Supply Chain Science THAI Version -11

Copyri

ghted

Mate

rial o

f E.I.S

QUARE PUBLIS

HING

249PBSUPPLY CHAIN SCIENCE ศาสตร์แห่งโซ่อุปทาน บทที่ 9

การประสานงาน

º · ·Õè 9


ในโซ่อุปทานระหว่างองค์กร การที่ผู้ที่ทำการตัดสินใจแต่ละคนตัดสินใจ

อย่างเหมาะสมที่สุดตามวัตถุประสงค์เฉพาะของตน จะทำให้ระบบทั้งหมด

มีประสิทธิภาพต่ำลง เพราะความเสี่ยงจะตกอยู่กับฝายใดฝายหนึ่งอย่างไม่สมดุล

9.1 บทนำ

โซ่อุปทานส่วนใหญ่จะเกี่ยวข้องกับหลายระดับและหลายองค์กร ยกตัวอย่าง

เช่น บริษัทผู้ผลิตอาจนำส่งสินค้าให้กับบริษัทกระจายสินค้า ซึ่งเป็นผู้นำส่งให้กับบริษัท

ค้าปลีกอีกทอดหนึ่ง บริษัทผู้ผลิตอาจรับส่วนประกอบมาจากผู้จัดส่งวัตถุดิบ (ระดับที่ 1)

ซึ่งก็จะรับส่วนประกอบมาจากผู้จัดส่งวัตถุดิบ (ระดับที่ 2) อีกทอดหนึ่ง บริษัทซ่อมบำรุง

อุปกรณ์อุตสาหกรรมอาจเก็บชิ้นส่วนอะไหล่ไว้ที่คลังสินค้ากลาง ในศูนย์กระจายสินค้า

ระดับภูมิภาค และในสถานที่ใช้งาน ณ ตำแหน่งของเครื่องจักร ในสถานการณ์เหล่านี้

สินค้าคงคลัง (ซึ่งอาจเป็นสินค้าระหว่างผลิตคนละระดับกัน) จะถูกเก็บไว้ที่หลายระดับ

ของโซ่อุปทาน มากยิ่งไปกว่านั้น ใน 2 กรณีแรก จุดจัดเก็บจะขึ้นอยู่กับแต่ละองค์กร ส่วน

กรณีที่ 3 จุดจัดเก็บสินค้าคงคลังถูกควบคุมโดยองค์กรเดียว การประสานงานเกี่ยวกับ

สินค้าคงคลังและการไหลของสินค้าคงคลังในระบบแบบหลายระดับเป็นความท้าทาย

หลักเรื่องหนึ่งในการจัดการโซ่อุปทาน

Copyri

ghted

Mate

rial o

f E.I.S

QUARE PUBLIS

HING

253252SUPPLY CHAIN SCIENCE ศาสตร์แห่งโซ่อุปทาน บทที่ 9

การประสานงาน 253252SUPPLY CHAIN SCIENCE ศาสตร์แห่งโซ่อุปทาน บทที่ 9


หลากหลายประเภทมากขึ้น) จะมีผลต่อเวลาเฉลี่ยในการรอคอยเพียงน้อย

นิดในระบบที่มีอัตราการใช้ประโยชน์ต่ำ แต่จะทำให้เวลาเฉลี่ยในการรอคอย

เพิ่มขึ้นมากในระบบที่มีอัตราการใช้ประโยชน์สูง

การจดังานเปน็ชดุ (Batching)กอ่ใหเ้กดิความลา่ชา้ การดำเนนิการหรอื

การเคลื่อนย้ายสินค้าเป็นชุดๆ จะทำให้ปริมาณสินค้าคงคลังในโซ่อุปทาน

เพิ่มสูงขึ้น จากกฎของ Little ผลนี้ยังหมายความว่ารอบเวลาจะเพิ่มขึ้นด้วย

เช่นกัน ตัวอย่างเช่น โรงงานที่จัดส่งสินค้าให้กับคลังสินค้าแบบเต็มคัน

รถเท่านั้นจะถือครองสินค้าสำเร็จรูปไว้เป็นสินค้าคงคลัง (FGI) ที่โรงงาน

ขณะที่รอบรรจุให้เต็มคันรถ ในทำนองเดียวกัน ระดับสินค้าคงคลังเฉลี่ยที่

คลังสินค้าจะอยู่ในระดับสูงด้วยเช่นกันเนื่องจากการจัดส่งปริมาณครั้งละ

มากๆ อยา่งไรก็ตาม ถ้าโรงงานใช้รถบรรทุกร่วมกันสำหรับผลิตภัณฑ์หลาย

ชนิดเพื่อให้จัดส่งผลิตภัณฑ์แต่ละชนิดให้กับคลังสินค้าได้แบบไม่เต็มคันรถ

ระดับสินค้าคงคลังที่ทั้งโรงงานและคลังสินค้าก็จะลดลงได้ จากกฎของ

Little การทำเช่นนี้ยังช่วยลดเวลารวมที่สินค้าต้องใช้ระหว่างทั้ง 2 สถานที่

ด้วย

การดึงมีประสิทธิภาพมากกว่าการผลัก เส้นทางทุกเส้นทางในเครือข่าย

จะสร้างอัตราผลผลิต (Throughput) ระดับหนึ่งได้ด้วยระดับ WIP ต่ำกว่า

เมื่อใช้ระบบดึงแทนระบบผลัก สาเหตุคือระบบดึงจะปล่อยงานเข้าสู่

เส้นทางของกระบวนการเมื่อมีกำลังการผลิตพร้อมจะดำเนินการแล้วเท่านั้น

ตัวอย่างเช่น คลังสินค้าสามารถใช้ระบบการจัดเก็บแบบ CONWIP ได้

โดยการสร้างคำสั่งเติมเต็มเมื่ออุปสงค์ทางปลายน้ำก่อให้เกิด “ช่องว่างใน

สนิคา้คงคลงั” ในคา่เปา้หมายของระดบัสนิคา้คงคลงัเทา่นัน้ ในทางกลบักนั

คลังสินค้าที่สร้างคำสั่งเติมเต็มจากการพยากรณ์คำสั่งซื้อในอนาคต จะมี

ความเสี่ยงที่จะเกิด “สินค้าคงคลังล้น” ถ้าอุปสงค์ลดลงเมื่อเทียบกับการ

พยากรณ์

การเปรียบเทียบระหว่างเครือข่ายการผลิตแบบภายในโรงงานกับเครือข่าย

โซ่อุปทานระหว่างโรงงานเป็นสิ่งที่เหมาะสมสำหรับสินค้าคงคลังใช้งาน (Working

Stock) สินค้าคงคลังวัฏจักร (Cycle Stock) และสินค้าคงคลังแออัด (Congestion

Stock) (ดูนิยามได้จากเนื้อหาส่วนที่ 7.2) แต่เวลาที่เราพิจารณาสินค้าคงคลังสำรอง

Copyri

ghted

Mate

rial o

f E.I.S

QUARE PUBLIS

HING




มีความแตกต่างสำคัญเรื่องหนึ่งเกิดขึ้นมา เนื่องจากว่าโซ่อุปทานกระจายตัวกว้างมาก

กวา่ในดา้นภมูศิาสตร ์สถานทีต่ัง้ (เชน่เดยีวกบัปรมิาณและประเภท) ของสินค้าคงคลังจึง

เป็นเรื่องสำคัญ ในหลักการแล้ว นี่หมายความว่า แม้หลักการเกี่ยวกับการไหลและสินค้า

คงคลังจะเป็นหลักการพื้นฐานในทั้งเครือข่ายการผลิตและโซ่อุปทาน แต่หลักการใช้

กันชนร่วมกัน (Pooling) ยังเป็นหลักการสำคัญในเครือข่ายโซ่อุปทานด้วย โซ่อุปทานที่มี

ประสิทธิภาพสูงจะใช้หลักการเหล่านี้ทั้งหมดอย่างมีประสิทธิผล

9.2 การจัดการสินค้าคงคลังแบบตามลำดับชั้น

ถ้าเราเน้นที่การเคลื่อนที่ของวัตถุดิบ เราสามารถมองได้ว่าโซ่อุปทานเป็นเครือ-

ข่ายของการไหล ในทางกลับกัน ถ้าเราเน้นที่วัตถุดิบที่เก็บเป็นสินค้าคงคลัง เราก็มองได้

ว่าโซ่อุปทานเป็นระบบสินค้าคงคลังแบบตามลำดับชั้น (Hierarchical Inventory

Management) แม้ว่าจะมีสถาปัตยกรรมอยู่หลายแบบ (ภาพที่ 9.1) แต่กลไกพื้นฐาน คือ

แต่ละระดับจะรับสินค้าคงคลังเป็นอุปทานจากระดับที่อยู่ต้นน้ำและจะตอบสนองในการ

บริการอุปสงค์จากระดับที่อยู่ปลายน้ำ

ถ้าเราเพ่งไปที่จุดจัดเก็บเพียงจุดเดียวในโซ่อุปทาน (เช่น คลังสินค้า หรือ FGI

ในโรงงาน สินค้าคงคลังในการค้าปลีกที่ร้านค้า ฯลฯ) เราก็สามารถใช้ความเข้าใจและ

แบบจำลองจากบทที่ 7 มาจัดการสินค้าคงคลังที่จุดนี้ได้ แต่แน่นอนว่า ข้อมูลที่เราใช้

อธิบายจุดจัดเก็บสินค้าแบบเดี่ยวจะขึ้นอยู่กับข้อมูลจากส่วนที่เหลือของโซ่อุปทาน ถ้าจะ

กล่าวถึงอย่างเฉพาะเจาะจง (ดังที่เราแสดงในภาพที่ 9.2) เราต้องรู้ว่าระยะเวลาในการ

รับคำสั่งเติมเพื่อทดแทนนั้นใช้เวลานานเท่าใด การจัดส่งสินค้าเติมมีความแปรผันมาก

เพียงใด และการจัดส่งเหล่านี้จัดส่งมาเป็นชุดหรือไม่ (เช่น เต็มคันรถ) ตัวแปรเหล่านี้จะ

