1 No. CÉDULA PRIMER Y SEGUNDO APELLIDO NOMBRE COMPLETO TELÉFONO 1 1,019,019,501 Rodríguez Sarmiento 2 3 TRABAJO FINAL : Entrega: Día Mes Año 22 10 2012 (VALOR MÁXIMO) APLICACION HERRAMIENTAS DE LA CARRERA 30 SUSTENTACIÓN DEL TRABAJO 20 APORTE PERSONAL 20 CLARIDAD Y PRESENTACION DEL TRABAJO ESCRITO 15 ALCANCE DEL TRABAJO 10 ACTUALIZACIÓN DE LAS FUENTES DE INFORMACIÓN 5 DEFINITIVA 100 CRITERIOS DE EVALUACIÓN CODIGO ASIGNADO: Periodo en que matriculó Trabajo de Grado AUTORES Nota: No debe olvidarse que para la obtención del título, además de la aprobación y nota del Trabajo, es indispensable que haya tramitado TODOS los papeles y Paz y Salvos necesarios. FIRMA ESTUDIANTES: 1. 2. 3. Gabriel Gómez Delgado Ingeniero Industrial 3005585817 Director y Codirector del Trabajo PROFESIÓN TELÉFONO 2012 - 3 Adriana Esperanza 3142967411 INSCRIPCION TRABAJO DE GRADO TITULO DEL TRABAJO DE GRADO Fomento al Espíritu Empresarial Creación y puesta en marcha de una empresa de ropa para mujeres de estratos 3 y 4 en la ciudad de Bogotá.
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Transcript
1
No. CÉDULA PRIMER Y SEGUNDO APELLIDO NOMBRE COMPLETO TELÉFONO
1 1,019,019,501 Rodríguez Sarmiento
23
TRABAJO FINAL : Entrega: Día Mes Año 22 10 2012
( V A LOR M Á X IM O)
APLICACION HERRAMIENTAS DE LA CARRERA 30
SUSTENTACIÓN DEL TRABAJO 20
APORTE PERSONAL 20
CLARIDAD Y PRESENTACION DEL TRABAJO ESCRITO 15
ALCANCE DEL TRABAJO 10
ACTUALIZACIÓN DE LAS FUENTES DE INFORMACIÓN 5
DEFINITIVA 100
CRITERIOS DE EVALUACIÓN
CODIGO ASIGNADO:
Periodo en que matriculó Trabajo de Grado
AUTORES
Nota: No debe olvidarse que para la obtención del título, además de la aprobación y nota del Trabajo, es indispensable que
haya tramitado TODOS los papeles y Paz y Salvos necesarios.
FIRMA ESTUDIANTES:
1.
2.
3.
Gabriel Gómez Delgado Ingeniero Industrial 3005585817
Director y Codirector del Trabajo PROFESIÓN TELÉFONO
2012 - 3
Adriana Esperanza 3142967411
INSCRIPCION TRABAJO DE GRADO
TITULO DEL TRABAJO DE GRADO Fomento al Espíritu Empresarial
Creación y puesta en marcha de una empresa de ropa para mujeres de estratos 3 y 4 en la ciudad
de Bogotá.
2
CREACIÓN Y PUESTA EN MARCHA DE UNA EMPRESA DE ROPA PARA MUJERES
DE ESTRATOS 3 Y 4 EN LA CIUDAD DE BOGOTA
ADRIANA RODRIGUEZ SARMIENTO
PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA
FACULTAD DE INGENIERIA
PROGRAMA DE INGENIERIA INDUSTRIAL
BOGOTA, D.C.
2012
3
CREACIÓN Y PUESTA EN MARCHA DE UNA EMPRESA DE ROPA PARA
MUJERES DE ESTRATOS 3 Y 4 EN LA CIUDAD DE BOGOTA
ADRIANA RODRIGUEZ SARMIENTO
TRABAJO DE GRADO PARA OBTAR AL TITULO DE
INGENIERA INDUSTRIAL
ASESOR
GABRIEL GOMEZ DELGADO
PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA
FACULTAD DE INGENIERIA
PROGRAMA DE INGENIERIA INDUSTRIAL
BOGOTA, D.C.
2012
4
DEDICATORIA
Este trabajo está dedicado a cada una de las personas que creyeron y apoyaron este
sueño. Muchas gracias!
Adriana
5
Apoyándome en el formato las Normas Técnicas de ICONTEC NTC 1486, la estructura del trabajo es la siguiente.
Ilustración 1. Organigrama Ampersand A LARGO PLAZO
ESTE ES EL ORGANIGRAMA QUE LA EMPRESA DEBE TENER PARA 2020 DE ACUERDO CON LA VISION DE LA
EMPRESA.
21
ORGANIGRAMA A CORTO PLAZO
El siguiente organigrama lo componen en el actual proceso de iniciación del negocio, dos
personas: un gerente administrativo y un operario. Las funciones del gerente en este
momento abarcan todas las labores administrativas y gerenciales descritas en el Anexo 9.
Funciones mientras que las del operario son todas aquellas relacionadas con la
producción según se describe en el anexo citado.
1.4.1. Objetivos
1.4.1.1. General
Satisfacer las necesidades DE VESTIR PRENDAS EXTERIORES CON CALIDAD
Y A BUENOS PRECIOS de las mujeres entre 18 y 40 años, pertenecientes a los
estratos 3 y 4 de la ciudad de Bogotá, ofreciendo prendas para jóvenes y adultas
que buscan ropa con diseño a la moda, calidad y precio, siguiendo las tendencias a
nivel internacional.
1.4.1.2. Específicos
Alcanzar la imagen de calidad y servicio con buenos precios para lograr una
identidad clara y específica para la marca Ampersand.
Diseñar, producir y comercializar ropa de moda para mujeres entre 18 y 40 años.
Retroalimentar el negocio mediante la documentación de las ventas y servicios en
busca de alcanzar el desempeño de producción y calidad esperados.
