Supply net 60

PROTAGONISTAS: Emili Xandre Pertegás, Director de Operaciones para España y Portugal del Groupe Seb Ibérica.

TENDENCIAS: Las mercancías y su paso por las aduanas. EN PRIMER PLANO: Viastore: Especialistas en almacenes

automáticos de temperatura controlada. A FONDO: Juan Cruz Alcalde, Consejero Delegado de CTC Externalización.

EMPRESAS: Luis Simoes: Una pequeña empresa familiar se convierte en una de las principales del sector.

60

Supply net

R E V I S T A C U AT R I M E S T R A L I C I L N º 6 0 I 2 ª E T A P A I J U N I O 2 0 1 3

EditorialPERE ROCA I MOLINASPresidente Ejecutivo de Fundación ICIL

LA EXPORTACIÓN

La combinación de mayor capacidad de consumo de otrospaíses y la capacidad de oferta de producto del nuestro, enesta ocasión han sumado un resultado muy positivo, pero elgrado de competitividad de nuestros productos debe permitirmantener o crecer esta tendencia.

Otras compañías con mayor facilidad de acceso intentaráncubrir las necesidades de consumo de estos países. El primeroy mas difícil eslabón de la cadena lo hemos cubierto, ahoradebemos mantenerlo.

Debemos preparar nuestras empresa y nuestros directivos,para esta nueva realidad. El comercio Internacional, lasdirectrices internacionales, los aranceles, los Incoterms, songestiones e información clave para la exportación, pero tambiéndebemos preparar a los profesionales de la cadena desuministro para las negociaciones con personas de otrasculturas, con otras experiencias, con otros valores. Siendoigual de importante cubrir las necesidades de los consumidores.Otros países, otros continentes, nuevas infraestructuras,nuevos medios. La intermodalidad ya no es una opción, esuna necesidad, en muchos casos es imprescindible para llegarcon éxito a los nuevos mercados.

Ya sabéis que en el ICIL encontraréis el net working empresarialpara encontrar colaboraciones internacionales, un equipodocente para compartir conocimientos y estrategias, y unabolsa de trabajo para encontrar los perfiles que podáis requerir.Os animo a intentarlo

03

Estamos ante un hecho insólito, o mejor dicho, inusual:

Por primera vez en la historia, las exportaciones han superadoa las importaciones en el comercio internacional de nuestropaís. Esto ha sucedido este mes de Abril

Es imprescindible bucear en este dato, puesto que puede serconsiderado cuanto menos un cambio de tendencia. Habráquien advierta que ello es debido al escaso consumo internode nuestro país, y si bien es cierto, no lo es menos que hayque saber aprovechar cualquier resquicio para sobrevivirprimero, y para avanzar con seguridad después.

Crecer en el exterior no es fácil. Además de un buen productoy de encontrar el nicho de mercado, hay que tener un diseñologístico que se adapte al país destino.

En algunos casos ha sido la cooperación con otras compañíasconsolidadas lo que ha permitido optimizar los flujos demateriales.

Pero todavía vemos demasiados ejemplos de compañías conun buen producto, que han sabido detectar la necesidad deéste en un determinado país, pero que creen que con esto essuficiente. Craso error. Los medios logísticos necesariosvarían incluso entre países vecinos.

La innovación vuelve a ser clave, en este caso en los mercados.Cada producto para un consumidor, cada consumidor suproducto, quien manda es el consumo…

A FONDOExecutive MBA para Empresasde Servicios de Fundación ICIL.Impulsa tu carrera profesional.

18

10 PRIMER PLANOToolsGroup, tecnología flexible alservicio de la productividad y lareducción de costes en las

14 PROTAGONISTASFernado García Villalobos.Director General De Logifrío.

AGENDA ICILActos, Eventos, seminarios,jornadas, programas formativos,ferias...

34

26 TENDENCIASSGA's tecnologías adaptadas alas necesidades de gestión de unalmacén.

30 ACTUALIDADBreves noticias de actualidadsobre todo lo que acontece enel sector.

sumario

A FONDOJuan Cruz Alcalde, ConsejeroDelegado de CTC Externalización.

22

06 EMPRESASLuis Simoes: Operador Logístico deReferencia en la Peninsula Iberica

12 EN PRIMER PLANOViastore: Especialistas en almacenesautomáticos de temperatura controlada.

18 PROTAGONISTASEmili Xandre Pertegás, Director deOperaciones para España y Portugaldel Groupe Seb Ibérica.

AGENDA ICILActos, Eventos, seminarios,jornadas, programas formativos,ferias...

34

28 OPINIÓNJavier Escobar Refusta,La optimización de la Cadena desuministro.

24 TENDENCIASLas mercancías y su paso por lasaduanas: Lograr competitividad através del conocimiento de la gestiónaduanera es posible.

30 ACTUALIDADNoticias de actualidad sobretodo lo que acontece enel sector.

La Fundación ICIL no se hace responsable de lasopiniones expresadas en los artículos firmados,entrevistas o colaboraciones, ni de las característicastécnicas o consideraciones de los productos publicadoso anunciados en el material enviado por las empresas.Queda prohibida la reproducción total o parcial decualquier texto o material gráfico aparecido en estapublicación sin previa autorización del editor

COLABORADORES:Equipo Técnico Fundación ICIL

DISEÑO Y MAQUETACIÓN:Controlzeta

IMPRIME: CevagrafDEPÓSITO LEGAL : B-14764-2012

EDITA: FUNDACIÓN ICIL

BARCELONA:Conxita Supervia 1108028 BarcelonaT. 93 [email protected]

MADRID:C/ O'donnell, 34, 4D28009 MadridT.: 91 [email protected]

BILBAO:Gran Vía, 19 - 2148001 BilbaoT. 94 4009067Email: [email protected]

06

EMPRESAS

07

Celeste Santos, Consejera Delegada de Luis Simoes, nos explica eneste reportaje los logros y retos de la compañia.

Operador Logístico de Referenciaen la Peninsula Iberica

Luis Simoes,

Cuándo y cómo se funda Luis Simoes e implantaciónen EspañaLa empresa tiene su orígen en los años 30, fundada por FernandoLuís Simões y su mujer Delfina Rosa Soares, que transportaban encarro hortalizas y frutas producidas por sus familias a los mercadosde abastos de Lisboa y Malveira. En 1948 Fernando Luís Simõesobtiene el carnet de conducir para vehículos pesados y junto asu mujer compra su primer camión. La actividad de la empresa semultiplica y diversifica y se constituye oficialmente en sociedaden 1968.

En los años 80, el grupo Luís Simões ya hacía servicios puntualescon España. Tras la crisis que sufrió Portugal en 1983 la compañíavio necesaria la expansión y diversificación de sus actividades paracontinuar con su crecimiento, creando en 1985 un Departamento deTráfico Internacional y en 1990 la empresa española, Luís SimõesEspaña, con sede en Madrid.

De la historia de Luis Simões, destacar los principaleshitosLa empresa tiene sus orígenes en los años 30 y en 1968 se constituyeen la sociedad "Transportes Luís Simões, Lda.".

En 1973 los fundadores ceden la gerencia de la sociedad a sus hijosLeonel, José Luís y Jorge, y se inicia la estrategia actual desubcontratación de la mitad de la flota del grupo.

Los 80 son la década de la transformación del grupo, con su expansióna España a través de la creación en 1985 de un Departamento deTráfico Internacional.

En la década de los 90 Transportes Luís Simões se convierte enlíder del mercado en los transportes de mercancías por carreteraen Portugal al tiempo, mientras consolida su presencia en elmercado español. Se segmentan y diversifican los negocios haciaáreas tan distintas como la gestión de flotas, la construcción decarrocerías y la gestión inmobiliaria. También se renueva la imagencorporativa y se inaugura el Centro de Operaciones de Carregado,referente en la Península en ese momento.

En el año 2000 se amplía la actividad logística en España con laadquisición de 1 operador logístico español y se instaura la RedLS de subcontratación de autónomos. Se da además un saltotecnológico equipando a los vehículos con GPS y Radiofrecuencia,ambos integrados en los sistemas de gestión de la actividad.

Coincidiendo con nuestro 60 aniversario actualizamos nuesraimagen corporativa y inauguramos el Centro de OperacionesLogísticas del Futuro, en Carregado, un almacén pionero yautomatizado.

En 2010 creamos la aplicación de facturación electrónica paratransportistas E@sy7 que gestiona en plataforma digital todos lospedidos de transporte a subcontratados, y permite el cobro en 7días, para hacer frente a la a actual conyunctura por parte de losautonomos. A finales de año Luís Simões fusiona las áreas denegocio de transportes y logística, naciendo así una sola empresapara el core-business: “Luís Simões Logística Integrada, S.A.”Además LS se extiende a otras área de negocio, de que es ejemplola gestión de los depósitos fiscales.

EMPRESAS

08

Negocio de Logística. Servicios que se prestan yevolución de esta actividad/negocio (en 2012 y conuna breve comparativa respecto a los últimos años)Nuestro Negocio Logístico ha crecido un 30% en los últimos 5 años.El desarrollo de esta actividad de logística integral que cubre todala cadena de valor, incluye la recogida de mercancías, el almacenajede productos, incluso en régimen de depósito fiscal o aduanero ensuspensión de impuestos, control de stocks en tiempo real,preparación de pedidos, distribución, logística inversa y serviciosde valor añadido como el co-packing y la logística de eventospromocionales.

Nuestros centros logísticos se distribuyen a lo largo de la geografíaibérica, permitiendo una cobertura total en 24 a 72 horas,minimizando así el plazo de entrega al cliente final.