ได้รับอิทธิพลมาจากนโยบายที่ถูกนำมาใช้กับแต่ละระดับก่อนถึงจุดจัดเก็บนั้น เรายัง

ต้องรู้ด้วยว่าจะคาดการณ์อุปสงค์ไว้เท่าใด อุปสงค์น่าจะแปรผันมากเพียงใด และ

พิจารณาว่าอุปสงค์จะเกิดขึ้นเป็นชุดๆ (Batch) หรือไม่ ตัวแปรเหล่านี้จะได้รับอิทธิพล

จากนโยบายที่ใช้กับระดับต่างๆ ที่อยู่หลังจากจุดจัดเก็บ

ตัวอย่างเช่น ลองพิจารณาโซ่อุปทานที่ถูกปรับโครงร่างเหมือนโครงสร้างต้นไม้

ในภาพที่ 9.1 ซึ่งกระจายชิ้นส่วนอะไหล่ของเครื่องจักร ระดับบนหรือต้นน้ำ (Upstream)

แสดงถึงศูนย์กระจายสินค้าหลัก ระดับกลางแสดงถึงศูนย์ประจำภูมิภาค และระดับล่าง

แสดงถึงศูนย์ของลูกค้า

Copyri

ghted

Mate

rial o

f E.I.S

QUARE PUBLIS

HING




สุดท้าย โปรดสังเกตว่าขั้นตอนการทำให้เหมาะสมที่สุดที่เราได้ยกมาข้างต้นไม่

ได้ใช้จัดสรรสินค้าคงคลังระหว่างศูนย์ภูมิภาคและ DC เท่านั้น แต่ยังใช้จัดสรรเงินลงทุน

ระหว่างชิ้นส่วนแต่ละชนิดได้ด้วยเช่นกัน ตามที่เราได้กล่าวถึงในบทที่ 7 ว่าทางเลือกที่

เหมาะสมที่สุดจะถือครองชิ้นส่วนที่มีราคาไม่แพง มีเวลานำยาวนาน หรือมีความแปรผัน

ของอุปสงค์สูง แต่แบบจำลองแบบหลายระดับชั้นยังให้ข้อคิดอื่นๆ ว่าจะจัดเก็บชิ้นส่วน

แบบใดไว้ในแต่ละระดับของโซ่อุปทาน ตัวแปรดังต่อไปนี้ทั้ง 3 ตัวแปรเป็นปัจจัยหลักที่

กำหนดทางเลือกที่ต้องเลือกระหว่างการใช้กันชนร่วมกันและระยะทาง:

1. ปริมาณ ยิ่งอุปสงค์สำหรับชิ้นส่วนใดสูงมากเท่าใด ก็ควรจัดเก็บไว้ในระดับ

ล่างหรือปลายน้ำของโซ่อุปทานมากขึ้นเท่านั้น การถือครองชิ้นส่วนที่มีปริมาณการใช้

งานสูงไว้ใกล้กับจุดใช้งานของลูกค้าให้ผลลัพธ์ด้านการบริการลูกค้ามากกว่าการถือครอง

สินค้าคงคลังของชิ้นส่วนที่มีปริมาณการใช้งานต่ำในระดับเท่าๆ กัน เพราะว่าชิ้นส่วนที่มี

ปริมาณการใช้งานสูงถูกใช้งานบ่อยกว่า ชิ้นส่วนที่มีปริมาณการใช้งานต่ำจะมีประโยชน์

กว่าเมื่อถือครองไว้ที่สถานที่ส่วนกลาง (ระดับสูง) เพื่อใช้ประโยชน์จากประสิทธิภาพเมื่อ

ใช้กันชนร่วมกัน

2. ความแปรผัน เมื่อมีความแปรผันของอุปสงค์ของชิ้นส่วนยิ่งสูง ก็ยิ่งควร

เก็บไว้ระดับสูงหรือต้นน้ำในโซ่อุปทาน ความแปรผันยิ่งสูงก็ยิ่งเพิ่มผลประโยชน์จากการ

ใช้กันชนร่วมกัน (Pooling) ตัวอย่างเช่น ถ้าอุปสงค์ที่ศูนย์ของลูกค้าคาดการณ์ได้อย่าง

แม่นยำ เราก็สามารถจัดส่งสินค้าคงคลังให้กับศูนย์เหล่านี้ได้ตามที่จำเป็น แต่ถ้าอุปสงค์

คาดการณ์ได้ยาก สินค้าคงคลังที่ถือครองอยู่ที่ศูนย์ก็จะต้องมีปริมาณสูงๆ เพื่อให้แน่ใจ

ได้ว่าจะบริการลูกค้าได้ในระดับดี การนำสินค้าคงคลังเหล่านี้มาใช้ร่วมกันที่ศูนย์กลาง

ช่วยลดปริมาณสินค้าคงคลังสำรองที่จำเป็นต้องใช้

3. ราคา ยิ่งชิ้นส่วนมีราคาแพงมากขึ้นเท่าใด ก็ยิ่งควรเก็บไว้ระดับสูงหรือต้นน้ำ

ในโซ่อุปทานมากขึ้นเท่านั้น ถ้าทุกอย่างเท่าเทียมกัน การใช้กันชนร่วมกันจะช่วยให้

ประหยัดจากชิ้นส่วนราคาแพงมากกว่าชิ้นส่วนราคาถูก ในทางกลับกัน จำนวนเงินที่ถูก

ใช้ไปกับการถือครองสินค้าคงคลังในระดับท้องถิ่นจะส่งผลให้ได้มาซึ่งการบริการลูกค้าที่

ดีกว่าถ้าใช้เงินไปกับชิ้นส่วนราคาถูก มากกว่าชิ้นส่วนราคาแพง เราสรุปตัวแปรเหล่านี้ไว้

ด้วยหลักการดังนี้:

Copyri

ghted

Mate

rial o

f E.I.S

QUARE PUBLIS

HING




ตำแหน่งที่ตั้งของสินค้าคงคลังแบบหลายระดับชั้น : Multi-Echelon

Inventory Location ในโซ่อุปทานแบบหลายระดับชั้นของผลิตภัณฑ์ที่

หลากหลาย ซึ่งมีวัตถุประสงค์ที่จะให้การบริการลูกค้าอยู่ในระดับสูงโดยที่

ลงทุนกับสินค้าคงคลังน้อยที่สุด ควรจะจัดเก็บชิ้นส่วนที่มีปริมาณต่ำ มีความ

แปรผันของอุปสงค์สูง และ/หรือชิ้นส่วนที่มีราคาสูงไว้ที่ระดับศูนย์กลาง (ระดับ

สูง) ในขณะที่ชิ้นส่วนที่มีปริมาณต่ำ ความแปรผันของอุปสงค์ต่ำ และ/หรือ

ราคาถูกควรจัดเก็บไว้ที่ระดับท้องถิ่น (ระดับล่าง)

ข้อความสรุปนี้ช่วยให้เราเข้าใจเกี่ยวกับการจัดสรรสินค้าคงคลังในโซ่อุปทาน

อย่างไรก็ตาม มันไม่ได้แนะนำเกี่ยวกับปริมาณในการจัดเก็บสินค้าคงคลังที่แน่ชัดใน

ระบบที่ปรับให้เหมาะสมที่สุด การถือครองบางชิ้นส่วนไว้เป็นสินค้าคงคลังในจุดจัดเก็บ

ที่มากกว่า 1 ระดับอาจเป็นทางเลือกที่สมเหตุผลดี ในตัวอย่างชิ้นส่วนอะไหล่ของเรา

การถือครองชิ้นส่วนสินค้าคงคลังจำนวนน้อยๆ ส่วนหนึ่งไว้ที่ศูนย์ของลูกค้าเป็นทางเลือก

ที่เหมาะสม เพื่อส่งเสริมให้ซ่อมบำรุงฉุกเฉินได้อย่างรวดเร็ว นอกเหนือจากการเก็บชิ้น

ส่วนไว้เป็นสินค้าคงคลังที่ศูนย์กระจายสินค้าเพื่อใช้เติมแต่ละศูนย์ ปริมาณที่เหมาะสม

ที่สุดจะขึ้นอยู่กับปัจจัยต่างๆ ในหลักการข้างต้น และขึ้นอยู่กับตัวแปรของระบบด้วย เช่น

เวลานำจากผู้จัดส่งวัตถุดิบ เวลาการจัดส่งระหว่างสินค้าคงคลังแต่ละระดับ และความ

คาดหวังของลูกค้า เนื่องจากว่าเรื่องละเอียดอ่อนเหล่านี้กลายจะเป็นเรื่องใหญ่มากขึ้น

เมื่อจำนวนชิ้นส่วนและจำนวนระดับของโซ่อุปทานเพิ่มขึ้น โซ่อุปทานจึงอาจเป็นเรื่อง

ซับซ้อนที่ควบคุมได้ยาก ความซับซ้อนนี้เองที่ทำให้การจัดการโซ่อุปทานเป็นความ

ท้าทายที่น่าสนใจ อีกทั้งยังเป็นข้อได้เปรียบในการแข่งขันที่สำคัญ

9.3 จุดเชื่อมระหว่างสินค้าคงคลัง/คำสั่ง

ทางเลือกระหว่างการใช้กันชนร่วมกันกับระยะทางในรัศมีที่ครอบคลุมระยะการ

ให้บริการ (Pooling VS Proximity) เป็นเรื่องพื้นฐานในการออกแบบ ควบคุม และการ

จัดการโซ่อุปทาน ดังที่เราได้กล่าวถึงแล้วว่า สินค้าคงคลังซึ่งถือครองไว้ในระยะทาง

กายภาพใกล้กับผู้ใช้ปลายทาง (เช่น ชั้นวางสินค้าในซูเปอร์มาร์เก็ต ชิ้นส่วนอะไหล่ที่เก็บ

