CUPRINS CAPITOLUL 1.5 ANALIZA ŞI MANAGEMENTUL STRATEGIC AL FIRMEI ÎN CONDIŢIILE ECONOMIEI CONCURENŢIALE.....................................................................5 1.1. A NALIZASTRATEGICĂ – STRATEGIE - MANAGEMENTSTRATEGIC..........................................................................................5 1.1.1. Analiza strategică..............................................................................................................6 1.1.2. Strategia .............................................................................................................................8 1.1.3. Managementul strategic – managementul pe termen scurt – managementul operaţional9 1.2. SFIDĂRILEDEZVOLTĂRIIFIRMEILAÎNCEPUTULMILENIULUITREI..........................................................................................11 1.2.1. „Economia de producţie – economia de piaţă”- două stări de spirit contrare în funcţionarea firmei............................................................................................................11 1.2.1. Sfidările mediului ambiant la începutul mileniului trei...................................................14 1.2.2. Selectarea şi concentrarea asupra punctelor forte pentru dezvoltare.............................18 CAPITOLUL 2 21 MEDIUL CONCURENŢIAL AL FIRMEI................................................................................... 21 2.1. MEDIULAMBIANTALFIRMEI.........................................................................................................................................21 2.2. MEDIULCONCURENŢIAL – NECESITATEAUNEIANALIZESTRATEGICE.....................................................................................23 2.3. TIPOLOGIAMEDIILOR CONCURENŢIALE.............................................................................................................................25 2.3.1. Tipurile clasice de medii concurenţiale...........................................................................27 2.3.2. Tipurile politice de medii concurenţiale..........................................................................33 2.4. S ISTEME DE ANALIZĂ STRATEGICĂ A MEDIULUI CONCURENŢIAL ............................................................................................36 2.4.1. Modelul Porter (al structurii industriei).......................................................................... 37 2.4.2. Modelul „filierei” („reţelei de producţie”).....................................................................45 2.4.3. Modelul „arenei strategice”............................................................................................51 CAPITOLUL 3. CONCEPTELE ŞI INSTRUMENTELE ANALIZEI STRATEGICE A FIRMEI.................................................................................................................56 3.1. SEGMENTAREASTRATEGICĂ...........................................................................................................................................56 3.1.1. Elementele segmentării....................................................................................................58 3.1.2. Metode de segmentare..................................................................................................... 60 3.2. POZIŢIONAREASTRATEGICĂ...........................................................................................................................................71 3.2.1. Metode de poziţionare......................................................................................................72 3.2.2. Poziţionarea pe baza tablourilor strategice....................................................................75 3.3. PROFILULSTRATEGIC....................................................................................................................................................82 3.4. MATRICIDEANALIZĂALEPORTOFOLIULUIFIRMEI .............................................................................................................83 3.4.1. Matricea BOSTON CONSULTING GROUP...................................................................85 3.4.2. Matricea Mc Kinsey.......................................................................................................103 3.4.3. Matricea Arthur D. Little (A.D.L.) ...............................................................................109 3.5. DIAGNOSTICAREAEVOLUŢIILOR VIITOARE......................................................................................................................115 3.5.1. Metoda scenariilor.........................................................................................................116 3.5.1.1. Identificarea şi evaluarea variabilelor.....................................................................118 3.5.1.2. Identificarea şi evaluarea actorilor concurenţiali....................................................120 3.5.1.3. Consultarea experţilor asupra evoluţiei evenimentelor cheie..................................121 3.5.1.4. Elaborarea scenariilor..............................................................................................123 3.6. METODEDEEVALUAREASOLUŢIILOR STRATEGICEALESE.................................................................................................124 1
This document is posted to help you gain knowledge. Please leave a comment to let me know what you think about it! Share it to your friends and learn new things together.
ANALIZA ŞI MANAGEMENTUL STRATEGIC AL FIRMEI ÎN CONDIŢIILEECONOMIEI CONCURENŢIALE.....................................................................5
1.1. A NALIZA STRATEGICĂ – STRATEGIE - MANAGEMENT STRATEGIC..........................................................................................51.1.1. Analiza strategică..............................................................................................................6 1.1.2. Strategia.............................................................................................................................81.1.3. Managementul strategic – managementul pe termen scurt – managementul operaţional9
1.2. SFIDĂRILE DEZVOLTĂRII FIRMEI LA ÎNCEPUTUL MILENIULUI TREI..........................................................................................111.2.1. „Economia de producţie – economia de piaţă”- două stări de spirit contrare în
funcţionarea firmei............................................................................................................111.2.1. Sfidările mediului ambiant la începutul mileniului trei...................................................141.2.2. Selectarea şi concentrarea asupra punctelor forte pentru dezvoltare.............................18
CAPITOLUL 2 21
MEDIUL CONCURENŢIAL AL FIRMEI...................................................................................21
2.1. MEDIUL AMBIANT AL FIRMEI.........................................................................................................................................212.2. MEDIUL CONCURENŢIAL – NECESITATEA UNEI ANALIZE STRATEGICE.....................................................................................232.3. TIPOLOGIA MEDIILOR CONCURENŢIALE.............................................................................................................................25
2.3.1. Tipurile clasice de medii concurenţiale...........................................................................27 2.3.2. Tipurile politice de medii concurenţiale..........................................................................33
2.4. SISTEME DE ANALIZĂ STRATEGICĂ A MEDIULUI CONCURENŢIAL............................................................................................362.4.1. Modelul Porter (al structurii industriei)..........................................................................37 2.4.2. Modelul „filierei” („reţelei de producţie”).....................................................................452.4.3. Modelul „arenei strategice”............................................................................................51
CAPITOLUL 3. CONCEPTELE ŞI INSTRUMENTELE ANALIZEI STRATEGICE AFIRMEI.................................................................................................................56
3.1. SEGMENTAREA STRATEGICĂ...........................................................................................................................................563.1.1. Elementele segmentării....................................................................................................583.1.2. Metode de segmentare.....................................................................................................60
3.2.1. Metode de poziţionare......................................................................................................723.2.2. Poziţionarea pe baza tablourilor strategice....................................................................753.3. PROFILUL STRATEGIC....................................................................................................................................................823.4. MATRICI DE ANALIZĂ ALE PORTOFOLIULUI FIRMEI.............................................................................................................83
3.4.1. Matricea BOSTON CONSULTING GROUP...................................................................853.4.2. Matricea Mc Kinsey.......................................................................................................1033.4.3. Matricea Arthur D. Little (A.D.L.)...............................................................................109
3.5. DIAGNOSTICAREA EVOLUŢIILOR VIITOARE......................................................................................................................1153.5.1. Metoda scenariilor.........................................................................................................116
3.5.1.1. Identificarea şi evaluarea variabilelor.....................................................................1183.5.1.2. Identificarea şi evaluarea actorilor concurenţiali....................................................120
3.5.1.3. Consultarea experţilor asupra evoluţiei evenimentelor cheie..................................1213.5.1.4. Elaborarea scenariilor..............................................................................................1233.6. METODE DE EVALUARE A SOLUŢIILOR STRATEGICE ALESE.................................................................................................124
4.3.3. Diagnosticarea ofertei...................................................................................................1484.3.4. Identificarea posibilităţilor de ajustare (corelare) cerere-ofertă..................................156 4.3.5. Identificarea oportunităţilor şi ameninţărilor pe piaţă.................................................162
164
CAPITOLUL 5. ANALIZA STRATEGICĂ A PIEŢEI FURNIZORILOR............................164
5.1. SEGMENTAREA NOMENCLATORULUI DE MATERIALE..........................................................................................................1655.2. SEGMENTAREA STRATEGICĂ A PIEŢEI FURNIZORILOR ........................................................................................................168
5.2.1. Definirea nevoilor de consum........................................................................................1685.2.2. Segmentarea strategică a pieţei furnizorilor.................................................................1705.2.3. Alegerea pieţei ţintă.......................................................................................................172
5.3. DIAGNOSTICAREA OFERTEI ŞI A CERERII PE PIAŢA FURNIZORILOR ........................................................................................1735.3.1. Diagnosticarea ofertei...................................................................................................173
5.3.1.1. Factorii de evoluţie a ofertei pe piaţa furnizorilor...................................................1745.3.1.2. Evaluarea pieţei agreate...........................................................................................177
5.3.2.2. Caracteristicile cererii..............................................................................................1975.3.3. Armonizarea cererii cu oferta........................................................................................1995.3.4. Diagnosticarea raportului de putere consumator-furnizor...........................................200
CAPITOLUL 6.ANALIZA STRATEGICĂ A CONCURENŢEI.............................................203
6.1. CONCURENŢA LA NIVELUL MEDIULUI CONCURENŢIAL.......................................................................................................2036.1.1. Factori ce determină intensitatea competiţiei în cadrul
mediului concurenţial......................................................................................................2036.1.2. Piaţa geografică de referinţă.........................................................................................2056.1.3. Grupurile strategice.......................................................................................................207
CAPITOLUL 7.ANALIZA STRATEGICĂ A CONCURENŢILOR POTENŢIALI ŞI A PRODUSELOR DE SUBSTITUŢIE.............................229
7.1. A NALIZA STRATEGICĂ A CONCURENŢILOR POTENŢIALI......................................................................................................2297.1.1. Barierele de intrare pe piaţă: definire şi tipologie........................................................2317.1.2. Barierele de ieşire de pe piaţă: definire şi tipologie.....................................................2357.1.3. Analiza domeniilor de activitate în funcţie de barierele de intrare
şi ieşire............................................................................................................................2387.1.4. Măsuri de ripostă la intrarea în sector a unui nou concurent.......................................240
7.2. A NALIZA STRATEGICĂ A PRODUSELOR DE SUBSTITUŢIE.....................................................................................................243
8.1. IMPACTUL STRATEGIC AL PROGRESULUI TEHNIC...............................................................................................................2468.2. ALEGEREA TEHNOLOGIILOR .........................................................................................................................................2508.3. MODELE DE ANALIZĂ A TEHNOLOGIILOR ........................................................................................................................253
8.4. PROGRESUL TEHNIC, SURSĂ DE AVANTAJ CONCURENŢIAL..................................................................................................2608.4.1. Progresul tehnic şi avantajul bazat pe cost...................................................................2608.4.2. Progresul tehnic şi avantajul bazat pe diferenţiere.......................................................262
9.1. FORME ALE INTERVENŢIEI STATULUI.............................................................................................................................2659.1.1. Intervenţia directă..........................................................................................................2659.1.2. Intervenţia indirectă.......................................................................................................267
9.2. IMPACTUL SECTORULUI PUBLIC ASUPRA MEDIULUI CONCURENŢIAL......................................................................................2699.2.1. Domenii de activitate specifice întreprinderilor publice...............................................2699.2.2. Relaţiile stat – întreprinderi publice şi influenţa acestora asupra concurenţei............274
9.2.2.1. Particularităţi ale strategiei întreprinderilor publice................................................2749.2.2.2. Efectul „politizării” asupra intensităţii concurenţei................................................2759.2.2.3. Înţelegerea logicii concurenţei publice....................................................................2789.2.2.4. Iniţiative pentru influenţarea mediului....................................................................278
9.3. R OLUL STATULUI ÎN CADRUL COMPETIŢIEI INTERNAŢIONALE..............................................................................................279
CAPITOLUL 10. ANALIZA STRATEGICĂ A PIEŢEI FINANCIARE ŞI FISCALITĂŢII..............................................................................................................................284
10.1.2. Tipuri de bănci....................................................................................................293Băncile comerciale ..............................................................................................................293Băncile de comerţ / investiţii................................................................................................293Băncile (casele) de economii................................................................................................294Băncile cooperatiste.............................................................................................................295Băncile giro..........................................................................................................................296
Uniunile de credit.................................................................................................................29710.1.3. Piaţa monetară şi a obligaţiunilor...............................................................................29810.2 A NALIZA STRATEGICĂ A INFLUENŢEI PIEŢEI FINANCIARE ŞI FISCALITĂŢII.............................................................................300
10.2.1 Necesităţile de creditare...............................................................................................30110.2.1.1. Evaluarea cererii de credite...................................................................................30110.2.1.2. Evaluarea ofertei de credite...................................................................................303
10.2.2 Necesităţile de creştere a capitalului ...........................................................................306 10.2.3 Mediul fiscal .................................................................................................................306
10.3. SCURTĂ DESCRIERE A PIEŢELOR FINANCIARE ÎN R OMÂNIA............................................................................................307
Orice soluţie managerială se bazează pe o analiză (diagnostic) managerială.Analiza strategică se deosebeşte de un diagnostic (analiză) clasic prin câteva
caracteristici esenţiale:
- diagnosticul situaţiei existente este un punct de sprijin pentru anticiparea evoluţiei
viitoare a fenomenelor ;
- este o abordare complexă urmând să surprindă evoluţiile firmei, ca rezultat al
acţiunii unor forţe diverse: clienţi, furnizori, concurenţi, ofertă, cerere etc.;- analiza strategică caută să identifice soluţiile de armonizare între acţiunile
contrarii ale diferitelor forţe concurenţiale;
- analiza strategică îşi propune să identifice soluţiile prin care firma bazată pe
“competenţa sa” poate să valorifice “atracţiile” mediului său ambiant. Competenţa
unei firme se defineşte prin punctele sale tari şi slabe, iar atracţia mediului prin
oportunităţi şi ameninţări.
Rezultă că analiza strategică presupune un diagnostic al mediului extern
(analiza strategică a mediului concurenţial) şi un diagnostic al mediului intern
(analiza strategică internă a firmei).
Analiza strategică modernă s-a născut în anii 60 în Statele Unite odată cu
apariţia cărţii “Business Policy” elaborată de către un colectiv de universitari de la
Harvard Business School în anul 1969 şi cunoscută ca metoda LCAG. [57]
Demersul strategic propus de către metoda LCAG, schematic este: [57,83]
Deosebirile apar în ce privesc priorităţile acordate celor 5 funcţii şi în specialintensitatea şi orizontul de manifestare a acestora. Astfel în condiţiile unui mediu
ambiant caracterizat printr-un grad de certitudine destul de ridicat şi în care principala
caracteristică o reprezintă existenţa unei cereri superioare ofertei, în mod logic
dominant era managementul pe termen scurt respectiv managementul operaţional.
Caracteristicile acestui tip de management în principal constau în:
- accentul pus pe funcţiile de organizare şi control;
- orizontul de timp era de 2-3 ani şi aceasta în condiţiile în care practic ciclurile
manageriale se reluau cu aproximativ aceleaşi caracteristici;
- accentul era pus pe standardizarea procedurilor (management de tip birocratic)care permitea o valorificare foarte bună a condiţiilor de mediu;
- folosirea unor proceduri de evaluare şi alegerea specifică unui mediu caracterizat
printr-o certitudine ridicată etc.
După anii 60-70 pe plan mondial sesizându-se modificările ce începeau să se
impună în evoluţia mediului ambiant s-a trecut la un nou tip de management – managementul strategic, fără a se diminua managementul de tip clasic (pe termen
scurt).
Principalele caracteristici ale acestui tip de management sunt:
- accentul pus pe funcţiile de previziune, motivare şi evaluare;
- orizontul de timp este de cel puţin 5 ani;
- accentul nu mai este pus pe standardizarea procedurilor, ci pe crearea unor stărimanageriale prin care să se asigure o valorificare a oportunităţilor pe termen scurt,
în condiţiile urmăririi realizării unor obiective ţintă pe termen mediu şi lung;
- se impune principiul incremental în formularea strategiilor conform căruia se
fixează ţinta de atins şi mijloace de acţiune generale, concretizarea acestora
urmând să se facă în funcţie de condiţiile de mediu. Ţintele de atins reprezintă mai
mult direcţii şi mai puţin obiective ferme. De altfel, se spune că în condiţiileactuale firmele nu mai au strategii. Această percepţie rezultă din faptul că nu se
mai regăsesc caracteristicile unei strategii clasice: se elaborează şi apoi se
realizează, conform planurilor elaborate cu această ocazie;
- în evaluarea fenomenelor se impun proceduri specifice riscului şi incertitudinii.
