La Supply Chain De DELL
La Supply Chain De DELL2013
SOMMAIRE
INTRODUCTION2I.Prsentation de la socit DELL3II.Lanalyse
concurrentielle9III . La stratgie logistique de
Dell14CONCLUSION30BIBLIOGRAPHIE31Webographie32TABLE DES
MATIERES33
INTRODUCTION
Le march des quipements informatiques est mondial et reste
largement domin par les Amricains et les Japonais. Les
constructeurs se diversifient de plus en plus pour soffrir de
nouvelles possibilits de croissance. IBM et Nec dominent le march
des mainframes, Sun et HP celui des stations de travail, Compaq,
IBM, Dell, celui des micros. Les positions bien tablies jusqu
maintenant deviennent de plus en plus disputes. Le secteur se
caractrise par une importance de taille accorde la technologie et
aux innovations. Au sein du secteur de la micro-informatique, Dell
a suivi un parcours nettement diffrent de celui des principaux
acteurs du march. En effet, ds sa cration, en 1984, Dell a choisi
de vendre ses produits directement ses clients sans passer par les
circuits de distribution traditionnels utiliss par ses concurrents.
De plus, Dell produit ses matriels la demande du client ce qui est
galement nouveau dans ce secteur. Lambition de Dell tait de
construire des ordinateurs de meilleure qualit que ceux des
concurrents existants, doffrir aux clients une plus forte valeur
ajoute et un service optimis en appliquant un nouveau modle
stratgique. Premirement, on va prsenter lentreprise DELL en se
focalisant sur son historique et son portefeuille dactivits.
Deuximement, on va traiter lanalyse concurrentielle de la socit
travers les 5 forces de Porter. Troisimement, on va mettre laccent
sur la stratgie logistique de DELL tout en dgageant ses facteurs
cls de succs ainsi que ses forces et faiblesses. En fin de compte,
on va aborder la logistique verte de la compagnie et limportance
des infrastructures logistiques pour la socit. Il est donc
intressant de se poser la question quelle est la valeur ajoute du
modle de Dell Computer. Et est-ce que la chaine Logistique de DELL
tait gagnante?
I. Prsentation de la socit DELL
DELL, entreprise spcialise dans la micro-informatique, a t cre
en 1984 par Michael DELL Rand Rock au Texas. Jeune entrepreneur de
18 ans, il a commenc travailler en fabriquant des ordinateurs dans
son garage et est aujourdhui la tte dune des firmes multinationales
les plus rentablesde la plante: DELL a ralis un chiffre daffaires
de 56 milliards de dollars sur les quatre derniers trimestres et un
bnfice net de 1,5 / 3,6 milliards de dollars. Son succs repose
largement sur son concept novateur de direct model: il sagit de
vendre les produits directement aux clients sur Internet ou par
tlphone en diminuant voire en supprimant totalement les
intermdiaires et en vitant la distribution dite traditionnelle.
Lentreprise a une autre spcificit: la fabrication des produits sur
mesure, selon le got des clients. Cela implique donc une grande
relation de confiance entre lentreprise et le client et une grande
souplesse vis--vis de sa demande. DELL a su faire ses preuves et
trouver une nouvelle voie de commercialisation dans le march trs
dynamique et concurrentiel des PC, ce qui lui vaut dtre leader dans
le domaine.Sur le march des PME et des entreprises, Dell tente de
se positionner en tant que fournisseur de solutions compltes, et
non plus seulement en tant que fabricant de matriel. Pour cela il
incorpore de nouvelles options en termes de technologies et de
prestations de service aux entreprises. Par exemple, le groupe se
lance sur le march des solutions dites de streaming bases sur un
client centralis en partenariat avec le fournisseur de logiciels
Citrix. Dell se positionne galement sur le march des communications
unifies en annonant un accord avec Microsoft et Nortel, ce qui lui
permet de proposer ses clients l'ensemble des produits de la gamme
tlcoms entreprise de Nortel, incluant les quipements de rseaux, les
produits de communications unifies dvelopps dans le cadre de
l'alliance "ICA" de Nortel et Microsoft et des prestations de
service.
1. Historique de la socitL'entreprise DELL a t cre par Michael
Dell en 1984 sous le nom de PC's Limited alors qu'il n'tait encore
qu'un tudiant l'universit d'Austin au Texas. Il assemble ses
premiers ordinateurs dans sa chambre d'tudiant, le premier sera le
Dell Turbo, qui contient un processeur Intel 8088 8 mgahertz.
L'entreprise prend rapidement de l'ampleur, et Michael Dell arrte
ses tudes ds l'ge de dix-neuf ans pour se consacrer sa socit plein
temps.En 1987, la compagnie est rebaptise Dell Computer
Corporation. En 1992 elle est classe dans les 500premires
entreprises amricaines. En juin 1996, Dell n'est encore que le
septime constructeur mondial de PC lorsqu'il dcide d'encourager la
monte en gamme de son grand fournisseur Intel vers les processeurs
plus puissants de la gamme Pentium, pour objectif de vendre aussi
des petits puis des moyens serveurs, march moins concurrentiel que
le PC et dot de marges bnficiaires plus importantes. Ce mouvement a
contribu la trs forte hausse des socits de technologie de la
seconde partie des annes 1990.En1999, Dell a rattrap le fabricant
Compaq, puis le dpasse pour devenir le plus grand vendeur de PC aux
tats-Unis. En 2002, Dell perd la premire place au profit de
Hewlett-Packard (aprs sa fusion avec Compaq la mme anne).Depuis
2000 La socit Dell repasse de nouveau en tte des ventes en 2003. En
2003, pour affirmer le dveloppement de l'entreprise au-del de la
vente d'ordinateurs, les actionnaires ont approuv le changement de
nom de la compagnie en Dell, INC.Le 22dcembre2004, la compagnie a
annonc la construction d'une nouvelle usine d'assemblage prs de
Winston-Salem, dans l'tat de Caroline du Nord; la ville et le comt
ont investi au profit de Dell 37,2 millions de dollars US pour
cela. D'autre part, l'tat de Caroline du Nord a subventionn le
projet avec approximativement 250 millions de dollars d'incitations
et d'allgements fiscaux.En mai2006 Dell annonce un nouveau
partenariat avec le fondeur de processeurs AMD, mettant ainsi fin
22 ans de relations exclusives avec Intel.Le modle conomique employ
par Dell jusque-l atteint ses limites et conduit en 2007 la socit
perdre sa place de leader mondial du march des PC au profit de
Hewlett-Packard. En juillet 2011, Dell annonce le rachat de Force10
Networks, fabricant amricain d'quipements rseau, qui dveloppe en
particulier des switchs rseau 10 et 100 Gb. Au dernier trimestre
2012, la part de march de Dell sur le march mondial du PC est tombe
tout juste au-dessus de 10%, contre 12,5% un an plus tt, en raison
d'une chute trimestrielle de plus de 20% de ses livraisons, selon
le cabinet d'tudes IDC
2. Lactivit de DELL3. 4. 5. 2.1. Prsentation du secteur
dactivit.La micro-informatique est un secteur o lenvironnement
prime sur les entreprises cest dire que les forces externes
simposent ces dernires. Cest pour cela que nous prsenterons le cas
en utilisant un modle environnemental. 2.2. Les activits
principales de DELLDell conoit, commercialise, fabrique et livre
des produits et services personnaliss en fonction des besoins de
chacun de ses clients et propose une large gamme de logiciels et de
priphriques. Lentreprise assure aussi une assistance technique. A
Montpellier, Dell concentre des quipes commerciales, techniques,
marketing et administratives pour rpondre ses clients PME/PMI et
Grands Comptes pour lEurope du Sud.Les produits et services proposs
par Dell : Ordinateurs portables : 30,80% PC : 23,90% Logiciels et
priphriques : 16,70% quipements d'entreprises : 16,10% Services :
12,50%Les activits principales : Production : Le processus de
production, depuis lenregistrement de la commande jusqu lexpdition
stend sur un jour et demi. Nouvelles mthodes de production bases en
cellules autonomes (contre montage traditionnel la chaine
prcdemment), ce qui a engendr une hausse defficacit et baisse des
produits dfectueux. Assemblage gnral puis installation des
diffrents logiciels selon la commande Zone de test Conditionnement
Envoi de la commande par UPS ou Air borne Express.
