SVEUČILIŠTE JOSIPA JURJA STROSSMAYERApsp.efos.hr/desktopmodules/distancelearning/images/psp/repository... · Nakon navedenih analiza mogla sam donijeti kona!nezaklju!ke na temelju

Upravljanje obiteljskim poduzećem

1

Sažetak

Magistarski rad ''Upravljanje obiteljskim poduzećem'' je moj završni rad na

poslijediplomskom studiju ''Poduzetništvo''. Ovaj rad se sastoji od nekoliko dijelova od kojih

su najvažnija dva dijela, a to su ''slučaj'' i ''analiza slučaja''. Učenje o poduzetništvu na temelju

analize slučaja je najbliži kontakt sa stvarnim poduzetničkim životom i već dugo godina

ustaljena metoda učenja na najprestižnijim svjetskim sveučilištima na kojima se uči o

poduzetništvu.

Dakle, svrha ovog magistarskog rada nije samo uspješno okončanje poslijediplomskog

studija nego i opis i analiza jednog stvarnog poduzetničkog slučaja koji će poslužiti nekim

novim generacijama studenata da čitajući ovaj rad dođu u što bliži kontakt s poduzetništvom.

U svom magistarskom radu sam opisala jedan stvarni slučaj malog obiteljskog

poduzetništva, Pekarsko-trgovački obrt ''Šarić'' iz Privlake.

Pekarsko-trgovački obrt ''Šarić'' su 1994. god. osnovali supružnici Ružica i Nikola

Šarić kada su u svojim kasnim četrdesetim godinama ostali bez posla zbog stečaja u

poduzećima u kojima su do tada radili. Nakon povijesnog opisa osnivanja i pokretanja ovog

poduzetničkog pothvata slijedi opis razmišljanja glavnih protagonista Ružice i Nikole,

njihovih poteškoća u poslovanju i načina na koji su organizirali poslovanje svog obrta. U

ovom opisnom djelu slučaja sam opisala:

1. proizvodni asortiman,

2. odnose s kupcima i dobavljačima,

3. načine distribucije,

4. konkurenciju,

5. tehnološku osnovu,

6. organizacijsku strukturu,

7. marketing,

8. financijske pokazatelje i

9. investicije.

Nakon toga slijedi analiza slučaja gdje sam detaljno analizirala sve činjenice i

okolnosti pod kojima je Pekarsko-trgovački obrt ''Šarić'' poslovao od svog osnivanja do danas.


2

Iza analize sam navela vlastite preporuke koje se temelje na zaključcima do kojih sam došla

nakon provedene analize slučaja.

Na kraju magistarskog rada sam priložila sve priloge i dokumentaciju koju sam

koristila tijekom opisa i analize slučaja.


3

1. Metodologija rada

Kako se u magistarskom radu opisuje stvarni poduzetnički slučaj Pekarsko- trgovački

obrt ''Šarić'', osnovna metoda koju sam koristila je intervjuiranje vlasnika i menadžera Ružice

i Nikole. Iz njihove priče sam najviše saznala o obrtu i svim problemima na koje su naišli

tijekom svoje poduzetničke životne faze. Osim intervjuiranja vlasnika obavila sam razgovore

i sa ostalim zaposlenicima u pekarsko-trgovačkom obrtu, te s pojedinim poslovnim

partnerima, odnosno s ponekim kupcima. Nakon razgovora izvršila sam uvid u poslovnu

dokumentaciju, te vizualni pregled pekarskog postrojenja, skladišta, voznih jedinica i ostale

pekarske opreme. Na temelju utvrđenih činjenica napravila sam SWOT analizu i Porterov

model konkurentskih snaga. Nakon toga sam generirala SWOT analizu na način da

međusobno usporedim snage, slabosti, mogućnosti i prijetnje kako bih utvrdila da li u

pekarsko –trgovačkom obrtu prevladavaju snage i mogućnosti nad slabostima i prijetnjama i

što treba učiniti da bi se slabosti preokrenulo u snage i prijetnje u mogućnosti. Također, kroz

Porterov model konkurentskih snaga sam istražila kakva je konkurentska pozicija obrta i

kolika je trenutna profitabilnost poslovanja. Nakon toga sam analizirala razinu poslovne

strategije. Da bi napravila ovu analizu prvo sam morala definirati misiju i ciljeve, te utvrditi

koje su strategije korištene tijekom dosadašnjeg poslovanja.

Nakon navedenih analiza mogla sam donijeti konačne zaključke na temelju kojih sam

napravila preporuke koje su se odnosile na probleme s kojima je Pekarsko-trgovački obrt

suočen.


4

2. SLUČAJ - PEKARA ''ŠARIĆ''

Početkom 1994. godine Nikola Šarić je sa velikim žaljenjem promatrao kako se

poduzeće u kojemu je radio cijeli svoj radni vijek počelo gasiti. Došlo je do privatizacije,

poduzeće ''Mlin – pekara'' dospjelo je u '' krive ruke ''. Počelo je ne isplaćivanje plaća,

imovina poduzeća je nestajala pod nerazjašnjenim okolnostima.

'' Sada znam da je došao trenutak da razmislim o svojoj i budućnosti svoje obitelji. U

mojim godinama teško je naći posao, obzirom na broj raspoloživog mladog kadra na birou

rada, bez obzira na sve moje kvalitete, a ako bi me netko i zaposlio pitanje je da li bi naknada

koju bi dobio bila dostatna da osiguram financijska sredstva za školovanje svojih dviju kćeri i

da nam osiguram pristojnu egzistenciju'', razmišljao je Nikola.

2.1. NIKOLINO RADNO ISKUSTVO

'' Sinko moj, najbolje ti je u životu biti pekar. Ako dođe do rata, barem nećeš biti

gladan'', govorio je Nikoli djed.

Po završetku pekarskog zanata 1966. god. Nikola se zaposlio u poduzeću ''Mlin –

pekara'' u Vinkovcima koje je , u to vrijeme, bilo jedino pekarsko poduzeće na cijelom

području Vinkovaca i okolice. U svojim najboljim godinama poduzeće je proizvodilo oko 16

tisuća komada kruha dnevno, te još toliko ostalih pekarskih proizvoda kao što su razna peciva,

burek sa sirom i mesom, krofne.

Nikola je počeo raditi na jednostavnijim poslovima, ali je vrlo brzo napredovao, te

postao jedan od '' glavnih majstora ''. Ništa mu nije bilo strano u tom poslu, uživao je u

najsloženijim poslovima od kojih su drugi uzmicali, kao što je npr. proizvodnja bureka

(prilog br.1).

'' Posao koji radim je predivan i dinamičan. Pod prstima mogu osjetiti kako tijesto

diše i živi. Što se tiče kvalitete proizvoda; želim dostići savršenstvo. Ništa što je manje od toga

me ne zadovoljava. Svaki zamjes tijesta za mene je novi izazov '', ponosno je govorio Nikola.


5

2.2. POVIJEST

Zajedno sa suprugom Ružicom, te 1994. godine, Nikola je odlučio pokrenuti svoj

vlastiti posao. Supruga Ružica je, do tada, radila u poduzeću ''Opskrba '', u Vinkovcima, koje

se bavilo prodajom mješovite robe na veliko i malo. Ružica je bila poslovođa u jednoj od

Opskrbinih trgovina. Poput ''Mlin – pekare'' i ''Opskrba'' je u to vrijeme proživljavala svoje

najgore trenutke. Bio je vidljiv kraj uspješnog poslovanja.

'' Da li se baviti pekarstvom ili otvoriti trgovinu?'', bilo je pitanje koje je mučilo

Nikolu.

Trgovinu je bilo prilično jednostavno pokrenuti, sa vrlo malo financijskih sredstava,

ali je konkurencija već tada bila toliko brojna da je pitanje da li bi trgovina kao obična

maloprodaja mješovite robe ikada i zaživjela.

'' Nije da sumnjam u ženine kvalitete ili epitet ''sposobnog trgovca'', ali ipak mislim da

ću lakše ja nju naučiti da bude pekarica nego ona mene zainteresirati za bilo kakav trgovački

posao. Ja sam, jednostavno, vjeran svojoj prvoj ljubavi: pekarstvu'', bio je odlučan Nikola.

Nikola je imao nešto malo ušteđevine, ali je znao da mu taj iznos nije dostatan za

pokretanje pekare.

'' Mogao bih otići u banku i zatražiti kredit, ali se nadam da neću biti prisiljen učiniti

taj korak jer ne vjerujem u bančine dobre namjere. Kamate su jako visoke i na kredit se čeka

jako dugo, a ja nemam vremena na pretek. Sa svojih 48 godina nisam baš u cvijetu mladosti.

Nikada nisam dizao kredite pa se nadam da neću morati ni sada'', govorio je Nikola

sumnjičavo.

U Privlaci, selu udaljenom 14 km od Vinkovaca (prilog br. 2), Nikolinom rodnom

mjestu, živio je Nikolin dobrostojeći ujak. Nikolina majka je umrla kada je Nikoli bilo 20

mjeseci, te je ujak preuzeo dobar dio brige o Nikoli budući da se Nikolin otac ponovno oženio

i zasnovao novu obitelj. Ujak je uvijek bio ''slab'' na Nikolu.


6

'' Naravno da ću ti pomoći'', ushićen je bio Nikolin ujak, '' drago mi je da si se obratio

meni. Moj sin je 700 km udaljen od mene. Ti si mi jedini ovdje. Bit će mi drago da tebi i

Ružici mogu ponuditi i dom. Ja i žena i tako živimo sami u ovoj velikoj kući, a nazad ima

toliko neiskorištenih prostorija da ćemo ti i ja lako te prostore pretvoriti u pekaru. Privlaka ti

je puno bolje rješenje od Vinkovaca. Tamo se već pootvaralo dosta pekara dok ovdje nema

niti jedne. Usput, ti si iz Privlake pa će te ljudi ovdje rado prihvatiti''.

Nikolin ujak se pokazao kao pravi dobročinitelj. Nije on bio samo financijski anđeo,

nego i udomitelj i Nikolina moralna podrška.

Kako je ujak svojedobno radio na rukovodećem mjestu u jednom poljoprivrednom

poduzeću u Privlaci, uživao je ugled te je bio nadaleko poznat i priznat. Svoja poznanstva je

iskoristio kako bi Nikoli pomogao u pronalasku tržišta, što i nije bio jednostavan posao.

'' Znao sam da na ujaka mogu računati, ali ovoliko stvarno nisam mogao niti sanjati.

Uvijek mi je pomagao, ali sada je nadmašio samog sebe'', oduševljeno je govorio Nikola.

Pekara je pokrenuta sa 30 % vlastitog novca i 70 % posuđenog (ujakovog) novca. U

pekari je osim vlasnika bilo uposleno još tri pekara. Proizvodili su kruh, pecivo i burek.

Nisu imali vlastitu maloprodaju već su sve proizvedene proizvode distribuirali

trgovinama na malo koje su proizvode prodavale krajnjim potrošačima.

To što nisu imali svoju vlastitu prodaju nisu doživljavali kao veliki nedostatak. Posao

je išao dobro. Nisu se bavili računicama tipa: kolika je zarada na kojem od proizvoda, tj. koji

su proizvodi profitabilniji od drugih, koji su kupci zastupljeniji od drugih, te kolika je njihova

čista zarada, ali su znali jedno: novca je uvijek bilo.

U roku od dvije godine uspjeli su ujaku vratiti sav posuđeni novac.

Posla je bilo sve više i više. Radilo se u dvije smjene, a nerjetko su im i kćeri i zet

priskakali u pomoć.

Osim navedenih proizvoda koje su proizvodili bavili su se i uslužnim pečenjem

prasaca, janjaca i šnicli za svadbe.


