SUPPLY CHAIN MANAGEMENT Apresentação do curso Prof. Paulo Roberto Leite
SUPPLY CHAIN MANAGEMENT
Apresentação do curso Prof. Paulo Roberto Leite
Prof .Paulo Roberto Leite
TÓPICOS Fases de integração empresarial O efeito Forrester na cadeia de suprimentos Coordenação, objetivos e dificuldades da
integração na Cadeia de Suprimentos Níveis de serviço logísticos Parcerias e a importância do
compartilhamento de informações Pesquisa Operacional e Gestão de projetos
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Programa Fases de integração empresarial
• Introdução às cadeias de suprimentos.
• As relações entre os atores.• Integração das operações logísticas• Gestão de inventários através das
cadeias• Integração estratégica
O efeito Forrester na cadeia de suprimentos• As Cadeias de Suprimentos e a
incerteza• Definição de Efeito Forrester ou
Bullwhip Effect• Causas que destorcem a informação
e geram o problema• Contramedidas adequadas para
minimizar o problema
Coordenação, objetivos e dificuldades da integração na Cadeia de Suprimentos
• Gestão da cadeia de suprimentos.
• Formas de organização• Objetivos operacionais• Barreiras à integração• Gestão da incerteza operacional• Ciclos das atividades logísticas
Níveis de serviço logísticos• Níveis de serviços. • Trade offs custos/serviços• Mensuração do desempenho
logístico• Níveis de mensuração e fluxo de
informação• Tipos de relatórios de desempenho.
Exemplos
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Programa(cont) Parcerias e a importância do
compartilhamento de informações• Alianças e Parcerias• Um modelo conceitual de
desenvolvimento de alianças• Desenvolvimento de relações de
confiança na cadeia de suprimentos
• Solução de conflitos na cadeia de suprimentos
• Compartilhamento dos riscos na cadeia
Pesquisa Operacional e Gestão de projetos• Definição e classificação de
grafos• Matrizes• Escolha da rota• Modelos
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Bibliografia LEITURA OBRIGATÓRIA BOWERSOX & CLOSS – Logística Empresarial – O Processo de Integração da Cadeia de
Suprimento – São Paulo – Editora Atlas – 2001 – 594 p. CHOPRA, Sunil e MEINDL, Peter. Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos – Estratégia,
Planejamento e Operações. São Paulo – Ed. Prentice Hall, 2003 CHRISTOPHER, MARTIN – Logística e Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos – São Paulo –
Editora Pioneira – 1997 – 240 p. TAYLOR, DAVID A. – logistica na cadeia de suprimentos – São Paulo < Pearson Education 2005 PIRES, SILVIO R.I. – Gestão da cadeia de suprimentos – São Paulo , Atlas, 2004 LEITURA COMPLEMENTAR DORNIER, ERNST, FENDER & KOUVELIS – Logística e Operações Globais. Textos e Casos – São
Paulo – Editora Atlas – 2000 – 721 p. HANDFIELD ROBERT & NICHOLS ERNEST – Introduction to Supply Chain Management – New
Jersey – Prentice Hall – 1999 – 183 p. LAU, R; HURLEY, C – Outsourcing trough strategic alliances. Production and ventory Management
Journal, 2º trimestre 1997 LEITE. PAULO ROBERTO – Logistica Reversa – meio Ambiente e Competitividade- São paulo, Edit
Pearson Education, 2003 /2009 NETTO, P. O. B. – Grafos, teoria, modelos e algoritmos. Rio de Janeiro: Edgard blucher Ltda, 1996 _____________ - Teoria e modelos de grafos. Rio de Janeiro: Edgard blucher Ltda, 1979 NOVAES, ANTÔNIO G. – Logística e Gerenciamento da Cadeia de Distribuição. Estratégia,
Operação e Avaliação – Rio de Janeiro – Editora Campus – 2001 – 409 p. RABECHINI, R. et alli – Fatores para a implementação de gerenciamento de projetos: O caso de
uma organização de pesquisa. Revista Produção, v 12, n.2 2002
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METODOLOGIA DE ENSINO Aulas expositivas com material disponível no site do
professor: http://meusite.mackenzie.br/leitepr Trabalhos em grupo de alunos: seminários com
convidados. ( 30% da NF) Trabalhos individuais: ( 20% NF)
• Todas as aulas 2 a 3 alunos desenvolvem conceitos identificados em artigos científicos.