Logistique externe :
Production en flux tendus : lassemblage ne commence rellement
quune fois la commande enregistre; Pas de stock; Distribution
directe aux clients par lintermdiaire de contrats dexpdition passs
auprs dUPS et Air borne Express. Nanmoins : Dbut 2008, les
ordinateurs Dell sont distribus dans tous les carrefours de France,
Belgique et Espagne; Occasionnellement, Dell passe par des
revendeurs pour couler des anciens modles. Logistique interne :
Organisation totalement intgre, disparition totale des stocks et
des inventaires; Rotation des stocks 7 jours 1998; Systme
dinformation en temps rels entre Dell et ses fournisseurs;
commandes transmises par courriel aux diffrents sites de production
aux quatre coins du monde : Austin (Texas, USA); * Limerick
(Irlande); Penang (Malaisie) Et Xiamen (Chine); Systme de Juste
temps dans la livraison des composants avec les fournisseurs.
Commercialisation et vente:
Dell a bas son succs sur laccs direct son catalogue, sans
intermdiaire, tout en proposant un haut niveau de personnalisation;
Au fur et mesure de la croissance de lentreprise, dveloppement vers
une hyper segmentation des types de clients afin de grer plus
efficacement quelque chose de trop grand et de trop gros; En 1996,
Dell a lanc son site internet; La segmentation des clients; Les
Relationship buyers ; Grandes firmes et institutions dont la
probabilit dachats rptes dordinateurs et forte; Deux types de force
de vente :Force de vente interne ( centre dappel ) et Force de
vente externe ( commerciaux externes ); Dell ralise ses plus
grosses marges sur les Relationship buyers; Promotion par bouche
oreille ou force de vente externe (commerciaux); Les transactions
buyers; Petites et moyennes entreprises et particuliers; Promotions
par la publicit dans la presse conomiques et daffaires, catalogue
et marketing direct; Force de vente interne. Services:
Lors de la vente, dell propose dinstaller plusieurs logiciels,
Ouverture de Dell services financiers Services aprs-vente et
assistance techniques Guide dinformation en ligne 24H/24. 90% des
problmes sont traits par tlphone, les 10% restants qui ncessitent
un dplacement sont sous traits XEROX ou WANG GLOBAL.Les activits de
soutien :
Linfrastructure de la firme Pendant longtemps, la gestion de
Dell se caractrisait par une relative absence de procdures
formelles de contrle. Ses indicateurs de performances actuels sont
: Responsabilit sociale La bonne gouvernance Le dveloppement
durable
II. Lanalyse concurrentielle1 Segment des gros systmesCe segment
de produit rpond la demande des grands comptes et des entreprises
de moyenne taille. Celle-ci sexercera une chelle diffrente (par
exemple, un seul serveur pour une entreprise de taille moyenne et
trois serveurs pour un grand compte) mais les produits seront plus
ou moins identiques.Par rapport au canal de distribution, la vente
directe nest pas seulement lapanage des entreprises comme Dell,
mais de tous les constructeurs. En effet, hormis les cas o en
relation de Business to Business, les commerciaux se dplaceront
chez le client, les transactions se feront par tlphone. Les
principaux concurrents de DELL sont: HP, Acer, Apple, LenovoVoici
un tableau qui prsente lvolution des ventes des concurrents et de
DELL elle-mme:Part de march mondiale de PC en nombre d'units
vendues
Socit 2011200920052000
1HP17.2 %*19.3 %*14.5 %7.6 %
2Dell12.1 %12.9 %16.8 % *10.8 %
3Acer11.2 %12 %4.6 %-
4Apple10.7 %8 %4 %3.7 %
5Lenovo9.3 %6.1 %4.1 %-
6Asus5.9 %5.1 %3.7 %-
7Toshiba3.6 %5.4 %2.9 %-
8Samsung3.3 %2.8 %1.5 %-
9Gateway1.3 %1.9 %6.1 %6.4 %
10Fujitsu1.2 %1.4 %3.8 %-
11NEC0.8 %0.9 %2 %4.3 %
CompaqFusionn avec HP en 200212.8 %*
IBMA vendu son activit PC Lenovo en 20056.8 %
-Autres 24.4 %24.2 %36 %47.6 %
Les donnes incluent les PC de bureau, serveurs, ordinateurs de
poche, y compris les mini-ordinateurs portables, mais pas les
comprims de mdias tels que l'i Pad.
Remarque :En 2008, le march des serveurs est trs concentr sur
quatre vendeurs : Compaq, Dell, IBM, et Hewlett-Packard. Mais de
srieux concurrents, presquabsents sur le segment du march grand
public, sont prendre en compte sur le segment des gros systmes. Il
sagit de Fujitsu et Sun Micro Systems.
Source: Gartner, International Data Corp. Analyse des cinq
forces de PORTER Produits de substitution (Menace 1/5)Il ny en a
pas. Entrants potentiels (Menace 1.5/5)Les constructeurs prsents
sur le segment des PC pourraient devenir des concurrents sur le
segment des gros systmes informatiques. Cependant, les barrires
lentre sont nombreuses et difficiles franchir :- Taille critique-
Organisation- ComptencesLes investissements et les comptences
requises sont tels quil est quasiment impossible pour une toute
nouvelle entreprise de pntrer le segment des serveurs. Et ce
dautant plus que la clientle passe des commandes importantes qui
ncessitent une taille critique pour honorer les commandes dans les
dlais requis. Clients (Menace 3.5/5)Remarque pralable : Les clients
correspondant ce segment sont les clients finaux, car la vente
seffectue en direct. Les clients sont des entreprises de grande,
voire de trs grande taille. Ils psent un poids important dans
lconomie. Ils peuvent imposer leurs dlais, et bnficient dun grand
pouvoir de ngociation.
