Supply Chain Science THAI Version -10

Copyri

ghted

Mate

rial o

f E.I.S

QUARE PUBLIS

HING

205PBSUPPLY CHAIN SCIENCE ศาสตร์แห่งโซ่อุปทาน บทที่ 8

ความเสี่ยง

º · ·Õè 8


การรวมความแปรผันหลายๆ แหล่งเข้าด้วยกันเพื่อ

ให้ ใช้กันชนจากแหล่งเดียวกันได้

จะช่วยลดปริมาณกันชนที่จำเป็นต้องใช้เพื่อบรรลุถึงระดับสมรรถนะที่ต้องการ

8.1 บทนำ

การเผชิญหน้ากับผลต่อเนื่องในด้านลบของเหตุการณ์ที่ไม่แน่นอน คือ ความ

เสี่ยง จนถึงตอนนี้ เราได้จัดการกับความไม่แน่นอนในรูปของความแปรผันตามปกติแล้ว

เช่น ความผันผวนของอุปสงค์และอุปทาน วิธีการที่สมเหตุสมผลในการป้องกันความ

เสี่ยงจากความแปรผันปกติ คือการใช้กันชนที่เป็นสินค้าคงคลัง กำลังการผลิต หรือ

เวลา แต่ระบบโซ่อุปทานนั้นต้องเผชิญกับความเสี่ยงจากเหตุการณ์ต่างๆ ที่อยู่นอกเหนือ

ความแปรผันตามปกติด้วย พายุเฮอร์ริเคน ความไม่สงบทางการเมือง การก่อการร้าย

วิกฤตการณ์การเงิน การก้าวกระโดดทางเทคโนโลยี และเหตุการณ์อื่นๆ ที่คาดไม่ถึง ล้วน

มีอิทธิพลต่อโซ่อุปทาน ดังนั้น การจัดการกับความเสี่ยงเหล่านี้ จึงเป็นส่วนสำคัญส่วน

หนึ่งในการจัดการโซ่อุปทาน

Copyri

ghted

Mate

rial o

f E.I.S

QUARE PUBLIS

HING

207206SUPPLY CHAIN SCIENCE ศาสตร์แห่งโซ่อุปทาน บทที่ 8

ความเสี่ยง 207206SUPPLY CHAIN SCIENCE ศาสตร์แห่งโซ่อุปทาน บทที่ 8


แม้ว่ากันชนทั่วๆ ไปมีประสิทธิผลดีมากในการบรรเทาความเสี่ยงจากความ

แปรผันทั่วๆ ไป แต่ก็ไม่มีประโยชน์นักในการบรรเทาเหตุการณ์ที่เกิดขึ้นได้ยากและมีผล

ต่อเนื่องรุนแรงกว่า (เช่น ภัยพิบัติ) ตัวอย่างเช่น สินค้าคงคลังสำรองมูลค่า 1 สัปดาห์ คง

ไมช่ว่ยปอ้งกนับรษิทัจากผลกระทบจากเพลงิไหมท้ีท่ำใหโ้รงงานของบรษิทัผูจ้ดัสง่วตัถดุบิ

ต้องปิดตัวไป 6 เดือน จริงอยู่ที่บริษัทอาจถือครองสินค้าคงคลังสำรองไว้ 6 เดือนได้ แต่

เนื่องจากว่าความปั่นป่วนร้ายแรงขนาดนี้แทบจะไม่เคยเกิดขึ้นเลย การทำเช่นนั้นคงไม่

คุ้มค่าในเชิงเศรษฐศาสตร์ ดังนั้น เพื่อจัดการกับความเสี่ยงจากเหตุการณ์ที่เกิดขึ้นได้

ยากแต่มีผลรุนแรง เราต้องเสริมการใช้กันชนด้วยยุทธศาสตร์อื่นๆ

ภาพที่ 8.1 ระดับชั้นของการป้องกันความเสี่ยงในโซ่อุปทาน

ภาพที่ 8.1 ได้แสดงภาพยุทธศาสตร์เพื่อป้องกันความเสี่ยงไว้ 4 ยุทธศาสตร์ คือ:

การใช้กันชน (Buffering) คือ การรักษาทรัพยากรส่วนเกินไว้ (สินค้าคงคลัง

กำลังการผลิต เวลา) เพื่อรองรับความผันผวนของอุปทานหรืออุปสงค์

การใช้กันชนร่วมกัน (Pooling) คือ การแบ่งกันใช้กันชนเพื่อรองรับความ

แปรผันจากหลายๆ แหล่ง (เช่น อุปสงค์จากหลายตลาด หรือการผลิตจากกระบวนการที่

แตกต่างกัน)

การวางแผนฉุกเฉิน (Contingency Planning) คือ การกำหนดวิธีการดำเนิน

การสำหรับสถานการณ์ที่ได้คาดคิดไว้แล้วล่วงหน้า เราอาจมองได้ว่าวิธีการนี้เป็นเหมือน

“กันชนแบบเสมือน” เพราะมันเกี่ยวข้องกับการเพิ่มกันชนเมื่อจำเป็นเท่านั้น แทนที่จะ

เก็บกันชนเหล่านี้ไว้ล่วงหน้าและโดยต่อเนื่อง

การจัดการภาวะวิกฤต (Crisis Management) คือ การตอบสนองเหตุการณ์

Copyri

ghted

Mate

rial o

f E.I.S

QUARE PUBLIS

HING




แม้ว่าทรัพยากรในกรณีของแผนฉุกเฉินอาจเป็นแบบเสมือนจริง แต่เวลาและ

แรงงานที่ต้องใช้ในการสร้างแผนนี้เป็นเรื่องจริง ดังนั้น การสร้างแผนฉุกเฉินสำหรับทุก