Gerencia
Operario
22
Hacer observaciones de las tendencias del mercado en cuanto a moda y analizar
el actuar de la competencia al respecto
Mantener un clima organizacional y laboral agradable, donde los empleados
puedan desempeñar sus funciones motivados y de la mejor manera posible,
deseosos de alcanzar la excelencia personal de la empresa.
Lograr un nivel de ventas que permita un equilibrio financiero rentable con buenos
niveles de utilidad para la recuperación de la inversión mediante la fijación y
cumplimiento de las metas de ventas.
Apoyar el talento e industria nacional mediante la contratación de personas y
servicios en bien de la empresa y del país.
1.4.2. Objetivos cumplidos En la medida en que se ha avanzado en la ejecución del proyecto, se ha cumplido con
los objetivos planteados desde que se presentó la propuesta de Ampersand. Dar el paso
de desistir de la opción de importar, fue decisivo en los planes de la organización, ya que
llevó a la empresa a pensar en producir y comercializar localmente. Una vez conseguidas
las instalaciones para cumplir con ambas metas, se inició el proceso de adecuación del
establecimiento donde actualmente opera la empresa.
En paralelo, se ejecutaban las ventas de un inventario obtenido a muy bajo costo y
comercializado con el fin de cumplir con la estrategia de penetración en el mercado por
medio de precios bajos. Así mismo, se conseguían los insumos para la primera
producción de Ampersand.
Desde la inauguración del almacén, se ha comenzado a satisfacer la necesidad de las
mujeres pertenecientes al mercado objetivo7, ofreciendo prendas para mujeres jóvenes y
adultas que buscan ropa con diseño a la moda, calidad y precio, siguiendo las tendencias
a nivel internacional y nacional, brindándoles confianza a sus consumidoras en la vida
cotidiana.
Igualmente, el almacén ha adquirido una identidad clara y específica; el diseño de la
tienda se muestra como “Vintage”8, ofreciendo prendas con estilos que abarcan desde
ropa para mujeres de diario informal hasta ropa formal a precios económicos (tomando
como punto de referencia la competencia local). Así mismo, es bien conocido por la
7 Ver Capítulo 2. Mercado de Ampersand.
8 http://es.wikipedia.org : Vintage es el término empleado para referirse a objetos o accesorios de calidad que
presentan cierta edad, los cuales sin embargo no pueden aún catalogarse como antigüedades. En la actualidad, el término se ha generalizado y se utiliza para designar instrumentos musicales, automóviles, libros, fotografías, y, más recientemente, prendas o accesorios de vestir.
Ilustración 15. Consumo per cápita de moda por ciudad de Colombia33
Gustos y preferencias
Como se concluyó en el estudio de mercado, el orden de preferencia de las prendas para
las mujeres, es el siguiente:
33
Raddar: grupo empresarial, de capital mayoritariamente colombiano, que dedica sus esfuerzos a la comprensión del mercado, del consumidor y de los ciudadanos. (http://www.raddar.net)
La empresa se encuentra en la etapa inicial de penetración del mercado, en donde esta
definiendo sus bases y estrategias para cumplir satisfactoriamente con su misión y visión.
A continuación se presentaran las matrices de diagnóstico de esta empresa, que
corresponden a la de Perfil de Capacidad Interna (PCI), el Perfil de Oportunidades y
Amenazas, la matriz DOFA y la matriz de la Posición Estratégica y la Evaluación de la
Acción (PEYEA), las cuales servirán para realizar un análisis que determine la estrategia
que esta empresa debe seguir para competir en el mercado.
POAM
ANALISIS POAM
FACTOR ECONOMICO
Al analizar el factor económico se puede observar que la gran mayoría de aspectos
evaluados se encuentran como oportunidades dentro del medio; es importante resaltar
que existen únicamente dos amenazas, por lo cual se pueden atender en el transcurso del
tiempo.
El apalancamiento financiero continúa siendo una gran amenaza, por lo cual, se debe
prestar especial atención en este campo.
Es de los factores que tiene mayor impacto en el sector y externamente presenta un
panorama próspero.
FACTOR POLITICO
Este factor tiene la evaluación de los conceptos analizados repartidos entre amenazas y
oportunidades. Una característica importante es el apoyo a empresas importadoras, este
debe ser observado con detenimiento puesto que se encuentra como una amenaza en un
nivel medio, no tan importante pero si representativo para el buen desarrollo de una
empresa en crecimiento como la nuestra que necesita el apoyo del gobierno sobretodo en
sus primeros años de funcionamiento y que claramente necesita soporte de las diferentes
instituciones para fortalecerse y crecer dentro su sector como una compañía sólida y
competitiva.
Es de gran importancia notar la situación socio-política del país, pues puede llegar a
afectar la infraestructura industrial, el desarrollo de esta empresa y demorar pedidos.
FACTOR SOCIAL
Este factor es de gran importancia para la compañía, puesto que muestra los aspectos
más importantes a tener en cuenta acerca de nuestro mercado objetivo. Se refiere no solo
101
a las tendencias culturales, costumbres mercantes y preferencias dentro de los
consumidores, sino también a su forma de vida y la posibilidad que tienen de poder
consumir nuestros productos.
Al hacer la evaluación se encuentra que los aspectos de mayor impacto como son la
idiosincrasia Colombiana y el poder adquisitivo del consumidor, se encuentran dentro de
las amenazas.
La más importante y a la cual se debe apuntar en un primer momento es la del poder
adquisitivo que está situada en un grado alto, esto es debido al tipo de consumidor al que
van dirigidos nuestros productos; se sabe que son personas de estratos medios cuyas
posibilidades de adquirir artículos exclusivos son limitadas, ya que dentro de sus
prioridades están la satisfacción de sus necesidades básicas antes de cualquier otra cosa.
Se sugiere un amplio estudio del consumidor, sus gustos, costumbres y preferencias,
pues es esta la ventaja que se halla sobre la competencia y lo que dará satisfacción y
bienestar a la persona que adquiera los productos.
FACTOR COMPETITIVIDAD
El factor competitividad muestra en su mayoría aspectos que pueden ser oportunidades
para el negocio. Dentro de estos aspectos los de mayor impacto de oportunidad son el
precio y la estrategia de marketing, estos dos pueden llevar a tener grandes ventajas
dentro del mercado y posicionar esta empresa como una marca nueva y reconocida
dentro sector, así mismo como la marca preferida del tipo de consumidores.