ไว้ที่ศูนย์ อุปทานวัตถุดิบภายในโรงงาน) สามารถจัดส่งได้อย่างรวดเร็วเมื่อจำเป็นต้องใช้

หลักก

าร

Copyri

ghted

Mate

rial o

f E.I.S

QUARE PUBLIS

HING




เพิ่ม แฮมเบอร์เกอร์ชิ้นนั้นก็จะต้องเตรียมใหม่ตั้งแต่ต้นและจะล่าช้าลง เพื่อให้ระบบ

ทำงานได้อย่างมีประสิทธิภาพ ระบบของ McDonald’s ต้องกระตุ้นให้ลูกค้าส่วนใหญ่สั่ง

ซื้อผลิตภัณฑ์มาตรฐาน

ในทางกลับกัน ระบบของ Burger King สามารถรองรับความหลากหลายได้

เพราะสินค้าคงคลังทั้งหมดเก็บอยู่ในรูปของวัตถุดิบทั่วไป (ใช้ร่วมกัน) จึงสามารถนำมา

ใช้ในผลิตภัณฑ์ขั้นสุดท้ายได้ทุกแบบ คำสั่งพิเศษ เช่น “ไม่ใส่ซอสมะเขือเทศ” ก็ไม่เป็น

ปัญหา เพราะแฮมเบอร์เกอร์ทุกชิ้นผลิตขึ้นใหม่ตั้งแต่ต้น แต่ความยืดหยุ่นในการปรับ

แต่งเป็นแบบเฉพาะนี้ต้องแลกมาด้วยความเร็ว ลูกค้าต้องคอยทั้งรอบการผลิต (แทนที่

จะคอยแค่การบรรจุและการขายเหมือนกับที่ McDonald’s) ดังนั้นความเร็วในการจัดส่ง

จึงช้ากว่า

ควรเลือกตำแหน่งของจุดเชื่อม I/O ให้เกิดสมดุลระหว่างต้นทุน ความหลาก-

หลายในการปรับแต่ง และความเร็ว การเลื่อนจุดเชื่อม I/O ให้ใกล้ลูกค้ามากขึ้น จะช่วย

หักลบรอบเวลาออกจากเวลานำที่ลูกค้าต้องคอยไปส่วนหนึ่ง ต้นทุนในการถือครอง

สินค้าคงคลังส่วนนี้จะขึ้นอยู่กับความหลากหลายของผลิตภัณฑ์ ในระบบที่ผลิตผลิต-

ภัณฑ์เพียงชิ้นเดียว (เช่น โรงงาน Styrene) ต้นทุนในการถือครองสินค้าคงคลังในระดับ

วัตถุดิบหรือสินค้าสำเร็จรูปแทบจะไม่แตกต่างกัน (ความแตกต่างเดียวคือเนื่องจาก

ต้นทุนการผลิต เช่น พลังงาน การสูญเสียผลผลิต ฯลฯ) ดังนั้น การเลื่อนจุดเชื่อม

ภาพที่ 9.5 ภาพของจุดเชื่อมระหว่างสินค้าคงคลัง/คำสั่ง

Copyri

ghted

Mate

rial o

f E.I.S

QUARE PUBLIS

HING




หลักการในชีวิตจริง

Hewlett-Packard

ตัวอย่างที่เป็นที่รู้จักกันดีของการออกแบบผลิตภัณฑ์อย่างชาญฉลาดเพื่อส่งเสริม

การวางตำแหน่งจุดเชื่อม I/O ให้อยู่ ใกล้ลูกค้า คือ เครื่องพิมพ์ Deskjet ของ HP ใน

ทศวรรษที่ 1980 (อ่านรายละเอียดเพิ่มเติมได้ ใน Lee, Billington และ Carter 1993) แต่

เดิม เครื่องพิมพ์รุ่นนี้สำหรับตลาดทวีปยุโรปถูกผลิตในสหรัฐอเมริกาและจัดส่งไปยังแต่ละ

ประเทศ แต่เนื่องจากมาตรฐานด้านไฟฟ้าที่แตกต่างกัน เครื่องพิมพ์จึงต้องถูกปรับแต่ง

สำหรับแต่ละประเทศ HP สามารถวางจุดเชื่อม I/O ไว้ที่ฝั่งสหรัฐอเมริกาโดยการสร้าง

เครื่องพิมพ์ตามคำสั่งซื้อจากแต่ละประเทศ แต่เนื่องจากว่าเวลาการผลิตและเวลาการจัดส่ง

นาน ทางเลือกนี้จะส่งผลให้เวลานำนานเกินกว่าจะแข่งขันได้ ดังนั้น เพื่อจะปรับปรุงการผลิต

ให้ตอบสนองได้ดี บริษัท HP จึงวางตำแหน่งจุดเชื่อม I/O ไว้ที่ฝั่งทวีปยุโรปและพยายามจะ

ทำการผลิตให้สอดคล้องกับอุปสงค์ ในอนาคตโดยการพยากรณ์ อย่างไรก็ตาม ความ

ผิดพลาดในการพยากรณ์ที่หลีกเลี่ยงไม่ ได้ทำให้มีสินค้าเกินและสินค้าขาดในแต่ละตลาด และ

เพราะว่าเครื่องพิมพ์แต่ละแบบมีความแตกต่างกัน การขาดแคลนสินค้าที่ประเทศหนึ่งจึงไม่

สามารถทดแทนได้ด้วยสินค้าเกินจากอีกประเทศหนึ่ง เทคโนโลยีที่เปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว

ทำให้สินค้าแต่ละรุ่นล้าสมัย ซึ่งก่อให้เกิดสินค้าคงคลังส่วนเกินและจะต้องลดราคาขายหรือ

ตัดจำหน่ายออกไป

เพื่อลดต้นทุนสินค้าคงคลังจากการมีจุดเชื่อม I/O อยู่ ใกล้กับลูกค้าในทวีปยุโรป

บริษัท HP จึงใช้ยุทธศาสตร์การเลื่อนการผลิต (Postponement) HP ผลิตเครื่องพิมพ์แบบ

ทั่วไปสำหรับตลาดทวีปยุโรปที่ฝั่งประเทศสหรัฐอเมริกาโดยไม่มีแหล่งจ่ายไฟ จากนั้น

หลังจากจัดส่งไปทวีปยุโรปแล้ว พวกเขาจะติดตั้งแหล่งจ่ายไฟแบบที่เหมาะสมที่ศูนย์กระจาย

สินค้า นโยบายแบบ “ปรับแต่งตามคำสั่งซื้อ” (Customized to Order) นี้ช่วยให้ HP ใช้

สินค้าคงคลังสำหรับทวีปยุโรปร่วมกันได้ จึงหลีกเลี่ยงปัญหาการขาดแคลนสินค้าและมีสินค้า

เกินได้พร้อมๆ กัน เมื่อเป็นเช่นนี้ การพยากรณ์ ให้แม่นยำในระดับรวมก็เพียงพอแล้ว ดังนั้น

HP จึงลดการขาดทุนเนื่องจากสินค้าล้าสมัยได้เป็นอย่างมาก

Copyri

ghted

Mate

rial o

f E.I.S

QUARE PUBLIS

HING




เราสามารถสรุปปัจจัยเหล่านี้ได้ด้วยหลักการดังต่อไปนี้:

ปรากฏการณ์แส้ม้า : Bullwhip Effect อุปสงค์ที่ระดับต้นน้ำ (ระดับการผลิต)

ของโซ่อุปทานมักมีความแปรผันสูงกว่าอุปสงค์ที่ระดับปลายน้ำ (ระดับค้าปลีก)

เนื่องจากการสั่งซื้อเป็นชุด ความผิดพลาดของการพยากรณ์ การกำหนดราคา

เพื่อส่งเสริมการขาย และพฤติกรรมการเล่นเกมของลูกค้า

การบ่งชี้ปัจจัยเหล่านี้ว่าเป็นสาเหตุหลักๆ ที่ก่อให้เกิดปรากฏการณ์แส้ม้า แสดง

ให้เห็นว่าทางเลือกดังต่อไปนี้คือวิธีการบรรเทาผลกระทบ:

1. ลดแรงจูงใจในการจัดงานเป็นชุด เนื่องจากว่าการสั่งซื้อเป็นชุด (Batch)

ทำให้ความแปรผันของอุปสงค์ถูกขยายเพิ่มมากขึ้น นโยบายที่ส่งเสริมการเติมสินค้า

คงคลังในปริมาณน้อยๆ จึงลดผลกระทบในส่วนนี้

a. ลดต้นทุนในการออกคำสั่งซื้อเพื่อเติม ถ้าการสั่งซื้อใช้ต้นทุนลดลง

(เพราะแต่ละฝ่ายในโซ่อุปทานใช้ประโยชน์จากการแลกเปลี่ยนข้อมูล

ทางอิเล็กทรอนิกส์ [Electronic Data Interchange : EDI]) การสั่งซื้อ

ในปริมาณที่น้อยลงก็จะคุ้มทุนมากขึ้น

b. รวมคำสั่งซื้อเพื่อให้เต็มรถบรรทุก ถ้าบริษัทค้าส่งหรือผู้กระจาย

สินค้าสั่งซื้อผลิตภัณฑ์เต็มระวางของรถบรรทุก ก็จะดีต่อต้นทุนการ

ขนส่ง แต่แย่ในด้านขนาดชุด ดังนั้น ถ้าผลิตภัณฑ์หลายแบบใช้รถ

บรรทุกคันเดียวกัน ต้นทุนการขนส่งก็ยังอยู่ในระดับต่ำได้ขณะที่มี

ขนาดชุดเล็กลง บริษัทลอจิสติกส์แบบบุคคลที่ 3 สามารถช่วยเรื่องนี้ได้

2. ปรับปรุงการพยากรณ ์ เนื่องจากว่าการพยากรณ์เป็นการพยากรณ์ตาม

อุปสงค์ที่แต่ละองค์กรเห็น (เช่น ตามที่ผู้กระจายสินค้าหรือผู้ผลิตเห็น) แทนที่จะเป็น