En este negocio tenemos un alto nivel de adaptación de los costesa los níveles de actividad de nuestros clientes, al tener subcontratadolos servicios de menor valor añadido.

Así, reducimos los costes fijos, maximizando en nuestra estructurade costes el componente variable y nos adaptamos mejor a lasactuales condiciones del mercado, y principalmente a las necesidadesde nuestros clientes.

Por otra parte, nuestro concepto “multicliente” tanto en losalmacenes como en la distribución, es una diferenciación muy fuerteen actual contexto de reducción generalizada de actividad.

Dimensión actual de la empresa (principalesmagnitudes). Número de instalaciones:Contamos, en total, con más de 50 centros en la Península Ibéricapara servir a nuestros clientes: 25 centros de operaciones logísticas(13 España, 12 Portugal), 16 plataformas de cross-docking (12España, 4 Portugal) y 10 centros de operaciones de transporte.

LS gestiona una flota de 2000 vehículos, de los cuales el 50% sonpropios y los restantes subcontratados, y cuenta con 1.568empleados.

Negocio de Transporte: Qué volumen representadentro de la empresa, servicios que se prestan yevolución de esta actividad/negocio (en 2012 y conuna breve comparativa respecto a los últimos años)El negocio de Transportes representa el 58% del volumen de laempresa, y conserva esta dimensión a pesar de que el sector hadisminuido un 2,8%.

Nuestra amplia oferta de servicios nos permite afrontar un periodode recesión económica sin resentir las ventas y con crecimientosen los servicios de más valor añadido.

Además, nuestra ventaja competitiva está en que captamos máseslabones de la cadena de suministro, asegurando una eficientegestión de los flujos de transportes. En este sentido, realizamospor ejemplo la gestión integral del flujo de transportes de 17 fábricasen la Península Ibérica.

Con un contexto macro-económico en el que se han retirado delmercado 15.000 empresas de transporte en menos de dos años anivel ibérico, Luis Simões es una empresa sólida y de confianzapara sus clientes, respondiendo a sus necesidades de flota y consoluciones específicamente adaptadas a las particularidades decada cliente.

Otros Negocios de Luis Simoes. Cuáles son y porqué se decide ofrecerlosLS tiene empresas dedicadas al mantenimiento y comercializaciónde vehículos de transporte de mercancías, renta-a-cargo de tractorasy semirremolques, y también en el área de seguros.

En principio estos negocios nacieron para dar soporte al core-business de transporte y logística, aunque a día de hoy sus ventasson más grandes en el mercado exterior que en LS.

Perspectivas evolución negocio en 2013 (valoraciónde lo que puede esperarse en 2013)La evolución del negocio en 2013 no puede estar disociada delcontexto de recesión económica. No vamos a registrar los nívelesde crecimientos que tuvimos en el pasado, pero nuestros negociosestán creciendo.

LS cuenta con un modelo de negocio enfocado y adaptable a lasnecesidades de cada cliente que nos permite evolucionar en lacadena de suministros, captando más negocio dentro de nuestraactual cartera de clientes.

Por otra parte, nuestra estructura integral y flexible nos permiteganar cuota de mercado también con nuevos clientes.

LS ofrece un servicio integral que va desde el asesoramiento en losdistintos procesos: diseño y optimización de la red logística hastaconsultoría en sistemas.

La disponibilidad de este servicio, es un factor relevante considerandoque se espera que los níveles de externalización de los servicioslogísticos en España se equiparen a los de países europeos.

LS es un operador con flexibilidad en estos procesos: tenemosexperiencia en operaciones dentro de las instalaciones propias delcliente, soluciones “in-house”, y vemos en ellos un modelo deoportunidad en periodo de crisis.

¿Existen proyectos de futuro, como por ejemplo laapertura de nuevas instalaciones o la puesta enmarcha de nuevos servicios?La apertura de nuevas instalaciones es una consecuencia de laactividad de nuestros clientes, no una estrategia, aunque endeterminadas situaciones consideramos que los almacenes sonelementos diferenciadores. En la actualidad estamos analizandocon nuestros clientes la apertura de un almacén en zonas logísticasportuarias para servir a nuestros clientes en sus actividades deimportación o exportación.

Respecto a nuevos servicios, atendiendo a la actual evolución delmercado, apostamos por el incremento de los servicios asociadosa la exportación, ofreciendo soluciones de transporte aexportación/importación en colaboración con operadoresinternacionalmente reconocidos.

También apostamos por el negocio del canal Horeca, un sector enel que los procesos de LS resultan diferenciadores, así como por losservicios en el ámbito del e-comerce que empiezan a ser una realidad.Por último, aunque a menor ritmo debido a los impedimentos legalesde los gobiernos de Portugal y España, estamos trabajando en eluso de vehículos “Gigaliner” que ofrecen un 50% mas de capacidadde carga.

Entendemos la sostenibilidad en el negocio no solo en la dimensióneconómica, sino también en las dimensiones social y medioambiental.En 2011 suscribimos el Pacto Mundial de Naciones Unidas y contamoscon un amplio conjunto de acciones en este ámbito. Desde 2007 elproyecto eco-driving nos ha permitido ahorrar más 3,5 millones delitros de gasoil, lo que ha permitido una disminución de 10 millonesde kg de emisiones de CO2.

EMPRESAS

09

Asimismo, a finales de 2012, los vehículos certificados por la normaEuro V representaban 83% de la flota total.La eficiencia energética de las instalaciones es otra de laspreocupaciones de LS y por eso monitorizamos su evolución conequipos especializados.

Explicar en qué consiste el Portal Ibérico de Gestiónde Residuos de Luis SimoesLuis Simões ha desarrollado un portal web para optimizar la gestiónde los residuos derivados de su actividad. Respetar el medioambientehace parte de nuestro ADN y es una prioridad tangible para lacompañía, hecho que demuestra el continuo trabajo de su Gabinetede Ambiente y Desarrollo Sostenible (GADS). De esta dinámicanace la idea de crear un sistema en el que confluyan las múltiplespartes involucradas en este proceso con el fin de mejorar laeficiencia y conseguir mejores resultados.

Desde la plataforma LSNet se envían y reciben constantes pedidosorientados a la correcta gestión de residuos existentes, y se reevalúaconstantemente el modelo de gestión, para reducir el impacto sinaumentar los costes de tratamiento.

Desde que la herramienta está plenamente operativa, el 80% delos residuos reciclables generados han sido recicladossistemáticamente. Además, el número de incidencias registradasha descendido de manera considerable y se han establecido mejorasen los sistemas de facturación, ocasionando una mejor relaciónproveedor-cliente.

Los 20% restantes son enviados a plantas de producción decombustible, a empresas cementeras o a fabricantes de abonoagrícola para su reutilización como materias primas.

La compañía continúa apostando así por la sostenibilidad y elmedioambiente como valores integrados en su actividad.

EMPRESAS

Luis Simoes también dedica una especial atención alos aspectos sociales y formativos ¿Qué acciones sellevan a cabo en RSC y cuáles en FormaciónLuis Simões juega un papel muy activo en cuanto a la aplicación deprogramas de Responsabilidad Social Corporativa. A lo largo del año,nuestro grupo participa en diversas campañas de cooperación conaquellos que más lo necesitan.

Realizamos Campañas de donación de sangre y de medula, con unaalta participación por parte de nuestros colaboradores.

También colaboramos con varias ONG´s a través de la recogida puntualde alimentos, material didáctico, juguetes, ropa… y estamos asociadoscon acuerdos de colaboración permanente con varias ONG's.

Hemos impartido nuesra primera acción de formación a conductoresen los años 80, y desde ese entonces hemos ido evolucionando, y seha convertido en un elemento estratégico que Luis Simões necesitapara crecer.

El motor de cualquier organización son las personas y hay quecapacitarlas para que puedan contribuir al éxito de la compañía.

Para alcanzar el desarrollo de las personas empleamos diferentesmetodologías formativas basadas en los comportamientos, experiencias,conocimientos y actitudes.

Entre ellas se encuentran actividades de coaching y mentoringintegradas en procesos innovadores de atracción y retención decolaboradores.

En Luis Simões apostamos por la formación en toda la cadena de valorpotenciando el liderazgo, las competencias comerciales y la mejorade procesos encaminados a la excelencia y el nivel de servicio.

LS crecerá solo si nuestras personas crecen.

10

Luis Simoes cuenta con clientes del sector Alimentación.¿Qué política se sigue en la empresa en el ámbito de laSeguridad Alimentaria?Desde 2008 Luis Simões ha implementado el Sistema de Gestión de SeguridadAlimentaria de acuerdo a la norma ISO 22000:2005, reforzando así su apuestapor la calidad.

Consciente de que la logística y el transporte son un área estratégica de lacadena alimentaria, Luis Simões lleva más de 15 años apostando por políticasde Seguridad Alimentaria como factor estratégico y diferenciador en eldesarrollo del negocio en términos de calidad de producto y servicio al cliente.Así, el objetivo que persigue Luis Simões al implementar el Sistema deGestión de Seguridad Alimentaria es preservar la calidad y la seguridadalimentaría de los productos, en las operaciones y los servicios prestados,asegurando la comunicación a todas las partes interventoras en la cadenaalimentaría: proveedores, colaboradores, clientes y autoridades competentes.