También se debe tener en cuenta la competencia entre empresas existentes ya que el
análisis la muestra como amenaza, sin embargo tiene un grado alto y representa también
un alto impacto dentro del sector. Esto lleva a pensar que se debe tener muy en cuenta
dentro de nuestro mercado otras empresas que ofrezcan productos similares a los
nuestros y se debe buscas elementos diferenciadores mediante los cuales se pueda
competir de mejor manera.
Estos elementos corresponden al desarrollo de la marca, para lo cual el plan de mercadeo
es fundamental; capacitaciones a los empleados en ventas y servicio al consumidor.
FACTOR GEOGRAFICO
Si se observa el impacto, la distribución demográfica tiene un impacto bastante alto y así
mismo constituye una amenaza de grado medio, por lo cual se puede decir que es un
elemento importante a tener en cuenta, esto debido a que dependiendo de la forma como
estén distribuidos los consumidores, se puede determinar la ubicación y el tamaño de los
espacios para la venta y distribución de los productos. Esto constituiría una amenaza en
el sentido que la población a la cual nos dirigimos se encuentra distribuida en diferentes
zonas dentro de la cuidad.
102
En cuanto al crecimiento de la población se puede decir que es una oportunidad teniendo
en cuenta el aumento de consumidores a medida que pasa el tiempo, sin embargo está
evaluada en un grado bajo. Igualmente, se espera que el país se vuelva poco a poco más
equitativo y la clase media aumente, aumentando así, el mercado objetivo.
CONCLUSIONES GENERALES DEL POAM
El factor clave del éxito a nivel externo es el factor de competitividad, si se logran
encontrar elementos diferenciadores que logren llegar al consumidor objetivo y capturarlo
como consumidor frecuente, se puede conseguir un crecimiento considerable del negocio.
Otro factor muy importante que tiene buenas oportunidades pero que debe trabajarse
para que tenga un buen desempeño es el social, se debe centrar en los gustos y
preferencias de los consumidores y así mismo como se puede llegar a cubrir sus
expectativas de productos con precios completamente asequibles para ellos.
El factor de más atención es el político, se deben encontrar más medios de apoyo por
parte del gobierno y sobretodo aprovechar elementos tan importantes como son el TLC
para un negocio como el planteado.
103
Tabla 17. POAM
FUENTE: INVESTIGACIÓN DIRECTA
ELABORADO POR: ADRIANA RODRÍGUEZ SARMIENTO
PCI
ANÁLISIS PCI
CAPACIDAD DIRECTIVA:
Se evidencia que para esta empresa comercializadora que se desea establecer, la
capacidad directiva es un factor ampliamente determinante e impactante, pues es lo que
regirá el curso y las decisiones estratégicas que la logren posicionar como líder en el
CALIFICACION
CAPACIDAD A M B B M A B M A
IPP (Indice de precios del productor) x x
IPC (Indice de precios al consumidor) x x
TRM (Tasa oficial de cambio de la moneda COP) X x
Crecimiento de la demanda x x
Apalancamiento financiero x x
PIB (Producto interno bruto) x x
TLC (Tratados de libre comercio) x x
Leyes nacionales relacionadas con sector textil x x
TOTAL 1 2 5
Política del país x x
Aportes tributarios x x
Registro mercantil x x
Apoyo a empresas importadoras x x
Descoordinacion entre los frentes político, económico y social x x
TOTAL 0 4 1
Tendencias culturales x x
Estrato social del consumidor x x
Poder adquisitivo del consumidor x x
Idiosincracia colombiana x x
Violencia en el país x x
Presencia de clase media x x
Incremento en el índice de desempleo x x
Política salarial x x
Aumento en la inversión en seguridad x x
TOTAL 0 5 4
Precio x x
Competencia entre empresas existentes x x
Participación dentro del mercado x x
Amplio portafolio de productos x x
Estrategia de marketing x x
Proveedores x x
TOTAL 0 1 5
Distribucion geográfica x x
Crecimiento poblacional x x
Estado de las vías x x
Infraestructura industrial x x
Medios de comunicación x x
TOTAL 0 4 1
5. FACTOR GEOGRÁFICO
1 4
3. FACTOR SOCIAL
4 1
4. FACTOR COMPETITIVIDAD
4 1
1. FACTOR ECONÓMICO
2 6
2. FACTOR POLITICO
4 1
POAM - IMPORTACION DE ROPA PARA ESTRATOS MEDIOS
GRADO GRADO IMPACTOAMENAZAS OPORTUNIDADES
104
mercado. El ciclo de vida del negocio estará dado por las correctas decisiones que se
tomen desde un inicio y la habilidad de negociación y promoción de los productos.
Concluyendo la información de la matriz, es notable que esta empresa cuenta con una
fortaleza en este ámbito, mas no la suficiente para entrar a competir con las empresas ya
establecidas en el mercado; por esto, se sugiere contar con el apoyo de personal
capacitado en Gerencia Estratégica que tenga historial en el sector y permita una toma de
decisiones óptima.
CAPACIDAD TECNOLÓGICA:
Es recomendable que se maneje un alto nivel de tecnología para el manejo y control de
inventarios y en la producción, pues esto, además de ejercer una inspección sobre los
productos disponibles, puede dar tendencias de preferencias de los consumidores. Por
esta razón, se sugiere la implementación de un sistema CRM, orientado a los gustos de
los consumidores, lo cual facilitará el proceso de selección de prendas para la venta.
CAPACIDAD TALENTO HUMANO:
La motivación y el sentido de pertenencia hacia esta empresa, son dos factores claves en
el modelo de negocio y se hace especial énfasis en estos dos puntos pues es la base de
la cultura organizacional de esta empresa, la cual es percibida por el consumidor en el
momento de la compra y le brindará mayor satisfacción.
Se considera que el Talento Humano es un factor de gran importancia que diferenciará la
marca de la competencia. Es por esto, por lo que se sugieren programas de promoción
para los empleados, haciéndoles entender que son los cimientos del negocio y son ellos,
los promotores del éxito de la compañía.