Fournisseurs (Menace 3/5)Certains facteurs vont dans le sens de
donner un poids important aux fournisseurs :- Les commandes
adresses aux fournisseurs ne sont pas homognes, elles relvent de
composants spcifiques. Le montant total de la commande sera
consquent, mais il faudra des quantits relativement petites dun
grand nombre de composants. Seuls quelques fournisseurs sont
capables de fournir un travail de qualit.- Les fournisseurs sont
relativement concentrs et spcialiss.- Il existe des switch cost
incombant aux clients qui dsireraient changer de fournisseurs.- Le
pouvoir des fournisseurs est dautant plus important que le client
travaille en flux tendus (sans stock) car il se cre alors une forte
relation de dpendance.Certains facteurs vont dans le sens de
relativiser le poids accord aux fournisseurs :- Le prix des
composants suit une pente la baisse- La qualit est un facteur trs
important, le client exerce une exigence particulirement grande ce
niveau.- Les grands clients (comme IBM) apportent de la notorit aux
fournisseurs qui sont fiers de travailler pour de telles
entreprises rputes. Concurrence (Menace 3.5/5)Secteur fortement
concurrentiel Facteurs Cls de succs- Matrise de la qualit- Matrise
des services- Matrise des relations fournisseurs- Matrise de la
technologieOpportunits- Grand potentiel de croissance existant en
Europe de lOuest et en Asie.Menaces- Menace des constructeurs ayant
un bon niveau en termes de recherche et dveloppement bnficiant
ainsi de possibilits dinnover dans le secteur en fournissant du
matriel de qualit- volution de la technologie et standards adopts-
Menace de constructeurs spcialistes et agressifs2 Segment des
PC.Contrairement au segment des gros systmes, on peut bien
diffrencier les distributeurs en vente directe et les distributeurs
en vente indirecte.
Analyse des cinq forces de PORTERProduits de substitution
(Menace 3/5)- Note books, organizers de pochece qui tait encore
regard il y a peu de temps comme de simples gadgets ont vu leurs
fonctions saccrotre de plus en plus, et aujourdhui on peut
considrer quils constituent une menace pour le PC dans le sens o
une bonne partie de la clientle des particuliers achtent un PC pour
un usage spcifique qui pourrait terme tre rempli par un outil moins
onreux et de plus petite taille, facile transporter, maniable Les
supports pouvant recevoir des applications informatiques se
multiplient :- Consoles de jeu, Sega a conu la Dreamcast en
prvoyant un accs Internet;- Les tlphones portables, Ericsson et
Microsoft ont conclu une alliance.Entrants potentiels (Menace 2
/5)Les entreprises prsentes sur le segment des serveurs pourraient
tre prsentes sur le segment des PC. Cependant, les comptences et
lorganisation requises sont spcifiques. Un danger supplmentaire
guette les entreprises prsentes sur ce segment : si une nouvelle
technologie apparaissait, elle pourrait remettre en cause le PC tel
quil existe aujourdhui, on peut imaginer quune start-up pourrait
pntrer ce segment de march sur lequel les barrires lentre sont
moins fortes que sur le segment des serveurs.Vente Directe
Raisonnement sur le client finalVente traditionnelle raisonnement
sur le distributeur/grossiste
- Clients de petite taille (les petitesentreprises, les
particuliers)- Demande relativement homogne mme si on fait du Built
to Order- Menace du pouvoir de ngociation estFaible- Poids des
clients relativement important- Motivation de la force de vente-
Ncessit de rogner sur les marges,dautant plus que le prix des PC
est de moins en moins cher
Menace 1.5/5 Menace 3/5
Fournisseurs (Menace 1.5/5)Les composants sont plutt
standardiss, les commandes sont homognes. Les fournisseurs sont
relativement nombreux, les clients ont donc plus de marge de
manuvre et de choix.Concurrence (Menace 3.5/5)Secteur fortement
concurrentiel. Facteurs Cls de succs- Matrise de la distribution;-
Matrise de la relation client;- Btir une bonne image de marque et
la valoriser;- Dvelopper une politique de communication efficace;-
Assurer la notorit. Opportunits- La vente directe constitue une
bonne opportunit.Menaces- Menace du PC gratuit;- Menace de
concurrents qui jusqu prsent utilisaient la distribution indirecte
et qui dcident dattaquer Dell sur son terrain, tout en bnficiant
davantages supplmentaires en termes dimage de marque et de notorit
(Compaq par exemple).
III. La stratgie logistique de Dell1. 2. 1. Prsentation de la
stratgie logistique de DellDell offre certainement le meilleur
exemple de russite et de succs dune entreprise grce une vision
optimise de la chane logistique. DELL est une compagnie de
fabrication dordinateurs personnels. Avant DELL, les ordinateurs
taient fabriqus en volumes, achemins vers des centres de stock,
puis vendus individuellement aux clients. Cette mthode ncessitait
davoir un niveau assez lev de stock. DELL a conu une chane
logistique innovante o les clients sont un partenaire important.
Elle inclut le site web de DELL, les centres dassemblage, les
fournisseurs et les fournisseurs des fournisseurs. DELL a adopt une
stratgie de vente directement lie aux clients via son site
internet. Les clients passent leurs commandes via le web en
connaissance des prix et des produits disponibles.DELL ne passe pas
par des centres de distribution et des dtaillants comme illustr par
la figure1.Cette proximit vis vis de ses clients lui a permis de
mieux comprendre leurs besoins et ainsi dajuster ses stratgies
commerciales et de dveloppement de nouveaux produits.Lentreprise a
centralis les usines dassemblage et les centres de stock dans
quelques endroits prs de ses fournisseurs. Le rsultat de cette
approche est que DELL est capable doffrir un large choix de
configurations dordinateurs pour ces clients tout en gardant un
niveau de stock trs bas. Pour certains composants, comme les
moniteurs, DELL ne garde aucun stock.Lavantage de ce bas taux de
stock est la ractivit dans le cas de lintroduction de nouvelles
technologies, par exemple, si Intel met sur le march un nouveau
processeur, DELL pourrait rapidement lajouter son offre plus vite
que ses concurrents. Vu les fluctuations du march, les prix
pourraient soudainement chuter, DELL aura moins de stock qui perdra
de la valeur par rapport ses concurrents. Aussi, dans le cas de
dfauts de fabrication, il ny aura quune petite quantit de produits
qui seront affecte.
Figure 1 Chane logistique de DELL.
Grce sa chane logistique DELL est devenu le numro un mondial de
la fabrication dordinateurs personnels. En 2004, la compagnie a
fait des bnfices de 2.6 milliards de dollars Ces bnfices sont dus
en grande partie la gestion des flux de production, dinformations,
et financiers lintrieur de la chane logistique.2. la Chane
logistique de DELL:a. Approvisionnement :Dell bnficie dune grande
qualit et de la fiabilit des composants achets et des matires
premires grce la qualit de ses relations avec ses fournisseurs
(intgration virtuelle, exigence de qualit, rapprochement des
fournisseurs, faible nombre des fournisseurs principaux). De plus,
Dell bnficie par rapport ses fournisseurs dun fort pouvoir de
ngociation qui lui permet dobtenir des conditions particulirement
favorables, des livraisons pratiquement instantanes (du jour au
lendemain matin), mais aussi des lments plus importants, par
exemple limplantation de ses fournisseurs au plus prs de ses
propres usines mme quand Dell sinternationalise.b. Production :Le
processus de production de Dell se caractrise par un temps de
production court (environ 5 heures pour assembler un PC la
demande). De plus, il faut souligner la capacit de Dell produire
selon les spcifications des clients grce son principe du Build To
Order, principe central chez Dell qui distingue lentreprise de tous
ses concurrents. Dell soumet galement ses produits des tests de
qualit exigeants et ne privilgie donc pas la rapidit et la
productivit au dtriment de la qualit. Enfin, pour certains
composants (les moniteurs par exemple), Dell sous-traite la
fabrication certains fournisseurs particulirement fiables et envoie
les produits tels quels ses clients dans leurs commandes. En fait,
cette activit de la chane de valeur se caractrise pour Dell par une
souplesse et une rapidit de la production suprieures celle de ses
concurrents.c. Marketing, Vente, DistributionCette activit est
caractrise par la spcificit du circuit de distribution choisi (la
vente directe) qui distingue Dell de ses concurrents et rapproche
lentreprise de ses clients. De plus, Dell sadapte et utilise les
nouveaux outils disponibles (Internet).d. Service aprs-vente :On
peut ici mentionner la formation des clients, la rparation rapide
et sre, lintervention sur site, ou encore linstallation des
matriels pour certaines catgories de clients.On remarque donc, grce
lanalyse de la chane de valeur de Dell, que lavantage concurrentiel
de Dell en matire de diffrenciation se construit au niveau de
chacune des activits de lentreprise, ce qui explique la russite de
sa stratgie de diffrenciation. Les diffrents moyens utiliss pour
mettre en place le modle direct permettent bien Dell de sattribuer
un Avantage Concurrentiel par rapport ses principaux concurrents.e.