Cómo puede contribuir un operador logístico y de transportea la optimización de la gestión de la cadena de suministrode las empresas/clientesEn la actualidad un operador logístico debe integrarse en la cadena desuministro de sus clientes de forma muy intensa, e ir más allá de suparticipación en el flujo de fabricación, almacenamiento y distribución delproducto, participando también con las distintas divisiones del cliente, comocomercial o marketing, en la mejora y flexibilización de los servicios quepermitan mayor competitividad de estos a través de la cadena de suministro.

La búsqueda de soluciones para conseguir la reducción de costes y la rapidezde respuesta a nuevos canales y modelos de penetración en los mercadosde sus clientes debe ser el objetivo principal de los operadores logísticos.

Estos nuevos canales cada vez más importantes para fomentar el consumodeben ser analizados y gestionados con una verdadera relación de partnershipentre el operador logístico y sus clientes, haciendo que sea necesariodesarrollar nuevos modelos y servicios, replanteando los existentes.

En Luis Simões apostamos por laformación en toda la cadena devalor potenciando el liderazgo,las competencias comerciales y lamejora de procesos encaminadosa la excelencia y el nivel de servicio.LS crecerá solo si nuestraspersonas crecen.

EN PRIMER PLANO

ESPECIALISTAS EN ALMACENES AUTOMÁTICOSDE TEMPERATURA CONTROLADALos almacenes automáticos de frío controlado permiten una reducción drásticaen cuanto a consumos eléctricos y costes operativos. Contar con un partner conexperiencia a nivel internacional como viastore systems le proporcionalizará latranquilidad de estar trabajando con un grupo especialista en estos entornos.

12

Los centros de producción y almacenes logísticos con temperaturacontrolada son cada vez más una realidad. Para sectores como elde la alimentación, el farmacéutico o el sanitario en general, sehan convertido en una herramienta de ahorros importantes encuanto a costos productivos, que reportan además, un considerabledescenso de los consumos energéticos al reducir las superficies yvolúmenes a refrigerar.

Viastore Systems ha desarrollado e implantado a nivel mundial alo largo de más de 25 años gamas de equipos específicos paratrabajar en estos ambientes de frío (de 0ºC hasta - 40ºC). Fruto deesta experiencia son nuestras gamas de productos Freezer y Coolorpensadas y diseñadas para trabajar en frío.

Realizar el proyecto de un almacén automático exige contar con unequipo de especialistas en diferentes sectores capaces de estudiary aportar la mejor solución en cada caso, y de realizarlo conminuciosidad. Si el proyecto es para un almacén automático detemperatura controlada, esta exigencia se multiplica, mantener lacadena de frío ininterrumpida es un imperativo que condiciona todaslas decisiones.

Un análisis de objetivos, requerimientos y flujos realizado pornuestros especialistas en estrecha colaboración con el usuario nospermite determinar las mejores alternativas teniendo en cuenta losfactores diferenciadores en la realización de un proyecto de almacénautomático de temperatura controlada frente a uno convencional.

Analizar los flujos de mercancía, las diferentes zonas de frío, larefrigeración, la ergonomía de los operarios, el consumo energéticodel sistema, los condicionantes del frío sobre los transportadores,transelevadores y otros elementos mecánicos, los sistemascontraincendios, las particularidades arquitectónicas, losrequerimientos de aislamiento y el control de la mercancía nosconduce a diseñar sistemas altamente eficientes.

Viastore Systems, como grupo internacional, trabaja bajo estándaressupervisados por una división de control especializada en frío, loque nos permite compartir conocimientos, experiencia y solucionesa nivel mundial. Cada apartado de un proyecto será estudiado porun experto en la materia. Además colaboramos con una ampliagama de especialistas en refrigeración, arquitectura, construccióne instalación.

13

OSCAR RODRÍGUEZPROJECT MANAGER

EN PRIMER PLANO

El diseño de los transelevadores, transportadoresy armarios de control deberá estar adaptado a lacondiciones de temperatura. Los sistemas de aislamiento,calefacción y ubicación de los armarios deben ser analizados,los aceites, lubricantes y grasas hay que adecuarlos para lastemperaturas de funcionamiento, los sistemas de visión puedenrequerir ser calefactables para evitar problemas decondensación.

Las estanterías normalmente tendrán que permitir lainstalación de paneles de aislamiento térmico y de los sistemasde distribución del frío (evaporadores). Además, hay que teneren cuenta el sistema contraincendios con el que se dotará ala instalación.

Constructivamente, las losas en almacenes atemperaturas bajo 0 ºC tienen características diferentes, loque determina sus plazos.

Los aislamientos térmicos necesitan de un tiempo parasu instalación, normalmente, más largo que los cerramientosen un sistema a temperatura ambiente.

Los sistemas de frío requieren de su propio espacio parala ubicación de maquinaria (compresores) y depósitos derefrigerantes. Además las instalaciones de tuberías y sistemasde distribución hay que contemplarlos en el planning.

Algunos sistemas contraincendios (sistemas poraspersión) requieren de un tiempo de instalaciónrelativamente largo. Coordinarlo con el montaje de la estanteríadebe estar contemplado en todo planning.

Los sistemas de aislamiento entre zonas de frío hande ser contemplados con minuciosidad para conseguir unsistema energéticamente eficaz.

Los sistemas de control tienen que controlar todos loselementos adicionales instalados en un almacén de temperaturacontrolada como son esclusas o las cortinas de aire.

El sistema de gestión del almacén - SGA - debegestionar toda la solución focalizado en mantener la cadenade frío, realizar una gestión trasparente de lotes, fechas decaducidad y números de serie.

Los tiempos de montaje, puestas en marcha de losdiferentes sistemas y enfriado del almacén deben estarclaramente indicados. La superposición es un claro punto depérdida de eficacia. El proceso de enfriado de un almacénpuede suponer un tiempo considerable, en función de latemperatura de funcionamiento y del tamaño.

La plasmación de todas las actividades en una planificacióncorrecta será crucial para conseguir una realización exitosa.

Con un diseño aprobado, cobra especial relevancia la planificación de la realización. Existennumerosas peculiaridades en la realización de un almacén automático de temperatura controladay muy especialmente de temperaturas bajo 0ºC que condicionan el planning:

En almacenes automáticos congelados o refrigerados, la cadena de fríono se puede interrumpir, el flujo de materiales debe ser eficaz y la perfectatrazabilidad de los productos debe ser garantizada.

Del diseño a la planificación

Losa en construcción para un siloautoportante.

14

16

En la realización de un almacén de temperatura controlada,el seguimiento de la planificación se hace más crítico que enun almacén normal al haber más dependencias entre lasdiferentes fases.

Para enfriar un almacén tienen que estar instalados y puestosen marcha los sistemas de refrigeración, que requieren que elaislamiento térmico esté completo, con lo que estanterías ytranselevadores deben estar terminados y puestos en marchaa su vez con anterioridad, lo que implica que las instalacioneseléctricas hayan sido terminadas, viastore systems cuenta conun equipo humano formado y experimentado capaz de conseguirque todas estas fases ocurran en el momento adecuado yajustado a la planificación.

Además, dadas las características de consumo eléctrico quese producen en estos almacenes una vez que comienza elproceso de enfriado, es crítico que los elementos anexos al

almacén - sistemas de transportadores, puestos de picking,muelles de carga y descarga, zonas de producción, sistemasde gestión de almacenes - estén listos y operativos conanterioridad.

Dos elementos a tener muy en cuenta:

Primero, a temperaturas muy bajas, inferiores a 8/10ºC bajocero, la eficacia de los equipos humanos en trabajos de montajey puesta en marcha disminuye drásticamente y, además, sehace necesario dotarlos de equipamientos y procedimientosespeciales.

Segundo, casi todos los sistemas necesitarán una segundarevisión una vez que el almacén haya alcanzado su temperaturade funcionamiento ya que su comportamiento se puede verafectado al trabajar a una temperatura diferente a la que seutilizó durante su primera puesta en marcha.

Trasmitir las especificaciones y la planificación a las diferentes entidades participantes en elproyecto - tanto al cliente como a los suministradores - resolver y estudiar todas las dudas y/osugerencias en la fase inicial ayudará a una realización sin incidencias.

EN PRIMER PLANO

Realización y puesta en marcha

Los almacenes a temperatura controlada, refrigerados o congelados,pueden llegar a consumir grandes cantidades de energía y derecursos si no se planifican y gestionan de una manera adecuada.El objetivo es utilizar los mínimos recursos operativos y costescon la calidad de servicio óptima a cada necesidad sin romper enningún momento con la cadena de frío.

Almacén de frío viastoreterminado y operativo.

El cliente debe ser partícipe en todo momento del estatus de sunuevo almacén. Por lo tanto, conoce la planificación y evolución ypor lo general estará ansioso que llegue este momento. Ayudarleen la formación de sus operarios en todos los niveles - desde eloperario de picking hasta los de mantenimiento y dirección - formaparte del proceso viastore systems de entrega de un proyecto.

La entrega por parte de viastore systems de un almacén automáticosólo significa el inicio de una nueva fase ya que cada proyecto loconcebimos como una relación de muchos años. La formacióncontinua, el mantenimiento preventivo, la asistencia remota opresencial y las modernizaciones son actividades que comienzancuando el almacén automático entra en funcionamiento.

Entrega

Los almacenes automáticos de frío controlado son una fuente deimportantes ahorros desde el punto de vista de consumo energéticoy desde el punto de vista de los costes operativos.

Contar con un partner con experiencia demostrable a nivel mundial,con una división especializada en este tipo de soluciones, con unaamplia gama de productos específica para estos entornos permitellevar a cabo de manera eficaz y sin sobresaltos el diseño másadecuado para las necesidades de cada cliente.