เหตุการณ์ที่สามารถจินตนาการได้และเป็นเหตุการณ์ที่สร้างความเสี่ยงให้กับระบบโซ่-

อุปทานจึงไม่สมเหตุสมผล เช่นเดียวกับการใช้กันชน/การใช้กันชนร่วมกัน การวางแผน

ฉุกเฉินจะเป็นทางเลือกที่น่าสนใจมากขึ้นเมื่อความเสี่ยงจากเหตุการณ์มีความรุนแรง

มาก ตัวอย่างเช่น การประท้วงหยุดงานของพนักงานท่าเรือที่จะส่งผลต่อทุกบริษัทใน

อุตสาหกรรมโดยเท่าเทียมกัน ซึ่งไม่ทำให้สมดุลการแข่งขันในตลาดเปลี่ยนแปลง อาจ

ไม่ใช่เรื่องที่บริษัทแต่ละบริษัทต้องวางแผนฉุกเฉินอย่างละเอียด แต่แผนฉุกเฉินน่าจะ

เป็นทางเลือกที่สมเหตุสมผลสำหรับกรณีของความไม่สงบทางการเมืองในภูมิภาคของ

โลกที่รบกวนอุปทานของบริษัท แต่ไม่กระทบกับของคู่แข่ง ด้วยสาเหตุนี้เอง พื้นที่ของ

การวางแผนฉุกเฉินในภาพที่ 8.2 จึงขยายออกไปเมื่อความร้ายแรงของเหตุการณ์เพิ่มขึ้น

และท้ายที่สุด สำหรับกรณีที่โอกาสการเกิดและความร้ายแรงของเหตุการณ์ไม่

สามารถวางแผนฉุกเฉินได้ (หรือเราไม่สามารถจินตนาการออกว่าจะเกิดเหตุการณ์อะไร

ขึ้นเพื่อที่จะรับมือได้) เราจะเหลือเพียงแค่แนวทางการจัดการภาวะวิกฤตในการตอบ-

สนองต่อเหตุการณ์ที่สร้างความชะงักงัน โดยเนื้อแท้ของมันแล้ว การจัดการภาวะวิกฤต

ก็คือการวางแผนฉุกเฉินโดยที่ไม่มีการวางแผน หรือเป็นการสร้างและดำเนินการตาม

ภาพที่ 8.2 การจับคู่ระหว่างยุทธศาสตร์ในการรับมือความเสี่ยงเข้ากับความเสี่ยงแต่ละประเภทของโซ่อุปทาน

Copyri

ghted

Mate

rial o

f E.I.S

QUARE PUBLIS

HING




เข้าใจด้วยตัวอย่างเปรียบเทียบ การชิงแชมป์ ในกีฬา

ถ้าคุณเป็นแฟนกีฬา คุณคงสังเกตเห็นแล้วว่าแชมป์ของสมาคมกีฬาบาสเกตบอลแห่งชาติ (NBA) ไม่ ใช่เรื่องที่ต้องประหลาดใจเลย ในอดีตเมื่อไม่นานมานี้ ทีม Lakers, Bulls, Pistons และ Celtics ต่างเป็นแชมป์ติดต่อกันหลายปีเมื่อชนะได้ตามที่คาดไว้ ในทางกลับกัน แชมป์ของลีกฟุตบอลแห่งชาติ (NFL) มักเหนือความคาดหมาย ในปี 2002 ทีม Patriots เป็นผู้ชนะ แม้ว่าจะเป็นทีมอันดับต่ำที่สุดในปีก่อนหน้านั้น ในปี 2003 ทีม Buccaneers ชนะทีมเก็งอย่าง Raiders อย่างขาดลอย ในปี 2006 ทีม Steelers ชนะแชมป์แม้ว่าจะเป็นทีมที่ ไม่ ได้มีแต้มต่อในการแข่งขันก็ตาม

อะไรทำให้เกิดเหตุการณ์เหล่านี้ขึ้น? โครงสร้างอะไรในกีฬาบาสเกตบอลและอเมริกันฟุตบอลที่ทำให้กีฬาอเมริกันฟุตบอลคาดได้ยากกว่า?

ปรากฏว่ามีความแตกต่างอยู่จริงๆ และเกี่ยวข้องกับการใช้กันชนร่วมกันด้วย! เพื่อให้เห็นภาพ โปรดสังเกตว่ากีฬาทั้ง 2 เกี่ยวข้องกับการผลัดกันครอบครองลูกซึ่งทีมหนึ่งพยายามจะทำแต้ม หลังจากนั้นอีกทีมก็พยายามจะทำแต้มแทน ทีมที่ ได้แต้มเฉลี่ยต่อการครอบครองสูงกว่าจะมีคะแนนสูงกว่าและจะเป็นทีมที่ชนะ แต่ความแปรผันก็มีผลด้วยเช่นกัน ทีมบาสเกตบอลที่ ได้แต้ม 1.1 แต้มต่อการครอบครอง คงไม่ ได้ 1.1 แต้มทุกครั้งที่เล่น จากการเล่นแต่ละครั้ง ทีมมีโอกาสได้แต้ม 0, 1, 2, 3 หรือแม้กระทั่ง 4 แต้ม (เมื่อถูกฟาลว์ขณะที่พยายามชู้ตลูก 3 แต้ม) ถ้าการแข่งขันดำเนินต่อไปได้ ไม่รู้จบ ความแปรผันจะมีค่าเฉลี่ยเท่ากัน และทีมที่มีค่าเฉลี่ยในการได้แต้มสูงกว่าจะเป็นผู้ชนะ แต่การแข่งขันนั้นไม่ ได้แข่งแบบไม่รู้จบ ดังนั้นจึงมีโอกาสที่ทีมซึ่งมีค่าเฉลี่ยในการได้แต้มสูงกว่ากลายเป็นทีมที่ตามหลังอยู่เมื่อสิ้นสุดการแข่งขัน