• Todas as aulas: seção de perguntas sobre a matéria da aula anterior
Discussão de vídeo e artigos específicos Prova final individual: 50% da NF
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CONCEITOS DE CADEIA DE SUPRIMENTOS
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HISTÓRICO
MODELO INDUSTRIAL DA FORD MODELO INDUSTRIAL DA GM MODELO JAPONÊS A INFORMATIZAÇÃO MERCADO ATUAL
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MERCADO ATUAL E A LOGÍSTICA EMPRESARIAL
Cliente exigente: fidelização Aumento de poder do cliente Commoditização dos produtos Proliferação de produtos:volatilidade Ciclo de vida dos produtos Diferenciação de produtos Clientes sensíveis ao serviço Clientes sensíveis ao tempo
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SETOR TEXTIL USA DÉCADA DE 80
Perda de mercado têxtil na década de 80 Lucros caindo vertiginosamente Perda de US$ 25 bi no setor(20% do
capital do setor têxtil Tempo entre a MP têxtil e o consumidor
final = 66 semanas (16 meses) 11 sem fabric + 40 armazém + 15 loja US$ 100 MI propaganda nacionalista
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CASO MILLIKEN ( USA) Recebia pedidos pelo correio Lead time de 18 a 20 sem - tecido Confecção = 18 a 20 sem para varejista Varejistas: estoques em função das
pressões de demanda. Trabalho Piloto: Milliken-Confecção- Wall
Mart Resultados: aumento de vendas de 30%
emelhora no giro de estoques de 30%.
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SIEMENS CT ( Alemanha) Equipamentos de Raio X ( 1998)
Preço do produto= US$ 500 mil Problema: aumento de custos e queda de
preços no mercado Reinvenção da cadeia de suprimentos:
• Suprimento, montagem e entrega de produtos• Equipes multifuncionais de supply chain
Ações empreendidas :• Estreitamento de laços com fornecedores• Eliminação de depósitos • Técnicas de just in time• Frete aéreo fora da Europa
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SIEMENS CT ( Alemanha) Equipamentos de Raio X ( 1998)
Resultados• Lead time de entrega: de 22 para 2 semanas
• Índice de entregas pontuais: de 60% para 99,3%
• Redução de 40% em estoques
• Redução de 50% de espaço na fábrica
• Tempo de montagem: 76% menor
• Custos totais : 30% menores
• Duplicação da produção sem aumento de funcionários
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DELL COMPUTER (1996) Vendas pela Internet sob encomenda Em 2001 maior fabricante de computadores do mundo. Estratégia logistica de sucesso:
• Busca constante de redução de tempo e custos na cadeia de suprimentos
• Fornecedores próximos às fábricas ou montagens
• Entregas de componentes em sistemas just in time
• Monitores direto dos fabricantes e consolidados em trânsito
• Empresa transformou previsão e planejamento em dogmas
• Beneficia-se de financiamento do cliente.
• 5% de lucro maior que concorrentes
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CASO WALL MART ECONOMIA DE ESCALA
• Concentração de grandes lojas DISTRIBUIÇÃO PRÓPRIA
• Cross docking
• Reposição diária RELACIONAMENTO DE LONGO PRAZO COM FORNECEDORES
• Contratos de longo prazo e alto volume
• Troca de informações de demanda
• Redução de estoques e faltas nas lojas REDUÇÃO EM PROMOÇÕES
• Redução de variabilidade PREÇOS BAIXOS TECNOLOGIA DE INFORMAÇÃO
• EDI com fornecedores
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REDES DE NEGÓCIOS
EXTRAÇÃO BENEFICIAMENTO
TRANSFORMAÇÃO
DISTRIBUIÇÃO CONSUMIDOR
EXEMPLO DE ELOS DE UMA
CADEIA
Fluxo de informações
Fluxo financeiro
Fluxos Físicos Diretos e Reversos
Negócios
CADEIAS DE RETORNO
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Indústria TêxtilIndústria Têxtil
Matéria Matéria PrimaPrima
Fabricante Fabricante FibrasFibras
TecelagemTecelagem ConfecçãoConfecçãoDistribuidorDistribuidor
(atacado)(atacado)Varejo Varejo (lojas)(lojas)
ConsumidorConsumidor
CADEIA de SUPRIMENTOS
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CONCEITUAÇÕES DE SCM
FILOSOFIA GERENCIAL• Abordagem sistêmica.• Orientação estratégica e operacional na sincronização interna e
externa à empresa• Foco no cliente criando adição de valor.