A pesar de tener una evaluación equitativa en los factores de esta capacidad de esta
empresa, se considera como una fortaleza, pues será un punto que tendrá especial fuerza
dentro de la cultura organizacional.
Las debilidades presentes se dan por la falta de capacitación del personal para ejercer los
procesos internos. Es por esto, por lo que se recomienda adquirir conocimientos respecto
a mercadeo, servicio al consumidor, sicología del consumidor, administración y finanzas.
CAPACIDAD COMPETITIVA:
En el factor de la capacidad competitiva, se encuentra una gran fortaleza de esta empresa
dado que el casi el 70% de las evaluaciones se encuentran como fortalezas medias o
altas. La participación en el mercado se muestra como debilidad, lo cual es totalmente
justificado al ser una empresa en etapa de creación.
Las ventajas competitivas se tienen que dar en el precio de las prendas, en el servicio al
consumidor y en el desarrollo de la marca.
105
CAPACIDAD FINANCIERA:
A pesar de parecer una fortaleza para esta empresa, la capacidad financiera actual es
una gran debilidad, pues no se cuenta con la capacidad de fácil endeudamiento ni
tampoco con la liquidez óptima para poder hacer pedidos tan pronto la demanda lo exija.
Este es un aspecto donde la dirección de esta empresa tiene que poner mucha atención,
pues es completamente determinante para el éxito de una empresa en el sector de la
moda y textil. La matriz lo demuestra con un impacto de más del 80% de los factores
calificados como impacto alto en el medio.
Las planeaciones financieras, el punto de equilibrio, el endeudamiento, la liquidez y el
retorno de la inversión tienen que ser puntos especialmente importantes en le desarrollo
de esta empresa.
CONCLUSIONES GENERALES DEL PCI
El Factor clave de éxito más importante a nivel interno es la capacidad competitiva, en un
mercado con pocos competidores y que dada la cadena de abastecimiento planteada se
puede captar mercado rápidamente con prendas de calidad y a bajo costo.
El factor de mayor debilidad para el negocio es la parte financiera dado que es un
negocio apenas en crecimiento que no se ha posicionado en el mercado, sin embargo la
situación en este factor cambiara en el corto plazo cuando se empiece a captar mercado
apoyado en la fortaleza del factor competitivo descrito anteriormente.
Cuando se hayan desarrollado estrategias que, mediante la posición fuerte en
competitividad, lleve a generar un músculo financiero, se pueden desarrollar
características para mejorar los factores tecnológicos, del talento humano y de capacidad
directiva, que van a llevar a esta empresa al cumplimiento a cabalidad de su misión y
visión en el horizonte del tiempo planteado.
106
CALIFICACION
CAPACIDAD A M B B M A B M A
Imagen corporativa x x
Análisis estratégico x x
Velocidad de respuesta a cambios x x
Comunicación y control gerencial x x
Habilidad para atraer y retener gente altamente creativa x x
Habilidad para manejar la inflación x x
Agresividad para enfrentar la competencia x x
Evaluación de gestión x x
TOTAL 2 2 4
Habilidad técnica y de manufactura x x
Capacidad de innovación x x
Nivel de tecnología x x
Fuerza de patentes y procesos x x
Efectividad de la producción y programas de entrega x x
Valor agregado al producto x x
Economía de Escala x x
TOTAL 1 3 3
Nivel académico del talento x x
Experiencia técnica x x
Estabilidad x x
Rotación x x
Ausentismo x x
Pertenencia x x
Motivación x x
Nivel de remuneración x x
Accidentabilidad x x
Retiros x x
TOTAL 3 1 6
Calidad del producto x
Exclusividad del producto x
Lealtad del cliente x x
Satisfacción del cliente x
Participación del mercado x x
Bajos costos de distribución y ventas x x
Uso de la curva de experiencia x x
Uso del ciclo de vida del producto x x
Inversión en I&D para nuevos productos x x
Fortaleza del proveedor y disponibilidad de insumos x x
Concentración de consumidores x x
Administración de clientes x x
Portafolio de productos x x
TOTAL 1 3 8
Acceso al capital cuando lo requiere x x
Grado de utilización de capacidad de endeudamiento x x
Facilidad para salir del mercado x x
Rentabilidad/ retorno de la inversión x x
Liquidez x x
Habilidad para competir en precios x x
Inversión de capital x x
Estabilidad de costos x x
Elasticidad de la demanda x x
TOTAL 1 1 73 6
PCI - IMPORTACION DE ROPA PARA ESTRATOS MEDIOS
GRADO GRADO
DEBILIDADES FORTALEZAS IMPACTO
1. CAPACIDAD DIRECTIVA
2. CAPACIDAD TECNOLÓGICA
3.CAPACIDAD DEL TALENTO HUMANO
4.CAPACIDAD COMPETITIVA
5. CAPACIDAD FINANCIERA
3 5
4 3
5 5
4 9
107
Tabla 18. PCI
FUENTE: INVESTIGACIÓN DIRECTA
ELABORACIÓN: ADRIANA RODRÍGUEZ
DOFA
CONCLUSIONES DEL ANÁLISIS DOFA
EMPRESA IMPORTADORA DE ROPA PARA ESTRATOS MEDIOS EN LA CIUDAD DE
BOGOTA
-Se analizaron las características internas y externas que afectan a esta empresa según
el escenario más probable de ocurrencia de estas. Se encontraron que existen muchos
factores que alteran el desempeño normal de esta empresa, pero a nivel estratégico se
deben tener en cuenta los siguientes puntos básicos para poder generar una empresa
competitiva que pueda penetrar el mercado:
El cuadrante dominante de la acción que debe tomar esta empresa es el conservador
dado que se encontraron que las estrategias más accesibles y necesarias de adoptar son
las que se encuentran entre la intercepción de las oportunidades del mercado y las
debilidades de esta empresa ya que este es un plan de negocio que se está planteando
para satisfacer una necesidad del mercado. Esta conclusión que se encontró después de
utilizar la matriz DOFA, está totalmente de acuerdo a la realidad que se percibe, para está
actitud conservadora se tiene en cuenta que, aunque se debe de empezar de una manera
conservadora, al ser una empresa pequeña que apenas entra a un mercado que ofrece
muchas oportunidades. Es necesario que al corto y mediano plazo, cuando se tenga una
mayor penetración en el mercado, se vuelva analizar el estado de esta empresa para
replantear la estrategia.