ความแตกต่างหลักระหว่างบาสเกตบอลและอเมริกันฟุตบอลคือจำนวนครั้งที่แต่ละทีมเป็นฝ่ายได้ครอบครองลูก ในกีฬาบาสเกตบอล ทีมแต่ละทีมมักเป็นฝ่ายครอบครองลูก 90 ครั้งต่อเกม ขณะที่ ในกีฬาอเมริกันฟุตบอล จำนวนครั้งของการครอบครองจะราวๆ 12 ครั้งต่อเกม เพราะว่าความแปรผันของแต้มต่อการครอบครองถูกกระจายไปกับจำนวนการครอบครองที่มากกว่าในกีฬาบาสเกตบอลเมื่อเทียบกับอเมริกันฟุตบอล จึงมีความเป็นไปได้มากกว่าที่ทีมซึ่งมีค่าเฉลี่ยสูงกว่าจะมีคะแนนสูงกว่า เมื่อพิจารณาความจริงที่ว่าการแข่งขันเพลย์ออฟของ NFL เป็นการแข่งแบบแพ้คัดออก ขณะที่การแข่งขันชิงแชมป์ NBA ตัดสินผลจาก 7 เกม (ซึ่งยิ่งทำให้เกิดความแปรผันรวมกันมากขึ้นอีก) จึงไม่น่าประหลาดใจเลยที่มีทีมบาสเกตบอลครองแชมป์ ได้นานๆ เกิดขึ้นอยู่เรื่อยๆ ขณะที่ผลแชมป์อเมริกันฟุตบอลสร้างความประหลาดใจได้แทบทุกปี

Copyri

ghted

Mate

rial o

f E.I.S

QUARE PUBLIS

HING




ยุทธศาสตร์ในการออกแบบผลิตภัณฑ์ของ Nokia มุ่งไปที่ความเรียบง่ายและ

การใช้ชิ้นส่วนร่วมกันตั้งแต่เริ่มต้น แต่เราสามารถสร้างกลุ่มผลิตภัณฑ์ขึ้นมาใหม่ทั้งหมด

เพื่อจะสร้างประโยชน์เหล่านี้ได้เช่นกัน ตัวอย่างที่คลาสสิคของกรณีนี้คือของบริษัท

Black & Decker จากทศวรรษที่ 1970 ที่มีเครื่องมือช่างสำหรับผู้บริโภคจำนวนมากมาย

ที่ใช้มอเตอร์ กรอบ และโครงร่างแบบแตกต่างกัน Black & Decker ได้พยายามอย่าง

มากที่จะปรับแบบและทำให้ชิ้นส่วนต่างๆ เป็นมาตรฐานเดียวกัน องค์ประกอบหนึ่งใน

ยุทธศาสตร์นี้คือการสร้างมอเตอร์อเนกประสงค์ (ที่มีขนาดเส้นผ่าศูนย์กลางเท่ากัน แต่มี

ความยาวแกนต่างกันเพื่อเปลี่ยนกำลังของมอเตอร์) เพื่อจะใช้งานในเครื่องมือทุกรุ่น

การใช้ชิ้นส่วนร่วมกัน (Common Parts) อย่างมาก ช่วยลดทั้งเวลาการพัฒนาผลิตภัณฑ์

ใหม่และลดต้นทุนสินค้าคงคลังและโซ่อุปทาน (เนื่องจากการใช้กันชนร่วมกัน) ประโยชน์

เหล่านี้มีประโยชน์มากจนส่งผลให้ Black & Decker เขย่าตลาดจนสั่นคลอนถึง 5 ปี และ

ทำให้เหลือเพียง Black & Decker และ Sears อยู่ในตลาดเครื่องมือช่างสำหรับมือสมัคร

เล่น

การเลื่อนการผลิต (Postponement)

ตัวอย่างของ Nokia และ Black & Decker ช่วยแสดงตัวอย่างของการใช้

ประโยชน์จากหลักการใช้กันชนร่วมกันในการออกแบบผลิตภัณฑ์ แต่หลักการนี้ยังมีผล

โดยตรงต่อการตัดสินใจเกี่ยวกับโซ่อุปทานด้วย ยุทธศาสตร์ทั่วไปในการใช้สินค้าคงคลัง

ประเภทเดียวตอบสนองอุปสงค์ที่รวมกันระหว่างหลายผลิตภัณฑ์ถูกเรียกว่า การเลื่อน

การผลิต (Postponement) แนวคิดพื้นฐานก็คือการถือครองสินค้าที่สำเร็จแล้วบางส่วน

ในรูปแบบพื้นฐานทั่วไป และนำมาปรับแต่งเมื่อรู้ความต้องการแล้ว ตัวอย่างเช่น บริษัท

ผู้ค้ารถยนต์ทำเช่นนี้เมื่อติดตั้งอุปกรณ์ตกแต่ง ที่วางของบนหลังคา แผ่นรองพื้น และราย-

ละเอียดอื่นๆ เพื่อให้ลูกค้ามีทางเลือกหลากหลาย โดยที่ไม่ต้องเก็บส่วนประกอบทุกแบบ

ไว้เป็นสินค้าคงคลัง

ประโยชน์ของการเลื่อนการผลิตมาจากความจริงที่ว่า การปรับแต่งผลิตภัณฑ์

ให้เป็นแบบเฉพาะถูกชะลอหรือเลื่อนไปจนกว่าบริษัทมีข้อมูลความต้องการที่แม่นยำ

การชะลอเช่นนี้มีความสำคัญมากเป็นพิเศษในอุตสาหกรรมแฟชั่น ซึ่งยอดประมาณการ

อุปสงค์ในขั้นต้นมักแย่มาก ตัวอย่างที่ดีมากเกี่ยวกับการเลื่อนการผลิตในโซ่อุปทานของ

อุตสาหกรรมแฟชั่น คือ ตัวอย่างของผลิตภัณฑ์เสื้อไหมพรมถักของ Benetton ผู้ผลิต

Copyri

ghted

Mate

rial o

f E.I.S

QUARE PUBLIS

HING




และค้าปลีกเสื้อผ้าระดับโลกซึ่งก่อตั้งในปี 1965

เพื่อจะตอบสนองความต้องการด้านแฟชั่นของลูกค้า Benetton นำเสนอ

ผลิตภัณฑ์ไหมพรมถักหลายร้อยแบบและสี แต่ถึงแม้ว่าสามารถประมาณการอุปสงค์

รวมของแต่ละแบบได้ค่อนข้างแม่นยำ คงเป็นไปได้ยากที่บริษัทจะประมาณการอุปสงค์

ได้สำหรับทุกสี ถ้า Benetton ประมาณการอุปสงค์ไว้สูงเกินไปสำหรับเสื้อสีเขียว และต่ำ