Dveloppement technologique, R&D :Au niveau de ces activits,
Dell se distingue par les caractristiques uniques de ses produits,
sa capacit dvelopper rapidement de nouveaux produits qui sont
parfaitement adapts aux attentes des clients. En effet, Dell
dveloppe uniquement les produits attendus par sa clientle et vite
gnralement de se positionner comme le nime intervenant sur un march
dj trs occup. De plus, ds la conception des produits, les
contraintes de minimisation des stocks sont prises en compte.
3. Cls de suces de la chaine logistique de DELL Au contact du
systme logistique de la socit DELL, il est possible didentifier
cinq dimensions expliquant la performance densemble: le systme de
planification de la production, la gestion du rseau de
fournisseurs, le contrle du flux financier, lanalyse des donnes et
enfin la matrise des cots. Les prochaines sous-sections dtaillent
chacun de ces lments.a. La conception des produits.Pour Michael
Dell, la gestion optimale des stocks commence ds la phase dtude et
de conception du produit. Le principe qui sous-tend la rduction des
stocks est donc le suivant : pour Dell, il faut concevoir les
produits de manire couvrir la plus grande part possible du march
avec le plus petit nombre possible de pices. Ainsi, chez Dell on
considre par exemple quil est inutile de grer 9 modles de disques
durs quand on peut couvrir 98% du march avec seulement 4 modles.De
plus, la plupart des systmes ont t reconfigurs afin dutiliser plus
de pices faible cot et moins (le moins possible) de pices cot lev.
Cela permet de rduire, non seulement le volume des stocks, mais
aussi leur valeur. En fait, lobjectif principal de Dell tait de
rduire le nombre de composants ncessaires pour accrotre la rapidit,
rduire le risque de dprciation des stocks et par ces moyens,
profiter la bonne sant gnrale de lentreprise.b. La souplesse et la
ractivit.Il est clair que pour diminuer les stocks, lentreprise et
ses capacits de production doivent tre adaptables et souples. On
produit la commande, avec les composants quon reoit au jour le
jour.c. Les relations avec les fournisseurs.Les relations avec les
fournisseurs sorganisent selon le principe de lintgration
virtuelle. Comme nous le reverrons, Dell choisit de ne se
concentrer que sur ce quelle sait bien faire. Il est clair que ce
type de stratgie semble loign de lintgration verticale qui consiste
prendre place en amont ou en aval de lactivit actuelle. Mais pour
Dell, il sagit dune intgration virtuelle, cest--dire que les
fournisseurs ne font pas partie de lentreprise comme dans une
stratgie dintgration relle.En fait, Dell cr des partenariats
stratgiques avec ses fournisseurs afin damliorer leur vitesse de
livraison, damliorer la qualit, et de diminuer les stocks. En fait,
Dell a choisi dacheter ses composants des spcialistes, des
fournisseurs extrieurs, tout en les traitant comme sils faisaient
partie intgrante de lentreprise. Elle leur communique exactement
ses besoins quotidiens de production grce aux informations issues
de ses relations directes avec ses clients. Dell contraint ses
fournisseurs passer dune logique dachats planifis (je vous achte X
units tous les mois pendant x mois) une logique dachat la commande
(jaurai besoin de Y units demain avant 7 heures). Dell est un
client exigeant avec ses fournisseurs, mais elle leur fournit en
contrepartie un certain nombre dinformations utiles (Michael Dell
appelle cela changer du stock contre de linformation).De plus, Dell
choisit galement de ne traiter quavec un nombre restreint de
fournisseurs (moins de 40 fournisseurs assurent environ 90% de
leurs approvisionnements) afin de rduire les cots et les risques.
Dell travaille avec des fournisseurs situs le plus prs de ses
usines dassemblage afin de diminuer le temps dapprovisionnement, et
toujours, de baisser les stocks.Enfin, Dell cherche optimiser son
groupe de fournisseurs au niveau global et conseille ses
fournisseurs de suivre Dell dans ses phases dinternationalisation.
Ainsi, un fournisseur qui avait commenc travailler avec Dell en
Irlande a ouvert une usine proche de celle de Dell en Malaisie,
puis Round Rock au Texas quand Dell y a tendu ses activits.d. Le
contrle du flux financierLorsquune commande est saisie, il y a une
double validation. Dabord, il y a une valuation financire du client
(une tude du crdit). Ensuite, une valuation technique pour valider
la faisabilit de la configuration technologique demande. Cette
phase de validation peut demander deux trois jours Pour les ventes
auprs de particuliers, elles doivent tre acquittes par carte de
crdit ce qui permet une entre dargent avant que la commande nait t
livre au consommateur. Par ailleurs, DELL prend 45jours avant de
payer ses fournisseurs. Dans ces circonstances, des analystes
considrent que DELL est davantage une banque quun manufacturier du
secteur de linformatique.Dans cette logique, la direction de DELL
accorde une importance majeure lindicateur du nombre de jours de
ventes en stock (days of sales in inventory). Cette donne est
observe tous les jours. Essentiellement cet indicateur permet de
mesurer le nombre de jours ncessaires pour convertir de la matire
premire dtenue en ventes.Ces contrles financiers serrs font en
sorte que: nous ne tolrons pas un secteur dactivit qui ne fasse pas
dargent, expliquait Michael Dell. Par exemple, pour la vente
dimprimantes, DELL a commenc tudier ce march en 2001 et ce nest
quen mars 2003 que les premires ventes ont t ralises sauf quelles
se sont avres rentables immdiatement. linverse, Michael Dell
abandonna un projet de dploiement de kiosque de ventes lintrieur de
magasins Sears uniquement aprs que quatre dentre eux soient en
service.e. La gestion des donnesUn cadre de lentreprise prcisait
que lhabilit de lentreprise de dissminer les informations collectes
et dy ragir tait une comptence de base de lentreprise. La direction
de DELL reconnat avoir un parti pris pour la gestion de donnes, en
fait, prendre une dcision sans donnes serait un pch Et DELL a des
donnes sur de nombreuses dimensions de son organisation. Outre la
rotation des stocks, on peut avoir des donnes sur le temps de
livraison la suite de la rception dune commande, les problmes causs
par un appareil, le temps de rponse dun appel tlphonique, la
satisfaction de clients, et. Autre exemple, pour valider lefficacit
de ses publicits, DELL ne propose jamais le mme numro de tlphone et
il mesure ainsi le nombre dappels reus pour chacun des numros
Naturellement, une bonne partie de ces donnes sert cerner le profil
de consommation des clients et anticiper la demande alimentant le
processus de prvision.DELL a galement dvelopp des outils pour
capturer de linformation chez ses clients. Par exemple, en 1997,
DELL lanait sur Internet un service appel Premier Page. Il
sagissait dun site Internet conu et ddi un client corporatif. Le
client offrait la possibilit de raliser des achats en ligne en
prvoyant des seuils dautorisation. Le site offrait aussi un soutien
technique personnalis. Pour DELL, un tel outil offrait des donnes
historiques sur la consommation et lutilisation des services. En
lan 2000, DELL comptait 60000sites personnaliss.Cette gestion trs
centre sur lanalyse de donnes a men une culture des rsultats. Cette
culture a une contrepartie; une enqute interne rvlait que 50% des
employs souhaitaient quitter lentreprise sils en avaient la chance.