ATIVIDADES PARA IMPLEMENTAR A FILOSOFIA• Ações integradas• Compartilhar informações• Dividir riscos e ganhos• Colaboração• Objetivos alinhados no cliente final• Integração de processos em toda cadeia
CONJUNTO DE PROCESSOS GERENCIAIS• Processo: conjunto estruturado e mensurável de atividades,
seqüência de atividades, conjunto de atividades com inicio e fim.
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PERSPECTIVAS NA SCM
PROCESSOS DE NEGÓCIOS• Identifica e processa os negócios chaves
TECNOLOGIA, PRÁTICAS, SISTEMAS.• Que permitem a realização dos processos de
negócio
ORGANIZAÇÃO E PESSOAS• Estrutura organizacional alinhada com as
idéias de SCM
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DEFINIÇÃO COUNCIL SCM
“Supply Chain Management compreende o planejamento e gerenciamento de todas as atividades envolvidas com a aquisição, conversão e o Gerenciamento logístico. Inclui principalmente a coordenação e colaboração com os parceiros dos canais, que podem ser fornecedores, intermediários, provedores de serviços terceirizados e clientes. Em essência o Supply Chain Management integra o gerenciamento do suprimento e da demanda, internamente e ao longo da cadeia de suprimentos”.
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DEFINIÇÂO COUNCIL SCM
“Logística empresarial é a parte do Supply Chain Management que planeja, implementa e controla o eficiente e efetivo fluxo direto e reverso, a estocagem de bens, serviços e as informações relacionadas entre o ponto de origem e o ponto de consumo, no sentido de satisfazer as necessidades do cliente” .
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IMPACTO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS NO RESULTADO
RECEITA DE VENDAS = 100DESPESAS CS = 80CUSTOS FIXOS = 15LUCRO NO PERÍODO = 5
VENDAS = 100DESPESAS CS = 79C. FIXOS = 15LUCRO = 6
VENDAS = 105DESPESAS CS = 84C. FIXOS = 15LUCRO = 6
- 1+ 5
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EXECUÇÃO DA OPERAÇÃOVENDAS = (100 + X)DESPESAS CS = ( 100+X) * 0,80C. FIXOS = 15LUCRO = 6ENTÃO: (100+X) = (100+X)*0,80 + 15 + 6RESULTANDO X = 5
REDUÇÃO DE (1/60) =1,67% NAS DEPESAS DA CS PROVOCA UM AUMENTO DE (1/5) =20% NO LUCRO
É NECESSÁRIO AUMENTAR EM 5% A RECEITA DE VENDAS PARA OBTER O MESMO RESULTADO
CONCLUSÃO
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RECURSOS E TRADE-OFFS Prof. Paulo Roberto Leite
LOGISTICA INTEGRADA
FLUXOS LOGÍSTICOS REVERSOS
SISTEMAS DE INFORMAÇÕES
MERCADO FORNECEDOR
ORGANIZAÇÃO MERCADO CONSUMIDOR
.TRANSPORTES . .
.FRETES
.EMBALAGENS
.ROTEIRIZAÇÃO
.NIVEIS DE SERVIÇO
.. ESTOQUES
. ARMAZENAGENS
. MOV.INTER
. PRODUÇÃO
.QUALIDADE
.SEL. FORNECEDORES
.TRANSPORTE
.FRETES
.EMBALAGENS
.PRODUTO LOGÍSTICO
.CERTIF.QUAL.