Astfel, se iau în calcul situaţii de risc, se folosesc mai multe variante (optimistă,
trend şi pesimistă), se caută să se depisteze pragurile de eficienţă, în funcţie decare se evaluează diferitele soluţii. De exemplu, este foarte puţin important dacă
Faza “produce şi apoi vinde” a dominat economia mondială până în anii 60,când dezvoltarea era caracterizată prin existenţa unei cereri mai mari decât oferta.
Caracteristicile cererii şi respectiv ale producţiei în această fază sunt:
- cererea era în general “standardizată”: se cerea în cantităţi mari şi foarte mari;
- calitatea cerută era la un nivel standard asemănător pentru toţi consumatorii şi
în principal se concentra pe calitatea produsului;
-
oferta se baza pe producţii de masă şi serii mari, producţia în flux eraapreciată ca cea mai eficientă formă de organizare, costul reprezenta aproape
unicul atuu concurenţial;
- marketing-ul ca activitate complementară managementului avea ca principal
obiectiv “susţinerea” vânzării produselor fabricate deja. De exemplu, în
industria de autoturisme, filozofia de marketare pleca de la premisa
“autoturismul – o necesitate”;- managementul organizaţional ca şi cel operaţional erau preponderent de tip
birocratic.
Observaţie: managementul birocratic nu reprezintă o stare negativă, ci o stare
care asigura (asigură şi în prezent) o valorificare foarte bună a caracteristicilor
mediului economic al firmelor. De exemplu, managementul german ca şi cel japonez
se poate spune că se caracteriza şi într-o oarecare măsură se caracterizează printr-un
grad de “birocratizare” destul de ridicat: proceduri standard, structuri ierarhice bine
optimizate etc., deşi sunt apreciate ca unele din cele mai performante sisteme de
management.
Firmele care funcţionau în aceste condiţii se spune că funcţionau într-o stare de
spirit specifică economiei de producţie în care rolul dominant îl deţinea (îl deţine)
concentrează în domeniul costurilor , al flexibilităţii şi calităţii. În ce priveşte
costurile s-a constatat că principalele mutaţii sunt:
-
creşterea costurilor pentru cercetarea şi dezvoltarea de noi produse;- creşterea costurilor fixe;
- reducerea rentabilităţii investiţiilor;
- presiunea costurilor asupra preţurilor.
Creşterea costurilor de cercetare-dezvoltare este impusă de necesitatea
identificării unor noi produse, respectiv a unor noi funcţii ale acestora pe de o parte,
iar pe de altă parte de necesitatea unor soluţii de dezvoltare care să asigure ovalorificare eficientă a atuurilor firmei. Datorită costurilor foarte mari există tot mai
mult tendinţa de reunire a mai multor firme, pentru a atinge “masa critică” a unei
cercetări, de unire dintre firme care posedă rezultatele unei cercetări şi firmele care
contribuie la implementarea acestora.
Creşterea costurilor fixe, este rezultatul folosirii unor tehnologii din ce în ce
mai performante, dar care în acelaşi timp sunt şi foarte scumpe. Creşterea costurilor fixe mai este şi rezultatul apariţiei unor cheltuieli care pe anumite intervale de timp
capătă trăsăturile costurilor fixe, cum ar fi costurile cu publicitatea şi marketingul, cu
distribuţia produselor. Azi, aproape că nu se mai concepe lipsa unei activităţi de
marketing susţinute, dacă se doreşte un rezultat bun. Distribuţia a devenit o activitate
esenţială, dacă avem în vedere că este unul din factorii de succes, foarte apreciat de
către client. Rolul distribuţiei a crescut, odată cu deplasarea raportului de putere în
favoarea cumpărătorului (pentru producător, distribuitorul este un cumpărător).
Această deplasare a raportului de putere se regăseşte printre altele şi în modul de
partajare al profitului, în care distribuţia deţine 30-40%, faţă de producător care în
medie deţine o pondere de 10%.
Reducerea rentabilităţii investiţiilor are drept cauze pe de o parte creşterea
valorii acestora în sensul valorii propriu-zise, dar şi al dobânzilor care trebuie plătite,
resursele împrumutate devenind prioritare în asigurarea surselor financiare de
dezvoltare. Pe de altă parte reducerea rentabilităţii este rezultatul reducerii seriilor de
fabricaţie şi a duratei de viaţă a produselor (afacerilor). Astfel, dacă valoarea mare a
investiţiilor ar impune o creştere a producţiei obţinute, caracteristicile cererii impun oreducere a acesteia, iar reducerea seriilor are ca efect reducerea profitabilităţii. Tot
mai mult se pune problema pragului de recuperare. Astfel, pentru avioanele Boeing
au fost situaţii când atingerea pragului de rentabilitate a avut loc după 12 ani. Din
aceste cauze o activitate de succes de multe ori înseamnă o succesiune de “afaceri”
care sunt realizate la un nivel de profitabilitate minim.
Presiunea costurilor asupra preţurilor se manifestă în sensul că pieţele care
“impun” preţul au devenit dominante. Sunt foarte rare cazurile când producătorul mai
este în poziţia de “căutător de preţ”. Chiar în cazul diferenţierii, ca opţiune strategică,
tot mai des avem de-a face cu focalizarea pe costuri – care practic înseamnă o
strategie care pleacă de la premisa că producătorul “primeşte preţul” după piaţă.
De altfel s-a ajuns la concluzia că o activitate eficientă şi eficace trebuie
dezvoltată pe principiul: “preţul pieţei minus costurile totale, reprezintă profitul pe
care îl meriţi”. Această nouă atitudine care constituie prima regulă a toyotismului, a
impus noi metode de management şi de organizare a producţiei: managementul prin
bugete, organizarea de tip “JIT”, proiectare şi producţia pe baza “costului ţintă” etc.
Flexibilitatea, a fost impusă de trecerea de la “raritate la abundenţă”. În
condiţiile în care asistăm la depăşirea cererii de către ofertă, la reducerea relativă a
cererii prin diversificarea acesteia, singura şansă de a rezista în condiţii de eficienţă şi
eficacitate este de a fi capabil să produci în serii mici (de a fi flexibil), păstrând
avantajele producţiei de serii mari şi foarte mari.
Modul de organizare a producţiei care a asigurat flexibilitatea ofertei, în cel mai
mare grad şi în condiţii de eficienţă comparabile, dacă nu chiar mai bune, decât al
producţiei pe stoc – este toyotismul, care, ca stare de spirit ce a stat la baza sistemului
de producţie Toyota, reprezintă o sursă de inspiraţie pentru foarte multe întreprinderi
Specializarea este impusă de necesitatea de a viza poziţii dominante care
asigură marje de profit ridicate şi evitarea investiţiilor în sectoare conexe.Dimensiunea firmelor trebuie adaptată la vocaţia acestora, la tehnologia de care
dispun. Specializarea se observă la nivelul firmelor care finalizează un lanţ
tehnologic, dar şi la nivelul furnizorilor care pot şi trebuie să contribuie la
competitivitatea produselor finale.
Creşterea externă este necesară pentru fortificarea nişelor de activitate prin
cumpărarea de societăţi. De remarcat că, în general, preţul plătit este mai mare decâtvaloarea firmelor achiziţionate.
B. Flexibilitatea portofoliului de activitate – se manifestă în sensul unor
reconcentrări succesive şi glisări intersectoriale.
Reconcentrările succesive prin glisările intersectoriale sunt impuse de
necesitatea concentrării asupra unor puncte forte, o unor activităţi cu pieţe dezvoltate
unde se pot dezvolta acţiuni concurenţiale. Această flexibilitate a portofoliului este
impusă cu acuitate în ultimul timp de “scumpirea banilor”, care face ca fiecare firmă
să caute să găsească soluţii cât mai favorabile.
C. Integrarea în aval pentru creşterea valorii adăugate se resimte datorită
faptului că în sectoarele cele mai emergente (informatică, telecomunicaţii şi
comunicaţii) furnizorii de servicii au o rentabilitate superioară producătorilor de
echipamente.
Pentru a evita asemenea situaţii producătorii sunt motivaţi să se integreze
oferind şi serviciile necesare, eventual distribuţia produselor lor etc.
În activitatea de integrare sunt de reţinut 3 elemente esenţiale:
- întreprinderile trebuie să facă faţă costurilor structurale mai ridicate;
- întreprinderile trebuie să-şi redefinească “perimetrul” activităţilor externe;
- întreprinderea trebuie pe cât posibil să caute să figureze printre lideri.
Evoluţia mediului firmelor, modificarea modului de a duce lupta de concurenţă,
face necesară o nouă abordare a pregătirii pentru aceasta. Răspunsul la această sfidaremanagerială nu poate fi dat decât printr-un management strategic care, ca stare de
spirit, trebuie să se găsească la nivelul marilor firme, dar şi al celor mici (în cazul
managementului antreprenorial).
Această abordare implică segmentarea procesului de acţiune strategică în 4 faze:
1. analiza mediului concurenţial pentru a identifica atracţia mediului
(oportunităţi şi ameninţări);2. analiza mediului intern pentru a defini competitivitatea firmei (puncte tari şi
slabe);
3. poziţionarea firmei – armonizarea atracţiilor cu atuurile pentru identificarea
factorilor cheie de succes;
4. elaborarea strategiilor de dezvoltare generală şi parţială.
Activitatea unei firme este rezultatul, pe de o parte a propriei activităţi, iar pe
de altă parte al influenţelor externe pe care le suportă. Aceasta înseamnă că firma îşi
desfăşoară activitatea în cadrul unui mediu ambiant, care îi este specific.
În general, prin mediul ambiant se înţelege ansamblul firmelor, organizaţiilor
şi indivizilor, precum şi ansamblul factorilor care influenţează sau pot influenţa
comportamentul unei firme.
Referitor la mediul ambiant al firmei, în literatura de specialitate există două
abordări:
Teoria macroeconomică apreciază că însăşi firma este o componentă a
mediului său ambiant.
Abordarea microeconomică apreciază că mediul ambiant este definit numai
prin influenţele care vin din exteriorul firmei. Deci, mediul firmei poate fi segmentat
în: micro şi macromediu, pe de o parte şi în mediul intern şi în mediul extern, pe
de altă parte.
Micromediul – cuprinde în general mediul intern şi ansamblul întreprinderilor,organizaţiilor şi indivizilor din cadrul mediului extern – în general variabile
controlabile.
Macromediul – cuprinde în general variabilele necontrolabile, care se
grupează în: mediul economic, geografic, natural, tehnologic, cultural şi politico-
2.2. Mediul concurenţial – necesitatea unei analize strategice
Mediul concurenţial al firmei este în principiu mediul extern al acesteia, deşiexistă situaţii în care un anumit fel de concurenţă se manifestă şi în interiorul firmei,
concurenţă care este mai evidentă în cadrul grupurilor (holdingurilor).
Problema care se pune nu este una a demonstrării necesităţii analizei strategice
a mediului concurenţial, ci aceea a locului (priorităţii) pe care să o ocupe în analiză.
În general, managementul firmelor ce funcţionează în starea de spirit specifică unei
economii de producţie, pune accentul pe identificarea şi evaluarea punctelor tari şislabe ale firmei, apreciate bineînţeles şi prin criteriile impuse de mediul extern şi pe
această bază trecându-se la elaborarea strategiilor. Managementul specific firmelor ce
îşi desfăşoară activitatea în spiritul economiei de piaţă pune accentul pe identificarea
prioritară a caracteristicilor mediului extern şi apoi în funcţie de atuurile firmei se
trece la elaborarea noilor strategii.
Apreciem că a doua abordare este mai eficace, cel puţin pentru că:
– au mai rămas foarte puţine activităţi în care să se recomande economia de
producţie;
– evaluarea acţiunilor trebuie să se facă în raport cu anumite criterii – care nu pot
fi identificate decât din mediul concurenţial (extern): clienţi, furnizori,
concurenţi etc.
– concurenţa a devenit atât de puternică încât raţiunea de a exista a unei firme
constă în satisfacerea unei nevoi care se găseşte pe piaţă şi nu în realizarea unei
producţii.
În concluzie, analiza mediului concurenţial este oportună şi prioritară pentru
două cauze esenţiale:
1. pentru a identifica şi a evalua oportunităţile şi ameninţările şi pe această bază
5. Se manifestă creşterea concurenţei internaţionale, deoarece:
– concurenţa bazându-se pe cost, necesită producţii mari, care la rândul lor
solicită noi pieţe; – se urmăreşte obţinerea de avantaje concurenţiale prin achiziţionarea mai
„ieftină” a resurselor de materie primă şi mai ales de forţă de muncă.
6. Asistăm la o creştere a puterii de negociere a intermediarilor
(distribuitorilor), deoarece:
– producţiile foarte mari necesită distribuitori puternici;
– creşte specializarea distribuitorilor pentru anumite afaceri;
– sunt tentaţi de a transfera anumite cauze de ineficienţă asupra
furnizorilor (producătorilor): stocuri, reduceri de preţ etc.
4. Medii concurenţiale în declin
Elementele definitorii:
– producţia are o tendinţă ireversibilă de scădere;
– numărul de ofertanţi se reduce, deşi mai rămân un număr restrâns, care pot
să desfăşoare activităţi destul de profitabile;
– declinul nu înseamnă întotdeauna dispariţie, ci de foarte multe ori un declin
durabil (restrângere) astfel încât să se obţină o profitabilitate cât mai bună.
Profilul structural:
1. O industrie în declin se poate caracteriza printr-o reducere de atracţie sau lipsăde atracţie, în funcţie de natura declinului (al cauzelor declinului). În acest
sens, distingem 3 mari cauze:
– caracteristicile pieţei;
– barierele de ieşire;
– concurenţa.
2. În funcţie de cauzele declinului se poate spune că declinul este favorabil saumai puţin favorabil. De exemplu, dacă cererea pe piaţă se reduce uşor, avem de
Acest model pleacă de la o premisă esenţială şi anume: o industrie (mediuconcurenţial) nu poate fi apreciată ca favorabilă, decât dacă concurenţa dintre
membrii săi nu este prea puternică.
Deci, acest model pune bază pe evaluarea intensităţii concurenţei. Modelul
Porter identifică 5 categorii de concurenţi esenţiali:
– concurenţii direcţi;
– concurenţii potenţiali;
– concurenţa produselor de substituţie;
– concurenţa furnizorilor;
– concurenţa clienţilor.
Tipul concurenţei şi mai ales intensitatea acesteia sunt strâns dependente de
existenţa unui raport de forţă între cei doi parteneri. Raportul de forţă caracterizează
atuurile de care dispune pe piaţă un partener în raport cu celălalt. Exemplu: un
furnizor care deţine ponderea în cumpărările unui consumator va avea un raport de
forţă favorabil, care este cu atât mai puternic, dacă resursele aprovizionate (livrate)
sunt speciale creându-se un grad de dependenţă ridicat.
În evaluarea raportului de forţă trebuie avut în vedere anumite premise:
- sunt specifice diferiţilor concurenţi;
- sunt specifice diferitelor segmente de activitate (medii concurenţiale);
- depind de numeroase variabile: economice, tehnice etc.
Principalele variabile care sunt determinante pentru cele 5 forţe concurenţiale se
Gradul de concentrare al concurenţilor – influenţează lupta de concurenţă în
sensul că dacă există o concentrare, înseamnă că piaţa va fi dominată de un număr restrâns de concurenţi, după cum dacă gradul de concentrare este redus, înseamnă că
nu există lideri sau grup de concurenţi care să domine (există aşa-zisele medii
fragmentate).