Il faut comprendre que cette culture pouvait savrer impitoyable
envers ceux qui ne peuvent atteindre leurs objectifs. Par exemple,
au dbut des annes 2000, les cadres suprieurs de la division
europenne avaient t dmis de leurs fonctions aprs quils aient t
incapables de livrer les parts de march anticipes pour ce
continent. lpoque, Kevin Rollins commentait cette manuvre: Ils [les
cadres] ne comprenaient pas compltement le modle direct. Ils ne
pouvaient se lapproprier. Un sort similaire attendait le
responsable de la division des serveurs qui avait pourtant offert
une hausse de ventes de son secteur de 16%, un rsultat qui aurait t
jug trs acceptable par de nombreux concurrents de lentreprise.4.
Les forces et faiblesses de la chaine logistique de DELL4.1. Les
forces Il semble clair que le modle stratgique de Dell, que nous
venons de prsenter, comporte un certain nombre de forces. En effet,
il suffit de regarder ses taux de croissance (chiffre daffaire et
rsultat net) nettement suprieurs ceux du march et de ses
concurrents ou encore son cours de bourse qui sest accru de plus de
36000% en 10 ans. De plus, en tudiant les perspectives stratgiques
de ses concurrents, on remarque que la plupart dentre eux
souhaitent appliquer certains principes du modle stratgiques de
Dell (ainsi, Compaq a rcemment achet une entreprise dont lactivit
principale est la vente directe). Nous allons donc tudier les
forces qui permettent Dell de prendre une telle place sur le march
informatique.1. La maitrise des relations La matrise des relations
avec les fournisseurs.Comme nous lavons dj vu, Dell met en place un
systme particulier de relations avec ses fournisseurs. Dell fournit
des informations ses fournisseurs et leur passe des commandes. Pour
amliorer les relations Dell utilise Internet pour faire le lien
avec ses fournisseurs. En effet, ce moyen permet lentreprise de
passer rapidement ses commandes et de tenir ses fournisseurs au
courant de ses besoins, tout en leur fournissant en retour les
informations qui leur sont utiles. Cet change de donnes et ce
partenariat avec ses fournisseurs permet Dell dtre particulirement
exigeant avec ses fournisseurs. Ainsi, elle leur impose des
conditions draconiennes en matire de qualit, de dlais de livraison
et dadaptation la demande. Nous avions vu lors de ltude du secteur
que le pouvoir de ngociation des fournisseurs reprsentait pour
lassembleur ou le constructeur informatique une menace non
ngligeable. Dell en utilisant un systme dintgration verticale et de
partenariat matrise donc mieux que ses concurrents ces relatons en
amont. La matrise des relations avec les clients.Il est clair que
Dell matrise ce point puisque cest lune des bases principales de
son modle stratgique comme nous lavons montr dans la partie
prcdente.
la maitrise de plusieurs fonctions La matrise de la
distribution.Dell na pas invent la vente directe. En effet, avant
Dell, les fabricants de matriel informatique vendaient gnralement
en direct leurs plus gros et meilleurs clients afin de mieux
sadapter leurs besoins. Toutefois, ils vendaient indirectement en
passant par des distributeurs leurs clients moins importants comme
le grand public ou les petites et moyennes entreprises.Ds sa
cration, Dell a choisi de ne pas vendre indirectement quels que
soient les clients concerns. En liminant les distributeurs, Dell
contourne compltement la menace que reprsente pour ses concurrents
le pouvoir de ngociation des clients (des distributeurs quand il
sagit de vente indirecte). De plus, Dell vite les conflits entre
circuits de distribution qui peuvent exister chez ses concurrents.
En effet, ceux-ci vendent en direct aux meilleurs clients, cest--
dire ceux qui rapportent le plus de chiffres daffaires. En revanche
ils laissent le soin aux circuits de distribution traditionnels de
soccuper des clients de plus petite taille reprsentant moins de
chiffres daffaire et moins intressants en matire de marge. Il
semble vident que les circuits de distribution traditionnels
peuvent alors se sentir dsavantags et imposer des conditions encore
plus dfavorables au constructeur concern.Grce son modle direct,
Dell se dbarrasse donc la fois du pouvoir de ngociation des clients
(distributeurs) et des risques de conflit entre circuits de
distribution. De plus, cela permet de raliser des conomies
importantes. En effet, on supprime un intermdiaire (ou mme 2 quand
il y a un grossiste et un dtaillant) et du mme coup, on limine les
marges qui lui sont associes ce qui lui permet de baisser ses prix
sans rduire ses marges. La matrise de la technologie.Sur le march
de linformatique, nous avons vu que la matrise de la technologie
tait essentielle. Le modle direct de Dell lui permet de matriser ce
facteur cl de succs tout en matrisant ses dpenses en matire de
recherche et dveloppement et de nouvelles technologies. En effet,
celles-ci ne reprsentent que 1.5% de son chiffre daffaires. Cela
sexplique par 2 facteurs lis sa stratgie. Tout dabord, nous avons
dj mentionn le fait que Dell ne fait pas de la R&D pour la
R&D, mais que toutes ses activits de recherche sont tournes
vers le client et ses besoins (puisquil les connat grce son coute
client, pilier de son modle stratgique). Cela lui permet donc de ne
dvelopper que des innovations qui auront des chances plus
importantes de russir.