La planificación para la realización de un almacén automático esmás compleja que en el caso de un almacén convencional y máscrítica en cuanto que la entrada en funcionamiento está sujeta alos condicionantes del frío. Los especialistas de viastore systemstienen la experiencia adquirida en múltiples instalaciones realizadasinternacionalmente para definir un planning ajustado a lascaracterísticas de cada proyecto y contemplando cada una de lasparticularidades de estos entornos.

La construcción y puesta en marcha es diferente en cada proyectopero ha de realizarse siguiendo unos estándares que garanticen elcumplimiento de los objetivos y plazos establecidos manteniendoun alto nivel de calidad.

En viastore systems, estos estándares han sido definidos ydesarrollados a lo largo de muchos años y proyectos, lo que nospermitir adquirir y cumplir los compromisos fijados.

Un punto en común en todos los almacenes automáticos es “quéhay más allá de la entrada en productivo”. Desde viastore systemspensamos que debe haber una estrecha relación a muy largo plazoentre nuestro cliente y nuestros diferentes departamentos con elfin de conseguir que el almacén sea por muchos años un centroeficaz y productivo.

Nuestros departamentos de Servicio de Mantenimiento, IT, Hot-line y Modernización están preparados para aportar solucioneseficientes a cada nueva variable que surjan durante la utilizacióndel almacén automático a lo largo del tiempo.

Conclusión

Licenciado en Ciencias Físicas por la UB,Master en Telemática por la UPC, Masteren Logística Integral por el ICIL y PDD porel IESE.

Dispone de una dilatada experienciaprofesional en diversas empresas siempreligada con la Logística.

Al finalizar la carrera universitaria queríaorientar su futuro profesional hacia lainvestigación, pero las circunstancias lellevaron a inscribirse en un curso master delICIL hace unos 20 años, le entusiasmó tantoque esto cambió su perspectiva y desdeentonces ha estado vinculado a la institución:“aprender no solo de los profesores sinotambién de los compañeros, me abrió nuevasperspectivas, de manera que quise hacer dela logística mi profesión”.

El intercambio de experiencias y lasposibilidades de desarrollo profesional quefavorece el contacto con otros logísticos leha llevado a participar en el Comité sectorialde industria metalúrgica del ICIL y arecomendar la formación de la institución,hasta el punto que la mitad de los cargosejecutivos de su estructura logística hanpasado por nuestros cursos.

“Los logísticos hacen quizá una tarea poco“vistosa” pero necesaria, sin la cual laempresa no conseguiría sus objetivos. Y ahorala logística es cada vez más necesaria ytambién más visible. La logística es servicioy sin una buena logística no se puede dar unbuen servicio”.

Que mejor que la opinión de nuestros exalumnos para hablar de nuestra formación

PROTAGONISTAS

EMILI XANDRE PERTEGÁSDIRECTOR DE OPERACIONES PARA ESPAÑA Y PORTUGALDEL GROUPE SEB IBÉRICA

18

19

Descripción general de laempresa, grandes cifras yúltimos “hitos”Nuestra empresa es una multinacionalfrancesa fundada en 1857 en Selongey,localidad de la región francesa deBorgoña. Sólo en 1944 se convierte enS.E.B. (Société d´Emboutissage deBourgogne).

Fue en 1953 cuando, con el lanzamientode la olla a presión, SEB adquiere elmúsculo financiero que le permitiráconvertirse en el líder mundial enpequeño aparato electrodoméstico quees hoy.

Y lo hará a través de la adquisición degrandes marcas como TEFAL (1968),ROWENTA (1988), MOULINEX y KRUPS(2001).

La adquisición de la china SUPOR en2007 fue una de las últimas grandesapuestas estratégicas del grupo.

Hoy en día dispone de más de 20 marcas,de las cuales cinco se comercializan enEspaña y Portugal: TEFAL, KRUPS,ROWENTA, MOULINEX y LAGOSTINA.

Desde 1975 cotiza en la bolsade Paris.Esto nos ha supuesto una dobleimplicación:

Por un lado, con nuestros consumidoresa los que queremos ofrecer productosinnovadores y de calidad que facilitensu vida en el día a día.

Por el otro lado, con nuestros inversoresque esperan y exigen de nosotros lacapacidad de crear valor para elaccionista.

Este valor se traduce en una correctaevolución de la cotización de la acción yel pago de dividendos, todo ello fruto deuna buena gestión de la compañía nosólo en el ámbito económico-financiero,sino también en términos de RSC ysostenibilidad, cuestiones que preocupana la gente y deben preocuparnos y, sobretodo, ocuparnos a los directivos de lasempresas.

Desde 1976 la central del grupo estáubicada en Ecully, cerca de Lyon.

El grupo en cifras:A cierre de 2012 la facturación fue de4.060M¤ (+2,4% versus 2011).

Más de 200 millones de aparatosvendidos al año en cerca de 150 países.

6 productos vendidos en el mundo cadasegundo.

INNOVACIÓN: 300 novedades al año.

Un equipo de 25.000 persona en todoel mundo.

La filial Ibérica:

Nuestra central está en Barcelona ydisponemos de una oficina en Lisboa.

El equipo ibérico está formado por 212personas.

Facturación en 2012 de 120M¤

Portafolio de 500 productos.

Si tuviese que utilizar una palabra paracalificar a SEB esta sería INNOVACIÓNIntroducimos cambios muy rápidos enproductos y también en procesos, estoincluye la Cadena de Suministros (SCM).Venimos de una tradición industrialconvertida en fuerza comercial.

Breve descripción de lalogística de la compañía.Formalmente, la estructura deldepartamento no se aleja mucho de losmodelos comunes en muchasorganizaciones. En mi opinión la fuerzala dan los procesos y las personas.

o Previsión de la demanda (planificacióncentralizada con un único responsableIberia),

o Administración de ventas (unresponsable en España y otro enPortugal),

o Logística (almacenes y distribuciónfísica centralizados pero con unresponsable por país)

o Post-venta, Calidad, Logística Inversay Refurbishing (un solo responsable paraIberia)

Función estratégica de lalogística en SEB.El desarrollo y la implantación de unalogística global debe suponer unosimportantes retos de gestión para laorganización.

Tenemos la suerte de trabajar en unagran compañía internacional lo que nospermite participar de proyectos globalesy, concretamente, en una complejaSupply Chain con muchos actores.

RETOS de la logística global deSEBLa Supply Chain como un todo: Gestionarbajo el mismo paraguas 29 centrosfabriles, 150 mercados y múltiplesproveedores geográficamente dispersosno es una labor trivial, pero debeacometerse inexcusablemente siqueremos ofrecer el adecuado servicioal cliente y construir una operativa conlos costes apropiados para garantizar susostenibilidad.

El otro gran reto es cómo conjugar unaestrategia global, necesaria eimprescindible, con las especificidadespropias de cada mercado sin que estoconlleve sacrificios inasumibles,principalmente, en la vertiente local.

La dirección del grupo está animandoactivamente la implantación de normasmedioambientales en nuestra Supply quepermitan reducir los impactos en elentorno y promover un verdaderodesarrollo sostenible.

Como Groupe SEB Ibérica estamosinvirtiendo grandes esfuerzo en laprevisión de la demanda.

¿Qué papel juega España en lalogística global de SEB?Tenemos un objetivo prioritario: Sercapaces de anticipar y, de este modo,garantizar una calidad suficiente en laprevisión de la demanda.

Esto es más fácil de decir que de hacery casi tiene una componente mágica cuyapoción debe incluir inexorablemente alcliente, un cliente que no estáacostumbrado y que incluso podríamosafirmar que es reticente.

Pero, si la Supply Chain empieza y acabaen el cliente, éste no debería ser unsujeto pasivo.

Además, la crisis está cambiando lospatrones de consumo, con un incrementomuy importante de la actividadpromocional como catalizador de la venta.

PROTAGONISTAS

20

Las series históricas han perdidoprotagonismo en los departamentos deplanificación lo que nos ha dejado enuna situación precaria. Además, sinolvidar que hablamos de una “previsión”,las comparativas del grupo con mercadosmás “disciplinados” -como el alemán oel francés- hacen que los países del Surde Europa no salgamos muy bienparados. Hay un fuerte componentecultural que nos empuja a laimprovisación y los sistemas actualesde gestión de la cadena de suministronos exigen un esfuerzo adicional en elsentido contrario para equipararnos aotros países.

Agravando el problema, hace tiempo quese habían reducido los colchones deseguridad de una manera notoria, perola crisis ha agudizado la idea de que esnecesario eliminarlos. El stock estáproscrito en nuestras fábricas, ennuestros almacenes y ahora también ennuestros clientes. Los flujos tensos sonmás tensos que nunca. La presión sobrecada elemento de la cadena es cada vezmayor y el nivel de exigencia y lanecesidad de profesionalización máspalpables. Las tolerancias y márgenesde error se estrechan. Esto nos lleva auna selección adecuada de los partnersy de nuestros propios equipos.

Con estos escasos márgenes detolerancia requerimos de una toma dedecisión ágil y acertada, sustentada eninformación fiable, accesible yactualizada. Los sistemas de informaciónjuegan cada vez más un papel másprimordial. Un proveedor de servicioslogísticos con una operativa excelentesin IT está directamente descartado.Se da por hecho la integración entre

sistemas, la flexibilidad para adaptardiferentes formatos de información y lacapacidad de automatizar procesos.Ahora además necesitamos su aptitudpara integrarse en nuestrasorganizaciones como un elemento clavey básico en el servicio de un operador.