Gradul de concentrare poate fi pus în evidenţă printr-o analiză de tip „ABC” sau
„20/80” după care actorii se ierarhizează conform participării lor la realizarea unui
indicator (total vânzări, pe o piaţă, total cumpărări etc.).
În acest caz, putem să avem un grad mai ridicat sau mai redus de
Firmele care constituie o reţea, respectiv mediile concurenţiale ale acestoradefinesc aşa zisele celule ale reţelei. Poziţia ocupată de o anumită industrie în cadrul
reţelei defineşte stadiul acesteia.
Între diferitele celule concurenţiale în funcţie de stadiul ocupat apar relaţii:
comerciale, economice, tehnice şi organizaţionale.
Relaţiile comerciale apar datorită faptului că o firmă este în acelaşi timp
furnizor şi cumpărător, în raport cu anumiţi parteneri (cu care stabileşte relaţii
comerciale).
Relaţiile economice sunt rezultatul influenţelor care se regăsesc în activitatea
economică. De exemplu, o creştere a preţurilor în amonte va determina o creştere a
costurilor la firmele din aval, care trebuie să găsească soluţii de contracarare.
Relaţiile tehnice apar din necesitatea complementarităţii tehnologiilor
folosite de către diferitele firme, în sensul că anumite tehnologii, necesită anumite
materii prime etc.
Relaţiile organizaţionale rezultă din faptul că fiecare întreprindere este o
organizaţie cu scopuri şi obiective proprii, pe care caută să le realizeze în raport cu
ceilalţi parteneri.
Observaţie: spre deosebire de modelul M. Porter în cazul metodei filierelor şi
reţelelor este foarte importantă identificarea relaţiei, dar şi a cauzelor care o
provoacă respectiv a modului de transmitere a acestora în cadrul filierei.
Relaţiile care apar se concretizează în apariţia unor perturbaţii, care dacă au
un efect pozitiv înseamnă OPORTUNITATE, iar dacă au un efect negativ reprezintă
o AMENINŢARE.
În evaluarea perturbaţiilor se impun două nivele de analiză:
– Sunt necesare schimbări şi în ce constă acestea?
– Este necesară abandonarea unei filiere pentru o celulă din cadrul reţelei?Performanţele unei firme în cadrul reţelei, ca şi ale reţelei în general depind de:
performanţele fiecărei componente şi de calitatea relaţiilor în cadrul reţelei (calitatea
coordonării, posibilităţile de reglare etc.)
Evaluările pe baza metodei filierei (reţelei) sugerează anumite posibilităţi de
acţiune strategică cum ar fi:
– integrarea totală;
– integrarea parţială;
– integrarea discontinuă;
– deplasarea în cadrul filierei (reţelei);
– renunţarea (abandonul) etc.
2.4.3. Modelul „arenei strategice”
Prin arenă strategică se înţelege ansamblul activităţilor, care concură la
satisfacerea aceleaşi nevoi de bază.
Astfel spus, între diferitele filiere de producţie apar relaţii de rivalitate
(concurenţă) în cazul situaţiilor de substituţie sau complementaritate, dar şi în alte
cazuri decât cele definite prin substituibilitate şi complementaritate.
Exemplu: arena strategică a producţiei de resurse energetice poate să fie
minier Producţie Centrale Rafinării Lichefiere Extracţie
DistribuţieReţele Transport în
detaliu
Reţele Transport în
detaliu
Toate aceste influenţe pot să reprezinte oportunităţi sau ameninţări pentru o
anumită firmă.
Relaţiile dintre diferitele firme (medii concurenţiale) apar ca urmare a uneiduble determinări:
- existenţa obiectivă a unor interdependenţe;
- sentimentul de apartenenţă la acelaşi domeniu de activitate şi de aici un
sentiment de nesiguranţă (de îndoială). De exemplu, industria nucleară şi
petrolieră se simt ameninţate de industria cărbunelui. Prin urmare, progresele
în acest domeniu pentru reducerea punctelor slabe (noxele) sunt minime şiaceasta din cauză că puterea în cazul cărbunelui este deţinută de cei care au
controlul şi în cazul petrolului şi energiei nucleare.
În ce priveşte prima determinare, lucrurile sunt clare, relaţiile apărând în cadrul
filierelor (pe verticală) şi între filiere (pe orizontală) determinate de
interdependenţele obiective care apar.
A doua determinare este rezultatul percepţiei realităţii şi al deciziilor care seiau în consecinţă. În acest sens se poate exemplifica prin modul de comportare în
cazul unor industrii emergente, când „intrările” concurenţiale sunt foarte numeroase,
datorită „percepţiei câştigului”, iar rezultatele nu sunt întotdeauna cele aşteptate.
Analiza concurenţială în cadrul modelului „arenei strategice” presupune
5 etape:
Etapa 1. Identificarea nevoilor elementare pe care le satisface firma (industria)
Etapa 2. Identificarea filierelor (reţelelor) care satisfac aceeaşi nevoie: prin
oferte asemănătoare, substituibile sau complementare.
Etapa 3. Identificarea şi evaluarea poziţiei strategice ocupate de către firmă, înraport cu ceilalţi concurenţi direcţi, respectiv în raport cu celelalte forţe concurenţiale.
Etapa 4. Identificarea şi evaluarea mijloacelor de acţiune strategică pentru
îmbunătăţirea poziţiei sau pentru menţinerea acesteia (dacă este o poziţie favorabilă).
Important în acest caz este şi o evaluare a atractivităţii mediului concurenţial, din
punct de vedere al concurenţei, al ofertei, al atracţiei pentru noi concurenţi etc.
Etapa 5. Identificarea şi evaluarea ripostelor posibile care pot să fie:
– riposta altei firme analizate faţă de „concurenţă”;
– riposte ale „concurenţei” faţă de firmă.
Important în această etapă este faptul că ripostele se pot găsi în cadrul aceluiaşi
segment de activitate sau în segmente diferite de activitate strategică.
Observaţii:
1. Modelul „arenei strategice” este foarte eficient în cazul unor firme foarte
mari care funcţionează în domenii unde se percep şi conştientizează
interdependenţele şi deci au loc acţiuni strategice.
Exemplu: producţia de energie, producţia informatică etc.
2. De multe ori influenţele pot să apară şi din afara arenei (între arene).
3. Modelul „arenei strategice” este de obicei o fotografiere a unei situaţii
existente, pentru evaluarea evoluţiei fiind necesare alte metode de analiză.
În concluzie, analizând cele 3 modele se poate spune că dacă Modelul Porter
pune accentul pe identificarea forţei concurenţiale, iar modelul filierelor pune
Avantajul concurenţial este o sumă de atuuri ale firmei prin care aceasta
reuşeşte să valorifice mai bine o oportunitate sau să evite o ameninţare, în raport cu
un concurent sau cu concurenţii. Existenţa unui prag de rentabilitate scăzut (marjă desiguranţă mare), faţă de concurenţi, reprezintă un avantaj concurenţial în cazul
reducerii cererii pe piaţă. În acest sens putem exemplifica cu situaţia firmelor
româneşti care au fost proiectate să fie eficiente în condiţii de trei schimburi, faţă de
o situaţie normală când se condiţiona existenţa eficienţei, în raport cu concurenţa în
regim de două schimburi. Aceasta a făcut ca în condiţiile „căderii” cererii
majoritatea firmelor româneşti să „intre în pierderi”.
Schematic, relaţia dintre diferite nivele de agregare a segmentării poate să fie
prezentată sub forma (figura 3.2):
Identificarea corectă a diferitelor nivele de agregare a segmentării este
3. Regruparea activităţilor elementare în segmente de activitate strategică (SAS)Regruparea se face în funcţie de omogenitatea (asemănarea) factorilor de
succes.
Observaţii:
1. există totdeauna un subiectivism în aprecierea omogenităţii factorilor cheie
de succes;
2. în acest moment se poate spune că se fundamentează o primă decizie a uneianalize strategice;
3. se recomandă ca să se analizeze şi modul de repartizare al resurselor în
cadrul aceluiaşi segment de acţiune strategică (este o posibilitate de verificare
a corectitudinii evaluărilor).
4. Gruparea segmentelor strategice de activitate în baze strategice de
acţiune
Identificarea bazelor de activitate strategică are în vedere împărţirea
(repartizarea) resurselor firmei, savoir-fair-ului, a efectelor de sinergie actuală şi
potenţială, între diferitele segmente strategice de activitate.
Observaţie: Cheltuielile generale (costurile de structură) ale firmei nu se
folosesc în această fundamentare, altfel, toate segmentele ar forma aceeaşi bază de
activitate strategică, repartizându-li-se aceleaşi costuri (costurile generale). Celelalte
categorii de costuri comune se pot folosi în gruparea în baze de activitate strategică.
Gruparea segmentelor strategice de activitate se realizează în mai multeetape. Într-o primă etapă se stabilesc repartizările între segmentele strategice două
câte două (tabelul 3.3).
Tabel 3.3.Între SAS „x” şi
SAS „y”
Repartizare
resurse
Repartizare
„Savoir-faire”
Repartizare
„Altele”Concepţie *
Logistică intrare * *Op 1 .
.
.
Op n * *Logistică ieşire * * * * * *
Marketing şi
comercializare* * *
Service * *Management * * * * * *
Repartizarea resurselor se referă la:
- reducerea costurilor;
- accesul la aceeaşi tehnologie;
- accesul la mijloacele de marketing.
Repartizarea „savoir-fair-ului” se analizează din punct de vedre al:
- marketingului;- tehnologiilor;
- managementului.
Repartizarea „Altor resurse” în principiu se referă la:
În primul rând atracţia mediului se evaluează prin oportunităţi şi ameninţări
(prin criteriile ce le definesc).
În al doilea rând deoarece aceste criterii nu au aceeaşi importanţă în anumitecondiţii date, se ierarhizează. Pentru a se asigura o evaluare complexă se poate folosi
un tabel de evaluare (tabel 3.5.):
Tabel 3.5.Criteriu K j Uii UK ii j ⋅
1
2
3.
.
.
0,1
.
.
.
.
.
4
2
3.
.
.
...
...
...
...
...
...
Total 1(100) – iji UK ⋅∑
Pentru evaluarea firmei (uij) se pot folosi diverse sisteme:- acordarea de note (valori) numai pozitive
Profilul poate fi reprezentat pe un tablou de forma (tabelul 3.6).
Tabel 3.6
FactoriPoziţie
Cauza„- -” „-” N „+” „+ +”
I. ...........1.2.3.4.
5.6.
II. ...........1.2.3.
Observaţii:
1. Deoarece nu toţi factorii au aceeaşi importanţă, se recomandă folosirea unor coeficienţi de corecţie când se realizează un profil pe grupe de factori.
2. Factorii nereacţionând la fel şi mai ales nefiind determinaţi de aceleaşi cauze se
recomandă să se folosească baze de comparaţii diferite. Din acest punct de
vedere factorii se pot grupa în:
- factori globali ai pieţei în care baza de comparaţie poate să fie nevoia de
investiţie- factori care afectează firma şi concurenţa în mod diferit, în care caz se
recomandă ca bază de comparaţie concurentul cel mai puternic.
3.4. Matrici de analiză ale portofoliului firmei
Aceste instrumente au fost create pentru a permite o analiză globală şi simultană
a ansamblului portofoliilor activităţilor unei întreprinderi. Ele au fost concepute laînceput pentru întreprinderile mari care posedau mai multe domenii de activitate
strategică. Au în comun faptul ca vizează o reprezentare sintetică şi grafică a
portofoliilor întreprinderilor diversificate.
Aceste instrumente utilizează două dimensiuni prin raportarea la care toatedomeniile de activitate strategice vor fi caracterizate. O dimensiune sintetizează
diagnosticul intern, adică avantajele întreprinderii, pe când cealaltă sintetizează
rezultatele analizei externe, adică atracţiile pieţei (vezi figura 3.24, figura 3.25).
Instrumentele, şi axele pentru construirea matricilor diferă, dar abordarea rămâne
identică (tabelul 3.6).
Toate metodele de evaluare, chiar dacă uneori le sunt ataşate numele unor
întreprinderi (General Electric, Shell etc), au fost puse la punct de către cabinete de
consultanţă ale caror obiective clare sunt:
- să fie normative mai mult decât descriptive;
- să se diferenţieze unele în raport cu celelalte;
- să dea instrumente de observaţie şi de inovare corespunzătoare.
Vom prezenta pentru început trei matrici clasice de analiză a portofoliului de
activităţi, şi anume cele propuse de către cabinetele de consultanţă: Boston Consulting
Group, Mc Kinsey şi Arthur D. Little. Apoi vom prezenta matrici de analiză a
portofoliului activităţii integrând şi dimensiunea tehnologică.
84
+
Atracţiile pieţei
-
-Atuurilefirmei
+
-
Figura 3.24
Matrice generică
Diagnostic internal întreprinderii
Diagnostic extern alîntreprinderii
Atuurileîntreprinderii Atracţiile pieţei
Matricea portofoliului
activităţii
+
Atracţii
-
-Atuuri+
Figura 3.25
Diagnosticul strategic al matricii portofoliului de activităţii
A. Noţiunea de curbă de experienţă şi implicaţiile sale strategice
Legea experienţei stipulează: „costul unitar al valorii adaugate al unui produsomogen, măsurat în unităţi monetare constante, scade cu un procentaj fix şi previzibil de
fiecare dată când producţia cumulată se dublează”. Mai exact, cu cât o întreprindere a
fabricat mai multe produse, cu atât costurile vor fi mai competitive.
Numeroase studii realizate de specialiştii de la B.C.G. au pus în evidenţă că
acest procent de „ucenicie” (experienţă) se situează, în general, între 15 – 40%,
valorile cele mai frecvente fiind între 20-25%.
Grafic, determinarea „procentului de experienţă” se obţine prin trasarea „curbei
de experienţă”. Pe abscisă se ia (în coordonate logaritmice) producţia cumulată a
segmentului considerat, pe o perioadă de timp cât mai lungă posibil, iar pe ordonată (în
coordonate lineare), costul de producţie în monedă constantă (ţinând cont de inflaţie).
Cel mai adesea, curba care rezultă este o dreaptă a cărei pantă (α ) va indica
procentul de reducere a costului (sau procentul de învăţare) în funcţie de producţia
De exemplu, efectele „experienţei” pentru produsele A şi B ale căror costuriunitare evoluează conform datelor din tabelul 3.7 se regăsesc în figura 3.7.
Tabel 3.7Numarul cumulatde unităţi produse
(mii bucăţi)
Cost unitar produs A(în franci)
Cost unitar produs B(în franci)
1 1000 10002 700 800
4 490 6408 343 51216 240 410
La fiecare dublare a cantităţii produse, costul unitar scade cu 30% pentru
produsul A şi cu 20% pentru produsul B. Vom spune că produsul A posedă o pantă a
experienţei de 70%, în timp ce produsul B are o pantă de 80%.
Reprezentarea grafică dă o curbă descrescătoare (figura 3.27) care devine odreaptă dacă se foloseşte o scară logaritmică.
Menţionăm că această scădere a costului de producţie unitar nu se realizeazănumai ca efect al fenomenului de învăţare care stă la baza curbei de experienţă, ci şi al
acţiunii cumulate a altor factori cum ar fi: gradul de dotare tehnică, de specializare a
producţiei şi a muncii, efectul fenomenului de scară (reducerea costurilor fixe pe unitate
de produs) etc. Toţi aceşti factori, prin acţiunea lor cumulată, asigură manifestarea
fenomenului de experienţă.
Analiza curbei de experienţă permite desprinderea unor implicaţii strategice
importante, una de mare importanţă fiind aceea că o firmă aflată în concurenţă cu alte
firme pe un segment de activitate strategică definit, are un avantaj cu atât mai mare cu
cât se află mai bine plasată pe curba de experienţă.