อุปสงค์ที่แท้จริงของลูกค้า อันจะก่อให้เกิดปรากฏการณ์แส้ม้า นโยบายที่ปรับปรุงความ

สามารถเห็นและรับรู้ข้อมูล หรือความโปร่งใส (Visibility) จะช่วยลดความแปรผันของ

อุปสงค์

a. แบ่งปันข้อมูลอุปสงค์ แนวทางแก้ไขที่ตรงไปตรงมาคือการใช้ข้อมูล

อุปสงค์ชุดเดียวกันที่ทุกระดับของโซ่อุปทาน ในโซ่อุปทานภายใน

หลักก

าร

Copyri

ghted

Mate

rial o

f E.I.S

QUARE PUBLIS

HING




องค์กร (เป็นต้นว่า บริษัทที่มีเจ้าของเดียวกัน) ก็คงทำได้ค่อนข้างง่าย

(แต่เกิดขึ้นเองโดยอัตโนมัติไม่ได้) สำหรับโซ่อุปทานระหว่างองค์กร

การทำเช่นนี้ต้องใช้ความร่วมมือกันมาก ตัวอย่างเช่น IBM, HP และ

Apple ล้วนเรียกร้องข้อมูลการขายจากบริษัทค้าปลีกทุกราย ในฐานะที่

เป็นส่วนหนึ่งของสัญญา

b. ให้ผู้ค้าจัดการสินค้าคงคลัง (Vendor-managed Inventory : VMI)

บริษัทผู้ผลิตจะเป็นผู้ควบคุมการเติมอุปทานให้กับทั้งโซ่อุปทาน ใน

ระบบที่บริษัทผู้ค้า (ผู้ผลิต) เป็นผู้จัดการสินค้าคงคลัง ตัวอย่างเช่น

Procter & Gamble ควบคุมสินค้าคงคลังของ Pampers ตั้งแต่ผู้จัด-

ส่งวัตถุดิบ (3M) ไปจนถึงลูกค้า (Wal-Mart) ดังนั้น ข้อมูลอุปสงค์จึง

ถูกนำมาแบ่งปันกันโดยอัตโนมัติ และจึงใช้สินค้าคงคลังร่วมกันได้

อย่างมีประสิทธิผลมากกว่าในแต่ละระดับของโซ่อุปทาน

c. การลดเวลานำ เนื่องจากสินค้าคงคลังสำรองเพิ่มขึ้นตามเวลานำใน

การเติมเต็ม เวลานำที่สั้นลงจึงทำให้ช่วงที่อุปสงค์พุ่งขึ้นสูงมีการ

ขยายตัวน้อยลง การลดความแปรผัน ยุทธศาสตร์ในการเลื่อนการ

ผลติ และนโยบายในการกำจดัความสญูเปลา่ ลว้นชว่ยใหเ้วลานำลดลง

3. ทำให้ราคามีเสถียรภาพมากขึ้น เนื่องจากว่าความผันผวนด้านราคา

ทำให้ลูกค้าเร่งหรือชะลอการสั่งซื้อ นโยบายที่ช่วยให้ราคามีเสถียรภาพมากขึ้นจึงช่วยลด

ความแปรผันของอุปสงค์

a. ราคาถูกทุกวัน การเลิกหรือลดการพึ่งพาแนวทางการส่งเสริมการขาย

ด้วยราคาและเปลี่ยนมาใช้นโยบาย “ราคาถูกทุกวัน” เป็นวิธีที่ตรงไป

ตรงมาที่ช่วยลดความผันผวนของราคาได้ นโยบายเช่นนี้ยังสามารถ

เป็นส่วนหนึ่งของโครงการด้านการตลาดที่มีประสิทธิผลได้อีกด้วย

b. การคิดต้นทุนตามฐานกิจกรรม (Activity-based Costing : ABC)

การพิจารณาเรื่องสินค้าคงคลัง การจัดส่ง และการขนถ่ายทำให้ระบบ

การคิดต้นทุนตามฐานกิจกรรม (ABC) สามารถแสดงต้นทุนของการใช้

ราคาเพื่อส่งเสริมการขายที่ไม่ปรากฏอยู่ในระบบบัญชีแบบดั้งเดิมได้

ดังนั้นวิธีการนี้จึงช่วยให้เหตุผลสนับสนุนการใช้ยุทธศาสตร์ราคาถูก

ทุกวันได้

Copyri

ghted

Mate

rial o

f E.I.S

QUARE PUBLIS

HING




4. ขจัดแรงจูงใจในพฤติกรรมการเล่นเกม เนื่องจากว่าการเล่นเกมทำให้

คำสั่งซื้อของลูกค้าผิดเพี้ยนไป นโยบายที่ขจัดแรงจูงใจของพฤติกรรมแบบนี้จึงช่วยลด

ความผิดเพี้ยนและผลลัพธ์ที่เกิดขึ้นกับความแปรผันของอุปสงค์

a. จัดสรรสินค้าในช่วงขาดแคลนตามประวัติการขาย การจัดสรร

อุปทานของผลิตภัณฑ์ที่ขาดตามอุปสงค์ในอดีต แทนที่จะจัดสรรตาม

คำสั่งซื้อปัจจุบัน จะช่วยให้ผู้จัดส่งวัตถุดิบขจัดแรงจูงใจของลูกค้าใน

การสั่งเกินจริงได้

b. จำกัดการยกเลิกคำสั่ง มีหลายบริษัทใช้เวลาช่วงคงที่และ/หรือกรอบ

เวลาซึ่งจำกัดอิสระของลูกค้าในการยกเลิกคำสั่ง (โดยปกติแล้ว ทาง

เลือกในการเปลี่ยนแปลงคำสั่งซื้อจะลดลงเมื่อเวลาใกล้วันกำหนด

ส่งของคำสั่งนั้นมากขึ้นเรื่อยๆ) นโยบายเช่นนี้ทำให้ยุทธศาสตร์ในการ

เล่นเกมมีต้นทุนสูงขึ้น อย่างไรก็ตาม ผู้จัดส่งวัตถุดิบจะบีบบังคับลูกค้า

ได้มากน้อยเพียงใดก็จะขึ้นอยู่กับความสำคัญของการรักษาความ

ยืดหยุ่นเพื่อการแข่งขันในตลาด

c. การลดเวลานำ ส่วนประกอบที่มีเวลานำนานมักทำให้เกิดพฤติกรรม

การเล่นเกมรุนแรงขึ้น เพราะลูกค้ารู้ว่าผู้ผลิตจะต้องสั่งซื้อส่วนประกอบ

ล่วงหน้านานมาก และบ่อยครั้งที่จะสั่งซื้อก่อนที่จะรับคำสั่งซื้อสำหรับ

ผลิตภัณฑ์ที่ต้องใช้ส่วนประกอบเหล่านั้นเสียอีก ดังนั้น เพื่อให้แน่ใจ

ได้ว่าผู้ผลิตจะไม่ใช้ส่วนประกอบนี้ไปจนหมด ลูกค้าจึงมีแรงจูงใจที่จะ

เพิ่มยอดคาดการณ์อุปสงค์สำหรับช่วงเวลาในอนาคตให้สูงเกินจริง

และลดค่าเหล่านี้เมื่อใกล้ถึงเวลาที่ต้องเปลี่ยนเป็นคำสั่งซื้อจริงๆ ที่

ต้องยืนยัน แน่นอนว่า นโยบายการกำหนดเวลาช่วงคงที่หรือกำหนด

กรอบเวลาจะช่วยจำกัดไม่ให้ลูกค้าเปลี่ยนแปลงคำสั่งซื้อในทำนองนี้

แต่เวลานำของส่วนประกอบมักจะนานเกินกว่าช่วงเวลาคงที่ซึ่งลูกค้า

ยอมรอได้ ดังนั้น การทำงานร่วมกับผู้จัดส่งวัตถุดิบของส่วนประกอบ

เหล่านั้นเพื่อลดเวลานำ อาจเป็นอีกทางเลือกหน่ึงที่ใช้งานได้

Copyri

ghted

Mate

rial o

f E.I.S

QUARE PUBLIS

HING




การประสานงานการตัดสินใจในโซ่อุปทานระหว่างองค์กรจำเป็นต้องใช้การ

ประสานงานระหว่างผู้ที่มีหน้าที่ตัดสินใจแต่ละคน โดยปกติแล้วจะทำโดยการใช้สัญญา

บางประเภท มีทางเลือกอื่นๆ ให้เลือกใช้ แต่สัญญาเกี่ยวกับความร่วมมือใช้งานได้

เพราะช่วยกระจายความเสี่ยงไปกับแต่ละองค์กร และช่วยจูงใจให้แต่ละฝ่ายพยายาม

ปรับแต่งเพื่อผลกำไรรวม เราระบุข้อสังเกตนี้ได้ด้วยหลักการดังต่อไปนี้:

สัญญากระจายความเสี่ยง : Risk-sharing Contracts ในโซ่อุปทานระหว่าง

องค์กร ผู้ที่มีหน้าที่ตัดสินใจแต่ละคนพยายามปรับเพื่อให้เป้าหมายของตัวเอง

เหมาะสมที่สุด โดยทั่วไปแล้วมักทำให้ระบบโดยรวมมีประสิทธิภาพต่ำลงเพราะ

ความเสี่ยงจะตกอยู่กับแต่ละฝ่ายไม่เท่าเทียมกัน สัญญาซึ่งกระจายความเสี่ยง

สามารถดึงดูดให้ผู้ที่มีหน้าที่ตัดสินใจตัดสินใจเลือกทางเลือกที่เหมาะสมที่สุด

สำหรับส่วนรวมได ้

เราสามารถแสดงว่าสัญญาอุปทานมีกลไกในการทำงานอย่างไรในการปรับแรง

จูงใจของทุกฝ่ายให้สอดคล้องกันได้ ด้วยการพิจารณาสัญญาซื้อคืน (Buyback

Contract) แบบง่ายๆ ซึ่งบริษัทผู้ผลิตตกลงที่จะซื้อสินค้าที่ไม่ได้ขายคืนจากผู้ค้าปลีกตาม

