Suyanto, Balance Scorecard

Balance Scorecard

Akuntansi Manajemen Lanjut

Oleh : Dr. Suyanto, SE, MM, M.Ak

TOPICS

10.1 Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management Systemby: Robert S. Kaplan and David P. Norton

10.2 The Control Function of Managementby: Kenneth A. Merchant

10.3 Why Incentive Plans Cannot Workby: Alfie Kohn

Balanced Scorecard

• A management sytem to manage the implementation of strategy, measure the performance beyond mere financials and to communicate the vision, strategy and performance expectations to shareholders

Balanced Scorecard

To measured performance from four perspective:1. Financial Bagaimana seharusnya yg hrs ditunjukan pd shareholder2. Those of Customers Bagaimana seharusnya yg hrs ditunjukan pd customers3. Internal Business Process Apa keunggulan bisnis proses kita 4. Learning & Growth Ability to change & improveInabilty to link a company’s long term strategy with short-term actions.

The Scorecard Process

Balance scorecard tidak hanya semata-mata menggunakan ukuran financial jk pendek sebagai satu-satunya indikator performance perusahaan, tetapi mengenalkan 4 proses manajemen yang memberikan kontribusi untuk tujuan stratejik jk pjg dengan tindakan dalam jk pendek


New Management Process:

1. Translating The Vision: Manager Membangun konsensus dengan visi dan strategi organisasi

2. Communiting & linking

Komunikasi dan edukasi, Setting tujuan, linking rewards


3. Business Planning

Set target, pelurusan strategis inisiatif, sbg batu loncatan/tonggak

4. Feedback & Learning

Artikulasi shared vision, menyediakan feedback strategis

Managing Strategy: Four Process

Communicating& Linking

Communicating& Linking

BusinessPlanning

BusinessPlanning

Feedback & Learning

Feedback & Learning

TranslatingThe Vision

TranslatingThe Vision

Balanced Scorecard

Balanced Scorecard

Managing Strategy: Translating the VisionManaging Strategy: Translating the Vision

Translating The VisionTranslating The Vision Dalam membangun visi perusahaan kadang Dalam membangun visi perusahaan kadang

terjadi perbedaan penerjemahan visi yang terjadi perbedaan penerjemahan visi yang dibangun CEO dengan manager dengan dibangun CEO dengan manager dengan karyawan di lapangan yang berhadapan karyawan di lapangan yang berhadapan langsung dengan customer dan karyawan di langsung dengan customer dan karyawan di lapangan yang jelas sangat kompleks lapangan yang jelas sangat kompleks

Penggunaan balance scrocard perlu untuk Penggunaan balance scrocard perlu untuk membuat suatu konsensus dan membuat suatu konsensus dan menerjemahkan visinya kedlm istilah yang menerjemahkan visinya kedlm istilah yang dpt dipahami oleh orang yg akan dpt dipahami oleh orang yg akan merealisasikan visi.merealisasikan visi.

Managing Strategy: Communicating & Managing Strategy: Communicating & LinkingLinking

Melalui balance scorecard, strategy Melalui balance scorecard, strategy dan tanggung jawab impelementasi dan tanggung jawab impelementasi dibagi-bagi sesuai fungsinyadibagi-bagi sesuai fungsinya

Senior excetuvie menyusun the Senior excetuvie menyusun the financial and customers objetivesfinancial and customers objetives

Kemudian dikomunikasikan dengan Kemudian dikomunikasikan dengan level menager dibawahnya melalui level menager dibawahnya melalui penyusunan penyusunan internal business internal business processprocess dan sasaran pembelajaran dan sasaran pembelajaran dan pertumbuhan dan pertumbuhan


Partisipasi dari CEO/board mempunyai 3 Partisipasi dari CEO/board mempunyai 3 keuntungan:keuntungan:

1. menggabungkan informasi yg beragam1. menggabungkan informasi yg beragam 2. Memberikan pemahaman dr tujuan 2. Memberikan pemahaman dr tujuan

stratejik jk stratejik jk panjangpanjang 3. Memperkuat komitment untuk 3. Memperkuat komitment untuk

pencapaian tujuanpencapaian tujuan

The Balance scorecard memberikan tanda The Balance scorecard memberikan tanda kepada tiap orang apa yang organisasi coba kepada tiap orang apa yang organisasi coba capai untuk shareholders dan customercapai untuk shareholders dan customer


Untuk mendorong performance karyawan Untuk mendorong performance karyawan secara individu, scorecard menggunakan secara individu, scorecard menggunakan tiga kegiatan:tiga kegiatan:

1.1. Communicating and educatingCommunicating and educating Komunikasi bs dilakukan melalui bulletin Komunikasi bs dilakukan melalui bulletin

board atau media lainnyaboard atau media lainnyaHasil dari balance scorecad ini merupakan Hasil dari balance scorecad ini merupakan pengukuran akan keberhasilan dan sbg pengukuran akan keberhasilan dan sbg prediksi performance perusahaan dimasa prediksi performance perusahaan dimasa yg akan datangyg akan datangHal ini juga diperlukan sebagai bahan Hal ini juga diperlukan sebagai bahan evaluasi strategievaluasi strategi


2. Setting Goals 2. Setting Goals hanya semata-mata mengetahui tujuan hanya semata-mata mengetahui tujuan perusahaan tidak cukup untuk dapat perusahaan tidak cukup untuk dapat merubah perilaku seseorang; merubah perilaku seseorang; bagaimanapun juga sasaran strategis dan bagaimanapun juga sasaran strategis dan ukuran dari organisasi harus diterjemahkan ukuran dari organisasi harus diterjemahkan kedalam sasaran dan ukuran operasional kedalam sasaran dan ukuran operasional dan individual.dan individual.Untuk keperluan peningkatan pengukuran Untuk keperluan peningkatan pengukuran kinerja karyawan/team dapat dilihat pada kinerja karyawan/team dapat dilihat pada personal scorecard. (see : the personal personal scorecard. (see : the personal scorecard)scorecard)


The personal scorecard ini membantu The personal scorecard ini membantu dalam komunikasi perusahaan dan dalam komunikasi perusahaan dan unit bisnis kepada seseorang dan timunit bisnis kepada seseorang dan tim

3. Linking reward to performance 3. Linking reward to performance measuresmeasures

Pemberian kompensasi atas kinerja Pemberian kompensasi atas kinerja yang baik sangat berhubungan erat yang baik sangat berhubungan erat dengan pengukuran balance scorecarddengan pengukuran balance scorecard


Sebg contoh : reward diberikan Sebg contoh : reward diberikan kepada executive atas kinerja dan kepada executive atas kinerja dan prestasinya yang ditunjukan melalui prestasinya yang ditunjukan melalui indikator keuangan (seperti return on indikator keuangan (seperti return on capital, profitability) dan juga melalui capital, profitability) dan juga melalui cusomer satisfaction, kepuasan cusomer satisfaction, kepuasan pekerja dan respon lingkungan pekerja dan respon lingkungan (respon masyarakat terhadap (respon masyarakat terhadap kegiatan perusahaan-polusi)kegiatan perusahaan-polusi)


Dalam traditional system reward Dalam traditional system reward sangat dipengaruhi oleh:sangat dipengaruhi oleh:

1. Sasaran nyata yang telah 1. Sasaran nyata yang telah ditentukanditentukan

2. Biasanya hanya dapat dirasakan 2. Biasanya hanya dapat dirasakan dalam jangka pendekdalam jangka pendek

3. Pemberian reward bersifat subjetif3. Pemberian reward bersifat subjetif

Managing Strategy: Business Managing Strategy: Business PlanningPlanning

Permasalahan yang timbul adalah Permasalahan yang timbul adalah organisasi mempunyai prosedur dan organisasi mempunyai prosedur dan unit organisasi yang terpisah untuk unit organisasi yang terpisah untuk perencanaan stratejik dan untuk perencanaan stratejik dan untuk alokasi sumberdaya dan alokasi sumberdaya dan penganggaran.penganggaran.


Balance scorecard berperan dalam Balance scorecard berperan dalam mengintegrasikan rencana stratejik mengintegrasikan rencana stratejik dan proses penganggaran dan dan proses penganggaran dan memberikan kepastian bahwa memberikan kepastian bahwa anggaran akan menyokong rencana anggaran akan menyokong rencana stratejikstratejik

Scorecard menggunakan semua Scorecard menggunakan semua ukuran kemajuan yang didapat dari ukuran kemajuan yang didapat dari scorecard perspectives dan target scorecard perspectives dan target dari tiap perspektif.dari tiap perspektif.


Kemudian menentukan langkah Kemudian menentukan langkah sebagai penggerak yang akan sebagai penggerak yang akan diambil utk mencapai target, diambil utk mencapai target, identifikasi ukuran yang akan dipakai identifikasi ukuran yang akan dipakai pada masing2 langkah dan sebagai pada masing2 langkah dan sebagai batu loncatan dalam jangka pendekbatu loncatan dalam jangka pendek


Dalam business planning Manajer Dalam business planning Manajer seharusnya :seharusnya :

1. mempunyai target untuk sasaran jangka 1. mempunyai target untuk sasaran jangka panjangpanjang

2. Identifikasi inisiatif stratejik yang 2. Identifikasi inisiatif stratejik yang dibutuhkan dan mengalokasikan dibutuhkan dan mengalokasikan sumberdaya yang penting untuk inisitif inisumberdaya yang penting untuk inisitif ini