เกินไปสำหรับเสื้อสีแดง บริษัทก็จะมีทั้งยอดขายที่สูญไป (สีแดง) และมีสินค้าคงคลังส่วน

เกิน (สีเขียว) แน่นอนว่าถ้า Benetton สามารถผลิตเสื้อได้ด้วยช่วงเวลานำสั้นมากๆ ก็คง

สามารถรอได้ว่าอุปสงค์จะเป็นไปในทิศทางใด (ในระหว่างฤดูกาล) แล้วค่อยผลิตแต่ละสี

ตามที่ต้องการ แต่ข้อจำกัดด้านกำลังการผลิตและเวลาในการผลิตทำให้ทางเลือกนี้ไม่

คุ้มค่าในเชิงเศรษฐศาสตร์

ดังนั้น ตั้งแต่ทศวรรษที่ 1970 เป็นต้นมา Benetton ได้ใช้ยุทธศาสตร์ในการ

เลื่อนการผลิต บริษัทได้ดัดแปลงกระบวนการผลิตแบบดั้งเดิม ที่เส้นไหมพรมหรือผ้าฝ้าย

ต้องย้อมสีก่อนแล้วจึงถักเป็นเสื้อผ้า ให้ถักเสื้อไหมพรมจากเส้นใยสีเทาที่ยังไม่ย้อมก่อน

แล้วจึงย้อมสีตามที่ต้องการ ทำให้ Benetton เก็บแต่เสื้อไหมพรมสีเทา แล้วใช้นโยบาย

แบบย้อมตามคำสั่งเพื่อจัดส่งผลิตภัณฑ์ตามสีที่ถูกต้องให้กับบริษัทค้าปลีก ซึ่งเป็นการ

กลับลำดับการทำงาน

อย่างไรก็ตาม โปรดสังเกตว่า Benetton ไม่ได้ใช้กระบวนการกลับลำดับนี้กับ

การผลิตเสื้อไหมพรมถักทุกแบบ เนื่องจากว่าการย้อมสีผลิตภัณฑ์สำเร็จรูปยากกว่าการ

ย้อมเส้นใยหรือผ้าฝ้าย ต้นทุนของเสื้อที่ผลิตแบบนี้จึงสูงกว่า ยิ่งไปกว่านั้น Benetton ไม่

จำเป็นต้องใช้วิธีแบบย้อมสีตามคำสั่งกับเสื้อไหมพรมถักทุกตัว เพราะสามารถ

ประมาณการยอดของแต่ละสีที่เกือบจะแน่ใจได้ว่าจะขายได้ การเก็บสัดส่วนเล็กน้อย

ของยอดทั้งหมด (อาจราวๆ 10 หรือ 15%) เป็นสินค้าคงคลังที่ยังผลิตไม่เสร็จ ทำให้

Benetton เพิ่มความยืดหยุ่นได้เป็นอย่างมากในการตอบสนองผลที่แตกต่างจากอุปสงค์

ในการพยากรณ์ โดยที่ไม่จำเป็นต้องเก็บสินค้าสำเร็จรูปไว้เป็นสินค้าคงคลังส่วนเกิน

ยุทธศาสตร์การผลิตและโซ่อุปทานที่ถือเป็นนวัตกรรมนี้ช่วยส่งเสริมให้ Benetton เติบโต

จนถึงสถานะในปัจจุบันที่เป็นบริษัทมีชื่อ เป็นที่รู้จักและมีมูลค่ากว่า 2,000 ล้านเหรียญ

สหรัฐฯ

ในกรณีของ Benetton เป้าหมายของการเลื่อนการผลิต คือ การลดต้นทุน

Copyri

ghted

Mate

rial o

f E.I.S

QUARE PUBLIS

HING




โดยที่มีกำลังการผลิตรวมเท่ากัน สาเหตุก็คือ ในระบบที่ต่อกันเป็นโซ่ กำลังการผลิตจาก

โรงงานใดก็ตามสามารถนำมาใช้รองรับอุปสงค์ของรุ่นใดๆ ก็ได้ แม้ว่าจะไม่สามารถทำได้

โดยตรงก็ตาม

ตัวอย่างเช่น สมมติว่าอุปสงค์ของรุ่นที่ 2 อยู่ในระดับต่ำ แต่อุปสงค์ของรุ่นที่ 4

อยู่ในระดับสูง เนื่องจากว่าโรงงานที่ 2 ไม่ได้มีอุปกรณ์พร้อมสำหรับการผลิตรุ่นที่ 4 เรา

จึงไม่สามารถใช้ประโยชน์จากกำลังการผลิตส่วนเกินที่โรงงานที่ 2 เพื่อสนองอุปสงค์ส่วน

เกินของรุ่นที่ 4 ได้ แต่เราสามารถใช้กำลังการผลิตจากโรงงานที่ 3 เพื่อสนองอุปสงค์ของ

รุ่นที่ 4 แล้วใช้กำลังการผลิตส่วนเกินที่โรงงานที่ 2 เพื่อสนองอุปสงค์ใหม่ที่เพิ่งทราบของ

รุ่นที่ 3 ได้ โดยการทำเช่นนี้ เราสามารถใช้กำลังการผลิตของโรงงานที่ 2 เติมเต็มอุปสงค์

รุ่นที่ 4 ได้โดยอ้อม และที่จริงแล้วระบบแบบต่อกันเป็นโซ่ มีเส้นทางจากทุกโรงงานไปยัง

ทุกรุ่น เพื่อให้เราถ่ายเทกำลังการผลิตจากโรงงานใดโรงงานหนึ่งไปให้กับอุปสงค์แบบใด

ก็ได้

ตัวอย่างนี้พิจารณาว่าการทำงานต่อกันเป็นโซ่ช่วยรองรับความแปรผันของ

อุปสงค์ที่เกิดขึ้นเป็นประจำ แต่มันยังช่วยป้องกันไม่ให้การผลิตหยุดชะงักซึ่งร้ายแรง