Es necesario trabajar primordialmente las debilidades en capacidad directiva mediante
conocimiento del sector y capacitaciones para poder convertir las actuales debilidades en
fortalezas y poder pasar al cuadrante en el que al alcanzar fortalezas de dirección y
financieras se puedan aprovechar las oportunidades de una manera más agresiva.
La ventaja competitiva aparente que tiene esta empresa ante sus competidores es la
capacidad de ofrecer un producto con mayores estándares de calidad y moda bajo una
política de precios similar a la que se encuentra en el mercado y es está ventaja
competitiva, la que se debe de tomar como fuente de apalancamiento a nivel comercial,
de mercado y de publicidad.
Aunque se considera que las estrategias que se deben aplicar para esta empresa son
primordialmente de actitud conservadora se deben de tener muy en cuenta las estrategias
108
de los otros cuadrantes para lograr mitigar riesgo y aprovechar las fortalezas que se
tienen.
CONCLUSIONES DEL ANÁLISIS DOFA
-Se analizaron las características internas y externas que afectan a esta empresa según
el escenario más probable de ocurrencia de estas. Se encontraron que existen muchos
factores que alteran el desempeño normal de esta empresa, pero a nivel estratégico se
deben tener en cuenta los siguientes puntos básicos para poder generar una empresa
competitiva que pueda penetrar el mercado:
El cuadrante dominante de la acción que debe tomar esta empresa es el conservador
dado que se encontraron que las estrategias más accesibles y necesarias de adoptar son
las que se encuentran entre la intercepción de las oportunidades del mercado y las
debilidades de esta empresa ya que este es un plan de negocio que se está planteando
para satisfacer una necesidad del mercado. Esta conclusión que se encontró después de
utilizar la matriz DOFA, está totalmente de acuerdo a la realidad que se percibe, para está
actitud conservadora se tiene en cuenta que, aunque se debe de empezar de una manera
conservadora, al ser una empresa pequeña que apenas entra a un mercado que ofrece
muchas oportunidades. Es necesario que al corto y mediano plazo, cuando se tenga una
mayor penetración en el mercado, se vuelva analizar el estado de esta empresa para
replantear la estrategia.
Es necesario trabajar primordialmente las debilidades en capacidad directiva mediante
conocimiento del sector y capacitaciones para poder convertir las actuales debilidades en
fortalezas y poder pasar al cuadrante en el que al alcanzar fortalezas de dirección y
financieras se puedan aprovechar las oportunidades de una manera más agresiva.
La ventaja competitiva aparente que tiene esta empresa ante sus competidores es la
capacidad de ofrecer un producto con mayores estándares de calidad y moda bajo una
política de precios similar a la que se encuentra en el mercado y es está ventaja
competitiva, la que se debe de tomar como fuente de apalancamiento a nivel comercial,
de mercado y de publicidad.
Aunque se considera que las estrategias que se deben aplicar para esta empresa son
primordialmente de actitud conservadora se deben de tener muy en cuenta las estrategias
de los otros cuadrantes para lograr mitigar riesgo y aprovechar las fortalezas que se
tienen.
109
DOFA
AMPERSAND &
OPORTUNIDADES AMENAZAS
*Crecimiento de la demanda en el
mercado del vestuario.
* Crecimiento del PIB del país.
* Políticas de precios altos para la ropa
en la zona.
* Ausencia de estrategias de marketing
en la competencia que atiende al
mercado.
* Crecimiento de insdustria textil y de la
moda enfocada hacia una estratégia de
precio.
* Ubicación de la tienda en centro
comercial de poco movimiento.
DEBILIDADES ESTRATEGIAS DO ESTRATEGIAS DA
* Poca experiencia en producción y
comercialización de prendas de vestir.
* Poca experiencia para enfrentar la
competencia.
* Alta rotación de empleados.
* La liquidez depende del nivel de
ventas del negocio.
* Establecer estrratégias estacionarias
para mantener productos acorde a la
moda que satisfagan la demanda
creciente de los consumidores.
* Diseñar estratégias de marketing
comunicando el valor agregado de los
productos.
* Hacer pronósticos de demanda junto
a estudios de mercado constantes para
conocer el comportamiento y los
cambios del mercado.
* Establecer alianzas con proveedores
* Aprovechar fundaciones y estudiantes
universitarios que quieran explotar sus
capacidades para vincular personal
capacitado
FORTALEZAS ESTRATEGIAS DO ESTRATEGIAS DO
* Sistema productivo de prendas de
vestir interno.
* Programa de entrega inmediata en el
punto de venta.
* Fábrica en el punto de venta.
*Programa de findelización de clientes.
* Producto a la moda con valor
agregado de precio.
* Alta motivación en el clima laboral.
* Capacidad de mantener precios bajos.
* Mantener promociones y estratégias
relacionadas con el precio y la calidad
nacional de los productos.
* Diseñar acorde a las necesidades del
cliente.
* Aprovechar las campañas publicitarias
de grandes marcas y adaptarse a esas
tendencias presentes en el mercado.
* Basar la competitividad de la empresa
en el valor agregado de ropa a la moda
a precios bajos con producción y apoyo
a la industria nacional.
* Crear fidelidad a la marca por parte de
los clientes
110
Tabla 19. DOFA
FUENTE: INVESTIGACIÓN DIRECTA
ELABORADO POR: ADRIANA RODRÍGUEZ SARMIENTO
PEYEA
ANÁLISIS PEYEA
La metodología PEYEA empleada para este diagnostico, muestra total coherencia con los
resultados hallados en la matriz DOFA, en donde se recomienda acogerse a estrategias
conservadoras, en donde se entre al mercado de una forma pasiva y se sigan las
indicaciones dadas anteriormente
111
.