ราคาที่ได้ตกลงกันไว้ จากบริบทในแบบจำลองของเรา สัญญานี้ไม่ได้เปลี่ยนต้นทุนของ

การมีสินค้าต่ำกว่าอุปสงค์ ขาดไป 1 หน่วย ซึ่งยังเท่ากับ k = pr – p

w อยู่ อย่างไรก็ตาม

มันลดต้นทุนของผู้ค้าปลีกในการมีอุปทานเกินอยู่ 1 หน่วยเป็น h = pw - p

b เมื่อ p

b แทน

ราคาซื้อคืน ดังนั้น เพื่อจะปรับกำไรส่วนตัวให้ได้เหมาะสมที่สุด ผู้ค้าปลีกจึงควรกำหนด

ระดับที่ต้องสั่งซื้อให้ถึง (OUTL) ที่ค่า x ซึ่งทำให้สมการดังต่อไปนี้เป็นจริง

P(D ) = k

= p

r – p

w

k+hpr - p

b

เพราะว่า pb ที่เป็นลบและเป็นตัวหาร ทำให้อัตราส่วน k / (k + h) มีค่ามากขึ้น

(ได้แก่ ความน่าจะเป็นของการตอบสนองอุปสงค์) มันจึงเพิ่มระดับที่ต้องสั่งให้ถึงที่

เหมาะสมที่สุดด้วย ดังนั้นการแบ่งปัน (กระจาย) ความเสี่ยงระหว่างบริษัทผู้ผลิตและ

ผู้ค้าปลีก จากนโยบายการซื้อสินค้าคืน สามารถหักล้างการบิดเบือนที่เกิดจากการที่

บริษัทผู้ผลิตกำหนดราคาขายส่งสูงกว่าต้นทุนในการผลิตได้

หลักก

าร

Copyri

ghted

Mate

rial o

f E.I.S

QUARE PUBLIS

HING




หลักการในชีวิตจริง

Blockbuster

ข้อตกลงดั้งเดิมระหว่างบริษัทภาพยนตร์และอุตสาหกรรมเช่าวีดี โอคือการให้ร้าน

วีดีโอเป็นผู้ซื้อเทป (ราวๆ 65 เหรียญสหรัฐฯ ต่อภาพยนตร์แต่ละเรื่อง) และเก็บรายได้จาก

การเช่าทั้งหมดไว้เอง (ราวๆ 3 เหรียญสหรัฐฯ ต่อการเช่าแต่ละครั้ง) ข้อตกลงนี้

หมายความว่าเทปจะต้องถูกเช่า 22 ครั้งจึงจะได้กำไร จึงไม่น่าประหลาดใจที่ร้านวีดิโอลังเล

ใจในการซื้อแต่ละเรื่องหลายชุดมากเกินไป เพราะกลัวจะมีเทปที่ ไม่ ได้ทุนคืนจำนวนมากเกินไป

แน่นอนว่าการตัดสินใจนี้ยังหมายความว่า จะมี โอกาสบ่อยครั้งที่ลูกค้าพบว่าไม่มีเรื่องที่

ต้องการ ซึ่งหมายความว่าร้านวีดี โอเสียโอกาสสร้างรายได้จากการเช่าไป นอกจากนั้น

ลูกค้ายังไม่พอใจที่ ไม่สามารถเช่าวีดีโอที่เพิ่งออกใหม่ ได้

ในปี 1998 บริษัท Blockbuster ทำข้อตกลงแบ่งปันรายได้ (Revenue

Sharing) กับบริษัทภาพยนตร์รายใหญ่ๆ ซึ่งทำให้บริษัทภาพยนตร์ลดราคาซื้อเทปเหลือ 8

เหรียญสหรัฐฯ เพื่อจะได้สัดส่วนรายได้จากค่าเช่าเพิ่มเติม (ราวๆ 40%) (อ่านเนื้อหาได้ ใน

Cachon และ Lariviere 2001) บริษัทเช่าวีดีโอเก็บราวๆ 1.8 เหรียญสหรัฐฯ จากค่าเช่า 3

เหรียญสหรัฐฯ ไว้เอง ดังนั้นการเช่าราวๆ 5 ครั้งก็สร้างกำไรจากเทปได้แล้ว ผลก็คือ

Blockbuster สามารถถือครองวีดีโอแต่ละเรื่องได้หลายชุด ลูกค้ามีโอกาสที่จะได้เช่ามากขึ้น

และได้รายได้จากการเช่ามากขึ้น รายได้จากจำนวนเทปที่ขายได้และสัดส่วนรายได้จากค่า

เช่าทำให้บริษัทภาพยนตร์กำไรดีกว่าเดิม และต้นทุนค่าเทปที่ลดลงและจำนวนการเช่าที่เพิ่ม

มากขึ้นทำให้ร้านเช่ามีกำไรดีกว่าเดิม

เมื่อใช้สัญญาแบ่งปันรายได้แล้ว บริษัท Blockbuster ได้เริ่มโครงการด้านการ

ตลาดด้วยคำคม อย่างเช่น “กลับบ้านพร้อมความสุข” และ “รับประกันว่ามี” ตลาดทดลอง

แสดงผลว่ารายรับจากการเช่าเพิ่มขึ้นถึง 75% 1 ปีหลังจากนั้น Blockbuster เพิ่มสัดส่วน

ตลาดทั้งหมดจาก 25% เป็น 31% และเพิ่มกระแสเงินสดได้ถึง 61% สัดส่วนตลาดที่เพิ่ม

ขึ้นเท่ากับสัดส่วนตลาดทั้งหมดของคู่แข่งลำดับที่ 2 ของบริษัท คือ Hollywood Enter-

tainment

Copyri

ghted

Mate

rial o

f E.I.S

QUARE PUBLIS

HING




RFID

เพราะว่าการตรวจสอบเป็นวิธีที่ช้าและแพง จึงถูกนำมาใช้งานไม่บ่อยนัก (เช่น

ทุกๆ ปี) ดังนั้น ข้อมูลสินค้าคงคลังจึงอาจไม่แม่นยำได้มากในช่วงระหว่างการตรวจสอบ

เนื่องจากเล็งเห็นปัญหานี้ บริษัทต่างๆ จึงหาเทคโนโลยีช่วย ทางเลือกด้านเทคโนโลยีที่

สดใสมากที่สุดในอนาคตอันใกล้นี้ คือ RFID (การระบุลักษณะด้วยคลื่นความถี่วิทยุ)3

RFID ทำงานโดยการฝังชิปขนาดจิ๋ว (ซึ่งถูกเรียกว่า ป้ายชื่อ [Tag]) ในสินค้า

แพลเล็ต หรือแม้แต่คน ป้ายชื่อนี้จะส่งคลื่นวิทยุที่ตรวจจับได้โดยเครื่องรับ และถอดรหัส

ออกมาเป็นข้อมูล (เช่น เป็นข้อมูลเพื่อระบุตัวตนในฐานข้อมูล) สิ่งที่แตกต่างกับเครื่อง

อ่านบาร์โค้ดคือ ป้ายชื่อ RFID ไม่จำเป็นต้องเล็งในแนวเส้นสายตา (Line of Sight) ตรง

กันเพื่อจะอ่านข้อมูล ด้วยเทคโนโลยีระดับปัจจุบัน ป้ายชื่อแบบ “แพสซิฟ” (ป้ายชื่อที่ไม่

มีแหล่งจ่ายไฟภายใน) สามารถอ่านได้จากระยะไม่กี่เมตร ขณะที่ป้ายชื่อแบบ “แอ็กทิฟ”

(ป้ายชื่อที่มีแหล่งจ่ายไฟภายใน) อ่านได้จากระยะ 100 เมตร ป้ายชื่อแบบแอ็กทิฟยังเก็บ

ข้อมูลได้มากกว่าป้ายชื่อแบบแพสซิฟด้วย

ประโยชน์ของ RFID สำหรับโซ่อุปทานนั้นจินตนาการได้ง่ายมาก ตัวอย่างเช่น

สมมติว่าลังสินค้าที่ร้านค้าปลีกรับเข้ามามีป้ายชื่อ RFID ติดอยู่ การติดตั้งเครื่องอ่านที่

ประตูรับสินค้า พื้นที่จัดเก็บที่หลังร้าน ประตูพื้นที่ขาย และที่พื้นที่ทำลายลัง ร้านค้าก็จะ

สามารถอ่านระดับสินค้าคงคลังล่าสุดที่พื้นที่หลังร้านได้ ถ้าสินค้าแต่ละชิ้นมีป้ายชื่อ

RFID ติดอยู่ ร้านก็สามารถติดตามปริมาณสินค้าคงคลังบนพื้นที่ขายได้ในทุกขณะ

ข้อมูลนี้อาจนำไปใช้สร้างรายการหยิบสินค้า (Pick List) สำหรับคลังสินค้า และลำดับ

ความสำคัญของการเก็บสินค้าสำหรับพื้นที่ขาย คงไม่ต้องอธิบายเลยว่า ป้ายชื่อ RFID

บนสินค้าแต่ละชิ้นสามารถนำมาใช้ร่วมกับระบบรักษาความปลอดภัยเพื่อป้องกันการลัก

ขโมยได้ด้วยเช่นกัน ในจุดอื่นๆ ของโซ่อุปทาน RFID จะช่วยในการติดตามประเภทและ

ปริมาณสินค้าคงคลัง การทำให้ข้อมูลสินค้าคงคลังแม่นยำมากขึ้น เทคโนโลยีนี้จะช่วย

ขจัดสินค้าคงคลังที่ไม่ก่อให้เกิดประโยชน์ในโซ่อุปทานและลดเหตุการณ์การขาดสินค้า

คงคลังโดยไม่จำเป็นลงได้

3 ศักยภาพในการประยุกต์ใช้งาน RFID นั้นมีหลากหลายมากกว่าการติดตามสินค้าคงคลังในโซ่อุปทาน ตัวอย่างเช่น