7

'' U doba sezone svadbi, od travnja do studenog, novac koji zaradim od uslužnog

pečenja mi je dostatan da pokrijem troškove plaća radnika'', računao je Nikola.

Došlo je vrijeme kada je Nikola morao donijeti još jednu važnu odluku: da li ići u

izgradnju vlastitog objekta ili iskoristiti ujakovu dobrotu pa ostati uz njega do svoje mirovine?

Ujakova je kuća bila lijepa i velika, ali se nalazila u mirnijem dijelu Privlake, malo po

strani, a za posao kojim se bavio Nikola je smatrao da mu je potrebna jako frekventna

lokacija.

''Nešto bi proizvoda uspio prodati i sam u noćnim satima u pekari da mi je pekara na

nekoj boljoj lokaciji. Mladi bi ljudi dolazili po noći i mogao bih im ponuditi proizvode onda

kada su najboljeg apetita'', razmišljao je Nikola.

2.3. NOVE INVESTICIJE

1998. godine Nikola je već uštedio dovoljno financijskih sredstava za početak

izgradnje novog objekta.

Kupio je plac na glavnoj cesti u Privlaci, pokraj najposjećenijeg privlačkog kafića i

vulkanizerske radnje.

Starija kći, koja je diplomirani inženjer građevine, izradila je projekat za izgradnju

objekta.

Bio je to objekat od 436,54 m2 prostora: prostor za pekarsku proizvodnju se sastojao

od 184,33 m2, trgovina 54,71 m2, stambeni prostor 197,50 m2 (prilog br. 3).

Radovi su započeli početkom 1999. godine.

Bila je to godina koja je obilježila i početak novih Nikolinih problema.


8

2.4. DISTRIBUCIJA PROIZVODA

U vrijeme kada je obrt pokrenut na ciljanom tržištu Vinkovaca i okolice bilo je oko 7

– 8 pekarni koje su, većinom, proizvode razvozili u lokalne trgovine koje su nadalje njihove

proizvode prodavale krajnjim potrošačima. One pekare koje su poslovale od prije imale su i

svoja vlastita prodajna mjesta što im je davalo određenu prednost nad onima koji su prodavali

isključivo posredstvom lokalnih trgovina. Vlastita prodaja je značila bolju, sigurniju i bržu

naplatu. Za svu prodanu robu posredstvom trgovina, pekarne su morale davati visoki rabat

trgovcima, od 20 – 25 %.

'' Boli me kad pomislim kako trgovci zarađuju ne puno manje nego ja na mom

proizvodu, a uložili su minimum sebe u proizvod, te za razliku od mene ne snose nikakav rizik.

Njihov je posao dodati kruh sa police kupcu, a ako je polica dostupna kupcima onda trebaju

samo izdati račun za njega'', žalosno je komentirao Nikola.

Trgovci su nerjetko kasnili s plaćanjem, a znalo se događati da se s pojedinim

trgovcima prekine poslovna suradnja, a da oni nikada ne plate zaostala dugovanja.

'' Ne mogu ni zamisliti kako ljudi mogu mirno živjeti znajući da su nekome ostali

dužni'', razmišljao je Nikola, ''najgore od svega je što su oni još i drski pa kažu:platit ću ti

kada budem imao novaca, a ako nikada ne budem imao neću ti nikada ni platiti''.

'' Ne vrijedi te ljude niti tužiti. Tužba bi koštala puno, a pitanje je kakav bi ishod bio.

Presuda bi sigurno bila u moju korist, ali ako se ne budem imao iz čega naplatiti sve pada u

vodu. Ti ljudi su se već pobrinuli da imovinu prebace na nečije ime''.

U pekarskoj industriji je još jako važna proizvodnja i prodaja bureka, kifli, kroasana i

ostalih proizvoda, osim kruha, jer je na tim proizvodima veća zarada (prilog br.4).

Rijetki su bili Nikolini kupci koji su htjeli prodavati ostale proizvode, iako ih je

Nikola u nekoliko navrata to bio molio: ''Pa barem probajte, ako zbog ničega, a onda da


9

obogatite svoju ponudu. Zbog bogate ponude pekarskih proizvoda dolazit će ljudi koji će

usput kupiti i neku drugu robu''.

Nisu bili zainteresirani iz razloga što im je rabat koji su dobivali za kruh bio dostatan

da pokriju plaće dviju radnica mjesećno, ovisno o količini prodanog kruha, naravno.

'' Rekli su mi da im se ne da mastiti ruke sa burekom za manju zaradu nego što imaju

na kruhu jer nikada ne mogu prodati toliku količinu bureka da bi se zarada mogla

poistovjetiti sa zaradom na kruhu, u kojem bi slučaju vrijedilo zamastiti ruke'', žalio se Nikola

razmišljajući postoji li ipak način da ih nekako nagovori.

2.5. KONKURENCIJA

Uporedo sa početkom izgradnje novog objekta počeli su Nikolini novi problemi.

Na tržištu Vinkovaca i okolice došlo je do pravog vala otvaranja novih pekarni. Ljudi

su uočili da se u tom poslu može dobro zaraditi i pekarne su se otvarale doslovno na svakom

koraku.

Uslijed povećane konkurencije, borba za tržište je bila sve oštrija. Pojedini pekari su

počeli davati još veće rabate trgovcima, zatim su počeli razmjenjivati kruh za brašno, a

cjenovna borba je bila toliko žestoka da se cijena kruha u pojedinim periodima spuštala i do

50 %, tj. ispod granice isplativosti.

Trgovci su izvrsno koristili konkurentsku borbu između pekara, te su tražili još veće

rabate, a sve su više kasnili i s plaćanjem.

Nikola je također bio prisiljen činiti razne ustupke trgovcima preko kojih je prodavao

kruh, te je u tom periodu iznos nenaplaćenih potraživanja dosegnuo 377.720,28 kn, (prilog

br.5.), što je bio udar na dotada ne narušenu likvidnost obrta.


10

Od ukupnog broja pekarni na području Vukovarsko-srijemske županije dvije su pekare

zauzimale najveći dio tržišta. Bile su to pekare ''Kvalitet'' i ''Cibalia''. Vlasnici tih pekara bili

su mladi ljudi od oko 35 godina, albanske nacionalnosti. Inače su pekarstvo i slastičarstvo

grane koje su tim ljudima najviše poznate, te su to poslovi koji su obilježili i njihova

pokoljenja.

Inače su albanske obitelji poznate po velikom broju članova, te su svi; i veliki i mali

bili uključeni u obiteljski posao. Oni su tada uveli i neke nove standarde u proizvodnju kruha i

ostalih pekarskih proizvoda. Uveli su, do tada, ne tradicionalno dnevno pečenje kruha koje je

od strane krajnjih potrošača bilo odlično prihvaćeno. Mnoštvo ljudi je, odlazeći sa posla kući

oko 15,00 sati, u te dvije pekare moglo kupiti kruh netom izišao iz peći. Nije to bilo lako

organizirati. Trebao je dvostruko veći broj raspoloživih pekara kako bi jedni radili u dnevnoj,

a drugi u noćnoj smjeni, zatim određeni broj ljudi koji će uvijek biti na raspolaganju za

transport kruha u trgovine, jer je ubrzo sve veći broj trgovina zahtjevao dnevno svježi kruh.

Nije to bilo lako, ali ni previše složeno za tako brojne obitelji kakve su bile te dvije.

Domaći pekari mogli su samo zbrajati troškove koje bi donijelo uvođenje još jedne

smjene, zapošljavanje duplog broja radnika, te određenog broja ljudi uvijek na raspolaganju

za transport kruha. Svima se to činilo preskupo i neisplativo.

2.6. TEHNOLOŠKI TRENDOVI

Svaka zarađena kuna odlazila je u nove investicije.

Oprema i strojevi su bili u fazi kada bi ih bilo dobro zamijeniti novom i modernijom

kako bi se mogao održati kontinuitet dobre kvalitete. Razvoj tehnologije je nametao nove

standarde.

Početkom 2000. godine Nikola je kupio jedan novi stroj, mješalicu, koji je znatno

popravio kvalitetu kruha. Stroj je koštao 10.000,00 DEM (prilog br.6).

Krajem 2001. godine pekara je preselila u novi poslovno stambeni objekt.

Prelaskom u novu pekaru promijenili su i dotadašnju peć za novu, veću i moderniju.

Dotadašnji plamenik koji je bio na naftu zamijenili su sa plinskim plamenikom koji im je

donio velike uštede. Od dotadašnjih 5.000,00 kn mjesećno troškova za naftu, troškovi za plin


11

su donijeli uštedu od cijelih 3.500,00 kn mjesećno. Ova investicija ih je koštala 88.400,00 kn

(prilog br.7).

Stvorili su uvjete za veću količinu proizvodnje, za ostvarivanje bolje kvalitete, ali

proizvodne količine su ostale iste, čak su povremeno imale tendenciju pada.

Jedan od kvalitetnijih pomaka u prodaji je ostvaren na način da se povećala prodaja

prema školama koje su dobri kupci jer naručuju više peciva, bureka, kroasana i krofni na

kojima je veća zarada nego na kruhu. Ujedno, škole su i pravodobno izvršavale obvezu

plaćanja računa.

2.7. PROŠIRENJE DJELATNOSTI

Početkom 2002. godine Nikola i Ružica su pokrenuli vlastitu maloprodaju u novom

poslovnom objektu. Otvorili su trgovinu mješovitom robom u kojoj su prodavali svoje

proizvode.

'' Konačno sam u situaciji da svojoj mašti mogu dati na volju'', govorio je Nikola, te

dodao '' sada mogu izložiti i prodavati sve ono što znam proizvesti, a ne samo, kao do sada,

šaćicu osnovnih pekarskih proizvoda. Sada mogu obogatiti svoju ponudu''.

Trgovina je bila prepuna raznim pekarskim proizvodima, te su ljudi dolazili vidjeti i

kupiti nešto novo, drugačije.

Osim pekarskim proizvodima trgovinu su upotpunili sa ostalim proizvodima široke

potrošnje kao što su igračke, mali dio sa garderobom, kao i mnoštvo ostalih prehrambenih

proizvoda.

'' Ne vjerujem da će netko htjeti doći kod mene po kruh ako ne može kupiti i sve ostalo

što mu je toga dana potrebno. Otići će kod Eve, koja uz trgovačku robu prodaje i kruh'', rekao

je Nikola, te dodao '' mi im moramo ponuditi sve, pa oni kupci koji od Eve pređu k nama

moraju kod nas pronaći sve što im je potrebno''.

Nije to bilo jednostavno realizirati, a pogotovo osmisliti organizacijsku strukturu rada.


12

Posla je i do tada za Nikolu i Ružicu bilo puno. Barem jedno od njih je uvijek moralo

biti na raspolaganju ukoliko bi netko donio prase na pečenje ili bi stiglo brašno i slično.

Trgovina je zahtijevala puno pozornosti.

''Osnovni cilj otvaranja i pokretanja vlastite maloprodaje je prodaja pekarskih

proizvoda, a ako bi trgovina ostvarivala 2 500,00 kn dnevno prometa, ja bih bio zadovoljan'',

rekao je Nikola.

Uposlili su jednu trgovkinju koja je radila u prvoj smjeni, od 6,00 – 13,00 sati, a ostalo

vrijeme, od 13,00 – 21,00 sat, u trgovini je radila Ružica.

Nikolin i Ružicin radni dan je trajao 24 sata.

''Bilo bi dobro da dan ima 25 sati, možda bismo onda stigli obaviti sve što smo si

zadali'', šalio se Nikola.