3. membuat batuloncatan sebagai ukuran 3. membuat batuloncatan sebagai ukuran kemajuan kedepan untuk mencapai tujuan kemajuan kedepan untuk mencapai tujuan strategisstrategis

Managing Strategy: Feedback & LearningManaging Strategy: Feedback & Learning

Tiga management process yang tadi Tiga management process yang tadi disebutkan tidak dapat berjalan disebutkan tidak dapat berjalan secara efektif jika tidak secara efektif jika tidak memperhatikan adanya umpan balik memperhatikan adanya umpan balik dalam pelaksanaannya, pengujian dalam pelaksanaannya, pengujian hipotesa dari dasar strategi yang hipotesa dari dasar strategi yang diambil, dan membuat penyesuaian diambil, dan membuat penyesuaian yang sangat diperlukan.yang sangat diperlukan.

Feedback and learning ini dapat Feedback and learning ini dapat dilihat pada halaman 197dilihat pada halaman 197

ResultResult

Kegunaan balance scorecard:Kegunaan balance scorecard:1. Clarify and update strategy1. Clarify and update strategy2. Communication strategy2. Communication strategy3. Align unit and individual goals with the 3. Align unit and individual goals with the strategystrategy4. link strategic objectives to long term 4. link strategic objectives to long term targets dan annual budgetstargets dan annual budgets5. identify and align strategis initiatives5. identify and align strategis initiatives6. Conduct periodic performance reviews 6. Conduct periodic performance reviews to learn about and improve strategyto learn about and improve strategy

Control Function of management

The basic control process:

1. Establishing standards

2. Measuring performances against these standards

3. correcting deviations from standard and plans

Why Controls are needed

• Kontrol diperlukan karena kenyataannya seseorang kadang-kadang tidak dapat atau tidak mau bertindak yang terbaik untuk organisasi, juga untuk mencegah adanya perilaku dan tindakan yang tidak diharapkan.

• Pembatasan personal, merupakan salah satu sistem kontrol yang bersifat koreksi dan menghindari adanya kesalahan dari individual/personal

Good Controls

• Kontrol yang sempurna tidak mungkin akan ada karena adanya kejadian yang tidak dapat diramalkan secara sempurna.

• Kontrol yang baik dapat membuat orang menjadi lebih bertanggung jawab dan tidak menjadikan hal yang tidak menyenangkan (merasa diawasi)

How can good control achieved?

• Kontrol yang baik dapat diperoleh melaui penghindaran beberapa masalah perilaku dan/atau melalui implementasi satu atau lebih tipe kontrol untuk melindungi dan mngurangi masalah, yaitu:

1. Control-Problem avoidance, melalui tidak adanya kesempatan untuk berbuat masalah; misalnya :a. pekerjaan yang sudah terotomisasi memlalui sistem komputerb. Sentralisasic. Risk sharingd. Elimination of business or operations


2. Control of Spesific Actions; melalui:

a. behavioral constrain (pemaksaan perilaku)

b. Action acountability, feedback control yang menghitung tindakan karyawan itu sendiri (misalnya adanya batasan kesalahan, reward and punishment)

c. Preaction review, adanya penelitian dan review tindakan sebelum aktivitas selesai dilakukan.


3. Control of Result

Kontrol yang dilakukan melalui penghitungan hasil yang didapatkan.

Caranya:

a. Menentukan dimensi pengukuran

b. Ukuran kinerja

c. Menyediakan reward and punishment


4. Control of personnel, kontrol yang ditekankan pada kepercayaan bahwa seseorang akan melakukan yang terbaik bagi organisasinya

FEASIBILITY CONSTRAINTS ON THE CHOICE OF CONTROLS

• Mendorong personal kontrol melalui tindakan khusus merupakan suatu kemungkinan yang menjadi faktor pembatasan

• Untuk melakukan kontrol melalui tindakan khusus ini diperlukan pengetahuan yang cukup untuk menentukan tindakan yang diinginkan dan hal ini juga berpengaruh terhadap kemampuan dalam mengukur lingkup kinerja yang penting.

FEASIBILITY CONSTRAINTS ON THE CHOICE OF CONTROLS

Ability to measure result on important

performance dimension

High Low

Knowledge of which specific action desirable

HighSpecific

action/results control

Spesific action control

LowResult control

Personal control

How to Choose among the feasible options

Hal yang harus dipertimbangkan dalam memilih :1. Keperluan untuk kontrol, yang tergantung dari

tingkat pengaruh terhadap performance organisasi. Misal produk baru tkr kontrol sangat tinggi dibanding barang yg sudah ada.