บางประเทศกำลังฝังชิปลงในพาสปอร์ตซึ่งบรรจุข้อมูลส่วนตัว พร้อมรูปภาพดิจิทัล นอกจากนั้น ยังมีการใช้ป้ายใน

รถยนต์เพื่อเก็บค่าผ่านทางด้วยระบบอิเล็กทรอนิกส์ (เช่น ระบบ I-Pass ที่รัฐ Illinois) และกุญแจอัจฉริยะ (Smart Key)

(กุญแจที่ปลดล็อคและอนุญาตให้สตาร์ตรถยนต์ได้ขณะที่ยังอยู่ในกระเป๋าหรือกระเป๋าสตางค์ของคนขับ)

Copyri

ghted

Mate

rial o

f E.I.S

QUARE PUBLIS

HING




ผู้จัดการจะต้องประเมิน MTTR และความพร้อมใช้งานของปฏิบัติการของ

ตนเอง

ความแปรผันในเวลานำของผู้ค้า แม้ว่าฝ่ายจัดหาจะสนใจเรื่องราคาและ

การจัดส่งตรงเวลา แต่มักไม่ระบุสมรรถนะในการจัดส่งของผู้จัดส่งวัตถุดิบ

ไว้ในรูปแบบที่เหมาะสม ยกตัวอย่างเช่น การติดตามร้อยละของคำสั่งซื้อ

ที่จัดส่งมาถึงตรงตามกำหนดเวลาไม่ช่วยบอกเราว่าการจัดส่งล่าช้ามาก

น้อยเพียงใด ในทำนองเดียวกัน การติดตามความล่าช้าเฉลี่ย (ทั้งนี้ การจัด

ส่งก่อนวันกำหนด ทำให้ค่าล่าช้ามีค่าเป็นลบ ดังนั้นการจัดส่งล่วงหน้าจึง

เป็นการคานกับการจัดส่งกับการจัดส่งล่าช้า) ไม่ได้ช่วยตรวจจับความ

ปั่นป่วนที่เกิดจากความแปรผันของเวลาการจัดส่ง

ที่แย่กว่านั้น บางบริษัทจะปรับวันครบกำหนดในระบบเมื่อได้รับสินค้าตาม

คำสั่งล่าช้า ตัวอย่างเช่น ถ้ามีกำหนดการจัดส่งวันที่ 15 ของเดือน แต่ผู้จัด

ส่งวัตถุดิบโทรศัพท์แจ้งว่าสินค้าจะล่าช้าไปจนถึงวันที่ 22 บริษัทลูกค้าจึง

เปลี่ยนวันครบกำหนดจัดส่งในฐานข้อมูลเป็นวันที่ 22 ดังนั้น เมื่อติดตาม

สถิติด้านสมรรถนะ วันที่จัดส่งจริงจะถูกเปรียบเทียบกับวันครบกำหนดที่ถูก

ปรับแก้แล้ว แทนที่จะเป็นกำหนดดั้งเดิม เห็นได้ชัดว่าหลักปฏิบัติแบบนี้ช่วย

ปกปิดปัญหาของผู้จัดส่งวัตถุดิบ ดังนั้น แม้ว่าการเปลี่ยนวันครบกำหนด

อาจเหมาะสมสำหรับการวางแผนระยะสั้น แต่การเก็บวันครบกำหนดดั้งเดิม

ไว้เพื่อจะติดตามและจัดการบริษัทผู้จัดส่งวัตถุดิบในระยะยาวเป็นเรื่อง

สำคัญมาก

อย่างไรก็ตาม การใช้วันครบกำหนดดั้งเดิมเองก็ไม่ได้ช่วยตรวจจับข้อมูล

เกี่ยวกับความแปรผันของผู้จัดส่งวัตถุดิบ วิธีหนึ่งในการติดตามค่านี้คือการ

คำนวณความล่าช้า ซึ่งหาได้จากความแตกต่างระหว่างวันที่จัดส่งจริงกับ

วันครบกำหนดจัดส่งดั้งเดิม ของแต่ละคำสั่งจากผู้จัดส่งวัตถุดิบ จากนั้นจึง

คำนวณสถิติหลัก 2 ค่าจากความล่าช้าเหล่านี้ คือ (1) ความเฉื่อยชาเฉลี่ย

(Average Tardiness) ซึ่งก็คือค่าเฉลี่ยของความล่าช้าเมื่อแทนค่าที่ติดลบ

ทุกค่า (ซึ่งคือ การจัดส่งล่วงหน้า) ด้วยค่า 0 แทน และ (2) ส่วนเบี่ยงเบน

มาตรฐานของความล่าช้า (Standard Deviation of Lateness) การ

พิจารณาค่าสถิติเหล่านี้ของผู้จัดส่งวัตถุดิบทุกรายจะช่วยให้ระบุได้ว่าผู้จัด-

Copyri

ghted

Mate

rial o

f E.I.S

QUARE PUBLIS

HING




ส่งวัตถุดิบรายใดมักจะล่าช้า (มีค่าความเฉื่อยชาเฉลี่ยสูง) และรายใดมี

สมรรถนะที่คาดการณ์ไม่ได้ (ส่วนเบี่ยงเบนมาตรฐานของความล่าช้าสูง)

Hopp และ Spearman (1993) แสดงข้อมูลว่า ค่าทั้ง 2 ค่านี้เป็นค่าสำคัญ

ในการกำหนดค่าเวลานำเพื่อความปลอดภัย (Safety Lead Time) ให้

เหมาะสม ตามหลักการแล้ว จะต้องรับมือกับผู้จัดส่งวัตถุดิบที่มักล่าช้า

คาดการณ์ไม่ได้ หรือเข้าข่ายทั้ง 2 กรณีด้วยกันชนในรูปของเวลานำเพื่อ

ความปลอดภัยที่นานกว่าผู้จัดส่งวัตถุดิบที่ตรงเวลาและคาดการณ์ได้ การ

เฝ้าติดตามสมรรถนะของผู้จัดส่งวัตถุดิบทั้งในแง่ของค่าเฉลี่ยและส่วนเบี่ยง

เบนมาตรฐาน ทำให้มีพื้นฐานให้การกำหนดเวลานำเพื่อความปลอดภัยที่มี

ประสิทธิผลมากขึ้น และช่วยชี้ให้เห็นผู้จัดส่งวัตถุดิบซึ่งต้องการความ

ช่วยเหลือ (หรือทดแทนด้วยรายอื่น) เพื่อปรับปรุงสมรรถนะ

ลองพิจารณาภาพที่ 9.9 ซึ่งแสดงการแจกแจงของความล่าช้าของผู้จัดส่ง

วัตถุดิบ 2 ราย แม้ว่าความล่าช้าเฉลี่ยหรือ Mean Lateness (แต่ไม่ใช่

ความเฉื่อยชาเฉลี่ย หรือ Mean Tardiness) ของทั้ง 2 รายจะเท่ากัน แต่ส่วน

เบี่ยงเบนมาตรฐานของความล่าช้าเท่ากับ 2.5 วันสำหรับผู้จัดส่งวัตถุดิบราย

ที่ 1 และ 6 วันสำหรับผู้จัดส่งวัตถุดิบรายที่ 2 ในเชิงคุณภาพแล้ว ผู้จัดส่ง

วัตถุดิบรายที่ 2 จัดส่งล่วงหน้าบ่อยกว่าผู้จัดส่งวัตถุดิบรายที่ 1 แต่ก็จัดส่ง

ล่าช้ากว่ามากๆ เป็นระยะๆ ผลก็คือ ถ้าเราต้องการความเชื่อมั่น 95% ว่าจะ

จัดส่งได้เมื่อต้องการ เราจะต้องกำหนดเวลานำเพื่อความปลอดภัยสำหรับ

ผู้จัดส่งวัตถุดิบรายที่ 1 ไว้ที่ 4 วัน และ 11 วันสำหรับผู้จัดส่งวัตถุดิบรายที่ 2

นี่หมายความว่าส่วนประกอบจากผู้จัดส่งวัตถุดิบรายที่ 1 จะต้องคอยเป็น

สินค้าคงคลังในรูปของวัตถุดิบเพิ่มเติมอีก 4 วัน ในขณะที่ส่วนประกอบจาก

ผู้จัดส่งวัตถุดิบรายที่ 2 ต้องคอยโดยเฉลี่ยเพิ่มอีก 11 วัน ถ้าเราไม่กำหนด

เวลานำเพื่อความปลอดภัยให้กับผู้จัดส่งวัตถุดิบรายที่ 2 เพิ่มอีก 7 วัน ก็จะ

พบกับปัญหาการขาดสินค้าคงคลังบ่อยมากขึ้น (นั่นคือ เราจะรองรับความ

แปรผันส่วนเกินด้วยกันชนเวลา แทนที่จะใช้สินค้าคงคลัง) ไม่ว่าทางใด

ก็ตาม เราจะต้อง “จ่าย” เพื่อชดเชยความแปรผันของผู้จัดส่งวัตถุดิบ ดังนั้น

จึงสมเหตุสมผลที่จะใช้ข้อมูลที่มีอยู่เพื่อติดตามผู้จัดส่งวัตถุดิบและดำเนิน-

การตามที่เหมาะสมเพื่อช่วยพวกเขาในการลดความแปรผันของเวลาในการ

จัดส่ง

Copyri

ghted

Mate

rial o

f E.I.S

QUARE PUBLIS

HING




ภาพที่ 9.9 ผลจากความแปรผันของผู้จัดส่งวัตถุดิบต่อเวลานำเพื่อความปลอดภัยและสินค้าคงคลัง