Y digo esto porque, todavía hoy, grandesy renombradas empresas logísticasadolecen gravemente de esta premisafundamental para desenvolverse en uncontexto altamente competitivo y demárgenes escasos.

Si hace 20 años la logística era la grandesconocida, hoy podemos afirmar sintemor a equivocarnos que es una piezaclave y estratégica en cualquierorganización moderna. Además, losprofesionales vivimos una épocaextremadamente exigente, lo que no dejade ser un aliciente altamente motivador.Al logístico se le supone con lacreatividad para encontrar solucionesimaginativas a los múltiples retos quese nos plantean y esto es aportar valora nuestras empresas. Y es que la gestióndel cambio es una de las aptitutesbásicas que debe tener un logístico, enun mundo donde una buena solución hoypuede ya no valer mañana. Como dijoPeter Drucker: “La innovación sistemáticarequiere la voluntad de considerar elcambio como una oportunidad.”

¿Encuentran los recursoshumanos que necesitan enlogística cuando los busca?La bolsa de trabajo del ICIL es la fuenteprincipal de profesionales que nutren losequipos logísticos de SEB. Actualmente,los responsables de cada una de las

áreas de Operaciones de SEB son Masteren Supply Chain por el ICIL. No se puedepretender que una función estratégicapara la compañía funcione sin equiposadecuadamente formados y capacitadospara desarrollar su labor.

¿Cómo ve el comercioelectrónico desde laperspectiva de la su compañía?Una parte significativa del negocio denuestra compañía estará, en muy pocosaños, en este canal. Nuestros planesestratégicos ya lo contemplan como unaoportunidad de gran potencial y que nopodemos dejar escapar.

La gestión adecuada de las necesidadesespecíficas de este canal, no sólo entérminos comerciales, sino también entérminos logísticos será un elementocompetitivo de primer orden.

¿La externalización deprocesos logísticos forma partede la filosofía del éxitoempresarial de SEB?Groupe SEB ha apostado decididamente,y no sólo en Iberia, por la externalizaciónde los procesos logísticos de forma quepueda centrarse en su negocio principal,innovando y ofreciendo al consumidorproductos de alta calidad que le facilitensu día a día. Pero, como decíaanteriormente, es crucial encontrar a lospartners adecuados para implementarlas estrategias logísticas de Groupe SEBy, de este modo, garantizar nuestro éxitoque pasa por la satisfacción al cliente.Hace 20 años, en el Master de LogísticaIntegral del ICIL, se decía que el clienteera el Rey y esto no ha cambiado.

Si hace 20 años la logística era lagran desconocida, hoy podemosafirmar sin temor a equivocarnosque es una pieza clave y estratégicaen cualquier organización moderna.

A FONDO

22

JUAN CRUZ ALCALDE

Stock Uno, empresa participada por la firma de capitalriesgo Portobello Capital, adquirió CTC Externalización elpasado mes de marzo. La integración de ambas compañíassupone la constitución de una empresa de más de 6.000trabajadores, 130 millones de euros de facturación y líderen el mercado español de outsourcing logístico y comercial.

El nuevo Grupo amplía y complementa su oferta de servicios:CTC Externalización está focalizada mayoritariamente enlos sectores de logística e industrial, mientras que StockUno es especialista en el ámbito del marketing en el puntode venta y logística promocional y reposición.

Juan Cruz Alcalde continuará gestionando la compañíacomo Consejero Delegado de CTC Externalización y pasaa formar parte del accionariado del Grupo Stock Uno.

Consejero Delegado de CTC Externalización

23

¿Qué cifras de negocio se barajan después de laintegración?La integración de ambas compañías va a suponer contar con unaplantilla de más de 6.000 empleados y una facturación de unos 130millones de euros.

Nuestro objetivo es alcanzar los 150 millones de euros en ventas enun plazo de dos años.

Creemos firmemente que hay potencial de crecimiento en el mercadoespañol y que los resultados obtenidos en los últimos tres años sepueden mantener en los próximos, ya que las empresas cada vezson más conscientes de los beneficios que les aporta la externalizaciónde sus procesos non-core, a empresas especializadas que mejoransu productividad y su cuenta de resultados.

¿La gama de servicios de CTC Externalización y deStock Uno cómo van a complementarse?La complementariedad es absoluta: Stock Uno está claramenteposicionado en la actividad comercial de promoción, reposición ymarketing en el punto de venta, y CTC Externalización estáespecializada en servicios industriales y logísticos.

Ambas empresas continuarán focalizadas en sus especializaciones,ya que tienen muy claro cuál es su posición, su actividad y su sectory se va a trabajar para fortalecer la amplia gama de servicios queofrecen.

Stock Uno y CTC Externalización son marcas reconocidas, consolidadasy bien posicionadas en el sector, con lo que intentaremos recogerlo mejor de ambas, compaginar servicios y aprovecharnos de lassinergias que puedan surgir.

¿Qué otras sinergias va a suponer la integración deCTC Externalización en Stock Uno?

Existen sinergias a nivel de compartir recursos de servicios generales,instalaciones y delegaciones por todo el territorio nacional, perosobre todo se va a potenciar ofrecer sinergias a nuestros clientesmediante la venta cruzada, dado que ambas compañías tienen unacartera complementaria y distintos mercados: CTC es fuerte enBarcelona mientras que Stock Uno tiene un claro predominio en elárea de Madrid.

Tras la integración, ¿se prevé poder ofrecer almercado nuevos servicios, o bien la gama de serviciosde CTC y de Stock Uno es suficientemente amplia yvariada como para cubrir cualquier demanda oexpectativa del mercado?Aunque los servicios que ofrecen CTC Externalización y Stock Unoson diversos y variados, no cerramos la puerta a poder ofrecer nuevos,siempre y cuando haya una demanda determinada. Ambas compañíastienen muy claro qué es lo que saben hacer y las razones por las queel mercado las reconoce: reducir costes a sus clientes y aportarlesflexibilidad.

La nueva realidad nosposiciona muy bien en elmercado al obtener lafortaleza de las dos marcas,potenciadas en dos sectoresy ámbitos geográficoscomplementarios.

Antes de la integración de CTC en Stock Uno,¿cuál era la situación de CTC Externalización encuanto a cifras de negocio?Cerramos el año 2012 alcanzando los 63 millones de euros ysuperando en un 21% la facturación del año anterior, cifra a la quehay que sumar otros 3 millones de euros aportados por una compañíaadquirida a finales de año.

Por tercer año consecutivo, CTC Externalización superó en el 2012su presupuesto. Se ha conseguido cumplir en menos de dos añosel Plan de Negocio original, que tenía un horizonte a cuatro años,y seguimos creciendo: este año alcanzaremos los 70 millones deeuros en facturación.

A nivel de filosofía de empresa, ¿qué supone paraCTC Externalización el haber sido adquirida por elGrupo Stock Uno?Ambas compañías tienen una filosofía de negocio muy similar. ParaCTC Externalización formar parte del Grupo Stock Uno es unaoportunidad por el crecimiento potencial que existe y por el hechode tener como socio a Portobello Capital, que es un fondo con grancapacidad de inversión.

La nueva realidad nos posiciona muy bien en el mercado al obtenerla fortaleza de las dos marcas, potenciadas en dos sectores y ámbitosgeográficos complementarios.

CTC Externalización va a mantener su marca y sugestión directiva?CTC pasa a formar parte del Grupo Stock Uno manteniendo elmismo modelo de gestión y con continuidad del equipo directivo,quien sigue tomando las decisiones de la empresa. La marca CTCExternalización se mantendrá, puesto que es un activo importanteen la empresa.

TENDENCIAS

24

LAS MERCANCÍASY SU PASOPOR LAS ADUANAS

25

La Aduana debe ser percibida como nuestro partner.Inmersos en un mercado global, y en pos de lograr una empresacompetitiva y rentable, desarrollamos proveedores y clientes endistintos puntos del planeta.

Creando flujos internacionales de mercancías, que en origen y destinoencontrarán puertas bien custodiadas por las Administraciones deAduanas, las que atendiendo a políticas de seguridad, políticascomerciales o políticas fiscales, exigirán el cumplimiento deformalidades de gestión y procedimiento.

Seguramente cada uno de vosotros conoce al detalle la composiciónde vuestros productos y su proceso de fabricación. De esta afirmaciónsurge la siguiente cuestión: ¿Se trasmite de forma adecuada estainformación al declarar nuestras mercancías ante la Aduana?

Si nuestra respuesta es afirmativa, es que estamos llevando adelanteuna eficiente gestión administrativa aduanera, sustentada por unacorrecta clasificación de las mercancías, un correcto valor declaradoen aduanas y una utilización competitiva del origen de las mismas.

De esta manera nos encontramos con una empresa que ahorra costesen paralizado de las mercancías, en derechos, en multas, que llegaantes al mercado porque conoce los requisitos de forma y gestión quedeben cumplir sus productos al pasar por Aduanas.

Pero, si usualmente nos encontramos con requerimientos de la aduanaque no habíamos tenidos en cuenta o desconocíamos, debemos hacerun llamado de atención y realizar una revisión de nuestra gestiónadministrativa aduanera.

Para ello, es de vital importancia conocer la correcta clasificación,origen y valoración de nuestra mercancía. Pues este conocimientono solo es terreno de nuestro representante aduanero (agente deaduanas/transitario).

Debemos involucrarnos y conocer de estas materias, obteniendo comoresultado nuevas formas de plantearnos la relación con proveedores,clientes e intereses en nuevos mercados.