มากกว่าได้ด้วยเช่นกัน ตัวอย่างเช่น สมมติว่าโรงงาน 2 ในภาพที่ 8.4 (b) เกิดเพลิงไหม้

ร้ายแรงที่ทำให้ต้องหยุดงานไปหลายสัปดาห์ ในช่วงระหว่างนี้ อุปสงค์บางส่วนของรุ่นที่

2 ก็สามารถจัดส่งได้โดยโรงงาน 1 ขณะที่โรงงาน 6 ช่วยจัดส่งรุ่นที่ 1 โรงงาน 5 ก็จะจัดส่ง

ภาพที่ 8.4 ความยืดหยุ่นเต็มที่และความยืดหยุ่นแบบต่อกันเป็นโซ่

Copyri

ghted

Mate

rial o

f E.I.S

QUARE PUBLIS

HING




8.4 การจัดการภาวะวิกฤต

ความแตกต่างหลักระหว่างการวางแผนฉุกเฉินกับการจัดการภาวะวิกฤต คือ

การวางแผนฉุกเฉินเป็นการเตรียมการล่วงหน้าเหตุการณ์ ขณะที่การจัดการภาวะวิกฤต

เป็นการสร้างแผนในเวลาจริงขณะที่เหตุการณ์กำลังเกิดขึ้น ในความเป็นจริง ไม่ว่าเราจะ

วางแผนล่วงหน้าไว้มากเท่าใดก็ตาม เราก็ไม่สามารถคาดการณ์รายละเอียดทุกเรื่องเพื่อ

ตอบสนองได้ การตอบสนองแบบยืดหยุ่น (การจัดการภาวะวิกฤต) บางส่วนเป็นเรื่องที่

จำเป็นเสมอ แม้ในสถานการณ์ที่วางแผนไว้อย่างรอบคอบที่สุดแล้วก็ตาม ในขณะ

เดียวกัน (เราหวังว่า) มีเพียงไม่กี่เหตุการณ์ที่เราไม่สามารถคาดการณ์ได้ จนทำให้ไม่

สามารถวางแผนล่วงหน้าใดๆ ได้ ดังนั้น การตอบสนองเหตุการณ์ความปั่นป่วนในโลก

ความเป็นจริงจะเป็นส่วนผสมระหว่างการวางแผนฉุกเฉินและการจัดการภาวะวิกฤต

เสมอ ความท้าทายอยู่ที่การหาจุดสมดุลที่เหมาะสม

การใช้แนวทางที่เน้นการจัดการภาวะวิกฤตจัดการกับเหตุการณ์ที่สมควรใช้

แผนฉุกเฉินที่เตรียมพร้อมไว้มักนำไปสู่ผลลัพธ์ที่ไม่พึงปรารถนา ตัวอย่างเช่น ในหนังสือ

คลาสสิคเกี่ยวกับการจัดการภาวะวิกฤตของเขา Fink (1986) ได้บรรยายถึงสถานการณ์

ทีย่อดลกูหนีข้องบรษิทัหนึง่ลา่ชา้ ทำใหก้ระแสเงนิสดกอ่นวนัจา่ยเงนิเดอืนขาดชว่ง สมหุ-

บัญชีบริษัทซึ่งรู้ความเป็นไปได้และผลต่อเนื่องของเหตุการณ์เช่นนี้เป็นอย่างดี ได้ติดตาม

กระแสเงินสดเพื่อระวังปัญหาและเตรียมรับมือด้วยแผนการ สมุหบัญชีจึงกู้เงินสดระยะ

สั้นและจัดการกับค่าใช้จ่ายเงินเดือนโดยไม่เกิดเหตุการณ์ผิดปกติ ไม่มีใครนึกถึงเหตุ-

การณ์นี้ว่าเป็นวิกฤตเลยด้วยซ้ำไป

แต่สมมติว่าสมุหบัญชีไม่อยู่บริษัทเพราะติดธุระฉุกเฉิน และ CEO ซึ่งเข้าใจว่า

ทุกอย่างปกติดี และเซ็นเช็คออกไปตามปกติ เช็คเหล่านั้นก็จะเป็นเช็คคืนแน่นอน

เมื่อธนาคารเห็นสถานการณ์นี้ ก็จะช่วยจ่ายเงินให้กับเช็คเหล่านั้น แต่ข่าวลือว่าบริษัท

ไม่สามารถจ่ายเงินเดือนได้ก็เริ่มแพร่ออกไปแล้ว CEO ของบริษัทจะตอบคำถามของ

สื่อมวลชนว่าข่าวลือว่าบริษัทกำลังมีปัญหาการเงินไม่มีมูลความจริง แต่ผู้จัดส่งวัตถุดิบ

ที่ได้ยินข่าวนี้ก็จะวิตกและเรียกร้องเงินที่ค้างอยู่และปฏิเสธที่จะให้เครดิตการค้าเพิ่มเติม

ทั้งหมดนี้จะทำให้กระแสเงินสดปั่นป่วนมาก ซึ่งทำให้อัตราส่วนหนี้สินต่อทุนของบริษัท

เพิ่มขึ้นและธนาคารก็จำกัดเครดิตด้วยเช่นกัน ในที่สุด พนักงานที่เสียขวัญจากสถาน-

การณ์นี้ก็จะเริ่มลาออก เมื่อไม่สามารถหยุดสถานการณ์ที่ดำดิ่งลึกลงเรื่อยๆ ได้ บริษัทนี้

Copyri

ghted

Mate

rial o

f E.I.S

QUARE PUBLIS

HING




ความยืดหยุ่น (Flexibility) หมายถึง ความสามารถขององค์กรในการปรับตัว

กับสภาพแวดล้อมที่กำลังเปลี่ยนแปลง และอาจเปลี่ยนแปลงอย่างที่ไม่คุ้นเคยด้วย ใน

บทที่ 5 เราได้กล่าวถึงความยืดหยุ่นในบริบทของกันชนเพื่อรองรับความแปรผัน (เช่น

กำลังการผลิต สินค้าคงคลัง และเวลา) และหมายเหตุไว้ว่า ความยืดหยุ่นจะปรับปรุงดี

ขึ้นเมื่อทรัพยากรถูกใช้รองรับหลายวัตถุประสงค์ ตัวอย่างเช่น สินค้าคงคลังของชิ้นส่วนที่