REDE DE FORNECEDORES
INDUSTRIAL COMERCIAL
SERVIÇOS
CLIENTES
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ÁREAS DE DECISÕES LOGÍSTICAS
SUPRIMENTOS / COMPRAS GESTÃO DE ESTOQUES TRANSPORTES ARMAZENAGEM/ MOV. INTERNA INFORMAÇÕES LOGÍSTICAS DISTRIBUIÇÃO FÍSICA PLANEJAMENTO E CONTROLE
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CANAIS DE DISTRIBUIÇÃO DIRETOS E REVERSOS
Matérias Primas Virgens
Matérias Primas Virgens
Fabricação
Distribuição
Varejo
Consumidor
RREETTOORRNNO O
PPÓÓS S
CCOONNSSUUMMOO
Coletas
Reuso / Desmanche/
Reciclagem Industrial
Consolidações
Matérias Primas
Secundárias
Mercados Secundários
Mercados Secundários
RREETTOORRNNO O
DDE E
PPÓÓSS
VVEENNDDAA
Mercados Primários
RETORNO
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FLUXOS ENVOLVIDOS Fluxo de informação
• Codificação; sistemas de comunicação; listas de preços; pedidos; locais; andamento; prazos; etc.
Fluxo físico• Produto logístico; Embalagens; mov. Interna;
transportes; armazenagens; Fluxo de caixa ou financeiro
• Faturamento; colocação em cobrança; cobrança; recebimento.
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RECURSOS LOGÍSTICOS: REDE LOGISTICA E TRANSPORTES
PROJETO DA REDE :• quantidade,
• localização e dimensões de fábricas , armazéns, lojas de varejo.
TRANSPORTE: • custos dos fretes,
• disponibilidade dos modais,
• velocidades necessárias dos modais,
• confiabilidade de manter os tempos de viagem
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RECURSOS LOGÍSTICOS: ESTOQUES E ARMAZENAGEM
ESTOQUES:
• disponibilidade dos produtos e materiais custos que devem ser dimensionados e planejados em função das características do produto logístico,
• prioridades e seletividade de serviços a serem oferecidos aos diversos clientes,
ARMAZENAGEM:
• locais e quantidades.
• Centros de distribuição (CD) de produtos consolida recebimentos de diversos fornecedores para distribuição aos pontos de venda.
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RECURSOS LOGÍSTICOS: MOVIMENTAÇÃO E EMBALAGENS
MOVIMENTAÇÃO DE MATERIAIS:
• transporte interno das mercadorias.
• movimentações de descarregamento e carregamento de modais de transporte.
• armazenagem e picking dos produtos, etc. EMBALAGENS:
• de contenção ou de unitização constituem-se em aspectos logísticos de grande importância.
• planejado de forma a atender requisitos logísticos.
• descartáveis ou retornáveis
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RECURSOS LOGÍSTICOS: SISTEMAS DE INFORMAÇÃO
Nível Estratégico:
• alianças estratégicas, oportunidades, adequação aos objetivos empresariais.
Nível transacional:
• entrada de pedidos, alocação de estoques, separação de pedidos, expedição, etc.
Nível Gerencial:
• Análise de decisão: configuração das redes , integração vertical , gerenciamento dos estoques, etc
• Controle: custos, ativos, serviço aos clientes, qualidade, produtividade.
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INFORMAÇÕES: CAPTAÇÃO, TRANSMISSÃO E SOFTWARES
Captação de informações: sistema de código de barras, RFID ( identificação por radio freqüência).
Transmissão de informações: EDI ( electronic data interchange), Internet. Softwares mais comuns: ERP( enterprise
resource planning), APS( advanced planning system), GPS( geographical positionning system), WMS ( warehouse management system), TPS ( transport planning system), MRP( material requirement plannig), etc.
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TRADEOFF EMPRESARIAL CUSTOS
ECONOMIA DE ESCALA FLEXIBILIDADE
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VERTICALIZAÇÃO NAS CADEIAS DE SUPRIMENTOS
• A EMPRESA PROCURA PRODUZIR E REALIZAR INTERNAMENTE GRANDE PARTE DAS OPERAÇÕES NOS DIVERSOS ELOS DE SUA CADEIA INDUSTRIAL.