2. Banyaknya kontrol yang disediakan oleh perangkat kontrol, sangat tergantung dari desain dan seberapa baik mengatasi situasi/keadaan

3. Cost, biaya yang dikeluarkan tergantung dari banyaknya jumlah uang yang dikeluarkan dan biaya dari efect perilaku/tindakan yang tidak diharapkan

Feedback

• Umpan balik sangat perlu karena:1. Untuk penguatan kembali hasil dari sistem

akuntabilitas2. Sebagai indikator keberhasilan atau

kekurangan untuk keadaan yang berulang-ulang

3. Sebagai bahan analisa untuk memperbaiki proses konversi

See page 203

The Design Process

• Dalam pembuatan desain sistem kontrol perlu mempertimbangkan keikut sertaan personal/individu, karena manajemen kontrol berhubungan erat dengan masalah perilaku manusia.

WHY INCENTIVE PLANS CANNOT WORK

Umumnya orang percaya bahwa pemberian insentif akan mendorong orang untuk bekerja lebih baik.

Tapi berdasarkan penelitian, ditemukan bahwa pemberian insentif tidak memberikan hasil sesuai dengan yang diharapkan.


Berhasil atau tidaknya harapan dari pemberian reward/insentif tergantung dari apa yang diharapkan itu sendiri. Biasanya pemberian reward itu berhasil hanya pada pemenuhan yang bersifat sementara, jika rewardnya sudah tidak ada biasanya akan kembali seperti semula.Sedangkan perubahan jangka panjang dari reward itu sendiri sangat tidak efektif, misalnya adanya perubahan perilaku, karena tidak adanya komitmen dlam norma atau nilai.


Insentif merupakan ekstrinsik motivator yang bukan merupakan alternatif untuk merubah suatu perilaku.

Berdasarkan beberpa penelitian justru insentif mempunyai hubungan yang sedikit terhadap performance perusahaan

Why rewards fail?

Ada beberapa alasan kenapa insentif gagal:1. Pembayaran bukan sebuah motivator

Pembayaran insentif tidak akan merubah perilaku seseorang jika tidak adanya kepedulian moral yang menyertainya

2. Reward punish/pemberian hukuman, keyakinan sementara manajer bahwa dengan jalan memberikan tekanan dan ketakutan akan membuat lebih efektif.

Why rewards fail?

3. Reward memutuskan hubungan, karena tiap karyawan berlomba untuk mendapatkan insentif, kemungkinan adanya pergesekan diantara mereka sangat memungkinkan

4. Reward mengabaikan alasan, insentif atau bonus biasanya diberikan secara kolektif (misalnya kahir tahun) tanpa melihat kepada siapa dan apa yang telah dilakukan

5. Reward mengurangi semangat untuk mengambil resiko, hal ini berkaitan dengan kreativitas karyawan.

Why rewards fail?

6. Reward mengurangi minat, jika tujuan perusahaan sudah sangat baik yang membuat karyawan sangat nyaman dan senang kerja di perusahaan itu, mereka akan merasa senang jika dibayar lebih, tapi tidak berusaha untuk mendapatkan lebih.

KESIMPULAN• BALANCE SCORECARD MERUPAKAN SUATU SISTEM

MANAJEMEN STRATEGIK YANG SANGAT EFEKTIF UNTUK MENINGKATKAN PERFORMANCE PERUSAHAAN DIMASA YANG AKAN DATANG DENGAN MELIHAT DAN MENGANALISA TINDAKAN DIMASA SEKARANG

• UNTUK MENGAWASI DAN MEMBUAT SISTEM STRATEJIK MANAJEMEN YANG TELAH DIBANGUN BERHASIL DAN EFEKTIF DIPERLUKAN ADANYA SUATU PENGAWASAN ATAU KONTROL YANG BAIK YANG AKAN LEBIH MENDORONG PERUBAHAN DALAM ATTITUDE SUMBER DAYA MANUSIA DAN VALUE PERUSAHAAN

KESIMPULAN• PEMBERIAN INSENTIF BUKAN MERUPAKAN

SUATU ALTERNATIF UNTUK MERUBAH ATTITUDE SESEORANG, KARENA PEMBERIAN INSENTIF SIFATNYA HANYA SEMENTARA

• TANPA DIBARENGI PESAN MORAL DAN IMPLEMENTASI DARI SISTEM MANAGEMEN STRATEJIK YANG TELAH DIBANGUN MELALUI BALANCED SCORECARD, PENGAWASAN YANG BAIK, VISI, STRATEGY, DAN PERFORMANCE PERUSAHAAN TIDAK AKAM TERCAPAI

Suyanto, Balance Scorecard

Documents

strategy dan

melalui balance scorecard

komunikasi dan edukasi

implementation of strategy

alfie kohn balanced

companys long term strategy

performance expectations

business planning set