'' Zadnji puta sam na godišnjem odmoru bio 1993. godine dok sam još radio u ''Mlin-

pekari'', a sada ne smijem ni pomisliti kako bi to izgledalo da se jedno od nas dvoje razboli.

Zato svake jeseni Ružica i ja idemo u ambulantu po cijepivo protiv gripe, a i radnicima

platimo cijepljenje. Srećom, možemo se pohvaliti dobrim zdravljem'', rekao je Nikola.

2.8. ORGANIZACIJSKA STRUKTURA

U pekari trenutno radi dva pekara, Nikola, te jedna djevojka koja povremeno dolazi na

praksu, te ju Nikola ima u planu uposliti nakon što završi školovanje.

Poslovođa u pekari je Nikolin kolega sa kojim je radio još u ''Mlin pekari''. Ifa je

nedugo nakon što je Nikola osnovao svoj pekarski obrt došao sa molbom da ga Nikola zaposli

u svojoj pekari. Koliko je Ifa kvalitetan djelatnik govori i činjenica da je od trenutka kada je

prešao raditi kod Nikole dobio niz ponuda za posao (prilog, intervju, br.8).

U trgovini radi Silvana (prilog, intervju, br.9), mlada trgovkinja koja inače sa obitelji

živi u Privlaci, nedaleko od pekare. Ostatak radnog vremena u trgovini je Ružica.


13

I Nikolin i Ružicin radni dan započinje oko 4,00 sata kada i jedno i drugo, svatko u

svom kombiju, razvoze kruh po trgovinama.

Radni dan im, najčešće, prolazi tako da od velikog broja obveza pauza za ručak je

jedini trenutak kada imaju prigodu sjesti i odmoriti.

'' Znam se našaliti pa reći prijateljima kako je kod mene na stolu često lovački ručak.

Još ako to kažem lovcima onda se oni pitaju kako stignem ići i u lov kada vide da je moj radni

dan programiran. Kada im kažem da to znači: «tko što ulovi», onda ih i nasmijem'', šalio se

Nikola, te dodavao,''srećom me je još moja baka naučila kuhati, pa često i ja znam mojoj ženi

pokazati svoja kulinarska umijeća''.

Ružicin rad u trgovini se zna produžiti i do 22,00 pa i 23,00 sata.

'' Ako sam u trgovini do kasno onda je to dobar znak, a najčešće je tako jer kafić

pokraj nas u to doba tek se počinje puniti'', komentirala je Ružica.

''Dobro je ako preko dana uspijem malo odspavati'', govorio je Nikola, ''ali ako i ne

uspijem nije to najgore što mi se zna dogoditi. Najgora mi je nedjelja kada odspavam malo

duže, npr. do 6,00 sati, onda me sve boli od silnog izležavanja. Ja sam već u godinama kada

se čovjek mora baviti nekim aktivnostima kako bi održao kondiciju, a ne mogu ni zamisliti

boljih aktivnosti od pekarstva.''

Subotom se ide u nabavku najvećeg dijela robe za trgovinu. Nabavu robe obavljaju

kćeri i zet. Tijekom radnih dana u tjednu oni rade na svojim poslovima, ali vikendom se

maksimalno zauzimaju i nastoje rasteretiti Nikolu i Ružicu, koliko je to moguće.

Inače, većina odluka koje se donose, donose se uz prethodu konzultaciju sa kćerima i

zetom.

'' Oni uvijek rade razne analize i istraživanja. Ja to ne znam i nemam za to vremena,

ali mi dobro dođe kada mi oni argumentiraju zašto neka moja zamisao ne bi bila isplativa ili


14

da cijenu nekog proizvoda moram povećati ili imam prostora ići sa nižom cijenom'', kaže

Nikola.

'' Imam dva unuka, od 5 i 6 godina, te mi i oni već pomažu u pekari, pa i u trgovini.

Zbog njih uvijek imamo najbolju ponudu igračaka u trgovini, a i kritični su ako slučajno na

pizzu nismo stavili sve sastojke, baš onako kako to rade prave pizzerie''.

Knjigovodstveni dio posla obavlja Danilo Marinković, vlasnik knjigovodstvenog

servisa.

''Danilov posao je vođenje poslovnih knjiga, međutim za nas Danilo predstavlja

daleko više od običnog knjigovođe. On daje prijedloge, savjetuje nas. Naknada koju on traži

od nas je premala za sve ono što on za nas učini i koliko nam znači'', kaže Nikola.

'' Financijsku kontrolu poslovanja obrta redovito obavlja mlađa kći koja je, inače,

porezni inspektor, tako da smo rizike od nepredviđenih situacija sveli na najmanju moguću

mjeru. Ne kažem da se manjkovi ne mogu dogoditi, ali ako postoji kontinuitet kontrole onda

će loši utjecaji pravodobno biti prekinuti'', dodaje Nikola.

2.9. KUPCI

Kupci pekare su trgovine mješovitom robom, tri osnovne škole, te kupci koji kupuju u

Nikolinoj vlastitoj trgovini, tj. krajnji potrošači.

Promet pekare prema kupcima je podijeljen prema slijedećoj strukturi:

• tuđe trgovine 57 %

• škole 16 %

• vlastita prodaja 27 %

'' Najlakši posao je razvesti robu po trgovinama i tvoj je posao tu skoro završen, osim što

još moraš ispostaviti račun, ali mi je mučno kada ih svaki puta moram moliti da mi uplate moj

novac, a najčešće ovisim o njihovoj dobroj volji. Moj proizvod oni prodaju i unovče još isti


15

dan, a ja na novac moram čekati i po mjesec ili dva, a često se događa da mi nikada i ne

plate. Ako postavim strožije kriterije, toliko ima pekara koji su voljni preuzeti moje tržište, da

nisam siguran koliko je to pametno. Sad kada imam vlastitu prodaju malo sam hrabriji, pa tu

i tamo nagovijestim trgovcu prekid poslovne suradnje ukoliko mi ne plati robu, ali oni,

najčešće, uplate tek toliko da me malo umire, a onda je opet sve po starom'', kaže Nikola.

'' Osnovne škole su odličan posao. Oni meni kažu sa kojom količinom novca raspolažu

koji mjesec i koliko djece ja trebam nahraniti za taj mjesec. To obično bude iznos koji je

dostatan da djeci ponudim ono što oni najviše vole (pizze, kroasane...) , a ja ostvarim najbolju

zaradu, te, usto, imam i redovitu naplatu'', dodaje Nikola.

'' Vlastita trgovina je najbolja što se tiče naplate, jer mi je novac od prodaje

svakodnevno na raspolaganju. Najveći problem je procjeniti koliko će ljudi kojeg dana

potraživati mojih proizvoda. Teško je prognozirati, tako da mi pojedinih dana nedostaje

određenih proizvoda, a poneki dan mi ostane viška''.

U noćnim satima u pekaru dolazi omladina iz kafića, te se potražnja za

najprofitabilnijim proizvodima povećava iz dana u dan. Nerjetko se događa da se sve što se

proizvelo za vlastitu trgovinu, od pizza, kroasana, bureka, pogačica sa čvarcima, kifli sa

hrenovkom, proda po noći, tako da Nikola čim se vrati sa linije mora mijesiti novu turu kako

bi i trgovina raspolagala sa svježim i raznovrsnim dnevnim proizvodima. To nije nimalo

jednostavno jer tada Nikoli nitko od radnika ne može priskočiti u pomoć.

2.10. MARKETING

Kako se osnovni distribucijski lanac odnosio na trgovine na malo, dakle putem

veleprodaje, Nikola je smatrao da nikakav vid promidžbe putem medija i tiska ne bi pokazao

rezultata jer je jedino bilo bitno pridobiti vlasnike tih trgovina. Njih je bilo moguće pridobiti

na način da im se ponudi veći rabat. Čak ni kvaliteta proizvoda nije bila od presudnog

značaja. Uvijek, pa i danas, na tržištu je bilo pekara koji su bili voljni prodavati svoje

proizvode trgovcima po vrlo niskim cijenama nadajući se da će im velika količina proizvoda

to nadoknaditi. Kvantiteta, a ne kvaliteta, bio je njihov moto. Nikola se nikada nije mogao


16

pomiriti sa takovom situacijom na tržištu niti je svoj proizvod htio dati u bescjenje. Takva

Nikolina poslovna politika je rezultirala sve manjim i manjim proizvodnim količinama.

'' Radije neću ni raditi nego da radim bez zarade. Bilo je pokušaja da zajednički, svi

pekari sa naše županije, odredimo cijenu po kojoj ćemo prodavati, ali taj dogovor i ne zaživi

već ga neki počnu ne poštivati. Ne potraje to dugo. Pojedinci su i zatvorili svoje pekare jer

takvim načinom poslovanja nisu u stanju niti plaće isplatiti, a kamoli nešto drugo, ali šta to

vrijedi kad jedan zatvori, a dva nova ''nazovi poduzetnika'' krenu u osvajanje tržišta nudeći

odlične uvjete koji jedino idu na ruku trgovcima. I trgovcima je uvijek dobro sa takvim

pekarima kad oni ostvare bolju zaradu nego sam pekar. Ja im to i ne zamjeram i sam bih tako

razmišljao da sam na njihovom mjestu'', kaže Nikola.

Jedini vid promidžbe, koji je Nikoli uvijek bio bitan, je biti nazočan na svim kulturnim

manifestacijama u Privlaci i svim mjestima gdje se pojavljivao sa svojim proizvodima, kao

donator. Svake godine se održava manifestacija pod nazivom ''Dani kruha'', te je Nikola tada

darivao razne oblike kruha, peciva i ostalih proizvoda školama, crkvi i drugdje.

2.11. ISKORIŠTENOST OPREME

Danas proizvodni pogon radi samo jednu, noćnu, smjenu dok je tijekom dana potpuno

neiskorišten.

U pekarstvu se proizvodni kapaciteti mogu upotpuniti na način da se tijekom dana

također proizvode proizvodi koji se inače proizvode, a osim njih može se proizvoditi

tjestenina, razni kolači, tijesto za pite i slično, naravno uz uvjet da se osigura prodaja.

Dva dostavna vozila su iskorištena nekoliko sati dnevno, međutim su vozila u vrlo

lošem stanju i zahtjevaju česte popravke.

'' Nije da ja ne bih mogao kupiti novi kombi, ali sve mislim da ova dva mogu još dobro

poslužiti, a da ih i prodajem ne mogu za njih dobiti novca koliko oni meni vrijede, onda ih je

bolje ne prodavati'', razmišljao je Nikola.


17

2.12. INDUSTRIJA

Na području Vukovarsko-srijemske županije djeluje 78 poduzeća, odnosno obrta čija

je djelatnost proizvodnja kruha, peciva, te ostalih pekarskih proizvoda uključujući i

proizvodnju kolača i tjestenine *1.

Vukovarsko-srijemska županija broji 204 768 stanovnika *2

Od navedenog broja aktivnih sudionika u pekarskoj industriji gotovo 90 % se bavi

samo proizvodnjom kruha, peciva i bureka, a tek mali broj njih bavi se proizvodnjom kolača i

nešto veći broj proizvođača tjestenine .

Proizvodnja kruha i peciva tijekom godine broji se u tonama tako da je npr. 1998.

godine zabilježena proizvodnja i prodaja od 3 804 tone *3 na području županije.

Procjene govore da je dnevna količina potrošnje pekarskih proizvoda po stanovniku

0,30 kg *4.

Ciljano tržište proizvođača pekarskih proizvoda, poglavito kruha i peciva, odnosi se

najvećim dijelom na tržište Vuk.-srijemske županije zbog specifičnosti proizvodnog i

prodajnog procesa, tj. kontinuiteta i dnevnih potreba za tim proizvodima, tako da udaljenost

tržišta predstavlja ograničenje mogućnosti za zadovoljavanjem potreba potrošača i veće

troškove.