De exemplu, în figura 3.28 se prezintă curba de experienţă pentru fabricarea
Se observă că firma “A” este cea mai bine plasată pe curba de experienţă şi
obţine un avantaj strategic substanţial sub raportul unui cost de producţie mai redus,
faţă de firmele “B” si “C”, care, având volume de producţie mai mici, nu pot
beneficia în aceeaşi măsură de efectul fenomenului de experienţă, având costuri de
producţie mai mari. De fapt, ţinând cont de preţul de vânzare al pieţei, se observă că
firma «C» înregistrează pierderi, situaţia rămânerii în sector fiind incertă, firma «B»
are o poziţie medie, ea poate să încerce îmbunătăţirea situaţiei sale prin mărirea
volumului de producţie, câştigând în acest fel experienţă.
Rezultă că, o firmă va fi întotdeauna interesată (şi, mai cu seamă în cazul
noilor produse) să achiziţioneze partea de piaţă cea mai importantă posibilă, fapt ce-i
va permite acumularea experienţei şi ii va conferi un avantaj de cost asupraconcurenţilor săi. Pentru a atinge acest obiectiv, firma va trebui să practice iniţial un
preţ de vânzare care anticipează scăderea costului de producţie, va înregistra o
perioadă de timp pierderi, dar va obţine o penetrare mai rapidă a pieţei, o acumulare
mai puternică a experienţei, înlăturând concurenţii potenţiali care doresc să intre pe
piaţă. Ulterior, după ce a dobândit o experienţă puternică, dificil de ajuns din urmă,
va fi suficientă conservarea avantajului obţinut, practicând o politică de reducere a preţului de vânzare, care să corespundă costului de producţie, conform graficului din
Faţă de strategia anterioară, această strategie de preţ implică menţinerea
preţului iniţial o anumită perioadă de timp, ceea ce va permite obţinerea unor profituri mai ridicate, apoi reducerea acestuia, formând ceea ce se numeşte în
literatura de specialitate „umbrela preţului”, conform figurii 3.32.
Această strategie de preţ permite firmei o rentabilizare rapidă, o recuperare
rapidă a investiţiilor iniţiale efectuate, dar ea nu poate fi aplicată în cazul unor
segmente strategice puternic concurenţiale, în care se înregistrează o “luptă a
preţurilor”. Sosirea unor noi concurenţi atraşi de rentabilitatea ridicată a sectorului
sau ofensiva altor firme în tendinţa de creştere a părţii de piaţă deţinute, vor
determina o ajustare viitoare a preţului la costurile de producţie, aşa cum reiese şi din
figura 3.31.
4. Strategia de recuperare
O asemenea strategie permite unei firme, a cărei poziţie concurenţială este
defavorabilă, creşterea părţii sale de piaţă şi să ajungă din urmă liderul. Pentru
câştigarea unei părţi din piaţă, firma va trebui să practice o perioadă de timp, un nivel
Matricea BCG poziţionează segmentele de activitate strategică în funcţie desiţuatia lor prin prisma a două dimensiuni: cota de piaţă relativă, pe de o parte şi rata
de creştere a pieţei, pe de altă parte.
- Cota de piaţă relativă informează asupra poziţiei concurenţiale a fiecărui
domeniu de activitate strategic al întreprinderii. Ea se calculează raportând cota de
piaţă a întreprinderii la cota de piaţă a ansamblului concurenţilor, a concurenţilor
principali sau chiar numai a concurentului principal. În practică, numărul
concurenţilor luaţi în considerare trebuie, înainte de toate, să depindă de distribuţia
cotelor de piaţă.
Cota de piaţă relativă este preferată cotei de piaţă în valoare absolută pentru
că ea lămureşte asupra adevăratei poziţii concurenţiale a întreprinderii, măsurată în
cote de piaţă. Semnificaţia cotei de piaţă în valoare absolută depinde de structura
pieţei. O întreprindere poate fi lider cu 4% pe o piaţă foarte atomizată şi, cu aceeaşi
cotă de piaţă, poate să aibă o poziţie puţin semnificativă pe o piaţă concentrată.
Exemplele de calcul a cotei de piaţă relativă din figura 3.35 arată în acelaşi timp atât
influenţa structurii sectorului, cât şi diversele posibilităţi de calcul a cotei de
piaţă relative luând ca punct de referinţă ansamblul concurenţilor, concurenţii
principali sau chiar numai concurentul principal.
De exemplu, dacă avem în vedere datele din tabelul 3.8, putem construi
următoarea matrice BCG (figura 3.35).
Tabel 3.8
SAS Rata de creştere Cota de piaţă relativă % cifra de afaceriSAS 1 0% 4 30 %SAS 2 +25 % 8 15 %SAS 3 +15 % 4 20 %SAS 4 +23 % 0,25 10 %
dezvoltarea unei poziţii concurenţiale cucerite. Cu cât rata de creştere va fi mai
puternică, cu atât nevoile de finanţare a activelor imobilizate şi, de asemenea a
ciclului de exploatare, vor fi mai ridicate. Din contră, o piaţă stabilă nu implică decât puţine reguli de finanţare noi şi dacă ea este în descreştere, chiar sunt avute în vedere
vânzări de active.
De exemplu, putem avea următoarele structuri concurenţiale (tabel 3.9):
Tabel 3.9Sector atomizat Sector concentrat
Număr de concurenţi 100 5
Cotele de piaţă ale întreprinderii
Întreprinderea 1: 4%Întreprinderea 2: 3,5%Întreprinderea 3 : 3,5%Întreprinderea 4: 3%Întreprinderea 5 la 70: 66%Întreprinderea 71 la 100: 20%
- referirea exclusivă la pieţe unde fenomenul experienţei este verificat şi
ignorarea situaţiilor unde concurenţa nu se face prin costuri, ci prin calitate, serviciu
sau inovaţie tehnologică;- anacronismul instrumentului. Matricile BCG au fost concepute la finele
anilor de creştere puternică, la sfârşitul "Celor treizeci de ani glorioşi", înainte de
1970. Pentru a se dezvolta în această epocă pentru a lansa noi SAS-uri, întreprinderile
trebuiau să investească. Ori, capitalurile, pe pieţe, erau foarte cerute de către
investitori. Previziunea constă, în aceste condiţii, în sugestia de a avea numeroase
SAS-uri în "vaci cu lapte", de natură să autofinanţeze investiţiile. Dar, dupăschimbările de conjunctură, după primul şoc petrolier, această sugestie nu mai era de
actualitate. Într-adevăr, proiectele de investiţii deveneau mai puţin numeroase, deci
costul capitalului scădea. Era mult mai rezonabil să împrumuţi banii care abundau pe
pieţe (petrodolari) şi să profiţi de efectul de levier, decât să creşti rentabilitatea.
Totuşi matricea BCG are încă anumite atuuri, dacă se au în vedere tipurile de
industrii pe care le evidenţiază: fragmentat (în dilemă), specializat (în vedetă), de
volum (în “vaci cu lapte”), impas concurenţial (în povară).
Astfel, oricare ar fi tipul de sector concurenţial (fragmentat, specializare,
volum, impas), o întreprindere are, teoretic, de ales între 3 comportamente strategice.
Acestea sunt:
1. Respectarea regulilor jocului mai bine decât concurenţii. Sectoarele de volum
şi de specializare sunt în mod particular propice acestui comportament, pentru că
avantajul obţinut este «stabil».
2. Schimbarea regulilor jocului fără a transforma natura sistemului. Aceasta
este o strategie de modificare a status-quo-ului sfidând leaderul. O asemenea strategie
este relativ uşoară în sectoarele fragmentate, unde ciclurile de viaţă ale produselor
sunt scurte, iar avantajul dezvoltat este fragil. În industriile de volum sau de
specializare, pentru a contra-ataca cu succes leaderul, este necesară stăpânirea de noi
baze de experienţă sau schimbarea valorii percepute de clienţi.
De exemplu, în industria ceasurilor care era un sector concurenţial despecializare, firma Swatch a urmat această strategie: modificând valoarea percepută a
produsului şi creând ceasul ca obiect de modă şi de sport. Swatch a fondat în acelaşi
timp un avantaj de cost pe noi baze: automatizarea producţiei, graţie unui sistem de
capace din plastic şi reducerii numărului de piese.
3. Transformarea naturii sistemului. Această strategie implică schimbarea
regulilor jocului pentru a face să evolueze activitatea spre un sector concurenţial mai
favorabil. Aceste strategii sunt utilizate atunci când regulile jocului concurenţial nu-i
permit firmei să fie competitivă şi atunci când o întreprindere are forţe speciale.
În sectoarele aflate în impas concurenţial, strategia de transformare ar părea
ideală. Transformarea se bazează pe o inovaţie radicală a produsului şi/sau a
procedeului, care în general, nu interesează decât anumite segmente.
De exemplu, ambalajul de sticlă pentru băuturi este tipic pentru o industrie în
impas concurenţial. BSN a transformat o parte din sistem punând la punct ambalajele
de sticlă uşoară pentru bere şi băuturi răcoritoare, ridicând astfel, graţie acestei
inovaţii tehnologice, noi bariere.
În sectoarele fragmentate, strategiile de transformare caută să creeze avantaje
durabile şi protejate în scopul convertirii sistemului în specializare sau în volum.
Strategiile de transformare necesită un dublu demers:
- anticiparea evoluţiilor naturale, cum ar fi cererea, tehnologia,
comportamentele consumatorilor;
- introducerea uneia sau mai multor inovaţii (aceste inovaţii pot fi utilizate
pentru accelerarea evoluţiilor anticipate sau, din contra, pentru oprirea
Acest model permite reperarea tipurilor de sisteme concurenţiale în care este
angajată întreprinderea (“mediile” diverselor sale domenii de activitate strategică) şi
mai buna înţelegere a regulilor jocului. Această tipologie permite, de asemenea,evoluţia surselor de diferenţiere şi dinamica costurilor, în vederea anticipării trecerii
de la un sistem la altul.
După P.A. Buiges [23], evoluţia unui sector concurenţial urmează ciclul:
fragmentat, specializare, volum, apoi impas. Dar ipoteza conform căreia orice sistem
concurenţial ar trece prin aceste 4 faze, n-a fost verificată încă. Dimpotrivă, X.
Gilbert şi P. Strebel [15] arată că o industrie trece prin alternanţa fazelor de inovaţie
cu cele de standardizare şi că «vechile industrii» găsesc surse de «întinerire».
3.4.2. Matricea Mc Kinsey
Numită în egală măsură şi matricea sau grila General Electric, acest
instrument de analiză multicriterială se bazează pe reprezentarea domeniilor de
activitate strategică în funcţie de două dimensiuni, atracţia pieţei pe termen mediu
(diagnostic extern) şi forţa competitivă sau poziţia concurenţială (diagnostic
intern).
Construirea matricei Mc Kinsey presupune parcurgerea următoarelor etape:
1. definirea criteriilor de evaluare a atracţiilor pieţei şi ale forţei
competitive;
2. ponderarea criteriilor atracţiilor pieţei şi forţei competitive, totalul
ponderărilor fiecărei dimensiuni fiind egal cu 1;
3. evaluarea fiecărui domeniu de activitate strategică prin raportarea la
criterii, pe o scală de la 1 (atracţie sau forţă competitivă scăzută) la 5
(atracţie sau forţă competitivă puternică);
4. calcularea unei valori ponderate a atracţiei şi a forţei competitive
Cabinetul de consultanţă Arthur D. Little propune o matrice de analiză a portofoliului activităţilor care se bazează pe două dimensiuni: poziţia concurenţială
(atuurile întreprinderii ) şi maturitatea sectorului (atracţiile sectorului).
- Poziţia concurenţială este apreciată pornind de la puterea întreprinderii
raportată la factorii cheie ai succesului în domeniile de activitate strategică.
Specialistul H. De Bodinat [19], pe atunci consultant la A.D.L. propunea o listă
neexhaustivă a principalilor factori ai poziţiei concurenţiale, plecând de la principiul
că fiecare întreprindere mai întâi achiziţionează resurse, apoi le transformă la un
anumit cost dat şi, în sfârşit, comercializează produsele obţinute (tabel 3.12). Aceste
trei operaţii constituie trei niveluri de pe urma cărora întreprinderea poate beneficia
de avantaje sau poate avea dezavantaje în raport cu concurenţii săi. Importanţa
relativă a celor trei niveluri şi, în interiorul fiecăruia, a diferiţilor factori, este,
eventual, variabilă de la un sector la altul dar păstrează o bună omogenitate dacă
aducem analiza la nivelul aceluiaşi sector. Suma avantajelor şi a dezavantajelor
permite întreprinderii să cunoască mai bine propria situaţie şi să identifice
posibilităţile sale de manevră strategică.
Tabel 3.12
109
• Factorii aprovizionării:Integrare în amonteContract privilegiat pe termen lungPosibilităţi de îndatorareCostul îndatorăriiCostul mâinii de lucru, al calificării etc.
• Factorii de producţieCapacitate şi flexibilitate a unităţilor Productivitate a unităţilor, nivelul costurilor Deţinerea de procedee particulareAmplasament geograficCalitatea managementului etc.
• Factorii comercializăriiImagineCalitate şi extinderea reţelei de distribuţie
Valoarea produsuluiVarietatea gamei sortimentaleCondiţii de comercializare (credit de la cumpărător) etc.
Plecând de la aceşti factori şi utilizând o metodă de ponderare şi de notare
apropiată de cea prezentată în tabelul 3.10 (matricea Mc Kinsey), poziţia
întreprinderii va fi calificată ca dominantă, puternică, favorabilă, nefavorabilă,marginală, potrivit importanţei forţelor întreprinderii în raport cu concurenţii săi
(tabel 3.13).
- Maturitatea sectorului este indicatorul care permite aprecierea atracţiilor
unui sector, potenţialul său. Conceptul de maturitate a sectorului este o transpunere a
conceptului de ciclu de viaţă al produsului. Dacă vom considera că un sector trece
prin patru faze: lansare, dezvoltare, maturitate, declin, fiecăreia dintre ele îi
corespund anumiţi indicatori (tabelul 3.14).
Tabel 3.13Poziţiiconcurenţiale
Caracteristici
1. Dominantă • Este capabilă să controleze comportamentul concurenţilor săi (în materiede performanţă sau strategie);
• Dispune de opţiuni strategice mai vaste, independente de concurenţii săi
2. Puternică • Este capabilă să-şi conducă politica aleasă fără a-şi pune în pericol poziţia pe termen lung.3. Favorabilă • Dispune de atuuri exploatabile pentru conduita diferitelor strategii;
• Are şanse foarte bune pentru a-şi putea menţine poziţia pe termen lung.4. Nefavorabilă
(de apărare)• Are performanţe suficient de satisfăcătoare pentru a justifica continuarea
activităţilor sale;• Supravieţuieşte în general datorită toleranţei (voită sau nu) a concurenţilor
mai importanţi;• Are şanse medii (sau inferioare celor medii) de a-şi putea menţine poziţia
pe termen lung.5. Marginală • Are performanţe puţin satisfăcătoare actual, dar are posibilităţi să-şi
amelioreze poziţia;• Poate supravieţui pe termen scurt, dar trebuie să-şi amelioreze poziţia
pentru a avea o şansă de supravieţuire pe termen lung.
În concluzie, se poate spune:- Metoda analizelor matriciale are anumite avantaje, dar şi limite(tabel 3.16).