Lograr competitividad a través del conocimiento de la gestiónaduanera es posible. La Aduana debe ser percibida comonuestro partner.

Y entonces, ¿De qué hablamos cuando hablamos de clasificaciónarancelaria, valor de las mercancías en Aduana y de origen de lasmercancías?

Podemos decir que estamos frente a los pilares sobre los que se fundala correcta cumplimentación de las declaraciones de aduana y demásgestiones paraaduaneras requeridas para la entrada y salida demercancías del Territorio Aduanero Comunitario (TAC).

MAURO PIZZUTOexdoc.es, Profesor ICIL

LOGRAR COMPETITIVIDAD A TRAVÉS DEL CONOCIMIENTO

DE LA GESTIÓN ADUANERA ES POSIBLE.

Clasificación arancelaria de las mercancíasLa clasificación arancelaria, es la materia aduanera que nos permitiráconocer la partida arancelaria en la cual se posiciona nuestramercancía. Una vez conocida ésta, estamos en posición de tenerla información necesaria para comenzar a llevar adelante un despachocon éxito. A modo de ejemplo podemos citar que sabremos en elcaso de una importación, el tipo de arancel e IVA que tributa. Sitenemos algún cupo o restricción a su importación. Beneficios dereducción del arancel según el origen. Que organismos de controlintervienen en su entrada al TAC y en el caso de una exportaciónpor ejemplo si corresponde algún tipo de restitución.

Debemos recordar que el responsable legal de la clasificación esel importador/exportador de la mercancía, aunque para lapresentación de la declaración de Aduanas se utilice la figura deun representante aduanero.

¿Cómo llegamos a la clasificación correcta de nuestra mercancía?Nuestra herramienta es el Arancel Integrado de las ComunidadesEuropeas, TARIC, formado por la nomenclatura arancelaria y losderechos arancelarios. A través de reglas de interpretación y notasexplicativas, podremos navegar por la nomenclatura compuesta porcapítulos, secciones, partidas y sub-partidas y llegar a la codificaciónpertinente.

La estructura del nomenclador es en forma de árbol, se avanza enforma ordenada desde las materias primas de la naturaleza, siguiendopor su estado de elaboración y materia constitutiva, y luego en sugrado de elaboración según su uso o destino. Consta de 21 secciones,97 capítulos, con sus respectivas partidas y sub-partidas.

Esta estructura fue adoptada al suscribir al Sistema Armonizado deDesignación y Codificación de mercancías, de 6 dígitos. Tienecarácter Internacional y brinda seguridad en el conocimiento dearanceles y confección de estadísticas de los flujos de comerciointernacional. Fue creado bajo la tutela de la Organización Mundialde Aduanas (OMA).

Como hemos expresado, la UE suscribe al Sistema Armonizado,pero esto no queda aquí, sino que lo integra a la Nomenclatura dela Unión Europea, resultando la Nomenclatura Combinada (NC) de8 dígitos. La NC satisface las exigencias arancelarias, estadísticasy de política comercial de la UE en relación a las importaciones yexportaciones.

Pero determinadas medidas comunitarias no tienen marco dentrode la NC, motivo que lleva a crear el TARIC, sumando dos nuevosdígitos que corresponden a nuevas subdivisiones.

El resultado es un código de 10 dígitos, compuesto de lasiguiente manera:

Los primeros 6 dígitos corresponden al Sistema Armonizado.

Los 2 dígitos siguientes, ubicados en la posición 7 y 8 del código,corresponden a la NC.

Los 2 últimos dígitos corresponden al TARIC, completando lacodificación de 10 dígitos, si la mercancía no tiene subdivisiónTARIC, se completa con ceros la ubicación 9 y 10 del código.

Llevar adelante revisiones de nuestras declaraciones de aduana yasegurarnos la correcta clasificación es una medida preventiva muyacertada, pues conoceremos si estamos tributando correctamente.Podemos canalizar la consulta a través de profesionales del sectory también a través de las oficinas de Aduana, donde podemosrecibir orientación para clasificar nuestras mercancías.

Como máxima garantía en la clasificación, podemos solicitar porescrito una IAV (información arancelaria vinculante) ante laSubdirección General de Gestión Aduanera del Departamento deAduanas e II.EE. La IAV es un documento expedido por las autoridadesaduaneras a petición de las empresas. Está indicará la clasificacióncorrecta de la mercancía y tendrá valor ante cualquier administraciónaduanera de la UE.

Clasificada la partida arancelaria, dependemos también de otroconcepto pilar como es el origen de las mercancías, para saber eltipo impositivo aplicable a nuestros productos.

Origen de las mercancíasEl origen de las mercancías, es hoy materia clave al realizar comprasen el exterior o desarrollar políticas de expansión hacia otraslatitudes. Ser o no ser competitivos depende de saber, en dondecomprar, vender o producir.

Obtener una reducción en los derechos que pagamos al importarnuestros insumos o que nuestras exportaciones tengan preferenciasen otros mercados, son beneficios que para hacerlos valer, debemostener conocimiento de los convenios internacionales de la UE condistintos países y regiones, y también de las concesiones unilateralesde la UE hacia países o grupos de países en pos de mejora ycrecimiento del comercio internacional. Aquí entran en juego loscertificados de origen, que cumpliendo con determinados requisitosy circunstancias, acreditan y prueban con veracidad el origen delas mercancías. El tipo de certificado dependerá si el origen que sequiere probar proviene de un convenio, este será origen preferencialy su forma estará estipulada en el mismo convenio. O de origen nopreferencial, no hay un acuerdo, las mercancías no estaránbeneficiadas por una reducción de arancel, pero si cabe distinguirel país de origen por razones de medidas comerciales (antidumping,contingentes….).

Valor en Aduana de las mercancíasAhora bien ya conociendo la partida arancelaria de nuestra mercancíay también pudiendo acreditar su origen, podremos aplicar el tipoimpositivo que corresponda. Y lo hacemos sobre el Valor en Aduanade la mercancía, que como habíamos dicho es el tercer pilar enmateria aduanera.

El Valor en Aduana de la mercancía, será la base imponible sobrela que calcularemos los derechos a pagar por la importación denuestra mercancía.

En general el Valor en Aduana de las mercancías, corresponde alvalor de transacción, que es el precio realmente pagado o por pagarpor las mercancías que se vendan para su exportación con destinoa la UE.

TENDENCIAS

26

El método de valoración basado en el valor de transacción, se veráafectado por ajustes positivos o negativos, que aumentarán odisminuirán la base imponible, a modo de ejemplo se deberá adicionarlos conceptos de comisiones de venta, coste de envases que formanun todo con las mercancías, diseños o materiales suministradosgratuitamente o a precios reducidos por el importador y utilizadosen la producción y venta de las mercancías importadas, cánones yderechos de licencia que cumplan con el requisito de estarrelacionados con las mercancías y ser condición de venta de lasmismas.

VALOR EN ADUANAS DE LAS MERCANCIAS,ES EL PRECIO REALMENTE PAGADO O POR PAGAR+/- AJUSTES.

Se utilizarán métodos de valoración secundarios, que se basarán enel precio de transacción de mercancía idéntica, similar, valorreconstruido.

En los casos, que el Valor en Aduana de la mercancía estuvierainfluido por vinculaciones entre comprador y vendedor, no hubieraprecio (alquiler) o la administración dude sobre el valor de lasmercancías.

Conclusiones

El conocimiento siempre aporta valor, y en materia aduaneraademás nos brinda una excelente herramienta de ahorre decostes, al:

Prevenir ajustes de liquidación de derechos sobre mercancíasclasificadas en una partida arancelaria no correcta.

Reducir aranceles, siguiendo de forma adecuada los procedimientosde acreditación del origen de las mercancías.

Evitar retrasos en la cadena de suministro, obteniendo a tiempoel levante de las mercancías.

No ser sancionados, por no cumplir adecuadamente con losprocedimientos.

Entonces, si tomamos la iniciativa y logramos que el conocimientode los procedimientos aduaneros y su correcta gestión se incorporende manera eficiente a nuestros procesos, como decisión de cambio,estaremos aportando confianza a la relación con la Aduana.

Y lo más importante será el cambio de percepción hacia ésta, alconsiderarla parte necesaria de nuestra cadena de suministro, queaporta valor y seguridad en los flujos internacionales.

OpiniónJAVIER ESCOBAR REFUSTA.Director de Optimización de Cadena de Suministro de Fundación ICIL.

LA OPTIMIZACIÓNDE LA CADENA DE SUMINISTRO

28

OPTIMIZACIÓN: Búsqueda de la mejor manera de realizar unaactividad. Derivado de la palabra óptimo, que es el grado superlativoirregular de bueno y, tomando la frase latina “Deo optimo máximo”,D.O.M., que significa “para el más grande y mejor dios”.

CADENA DE SUMINISTRO: La secuencia de eventos que cubrenel ciclo de vida completo de un producto o servicio desde que esconcebido hasta que es consumido (David Blanchard). Son todasaquellas partes involucradas de una forma directa o indirecta en lasatisfacción de las necesidades del cliente.

Por lo tanto, Optimización de la Cadena de Suministro es la búsquedade la mejor manera de realizar cualquier secuencia de eventos quecubren el ciclo de vida completo de un producto o servicio, desdesu concepción hasta el consumo o utilización de los mismos.