Ako se napravi jedna jednostavna analiza brojki, odmah na prvi pogled je vidljiv

problem skrivene pekarske proizvodnje, tj. ''crnog tržišta''.

O problemima u budućem razdoblju u pekarskoj industriji govori i podatak da se na

području Vukovarsko srijemske županije često događa da u obrtničkoj školi nema dovoljan *1 ‘’Obrtnička komora’’ *2 ‘’Državni zavod za statistiku’’ , www.dzs.hr, Popis stanovništva, kućanstava i stanova 31. ožujka 2001. *3 ‘’Statistička karta gospodarstva Vuk. srijemske županije’’, Ured za statistiku, 1999. *4 ‘’Novi pekar’’, veljača 2001., časopis za pekarstvo

http://www.dzs.hr/


18

broj kandidata za sastavljanje jednog razreda pekarskog usmjerenja*5, dok je, za usporedbu,

kandidata za frizere svake godine oko 120.

2.13. FINANCIJSKI POKAZATELJI

Prema Zakonu o porezu na dohodak*6 obrtnici moraju voditi Knjigu primitaka i

izdataka, te na kraju godine, uz poreznu prijavu, priložiti obrazac ''Pregled primitaka i

izdataka'' (prilog br.10) . U navedenom obrascu nalaze se podaci o primicima, tj. o

naplaćenoj realizaciji tijekom poslovne godine, kao i izdacima ali samo oni izdaci koje je

obrtnik platio tijekom godine. To znači da obrtnici nemaju obvezu sastavljanja bilance i

računa dobiti i gubitka, iz koje bi bilo vidljivo kakva je imovina, kakve su obveze, te kakav je

kapital. Isto tako, iz pregleda primitaka i izdataka nije moguće dobiti podatak o cjelokupnoj

proizvodnji i prodaji proizvoda tijekom godine, ukoliko svi nisu naplaćeni. Proizvodnja se

može kontinuirano povećavati, ali ako obrtnik ima problema sa naplatom iz njegovih

knjigovodstvenih izvješća povećanje proizvodnje i prodaje neće biti uočljivo.

Pekara ''Šarić'' tijekom svog rada nikada nije imala blokiran račun. Plaće djelatnika su

uvijek bile isplaćivane na vrijeme i nisu bile male.

''Nema dobrog posla od loše plaćenog radnika'', govorio je Nikola.

Dobavljačima je račun za isporučenu robu i obavljene usluge bio podmiren ili onda

kada je dogovoreno ili ranije. Čak i u periodima kada je pekara najviše problema imala sa

nenaplaćenim potraživanjima, a još nije imala vlastitu prodaju, te je ovisila o naplaćenoj

realizaciji, Nikola nije dopuštao da to njegovi dobavljači osjete. Najčešće je Nikola račun za

nabavku određene robe plaćao avansno, tj. unaprijed, što su njegovi dobavljači redovito

nagrađivali raznim popustima i povlasticama.

Dobavljača i za pekarsku djelatnost i trgovačku ima na pretek, te je Nikola često bio

posjećivan od strane trgovačkih putnika, tj. predstavnika tvrtki koje su nudile repromaterijal

*5 ‘’Obrtnička komora’’ *6 NN br. 27/00


19

za pekarstvo, kao i od strane predstavnika tvrtki koje su nudile trgovačku robu za Nikolinu

maloprodaju.

Knjigovođa Danilo je u knjigovodstvu pekare osiguravao podatke koje zakonodavac

nije niti tražio od obrtnika, ali je Danilo smatrao da bi za Nikolu bilo važno da raspolaže

određenim podacima koji bi mu mogli poslužiti i kao smjernice za daljnje djelovanje, te

ukazivati na povećanje određenog problema kao i na nužnost njegova rješenja. Tako je Danilo

ukazivao na sve zastupljeniji problem ne naplaćenih potraživanja. Sastavio je popis računa

koji nisu naplaćeni s danom 31.12.1998. godine (prilog br.11.) . Iznos ne naplaćenih

potraživanja u tom razdoblju je dostigao visinu od 123.852,07 kn. Stanje ne naplaćenih

potraživanja na dan 31.12.2001. godine bilo je, poražavajućih, 377.720,28 kn. Danas je stanje

ne naplaćenih potraživanja smanjeno na 243.156,65 kn (prilog br.12).

Maloprodaja danas ostvaruje oko 5.000,00 kn dnevno, a što bi uz 17 % marže, plaćeni

PDV-e, isplaćene plaće djelatnici Silvani, plaćene režije, te plaćeni porez na dohodak na kraju

godine, iznosilo 153.014,73 kn čiste dobiti godišnje.

Također, nije za zanemariti zaradu koju Nikola ostvari od prodaje direktno iz pekare u

noćnim satima. Dnevni promet je oko 700,00 kn, te ako odbijemo materijalne troškove i

porez, ovakav vid prodaje donosi čistu dobit od 84.098,34 kn godišnje.

2.14. SADAŠNJA STRUKTURA, MISIJA I CILJEVI

Predanost poslu i vjera u vlastite kvalitete utjecala je na opstanak pekare, te proširenje

djelatnosti i na trgovačku.

Trgovina danas ostvaruje promet od prosječno 5.000,00 kn dnevno.

Kako se trgovina i pekara nalaze na glavnoj, vrlo prometnoj cesti, nerjetko se događa

da ljudi iz drugih mjesta stanu i obavljaju kupnju potrebnih namirnica, tako da se ciljani

tržišni segment neprekidno povećava.


20

'' Kada je Ružica radila u ''Opskrbi'' mislio sam da je slučajno to što je trgovina u

kojoj je ona bila poslovođa ostvarivala najbolje rezultate. Sada vidim da je ona stvarno

rođena za taj posao. Ona zaista uživa u tom poslu'', komentirao je Nikola uspjehe svoje

supruge.

''Nerjetko se znamo natjecati tko će od nas više zaraditi koji mjesec. Samo, oduvijek je

ona bila financijer u našoj kući, te je sa novcem ona raspolagala. Ja sam zadnju plaću,

zvanično, primio 1993. godine dok sam još radio u ''Mlin-pekari'', a i tada sam ju imao samo

na putu do kuće'', šalio se Nikola.

''Često me ljudi pitaju zbog čega toliko puno radim kad imam dvije odrasle i dobro

situirane kćeri. Oni misle da je jedino sin poticaj da se čovjek u životu nečim bavi. Ja ne

mislim tako'', kaže Nikola. '' Kada sam započinjao sa poslom moj cilj je bio odškolovati kćeri.

Danas imam dva predivna unuka i moram se pobrinuti da njima osiguram pristojan život. Tko

zna, možda će se oni u životu htjeti baviti pekarstvom. Ja samo jedno znam; onoga trenutka

kad ne budem više mogao raditi vjerojatno će tada mom životu doći kraj, jer rad i stvaranje

su smisao mog života'', zaključuje Nikola.


21

2.15. KONCEPTUALNI OKVIR POKRETANJA OBITELJSKOG POSLA

Ljudska povijest puna je najčudesnijih postignuća u području ljudskih težnji; od

vrhunskih rezultata u sportu do junaštva u ratovima; od poduzetničkih financijskih uspjeha do

pobjeđivanja smrtonosnih bolesti te osobnih žrtava koje ljudi podnose da bi život učinili

podnošljivim onima koji su manje sretni. Unutarnja motivacija je ta koja jest, i koja je bila,

snaga što leži u pozadini svih ljudskih uspjeha i postignuća. Motivacija samo malo ovisi o

godinama, boji kože, rasi ili prilikama*7 .

Motivacija samog poduzetnika je ključni faktor u uspješnom vođenju poduzetničkog

pothvata. Motivacija je poželjna i za menadžere i za sve ostale djelatnike u poduzeću.

Menadžeri i vođe bi rekli da žele motiviraniji tim ili grupu, a poslodavci žele zaposliti

motiviranu osobu. Štoviše, zahtjevi poslodavaca još su veći – osoba koju oni traže trebala bi

biti samomotivirana. Nadalje, postoji motivacija stavovima, motivacija nagrađivanjem i

motivacija odgovarajućim okruženjem. Kod Nikole je najizraženija motivacija njegovim

osobnim stavovima. On je, iako u kasnim 40-tim godinama, bio izuzetno motiviran kako bi

dokazao svoje samopouzdanje, vjeru u sebe i stav o životu. Njegov osnovni motiv bio je da,

iako je u svom bivšem poduzeću, kao i većina ostalih radnika bio ''otpisan'', dokaže da mu

godine nisu prepreka u ostvarivanju cilja, a koji je bio osigurati egzistenciju sebi i svojoj

obitelji. Nikolinu motivaciju poticala je vjera u sebe i njegov osobni stav da su rad i staranje

smisao njegovog života. Nadalje, i motivacija nagrađivanjem za njega je izuzetno bitna i on je

obilato primjenjuje u odnosu prema svojim radnicima kroz plaće i dodatno nagrađivanje za

njihovu požrtvovnost u radu. Motiviranje odgovarajućim okruženjem je naručito izraženo jer

se u ovom malom obrtu svi osjećaju kao dio obitelji.

Još jedan od načina kako Nikola dodatno motivira svoje djelatnike jeste i njegovo

nastojanje da svojim sudjelovanjem u svim poslovnim aktivnostima obrta bude uzor ostalim

djelatnicima.

U posljednje vrijeme u Hrvatskoj broj malih poduzeća raste te ona postaju sve

značajnija u ukupnom gospodarstvu i brojem i udjelom u strukturi gospodarskih subjekata.

Prema podacima Zavoda za platni promet Hrvatske iz 1997. godine od ukupnog broja

poduzeća u 1989. godini 37,4 % su mala poduzeća, 37,1 % srednja poduzeća i 25,5 % velika

poduzeća. U 1990. godini udio malih poduzeća se povećao na 70,7 %, a udio srednjih se *7 ‘’Motivirani za uspjeh’’, Richard Denny, Zagreb, 2000.


22

smanjio na 15,5 % dok se udio velikih smanjio na 13,8 %. 1995. godine udio malih poduzeća

je narastao na, čak, 95,9 %, udio srednjih poduzeća je opao na 3,0 %, a udio velikih poduzeća

se smanjio na 1,1 %*8.

Godina: Mala (%) Srednja (%) Velika (%) Ukupno

(%)

1989. 37,4 37,1 25,5 100

1990. 70,7 15,5 13,8 100

1995. 95,9 3,0 1,1 100

Iz prikaza je vidljivo kako je uslijed usmjerenosti gospodarske politike na tržišnu

ekonomiju i slobodno poduzetništvo broj i udio malih poduzeća rastao dok je broj srednjih, a

posebno velikih poduzeća naglo smanjen.

U Hrvatskoj je najviše poduzeća s jednim do pet zaposlenih ili 83,5 %, zatim onih sa

šest do deset zaposlenih 10,2 %, te onih sa jedanaest do četrdeset i devet zaposlenih 6,3 %.

U financijskim rezultatima svih poduzeća u Hrvatskoj mala poduzeća zauzimaju

približno 31 %, zapošljavaju 30 % od svih zaposlenih u gospodarstvu zemlje, ostvaruju više

od 30 % prihoda i dobiti, snose, čak, 50 % poreza na dobit cijelog gospodarstva, a samo 20 %

njih iskazuje gubitak.

Iz svega navedenog, kao i iz pokazatelja koji se odnose na mala poduzeća u zemljama

Evropske unije, a koji su vrlo slični pokazateljima u Hrvatskoj, jasno je koliko je značenje

malih poduzeća u zemljama razvijenog tržišnog gospodarstva.