ใช้ได้ทั่วไปจะมีความยืดหยุ่นมากกว่าสินค้าคงคลังที่เป็นชิ้นส่วนเฉพาะ เพราะชิ้นส่วนที่

ใช้ได้ทั่วไปสามารถนำไปใช้ได้กับผลิตภัณฑ์สำเร็จรูปหลายแบบ เรายังปรับให้องค์กร

ต่างๆ มีความยืดหยุ่นมากขึ้นได้โดยการใช้ทรัพยากรเพื่อวัตถุประสงค์หลายๆ อย่าง แต่

เนื่องจากว่าหลายองค์กรเป็นระบบขนาดใหญ่และซับซ้อน จึงมีหลายทางที่ปรับปรุง

ความยืดหยุ่นได้ ความท้าทายอยู่ที่การหานโยบายที่เหมาะสมสำหรับองค์กรนั้นๆ

ยุทธศาสตร์ที่นิยมใช้กันในการใช้ทรัพยากรบุคคลอย่างยืดหยุ่นมากขึ้นคือการ

สร้างความเป็นมาตรฐานให้กับงาน (Work Standardization) ตัวอย่างเช่น บริษัท UPS

ใช้ประโยชน์จากอุปกรณ์และขั้นตอนที่เป็นมาตรฐานในศูนย์ของบริษัท ดังนั้น จึงเป็น

เรื่องง่ายที่จะย้ายพนักงานจากศูนย์แห่งหนึ่งไปยังอีกศูนย์หนึ่งได้อย่างง่ายดาย ความ

ยืดหยุ่นของแรงงานในส่วนนี้เป็นประโยชน์ในปี 1994 เมื่อมีพายุหิมะที่ผิดปกติ ก่อให้เกิด

น้ำแข็งและหิมะสูง 16 นิ้ว ทำให้อุณหภูมิติดลบ และทำให้การขนส่งในพื้นที่ Louisville

ต้องหยุดชะงักและมีประกาศหยุดใช้ถนนในกรณีที่ไม่จำเป็นนาน 5 วัน (Gerth 2004)

แต่เนื่องจากว่าสนามบินต่างเปิดใช้งานได้ภายใน 1 วัน UPS จึงสามารถดำเนินการได้

ก่อนที่พนักงานท้องถิ่นใน Louisville จะสามารถขับรถมาทำงานได้ ดังนั้น บริษัทจึงนำ

พนักงานจากสำนักงานอื่นๆ มายังศูนย์นี้โดยทางเครื่องบิน เพื่อดำเนินการกับพัสดุที่ค้าง

อยู่ที่ศูนย์ที่เมือง Louisville กระบวนการที่เป็นมาตรฐานเดียวกันช่วยให้พนักงานที่มา

จากศูนย์อื่นๆ คุ้นเคยกับการทำงานและทำงานได้อย่างมีประสิทธิภาพ

มีหลายบริษัทที่ใช้นโยบายการทำให้เป็นมาตรฐานในทำนองนี้ ยกตัวอย่างเช่น

บริษัท Intel ใช้วิธีที่เรียกว่า Copy EXACTLY! ในการถ่ายทอดเทคโนโลยีจากศูนย์หนึ่ง

ไปยังอีกศูนย์หนึ่ง (McDonald 1998) วัตถุประสงค์หลักก็คือการเปิดใช้ศูนย์ผลิตสาร

กึ่งตัวนำแห่งใหม่ๆ อย่างรวดเร็วด้วยอัตราผลผลิตและคุณภาพที่ทัดเทียมกับศูนย์ที่มี

อยู่แล้ว แต่ความเหมือนกันระหว่างแต่ละศูนย์ยังมีความหมายด้วยว่า กำลังการผลิตมี

ความยืดหยุ่น ดังนั้น เมื่อเผชิญกับการหยุดชะงักที่อาจเกิดขึ้นจากเหตุการณ์โรค SARS

แพร่ระบาดในปี 2003 โฆษกของ Intel คือ Chuck Mulloy กล่าวว่า “ถ้ามีปัญหาเกิดขึ้น

Copyri

ghted

Mate

rial o

f E.I.S

QUARE PUBLIS

HING




ชั่วโมงขณะที่เจ้าหน้าที่เถียงกันเองว่าข่าวนี้สำคัญพอที่จะรบกวนผู้บังคับบัญชาหรือไม่

ความตื่นตัวรับรู้ในองค์กรเป็นสิ่งที่สามารถเรียนรู้กันได้ ตัวอย่างเช่น บาง

องค์กรจะทำการทดสอบโดยการแทรกบุคคลหรือวัตถุที่ไม่รู้จักเข้าไปในศูนย์ การสังเกต

ว่าต้องใช้เวลานานเพียงใดกว่าคนในองค์กรจะดำเนินการบางอย่างและสิ่งที่พวกเขาทำ

ช่วยยกระดับความตื่นตัวในองค์กรนั้น เมื่อบุคลากรรู้ว่าอาจถูกทดสอบ พวกเขาจะมี

แรงจูงใจในการสนใจสถานการณ์อันตรายที่มีโอกาสเกิดขึ้น

การสื่อสาร (Communication) ถือได้ว่าเป็นเรื่องสำคัญในการจัดการภาวะ

วิกฤตเสมอ งานเขียนส่วนใหญ่เกี่ยวกับหัวข้อนี้จะเน้นที่แง่มุมด้านการประชาสัมพันธ์ใน

การสื่อสารเกี่ยวกับภาวะวิกฤต ตัวอย่างเช่น Fink (1986) เขียนไว้ 2 บทในเรื่องการ

สื่อสารเกี่ยวกับภาวะวิกฤต บทหนึ่งเกี่ยวกับ “การควบคุมสาร” และอีกบทหนึ่งเกี่ยวกับ

“การจัดการกับสื่อมวลชนที่ไม่เป็นมิตร” คำแนะนำในเรื่องนี้ มีดังนี้:

1. ทำใหแ้นใ่จไดว้า่ผูส้ือ่สารภายใน (เชน่ รองประธานฝา่ยประชาสมัพนัธ)์

เป็นผู้ที่มีอำนาจและน่าเชื่อถือ ตัวอย่างเช่น Lawrence G. Foster โฆษกหลักของ

Johnson & Johnson ในช่วงสถานการณ์วิกฤตพิษไซยาไนด์ในยา Tylenol ในช่วงปี

1982 เป็นสมาชิกคนหนึ่งของคณะกรรมการบริหารและขึ้นตรงกับประธานของ Johnson

& Johnson ซึ่งคือ James Burke ฐานะเช่นนี้ทำให้เขามีอำนาจในการดำเนินการอย่าง

รวดเร็วและเด็ดขาดในการจัดการกับสื่อมวลชนและน่าเชื่อถือสำหรับสาธารณชน

2. เตรียมตัวสำหรับการสื่อสารเกี่ยวกับภาวะวิกฤตโดยการรวบรวม

ข้อมูลที่จำเป็น ตัวอย่างเช่น องค์กรที่ติดตามบันทึกด้านความปลอดภัยอย่างรอบคอบ

จะพร้อมรับมือกับอุบัติเหตุด้วยคำแถลงการณ์แบบนี้ “เหตุการณ์วันนี้เป็นอุบัติเหตุครั้ง

แรกในรอบ 5 ปีที่ทำให้สูญเสียเวลาการทำงาน” และ “อุปกรณ์ที่เกี่ยวข้องกับอุบัติเหตุ

ครั้งนี้ได้รับการซ่อมบำรุงและรับรองเมื่อเพียง 3 สัปดาห์ก่อน” การตอบสนองอย่าง

รวดเร็วด้วยข้อมูลจริงทำให้องค์กรป้องกันการคาดเดาและข่าวลือในด้านลบในสื่อได้

3. หลีกเลี่ยงการตอบคำถามด้วยคำตอบว่า “ไม่มีความเห็น” และอย่า

เข้าใจว่าจะให้ความเห็นแบบ “นอกรอบ” ได้ 3 คำตอบแบบแรกทำให้ดูเหมือนว่า

3 Pat Buchanan ผู้อำนวยการด้านการสื่อสารของประธานาธิบดี Ronald Reagan เคยตอบผู้สื่อข่าวคนหนึ่งว่า “ไม่มี

ความเห็น และนั่นก็เป็นความเห็นแบบนอกรอบนะ” (Fink 1986, หน้า 114)

Copyri

ghted

Mate

rial o

f E.I.S

QUARE PUBLIS

HING




ผู้ตอบกำลังพยายามซ่อนอะไรบางอย่าง และกรณีหลังเป็นความเข้าใจที่ใสซื่อเกินไป

สำหรับยุคสมัยของสื่อมวลชนที่ก้าวร้าวในขณะนี้

แม้ว่าการประชาสัมพันธ์อาจเป็นองค์ประกอบที่สำคัญในการจัดการภาวะ

วิกฤต หลักการใดก็ตามที่จะนำมาใช้ชี้นำจะต้องมาจากสาขาวิชา เช่น จิตวิทยาหรือการ

สื่อสาร “ศาสตร์แห่งโซ่อุปทาน” คงมีส่วนช่วยเพียงน้อยนิด แต่การประชาสัมพันธ์ไม่ใช่

ส่วนเดียวที่การสื่อสารอย่างมีประสิทธิผลช่วยในการตอบสนองสถานการณ์วิกฤต ทั้ง

การสื่อสารภายในระหว่างบุคคลในองค์กรและการสื่อสารภายนอกกับบุคคลและกลุ่มคน

ภายนอกองค์กรอาจเป็นส่วนสำคัญในการหาแนวทางแก้ไขและการดำเนินการตาม

แนวทางนั้นอย่างทันท่วงที ศาสตร์เกี่ยวกับเครือข่าย ซึ่งเป็นส่วนหนึ่งของศาสตร์แห่ง

โซ่อุปทานสามารถช่วยในเรื่องนี้

แม้ว่าจะมีแบบจำลองทางคณิตศาสตร์ที่ถูกนำมาใช้วิ เคราะห์เครือข่าย

โซ่อุปทานมาหลายปีแล้ว แต่เครื่องมือเหล่านี้เพิ่งเริ่มนำมาใช้กับเครือข่ายสังคม (อ่าน

Barabasi 2002, Cross และ Parker 2004 และ Watts 2003 เพื่อให้ได้ภาพรวม)

แนวคิดพื้นฐานคือการแทนองค์กรด้วยเครือข่าย ที่จุดเชื่อมต่อคือบุคคล และเส้นเชื่อมต่อ

คือการสื่อสารระหว่างบุคคล4 การพิจารณาโครงสร้างของเครือข่ายสังคมภายในองค์กร

จะช่วยให้เราได้ข้อคิดเกี่ยวกับความสามารถของเครือข่ายในการทำหน้าที่ต่างๆ

ตัวอย่างเช่น ภาพที่ 8.8 เป็นภาพเครือข่ายสังคมขององค์กรแบบดั้งเดิมที่เป็น

ลำดับชั้น โดยมีผู้นำที่อยู่ตรงกลางคนหนึ่งสื่อสารกับผู้จัดการวงใน ผู้ซึ่งก็จะสื่อสารกับ

ผู้นำกลุ่ม (ฝ่าย) ฝ่าย (หรือทีม) ที่เชื่อมต่อกันอย่างเหนียวแน่นโดยมีการดูแลจัดการจาก

ส่วนกลางเป็นรูปแบบที่เหมาะสมสำหรับงานประจำวัน แต่การสื่อสารมักจะจำกัดตาม

เส้นเชื่อมต่อที่นิยามไว้ในผังองค์กรที่เป็นทางการ การหมุนเวียนหน้าที่ งานในคณะ

กรรมการ และการปฏิสัมพันธ์ทางสังคมมักช่วยสร้างเส้นเชื่อมโยงแบบไม่เป็นทางการ ดัง

ที่แสดงอยู่ในภาพที่ 8.9 เส้นเชื่อมต่อเหล่านี้ทำให้องค์กรเชื่อมต่อกันอย่างแน่นหนามาก