De plus, Dell se concentre sur ce quil sait faire, cest--dire la
vente en direct de matriel informatique conu sur mesure. Ainsi,
pour se polariser sur cette activit, Dell a nou des partenariats
avec des acteurs majeurs de lindustrie informatique (par exemple
Microsoft pour les logiciels, Intel pour les puces ou encore IBM
pour les services). Cela lui permet de faire lconomie dun grand
nombre de dpenses en matire de recherche et dveloppement. Ainsi,
Dell matrise la technologie, au moins aussi bien que ses
concurrents (sinon mieux puisque les seules technologies quil
dveloppe rellement sont celles quattend le client et qui ont donc
de grandes chances de succs) tout en en minimisant les cots.Une
matrise des cots.Nous avons vu que le modle direct permettait Dell
de se construire un avantage concurrentiel bas sur la
diffrenciation par rapport ses concurrents. Toutefois, il lui
permet galement de matriser un certain nombre de cots. Les cots de
distribution:Le modle direct limine tous les cots lis aux marges
des distributeurs et aux conditions favorables quils pourraient
obtenir. Les seuls cots de distribution qui subsistent sont en fait
des cots lis au transport du produit fini de lusine de Dell jusqu
chez le client.Les cots de stockage.Nous avons dj vu comment la
faiblesse du niveau de stocks (environ 6 jours) et la rapidit de
leur rotation permettaient Dell de minimiser les cots de stockage
de matire premire et de composants comme de produits finis. Ces
faibles stocks sont une consquence directe de lapplication du modle
stratgique de Dell.Les cots de production.La chane de production
est rgulirement modifie afin de rduire les cots. Dell bnficie
dimportants progrs en matire de productivit. Ainsi, aujourdhui,
seulement 2 personnes participent lassemblage dun PC contre 34 il y
a 3 ans. De plus, Dell met actuellement 5 heures et demie pour
fabriquer un micro-ordinateur contre le double en 2005. De plus,
quand certains processus sont dfaillants et que cette dfaillance
entrane des frais pour lentreprise, ces processus sont revus. Par
exemple, quand on a constat que les disques durs des PC taient
souvent endommags, le processus de production a t rorganis afin que
cet lment sensible passe entre moins de mains. En rduisant le
nombre de contacts de moiti, le taux de retour des disques durs a
chut de 40% et les cots lis ces retours ont diminu dautant. Dell
bnficie donc dune trs bonne efficacit productive.La concentration
sur ce que lentreprise sait faire.Un autre des forces du modle de
Dell cest le fait que lentreprise se concentre sur ses comptences
cls, sur ce quelle sait bien faire. Cela est visible deux niveaux
que nous avons dj tudis. Tout dabord, Dell ralise des partenariats
avec ses fournisseurs, car elle considre que cela ne fait pas
partie de son mtier et quil est plus intressant dacheter les
composants des entreprises qui se spcialisent dans ces mtiers, car
elles dtiennent les comptences ncessaires pour produire moindre
cot. De plus, Dell ralise des partenariats en matire de R&D car
il ne sagit pas non plus du cur de son mtier. En fait, lobjectif de
Dell est la cration de valeur. Elle ne se concentre donc que sur
les activits sur lesquelles elle peut rellement crer de la valeur,
cest--dire faire mieux que les autres, moindre cot, plus
rapidementCe type de dcision a plusieurs avantages. Tout dabord,
lentreprise matrise mieux son avantage concurrentiel. De plus, cela
vite la dispersion des ressources dans de multiples activits qui ne
seraient pas directement cratrices de valeur. 4.2 Les faiblesses Il
faut bien reconnatre que le modle de vente directe tel que Dell en
a t linitiateur a fait des mules que ce soit dans lindustrie
micro-informatique ou dans un autre domaine. Cependant, certaines
limites peuvent tre souleves, et ce, dans deux directions
principales:- Au niveau du modle stratgique lui-mme;- Au niveau de
lvolution de lenvironnement.1. Au niveau du modle stratgique
lui-mme.Risques dune politique de diffrenciation (Business
Strategy).Dell a choisi la voie de la diffrenciation, au niveau de
la fiabilit technique du produit, de sa conception, du service, du
circuit de distribution et du mode de vente. La condition
principale pour quune telle politique russisse est de produire une
offre perue comme unique par le client autorisant alors la pratique
dun prix suprieur.Cependant, une politique de diffrenciation
comporte un certain nombre de limites. Notamment celles dtre
insuffisamment perue et valorise. En ce qui concerne le modle Dell,
le problme se pose au niveau de la communication qui savre
insuffisante, entranant par l un manque dinformations, en
particulier chez le grand public.Si la clientle ne comprend pas le
concept Dell, ne lui fait pas confiance, car la transaction peut
lui paratre trop virtuelle, alors la diffrence perue par rapport un
rseau traditionnel sera mme ngative par rapport Dell. Et dans ce
cas, la diffrence en matire de cot est trop forte pour attirer le
client.Une politique de diffrenciation comporte une autre limite
qui concerne particulirement Dell. Il sagit du risque de
banalisation, dimitation .Rappelons enfin quune politique de
diffrenciation est onreuse, le site Internet de Dell est
performant, mais les investissements financiers sont trs
importants.Portefeuille de produits.Dell a dcid de se concentrer
sur les PC et produits associs, portables, serveurs, notebooks,
mais a en revanche exclu le fait de se lancer sur le march des
imprimantes, logiciels, DVD, en fait les produits priphriques. Or,
ce march pourrait tre profitable. Dans le mme ordre dide, nous
pouvons noter que Dell consacre peu de moyens la recherche &
dveloppement, compar un constructeur comme Compaq, par exemple.
Dell se repose essentiellement sur ses fournisseurs, cela pourrait
devenir une menace importante si une nouvelle technologie
apparaissait sans que Dell soit pionnier dessus.Risques lis la
quasi-absence de stock.Dell travaille en flux tendus (Dell dispose
de huit jours de stocks, en moyenne). Cest lune des particularits
du modle direct qua dvelopp cette firme. Cette pratique permet,
certes, de livrer un produit fini bnficiant des dernires
technologies, dans des dlais rapides. Cependant, Dell se trouve
contraint de trouver des fournisseurs fiables, ralisant du travail
de qualit, dans les dlais requis, des fournisseurs flexibles,
"Notre processus de fabrication sur commande repose principalement
sur la capacit de nos fournisseurs nous livrer ce que nous voulons
quand nous voulons"(Mickael Dell, Dell, le modle direct).Dans un
sens, Dell est dpendant de ses fournisseurs, qui plus est sont peu
nombreux. Cest un rel problme, car si lun venait tomber en
faillite, Dell devrait ragir trs vite. Si nous reprenons lexemple
de Tawan, lan dernier, Mickael Dell a d se rendre en personne auprs
de ses fournisseurs, et faire des communiqus de presse pour
rassurer tout le monde. Nous pouvons galement envisager le cas o un
concurrent se mettrait monter des accords exclusifs avec des
fournisseurs de Dell.Un autre problme li aux fournisseurs, et
galement li la contrainte de travailler rapidement se pose en