Pekarsko-trgovački obrt ''Šarić'' se u potpunosti uklapa u sve navedene pokazatelje i u

njemu je riješen problem samozapošljavanja za vlasnike i zapošljavanja za ostalih troje

radnika. Osim toga obrt nikada nije iskazao negativan poslovni rezultat, a u Vukovarsko-

srijemskoj županiji zajedno sa ostalim obrtima i malim poduzećima predstavlja izuzetno

važan ''kotačić'' gospodarskog razvitka jer srednja i velika poduzeća imaju minimalni udio u

gospodarskom razvoju zbog velikog broja stečajeva i likvidacija.

Uvriježeno je bilo mišljenje kako se kod promjene posla teži uspostavljanju rutine na

novom radnom mjestu da bi ono postalo blisko i uobičajeno. Pri mijenjanju procesa ili ustroja *8 ‘’Poduzetnički menedžment’’, Jadranka Deželjin, Josip Deželjin, Marčelo Dujanić, Hrvoje Tadin, Vidoje Vujić, Zagreb, 1999., poglavlje VII


23

u organizaciji nastoji se ovladati novinama i naći sigurno mjesto u tome. Na promjenu se

gledalo kao na povremenu nužnost koja je prvenstveno donosila razdoblje meteža, da bi se

opet vratili blaženoj rutini. Ovaj pogled više ne vrijedi. Promjena je jedina stvar u budućnosti

koja je posve izvjesna. Alvin Toffler, pišući kasnih 60-tih, predvidio je, kako on to naziva,

''treći val'': postindustrijsko društvo s povećanom stopom promjena u kojem je svaka

prilagodba novoj situaciji privremena budući da je slijedeća promjena već na putu*9.

I Nikola je 27 godina ''uživao'' u blaženoj rutini, a od velike promjene 1994. godine,

kada je uplovio u poduzetničke vode prilagođavanje promjenama postala je njegova

svakodnevica. Iako je bilo teško prihvatiti promjene kao stil života i nakon početnih otpora

prihvatio je promjene kao norme, kao pozitivnu silu i kao nov manevarski prostor. Promjenio

je okruženje, spoznao je da obrt neće moći ostati na razini samozapošljavanja, da neće moći

proizvoditi samo onoliko koliko ga zadovoljava nego će morati razvijati obrt i spremno

dočekivati sve promjene koje mu nameće poduzetničko okruženje.

Ideja je jedan novčić od deset novčića. Možda jedna od stotinu postane veliki, stvarno

veliki business, a jedna od deset do petnaest postane visoko potencijalni business. Kompletna

transformacija jedne ideje u istinsku mogućnost je poput procesa u kojem se gusjenica

pretvara u leptira*10.

Pekarsko-trgovački obrt ''Šarić'' je osnovan na temelju potrebe njegovog osnivača i

vlasnika za samozapošljavanjem i osiguranjem primjerene egzistencije za njegovu obitelj

nakon što je ostao bez posla u poduzeću u kojem je do tada radio. Obrt nije doživio nagli rast i

razvoj iako je evidentno da je određeni rast izražen u povećanju kapitala i investiranju. Razlog

ovakvom ograničenom rastu je u glavnom motivu njegovog osnivača za pokretanje obrta

samo radi vlastitog zapošljavanja i osiguranja primjerene egzistencije za obitelj. Idući razlog

ograničenog rasta je u tome što su generacijski nasljednici tj. kćeri u vrijeme pokretanja

poduzetničkog podhvata već imale jasnu viziju svog životnog opredjeljenja, a vlasnikovi

unuci su premali da bi se aktivno uključili u poslovanje obrta. Međutim, postoji realna

mogućnost da obrt, obzirom da je do sada uspješno poslovao, i nadalje tako posluje i opstane

za vrijeme u kojem bi se netko od kćeri ili zetova opredjelio za obiteljski business, ili dok ga

unuci budu spremni preuzeti.

Kao potvrda ostvarenja ove mogućnosti može se navesti primjer poduzetnika Mladena

Cveka (46 godina) iz Donjeg Kraljevca u Međimurju koji je 1987. godine napustio sigurnu

*9 ‘’Menadžer 21. stoljeća’’, Di Kamp, Tehnike rukovođenja za novi milenij, Zagreb, 2000., poglavlje IV *10 ‘’New Wenture Creation’’, Enterepreneurship For The 21. st. Century, Jeffry A. Timmons, 1999.


24

državnu službu i mjesto načelnika Centra za obavješćivanje i uzbunjivanje u Čakovcu i

pridružio se svom ocu Vjekoslavu u vođenju privatnog pekarskog obrta. Kao diplomirani

elektrotehničar položio je dodatne stručne predmete i zatim ispit za KV pekara, a kada je

iduće godine otac umirovljen, Mladen je preuzeo obiteljski obrt s tradicijom od 1924. godine,

upustivši se tako u rizik privatnog poduzetništva. Od malog obiteljskog poduzeća u kojem su

radili on i otac i pomagala njegova supruga Ana, a mama Mira je bila u prodavaonici, 1990.

godine Mladen je utemeljio tvrtku ''Pekara Cvek'' d.o.o., postupno se razvijali a danas

zapošljavaju 60 stalno zaposlenih djelatnika (vidi prilog br.13).

Poduzetništvo dolazi u svim veličinama, u različitim vremenima, oblicima, religijama,

bojama i povijesnim okosnicama. Za poduzetništvo ne postoji jedan jedinstveni profil ili

psihološki šablon. Poduzetničko razmišljanje može dovesti do nastajanja velike i čvrste

kompanije koliko god da je ona malo poduzeće. Najuspješniji i najpoznatiji poduzetnici su

imali jednu osobnu strategiju koja im je pomogla da ostvare svoje snove i ciljeve, a to nisu

uvijek postizali u samome startu nego kroz brojne uspone i padove, te poučeni na vlastitom i

tuđem iskustvu*11.

Bez obzira na ograničeni rast i razvoj pekarsko-trgovačkog obrta osnivač i vlasnik

Nikola Šarić je tijekom poslovanja mijenjao svoje poduzetničko razmišljanje odnosno je

dobro uočio potrebu da svoj obrt mora širiti kako bi opstao i uspješno poslovao. Sukladno

tome Nikola je izgradio novu proizvodnu zgradu, investirao u novi proizvodni pogon, te

proširio djelatnost i na trgovinu. Iz navedenog slučaja može se zaključiti da je poduzetnik

Nikola Šarić imao vlastitu strategiju koja se zasnivala na njegovoj upornosti, marljivosti,

ekonomičnosti i predanosti radu.

U posljednjih četrdeset godina broj obiteljskih business-a u USA se povećao za 1400

% i nadalje ima tendenciju rasta. Rast poduzetništva i obiteljskog businessa definira se kroz

želju vlasnika da imaju nešto svoje i da imaju veću kontrolu nad svojim životom i svojim

radom. Preko 80 % bussinesa u USA su osnovani kao obiteljski business, a u Europi se taj

postotak kreće od 52 % ( Nizozemska) do više od 80 % (Njemačka i Austrija). Nadalje,

obiteljska poduzeća su osnovni izvor rasta zapošljavanja u USA i Zapadnoj Europi,

zapošljavaju preko 50 % ukupnog radnog stanovništva i obuhvaćaju oko 40 % nacionalnog

dohotka.

*11 ‘’New Wenture Creation’’, , Jeffry A. Timmons, 1999.


25

Statistike za obiteljski posao pokazuju da oni nikako nisu beznačajni već naprotiv

obiteljski posao vrlo lako može postati multinacionalna korporacija. U časopisu Fortune

načinjena je lista najpoznatijih svjetskih kompanija koje su nastale kao obiteljski poslovi,

Michelin u Francuskoj, Tetrapak i IKEA u Švedskoj, Lego u Danskoj, Fiat, Olivetti i

Benetton u Italiji, C&A i Heineken u Nizozemskoj, Cadbury Schweppes, Marks&Spencer i

Guinness u UK, Mars, Anheuser-Busch, Beschtel i Seagram u Sjevernoj Americi, te Swire

Group i Hyundai u Aziji*12.

Osim što je pekarsko-trgovački obrt ''Šarić'' osnovan radi samozapošljavanja i

osiguranja primjerene egzistencije za obitelj, osnivač i vlasnik Nikola Šarić je imao potrebu

da iskoristi svoje znanje i iskustvo te kroz pokretanje vlastitog businessa stekne poslovnu

neovisnost i bolju kontrolu nad svojim životom.

Da bi postao uspješan osnivač - manager mora razmišljati i gledati unaprijed, odnosno

mora planirati za budućnost. Planiranje je jedna od najtežih aktivnosti koje management u

malim poduzećima treba raditi. Osnova tog planiranja jeste spoznaja gdje poslovanje ide i

kako tamo doći. Treba pronaći investitora ili onoga tko će posuditi novac koji je potreban za

uspjeh. Plan predviđa usklađivanje aktivnosti, informacija, aktivnosti za prilagođavanje

promjenama i delegiranje posla. Dobro razvijen plan mora sadržavati ljude s novcem koji su

voljni investirati u business, vodić za osnivača i managera za operativne poslove, davati upute

i motivaciju zaposlenicima i učiniti okruženje atraktivnim za potrošače i buduće zaposlenike.

Mnogi osnivači – manageri malih poduzeća zanemaruju planiranje zato što su više posvećeni

aktivnostima od danas do sutra te zbog toga nemaju vremena za planiranje, zatim boje se

problema i slabosti koje planiranje mora prikazati, imaju nedostatak znanja za planiranje ili

smatraju da buduće promjene jednostavno ne mogu planirati. Planiranje zahtjeva originalno

razmišljanje, oduzima vrijeme i teško je za raditi, ali pomaže u dobivanju prednosti uslijed

dobrih mogućnosti, te omogućava bolje svladavanje neočekivanih problema.

Razlikuje se nekoliko vrsta planiranja od čega su najznačajnije tri vrste: strateško

planiranje koje obuhvaća formuliranje misije poduzeća i utvrđivanje stvarnih potreba kako bi

se ostvarili ciljevi, te određuje strategije u kojima su razrađene metode koje će se koristiti radi

ostvarivanja tih ciljeva. Operativno planiranje treba voditi brigu i podržavati strateško

planiranje i odrediti operativne aktivnosti u poslovanju. Ono obuhvaća: poslovnu politiku,

metode, procedure i brigu o budžetu. Ovo uključuje sve operacije sveukupne operacije u

*12 ‘’Family Business’’, Human Dilemmas in the Family Firm, Manfred Kets De Vries, 1996, Chapter 1


26

poslovanju, uključuje izbor njihove lokacije, planiranje operacija i tehnološke podrške, širenje

ponude izvora za robe i materijale, planiranje osobnih potreba, formiranje pravne i

organizacijske strukture, definiranje ciljanog tržišta i vremenski razgraničiti operacije.

Financijsko planiranje uključuje procjenu prihoda i rashoda, predviđanje potrebnih

investicijskih sredstava i definiranje izvora novca. Prihodi i troškovi trebaju biti procjenjeni

tako da osiguraju izvodivost predviđenih poslovnih planova. Procjene trebaju biti utemeljene

na primjeru prve godine poslovanja kao i na tipično dobroj godini na temelju čega investitori

mogu pretpostavljati rizik gubitka. Također procjene bi trebale obuhvatiti osobne potrebe

tijekom prijelaznog perioda. Konačno, moraju biti određeni izvori financiranja koji mogu biti

vlastiti ili tuđi (financijski anđeli ili bankarske institucije)*13.