Tabel 3.16Avantaje LimiteVedere sintetică asupra ansamblului activităţilor Prezentare reducţionistă, simplistă a realităţiiReprezentare grafică clară Reducerea analizei strategice la două dimensiuni
Simplificarea situaţiilor complexe Ignorarea legăturii între strategie şi punere înoperă
Integrarea preocupărilor financiare,marketing şi strategie
Caracter foarte general al recomandărilor strategice
Posibilitate de urmărire a portofoliului în timp Caracter fundamental static al instrumentelor Instrumente de pregătire a deciziilor strategice Instrument de prezentare a deciziilor deja luateInstrument pedagogic de formare Instrument manipulatoriu
Fiecare metodă, în anumite situaţii, poate să-şi valorifice mai bine avantajele şi
să diminueze limitele pe care le are. Aceasta înseamnă că în funcţie de caracteristicile
mediului analizat se va opta pentru folosirea unei metode sau a alteia.
3.5. Diagnosticarea evoluţiilor viitoare
În cazul unei analize strategice, diagnosticarea situaţiei existente este numai un
punct de plecare, pentru diagnosticarea evoluţiilor viitoare – pe baza căreia să se
poată decide care sunt acţiunile cele mai eficace şi eficiente pentru realizarea
obiectivelor. Deci, evaluarea evoluţiilor viitoare este necesară din cel puţin două
cauze:- al definirii obiectivelor ce se urmăresc;
- al alegerii mijloacelor de acţiune.
Pentru aprecierea evoluţiilor viitoare în cazul unei analize strategice, metodele
clasice de previziune: extrapolarea, metodele econometrice, respectiv metodele
intuitive nu permit obţinerea de efecte pozitive întotdeauna şi aceasta din mai multe
Într-o analiză strategică nu se reţin decât variabilele care se apreciază că au un
rol determinant şi pentru aceasta este necesară o analiză structurală care presupune:- recensământul variabilelor;
- identificarea şi evaluarea legăturilor dintre variabile;
- cercetarea variabilelor cheie (cu rol determinant).
Recensământul variabilelor
Se pun în evidenţă toate variabilele indiferent de rolul acestora. Pentru
identificare se poate face apel la:
• experţi externi:
- cercetători;
- analişti;
- angajaţi ai unor organizaţii profesionale.
• experţi interni:- responsabili ai serviciilor firmei;
- lucrători cu experienţă.
Identificarea şi evaluarea legăturilor dintre variabile
Identificarea şi evaluarea legăturilor dintre variabile se va face având în
vedere că:- între variabile pot să existe sau să nu existe legături;
- legăturile pot să aibă anumite sensuri: o variabilă poate să determine, să fie
determinată sau să se afle într-o situaţie neutră;
- nu toate variabilele au acelaşi rol în evoluţia viitoare a fenomenelor.
Pentru identificarea şi evaluarea legăturilor se poate folosi un tabel cu dublăintrare în care variabilele se apreciază una în raport cu alta (tabelul 3.17).
În acest caz, evaluarea se face pornind de la 2 puncte de vedere diferite. Pentru
aceasta trebuie să se propună 2 strategii. Una este formulată pe evenimenteleapreciate ca tendinţă, iar cea de a doua ia în calcul şi evenimentele care au fost
excluse în cazul primei strategii. Poate fi avut în vedere şi cazul când unei noi
strategii se opune o contra-strategie.
De remarcat, că în ambele cazuri strategiile rezultate trebuie să fie realiste,
pornind de la stări diferite ale mediului concurenţial. Evaluarea se face de către
responsabilii operaţionali şi funcţionali ai firmei, punct cu punct, urmărindu-se să se
identifice cele mai bune soluţii care pot să apară din această confruntare.
Deşi asigură posibilitatea unor soluţii eficace, această metodă de evaluare, are
marele dezavantaj al greutăţii în aplicare. Această greutate este determinată de
necesitatea elaborării a două soluţii strategice şi apoi de analiza punct cu punct a
Diagnosticarea pieţei de desfacere reprezintă primul pas al unui diagnostic
eficace, deoarece este cea care decide în cea mai mare măsură comportamentele
firmei. Este acea componentă a mediului ambiant extern unde are loc
„recunoaşterea” activităţii firmei, prin vânzarea bunurilor economice produse. De
altfel, aşa cum se ştie foarte bine, raţiunea de a exista a unei firme (afaceri) este aceea
de a satisface o cerere, în funcţie de potenţialul de care dispune.
Prin piaţă, în general şi piaţă de desfacere, în particular, se înţelege acea sferă
economică, delimitată în spaţiu şi timp, în care producţia de bunuri economice apare
ca ofertă, iar nevoile clienţilor apar ca cerere, între cele două stabilindu-se anumite
raporturi.
Piaţa trebuie înţeleasă în sensul vânzărilor efective, dar şi potenţiale. Prin piaţă
potenţială se înţelege totalitatea consumatorilor care îşi manifestă dorinţa de a
dobândi un anumit produs. Piaţa efectivă defineşte dimensiunile pieţei la un
moment dat.
Piaţa firmei reprezintă spaţiul economico-geografic în care firma este prezentă
cu oferta sa de bunuri economice produse şi este formată din piaţa produselor. Piaţa produselor reprezintă acel segment al pieţei firmei în care aceasta este prezentă cu un
anumit produs.
La rândul ei, şi piaţa produsului poate fi segmentată în alte segmente de piaţă:
Constă în identificarea unor segmente de activitate relativ omogene pe piaţa
firmei. Segmentarea poate să aibă în vedere mai multe scopuri, în funcţie de acestearezultând mai multe sau mai puţine segmente, respectiv diferite tipuri de segmente de
piaţă.
Astfel:
- se poate urmări evaluarea firmei la nivel de detaliu;
- se poate urmări stabilirea unor priorităţi în abordarea resurselor;
- se poate urmări identificarea „factorilor cheie de succes” (atuuri care
valorifică o oportunitate);
- se poate urmări identificarea „aşteptărilor” clienţilor.
În realizarea segmentării pieţei de desfacere pot fi folosite diverse criterii, cele
mai uzitate fiind:
- tipul cumpărătorului;
- nevoia satisfăcută;
- tehnologia folosită pentru satisfacerea nevoilor clientului.
Tipul cumpărătorului poate fi la rândul lui evaluat din diverse puncte de
vedere: cumpărător industrial - cumpărător de bunuri de larg consum, mare sau mic,
cumpărător dintr-o anumită ramură industrială, cumpărător cu anumite caracteristici
(putere financiară, mărimea comenzilor etc.), cumpărători dintr-o anumită zonă
geografică etc.
Nevoia satisfăcută. În acest caz evaluarea trebuie făcută cel puţin pe două
nivele: la nivelul nevoii generale şi apoi la nivelul unor nevoi specifice care decurg
Importanţa cumpărărilor nu se referă numai la valoarea totală, ci şi la
implicaţiile pe care pot să le aibă asupra activităţii cumpărătorului. Din acest punct devedere putem avea 3 grupe: cumpărări comune, cumpărări de valoare mare,
cumpărări speciale.
Cumpărările comune – sunt acele produse pentru care preţul este esenţial şi în
general sunt obţinute ca producţii de masă. În acest caz, de obicei se decide în funcţie
de preţul cel mai mic.
Cumpărările de valoare mare – sunt acele produse care au o valoare (preţ)
foarte mare şi din această cauză evaluarea este mai complexă. În acest caz avem de a
face cu produse care „valorifică” clientul. Exemplu: un autoturism BMW.
Comparaţiile între oferte, din diverse puncte de vedere, sunt nelipsite din analize.
Cumpărările speciale – sunt produse de valoare foarte mare (preţuri foarte
mari) şi care de obicei sunt obţinute la comandă. În acest caz achiziţia este precedată
de o evaluare complexă, în care notorietatea furnizorului este esenţială. Exemplu:
cumpărarea unui costum de la o casă de modă renumită.
4.3.2.2. Evoluţia cererii – factorii determinanţi
Evoluţia cererii se impune a fi evaluată din punct de vedere al orizontului de
timp: pe termen lung şi pe termen scurt.
1. Factorii determinanţi pe termen lung ai cererii
Tendinţa cererii din punct de vedere cantitativ, trebuie evaluată pornind de la o
premisă esenţială şi anume: tendinţa este rezultatul unui complex de factori care seintercondiţionează reciproc şi care este important să fie identificaţi.
În general aceşti factori sunt:
A1. Evoluţia elasticităţii veniturilor şi a preţurilor
Elasticitatea veniturilor – defineşte modificarea cererii dacă cresc veniturile
cumpărătorilor.
În general există o elasticitate pozitivă (dacă vor creşte veniturile va creşte şi
cererea), dar sunt dese cazurile când se manifestă o elasticitate negativă (prin
creşterea veniturilor se poate accede la un alt tip de produs) şi deci poate să aibă loc o
reducere a cererii la vechiul produs.
De exemplu, în mod sigur, dacă s-ar fi continuat oferta firmei Dacia Piteşti, cu
produsul „Dacia”, odată cu creşterea veniturilor cererea s-ar fi redus catastrofal
(această tendinţă s-a manifestat deja începând cu sfârşitul anilor ’90), urmând să se
deplaseze către alte produse, tendinţă contracarată de către grupul Renault care a
venit cu o ofertă îmbunătăţită.
Elasticitatea preţurilor se caracterizează prin aceleaşi caracteristici ca şi
elasticitatea veniturilor (practic reducerea preţurilor poate fi asimilată cu o creştere a
veniturilor).
Şi în acest caz pot să existe efecte contrarii. Astfel, prin reducerea preţurilor la
un produs, se poate determina reducerea cererii la acesta (prin preţurile reduse – nu se
mai asigură imaginea unui anumit standing dorit de către client) care se va deplasa
către alte produse. De exemplu, reducerea preţurilor la produsele de lux ale unei case
de modă, va alunga o parte din clienţii acesteia. Niciodată un produs „Pierre Cardin”
nu a intrat la solduri şi nu s-a vândut într-un supermarket.
În acest caz este esenţial să se pună în evidenţă raportul preţ-competitivitate şi
posibilităţile de trecere la alt produs. Poate fi pus în evidenţă prin coeficientul deelasticitate a cererii (procentul de scădere a cererii la un produs prin creşterea cererii
la produsul care substituie).
100Cs
CiKs ⋅
∆+
∆−=− , în care:
Ci∆− = reducerea cererii ca urmare a creşterii vânzărilor (Δs)
Cs∆ = creşterea vânzărilor la produsul care substitue
Rezultă: ( )KsCsCi −⋅∆=∆−
De exemplu, „produsele din soia” au determinat o reducere a cererii de carne.
Sigur că cererea crescută la produsele din soia, ca înlocuitoare a produselor din carne
la rândul ei are anumite cauze reale sau de „modă a consumului”.
A3. Evoluţia produselor complementareDin acest punct de vedere esenţial este să se evalueze dacă influenţa este
durabilă sau este de scurtă durată.
Cererea unui produs complementar determină o creştere a cererii la produsele cu
care este în relaţie de complementaritate (autoturisme cu piese de schimb şi cu
consumul de combustibil).
Şi în acest caz se poate stabili un coeficient de elasticitate a complementarităţii,
care să definească procentul de creştere a cererii pe baza creşterii cererii la produsele
complementare:
100Cc
CiKc ⋅
∆
∆=
ΔCi = creşterea cererii de piese de schimb;
ΔCc = creşterea cererii la produsul de bază (autoturisme din import).
creştere a cererii, aşa după cum pentru poziţia „declin” se anticipează o reducere a
cererii etc.
Astfel, se observă o tendinţă permanentă de reducere a ciclului de viaţă a produselor, reducere determinată de reînnoirea permanentă a ofertei pe de o parte, iar
pe de altă parte de creşterea posibilităţilor de cumpărare a „noutăţilor”. De exemplu,
în domeniul calculatoarelor personale, evoluţia pe piaţa românească a fost
spectaculoasă în ultimii 5 ani (1995-2001). Astfel, timpul de reînnoire a
calculatorului s-a redus de la 2-3 ani, la sub 1 an, aproape. De asemenea, pe piaţa
autoturismelor timpul de reînnoire a produselor a coborât mult sub 5 ani.
B. Factori comportamentali ai consumului
În evaluarea factorilor comportamentali trebuie avute în vedere 2 condiţii:
1. dacă factorii se regăsesc şi influenţează comportamentul
2. dacă cumpărătorul anticipează evoluţia diferiţilor factori
Principalii factori comportamentali se grupează în:
B1. Evoluţia preferinţelor consumatorilor, care se apreciază că sunt esenţiali
şi care se caracterizează prin câteva particularităţi:
- sunt greu de detectat;
- de foarte multe ori modificările sunt spontane (aproape neexplicabile);
- „imitaţia” joacă un rol important.
Preferinţele consumatorului pot să fie rezultatul unor factori diverşi. Deexemplu, în cazul confecţiilor – un factor esenţial îl reprezintă moda, în cazul
autoturismelor – un factor îl reprezintă utilitatea, dar şi imaginea pe care trebuie să o
creeze un anumit tip de produs: dacă se doreşte o imagine de tipul „tânăr –
personalitate – succes în afaceri – spaţiu” – se va opta pentru un BMW, un Ferrari
etc., după cum dacă se doreşte imaginea unei persoane „realizate – cu posibilităţi
B5. Anticiparea evoluţiei preţurilor – în sensul că anticiparea unei creşteri de
preţuri poate să determine o creştere a cererii şi invers.
Am spus poate, având în vedere că decizia de a cumpăra „mai mult” poate săfie influenţată de foarte multe cauze: posibilităţile de conservare-depozitare, costurile
suplimentare care pot să apară, posibilităţile financiare de a face faţă noilor
preţuri etc.
Astfel, la începutul anilor ’90 orice „anticipare” a creşterii preţului la benzină
determină „creşterea rezervelor”, fenomen care nu se mai regăseşte în prezent.
În cazul „aprovizionărilor industriale” anticiparea creşterii preţurilor determină
nevoia de a cumpăra mai mult (a creşte stocurile). Creşterea stocurilor este însoţită de
creşterea costurilor de inutilizare (pierdere) care pot să fie mai mari decât
„câştigurile” la costul de achiziţie.
C. Factorii comerciali
Factorii comerciali au în vedere politicile comerciale, dar şi metodele şi
tehnicile comerciale. Cei mai importanţi factori comerciali se apreciază că sunt:
C1. Evoluţia proceselor de cumpărare – în sensul procesului decizional de
cumpărare. Astfel, acesta va fi mai simplu sau mai complex, în funcţie de importanţa
cumpărărilor, de tipul cumpărărilor etc. (vezi în acest sens procesul de cumpărare al
produselor industriale, respectiv al bunurilor de larg consum).
C2. Experienţa cumpărătorului – în sensul că o experienţă bogată poate să
uşureze procesul de cumpărare sau să-l îngreuneze. Astfel, un lucrător cu experienţă
va decide mai rapid pentru că ştie exact ce vrea şi ce aşteaptă, dar ştie foarte bine să
negocieze şi astfel vânzarea poate să devină mai dificilă în ceea ce priveşte obţinerea
C3. Evoluţia modalităţilor de finanţare a cumpărărilor – astfel, cumpărarea
va fi diferită dacă se folosesc surse proprii sau împrumutate. În acelaşi timp trebuie
avut în vedere că există anumite modalităţi de susţinere financiară a cumpărătoruluide către vânzător ca de exemplu: creditul furnizor, leasingul, vânzările în rate etc.
De exemplu, lipsa de posibilităţi financiare a redus cererea de produse de larg
consum şi de valoare mare. Apelarea la credite, datorită dobânzilor foarte mari, a fost
foarte redusă. Trecerea la „vânzările în rate” a revigorat cererea pentru acest tip de
produse. Situaţia este asemănătoare şi în cazul bunurilor industriale – când
posibilităţile de finanţare prin credite sunt foarte reduse, datorită dobânzilor de
obţinere a creditelor.
C4. Evoluţia politicilor de marketing – în sensul că prin mixul de marketing
cererea poate fi influenţată în sensul creşterii sau al reducerii, prin deplasarea cererii
către concurenţă sau prin atragerea acesteia.