VANTAGENS: DOMÍNIO TOTAL DOS RECURSOS, AUFERINDO OS LUCROS TOTAIS.
DESVANTAGENS: TODOS OS CUSTOS FIXOS, INVESTIMENTOS, BAIXA FLEXIBILIDADE COM RELAÇÃO AOS RECURSOS.
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TERCEIRIZAÇÃO NAS CADEIAS DE SUPRIMENTOS
• ESTRATÉGIA OPOSTA À PRIMEIRA EM QUE A EMPRESA SE EMPENHA EM COMPRAR DE TERCEIROS.
VANTAGENS : REDUÇÃO DE CUSTOS, FLEXIBILIDADE, FOCO NO NEGÓCIO.
DESVANTAGENS: BAIXO CONTROLE TECNOLÓGICO, PERDE O LUCRO CORRESPONDENTE.
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DECISÃO FINANCEIRA DE TERCEIRIZAÇÃO
( TERCEIRIZAÇÃO) CUSTOS TOTAIS
( ATIVIDADE PRÓPRIA) CUSTOS FIXOS TERCEIRIZAR EXECUTAR
V. I. VOLUME DE ATIVIDADE (VOLUME DE
INDIFERENÇA)
CT = CF + (cv) próprio x Volume atividade
CT = 0 + (cv)compra x Volume atividade
SUPPLY CHAIN MANAGEMENT
O EFEITO FORRESTER OU CHICOTE
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MODELO EFEITO FORRESTER
FABRICANTE DISTRIBUIDORREGIONAL
DISTRIBUIDORLOCAL
VAREJO MERCADO
100100 100 100
C EI EF
80 100 90
C EI EF
100 100 100
C EI EF100 100 100
P EI EF
100 100 100
C EI EF
20 100 60
P EI EF60 100 80
C EI EF
90 100 95
C EI EF
120 80 100
C EI EF100 90 95
C EI EF
95 95 95
C EI EF
95 95 95
C EI EF
180 60 120
P EI EF
90 100 95
C EI EF60 120 90
P EI EF
95 95 95
C EI EF
95
95
95
V = 160 V = 60 V = 20 V = 10 V = 5
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METÁFORA DA CADEIA DE SUPRIMENTOS
A EFICIENCIA DA CADEIA DE SUPRIMENTOS SERÁ REGIDA PELO ELO MAIS FRACO !!!
A CADEIA DE SUPRIMENTOS COMO UMA CORRENTE DE ELOS
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O EFEITO FORRESTER NA CADEIA DE SUPRIMENTOS
AMPLIAÇÃO DAS VARIABILIDADES AO LONGO DA CADEIA
OTIMIZAÇÃO NOS ELOS NÃO IMPEDE INEFICIÊNCIA NA CADEIA
INEFICIÊNCIAS NA CADEIA GERAM CUSTOS “ OCULTOS”
CUSTOS “OCULTOS” VÃO PARA O MERCADO
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ACRÉSCIMOS PROVOCADOS PELO EFEITO CHICOTE
CUSTOS DE FABRICAÇÃO CUSTOS DE ESTOQUES LEAD TIME DE RESSUPRIMENTO CUSTO DE TRANSPORTE DISPONIBILIDADE DE PRODUTO RELACIONAMENTO HUMANO
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EXEMPLO DO EFEITO FORRESTER SOBRE A DEMANDA
Comparativo - Demanda
0
50
100
150
200
250
300
350
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18
Distribuidor Varejista Fabricante Atacadista
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DINÃMICA DOS FLUXOS LOGÍSTICOS
Permite repensar os produtos visando redução da necessidade de previsões.
Sugere que se privilegie o “postponement” ou adiamento dos produtos.
Aumento de flexibilidade empresarial: produção e logística
Melhoria na troca de informações.