ขึ้น และสามารถแก้ปัญหาอย่างสร้างสรรค์และถ่ายทอดความรู้กันได้ดีขึ้น

4 เครือข่ายสังคมที่เรียบง่ายที่สุดแสดงว่าเส้นทางเชื่อมต่อแต่ละเส้นมีความแข็งแรงเท่ากัน ยกตัวอย่างเช่น มีเส้นเชื่อมต่อ

ระหว่างคน 2 คนเมื่อทั้งคู่พูดคุยกันเป็นประจำ ถ้าคนหนึ่งขอคำปรึกษาจากอีกคนหนึ่ง หรือมีการสื่อสารรูปแบบอื่นเกิด

ขึ้น เครือข่ายที่ซับซ้อนกว่านั้นจะมีเส้นทางเชื่อมต่อที่มีความแข็งแรงหลายระดับเพื่อแทนขอบเขตของการสื่อสาร แม้แต่

เครือข่ายแบบซับซ้อนก็พัฒนาไปตามเวลา โดยมีจุดเชื่อมต่อเพิ่มหรือลด และ/หรือ มีเส้นทางเชื่อมต่อเปลี่ยนแปลงไป

ตามเวลา

Copyri

ghted

Mate

rial o

f E.I.S

QUARE PUBLIS

HING




ในโซ่อุปทานสมัยใหม่ที่เชื่อมต่อระหว่างกัน เครือข่ายการสื่อสารจะมีขอบเขต

ไกลกว่าองค์กรมาก ความสำคัญของการสื่อสารอย่างมีประสิทธิผลในโซ่อุปทานขนาด

ใหญ่เห็นได้จากตัวอย่างของเพลิงไหม้รุนแรงในปี 1997 ที่สร้างความเสียหายให้กับ

โรงงาน Aisin Seiki ในเมือง Kariya ประเทศญี่ปุ่น ในขณะนั้น โรงงานนี้ผลิตและจัดส่ง

ชิ้นส่วน P-valve กว่า 99% ในระบบเบรคของรถยนต์ Toyota โดยบริษัทผู้จัดส่งวัตถุดิบ

รายที่ 2 ของ Toyota คือ Nisshin Kogyo ไม่สามารถเพิ่มอัตราการผลิตได้มากพอที่จะ

ชดเชยความเสียหายได้ (Nishigushi และ Beaudet 1998) เนื่องจากมีชิ้นส่วน P-valve

ไว้เหลือพอสำหรับใช้เพียงไม่กี่ชั่วโมง (เนื่องจากระบบแบบทันเวลาพอดีที่โด่งดัง) Toyota

จึงต้องเผชิญกับสถานการณ์ที่ต้องปิดโรงงานทุกแห่งทั่วโลก

เพื่อสร้างแนวทางตอบสนอง Toyota และ Aisin ได้เรียกประชุมบริษัทผู้จัดส่ง

วัตถุดิบใน keiretsu ของตัวเอง5 เนื่องจากความสัมพันธ์ที่ใกล้ชิดในหมู่บริษัทเหล่านี้ จึง

คาดหวังได้ว่าแต่ละรายจะร่วมมือแก้ไขภาวะวิกฤตครั้งนี้ ด้วยการทำงานร่วมกันอย่าง

ใกล้ชิดใน “วอร์รูม” (เช่น ทีมเฉพาะกิจ) Toyota และ Aisin และบริษัทสมาชิกใน

keiretsu อีกหลายสิบแห่ง จึงได้แบ่งพิมพ์เขียวและงานการผลิต P-valve (Sheffi 2005,

หน้า 212) ผู้จัดส่งวัตถุดิบเริ่มจัดส่ง P-valve ได้ภายใน 2 วัน และโรงงานของ Toyota

ทุกแห่งก็ดำเนินการได้หลังจากเกิดเพลิงไหม้เพียง 5 วัน จากเหตุการณ์ทั้งหมด Toyota

หยุดการผลิตไปเพียงแค่ 4.5 วัน แม้ว่า Aisin ต้องหยุกการผลิตไปอย่างน้อย 5 สัปดาห์

(Nishiguchi และ Beaudet 1998) การสื่อสารและการประสานงานที่แข็งแกร่งจาก

ระบบ keiretsu ช่วยให้สามารถตอบสนองปัญหาที่น่าจะร้ายแรงได้อย่างเรียบง่าย

การสื่อสารก็เป็นสิ่งที่องค์กรต่างๆ สามารถเรียนรู้ได้ เช่นเดียวกับเรื่องความ

ตื่นตัวรับรู้ ระบบ keiretsu และโครงสร้างพันธมิตรอื่นๆ ที่เกี่ยวข้อง เป็นทางหนึ่งที่จะ

ส่งเสริมให้การสื่อสารระหว่างองค์กรแข็งแกร่งมากขึ้น แต่องค์กรแต่ละองค์กรก็สามารถ

ทำบางอย่างเพื่อปรับปรุงการสื่อสารภายในองค์กรได้ด้วยเช่นกัน ตัวอย่างเช่น บริษัท

Southwest ส่งเสริมการสื่อสารระหว่างหน้าที่งานต่างๆ ด้วยโครงการ “Walk a Mile” ของ

บริษัท ซึ่งอนุญาตให้พนักงานทุกคนทำงานของพนักงานอีกคนได้ 1 วัน (แน่นอนว่า โดย

พิจารณาเหตุและผลด้วย เพราะพนักงานบริการบนเครื่องบินคงไม่สามารถสลับงานกับ

นักบินได้) Southwest รายงานว่ามีพนักงาน 75% ที่ได้เข้าร่วมโครงการนี้ (Kelleher

1997) 5 “keiretsu” คือองค์กรที่เป็นพันธมิตรกันที่เป็นแบบเฉพาะของญี่ปุ่น ซึ่งมีความสัมพันธ์ทางธุรกิจที่เกี่ยวข้องเกื้อหนุนกัน

Supply Chain Science THAI Version -10

Documents