Vlasnik i osnivač obrta, Nikola Šarić, je tip poduzetnika koji je u poslovanju više

pozornosti posvećuje operativnim poslovima dok je upravljanju i planiranju pristupao dosta

neformalno, a što je inače karakteristika za poduzetnike u prvim fazama životnog ciklusa

poduzeća. Ovo je još jedan od razloga zašto je obrt ograničeno rastao i nije se daleko

odmaknuo od start-up faze. Međutim, ne može se reći da osnivač i vlasnik obrta nije imao

određene planove za razvoj. Kada je zaključio da je stagnacija u poslovanju opasna za

opstanak promijenio je poslovnu strategiju i načinio neformalne planove pomoću kojih je

izgradio novi objekat radi povećanja frekventnosti lokacije, unaprijedio tehničku i tehnološku

podršku i proširio poslovanje na trgovačku djelatnost. Također, od ovog zadnjeg plana o

proširenju poslovanja na trgovačku djelatnost je realiziran samo prvi korak, a u tom

Nikolinom planu je prdviđeno otvaranje drugih vlastitih prodajnih mjesta, odnosno daljnji rast

i razvoj obrta.

Više od 90 % poslovne populacije u USA nastalo je iz malih businessa. Više od 35

mil. ili 1/3 U.S. kućanstava je uključena u neki novi ili mali business. Zašto je tako puno ljudi

započelo sa vlastitim poslom? Više je razloga za to:

• poduzetništvo je način da se napravi karijera,

• poduzetništvo doprinosi zdravom načinu života,

• poduzetništvo je način kako ispuniti svoj život.

Poduzetništvo je postalo novo izvorište za legende, superzvijezde i heroje. Poduzetnici

*13 ‘’Small Business Management’’, An Entrepreneur’s Guide to Success, Megginson, Byrd, Scott, Megginson, Chapter 6, 1997


27

imaju vrlo trnovit put do uspjeha, ali oni uživaju u rješavanju problema i ostvarivanju ciljeva

koje su si zacrtali u svom businessu. Konačno, oni imaju jaku želju da budu sami sebi šefovi,

da imaju potpunu kontrolu svoga života i rade ono što žele. Oni trebaju neovisnost te im je

stoga često teško delegirati autoritet na druge. U većini poslova mogućnosti poduzetnika i

njegovo znanje i vještine koje su mu potrebne za sam start – up postaju nedovoljne kada dođe

do faze rasta pa to uzrokuje određene krize u poslovanju i tada je jako važno da je poduzetnik

svjestan svojih nedostataka*14.

Nikola je prije pokretanja obrta imao odgovarajuće tehničko znanje i radno iskustvo u

proizvodnom procesu međutim kako se posao razvijao on je i dalje interes usmjeravao na

operativne poslove, a zanemarivao je sve ono što se odnosi na upravljanje, planiranje,

usavršavanje i istraživanje, uslijed čega se obrt slabije razvijao i upao u poteškoće vezane uz

likvidnost.

*14 ‘’Growing and Managing an Entrepreneurial Business’’, Kathleen R. Allen, 1999, Chapter 1


28

3. ANALIZA SLUČAJA

3.1. Povijesni prikaz

Pekara ''Šarić'' je proizvodno-trgovački obrt u vlasništvu Nikole Šarića. Obrt je

započeo sa radom 1994. godine, nakon što je Nikola, poslije dugogodišnjeg rada u pekarskom

poduzeću ''Mlin-pekara'', osjetio da se poduzeću bliži kraj, te da mora naći rješenje koje će

njemu i njegovoj obitelji osigurati pristojnu egzistenciju. Tražio je način da osigura

financijska sredstva za školovanje svojih dviju kćeri koje su u to doba bile na fakultetu.

Obrt je bio smješten u selu Privlaka, u iznajmljenom prostoru, tj. u dvorištu kuće

Nikolinog ujaka. Zajedno sa svojim ujakom, Nikola je izvršio adaptaciju prostorija, koje je

ujak namijenio za pekaru, sa vrlo malo financijskih sredstava. Ujak je Nikoli i njegovoj

supruzi Ružici ponudio i smještaj u vlastitom domu, te je u pokretanju pekare sudjelovao sa

70 % vlastitih financijskih sredstava. Od Nikole je tražio samo povrat glavnice, ne i kamata.

Također, Nikolin ujak nije tražio niti naknadu za korištenje poslovnih prostorija.

U prve četiri godine poslovanja pekara je ostvarila vrlo dobre rezultate tako da je

Nikola, u tom razdoblju, uspio vratiti posuđeni novac svom ujaku i osigurati dovoljno

financijskih sredstava za početak izgradnje vlastitog proizvodno- trgovačkog i stambenog

objekta na puno boljoj, frekventnijoj lokaciji no što je bila do tada.

Jedini način distribucije, nekoliko osnovnih pekarskih proizvoda koje je pekara u to

vrijeme proizvodila, je bio prodaja proizvoda trgovinama mješovitom robom.

1999. godina je obilježila nagli porast konkurencije u pekarskoj industriji, a s tim u

vezi i nove probleme. Povećanje ponude pekarskih proizvoda dovelo je do nemilosrdne borbe

za tržište, do spuštanja cijena ispod granice isplativosti, do sve većih zahtjeva za povećanim

rabatima od strane trgovaca, te do povećanja ne naplaćenih potraživanja, a što je za pekaru

''Šarić'' značilo udar na dotada ne narušenu likvidnost.

Osim ovih problema bilo je i drugih problema vezanih za distributere, tj. trgovce. Oni

su htjeli prodavati samo dio Nikolinih proizvoda, tj. one proizvode koji su njima donosili

najbolju zaradu i koje je bilo najjednostavnije prodati.


29

Sav zarađeni novac Nikola je usmjeravao na modernizaciju, tada već zastarjele

pekarske opreme, te na izgradnju vlastitog objekta. Kupljena je modernija pekarska oprema

koja je, ujedno, omogućavala i veće proizvodne kapacitete, ali se proizvodnja nije povećavala,

čak je u pojedinim periodima imala tendenciju pada.

Zbog prethodno navedenih problema Nikola je bio prisiljen tražiti nove načine

distribucije svojih proizvoda. Jedan od novih načina distribucije je bio prodaja proizvoda

osnovnim školama, a što je za Nikolu značilo proizvodnju i prodaju najprofitabilnijih

proizvoda, te sigurnu naplatu.

Osim prodaje školama Nikola je, početkom 2002. godine, uz veliku podršku supruge

Ružice, proširio djelatnost i na trgovačku, u sklopu novog objekta, te osim prodaje pekarskih

proizvoda počeo se baviti i prodajom robe široke potrošnje. Najveći dio posla oko trgovine

preuzela je supruga Ružica koja je do 1994. godine bila uspješan poslovođa u jednoj trgovini

u sklopu vinkovačkog poduzeća ''Opskrba''.

Od trenutka otvaranja trgovina je neprekidno bilježila porast prometa, tako da danas

trgovina ostvaruje prosječan promet od 5.000,00 kn, a što predstavlja dvostruko više od

iznosa sa kojim se Nikola zadovoljavao u svojim procjenama i željama.

Pored prodaje pekarskih proizvoda putem vlastite prodaje povećavala se i prodaja

proizvoda u sitnim noćnim satima direktno iz pekare, budući da se novi prostor, koji je useljen

koncem 2001. godine, nalazio na vrlo frekventnoj lokaciji pokraj najposjećenijeg privlačkog

kafića i vulkanizerske radnje i to na glavnoj cesti.

Otvaranje vlastite trgovine za Nikolu je predstavljalo daleko više od još jednog načina

ostvarivanja zarade. Bio je to prostor u kojem je Nikola mogao ponuditi široku paletu svojih

proizvoda i pokazati svoje kreativne potencijale. Vrlo je brzo Nikola uvidio rezultate svog

rada i truda, te vjere u sebe i svoj veliki potencijal. Trgovina je bivala posjećena od strane

ljudi koji su dolazili gledati i diviti se Nikolinim kreacijama. Kako se trgovina nalazila na

glavnoj cesti ljudi bi stali obaviti kupnju potrebnih namirnica, iako nisu bili iz Privlake već iz

susjednih sela, tako da se ciljani tržišni segment neprekidno povećavao.


30

Vlastita trgovina za Nikolu je predstavljala, u određenoj mjeri, sigurnost u dijelu

gubitka distribucijskih lanaca koji su Nikoli samo zadavali glavobolje. Bilo je lakše izgubiti

određeni dio tržišta i boriti se sa ne naplaćenim računima, do tada, nego nastaviti poslovnu

suradnju koja je samo produbljivala Nikolinu agoniju.

Koliko god bio zadovoljan postignutim Nikola je bio svjestan snage konkurencije koja

je neumoljivo koračala ka naprijed ostavljajući sve ostale proizvođače daleko iza sebe.

Naročito se ističu dvije pekare: ''Cibalija'' i ''Kvalitet'', čiji su vlasnici imali dovoljno

organizacijskih sposobnosti uvesti, do tada ne tradicionalnu, dnevnu proizvodnju kruha, osim

već postojeće noćne.

Danas Nikola razmišlja kako se suprotstaviti nadmoćnoj konkurenciji, kako stvoriti

preduvjete za uspješnu konkurentsku borbu, te omogućiti rast i razvoj svoje pekare.


31

3.2. SWOT analiza

Interne snage i slabosti

SNAGE:

• kompetentnost

• adekvatna financijska sredstva

• dobar bonitet

• dobar tržišni položaj

• dobra tehnološka osnova

• troškovna prednost

• inovativne sposobnosti

• širok proizvodni asortiman

Radivši cijeli svoj radni vijek u pekarskom poduzeću Nikola je stekao

golemo radno iskustvo, te vještine potrebne za uspješno obavljanje pekarskog posla. Radio je

na svim poslovima, od najlakših pa sve do najtežih kao što je proizvodnja bureka. Nije

uzmicao od posla već naprotiv, trudio se steći znanje i vještine tako da Nikola danas može

konkurirati najkreativnijim ljudima u svojoj struci.

Nikola je, pored svih problema vezanih za naplatu potraživanja i tržište, općenito,

našao načina kako da zatvori financijsku konstrukciju vezanu za izgradnju objekta i

modernizaciju tehnologije. Danas je objekat u koji su bila uložena golema financijska sredstva

u potpunosti dovršen, te useljen, trgovina je pokrenuta, također sa vlastitim financijskim

sredstvima, te danas i ona ostvaruje zadovoljavajuće rezultate, distribucijski lanac je proširen i

na prodaju proizvoda osnovnim školama, prodaji direktno iz pekare u noćnim satima, te se

počeo smanjivati iznos ne naplaćenih potraživanja. Sve to govori u prilog činjenici da je danas

Nikola ponovno financijski spreman krenuti u nove investicije.

Sve dosad postignuto Nikola je financirao vlastitim sredstvima, ili posuđenim

sredstvima od svog ujaka. Nikada nije digao kredit u banci za realizaciju svojih poduzetničkih

ideja. Pekara od samog osnivanja nikada nije bila dovedena u situaciju da su joj dobavljači ili


32

državne institucije blokirale račun, tj. stavili zabranu raspolaganja novčanim sredstvima dok

ne namire svoja potraživanja. Uvijek je Nikola nastojao platiti obveze ili unaprijed ili u

zadanim rokovima. Plaće radnicima su također uvijek isplaćivane redovito i na vrijeme.

Koncem 2001. godine pekara je preseljena na novu, vrlo frekventnu lokaciju. Nalazi

se na glavnoj cesti, pokraj najposječenijeg privlačkog kafića i vulkanizerske radnje. Dobra

mikrolokacija rezultira svakodnevnim povećanjem tržišnog udjela, kao i povećanjem dnevnih

prometa u trgovini i pekari.