SUPPLY CHAIN MANAGEMENT
ESTRATÉGIAS DOS FLUXOS LOGÍSTICOS
PUSH ( EMPURRADOS) E PULL( PUXADOS)
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ENTRADA DA DEMANDA1) CASO DE EMPRESAS QUE ANTECIPAM TODAS OS CICLOS LOGÍSTICOS EXEMPLOS: SETOR DE CONVENIÊNCIA, SETORES DE PRODUTOS ALTAMENTE SUBSTITUÍVEIS SETOR ALIMENTÍCIO, HIGIENE E LIMPEZA,
CICLO DE COMPRAS
CICLO DE FABRICAÇÃO
CICLO DE MONTAGEM
CICLO DE REPOSIÇÃO
CICLO DE CONSUMO
DEMANDA
“ PREVISÔES” : SISTEMA “EMPURRADO” SISTEMA “PUXADO”
ESTOQUE INSUMOS
ESTOQUE VAREJO
ESTOQUE SEMI
ACABADOS
ESTOQUE ACABADOS
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ENTRADA DA DEMANDA EMPRESAS COM ANTECIPAÇÃO PARCIAIS EXEMPLOS: EMPRESAS DE INTERNET, CATÁLOGO, ETC.
CICLO DE COMPRAS
CICLO DE FABRICAÇÃO
CICLO DE MONTAGEM
CICLO DE REPOSIÇÃO
CICLO DE CONSUMO
DEMANDA
“PREVISÕES” :SISTEMA “EMPURRADO”
SISTEMA “PUXADO”
ESTOQUE INSUMOS
ESTOQUE SEMI
ACABADOS
ESTOQUE ACABADOS
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ENTRADA DA DEMANDA
3) CASO DE ANTECIPAÇÃO PARCIAL EXEMPLOS: EMPRESAS QUE UTILIZAM SISTEMAS DE “POST-PONEMENT” OU POSTERGAÇÃO DA EXECUÇÃO DELL COMPUTER, ALGUMAS LINHAS DE AUTOMÓVEIS, IMPRESSORAS HP, ETC.
CICLO DE COMPRAS
CICLO DE FABRICAÇÃO
CICLO DE MONTAGEM
CICLO DE REPOSIÇÃO
CICLO DE CONSUMO
DEMANDA
“PREVISÕES” :SISTEMA “EMPURRADO”
SISTEMA “PUXADO”
ESTOQUE INSUMOS
ESTOQUE SEMI ACABADOS
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ENTRADA DA DEMANDA
4) CASO DE ANTECIPAÇÃO PARCIAL EXEMPLOS: MÓVEIS EMBUTIDOS, PRODUTOS SOB ENCOMENDA MAS COM CERTO GRAU DE REPETITIVIDADE EM SEUS INSUMOS.
CICLO DE COMPRAS
CICLO DE FABRICAÇÃO
CICLO DE MONTAGEM
CICLO DE REPOSIÇÃO
CICLO DE CONSUMO
DEMANDA
“PREVISÕES” :SISTEMA
“EMPURRADO” SISTEMA “PUXADO”
ESTOQUE INSUMOS
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ENTRADA DA DEMANDA
CASOS DE SETORES TOTALMENTE SOB ENCOMENDA. EXEMPLOS: MÁQUINAS SOB ENCOMENDA; CONSTRUÇÃO DE CASAS SOB PROJETO; ETC.