termes de matrise de qualit. En effet, Dell nhsite pas mettre son
nom sur du matriel quin ne fabrique pas, par exemple des crans.Or,
les volumes sont importants et Dell a dcid de ne mme plus sortir
les crans de leur conditionnement pour les tester.Risques lis
lvolution possible de lenvironnement. Politique tarifaire trop
leve.Dell a choisi de mener une stratgie de diffrenciation,
politique qui permet en thorie de pratiquer des prix plus levs, sur
les PC surtout, car pour le segment des serveurs, Dell est assez
comptitif. Cependant, aujourdhui, les "PC gratuits" se dveloppent
et constituent une menace pour Dell qui affiche une politique
tarifaire assez leve. Les premiers prix de Dell en matire de PC se
situant aux alentours des 6 000 euros.Concurrence accrue.La
concurrence sur le march de la micro-informatique est trs forte et
se caractrise ces derniers temps par une pression la baisse accrue
sur les prix. Cela a entran une baisse de la marge brute de Dell de
2%. Comme nous lavons dj vu, Dell pratique une politique de
diffrenciation, ses prix se trouvent plus levs que ses concurrents,
il se pose donc un problme dlicat en termes de marges si Dell se
voyait dans lobligation de baisser encore ses prix.Les
services.Dell jouit dune grande reconnaissance en ce qui concerne
les services associs aux produits vendus, notamment en termes de
mise en place et dassistance. Par contre, Dell prsente des
faiblesses sur le crneau des services seuls. Cette activit a t
longtemps nglige et ne reprsente que 6% du chiffre daffaires de
Dell, alors que pour IBM, les services seuls reprsentent plus du
1/3 des ventes. Or, ltude du secteur montrait que les services
taient un facteur cl matriser absolument. Dell est actuellement en
mauvaise posture, mais affiche lambition de faire monter les
services 15% de son chiffre daffaires.Risques dimitation de la
concurrence.Dangereux car les concurrents sont de plus en plus
nombreux. Cela est vrai en particulier sur le crneau de la vente
directe. Dell et Gateway ont t les pionniers, et il sagit dsormais
pour Dell de conserver cet avantage pionnier. IBM affiche
aujourdhui lintention dabandonner la vente en rseau de distribution
traditionnel (il dsire abandonner la vente en boutiques), Compaq
aprs quelques volte-face reprend nouveau lide de dvelopper la vente
directe. Mais surtout, Internet explose en ce moment, les start-up
cherchent tous les moyens dexploiter le filon, et quelques sites
souvrent linitiative de spcialistes dInternet, ainsi sur Buy.com et
On Sale, du matriel Compaq, HP, Toshiba est propos. Les faiblesses
prsentes par le modle de vente directe sont relativement peu
nombreuses et peuvent tre corriges si on les prend en compte
suffisamment tt.Lenjeu pour Dell, aujourdhui, est dadapter sa
stratgie la situation qui se prsente avec les opportunits de marchs
tournes vers le grand public en particulier. Dell se porte bien,
son chiffre daffaires augmente un rythme soutenu (croissance son CA
denviron 40% par rapport lanne prcdente. la fin du premier semestre
2008.5. DELL et la logistique verte DELL donne ses fournisseurs
laccs des mthodologies pour dclarer leurs missions de carbone. Dell
collaborera troitement avec ses fournisseurs afin de rcolter les
informations pertinentes pour son activit alors que le CDP fournira
des conseils sur les renseignements indispensables fournir lors de
la rdaction du rapport. La cration dun systme standardis offre aux
fournisseurs un outil efficace daide la rdaction de leur
dclaration, leur permettant dviter les exigences multiples de
diffrents rapports. Notre chane logistique mondiale a un rle
important jouer dans le cadre de lengagement long terme pris par
Dell de devenir la socit technologique la plus verte a dclar Martin
J. Garvin, Chief Procurement Officer et Senior Vice President de
Dell. Il ajoute cela signifie tre partenaire avec les fournisseurs,
les clients et les parties prenantes afin de procder un changement
positif et significatif.Le Carbon DisclosureProject est ravi
daccueillir Dell au sein du SCLC, ceci est une tape cl dans la
mesure et la gestion des missions gnres par la chane
logistique.Dell est la premire socit dinformatique rejoindre cette
initiative et nous esprons que dautres suivront son exemple. La
chane logistique est souvent responsable de la majeure partie des
missions de lentreprise. Ainsi, en travaillant avec Dell dans laide
la mesure de ces missions, le CDP espre aider lentreprise atteindre
ses propres objectifs en termes de rduction dmission de carbone
confia Paul Dickinson, CEO de Carbon Disclosure Project.Dell a
rcemment annonc quelle neutraliserait limpact en carbone de ses
filiales dici 2008. La stratgie dentreprise de Dell en matire de
protection de lenvironnement prend galement en compte limpact des
missions dues aux oprations de ses fournisseurs et lutilisation de
ses produits par ses clients. Dell a dailleurs demand cette anne
ses fournisseurs de dclarer leurs missions.
6. Le recours aux prestataires et changement du modle de
travail:Malgr la qualit de son systme logistique, la socit Dell
rencontre des difficults depuis le milieu de lanne 2005. Cest ainsi
quelle a perdu, fin 2006, la place de numro un mondial des matriels
informatiques au profit dHewlett-Packard, mieux plac sur le march
pour le grand public, dont les ventes ont augment de 28% en volume
entre le 1er trimestre 2006 et le 1er trimestre 2007, avec une part
de march de 17,6%, alors que, pendant la mme priode la socit Dell
enregistrait un recul de ses ventes en volume de 7,8%, sa part de
march tombant 13,9%. Pour ces raisons Dell a pris dcision
de:Sous-traiter quelques activits: fermer son usine de monde clbre
PC Topfer Austin, TX, du nom de Mort Topfer, un cadre ex-Motorola
qui, dans les milieux des annes 1990 est devenu vice-prsident et a
aid mener Dell partir d'un ralentissement plus tt.Gilmore dit:Il
s'agit de "Retour vers le futur, dans un sens trs rel. Juste il ya
quelques annes, Dell s'est positionn comme le lieu de la chane
d'approvisionnement o la plupart d'entre nous fallait.Pour le dire
simplement, Dell est nettement refonte de sa stratgie de toute la
chane d'approvisionnement et, dans une large mesure, abandonnant
son make-to-order modle. En outre, il va commencer faire une plus
grande utilisation de sous-traitants pour la premire fois.Signer
plusieurs accords de distribution avec des grandes chaines de
magasin comme par exemple Wal-Mart, Best Buy et Staples (aux
tats-Unis) Carphone Warehouse et Tesco (au Royaume-Uni, en Irlande,
en Pologne, en Rpublique tchque et en Slovaquie), Gome (en Chine)
ou encore le Groupe Carrefour (en France, Espagne, Belgique...).De
retour la tte du groupe, le 1er fvrier 2007, M. Michael Dell
entreprend de redresser la socit au prix dune remise en question de
son modle initial, comme il lexplique dans une note adresse ses
employs, le 25 avril 2007, et mise en ligne par le Wall Street
Journal: Le modle direct a t une rvolution mais ce nest pas une
religion. Nous continuerons amliorer notre modle dentreprise pour
donner nos clients ce dont ils ont besoin .