2. Factorii determinanţi pe termen scurt ai cererii
Pe termen scurt evoluţia cererii este mai uşor de evaluat, în acelaşi timp însă
manifestându-se modificări majore pe aceste perioade de timp.
Astfel, modificări percepute ca nesemnificative pe termen lung sunt
Din grafic se observă că dacă există o situaţie normală în cazul cererii definită
prin curba C1, determinată printre altele şi de preţul P1, în cazul cererii C2 există unsurplus de cerere, în care pentru a realiza un echilibru, se propune un preţ mai mare
P2 (P2 > P1), iar în situaţia cererii C3 există un surplus de ofertă, caz în care se propune
un preţ P3 mai mic pentru a se stimula cererea.
Având în vedere că de obicei pe termen scurt nu se regăsesc influenţe pure,
aceste evaluări au rolul de a identifica influenţele pe termen lung şi care se pot regăsi
şi pe termen scurt.
Pe termen lung corelarea “cerere-ofertă” poate fi reprezentată sub forma
(figura 4.4):
Pe termen lung, evaluările trebuie să pună în evidenţă tendinţele majore:
creştere, stagnare, descreştere, respectiv: stabilitate, fluctuaţie pe termen scurt. Între
evaluările pe termen lung şi scurt se impune să existe o relaţie de
complementaritate în funcţie de care pot fi identificate două stări (tabel 4.3):
Pr2 = prag de rentabilitate rezultat în urma reducerii preţurilor
Se observă că prin reducerea ofertei (Q2 < Q1) are loc o reducere a profitului(figura 4.6 a), după cum şi prin reducerea preţurilor avea loc tot o reducere a
profitului.
Într-o situaţie inversă în care oferta generată se reduce, în mod logic, o firmă
poate să profite pentru a-şi creşte oferta proprie pentru a echilibra piaţa la acelaşi
nivel al preţului.
O asemene situaţie practic înseamnă o creştere a profitului din cel puţin două
cauze care depind una de alta:
- prin creşterea producţiei;
- prin diminuarea costului pe produs ca urmare a creşterii producţiei
(prin reducerea costurilor fixe unitare).
De multe ori, o creştere a ofertei, poate fi însoţită de o creştere a costului de
structură şi pe această bază profitul realizat să fie mult sub cel aşteptat (figura 4.8).
Din grafic se observă că odată cu creşterea capacităţilor de producţie impusă de
creşterea cererii, are loc o creştere a costurilor de la C1 la C2 şi a veniturilor de la V1
la V2, care determină şi o deplasare a pragului de rentabilitate, de obicei în sensul
creşterii Pr2 > Pr1.
O altă problemă apare atunci când o întreprindere lucrează pe mai multesegmente de piaţă, care pot să influenţeze pozitiv sau negativ rezultatele aşteptate pe
un anumit segment respectiv pe total firmă (vezi gestiunea portofoliului de activitate).
4.3.5. Identificarea oportunităţilor şi ameninţărilor pe piaţă
În această etapă se face o listă a ameninţărilor şi a oportunităţilor rezultate din
evaluarea cererii, a ofertei, respectiv a posibilităţilor de corelare. Listarea trebuie să
pună în evidenţă efectul apreciat ca pozitiv sau negativ respectiv cauzele (în ce
o metodă sau alta se va face şi în funcţie de gradul de concentrare a resurselor după
criteriul ales. Astfel, dacă resursele nu se concentrează puternic folosirea metodei
„ABC” este nesemnificativă din punct de vedere al alocării eficiente şi eficace aresurselor, în timp ce în cazul unor resurse puternic concentrate se obţine efectul de
eficienţă şi eficacitate (figura 5.1).
Reamintim că pentru segmentarea nomenclatorului de materiale se folosesc în
general ponderile (tabel 5.1):
Tabel 5.1.„20 / 80” „ABC”
Importanţă
economică
%
Număr
%
Importanţă
economică
%
Număr
%
A(„80”) 80 20 80 5B(„20”) 20 80 15 15C - - 5 80
Folosirea grupării după două criterii (matricială) importanţa economică şi
riscul pe piaţă – permite identificarea unor segmente cu impact puternic asupra
activităţii firmei din cele două puncte de vedere: al impactului economic şi al
Riscul pe piaţă poate fi pus în evidenţă prin evaluarea mai multor aspecte,
concretizată în calculul unui indicator de risc: poziţia de monopol a furnizorului,
gradul de dependenţă, caracteristicile pieţei etc.Importanţa economică poate fi pusă în evidenţă folosind metoda „20/80” şi/sau
„ABC”. În cazul când vom folosi metoda „ABC” se va obţine o grupare cu 9 poziţii,
care la rândul ei poate fi regrupată în 3 zone majore: strategice, critice şi necritice.
(figura 5.2), iar în cazul când se foloseşte metoda „20/80” se obţine o grupare cu 4
poziţii majore: strategice, riscante, cu efect de levier, necritice (figura 5.3).
Pe baza rezultatelor segmentării nomenclatorului de materiale urmează a se
decide care segmente se vor reţine pentru analiză şi se va trece la pasul 2 –
Segmentarea strategică a pieţei furnizorilor.
Observaţie: alegerea criteriilor de segmentare şi alegerea segmentelor demateriale reprezintă prima decizie strategică într-o analiză strategică a pieţei
furnizorilor, prin influenţa pe care poate să o aibă asupra întregului proces strategic
Resursele grupate în diferitele segmente de materiale pot fi asigurate de pe
piaţă de la diferiţi furnizori ce oferă: anumite produse, obţinute cu anumite procesetehnologice ce pot fi utilizate în condiţiile existenţei anumitor tehnologii şi sunt
oferite în anumite condiţii. Deci, şi pe piaţa furnizorilor există grupe omogene de
furnizori, din anumite puncte de vedere, respectiv segmente de piaţă.
Realizarea etapei de segmentare a pieţei furnizorilor presupune parcurgerea
succesivă a mai multor paşi (subetape):
- definirea nevoilor de consum- segmentarea propriu-zisă a pieţei
- alegerea pieţei ţintă
5.2.1. Definirea nevoilor de consum
Această subetapă este esenţială deoarece în funcţie de nevoile de consum, vor
rezulta anumite caracteristici ale resurselor, respectiv se va decide asupra anumitor
produse, care vor putea fi aprovizionate de la anumiţi furnizori, pe anumite pieţe şi în
anumite condiţii.
Definirea nevoilor se impune să se bazeze pe:
- nevoile prezente, dar mai ales pe cele de perspectivă, având în vedere că
strategia vizează un orizont lung de timp şi nevoile au o dinamică accentuată;
- principalii factori ce caracterizează „nevoia de consum”, care trebuie
identificaţi în funcţie de „aşteptările” pieţei de vânzare.
Se apreciază că o „nevoie de consum” se poate defini prin:
- descrierea produselor ce o vor încorpora, respectiv a „nevoii propriu-zise”
(a produsului);
- calitatea produselor – ştiind impactul calităţii asupra competitivităţii firmei;
5.2.2. Segmentarea strategică a pieţei furnizorilor
Dacă în segmentarea pieţei de desfacere ne bazăm pe trinomul „tehnologie –
produs – client”, în cadrul pieţei furnizorilor ne bazăm pe trinomul „nevoie – produs – tehnologie”, adică şi în acest caz există o anumită nevoie care poate fi satisfăcută
printr-un anumit produs obţinut cu o anumită tehnologie.
Pe baza acestui trinom se identifică furnizorii care pot fi avuţi în vedere (piaţa
care urmează a fi segmentată). Segmentarea pieţei furnizorilor presupune parcurgerea
Prin factor de succes în domeniul asigurării materiale se înţelege o posibilitate
de acţiune care potenţează un mijloc de acţiune prin care firma valorifică o
oportunitate pe piaţa furnizorilor. Deci, altfel spus, un factor cheie de succes (sursă deavantaj concurenţial) în domeniul pieţei furnizorilor este un atuu pe care se poate
baza firma în obţinerea unui avantaj concurenţial.
Pentru firmă, în domeniul aprovizionării, un atuu se poate regăsi:
- în satisfacerea mai bună a clienţilor;
- în profitabilitatea firmei;
- în atuurile faţă de ceilalţi cumpărători şi/sau faţă de furnizori;
- în diferenţierea ofertei pe piaţă;
- în obţinerea unor „costuri sănătoase” a propriei oferte.
În ceea ce priveşte satisfacerea mai bună a clienţilor se vor avea în vedere
aşteptările pieţei şi ierarhizarea acestora stabilită la analiza strategică a pieţei de
desfacere. Astfel este evident că dacă un segment de piaţă apreciază pe primul loc
calitatea şi apoi preţul, siguranţa etc., un factor de succes în domeniul aprovizionării
va fi calitatea, preţul, siguranţa (seriozitatea) etc.
În ce priveşte starea de competitivitate a firmei (profitabilitate, diferenţiere,
cost etc.) factorii cheie de succes vor rezulta din evaluarea următoarelor aspecte: cost,
- conformitatea cu obiectivele aprovizionării – reieşite din analiza
strategică a pieţei de desfacere (clienţilor);
- posibilitatea armonizării cererii cu oferta;- nivelul de risc al segmentului strategic de piaţă.
5.3. Diagnosticarea ofertei şi a cererii pe piaţa furnizorilor
Ca şi în cazul pieţei de desfacere, diagnosticarea strategică a pieţei furnizorilor
se bazează preponderent pe diagnosticarea ofertei şi a cererii, ca principale variabile
ce determină comportamentul pieţei. În evaluări nu trebuie pierdut din vedere faptulcă piaţa furnizorilor (pentru consumator) este practic piaţa de desfacere a
producătorilor, singura deosebire constă în faptul că evaluările trebuie făcute din
punct de vedere al celor care cumpără şi nu din acela al celor care vând ca în cazul
pieţei de desfacere.
Aceasta înseamnă că practic putem folosi metodele de evaluare a ofertei şi
cererii, de pe piaţa de desfacere, interpretând corespunzător tendinţele identificate. De
exemplu, existenţa unei poziţii de monopol, reprezintă un atuu pentru producător şi o
ameninţare pentru consumator.
5.3.1. Diagnosticarea ofertei
Diagnosticarea ofertei trebuie să reflecte:
- în ce măsură oferta corespunde cu caracteristicile cererii şi aceasta din
punct de vedere al cererii în general faţă de un anumit produs, respectiv al
cererii proprii, rezultată dintr-o evaluare corectă a nevoilor de consum.
Astfel, dacă oferta corespunde cererii se poate estima o stimulare a dorinţei
de a produce şi astfel să apară o oportunitate pentru consumator. În acelaşi
timp, dacă oferta nu corespunde propriei cereri pot să apară mai multe
unitare mari care apar. Pe de altă parte, existenţa unor rezerve poate să insemne şi o
situaţie de dezvoltare a cererii şi pentru care ofertanţii creează rapid capacităţi de
producţie, care momentan nu sunt folosite corespunzător, situaţie în care pot să aparăreduceri de preţ prin reducerea costurilor, determinate de efectul de scară.
Un grad redus de utilizare a capacităţilor de producţie poate să determine şi o
falimentare a producătorilor mai puţin puternici financiari şi din această cauză o
reducere a ofertei în perspectivă care la rândul ei poate să determine o creştere a
concurenţei dintre consumatori şi care înseamnă o ameninţare.
În al doilea rând se impune şi punerea în valoare a structurii costului din
punct de vedere al costurilor fixe şi variabile, din punct de vedere al costurilor
materiale şi ale celor cu forţa de muncă etc.
La acele oferte, la care costurile variabile sunt dominante, va exista tendinţa de
a se fixa preţuri mari, influenţa volumului de producţie fiind mai redusă. Identificând
structura costului, se poate face mai corect şi o evaluare a evoluţiei costului în viitor
şi pe această bază pot fi identificate oportunităţi şi ameninţări care pot să apară prin
existenţa unor produse complementare, prin favorizarea anumitor strategii
(comportamente), prin stimularea (inhibarea) apariţiei de noi furnizori etc.
În al treilea rând, o altă problemă distinctă şi foarte importantă constă în
identificarea barierelor de intrare şi ieşire. Aceasta este necesară datorită faptului
că existenţa unor bariere de intrare ridicate poate să determine menţinerea ofertei
la parametri existenţi – situaţie în care producătorii pot să-şi conserve anumite atuuri,
după cum existenţa unor bariere reduse, stimulează apariţia de noi ofertanţi şi din
această situaţie poate să rezulte o îmbunătăţire a ofertei şi pe această bază anumite
oportunităţi.
Existenţa barierelor de ieşire poate să aibă efecte similare – în sensul că poate
fi asigurată o părăsire mai uşoară sau mai grea a unei anumite pieţe. În primul caz
poate avea loc o reducere a ofertei şi de aici anumite ameninţări pentru consumator,
în timp ce în al doilea, producătorul neputând părăsi o anumită piaţa va fi obligat să
găsească soluţii de supravieţuire prin creşterea atractivităţii ofertei proprii şi, de aici,
putând să apară anumite oportunităţi.
În al patrulea rând o problemă deosebită o reprezintă gradul de concentrarea ofertei. Astfel, pot să existe pieţe dominate de către un furnizor (monopoliste) de
mai mulţi furnizori (oligopoliste), nedominate (concurenţiale). Ca în cazul tuturor
evaluărilor strategice, în care evoluţia viitoare este esenţială, şi aici se impune o
evaluare a gradului de concentrare a pieţei. În acest sens sunt factori care stimulează
concentrarea (vezi bariere de intrare ridicate) după cum sunt factori de acţiune
contrară (vezi barierele de intrare reduse) etc.
De exemplu, un furnizor care nu poate să părăsească o anumită piaţă, va căuta
să-şi asigure atuuri pe piaţa existentă. Cum totuşi o piaţă are o capacitate limitată de
absorbţie, atunci singura şansă este ocuparea segmentelor de piaţă ale concurenţilor şi
prin aceasta creşterea producţiei, obţinând astfel, pe baza efectului de scară, costuri
mai mici (preţuri mai mici) şi pe această bază şansa cuceririi de noi segmente de
piaţă.
Există şi anumiţi factori administrativi care pot să influenţeze gradul de
concentrare (descentralizare) a ofertei.
În al cincilea rând un domeniul foarte interesant al evaluării ofertei îl
reprezintă dimensiunea tehnologică aspect care datorită importanţei va fi abordat şi
în cadrul unui capitol distinct. Tehnologia va influenţa preponderent asupra
maturităţii sectorului şi asupra competitivităţii acestuia. Aceste influenţe vor
determina anumite comportamente ale „ofertei” de piaţă cum ar fi:
- disponibilitatea achiziţionării unor tehnologii – stimulează oferta în sens
cantitativ, dar şi calitativ;
- lipsa de inovare tehnologică poate să determine o maturizare şi un declin
Conceptul de ciclu de viaţă este foarte important pentru activitatea de
aprovizionare deoarece permite situarea unei resurse într-o anumită fază de viaţă, dar mai ales permite identificarea comportamentului furnizorului în funcţie de
aceasta. Astfel nu este recomandabil ca pentru activităţi pe termen lung, asigurarea
materială să se bazeze pe resurse în faza de declin, cum la fel de adevărat este
opţiunea pentru o resursă în faza de maturitate (când produsul este de calitate şi
asigură siguranţă în satisfacerea cererii).
Având în vedere că furnizorul va fi obligat să aibă comportamente specifice
fiecărui stadiu de viaţă al resursei, consumatorul, printr-o bună cunoaştere, poate lua
măsuri de siguranţă pe baza cărora să obţină anumite avantaje concurenţiale.
Astfel, principalele trăsături comportamentale ale furnizorului, corespunzătoare
fiecărui stadiu de dezvoltare, considerăm a fi:
- Faza de lansare – furnizorul este dispus să accepte sugestiile
consumatorilor pentru perfecţionarea produsului, fiind ocazia de punere la
punct a acestuia pe “măsura consumatorului”.