CICLO DE COMPRAS
CICLO DE FABRICAÇÃ
O
CICLO DE MONTAGEM
CICLO DE REPOSIÇÃO
CICLO DE CONSUMO
DEMANDA
SISTEMA “PUXADO”
SUPPLY CHAIN MANAGEMENT
FASES EMPRESARIAIS Prof. Paulo Roberto Leite
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LOGÍSTICA E AS FASES EMPRESARIAIS
SUPRIMENTOS PRODUÇÃO MARKETING FINANÇAS
SUPRIMENTOS
FORNECEDOR
PRODUÇÃO MARKETING FINANÇAS
FABRICANTE
AS FUNÇÕES COM OBJETIVOS FUNCIONAIS
AS ÁREAS DA EMPRESA INTERAGEM VISANDO O CLIENTE
DISTRIBUIDOR VAREJO
AS EMPRESAS INTERAGEM VISANDO O CLIENTE FINAL
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FASE FUNCIONAL
ÁREAS COM ESTRATÉGIAS PRÓPRIAS CONFLITOS DE OBJETIVOS INTERNOS INTERFACE = CLIENTES / MARKETING;
COMPRAS / FORNECEDORES BAIXA CONSCIÊNCIA DE GANHOS
COMPENSADOS (TRADE-OFF) FORNECEDORES E CLIENTES SÃO
ADVERSÁRIOS. GRUPOS DIFERENTES CONTROLAM OS
FLUXOS
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FASE SISTÊMICA INTERNA
GANHOS COMPENSADOS (TRADE-OFF) ESTRATÉGIAS MATRICIAIS DE PROCESSO
AO LONGO DA CADEIA LOGÍSTICA EMPRESARIAL
O FOCO NAS OPERAÇÕES FINS E A CONSEQÜENTE AQUISIÇÃO DE EXTERNA DE OPERAÇÕES MEIOS AUMENTA A IMPORTÂNCIA DAS ÁREAS DE LOGÍSTICAS INTEGRADAS
QUALIDADE TOTAL FACILITAM A VISÃO DO PROCESSO
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FASE SISTÊMICA EM CADEIA
MARKETING DE RELACIONAMENTO ALIANÇAS ESTRATÉGICAS
CUSTOS BASEADOS NAS ATIVIDADES ÁREAS INTERAGEM DIRETAMENTE AUMENTAM INFORMATIZAÇÃO CONCORRÊNCIA ENTRE REDES DE
ORGANIZAÇÕES AMBIENTE DE QUALIDADE E
FLEXIBILIDADE TOTAL ( TRADE- OFF ) AO LONGO DE TODA A REDE
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A NOVA VISÃO EMPRESARIAL
FUNÇÕES
VIRTUAL
CLIENTES
DESEMPENHO
PROCESSOS
LUCRO
PRODUTOS
VERTICAL
Fonte: Christopher,1999:192
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FUNÇÕES PARA PROCESSOS
Compras Produção Marketing
Logística
Funções verticais
Cliente A
Cliente B
Cliente C
Processo
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PROCESSOS EMPRESARIAIS Atividade que agrega valor a um produto
ou serviço interno ou externo. Que forneçam valor para o cliente. Derrubar barreiras internas. Equipes multifuncionais
SUPPLY CHAIN MANAGEMENT
ESTRATÉGIAS DE COMPETITIVIDADE
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OBTENDO COMPETITIVIDADE
PRODUTIVIDADE
• BAIXO CUSTO
• ECONOMIA DE ESCALA VALOR
• BENEFÍCIOS ; MARCA; IMAGEM
• DIFERENCIAÇÃO POR SERVIÇO: PÓS - VENDA; ENTREGA RÁPIDA; FLEXIBILIDADE ; CONFIABILIDADE; ETC
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CONCEITO DE VALOR MARKETING-LOGÍSTICO
VALOR =
PERCEPÇÃO DOS BENEFÍCIOS
CUSTO TOTAL DE PROPRIEDADE
= CUSTOS GERAIS NECESSÁRIOS PARA A OBTENÇÃO DO BENEFÍCIO ( DIFERENTE DE PREÇO!!)
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NIVEL DE SERVIÇO LOGÍSTICO
TEMPO DE ENTREGA DISPONIBILIDADE DE ESTOQUE PERDAS OU AVARIAS POR ENTREGA FREQUENCIA DE ENTREGAS LOTES MINIMOS DE ENTREGA FLEXIBILIDADE ELEMENTOS INTANGIVEIS
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NIVEL DE SERVIÇO E CUSTOS
100%NÍVEL DE SERVIÇO
CUSTOS
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SEGMENTAÇÃO DE NÍVEL DE SERVIÇO
CRITÉRIOS POR CLIENTE
• VAREJISTAS;INDUSTRIAIS; ATACADISTAS
• POR MARGEM DE LUCRO CRITÉRIO POR PRODUTO
• TIPO DE PRODUTO: ALTA CONCORRÊNCIA; BENS DE CONVENIÊNCIA; BENS DE COMPRA COMPARADA.