ราคาของชิ้นส่วนและความสำคัญ ท้ายที่สุดแล้ว เราควรสังเกตว่าไม่ใช่

ข้อมูลที่ ไม่ได้ถูกนำมาใช้งานทั้งหมดจะมีเกี่ยวข้องกับความแปรผัน

ตัวอย่างเช่น เราระบุไว้ในบทที่ 7 ว่ามีหลายองค์กรที่ใช้นโยบายแบบจำนวน

วันของอุปทาน (Days-of-supply) เพื่อกำกับสินค้าคงคลังในโซ่อุปทาน

แม้ว่านโยบายแบบนี้จะเรียบง่าย แต่ก็เป็นวิธีที่ไม่มีประสิทธิผลเอามากๆ

ด้วย สาเหตุก็คือ มันไม่ได้สร้างสมดุลระหว่างต้นทุนและประโยชน์ในการ

ถือครองสินค้าคงคลังเลย ต้นทุนในการถือครองสินค้าคงคลังขึ้นอยู่กับ

ราคาของสินค้าที่ถือครองอยู่ เช่น อุปทานมูลค่า 30 วันของแหวนรองราคา

15 เซ็นต์ แทบจะไม่ใช้ต้นทุนอะไรเลย ในขณะที่อุปทานมูลค่า 30 วันของ

รถยนต์หรูหรา อาจเป็นการลงทุนที่มหาศาล ดังนั้น การที่ผู้จัดการจำนวน

มากซึ่งดูแลโซ่อุปทานใช้นโยบายโดยไม่ได้คำนึงถึงต้นทุนของชิ้นส่วนเลย จึง

เป็นเรื่องที่น่าประหลาดใจมาก

สำหรับประโยชน์ของมัน คุณค่าในการถือครองสินค้าคงคลังในโซ่อุปทานจะ

ขึ้นอยู่กับความสำคัญของชิ้นส่วนในระบบนั้นๆ ตัวอย่างเช่น บริษัทตัวแทน

จำหน่ายรถยนต์ที่ไม่สามารถหาชิ้นส่วนซ่อมบำรุงได้อย่างรวดเร็วจะเผชิญ

กับลูกค้าที่ไม่พอใจมาก แต่บริษัทตัวแทนจำหน่ายรายเดียวกันนี้อาจยอม

รอต่อความล่าช้าของชิ้นส่วนตกแต่งที่ไม่จำเป็นได้ (เช่น ล้อแบบพิเศษหรือ

Copyri

ghted

Mate

rial o

f E.I.S

QUARE PUBLIS

HING




ชั้นวางบนหลังคารถ) เพราะลูกค้าจะวางแผนกำหนดเวลาการติดตั้งชิ้นส่วน

เหล่านี้ไว้ล่วงหน้า ดังนั้น ชิ้นส่วนสำคัญที่จำเป็นต่อการซ่อมบำรุงฉุกเฉิน

ควรเก็บไว้ที่ตัวแทนจำหน่ายในท้องถิ่นหรืออย่างน้อยที่สุดก็ที่ศูนย์กระจาย

สินค้าที่อยู่ใกล้ๆ ในขณะที่ส่วนประกอบที่ไม่สำคัญอาจเก็บที่คลังสินค้า

กลางได้ แม้ว่าการมีนโยบายที่แตกต่างกันสำหรับชิ้นส่วนสำคัญและไม่

สำคัญอาจดูเหมือนว่าเป็นเรื่องที่ชัดเจนอยู่แล้ว แต่มีหลายโซ่อุปทานที่ไม่ได้

คำนึงถึงเรื่องนี้

ประเด็นของตัวอย่างเหล่านี้ คือการย้ำเตือนให้ผู้อ่านรู้ว่า หลักการในหนังสือ

เล่มนี้และแบบจำลองที่มีพื้นฐานอยู่บนหลักการเหล่านั้น เป็นแนวทางการใช้ประโยชน์

จากข้อมูลต่างๆ ให้มีประสิทธิผล แม้ในช่วงเวลาก่อนที่ RFID และเครื่องมือตรวจจับ

ข้อมูลชนิดอื่นๆ รวมทั้งเครื่องมือสารสนเทศอื่นๆ จะแพร่หลายและคุ้มทุน โซ่อุปทานส่วน

ใหญ่ก็สามารถปรับปรุงประสิทธิภาพและความน่าเชื่อถือได้โดยการใช้ประโยชน์จาก

ข้อมูลที่มีอยู่แล้วให้ดีมากขึ้น

9.7 การปรับโครงสร้างของโซ่อุปทาน

เนื้อหาข้างต้นได้แสดงหลายๆ วิธีที่จะปรับปรุงสมรรถนะของโซ่อุปทานรูปแบบ

ใดรูปแบบหนึ่ง แต่เรื่องสำคัญที่ต้องคำนึงถึงคือ รูปแบบของมันไม่ได้ถูกกำหนดไว้ตายตัว

ในบางครั้ง ผลการปรับปรุงอย่างมากที่สุดจะมาจากการปรับรื้อโครงสร้างของตัวโซ่

อุปทานเองแบบแก้ใหม่ทั้งหมด ข้อเสนอแนะว่าการเปลี่ยนแปลงแบบใดน่าจะมี

ประสิทธิผลมากที่สุด หาได้จากหลักการที่เราได้กล่าวถึงในเนื้อหาข้างต้น

ตัวอย่างเช่น เราได้สังเกตแล้วว่าการเพิ่มจำนวนระดับในโซ่อุปทานจะทำให้

ประสานงานได้ยากขึ้น ดังนั้น เส้นทางหนึ่งในการปรับปรุงโซ่อุปทานที่เห็นผลได้ชัดเจน

คือการขจัดระดับต่างๆ ในโซ่อุปทานออกไป ในระบบอุปทานชิ้นส่วนอะไหล่ในภาพที่

9.3 เราอาจขจัดศูนย์กระจายสินค้าออกไปได้ ดังที่แสดงในภาพที่ 9.10 โดยการเก็บ

สินค้าคงคลังทั้งหมดไว้ที่แต่ละศูนย์ภูมิภาคและศูนย์ของลูกค้า ระบบน่าจะจัดส่งชิ้นส่วน

ที่ลูกค้าต้องการได้อย่างรวดเร็วขึ้น ถ้าศูนย์ภูมิภาคต่างๆ สามารถจัดส่งชิ้นส่วนระหว่าง

กันได้อย่างมีประสิทธิภาพ ระบบก็จะเป็นเหมือน “ศูนย์กระจายสินค้าแบบเสมือน”

(Virtual Distribution Center) และได้ประโยชน์จากการใช้สินค้าคงคลังร่วมกันโดยที่ไม่

Copyri

ghted

Mate

rial o

f E.I.S

QUARE PUBLIS

HING




ต้องจัดเก็บสินค้าคงคลังไว้ที่ส่วนกลาง แน่นอนว่า การจะทำเช่นนี้ให้สำเร็จได้ ต้องใช้

ระบบ IT ที่มีประสิทธิผล (เพื่อติดตามสินค้าคงคลัง) และมีระบบกระจายสินค้าที่มี

ประสิทธิภาพ (เพื่อสนับสนุนการจัดส่งระหว่างศูนย์ภูมิภาค) แต่ถ้าสามารถทำได้สำเร็จ

ระบบการใช้สินค้าคงคลังร่วมกันแบบเสมือนก็อาจสร้างประสิทธิภาพในระดับที่ระบบ

แบบหลายระดับชั้นไม่มีวันทำได้

ตัวอย่างที่ชัดเจนของพลังของการลดจำนวนระดับของโซ่อุปทานคือกรณีของ

Dell Computer แบบจำลองด้านการตลาดแบบขายตรงของ Dell ขจัดผู้กระจาย

สินค้าและบริษัทค้าปลีกจากโซ่อุปทานของ PC แบบดั้งเดิมออกไปจากระบบ การทำ

เช่นนี้ช่วยให้ Dell ใช้สินค้าคงคลังร่วมกันได้ในระดับส่วนประกอบ (Component

Level) ซึ่งมีประสิทธิภาพสูงกว่ามากเมื่อเทียบกับการใช้ร่วมกันที่ระดับสินค้าสำเร็จรูป

(Finished Goods Level) การดำเนินการเช่นนี้ยังช่วยให้เวลานำลดลงด้วย (จากการ

ผลิตจนถึงการจัดส่งให้ลูกค้า) ซึ่งทำให้ Dell เปิดตัวสินค้าที่มีนวัตกรรมทางเทคโนโลยี

สู่ตลาดได้เร็วขึ้น ความสำเร็จที่โดดเด่นของระบบแบบ Dell เห็นได้ชัดเจนจากข้อมูล

ที่ปรากฏต่อสาธารณชน7

ข้อสังเกตเรื่องที่ 2 ที่เรานำมาใช้งานได้ในการปรับโครงสร้างของโซ่อุปทาน คือ

การเพิ่มจำนวนชิ้นส่วนในระบบทำให้ต้นทุนเพิ่มขึ้น สำหรับอุปสงค์ระดับหนึ่งๆ ชิ้นส่วน

จำนวนมากขึ้นหมายความว่าจะใช้ร่วมกันได้น้อยลงจึงต้องมีสินค้าคงคลังสำรองเพิ่มขึ้น

การมีจำนวนชิ้นส่วนเพิ่มขึ้นยังเพิ่มต้นทุนในการจัดซื้อ ต้นทุนจากการล้าสมัย ต้นทุนใน

ภาพที่ 9.10 ศูนย์กระจายสินค้าจริงและแบบเสมือน

7 เมื่อไม่นานมานี้เอง Dell เริ่มขาย PC ที่ร้าน Wal-Mart แล้ว เพื่อเข้าถึงลูกค้าที่ไม่สั่งซื้อทางอินเทอร์เน็ต แต่เนื่องจากว่า