Calificación
Fuerza Financiera 3.6
Acceso al capital cuando lo requiere 3
Liquidez 3
Habilidad para competir en precios 6
Inversión de capital 4
Elasticidad de la demanda 2
Fuerza Industrial 4.0
Fuerza de producto, calidad, exclusividad 6
Participación del mercado 2
Bajos costos de distribución y ventas 6
Uso de la curva de experiencia 3
Uso del ciclo de vida del producto 3
Fortaleza del proveedor y disponibilidad de insumos 2
Portafolio de productos 6
Estabilidad del Ambiente -2.4
Apoyo a Empresas Importadoras -6
Tratados de TLC -1
Idiosincrasia -3
Estrato Social del Consumidor -1
Poder Adquisitivo del consumidor -1
Ventaja Competitiva -5
Bajos Precios -6
Competencia entre empresas Existentes -4
Estrategia de Marketing -5
X y
-1.0 1.2
COORDENADA
RESULTANTE
112
Tabla 20. PEYEA
FUENTE: INVESTIGACIÓN DIRECTA
ELABORADO POR: ADRIANA RODRÍGUEZ SARMIENTO
ESTRATEGIAS DE COMERCIALIZACIÓN
Estrategias de servicio
El propósito de esta empresa es brindar una nueva opción de compra de ropa a un
mercado específico, como lo son los estratos medios. El objetivo es crear una marca que
venda bajo estándares de calidad, enfocado 100% al cliente y donde éste encuentre
opciones a las que pueda acceder fácilmente por encima de las actuales.
La marca, en su periodo de lanzamiento debe utilizar estrategias que impacten de forma
diferente al consumidor, mostrando su contraste con el mercado, haciendo entender al
cliente que encontrará un servicio personalizado, a un costo racionable.
Las vendedoras serán mujeres, estudiantes de diseño de moda, que sean capaces de
asesorar a los clientes para la escogencia de la ropa, entiendan conceptos técnicos sobre
telas, espacios, colores, formas, estructura corporal y estén dispuestas a capacitarse para
desarrollar la marca y promoverla a través de su actitud. Así mismo, deben pertenecer a
los mismos estratos socio-económicos del mercado objetivo con el fin que pongan la
marca en el mismo lenguaje de la clientela. El término vendedoras no será manejado, se
preferirá “asesoras de moda”.
113
El espacio debe estar dividido por secciones temáticas y genéricas que faciliten la
escogencia de la ropa. (Pared Black and White, pared ropa ejercicio, pared ropa informal,
ropa formal, hombre, mujer, etc.)
La estrategia de servicio es el diferencial frente a la competencia. La asesoría en moda e
imagen, es la característica de Ampersand, en donde el cliente encontrará un servicio
amable, cordial, que le aconseje sobre sus necesidades y requerimientos.
Producto
El producto a vender es la marca Ampersand, la cual será relacionada por los clientes
como un almacén en donde pueden encontrar prendas de vestir a la moda, con un
proceso de compra basado en una asesoría de imagen que sea acorde a sus
necesidades.
Dentro de la marca, se referencian los productos ya mencionados en la sección 2.3
Definición del producto, de este mismo trabajo.
Estrategias de precios
Como se indicó en la sección Competencia, de este trabajo, el precio promedio al cual se
puede vender cada prenda, es de $50.000 COP, lo cual presenta una ganancia promedio
por prenda del 40%, siendo esto, un aspecto factible como será demostrado en el
Capitulo IV. Estudio Financiero.
La fijación de precios tiene las siguientes variables a consideración:
Capacidad adquisitiva del mercado objetivo
Precio de venta promedio por prenda de la competencia
Tipo de artículos a la venta
Margen de utilidad esperado por prenda, equivalente al 30%
Riesgos
CONSIDERACIONES INICIALES:
Considerando los criterios de posicionamiento que ha definido Ampersand para entrar a
competir en su mercado, es necesario recordar que uno de estos, hace principal
referencia al precio que se debe manejar: “La empresa Ampersand quiere posicionarse en
la mente de su mercado objetivo como la marca que ofrece los precios más bajos
(Ventaja Comparativa) manteniendo el criterio vanguardista en los diseños a la moda”.
Acorde a este criterio de precios bajos definidos durante el posicionamiento de la empresa
se debe de empezar a trabajar para definir la estrategia de precios que se debe manejar.
114
Por otro lado, se debe de considerar el análisis MPC realizado a la empresa donde se ha
dejado claro que el factor más importante en el que Ampersand es mejor o más eficiente
que los dos competidores más fuertes (Facol y La Bodega de las Grandes Marcas) es en
el factor crítico para el éxito denominado precio.
COMPETIDORES
Ampersand Importadores de ropa
China Facol Distribuidores internet Tiendas informales
Bodega de las
Grandes Marcas
FACTORES CRÍTICOS
PARA EL ÉXITO
PE
SO
CALIFIC
ACIÓN
PONDER
ACIÓN
CALIFIC
ACIÓN
PONDER
ACIÓN
CALIFIC
ACIÓN
PONDER
ACIÓN
CALIFIC
ACIÓN
PONDER
ACIÓN
CALIFIC
ACIÓN
PONDER
ACIÓN
CALIFIC
ACIÓN
PONDER
ACIÓN
Precio 20
% 4 1 4 0.8 3 0.6 3 0.6 2 0.4 3 0.6
Diseño 20
% 4 1 3 0.6 4 0.8 4 0.8 3 0.6 4 0.8
Servicio al cliente 20
% 3 1 2 0.4 4 0.8 2 0.4 4 0.8 3 0.6
Marca 20
% 3 1 1 0.2 4 0.8 1 0.2 2 0.4 4 0.8
Calidad 10
% 2 0 1 0.1 3 0.3 2 0.2 4 0.4 3 0.3
Variedad 10
% 3 0 4 0.4 2 0.2 3 0.3 3 0.3 4 0.4
TOTAL 100
%
3
2.5
3.5
2.5
2.9
3.5
Tabla 21. Matriz de Perfil Competitivo (MPC)
FUENTE: INVESTIGACIÓN DIRECTA
ELABORADO POR: ADRIANA RODRÍGUEZ SARMIENTO
Es necesario de igual manera recordar la Misión que tiene la empresa para tener el
sustento de las decisiones que se tomen con el precio al corto y largo plazo.