Uporedo sa izgradnjom objekta Nikola je ulagao u opremu i postrojenja, te vodio

računa o napretku tehnoloških ostvarenja. Stvorio je uvjete za bolju kvalitetu proizvoda, za

povećanje proizvodnih kapaciteta, kao i smanjenje troškova proizvodnje.

U najtežim trenucima, kada je naglo povećanje konkurencije donijelo nemilosrdnu

borbu za tržište, smanjenje cijena pekarskih proizvoda ispod granice isplativosti, te su neki

proizvođači i odustali jer nisu mogli isplatiti plaće radnicima, Nikola je otpustio jednog

radnika te sa dvojicom preostalih radnika nastavio kontinuitet proizvodnog procesa, što drugi

nisu bili u situaciji ukoliko nisu sami bili pekari.

Od samog pokretanja vlastitog posla, unatoč tome što su rezultati poslovanja bili na

zavidnoj razini, Nikola je bio nesretan što nije imao prigodu pokazati sav svoj kreativni

potencijal. Neprekidno je težio inovacijama. Zajedno sa poslovođom u svojoj pekari radio je

na inovaciji proizvoda, te je njegov trud i silna želja za dokazivanjem rezultirala povećanjem

tržišnog udjela, te neprekidnim povećanjem prometa i uspjeha vlastite trgovine.

Danas Nikola proizvodi široku paletu raznih pekarskih proizvoda. Ljudi dolaze gledati

i diviti se proizvodima, te zbog bogate ponude pekarskih proizvoda ostvaren je kontinuitet

prodaje i ostalih proizvoda kojima je opskrbljena trgovina.

SLABOSTI:

• nejasna strategija razvitka i cilj poslovanja

• nedostatak upravljačkih znanja


33

• loše istraživačko razvojne mogućnosti

• zagušenost operativnim problemima

• zastario vozni park

• generacijski kontinuitet

Unatoč tome što je pekara imala u svom razvojnom procesu uzlaznu

putanju, te što se neprekidno nešto događalo, Nikola nikada nije htio razmišljati gdje će se

pekara nalaziti za dvije ili pet godina, što on zaista želi, te koja je njegova vizija razvoja. Cilj

koji ga je vodio u samoj početnoj fazi je bio odškolovati svoje dvije kćeri, danas je cilj

osigurati unucima pristojnu egzistenciju. Niti u jednom trenutku Nikola ne daje naslutiti kako

on misli osigurati ostvarenje navedene želje. Razvoj poslovanja pekare je nešto što on smatra

logičnim ukoliko se sam dovoljno angažira na proizvodnim poslovima.

Cijeli svoj radni vijek Nikola je vrijedno i požrtvovano radio na najtežim poslovima u

proizvodnom procesu. Nikada se nije bavio upravljačkim poslovima, te je i u vlastitoj pekari

nastavio sa stečenim radnim navikama. Radivši u proizvodnom pogonu iscrpljivao se, te nije

pronalazio potrebnu snagu za rješavanje problema koji su se iz dana u dan sve više

nagomilavali, a što je u konačnici dovelo pekaru na sam rub opstanka (upitna likvidnost).

Problem istraživačko razvojnih mogućnosti povezan je sa Nikolinim nedovoljnim

upravljačkim sposobnostima, te nedostatkom znanja o potrebi za istraživanjem i razvojem,

kao i načini na koje to može ostvariti. Nikakva stručna literatura, nikakvi sajmovi pekarske

opreme i inovacije pekarskih proizvoda, nikakvi izračuni isplativosti određene proizvodnje

nisu bili zastupljeni u dijelu ispitivanja razvojnih mogućnosti. Nikola je u razvoju poslovanja

pekare bio vođen isključivo intuicijom i prevelikom željom za opstankom.

Kako bi troškove sveo na minimum Nikola se maksimalno angažirao na poslovima i

proizvodnje i distribucije proizvoda, supruga Ružica, također, radi na poslovima distribucije

proizvoda u trgovine, te poslijepodnevne sate provodi u trgovini. Zbog prevelike

angažiranosti na operativnim poslovima Nikola ne nalazi niti snage niti vremana boriti se sa

problemima koje mu donosi vrlo dinamično okruženje.


34

Unatoč tome što je Nikola vodio računa o unapređenju tehnološke osnove za

proizvodni proces zanemario je starost voznog parka. Smatrao je da mu obnova voznog parka

ne može doprinjeti poboljšanju kvalitativne osnove, te je u tom dijelu zanemario kako

vizualne efekte, tako i povećanje troškova zbog kontinuiranih kvarova koji su nastajli na već

dotrajalim dostavnim vozilima.

U slučaju pekarsko – trgovačkog obrta ''Šarić'' koje je po svom karakteru obiteljski

obrt izražen je problem generacijskog kontinuiteta. U prvom redu to se odnosi na činjenicu da

je pekarsko – trgovački obrt ''Šarić'' start up obrt koji je osnovao Nikola, a nije ga naslijedio

za razliku od nekih svojih konkurenata na lokalnom tržištu. Također, generacijski kontinuitet

pekarsko – trgovačkog obrta ''Šarić'' je vrlo upitan i u budućnosti jer su Nikoline kćeri u

vrijeme kada je pokretao posao već imale drugačije životno opredjeljenje, a ubrzo nakon toga

su se i zaposlile u svojoj struci. Činjenica je da one aktivno sudjeluju u svim poslovnim

aktivnostima, ali kada jednog dana dođe do potrebe da se izvrši generacijska sukcesija obrta

vrlo je upitno da li će se neka od kćeri ili zetova opredjeliti za obiteljski obrt. U tom slučaju

oni bi morali napustiti poslove kojima se bave i posvetiti se cjelovitom vođenju obrta. Svjetla

točka u generacijskom kontinuitetu mogu biti Nikolini unuci koji su sada mali, ali njihovo

odrastanje i sazrijevanje bit će u potpunosti obilježeno obiteljskim poduzetničkim okruženjem

u kojem odrastaju.

Vanjsko okruženje

PORTEROV MODEL KONKURENTSKIH SNAGA*15:

1. Postoji visok stupanj rivaliteta u djelatnosti kojom se bavi obrt. Naglo povećanje

konkurencije, te borba za tržište rezultirala je spuštanjem cijena proizvoda ispod

granice isplativosti. Nikola nije htio ulaziti u cijenovnu borbu, te je takva poslovna

odluka rezultirala smanjenjem proizvodnih količina i smanjenjem potražnje.

Nikola je uvijek radio na održanju postojeće kvalitete proizvoda koje je

proizvodio, te je nastojao pratiti nove tehnološke trendove, međutim ga je

postojeća konkurencija nadmašila što se tiče kvalitete usluga. Nikola nije mogao

zadovoljiti potrebe tržišta za dnevnom proizvodnjom pekarskih proizvoda, a što je

*15 Schnaars, S.P.: ‘’Marketing strategy – Customers & Competition, New York, 1998


35

konkurencija nudila. Jedini vid promocije na koji se Nikola oslanjao je

''propaganda od usta do usta'', te donacija u humanitarne svrhe. Način distribucije

proizvoda je bio zadovoljavajući sve dok se konkurencija nije počela naglo širiti.

Danas postoji nekoliko načina distribucije proizvoda, od kojih su neki više, a neki

manje zastupljeni. Veliki Nikolini kreativni potencijali rezultirali su širokom

paletom raznovrsnih pekarskih proizvoda.

2. Stanje u industriji govori o visini zastupljenosti sivog tržišta, odnosno o skrivenoj

proizvodnji pekarskih proizvoda. Na taj način proizvedeni i prodani proizvodi niti

cjenovno, niti kvalitetom ne mogu konkurirati ostalim proizvodima. Proizvode ''na

crno'' prodaju i proizvode registrirane pekare koje nastoje dio svoje proizvodnje

skriti kako bi umanjile iznos poreza koje su dužne iskazati i platiti državi. Svako

smanjenje cijene proizvoda izazvalo bi sumnju državnih institucija te bi se

povećao sustav kontrole od strane poreznika. Proizvođači koji se odlučuju na takav

korak ostvaruju uštedu na porezima, te stvaraju bolju financijsku osnovu za

istraživanje i razvoj, za unapređenje tehnologije i dr. Trgovine su uglavnom

spremne na takav vid suradnje što znači da i one mogu, zajedno sa pekarima,

sudjelovati u utaji poreza, te na taj način osigurati uštede na porezima.

Što se tiče kruha kao glavnog pekarskog proizvoda, teško da se može naći supstitut

koji bi u potpunosti mogao zamijeniti karakteristike koje kruh ima. Najzad, kruh je

jedina namirnica koju čovjek može konzumirati svakodnevno, a da mu baš nikada

ne dosadi.

3. Pregovaračka snaga dobavljača je mala. Postoji velik broj dobavljača kako

pekarskih repromaterijala i opreme za pekarstvo, tako i trgovačke robe

namijenjene prodaji u trgovini. Svojom poslovnom politikom Nikola zna kako

iskoristiti takvu tržišnu situaciju.

4. Pregovaračka snaga kupaca je bila velika, bez obzira što je uvijek postojao veći

broj disperziranih kupaca i što prodaja nije ovisila o nekolicini njih. Sada Nikola

ima nekoliko načina distribucije svojih proizvoda i nije više u situaciji da strahuje

od prekida poslovne suradnje sa nekim od svojih kupaca na veliko.

5. Neovisno o tome što ulazak u ovo područje zahtjeva veliku količinu raspoloživih

financijskih sredstava, trenutno stanje je sve brojnija i snažnija konkurencija.


36

POTENCIJALNE VANJSKE ŠANSE

• dodatne grupe potrošača

• nova tržišta

• širenje proizvodne linije i širenje mogućnosti zadovoljavanja potreba kupaca

• diverzifikacija povezanih aktivnosti

• novi načini prodaje

Osim dosadašnje prodaje kruha i nekoliko vrsta osnovnih pekarskih

proizvoda, danas je Nikola osvojio i pridobio omladinu koja u večernjim i noćnim satima

posjećuje pekaru te kupuje i konzumira proizvode netom izišle iz peći. Ta je grupa potrošaća

dobrog apetita, te su vjerni kupci.

Prodaja proizvoda osnovnim školama se pokazala kao način ostvarivanja dobre

naplate i dobrih poslovnih rezultata. Nikola, zasada ima takve tri škole, te postoji potreba

istraživanja mogućnosti za proširenjem takvog vida poslovanja.

Kako se proizvodni pogon prostire na 184,33 m2, dovoljno prostora ima i za nove

proizvodne linije kao npr. linija za proizvodnju kolača, kora za pite i sl. Navedena linija bi se

koristila u dnevnim satima, a što bi omogućavalo ubacivanje pekarskih proizvoda bez

prevelikih troškova energije, upošljavanja dodatne radne snage itd.

Kako se pekarski proizvodi proizvode noću postoji mogućnost, uz dodatna ulaganja u

hladnjaču koja bi bila uz proizvodni pogon, noćne proizvodnje, te dnevnog pečenja i

cjelodnevne ponude toplih pekarskih proizvoda .

Pored dosadašnjih načina prodaje proizvoda postoji mogućnost ambulantne prodaje.

Kako je već navedeno, dostavna vozila su u vrlo lošem stanju te ih je nužno zamijeniti novim.

Ako bi se kupila vozila koja bi bila prilagođena ambulantnom načinu prodaje, ista bi se mogla

iskoristiti i za distribuciju proizvoda u trgovine, dok bi tijekom dana poslužila u svrhu prodaje

proizvoda na frekventnim lokacijama kao što je nogometno igralište, koncertne dvorane, disco

klubovi u večernjim satima itd.