El nombre del artículo es el mismo que el de la división de FundaciónICIL que dirijo y que hoy en día es el modus vivendi de todas laspersonas y de todas las empresas, y buscamos de forma permanentela optimización del nivel de servicio (EXISTIR = VENDER) y de loscostes (PERMANECER = SER RENTABLES). Sí, queremos ayudar alas empresas a buscar la “perfección”, o mejor la optimización detodos los procesos que intervienen en la cadena de suministro y,aquello que mejoramos hoy, mañana tenemos que plantearnos comomejorarlo de nuevo, es el “perpetuum mobile”, y como estocontraviene el segundo principio de la Termodinámica, no quedamás remedio que impulsarlo de forma permanente, tanto por mediospropios como medios externos.

El objetivo de esta división de Fundación ICIL, es precisamente elseñalado, el conseguir ayudar a todas las empresas que lo preciseno lo necesiten a conseguir la mejora de sus procesos y de sus flujos,en los que están involucrados, de acuerdo a la Metodología de las6 M + 1: la gestión (Management), las personas (Mano de obra),los métodos e instrucciones (Métodos), los materiales y la información

(Materiales), los equipos y los sistemas (Máquinas) y los indicadores(Medida) + el dinero (Money) ; por lo tanto, para conseguir unaoptimización de los procesos, debemos identificar y analizar lasituación actual de los mismos, e identificando las oportunidadesde mejora correspondientes, llegar al diseño y a la cuantificaciónde las mismas en coste, impacto en la organización y tiempo deimplantación. Hay que considerar, que aunque se generen proyectosde optimización para cada una de las 6 M, en la realidad, todosellos necesitan del resto, por lo tanto, todas las mejoras inciden oimpactan en mayor o menor grado en toda la organización.

Considero que es muy importante señalar, que todas las personasde esta división antes de ser “frailes” hemos sido “cocineros”,antes de colaborar, de ayudar, de apoyar a las empresas en susprocesos, hemos identificado las opciones de mejora en lasorganizaciones en las cuáles hemos trabajado y, hemos sidoresponsables de su diseño, de su implantación, de su gestión desus recursos y de su cuenta de pérdidas y ganancias y, por lo tanto,siempre buscamos la optimización de todos los procesos de laCadena de Suministro, tanto internos como externos a la empresacliente, desde un punto de vista profesional, como si aún dependierade nosotros todos los aspectos que he comentado.

Aparte del hecho diferencial de que Fundación ICIL cuenta con unnutrido número de socios, expertos en prácticamente todas lasáreas de la Cadena de Suministro y, que pueden llegar a participaren cualquier proyecto que se genere, podríamos indicar que deacuerdo a lo señalado anteriormente, el segundo hecho diferenciales que en Optimización de Cadena de Suministro de Fundación ICIL,ante todo somos profesionales - consultores y no consultores -profesionales, y bajo mi punto de vista, éstas son las dos grandesventajas competitivas que podemos aportar a nuestros clientes ala hora de abordar “un proyecto de Optimización de la Cadena deSuministro”

ACTUALIDAD

Los socios del ICIL visitan el Centro Logístico de AbacusABACUS es una importante cooperativa de consumo de libros, música, artículoseducativos y culturales, con una destacada implantación en Catalunya. Dispone deun centro logístico cerca de Igualada (Barcelona) inaugurado en 2012, con tecnologíaavanzada que comprende la automatización de todos sus procesos logísticos.

Los socios asistentes fueron recibidos por Joan Dosrius, Responsable de Logísticade Distribución que expuso el funcionamiento del centro, atendiendo las consultasque los socios le formularon.

ICIL estrecha vínculos conla Universitat de LLeidaEl próximo mes de octubre de 2013 se iniciala primera edición del Master en Direcciónde Operaciones Logísticas (Supply ChainManagement), con doble titulación con laUniversitat de Lleida (UdL).

Por primera vez en el ICIL, hemos diseñadoun curso para posgraduados. La decisión fueadaptar el master Supply Chain, que ya lleva73 ediciones, para un público más junior, sinperder el carácter práctico y el enfoqueprofesional que nos caracteriza.

Se escogió la UdL, por ser una de las mejoresuniversidades del Estado, y la primerauniversidad española en calidad docente,según el informe de la Fundación CYD.

La gran novedad de esta versión full time, esla inclusión de prácticas empresarialesobligatorias para todos los alumnos delprograma, para asegurarnos la aplicación delos contenidos desarrollados en la empresa.

Además de la doble titulación para estemaster, ICIL ha iniciado una colaboración conla UdL en varios programas en los que losalumnos obtendrán la titulación de ambasinstituciones, estos programas son:

Máster en Dirección de OperacionesLogísticas.

Experto Universitario en Logística.Especialista Universitario en Logística.Experto Universitario en Dirección yOrganización Comercial de Servicios.Especialista Universitario en Dirección yOrganización Comercial de Servicios.La logística inversa como factor estratégicodiferencial en la situación actual de crisis.

Podéis encontrar información sobre los cursosen la página web del ICIL o en la de la UDL:www.ice.udl.

La colaboración con la UdL, nos permitiráestar más presentes en Lleida y poder empezara organizar más actos divulgativosrelacionados con la Cadena de Suministro.El pasado 24 de mayo, se organizó la mesaredonda: “En el entorno actual, salidasprofesionales de la Supply Chain”, en la queestuvieron presentes, además de ICIL y UdL,directivos de Borges, Nutrexpa y Cimalsa.

30

Logística inversa, herramienta fundamental para el éxitodel e-commerceEl pasado 18 de abril la Fundación ICIL organizó en su sede de Barcelona la jornada“Logística inversa con el e-commerce. Motores de ventas”, encuentro que contó conla participación de Domingo Cabeza, responsable de negocio de Moldstock; AlbertMartorell, director general de SLI; y Gerard Gomà, director de logística de Privalia.

Domingo Cabeza presentó el nuevo servicio de logística inversa de Moldstock,denominado MOLD VOLUCION, que viene a solucionar cualquier incidencia o situaciónrelacionada con las mercancías rechazadas en el punto de venta o en su destino final.Esta nueva división se ocupa de la recogida, recuperación, tratamiento y puesta apunto de la mercancía, poniéndola a disposición del fabricante para su posteriorcomercialización. La apuesta de Moldstock por la logística inversa como servicio aexternalizar pone de relieve la importancia que están tomando este tipo de procesosen todas las empresas, pero más especialmente en las dedicadas al e-commerce.

Por su parte, Albert Martorell, director general de SLI, explicó su experiencia enlogística inversa desde la perspectiva de la ingeniería de servicios y mecanizaciónpara el e-commerce. Y Gerard Gomà, director de logística de Privalia, dio a conocercómo esta empresa viene aplicando la logística inversa, factor que ha contribuido aque Privalia, tras un rápido crecimiento, sea actualmente un referente en el sectorde la venta a través de internet.

Una vez finalizadas las distintas intervenciones, se abrió un animado debate entrelos numerosos asistentes y los ponentes, concluyéndose que la logística inversa estállamada a tener un papel fundamental en la logística integral de las organizaciones,especialmente en las del sector del e-commerce, lo cual hace pensar que éste seráun servicio logístico cada vez más externalizado a operadores logístico especializados.

TXT presenta 'TXT Mobile' y cumple otro paso hacia lasaplicaciones móviles para las empresas

TXT e-solutions, proveedor internacional de solucionescolaborativas para la planificación integrada, anuncia ellanzamiento de la plataforma TXT Mobile: las soluciones deProduct Lifecycle Management (PLM), buying, merchandising yassortment planning, así como las funcionalidades de visibilidadin-store ofrecidas por TXT, están todas disponibles para los dispositivosmóviles Windows 8.

Riccardo Proni, VP Product Strategy & Development de TXT,explica: “Con TXT Mobile proporcionamos una oferta de aplicacionesmóviles que permite el fácil acceso y en movilidad a los softwarede TXT, garantizando un modo nuevo y aún más intuitivo de tratary gestionar los datos. La plataforma se diferencia en el mercado porlas funcionalidades disponibles en movimiento que se extiendenend-to-end desde los aspectos clave del PLM a las fases estratégicasde la planificación retail, como los procesos de compras y surtidos.”

Con el TXT Mobile, TXT, que ya dispone de una solución únicapara la planificación de los sectores de la Moda y Retail,amplía las fronteras de la innovación hacia nuevos procesosde negocio y funcionalidades, entre las cuales:

- Style Clipboard: soporta las fases creativas del desarrollo de lacolección capturando imágenes e ideas en remoto y poniéndolas adisposición detodos los participantes en la fase de diseño delproducto.

- Collection Books: accesibles en movimiento y sobre todo puedenactualizarse on demand, para un perfecto control del desarrollo dela colección en cualquier momento y desde cualquier lugar.

- Selling Sessions: presentación de las colecciones y sesiones deventa con los clientes con la posibilidad de recoger/recopilar laspedidos y acceder a los datos y objetivos de la colección directamentedesde los dispositivos móviles.

- Buying Sessions: dala posibilidad de actualizar en remoto losplanes de compras, añadir los valores y las imágenes y controlar deforma constante los objetivos prestablecidos durante las reunionescon los proveedores fuera de la oficina.

Además, TXT tiene previsto añadir nuevas soluciones, entre lascuales el In-Store Assortment, que permitirá a los store managersde visualizar desde sustabletsla porción del plan de surtido másrelevantepara ellos, acelerando de esta forma todo el proceso yrecibiendo a la vez todas las directrices corporativas sobre lacreaciónde la tienda, como por ejemplo el estilo o la combinación de“articulo/estantería”

Entre las ventajas de utilizar TXT Mobile destaca también lacapacidad de ampliar los procesos a nuevo grupos de usuarios dela empresa, manteniendo un alta productividad también enmovimiento, acelerandolas interacciones y garantizando ladisponibilidad de las correctas informaciones para el procesodecisional, independientemente del sitio/cualquiera que sea el sitio.