TÉCNICA = CLASSIFICAÇÃO “ABC
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CADEIA DE VALOR
DESEN-VOLVIMENTO DE NOVOS PRODUTOS
MARKETING EVENDAS
OPERAÇÕES LOGÍSTICA DE SAÍDA
LOGÍSTICA DE ENTRADA
SERVIÇOS PÓS - VENDA
FINANÇAS - TECNOLOGIA-INFORMAÇÃO- R.H.- CONTABILIDADE
ATIVIDADES DE APOIO
ATIVIDADES PRIMÁRIAS
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LOGÍSTICA E O VALOR PARA O CLIENTE
•ENTREGA PONTUAL
•LEAD TIMES CURTOS
•RESPOSTA FLEXÍVEL
•LOGÍSTICA REVERSA
•MENOS ESTOQUES
•CUSTO DE PEDIDO MAIS BAIXOS
•CUSTOS DE FALTAS REDUZIDAS
BENEFÍCIOS PERCEBIDOS
CUSTO DE PROPRIEDADE
VALOR PARA O
CLIENTE
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ATINGINDO O ALINHAMENTO ESTRATÉGICO
ESTRATÉGIA DA
CADEIA
DE SUPRIMENTOS
=ESTRATÉGIA
COMPETITIVA
• ENTENDER AS NECESSIDADES DO CLIENTE
•ENTENDER A CADEIA DE SUPRIMENTOS
• OBTER A COERÊNCIA ENTRE ELAS
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ESPECTRO DA INCERTEZA DA DEMANDA
Baixa incerteza Certeza Incerteza Alta incerteza implícita da razoável razoável implícita da
demanda de demanda de demanda demanda Produtos Produtos Novos modelos Produtos puramente consagrados: de produtos totalmente funcionais: existentes: novos Gasolina Pasta de dentes novo Ford Taurus lançamento do Palm Pilot
Entender o cliente localizando sua demanda no espectro de incerteza implícita .
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ESTRATÉGIA DA CADEIA DE SUPRIMENTOS
EXEMPLOS : UMA EMPRESA QUE ATENDE APENAS A PEDIDOS DE EMERGÊNCIA PARA UM PRODUTO DEVERÁ SOFRER UMA INCERTEZA IMPLÍCITA DA DEMANDA MAIOR DO QUE UMA EMPRESA QUE ENTREGA O MESMO PRODUTO COM UM LEAD TIME LONGO.
ENTENDENDO O CLIENTE TAMANHO DO LOTE TEMPO DE RESPOSTA
TOLERADO VARIEDADE DE PRODUTOS NÍVEL DE SERVIÇO PREÇO DO PRODUTO INOVAÇÃÕ
GRUPOS OU SEGMENTOS COM NECESSIDADES SIMILARES
INCERTEZA IMPLÍCITA DA
DEMANDA
INCERTEZA DA DEMANDA
INCERTEZA NORMAL DA DEMANDA DO
PRODUTO
A INCERTEZA IMPLÍCITA DA DEMANDA É A INCERTEZA PROVENIENTE DA PARCELA DE DEMANDA À QUAL A CADEIA DE SUPRIMENTO DEVE ATENDER.
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DECISÕES NA CADEIA DE SUPRIMENTO
ESTRATÉGIA COMPETITIVA
ESTRATÉGIA DA CADEIA DE SUPRIMENTOS
EFICIÊNCIA RESPONSIVIDADE
ESTRUTURA DA CADEIA
ESTOQUES TRANSPORTES INFORMAÇÕES INSTALAÇÕES
FATORES CHAVES
REF. Chopra,2003, pag.52
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PRODUTO CLIENTES
ESTOQUE INFORMAÇÃO
LUCRO LUCRATIVIDADE
TRANSAÇÃO RELACIONAMENTO
COMPETITIVIDADE EMPRESARIAL
GERENCIAMENTO INTEGRAL DO
FLUXO
MENOS ESTOQUES MAIS INFORMAÇÕES
UTILIZAÇÃO DOS ATIVOS
PARCERIAS