Sa stratgie de relance sorganise autour de quatre axes:* un plan
de rduction des cots avec une diminution des effectifs du groupe de
13% (soit 11.000 personnes) et la mise en place dun plan dconomies
de 2,3 milliards deuros par an jusquen 2011;* une restructuration
de lorganisation mondiale du groupequi ne comportera plus que
quatre grands secteurs dactivits en fonction de la clientle (les
grandes entreprises, le secteur public, les petites et moyennes
entreprises, le ple consommateur), chacun tant organis, non plus
par rgions, mais autour de ples mondiaux;* labandon du modle unique
de vente directe: le passage de la vente directe la vente indirecte
a commenc aux Etats-Unis par des kiosques dans les magasins de la
chane Wal-Mart en 2007. Des accords de distribution ont ensuite t
signs avec des enseignes dans de nombreux pays, notamment au
Royaume-Uni (Tesco et Carphone), au Japon (Bic Camera) et en France
(Carrefour);* linnovation: finie limage de suiveur, la socit Dell
veut innover, fabriquer des produits qui sduisent et dont tout le
monde parle. La mtamorphose de ses microordinateurs portables,
rendus plus attirants par une meilleure esthtique et lintroduction
de la couleur, en est une illustration.7. Limportance de
linfrastructure Logistique Pour la socit:La socit DELL donne une
grande importance aux infrastructures logistiques dans le choix des
usines de fabrication soit aux Etats-Unis soit lextrieur ce qui
facilite la distribution des produits et qui permet une
minimisation des cots de transport et diminution des dlais. On va
voir un exemple qui permet de clarifier le rle de linfrastructure
et de climat pour le choix dun lieu de construction:Cest une
interview de Mr Charles Cheung, directeur gnral de Dell Ltd (Chine)
Co avec un journal chinois pur expliquer le choix de Xiamen pour
quelle rceptionne le nouveau sige rgional et voici quelques
arguments: La mto est l'une des raisons pour lesquelles Dell Inc a
ouvert son nouveau sige rgional pour les activits de services et sa
base de fabrication Xiamen, une ville ctire du sud de la province
chinoise du Fujian. Xiamen, situe dans une rgion subtropicale, a
certainement un climat agrable. Mais il ya de nombreux autres
quipements qui ont encourag Dell, troisime fabricant mondial de PC
en part de march, de fonder son centre de ventes, la production et
l'exploitation de Xiamen sur les plus grandes villes de Shanghai et
de Pkin. Xiamen se targue d'une nouvelle infrastructure, une
plate-forme logistique matures et l'un des plus importants de la
Chine ports en eau profonde, ainsi que d'tre une plate-forme
logistique entre le continent et l'Asie du Nord, Asie du Sud et
Taiwan. Xiamen est l'une des plus belles villes pour vivre en Chine
et il est trs moderne, avec un revenu disponible lev, explique
Charles Cheung, directeur gnral de Dell Ltd (Chine) Co "Plus
important encore, il a un avantage gographique pour son emplacement
entre le Yangtze et Pearl deltas. Et c'est trs bon pour Dell de
dvelopper son rseau logistique et chane d'approvisionnement, nous
nous appuyons principalement sur les ventes directes et de
construire la demande (entreprise) modle. "Avoir une base de
production en Chine est ncessaire pour vendre dans le march
chinois. Merci l'emplacement de Xiamen et long terme des relations
conomiques et commerciales avec l'Asie du Sud, Dell fournit
galement les marchs de Hong Kong, Taiwan, le Japon et la Core du
Sud. Les livraisons de Dell Taiwan utilis pour tre expdis de
l'usine malaisienne de l'entreprise Penang. Mais compte tenu du
rseau logistique efficace et le faible cot du transport, l'anne
dernire Dell a commenc expdier "made in Xiamen" ordinateurs
directement aux clients Taiwan Les avantages se situent galement
dans le dveloppement du rseau de transport de Xiamen.
L'infrastructure avance de Xiamen port et l'aroport le rendre
possible pour nous de rduire les cots d'expdition de fret et de
rduire le temps pass sur l'expdition."
CONCLUSION
Dell est une entreprise qui partit de rien dans un secteur forte
intensit concurrentielle, a impos ses ides et sa russite de faon
extrmement rapide. De plus, Dell a toujours su tirer parti des
diverses difficults rencontres au long de son parcours (croissance
trop rapide, inadaptation des produits) en raffirmant sa stratgie.
Cest une entreprise ractive par rapport lvolution de son march
(elle est souple, adaptable, flexible, qui se remet toujours en
question...) ce qui lui a permis dafficher une croissance et des
rsultats bien suprieurs ceux du march.Au travers de lanalyse des
diffrentes forces et faiblesses de sa chaine logistique, on
remarque tout de mme que lentreprise dispose de plus de forces que
de faiblesses.Cela est dailleurs illustr par ses rsultats
financiers. De plus, on remarque facilement que les forces du modle
tiennent la stratgie et aux orientations profondes de lentreprise.
En revanche, les faiblesses sont plutt des risques potentiels que
des faiblesses actuelles. Ainsi, si Dell ragit suffisamment vite
ces menaces en y adaptant sa stratgie comme elle a su le faire
jusqu maintenant, sa situation ne devrait pas tre remise en
cause.Donc on peut dire que la chaine logistique de DELL est une
chaine gagnante car elle la permet de rester parmi les leaders de
secteur micro-informatique et quelle a ajout une puissance pour son
modle. Cette chaine logistique est vraiment une source davantage
concurrentiel En conclusion, on peut dire que Dell a probablement
encore de beaux jours devant elle, car elle ne dtient que 11% de
part de march au niveau mondial. De nombreuses opportunits de march
souvrent encore elle, en Asie, en Europe, comme sur le march du
grand public. De plus, cette forme dentreprise est particulirement
adapte au dveloppement actuel de lconomie virtuelle, tire par
Internet.
BIBLIOGRAPHIE
Centre de cas HEC MONTREAL 3028 (No temporaire rserv au Centre
de cas) DELL Inc. : la recherche dun second souffle .Cas produit
par Martin BEAULIEU et le professeur Sylvain LANDRY; DELL
Communiqu: DELL, PREMIER CONSTRUCTEUR INFORMATIQUE AIDER SES
FOURNISSEURS DANS LE CONTRLE ET LA DECLARATION DE LEURS EMISSIONS
DE CO2; Mike Gray, C.P.M, CIRM : Ambassadeur de la chaine
dapprovisionnement DELL, Inc; Enite-management stratgique: cas de
DELL; Ordonnancements coopratifs pour les chanes logistiques, THSE
Pour lobtention duDoctorat de lInstitut National Polytechnique de
Lorraine (Spcialit Informatique)Par Zerouk MOULOUA.
Webographie
http://fr.finance.yahoo.com/actualites/dell-michael-dell-silver-lake-151400770.html
http://www.journaldunet.com http://www.chinadaily.com.cn
http://www.zdnet.com http://www.dell.com
TABLE DES MATIERESSOMMAIRE1INTRODUCTION2I.Prsentation de la
socit DELL31.Historique de la socit42.Lactivit de DELL62.1.
Prsentation du secteur dactivit.62.2. Les activits principales de
DELL6a.Les activits principales :6Production :6Logistique externe
:7Logistique interne :7Commercialisation et
vente:7b.Services:8c.Les activits de soutien :8II.Lanalyse
concurrentielle91 Segment des gros systmes9Analyse des cinq forces
de PORTER102 Segment des PC.12Analyse des cinq forces de
PORTER12Produits de substitution (Menace 3/5)12Entrants potentiels
(Menace 2 /5)12Fournisseurs (Menace 1.5/5)13Concurrence (Menace
3.5/5)13III. La stratgie logistique de Dell141. Prsentation de la
stratgie logistique de Dell142. la Chane logistique de DELL:153.
Cls de suces de la chaine logistique de DELL17a.La conception des
produits.17b.La souplesse et la ractivit.17c.Les relations avec les
fournisseurs.17d.Le contrle du flux financier18e.La gestion des
donnes194. Les forces et faiblesses de la chaine logistique de
DELL204.1. Les forces20a.La maitrise des relations20La matrise des
relations avec les fournisseurs.20La matrise des relations avec les
clients.20b.la maitrise de plusieurs fonctions21La matrise de la
distribution.21La matrise de la technologie.21c.Une matrise des
cots.22Les cots de distribution:22Les cots de stockage.22Les cots
de production.22d.La concentration sur ce que lentreprise sait
faire.234.2 Les faiblesses23a.Au niveau du modle stratgique
lui-mme.23Risques dune politique de diffrenciation (Business
Strategy).23Portefeuille de produits.24Risques lis la quasi-absence
de stock.24b.Risques lis lvolution possible de
lenvironnement.25Politique tarifaire trop leve.25Concurrence
accrue.25Les services.25Risques dimitation de la concurrence.255.
DELL et la logistique verte266. Le recours aux prestataires et
changement du modle de travail:277. Limportance de linfrastructure
Logistique Pour la
socit:28CONCLUSION30BIBLIOGRAPHIE31Webographie32TABLE DES
MATIERES33
Chapitre: TABLE DES MATIERES
34