- Faza de dezvoltare – produsul este pus la punct, furnizorul acceptă totuşi
sugestiile concumatorilor, nevoile financiare sunt încă destul de mari, mai
ales pentru dezvoltarea producţiei. Siguranţa privind: potenţialul de
producţie şi calitate al furnizorului, poate să constituie baza începerii
unor acţiuni de parteneriat cu acesta;
- Faza de maturitate – în această fază resursa (produsul) este pusă la punct,
existând o bună experienţă. În acelaşi timp concurenţa creşte şi pentru
păstrarea avantajelor, furnizorul va pune accent pe particularităţile specifice
ale produsului, care îl avantajează. Există posibilitatea obţinerii unor
preţuri “sănătoase” adică a unor raporturi preţ/calitate avantajoase;
- Faza de declin – în această fază nevoile financiare ale furnizorului sunt
mari pentru relansarea produsului sau pentru înlocuirea acestuia. Totuşi, se
Se observă că fiecare din cei doi parteneri pierd şi câştigă pe anumite perioade
de timp.
Sistemul de preţ rediscutat la fiecare comandă – se practică în situaţiile încare condiţiile de producţie ce determină nivelul preţului sunt foarte greu de anticipat
sau există riscul unor fluctuaţii foarte mari.
Un asemenea sistem de preţ poate fi foarte avantajos pentru consumator în
condiţii de creştere a ofertei, dar poate să aibă influenţe negative în cazul creşterii
preţurilor.
În general, se recomandă ca un asemenea sistem să fie practicat pentru
resursele din clasa “C” (vezi metoda “A,B,C”) permiţând obţinerea celor mai
avantajoase preţuri care pot să existe pe piaţă la un moment dat.
Sistemul cu preţ indexat – este apreciat ca fiind sistemul eficient atât pentru
furnizor, cât şi pentru consumator. Se practică de obicei în cadrul unor relaţii
contractuale stabile.
Acest sistem constă în aceea că preţul, la un moment dat, va fi rezultatul unor
calcule de fundamentare bazate pe un algoritm asupra căruia s-a convenit anterior.
O formulă curentă de calcul este:
ε+γ +β+α=
0
1
0
1
0
10
E
E
I
I
S
SPP
în care:
P = preţul de vânzare;
P0 = preţul de bază (baza de referinţă);
S = salariile orare (lunare) în ramura respectivă, în perioada curentă,
respectiv de bază;
E = preţul energiei, în perioada curentă şi de bază;
I = nivelul general al preţurilor pentru resursele care au un rol hotărâtor
- Eficienţa utilizării mijloacelor materiale – care permite desprinderea unor
concluzii privind perspectiva pieţei furnizorilor şi mai ales potenţialul
acestora pe piaţă; O eficienţă ridicată în acest domeniu reprezintă o garanţieîn ce priveşte posibilitatea reducerii costurilor şi deci a preţurilor, a creşterii
calităţii resurselor oferite respectiv a disponibilităţii actului de asigurare
materială faţă de consum;
- Eficienţa şi calitatea resurselor umane – este un punct forte în aprecierea
activităţii unei întreprinderi având în vedere că existenţa unui potenţial
uman ridicat este o condiţie necesară, dar nu suficientă pentru desfăşurarea
unor negocieri bazate pe argumente logice; în condiţiile unei bune pregătiri
a activităţilor de negociere (modalităţi de acţiune şi argumentare) putând fi
obţinute condiţii favorabile;
- Eficienţa utilizării mijloacelor financiare – este de asemenea un
argument puternic în favoarea unui furnizor prin siguranţa pe care o dă
procesului de asigurare materială. Din acest punct de vedere sunt de
apreciat facilităţile de informare asupra preţurilor şi costurilor pe care le
poate acorda furnizorul la cererea consumatorului.
Capacitatea de rezolvare a problemelor consumatorului de către furnizor
În activitatea de producţie a consumatorilor pot să apară anumite cerinţe ce nu
pot fi îndeplinite decât prin conlucrarea cu furnizorii. Rezolvarea acestor cerinţe
depinde atât de posibilităţile practice ale furnizorului, cât şi de capacitatea de
înţelegere şi dorinţa de satisfacere a acestora. Deci o asemenea analiză trebuie să aibă
în vedere:
- Capacitatea de înţelegere – prin care se are în vedere dorinţa de care dă
dovadă furnizorul în înţelegerea problemelor clienţilor;
• Gradul de diferenţiere a produselor/serviciilor. Intensitatea competiţiei este
invers proporţională cu acest grad.
•
Nivelul costurilor fixe. Costurile fixe ridicate determină firmele să utilizeze lamaximum capacităţile de producţie, ceea ce conduce la creşterea producţiei
obţinute şi la intensificarea rivalităţii între concurenţi, fiecare firmă continuând
să câştige segmente noi de piaţă, pentru a-şi vinde producţia suplimentară
(Gradul de globalizare).
6.1.2. Piaţa geografică de referinţă
Un aspect foarte important al analizei concurenţei la nivel de industrie îl
reprezintă stabilirea pieţei geografice de referinţă. Delimitarea precisă a acesteia
este utilă pentru a putea analiza concurenţii reali ai firmei, climatul şi tendinţele pe
piaţa respectivă.
M. Porter a arătat că, în anumite industrii, concurenţa dintr-o ţară este strict
dependentă de concurenţa din alte ţări importante. Astfel, pentru unele sectoare,
concurenţa trebuie analizată la scară mondială, pentru că o poziţie forte într-o
singură ţară nu poate fi păstrată pe termen lung. Unele tipuri de industrie, cum ar fi
cea electronică, sunt numite industrii «globale» sau «mondializate»; piaţa de referinţă
este lumea întreagă.
Pentru alte sectoare, cum ar fi industria de ambalaje, piaţa de referinţă o
constituie ţara, respectiv regiunea. Competiţia dintr-o ţară este independentă de cea
care se desfăşoară într-o altă ţară, iar avantajele competitive sunt puţin transferabile.
Astfel, analiza industriei se poate face separat în fiecare ţară. Industria ambalajelor,
de exemplu, va putea fi studiata pentru fiecare ţara în parte. Aceasta nu implică însă
dezinteresul faţă de ceea ce se petrece în celelalte ţări (analiza putând fi extinsă şi la
alte ţări importante); dar interferenţa sistemelor concurenţiale fiind slabă, analizele
Un instrument de adâncire a analizei unei întreprinderi în care existănumeroase grupuri de competitori, fiecare grup ocupând un loc distinct pe piaţă şi
având o imagine specifică în percepţia cumpărătorilor, este cel propus de M. Porter
de «cartografiere» a grupurilor strategice. [77]
Conceptul de grup strategic a fost folosit pentru prima data în SUA, în anii ’60,
pentru a explica diferenţele de performanţe observate în interiorul aceleiaşi industrii,
între diferiţi concurenţi. A fost apoi aprofundat şi popularizat de către PORTER. În
opinia lui, «grupul strategic constă în ansamblul firmelor concurente de pe o piaţă,
al căror comportament este asemănător».[77]
În evaluarea concurenţei pe baza grupurilor strategice este necesară
parcurgerea mai multor etape:
- identificarea grupurilor strategice;
- identificarea barierelor de mobilitate;
- reprezentarea grupurilor strategice.
Identificarea grupurilor strategice
Analiza unei industrii în termeni de grupuri strategice pleacă de la ipoteza că,
concurenţa nu este omogenă datorită opţiunilor strategice diferite adoptate de către
competitori.Această eterogenitate implică faptul că o întreprindere nu este în concurenţă cu
toate celelalte firme din industrie şi cu aceeaşi intensitate. Există, mai întâi,
concurenţi apropiaţi pe care întreprinderea îi întâlneşte practic la fiecare «nouă»
afacere. Sunt acele întreprinderi care vizează aceleaşi grupuri de cumpărători,
furnizează linii de produse în game comparabile, folosesc aceleaşi canale de
distribuţie, oferă aceleaşi servicii (inclusiv cele de asistenţă tehnică), urmăresc
obţinerea aceluiaşi tip de avantaj competitiv. Există, apoi, concurenţi cu care
întreprinderea este confruntată din când în când. Aceştia urmăresc un avantaj
competitiv diferit şi nu sunt prezenţi decât pe o anumită parte din piaţă. În fine, găsimconcurenţi îndepărtaţi. Ei sunt pe alte segmente de piaţă şi pot fi calificaţi
concurenţi deoarece, cunoscând industria, este posibil ca într-o zi aceştia să-şi
schimbe “ţinta” şi să intre în rivalitate cu întreprinderea.
Aşadar, pentru o corectă identificare a grupurilor strategice există mai mulţi
factori: [28]
- Comportamentul firmelor faţă de segmentele industriei.
Industria este eterogenă şi poate fi divizată în segmente. Identificarea
segmentelor vizate de fiecare firmă reprezintă o dimensiune esenţială pentru analiza
poziţiei strategice.
Fiecare firmă dintr-o industrie poate activa pe unul sau mai multe segmente de
piaţă. În funcţie de acest criteriu, putem identifica mai multe tipuri de întreprinderi:
- specializate – acelea care se angajează într-un singur segment strategic;
- multispecializate – vizează câteva segmente;
- generalizate – sunt prezente pe aproape toate segmentele.
Pentru constituirea grupurilor strategice, dimensiunea segmentelor vizate este
esenţială, deoarece arată relaţiile de concurenţă directă, dar nu şi suficientă.
- Tipurile de avantaje competitive căutate de întreprinderi constituie o
dimensiune pertinentă în măsura în care există mai multe posibilităţi de diferenţieresau de obţinere a avantajelor de cost.
- Caracteristicile întreprinderii. Factori ca apartenenţă la un grup industrial,
modalităţi de finanţare, structură şi organizare a întreprinderii, gradul de diversificare,
mărimea capitalului pot determina includerea întreprinderii într-un grup strategic sau
Aceste bariere constituie tot atâtea obstacole de depăşit pentru o întreprindere
care a decis să-şi schimbe poziţionarea în industrie din motive de costuri, de riscuri
etc. O întreprindere nu se poate să-şi schimbe gama de produse fără a angajacheltuieli importante, fără a se expune, mai mult sau mai puţin unui eşec comercial,
mai ales dacă gama pe care o avea era complet diferită. Aceste alegeri strategice
constituie, deci, un prim ansamblu de variabile pentru a repera asemănările între
concurenţi şi pentru a construi grupurile strategice.
2. A doua categorie de bariere de mobilitate priveşte caracteristicile ofertei, a
producţiei î n sens larg. Dintre acestea pot fi enumerate:
- exploatarea efectelor de scară şi de formare în activităţile
întreprinderilor, în particular, producţia, marketingul şi administrarea.
- procedeul sau procedeele de fabricare utilizate;
- capacităţile în materie de C&D (buget, resurse umane, performanţe
trecute), folosind termenul de C&D în sensul larg al dezvoltării
tehnologice. Această dezvoltare nu se realizează numai în
laboratoare, centre sau echipe de cercetare, ci provine şi din «teren»;
- sistemele de marketing, de distribuţie, de logistică, de serviciu post-
vânzare, care în mod natural variază de la o întreprindere la alta;
- politica de aprovizionare (surse de aprovizionare, tipuri de relaţii cu
furnizorul) şi logistica externă.
3. Ultima categorie de bariere la intrare priveşte caracteristicile
Poziţiile pe piaţă ale grupurilor strategice sunt figurate într-o HARTĂ A
GRUPURILOR STRATEGICE, în fapt o diagrama pe ale cărei coordonate sunt
reprezentate variabile strategice, de exemplu gradul de specializare şi gradul deintegrare; grupurile strategice sunt reprezentate prin cercuri, diametrele acestora fiind
proporţionale cu ponderea vânzărilor firmelor componente ale fiecărui grup în
volumul total al vânzărilor de pe piaţă (figura 6.1).
Caracteristicile celor patru grupuri strategice reprezentate în figura de mai sus,
prin prisma celor două variabile strategice (grad de specializare şi grad de integrare)sunt următoarele:
Grupa A: gamă completă, integrare verticală extinsă, costuri de producţie
reduse, servicii puţine, calitate medie.
Grup B: gamă restrânsă, integrare extinsă, preţuri reduse, servicii puţine.
Grup C: gamă medie, preţ mediu, calitate mediocră.
Producătorul ar trebui deci să aleagă acel tip de diferenţiere care îi permite obţinerea
celei mai mari diferenţe între creşterea preţului şi creşterea costului unitar.
În practică nu este posibil să căutăm o diferenţiere pentru toate atributele produsului. Pentru ca poziţionarea să fie rentabilă, trebuie, din contră, ca toate
componentele produsului care nu afectează diferenţierea să fie similare produselor
concurenţilor şi să aibă deci costuri echivalente sau mai mici.
În concluzie, diferenţierea nu trebuie să se bazeze decât pe anumite elemente,
acelea la care clienţii sunt mai sensibili, celelalte rămânând nediferenţiate.
Adoptarea de către o întreprindere a unuia dintre cele două tipuri de avantaje
competitive (cost sau diferenţiere), depinde de o multitudine de factori: tehnologiile
de fabricaţie utilizate, concepţia produselor, controlul calităţii acestora, importanţa
acordată publicităţii, cercetarea-dezvoltarea etc.
În trecut, specialiştii în domeniu au pus accentul pe unul sau altul dintre aceşti
factori. Astfel, se consideră că:
- pentru obţinerea unui cost redus – economiile de scară sau efectul
experienţei ar fi determinante;
- pentru diferenţierea produselor – esenţială este mărimea bugetului alocat
de firmă pentru publicitate sau cercetare-dezvoltare.
Fiecare din aceşti factori părea să constituie atuul competitivităţii în toate
industriile.
Reflecţiile asupra avantajului competitiv sunt astăzi mai puţin dogmatice,
acceptându-se ideea că acesta rezultă dintr-o multitudine de factori (fără să se
accentueze importanţa deosebită a unuia sau a altuia).
Pentru a putea depista sursele de avantaj competitiv, specialiştii au propus
diverse modele de analiză.
Astfel, Jean-Paul Sallenave propune un model numit „filiera economică”. [2]
Pentru fiecare etapă din această filiera el indica avantajele care pot fi căutate –
calitatea materiilor prime la stadiul de aprovizionare, rapiditatea şi calitatea
serviciului la nivel de după-vânzare, etc. Un alt model este propus de M. Porter sub
numele de “lanţul valorii”. Vom prezenta acest model în continuare ţinând cont defaptul ca a fost deja adoptat de foarte numeroşi specialişti, în ciuda câtorva
inconveniente pe care le prezintă.
LANŢUL VALORII
Lanţul valorii evidenţiază valoarea totală la care o firmă îşi realizează
produsele/serviciile, respectiv veniturile globale, şi constă în „activităţile-
valoare” pe care firma le desfăşoară şi în marja specifică de profit acestora.
Lanţul valorii presupune descompunerea activităţii întreprinderilor în
activităţi pertinente din punct de vedere strategic, în scopul de a înţelege
comportamentul costurilor şi de a identifica sursele potenţiale de diferenţiere. El
cuprinde două categorii de activităţi (figura 6.2):
- Activităţi primare – sunt cele legate nemijlocit de realizarea
produsului/serviciului şi de vânzarea acestuia, inclusiv de satisfacerea
serviciilor post-vânzare.
- Activităţile de susţinere – asigură intrările de materiale, tehnologice
şi de forţă de muncă necesare activităţilor primare.
De
exemplu:
Marja pe costul de aprovizionare va fi egală cu: Veniturile – Costurile de
asigurare a resurselor materiale. Marja pe costurile cu forţa de muncă va fi egală cu
Infrastructura firmeiManagementul resurselor umaneDezvoltarea tehnologicăAsigurarea intrărilor de materiale
diferenţa dintre veniturile firmei şi costurile de asigurare, gestiune şi folosire a forţei
de muncă.