แบบจำลองในการค้าปลีกนี้มีประสิทธิภาพต่ำกว่าแบบจำลองหลักในการขายตรงของบริษัท บริษัท Dell จึงนำเสนอรุ่น

ได้ไม่หลากหลายเท่ากับการขายผ่านอินเทอร์เน็ต ตามสาเหตุที่เราได้กล่าวถึงในหัวข้อตอนที่ 8.2.2

Copyri

ghted

Mate

rial o

f E.I.S

QUARE PUBLIS

HING




การออกแบบผลิตภัณฑ์ และต้นทุนในการควบคุมคุณภาพด้วย อย่างไรก็ตาม ถ้าการมี

ชิ้นส่วนเพิ่มขึ้นทำให้ลูกค้ามีทางเลือกที่หลากหลายมากขึ้น ก็อาจมีประโยชน์ในการเพิ่ม

รายรับได้ การหาวิธีที่จะสามารถมีความหลากหลายสูงโดยที่ไม่จัดเก็บชิ้นส่วนจำนวน

มากเกินไปก็อาจเป็นหนทางหนึ่งในการปรับโครงสร้างใหม่ครั้งใหญ่ก็ได้

ตัวอย่างหนึ่งที่เป็นที่รู้จักกันดีของบริษัทที่ใช้หลักการออกแบบผลิตภัณฑ์ใหม่

เพื่อปรับโครงสร้างโซ่อุปทานของตัวเอง คือ Black & Decker ในตอนต้นทศวรรษที่

1970 (อ่านเนื้อหาได้ใน Meyer และ Lehnerd 1997) ก่อนหน้านั้น บริษัทได้เปิดตัว

เครื่องมือช่างสำหรับผู้บริโภคครั้งละ 2-3 แบบ โดยที่แทบจะไม่ได้พิจารณาต้นทุนของ

ความซับซ้อนเลย ผลก็คือโซ่อุปทานของบริษัทต้องจัดการกับจำนวนชิ้นส่วนที่สูงมาก

(เช่น มอเตอร์แบบต่างกัน 30 แบบ ไส้แกนของมอเตอร์มากกว่า 100 แบบ และสวิทช์

อีกร่วม 10 แบบ) ดังนั้น Black & Decker เริ่มต้นความพยายามครั้งใหญ่ในการ

ออกแบบผลิตภัณฑ์ของตนใหม่อีกครั้งเพื่อรื้อเครื่องมือพื้นฐานกว่า 100 แบบ (สว่าน

เลื่อย เครื่องเจีย เครื่องขัด ฯลฯ) จากส่วนประกอบที่เป็นมาตรฐานไม่กี่ชุด ตัวอย่างเช่น

บริษัทได้ออกแบบมอเตอร์อเนกประสงค์ที่สามารถใช้งานได้ในเครื่องมือหลายประเภท

การดำเนินการเช่นนี้ ลดจำนวนชิ้นส่วนในโซ่อุปทานไปได้มาก ซึ่งทำให้ประหยัดต้นทุน

สินค้าคงคลังได้จากการใช้สินค้าคงคลังร่วมกัน และลดต้นทุนในการผลิตได้จากการใช้

กระบวนการที่เป็นมาตรฐาน ขณะที่เพิ่มความหลากหลายในระดับของลูกค้าด้วย ผล

ของยุทธศาสตร์นี้ทรงพลังมากจนทำให้ภายในช่วงเวลาไม่กี่ปี คู่แข่งส่วนใหญ่ของ Black

& Decker ซึ่งรวมถึง Stanley, Skil, Sunbeam, General Electric, Porter Cable และ

Rockwell ทิ้งธุรกิจเครื่องมือช่างสำหรับผู้บริโภคไป

และท้ายที่สุด ข้อสังเกตข้อที่ 3 ซึ่งเป็นโอกาสที่จะปรับโครงสร้างโซ่อุปทานได้

คือ จำนวนผู้ตัดสินใจในโซ่อุปทานที่เพิ่มขึ้น ทำให้ประสานงานระบบได้ยากขึ้น ดังที่เรา

ได้กล่าวไปแล้วว่า ผู้ที่มีหน้าที่ตัดสินใจซึ่งเห็นโซ่อุปทานเพียงส่วนเดียวจะทำการปรับโซ่

อุปทานให้เหมาะสมเพียงเฉพาะส่วน (Suboptimize) เพราะแรงจูงใจด้านผลประโยชน์

เชิงการเงินที่ไม่สอดคล้องกันและเพราะขาดข้อมูล วิธีหนึ่งที่ช่วยหลีกเลี่ยงไม่ให้เกิด

การปรับให้เหมาะสมเพียงเฉพาะส่วนเช่นนี้คือ การเน้นที่การตัดสินใจโดยผู้ที่มีหน้าที่

ตัดสินใจเพียงผู้เดียว หรือการสร้างหุ้นส่วนระหว่างองค์กรที่เกี่ยวข้องซึ่งประสานงานกัน

อย่างใกล้ชิดมากขึ้น

Copyri

ghted

Mate

rial o

f E.I.S

QUARE PUBLIS

HING




ตัวอย่างขององค์กรที่ได้บุกเบิกแนวทางปรับปรุงการประสานงานในโซ่อุปทาน

ด้วยแนวทางนวัตกรรมหลายอย่าง โดยการแบ่งปันข้อมูลการตัดสินใจและข้อมูล

สารสนเทศ คือ Wal-Mart ตั้งแต่ทศวรรษที่ 1980 เป็นต้นมา Wal-Mart ได้ใช้ประโยชน์

จาก VMI ซึ่งบริษัทผู้ผลิต (เช่น Procter & Gamble) เป็นผู้พิจารณาปริมาณสินค้าคงคลัง

ที่ Wal-Mart จะถือครอง โดยให้อยู่ในระดับที่ได้ตกลงกันไว้ล่วงหน้า (Buzzell และ

Ortmeyer 1995) Wal-Mart ยังใช้ประโยชน์จากหลักการสินค้าคงคลังที่เป็นการฝากขาย

(Consignment) ด้วย ซึ่งให้บริษัทผู้ผลิตเป็นเจ้าของสินค้าคงคลังที่อยู่ที่ผู้ค้าปลีก

จนกระทั่งขายออกไป เมื่อไม่นานมานี้เอง ในทศวรรษที่ 1990 บริษัท Wal-Mart ได้ใช้

ประโยชน์จากหลักการ CPFR โดยยอมให้บริษัทผู้ผลิตรับรู้ข้อมูลจากจุดขายโดยผ่านทาง

ระบบ retaillink® ผ่านอินเทอร์เน็ต (Stank, Daugherty และ Autry 1999) ระบบเหล่านี้

แต่ละระบบช่วยให้ผู้จัดส่งวัตถุดิบมีข้อมูลสารสนเทศและอำนาจในการควบคุมสินค้า

คงคลังตลอดทั้งโซ่อุปทาน ความสำเร็จมากในระดับที่เป็นปรากฏการณ์ใหม่ที่ Wal-Mart

สร้างขึ้นในช่วง 2 ทศวรรษที่ผ่านมานี้ ไม่ได้เกิดขึ้นได้ด้วยนโยบายเหล่านี้เพียงอย่างเดียว

แต่เราคงไม่ต้องสงสัยเลยว่ามันมีบทบาทสำคัญมาก

เราสรุปบทเรียนสำคัญจากข้อสังเกตและตัวอย่างเหล่านี้ ได้ดังนี้:

1. ผู้นำเป็นผู้ที่คิดการใหญ่ การปรับปรุงหลักปฏิบัติด้านการจัดการอย่าง

ค่อยเป็นค่อยไปแบบเชิงวิวัฒนาการเป็นสิ่งที่จำเป็นสำหรับความอยู่รอดของบริษัท การ

ปรับปรุงวิธีการพยากรณ์ นโยบายการจัดเก็บ เทคนิคในการเฝ้าติดตาม และเรื่องอื่นๆ

สามารถปรับปรุงสมรรถนะของโซ่อุปทานได้และช่วยให้บริษัทแข่งขันด้านราคาได้ต่อไป

แต่บริษัทที่สามารถแยกตัวเองให้ต่างจากคู่แข่งได้มักเป็นบริษัทที่ “ปฏิวัติ” กระบวนทัศน์

ทางธุรกิจในอุตสาหกรรมของตนเอง ตัวอย่างข้างต้นแสดงให้เห็นภาพของกรณีที่บริษัท

ตา่งๆ ดำเนนิการตามความทะเยอทะยานทีก่ลา้หาญของตนในการรือ้โครงสรา้งโซอ่ปุทาน

ของตนใหม่อย่างสิ้นเชิง และผงาดขึ้นกลายเป็นผู้นำในตลาด

2. หลักปฏิบัติก้าวหน้าไปเรื่อยๆแต่หลักการนั้นยังคงเดิม ตัวอย่างเช่น

หลักการพื้นฐานที่ว่าการใช้สินค้าคงคลังร่วมกันจะช่วยปรับปรุงประสิทธิภาพ แต่การใช้

สินค้าคงคลังร่วมกันสามารถทำได้โดยการขายตรง การทำผลิตภัณฑ์ให้เป็นมาตรฐาน

ทำสัญญาในการจัดหา และวิธีอื่นๆ อีกมากมาย ดังนั้น จึงไม่ใช่เรื่องประหลาดถ้าเราจะ

คาดการณ์ไว้ว่าแต่ละหลักปฏิบัติจะวิวัฒน์ไปตามกาลเวลา เมื่อบริษัทต่างๆ ค้นพบ

วิธีการใหม่ๆ ในการใช้ประโยชน์จากแนวคิดพื้นฐาน แต่บริษัทที่เข้าใจหลักการสำคัญซึ่ง

Supply Chain Science THAI Version -11

Documents