PROCESO PARA LA SELECCIÓN DE LA ESTRATEGIA DE PRECIOS:
Mercado meta:
El primer paso que se utilizó para definir la estrategias de precios fue la selección del
mercado meta al que la empresa está apuntando, que se había definido previamente y se
define como: Mujeres residentes en la ciudad de Bogotá que pertenezcan a los estratos
socioeconómicos 3 y 4, que sean mayores de 15 años.
Competidores:
Luego se analizan los competidores directos dentro del merado definido en Ampersand,
los cuáles fueron mencionados en la sección 2.3 Competidores. Al realizar el análisis de
115
estos, se encuentra que el único que maneja precios más bajos que el resto, son los
importadores de ropa china, los cuáles, no poseen una estructura de tienda como la que
planea establecer Ampersand. Analizando otros aspectos los dos competidores más
fuertes (Facol y La Bodega de las Grandes Marcas) manejan los segundos precios más
bajos del sector y además, ofrecen características muy similares de diseño, servicio al
cliente y variedad que Ampersand.
Riesgos:
También se consideran los riesgos existentes para Ampersand en el mercado, estos
riesgos se estiman en la siguiente tabla:
Tabla 22. Riesgos para la empresa
FUENTE: INVESTIGACIÓN DIRECTA
ELABORADO POR: ADRIANA RODRÍGUEZ SARMIENTO
Para el análisis de los riesgos se contemplaron los principales problemas del sector, los
cuáles se midieron en términos de la probabilidad de ocurrencia de este dentro de
Ampersand y se analizó la severidad que este problema tendría para la empresa.
Mediante la multiplicación de estos dos factores se da una calificación del riesgo para
poder contemplarlo dentro del establecimiento de la estrategia de precios.
En la anterior tabla se evidencia que a nivel de mercadeo Ampersand no tiene un riesgo
elevado en ninguno de los factores, dado que en la calificación de 1 a 5, la máxima
obtenida fue un 2,4 que no estable un riesgo inminente, pero que se tiene en cuenta para
un trabajo empresarial a fondo. El escenario problemático, se daría si la empresa
obtuviera un puntaje superior a 15.
Precio que esta dispuesto a pagar el mercado:
También tomando en cuenta los resultados de las encuestas realizadas se estima que,
dentro del mercado meta seleccionado, las mujeres encuestadas aseguran que gastan
por prenda (El 80% de ellas) un valor menor a los 100 Mil pesos, y que en promedio se
encuentra en 50 Mil pesos, precio que debe tenerse en cuenta para el establecimiento de
la estrategia de precios de Ampersand.
Costos de las prendas de vestir:
116
En el análisis de los costos promedio de las prendas de ropa a vender, se tuvo en cuenta
tanto el impacto de los costos fijos y variables.
Acorde a lo anterior y basado en el estudio de mercado, el precio de venta promedio
máximo se estimó en $50.000 pesos.
Estrategias de precios seleccionada:
Teniendo en cuenta que el medio el sector textil y de confecciones es muy competido la
estrategia de precios mas adecuada para la etapa de introduccion de la empresa al
mercado es la de penetración por medio de precios bajos.
Objetivo de la estrategia de precios:
Penetrar en el mercado meta de Ampersand, generar un volumen alto de ventas, lograr
una participación en el mercado meta y atraer clientes de la competencia que sean
sensibles al precio.
Selección de la estrategia:
De acuerdo a los criterios definidos, al objetivo que se busca, considerando que el tamaño
del mercado es amplio y la demanda es elástica al precio, se considera que la estrategia
seleccionada para el precio es la estrategia de Precios de penetración, que consiste en
precio bajo durante la apertura de la empresa para atraer una gran porción del mercado
(Penetrarlo) y de esta manera conseguir divulgación y gran cantidad de clientes.
Según lo proyectado por Ampersand se debe de mantener esta estrategia por lo menos
en los primeros 5 años de la empresa, dado que es el factor calve de éxito encontrado, es
un factor fundamentales dentro de la misión de la empresa y cumple con las necesidades
del mercado meta al que apunta la empresa. Posterior a este periodo, se buscará un
precio de promoción permanente.
Estrategias de promoción
PLAN DE MEDIOS:
POSICIONAMIENTO:
El posicionamiento del establecimiento asociación, como un lugar integrador, dónde se
pueden conseguir prendas de vestir a la moda, para todo tipo de ocasión (Ropa elegante,
casual, deportiva, clásica, ropa interior, etc.), a un bajo costo y de fácil adquisición.
MEDIO LIDER:
MEDIO: Catálogo - revista promocional.
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Este catalogo va a contener información correspondiente a los modelos de ropa vigentes
para el semestre y artículos complementarios de interés, referentes a moda y diseño.
FRECUENCIA: Semestral.
Volumen – cantidad: 500 catálogos, para un promedio de entrega 250 unidades durante
los primeros meses.
Presupuesto:
4 planchas: de 120.000 c/u = 480.000
Papel: 4 resmas de papel bond alta blancura o propalcote c1s de 100 gramos tamaño
50x35 cm a $50.000 c/u = $200.000
Mano de obra: $250.000 incluido i.v.a.
Total: $890.000
Medio complementario:
Medio:
Pancartas, impulsadores vestidos con la identidad del negocio (nombre de la empresa y
color naranja del logo).
Cuñas en emisoras escolares
Frecuencia:
Los eventos en los que se espera participar contaran con los siguientes materiales
publicitarios: pancartas de 5 metros y pendones de 2 metros para el área de exhibición.
Se buscará eventos en los que haya cuñas radiales, ya que atraen mayor cantidad de
público.
La exposición de la marca se hará con pendones en las áreas críticas de exhibición y
mayor circulación de personas.
Volumen – cantidad:
2 pancartas por cada evento.