Además, el análisis visual y la navegación táctil llevan a unaexperiencia de usuario enriquecida y aún más intuitiva.

Andrea Cencini, Executive VP de TXT, ha añadido “El lanzamientode TXT Mobile es parte de una estrategia más amplia de TXT quetiene como objetivo dar apoyo al aumento de la movilidad empresarialy que se suma el reciente lanzamiento de TXT Planning Lite (enerode 2013), que proporciona a los usuarios el acceso a lasfuncionalidades de TXT Planning en modalidad “offline”. Esto es unaspecto fundamental en procesos como el Forecastingcolaborativo,donde decenas si no cientos de usuarios móviles y distribuidosgeográficamente contribuyena la planificación y necesitan de unvalido soporte para la sincronización de la información de todas lasactividades”.

ACTUALIDAD

31

Entre otras se tratarán acciones y temáticas interesantes cómo:

Formación en Supply Chain para personal de RRHH

Indicadores de Gestión

Políticas retributivas y bandas salariales en el momento actual.

Carreras Profesionales y Profesionalización del sector.

Os invitamos a ser partícipe de esta nueva acción que emprendeIcil; queremos lograr que el Foro se convierta en la plataformade intercambio de experiencias y Best practices entre directivosde HR.

Foro ICIL: HRM-Supply ChainEl pasado 29 de mayo se iniciaron los pasos para la creacióndel Foro de RRHH-Supply Chain.

En la reunión estuvieron presentes Mercè Roque (Dirección dePersonas Alfil Logistics S.A. ) Josep Senar ( HP Human ResourcesManager KOSTAL Eléctrica, S. A. Automotive Electrical Systems), Cesar Castillo ( Director de Formación ) y Xavier Domínguez( Director de Desarrollo de Negocio ).

Con esta iniciativa queremos dar soluciones a las problemáticasque se encuentran los profesionales de RRHH en la SUPPLYCHAIN.

ACTUALIDAD

32

El Sector del Retail ha cambiado drásticamente en los últimos 10años. Como consecuencia del crecimiento del comercio electrónico,el retailer debe adaptarse a las exigencias de este nuevo mercadoen el que, además de nuevas oportunidades, se presentan nuevosretos que obligan a un cambio de procesos y de sistemas que permitanconseguir una logística eficiente adaptada a este nuevo canal.

El comercio electrónico combinado con las tiendas físicas, generancanales de venta diversos y cruzados con beneficios pero concomplejidades operativas que se deben gestionar de forma correctade cara a prestar un buen servicio: “recoger y enviar desde la propiatienda sean compras realizadas on u off line, a distancia o desde lamisma tienda”. “comprar por internet y recoger o devolver en latienda”.

La multicanalidad generada por la convergencia entre el sitio físicoy el sitio virtual exige cambios en los modelos de negocio de lasempresas para adaptarse a las necesidades de los canales cruzados.Las empresas deben seguir siendo competitivas en sus tiendasfísicas y a la vez tener una visión global y estratégica de los procesosde negocio generados por el canal de venta e_commerce.Falabella, alineada con las nuevas tendencias del mercado yanticipándose al crecimiento que a corto plazo se va a dar en elcanal de comercio electrónico, aborda junto con Informática El CorteInglés y la ingeniería VanDerLande, un proyecto de automatizacióncapaz de resolver de forma óptima la gestión y complejidad propiasde dicho canal.

Falabella es una de las compañías más grandes y consolidadas deAmérica Latina. Desarrolla su actividad comercial a través de variasáreas de negocio, siendo las principales, la tienda por departamentos,grandes superficies, mejoramiento y construcción del hogar, compañíade financiamiento comercial CMR, banco, viajes y seguros Falabella.

La tienda por departamentos es hoy por hoy, la más importante deSudamérica con más de 65.000 colaboradores con presencia enChile, Argentina, Perú y Colombia.

En 1999 se funda Tradis Ltda. una empresa de Falabella Retail S.A.que nace con el propósito de lanzar una nueva oferta de serviciocapaz de responder a los nuevos retos de la cadena de suministroque comprende procesos diversos como el transporte, almacenaje,distribución, el e-commerce y la entrega a domicilio.

Tradis está utilizando el desarrollo de las nuevas tecnologías paramejorar las prestaciones que aporta a sus clientes, planificando yejecutando de forma precisa todas las etapas de la cadena logística.

Dispone desde el año 2000 del sistema de gestión de almacenesWareFlow, propiedad de Informática El Corte Inglés, que le hapermitido gestionar de modo óptimo y en tiempo real todas susoperaciones desde el agendamiento y recepción de órdenes decompra de proveedor, almacenamiento, hasta la gestión dereposiciones a tiendas y atención de pedidos de despacho a domicilio,B2B integrado, …

Informática El Corte Inglés, Creando Valor:La Innovación en el Nuevo Modelo de Retail

3

En el año 2012 Falabella decide dotarse de un sistemaautomatizado de preparación de pedidos y reposición destock de la División de Venta a Distancia, compuesto por unForwarding Warehouse System y un Carton Sorter ambosdiseñados por Vanderlande Industries, cuyos objetivos sonaumentar la fiabilidad de las entregas y disminuir el tiempode preparación de las órdenes.

El diseño se basa en la tipología de pedidos que recibeFalabella, caracterizados por:

Amplio surtidoBaja rotación promedio de una referencia cualquieraPocas líneas por pedidoPocas unidades por líneaDocumentación ad hoc, como felicitaciones o saludos

El sistema propuesto es un “zone picking” con clasificación,con una capacidad de 800 pedidos por hora. Según estesistema, los artículos se almacenan en distintas zonas y elpedido de cliente avanza por aquellas que tienen algúnartículo solicitado. Cuando ha terminado en su zona, elpreparador, transfiere el pedido a la siguiente, finalizar lapreparación de todas las líneas.

El automatismo de la operación de División de Venta aDistancia ha permitido incrementar la capacidad depreparación en un 60% con respecto al año 2011, en que supeak de preparación fue de 4.724 líneas de pedido por día, con más de 5.000 unidades atendidas.

El Sistema de Gestión de Almacenes WareFlow, en esteúltimo proyecto, ha jugado un papel muy importante aplicandotoda la lógica en la los procesos de abastecimiento,preparación de pedidos, slotting y clasificación de lamercancía, optimizando los flujos de entrada y salida decubetas o totes en las islas de trabajo, en función de tiemposde preparación, tiempos de espera, capacidades, ademásde coordinar de forma eficiente la logística convencional yautomatizada que se combinan en esta instalación.

Desde Informática El Corte Inglés aportamos anticipación,seguridad en la implementación de las tecnologías devanguardia, conocimiento profundo de los procesos denegocio conociendo el impacto de la integración detecnologías innovadoras en sus procesos, recomendación yasesoramiento, consultoría y confianza.

El presente y el futuro inmediato de la distribución comercialestá ligado a las tecnologías ya que las TIC's ejercen devehículo optimizador para la comunicación, información,relación e interacción con el cliente final.

agendaAGENDA ICIL

34

INICIO PROGRAMA LUGAR

21/06/2013 Seminario Presentaciones Efectivas Madrid

26/06/2013 Seminario Habilidades y Estrategias en la Gestión de Conflictos Barcelona

26/06/2013 Seminario Habilidades de Líder para Responsables de Almacén Bilbao

27/06/2013 Seminario Calidad de Atención al Cliente en el Sector Logístico Madrid

27/06/2013 Seminario Trato de Objeciones y Reclamaciones Barcelona

01/07/2013 YELLOW BELT. Certificación Lean Six Sigma Barcelona

03/07/2013 Seminario Trato de Objeciones y Reclamaciones Bilbao

04/07/2013 Seminario Aplicación práctica de las Tablas Dinámicas con Excel Bilbao a las áreas de Logística y de Compras

04/07/2013 Seminario Habilidades de Líder para Responsables de Almacén Barcelona

04/07/2013 Seminario Comunicación Interna/Externa en el Sector Logístico Bilbao

04/07/2013 Seminario Técnicas de Venta en Situaciones de Crisis Madrid

05/07/2013 Executive Workshop La Subcontratación en la Cadena de Suministro Madridcomo Herramienta Estratégica.

08/07/2013 BLACK BELT. Certificación Lean Six Sigma Madrid

10/07/2013 Seminario Técnicas de Venta en Situaciones de Crisis Bilbao

11/07/2013 Seminario Calidad de Atención al Cliente en el Sector Logístico Barcelona

11/07/2013 Seminario Comunicación Interna/Externa en el Sector Logístico Madrid

17/07/2013 Seminario Calidad de Atención al Cliente en el Sector Logístico Bilbao

18/07/2013 BLACK BELT. Certificación Lean Six Sigma Barcelona

18/07/2013 BLACK BELT. Certificación Lean Six Sigma Bilbao

25/09/2013 Executive Workshop Logística Inversa. BarcelonaGestión Eficiente de Devoluciones y Retornos.

01/10/2013 BLACK BELT. Certificación Lean Six Sigma Online

01/10/2013 Uso de excel para la toma de decisiones logísticas. NIVEL EXPERTO Online

01/10/2013 YELLOW BELT. Certificación Lean Six Sigma Madrid

18/10/2013 Executive MBA para Empresas de Servicios Barcelona

18/10/2013 Executive MBA para Empresas de Servicios Madrid