37

POTENCIJALNE VANJSKE PRIJETNJE

• ulazak troškovno nadmoćne konkurencije

• promjena potreba i sustava vrijednosti

Zbog organizacijske strukture unutar obitelji, konkurenti, pekari albanske

nacionalnosti, su u situaciji napraviti organizaciju rada unutar obitelji, a što im omogućava

veće uštede na troškovima plaća, te doprinosa za upošljavanje radne snage.

Osim tradicionalne noćne proizvodnje pekarskih proizvoda sve je više zastupljeno

dnevno pečenje, te ponuda vrućih pekarskih proizvoda. Ne mogućnost prilagodbe takvim

zahtjevima i potrebama potrošaća okarakteriziralo bi proizvođača kao ne fleksibilnog i ne

dovoljno spremnog za udovoljavanje sve zahtjevnijih ukusa potrošaća.

3.2.1. Generiranje SWOT analize

Kako bi u vrlo dinamičnom okruženju poslovni subjekt mogao uspješno funkcionirati

neophodno je da je rukovodstvo svjesno, te da može prepoznati unutar subjekta: snage i

slabosti, te prilike i prijetnje iz okoline. To je iznimno važno kako bi im se na pravi način i u

pravo vrijeme poduzetničko rukovodstvo moglo suprotstaviti, ili ih iskoristiti.

Jedna od slabosti unutar obrta naveden je nedostatak upravljačkih znanja rukovoditelja

poslovnog subjekta; pekare , tj. vlasnika i menadžera Nikole.

Uspješno poslovanje u tržišnim uvjetima zahtjeva poduzetničko ponašanje, a ono od

rukovoditelja poslovnog subjekta traži ponašanje u skladu s načelima i svojstvima

poduzetništva. To znači da budu kreativni i inovativni, da su tržišno usmjereni, da su sposobni

uočiti povoljne prigode, da nisu okrenuti samo sadašnjosti nego i budućnosti, da u središtu

svoje pozornosti i brige imaju kupca, da raspolažu odgovarajućim znanjem i sposobnostima

koje znaju primjeniti i potrebom stalnog usavršavanja, da teže novostima, promjenama

nabolje i slično.


38

Navedeni zahtjevi odnose se na sva poduzeća, mala, srednja i velika, ali su oni, po

prirodi stvari, od najvećeg značaja u malim poduzećima, gdje se u osobi vlasnika sjedinjuju

poduzetnička i rukovoditeljska funkcija*16.

Nikolino dosadašnje poslovno iskustvo govori u prilog činjenici da on nije imao

upravljačkih iskustava, te da nema niti potrebna znanja i sposobnosti u području upravljanja, a

koja bi trebao primjeniti i osjećati potrebu stalnog usavršavanja. Nasuprot tome, Nikolino

radno iskustvo osigurava konkurentsku prednost u dijelu kompetentnosti nasuprot brojnom

stanju konkurencije, a istovremeno potražnje za takvim kadrom.

Jedna od mogućnosti poboljšanja kvalitete usluge, te samim tim i poboljšanja

poslovnog rezultata je uvođenje novih načina prodaje, kao npr. ambulantna prodaja. Nasuprot

tome, jedna od slabosti u poslovanju obrta navedena je: zastario vozni park koji iziskuje stalne

popravke. Sa ciljem zadovoljavanja potreba tržišta, te neprekidne prilagodbe dinamičnom

okruženju nužno je spoznati priliku u novim načinima približavanja kupcu kako bi se

neprimjetno nametnuli kupcu tamo gdje se to najmanje očekuje. To bi ujedno dalo prostora za

aktivnije uključivanje promocijskih aktivnosti bez kojih je nemoguće zamisliti približavanje

poslovnog subjekta širem krugu potrošača, tj. potencijalnih kupaca, korisnika proizvodnog i

uslužnog programa.

*16 ‘’Poduzetnički menedžment’’, J. Deželjin, J. Deželjin, M. Dujanić, H. Tadin, V. Vujić, Zagreb, 1999


39

3.3. Poslovna strategija

Iako cilj koji Nikola navodi nije jasno definiran, tj. nije mjerljiv kroz iznose zarade,

dobiti, godišnjih prometa i sl., ipak jasno određuje na koji vremenski period se odnosi želja za

opstankom i uspješnim poslovanjem. Nikola navodi da mora ustrajati dok unuci (5 i 6 godina)

ne odrastu, te se , možda, oni odluče zainteresirati za pekarstvo. Kako je riječ o dugom

vremenskom razdoblju obrt mora vrlo pažljivo raditi na izgradnji poslovne strategije koja će

omogućiti rast i razvoj obrta.

Misija kompanije je definicija temeljnog razloga postojanja kompanije. Tom

definicijom kompanija povezuje svoje postojanje s okolinom, a ujedno predstavlja i polazište

za utvrđivanje ciljeva, strategija i politika potrebnih za ostvarivanje misije. Izuzetno je važno

da misija kompanije bude prepoznatljiva svima koji svoju sudbinu vežu za kompaniju*17.

Uvidjevši da mu jedini način distribucije koji je u početku preferirao ne donosi više

dobre rezultate, Nikola se odlučio diverzificirati djelatnost i na trgovačku u čemu mu je u

velikoj mjeri pomogla supruga koja je profesionalni trgovac. Proširenje djelatnosti i na

trgovačku se pokazalo kao vrlo dobro ne samo u smislu proširenja prodajnih mogućnosti, već

i kao određena podrška i sigurnost koju je Nikola osjetio kroz dobre poslovne rezultate.

Iako je Nikola svjestan snage svoje konkurencije nije siguran na koji način se

suprotstaviti. Šta je to što bi mu donijelo konkurentsku prednost, na koji način iskoristiti

vlastite kvalitete i iskustvo stjecano dugi niz godina.

Kako se obrt nalazi u vrlo dinamičnom okruženju, te su potrebe i ukusi potrošača sve

sofisticiraniji, poslovna strategija bi trebala jasno davati odgovore na pitanja u kojem pravcu

je kompanija krenula, treba li i u što investirati, treba li postojeću proizvodnju diverzificirati

na proizvodnju kolača, tjestenine, kora za pitu i sl. Kompanija bi se više trebala baviti

istraživanjem i razvojem kako bi ne predviđene situacije mogla izbjeći ili dati pravodobni

odgovor osiguravajući konkurentsku prednost, te se istovremeno zaštititi od konkurencije.

*17 Redaktor prof.dr. Marin Buble: Strategijski management – Formuliranje strategije, Ekonomski fakultet Split, 1997


40

Identificirajući funkcionalne strategije koje kompanija koristi kako bi osigurala

konkurentsku prednost uočava se visok stupanj uvažavanja kupaca i njihovih potreba. To je

naročito vidljivo iz prikaza rada trgovine čije je zvanično radno vrijeme do 21,00 sat, a

nerjetko je supruga Ružica u trgovini i puno duže kako bi zadovoljila potrebe kupaca.

Nikoline inovativne sposobnosti su stvorile dobar image pekare kako za tržište Privlake, tako

i okolnih mjesta.

U skladu s gore navedenim moguće je govoriti o defenzivnom pozicioniranju*18 jer se

želi osigurati opstanak i povećati poslovni rezultat, povećati konkurentsku prednost zbog sve

snažnijeg utjecaja postojećih i nadolazećih konkurenata.

*18 Strategijski management – Formuliranje strategije, priručna literatura sa kolegija ‘’ Kako poslovati’’, 2001


41

3.4. Analiza organizacijske strukture i kontrole

Sama organizacijska struktura omogućava dobar sustav kontrole zbog stalne

nazočnosti Nikole u proizvodnom, te Ružice u prodajnom sustavu. Proizvodni i prodajni

pogon usko je vezan sa stambenim prostorom, tj. nalazi se u istom objektu što omogućava

kontinuiran sustav kontrole, te neprekidnu nazočnost Nikole i supruge Ružice kako zbog

potreba kupaca, tako i potreba djelatnika u ne predviđenim situacijama.

Kompanija nema zadovoljavajuću razinu vertikalne diferencijacije, tj. ne postoji

hijerarhija, već cjelokupan sustav poslovanja i kontrole ima oslonac u Nikoli, a što za Nikolu

predstavlja preveliko opterećenje.


42

3.5. Preporuke

Kroz svoj životni ciklus obrt je prolazio kroz nekoliko faza. Kontinuirano je to bila

uzlazna putanja koja je obrt dovela do nivoa na kojemu se sada nalazi. Za uspjeh i razvoj

kompanije zaslužan je Nikola, koji je odluke donosio konzultirajući se sa kćerima, zetom,

suprugom, kao i djelatnicima, koji su , također, odigrali značajnu ulogu u razvoju i uspjehu

poslovanja kompanije. Nikolini uspjesi, obzirom na godine sa kojima se uspješno nosi, te na

stupanj obrazovanja i iskustva u menagamentu, zaslužuju svaku pohvalu. Danas se obrt

nalazi na nivou kada bi bilo poželjno uposliti profesionalnog menađera koji bi prepoznao

šanse koje obrtu donosi okolina, snage koje karakteriziraju kako obrt, tako i Nikolu i ljude

koji sačinjavaju cijelu organizacijsku strukturu. Menadžera koji bi se uspješno nosio sa

unutarnjim slabostima i prijetnjama koje dolaze iz okruženja.

Zbog nedovoljne iskorištenosti proizvodnih kapaciteta trebalo bi diverzificirati obim

poslovanja, tj. proširiti djelatnost na proizvodnju kolača ili tjestenine gdje je konkurencija

manje brojna, na koji bi način bila uvedena dodatna dnevna smjena za koju bi bilo potrebno

uposliti određeni broj djelatnika. Potrebe dnevnih količina pekarskih proizvoda mogli bi

zadovoljiti djelatnici u dnevnoj smjeni obzirom da se pekarski proizvodi mogu zamijesiti

noću, zatim ih se može uskladištiti u, za to predviđenu hladnjaču, te ih, onda kada je to

potrebno samo ispeći. Na taj način dobili bi se uvijek svježi pekarski proizvodi, iskoristila bi

se nazočnost djelatnika u dnevnoj smjeni, dok bi se proizvodni proces i dalje odvijao noću.

Neophodno bi bilo izgraditi hladnjaču bez koje se danas ne može niti zamisliti rad u jednoj

pekari, poglavito u ljetnim mjesecima.

Distribucija proizvoda bi se trebala širiti u dijelu vlastitih prodavaonica, a čije bi

otvaranje bilo neophodno i zbog proširenja proizvodnog asortimana i ponude, općenito.

Prodavaonice bi trebalo otvarati na vrlo frekventnim mjestima, te ih disperzirati kako bi

tržište Vukovarsko-srijemske županije bilo pokriveno.

Neophodno je istražiti mogućnosti proširenja distribucije proizvoda na veći broj

osnovnih škola koje se nalaze na području Vukovarsko-srijemske županije.


43

Zbog nužnosti obnove voznog parka treba istražiti mogućnosti kupovine dostavnih

vozila koja bi ujedno poslužila za ambulantnu prodaju na svim manifestacijama, kao i svim

mjestima gdje bi bilo neprofitabilno registrirati čvrsti objekat jer je frekventnost zastupljena

samo u određenim situacijama. To bi značilo uposliti čovjeka koji bi ujedno mogao raditi na

dostavi potrebnih dnevnih količina pekarskih proizvoda.

SVEUČILIŠTE JOSIPA JURJA STROSSMAYERApsp.efos.hr/desktopmodules/distancelearning/images/psp/repository... · Nakon navedenih analiza mogla sam donijeti kona!nezaklju!ke na temelju

Documents