2 eventos por semestre
Cupones invitando al establecimiento con ofertas de descuento como pague 2 y lleve la
segunda prenda por el 50%.
1.000 cupones por evento con redención esperada del 15%.
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PRESUPUESTO:
MEDIO Y CANTIDAD COSTO UNITARIO COSTO TOTAL SEMESTRE
4 PANCARTAS DE 0,90 x 5 METROS $150.000 $600.000
2.000 CUPONES DE DESCUENTO $150 $ 300.000
TOTAL $900.000
Tabla 23. Medios complementarios
FUENTE: INVESTIGACIÓN DIRECTA
ELABORADO POR: ADRIANA RODRÍGUEZ SARMIENTO
PLAN DE RELACIONES PÚBLICAS
OBJETIVOS
OBJETIVO GENERAL:
El objetivo de relaciones públicas va enfocado a persuadir y mantener contacto y
relaciones con el mercado objetivo y entorno del negocio, para determinar y predecir sus
gustos y preferencias y satisfacer a plenitud sus necesidades.
OBJETIVOS ESPECIFICOS
Persuadir a los clientes y al entorno de negocio para que se acerquen a los almacenes,
conozcan sus instalaciones, los productos y servicios que se ofrecen así, como los
precios y promociones disponibles.
Fomentar que los clientes se conviertan en comunicadores activos de la existencia del
negocio y la marca
Afianzar la relación con los proveedores y clientes.
Mantener buenas relaciones con el sector de la moda participando en eventos públicos y
ferias.
ESTRATÉGIAS
1. Proveedores:
Se realizarán llamadas periódicas a los proveedores para darles retroalimentación de sus
productos y/o servicios
119
Se desarrollará un desayuno de trabajo por lo menos una vez cada 6 meses con los
proveedores para integrar esfuerzos y elaborar planes de la colección del semestre.
2. Mercado:
Se trabajara con colegios, en eventos, fiestas y desfiles con la participación activa de la
marca. Se trabajará también la elaboración de los uniformes en instituciones femeninas.
3. ENTIDADES DEL SECTOR TEXTIL:
Se buscara la participación en eventos de relevancia como ferias donde se pueda
exponer la marca.
4. Empresas de otros sectores:
Se mantendrá un correcto historial de pago con las entidades bancarias para mantener la
historia crediticia limpia y acceder a créditos en caso de requerirlos.
Se establecerán alianzas con los bancos Colombianos para ofrecer promociones a sus
clientes cuando compren con las tarjetas de las franquicias de algunos de ellos. Esto con
el fin de formar relaciones con los bancos que permitan emprender negocios a futuro,
como por ejemplo tarjetas de marca compartida.
Estrategias de plaza
El proceso de venta esta dado por medio de un canal de distribución directa, desde el
punto de fabricación hasta el consumidor. Luego de tener el inventario en bodega, el ideal
es que la mercancía este almacenada en bodega por colección y se vaya actualizando
constantemente a medida que se van vendiendo los diferentes artículos. El volumen de
artículos que se van a tener tanto en stock como a la venta, dependerán del flujo de
compra que se observe durante los primeros meses de funcionamiento del almacén. Así
mismo a futuro se tiene pensado poner más de una tienda para cubrir la demanda de los
clientes.
Lo anteriormente dicho, es la idea inicial para el proceso de venta, sin embargo se espera
convertirse en un sistema de distribución integrado; en el cual, la empresa
fabricante lleva ella misma el producto al consumidor, utilizando tiendas propias.
A futuro se tiene pensado remplazar dentro de los almacenes, todos los artículos, por
productos fabricados en Colombia y, así mismo, posicionar la marca por la calidad de las
telas de las prendas a la venta.
Este tipo de distribución es llamado “Distribución Selectiva”, ya que el almacén es
detallista, las ventas se hacen por medio de una tienda especializada.
LOCALIZACIÓN
120
Con el fin de lograr la mayor rentabilidad y optimización de recursos, se determina la
localización de la primera sucursal del negocio.
Macro Localización
Esta empresa se ubicará en sectores de la ciudad de Bogotá donde la concurrencia de los
estratos 3 y 4 sea alta y puedan tener fácil acceso. Por esto, la autora de este proyecto
realizó un cuadro comparativo basado en un estudio realizado por la Cámara de Comercio
de Bogotá36 sobre los perfiles económicos de cada una de las localidades. Este cuadro
muestra la presencia porcentual de los estratos 3 y 4 en cada una de las localidades. Los
cuadros rojos representan las localidades que menos de la mitad de su población
pertenece a estratos 3 y 4, los cuadros verdes muestran las localidades que tienen alta
presencia de estratos 3 y 4 y los amarillos, las localidades que la mitad o
aproximadamente la mitad de su población es estrato 3 y 4.
LOCALIDAD ESTRATO 3 ESTRATO 4 SUMA ESTRATO 3 Y 4
CIUDAD BOLIVAR 5.40% 0.00% 5.4%
BOSA 5.50% 0.00% 5.5%
LA CANDELARIA 47.50% 0.00% 47.5%
RAFAEL URIBE 41.20% 0.00% 41.2%
TUNJUELITO 50.20% 0.00% 50.2%
MARTIRES 83.00% 8.70% 91.7%
KENNEDY 60.00% 1.00% 61.0%
ANTONIO NARIÑO 93.40% 0.00% 93.4%
USAQUEN 32.00% 21.00% 53.0%
SUBA 36.00% 15.00% 51.0%
CHAPINERO 30.80% 5.50% 36.3%
BARRIOS UNIDOS 11.40% 83.60% 95.0%
36
La Cámara de Comercio de Bogotá es una institución privada sin fines de lucro que se encarga de administrar los
registros mercantiles de las empresas y sociedades que se crean en Bogotá D.C. y que, por lo tanto, representa los intereses del sector empresarial y de la sociedad en general. Promueve el crecimiento económico en la ciudad, promueve la competitividad y además el mejoramiento de la calidad de vida de los ciudadanos y empresarios de Bogotá. Además otorga formalidad a la actividad económica, fortalece el desarrollo empresarial.(www.ccb.org.co)