Calculând marjele diferitelor activităţi se poate evalua poziţia firmei în raportcu cea a concurenţilor. Astfel, o firmă poate să aibă o marjă pe costul de
aprovizionare foarte bună, dar dezastruoasă în ce priveşte costul cu forţa de muncă.
Aceasta înseamnă că eforturile de raţionalizare trebuie să se concretizeze asupra
acestui aspect („Dacă ei pot, atunci şi eu trebuie să pot”).
Dar, în mod evident, această viziune analitică a avantajului competitiv este
parţială. Anumite avantaje nu sunt explicabile prin aceasta metodă, căci provin din
complementarităţi care există între activităţile elementare. De exemplu, costurile de producţie pot fi mici, nu numai din cauza mărimii seriilor de fabricare, dar şi din
faptul că aceste lungi serii necesită aprovizionarea în mari cantităţi, caz în care se
obţin anumite facilităţi de preţ (vezi rabatul) etc. Este bine deci să studiem
interdependenţele între activităţile elementare.
Interdependenţele între activităţile elementare
Performanţele activităţilor elementare nu sunt, aşa cum s-a mai arătat, total
explicabile independent una de cealaltă. Costul unei activităţi poate să depindă de
modul în care o activitate este condusă. Controlul calităţii materiilor prime permite
reducerea rebuturilor şi a incidentelor de producţie. Desemnăm această
interdependenţă prin termenul de legătură sau efectul de legătură (integrare).
Din acest punct de vedere este interesant de observat:
- cum diferiţii concurenţi şi-au structurat activităţile lor
elementare: dacă au adoptat o structură diferită de cea a
întreprinderii studiate, dacă au consimţit la cheltuieli suplimentare pe
anumite activităţi pentru a reduce alte posturi (de ex. ameliorarea
controlului calităţii pentru a reduce numărul de intervenţii post-
vânzare) etc.
- cum concurenţii reuşesc să coordoneze activităţile între ele. Nu
este suficient să beneficieze de efecte de legătură favorabile între
activităţi, trebuie însă să ştie şi să le exploateze coordonând
funcţionarea diferitelor activităţi elementare. Reducerea stocurilor de
producţie intermediare necesită în particular ca logistica internă să fie
foarte rapidă pentru a răspunde nevoilor de producţie şi care va trebui
Dar efectul de legătură, ca şi sursa de avantaj competitiv, nu se limitează la
interiorul întreprinderii. Poate de asemenea să producă relaţii, în amonte şi în aval, cufurnizorii şi cu clienţii deoarece modul în care aceştia îşi exercita activităţile lor
determină eficacitatea şi calitatea activităţilor elementare în întreprindere.
De asemenea, extinderea câmpului de acţiune al întreprinderii poate exercita o
influenţă sensibilă asupra avantajului competitiv, datorită implicărilor pe care ea le
are asupra structurii lanţului valorii.
Dacă întreprinderea este prezentă pe mai multe segmente de piaţă, ea îşi poate
ameliora competitivitatea sa în termeni de cost prin partajul activităţilor comune
diferitelor segmente, partaj care poate să ducă la beneficierea de economii de scară.
Acestea sunt denumite economii de extensie (economies of scope). Dar extensia
câmpului de acţiune nu are numai influenţă asupra diminuării costului, ci şi asupra
posibilităţilor de diferenţiere (figura 6.3). [77]
- performanţă produs- raport preţ/calitate- grad de diferenţiere a produsului- grad de integrare a produsului (unic,
componente, sistem)- efecte de gamă- stăpânirea canalelor de distribuţie- serviciu post-vânzare- gama de produse- imagine in distribuţie
- imagine la utilizatori- posibilitate de integrare în aval2. Costuri:- atuul economiei de scară- utilizarea capacităţii de producţie- costuri de producţie3. Aprovizionare:- diversitatea resurselor - ponderea în cifra de afaceri a
furnizorilor - costul de schimbare a furnizorilor - facilitate de integrare în amonte4. Capacitate ofensivă sau defensivă:- disponibilitatea produselor substituite- potenţial de inovare- desfăşurare geografică- putere financiară- poziţia pe curba de experienţă- fonduri destinate cercetării-dezvoltării
Profitul firmei analizate
Profitul firmei concurente
Figura 6.4
Din analiza profilului firmei în raport cu cel al concurentului cel mai puternic
sau cu cerinţele pieţei, se pot identifica activităţile în care întreprinderea trebuie să-şi
concentreze eforturile de raţionalizare.
Pot să apară situaţii în care firma să deţină un atuu, dar care nu este cerut
(recunoscut) de piaţă, în care caz avem de-a face cu o risipă.
- costuri privind eventualele compensaţii plătite pentru ruperea relaţiilor
contractuale cu vechile pieţe;
- alte costuri suplimentare suportate de producător ca urmare a schimbării pieţei, a furnizorilor etc. (de exemplu, în industria siderurgică schimbarea
furnizorului de materii prime poate atrage după sine o creştere a
cheltuielilor cu energia electrică pentru consum tehnologic).
În consecinţă, costul de transfer constituie o barieră de intrare în măsura în care
noul intrat pe piaţă trebuie să ofere avantaje imediate şi inedite (în termeni de calitate,
preţ etc.) pentru atragerea clientelei întreprinderilor rivale şi cucerirea unei părţi de
piaţă. Aceste costuri vor fi cu atât mai mari cu cât produsul se situează în faza de
demaraj a ciclului de viaţă, când, aşa cum se cunoaşte, întreprinderea este pusă şi în
faţa unor cheltuieli specifice acestei faze (cheltuieli de cercetare-dezvoltare, cheltuieli
de investiţii pentru obţinerea unui nou produs, cheltuieli de lansare şi impunere pe
piaţă a noului produs etc.).
Efectul de experienţă. Aşa cum s-a mai arătat, fenomenul de experienţă este
un fenomen foarte general, el se aplică la fel de bine indivizilor, verigilor de
producţie sau întreprinderii, în ansamblul ei, şi se bazează pe observaţia următoare:
când se începe fabricarea unui produs, se manifestă un fenomen de ucenicie sau de
familiarizare, iar pe măsură ce experienţa practică creşte, timpul de fabricaţie se
reduce şi costul de producţie se diminuează. Procentul de experienţă corespunde
procentului de reducere al costului de producţie, în situaţia unei producţii cumulate
duble.
Efectul de experienţă constituie un avantaj în materie de costuri pentru
întreprinderile deja existente pe piaţă faţă de rivalii lor potenţiali.
În capitolul 3 al lucrării sunt tratate pe larg aspectele legate de fenomenul de
Aceste bariere sunt mult mai subtile fiindcă ele provin din diferite reglementări
cum ar fi: norme de poluare, reglementări privind eficienţa, privind calitatea şi
securitatea produsului etc. De exemplu, obligaţiile privind poluarea pot determina ocreştere a capitalului necesar la intrare, complică tehnologia de producţie sau
determină modificarea instalaţiilor. De asemenea, normele de verificare impuse
produselor, frecvente în sectorul alimentar şi sectoarele de produse vizând sănătatea
oamenilor, implică termene mari de obţinere a aprobărilor necesare, care nu numai că
măresc costurile de intrare, dar permit întreprinderilor existente să se informeze cu
privire la noii intraţi potenţiali, să cunoască complexitatea produsului noului
concurent, elemente ce le va uşura formularea unei strategii în vederea ripostei.
7.1.2. Barierele de ieşire de pe piaţă: definire şi tipologie
Bariera de ieşire de pe piaţă reprezintă un obstacol legat de natura activităţii
desfăşurate sau rezultatul acţiunii voluntare sau involuntare a unor persoane sau
organisme împiedicând mai mult sau mai puţin eficient ieşirea de pe piaţă a
întreprinderii, menţinând-o în sectoarele în declin.
Distincţia între barierele de intrare şi cele de ieşire nu este atât de tranşantă
cum ar părea într-o primă analiză. Astfel, prezenţa unor costuri nerecuperabile
îndeosebi la ieşirea de pe piaţă constituie în acelaşi timp o barieră de ieşire, dar şi una
de intrare. Se poate lua decizia de a nu intra într-un anumit sector de activitate pe
considerentul că, odată intrat, este foarte dificilă ieşirea din sector.
O clasificare a barierelor de ieşire de pe piaţă, propusă de M. Porter este
următoarea [79]:
Active durabile şi specializate. Ieşirea de pe piaţă poate fi frânată pe motivul
că activele deţinute de întreprindere (activele fixe, activele circulante sau amândouă)
sunt foarte specializate în sectorul de activitate, legate de un anumit tip de activitate
sau un amplasament determinat şi, în consecinţă, dificil de revândut în afara
Corelaţiile între sectoarele de activitate ale întreprinderii. Aceste
intercorelaţii între diferitele sectoare de activitate ale unei firme diversificate prezintă
diverse implicaţii strategice. Astfel, în cadrul unei întreprinderi diversificate este posibil ca sectorul de activitate, la care întreprinderea vrea să renunţe, să facă parte
dintr-o strategie globală implicând un grup de sectoare de activitate, iar abandonul
său ar putea pune în pericol realizarea obiectivelor acestei strategii. De asemenea, în
cazul în care sunt create relaţii între diferitele sectoare de activitate ale întreprinderii,
ieşirea de pe unul din aceste sectoare poate determina o creştere a costurilor în alte
sectoare. În acelaşi timp, angajarea în diferite activităţi poate conferi întreprinderii o
anumită reputaţie (imagine de marcă), iar preţul renunţării la anumite activităţi poate
fi deteriorarea imaginii sale. În sfârşit, ieşirea dintr-un sector de activitate poate
deteriora relaţiile viitoare ale întreprinderii cu reţelele de distribuţie, cu unii clienţi şi
furnizori, în cazul când aceste relaţii vizează mai multe activităţi ale întreprinderii.
Astfel, o întreprindere care întrerupe relaţiile de vânzare ale unui produs către un
client ca urmare a ieşirii de pe piaţă poate pierde şi vânzările altor produse la acest
client.
Accesul pe pieţele financiare. Ieşirea dintr-un sector de activitate poate fi
considerată de partenerii financiari ai întreprinderii drept un simptom al deteriorării
situaţiei sale financiare, fapt ce va determina în viitor un risc în ce priveşte accesul pe
piaţa financiară.
Integrarea verticală. Dacă sectorul de activitate este integrat în amonte sau
aval cu alte sectoare de activitate ale întreprinderii, această integrare poate constitui
un obstacol de ieşire în măsura în care ieşirea dintr-un sector integrat determină un
efect negativ de propagare în lanţ în toate celelalte sectoare.
Obstacole de informare. În situaţia în care un sector de activitate este legat de
alte sectoare de activitate ale întreprinderii, este foarte dificil de realizat o informare
clară asupra rezultatelor reale ale fiecărui sector. Este posibil ca rezultatele mediocre
ale anumitor sectoare să fie mascate de rezultatele foarte bune ale altor sectoare cu
care acestea sunt în legătură şi, în consecinţă, întreprinderea să nu poată justifica
economic decizia sa de ieşire de pe piaţă.
Bariere aparţinând managerilor. Aceste obstacole, aşa cum a rezultat dintoate studiile întreprinse, sunt adesea legate de aspecte afective sau de prestigiul
ocupării unei funcţii într-un anumit sector, însă de multe ori ele pot rezulta şi din
incapacitatea managerilor de a se adapta schimbărilor.
Bariere politice şi sociale. Acţiunile organelor politice sau sociale (sindicate),
îndeosebi în perioade de criză, constituie adesea o frână pentru închiderea
întreprinderilor, mai cu seamă în sectoarele considerate „sensibile” pentru motive
foarte diverse (evitarea unor fenomene sociale de amploare, faptul că în localitatea
respectivă este singura întreprindere etc). Aceste obstacole sunt sub forma unor
reglementări, care pot să fie asociate cu subvenţii pentru continuarea activităţii.
7.1.3. Analiza domeniilor de activitate în funcţie de barierele de intrare
şi ieşire
Existenţa barierelor de intrare şi ieşire reprezintă un fapt care apără
întreprinderile existente de concurenţi potenţiali. Aceştia din urmă, în elaborarea
strategiei lor de intrare vor trebui să ţină cont de aceste bariere, însă eficacitatea lor
este variabilă în funcţie de domeniul de activitate, de potenţialul firmei care doreşte
să intre şi de modalitatea de intrare în noul domeniu de activitate.
Este interesant de analizat un domeniu de activitate pornind de la cele două
categorii de bariere, cu atât mai mult cu cât ele sunt adesea legate. Această analiză
oferă o primă viziune asupra situaţiei concurenţiale şi a nivelului de rentabilitate ale
domeniului respectiv de activitate, aspecte esenţiale ale elaborării strategiei.
Pornind de la gruparea celor două categorii de bariere în „ridicate” şi
În situaţia în care nivelul celor două categorii de bariere este scăzut,
rentabilitatea va fi scăzută dar stabilă. Scăzută deoarece, în situaţia în care ar exista
semnale pentru o rentabilitate ridicată, s-ar înregistra o pătrundere de noi concurenţi
(având în vedere nivelul redus al barierelor de intrare), fapt ce ar înviora concurenţa
şi rivalitatea şi, în consecinţă, ar readuce profiturile la un nivel scăzut. Rentabilitatea
este stabilă pentru că nivelul redus al barierelor de ieşire constituie o garanţie a
eliminării producătorilor marginali a căror rentabilitate este zero sau negativă, această
eliminare având drept efect reconstituirea potenţialului de rentabilitate a domeniului.
Această configuraţie de bariere este tipică industriei artizanale, în care sunt foartefrecvente intrările şi ieşirile în şi din domeniile de activitate specifice acestui tip de
industrie.
Dacă cele două categorii de bariere sunt ridicate, rentabilitatea va fi ridicată,
dar instabilă. Ridicată deoarece domeniul respectiv de activitate este protejat foarte
bine de pericolul pătrunderii unor noi concurenţi, dar instabilă pentru că în situaţia în
care cererea scade concurenţa se va intensifica de maniera menţinerii tuturor
trebuie, prin orice modalitate, să-şi arate dezacordul (de ce nu , chiar ostilitatea) faţă
de orice intrare în sector a unui nou concurent. Nu rare sunt situaţiile în care intrarea
unui nou concurent este considerată de managementul întreprinderilor existente(îndeosebi în cazurile în care ele activează numai într-un singur domeniu pe o
perioadă îndelungată) ca un afront, ca o nedreptate, iar atitudinea acestora poate
conduce la o reacţie explozivă faţă de o manevră de intrare pe piaţă. Cel care are
intenţia să intre trebuie să ştie că îl aşteaptă o ripostă de anvergură pentru că:
- trecutul evidenţiază doar reacţii viguroase faţă de cei care au vrut să intre;
- întreprinderile existente dispun de resurse importante pentru a putea
reacţiona;
- întreprinderile existente sunt foarte angajate în domeniul respectiv de
activitate, sunt conştiente că intrarea unor noi competitori va determina o
scădere a vânzărilor şi a rentabilităţii lor (în condiţiile în care nu se
înregistrează o creştere spectaculoasă a cererii, situaţie foarte puţin
întâlnită) şi, în consecinţă, sunt dispuse să-şi mărească cheltuielile pentru a
riposta.
Condiţia intrării într-un domeniu de activitate poate să se rezume la conceptul
„preţ de descurajare la intrare” impus de întreprinderile existente. Acest „preţ de
descurajare” cuprinde costurile antrenate de condiţiile curente de producţie şi vânzare
plus costurile pe care noul intrat le prevede pentru a face faţă barierelor de intrare şi
acţiunilor de ripostă ale întreprinderilor existente. Dacă nivelul preţului curent pe
piaţă este superior „preţului de descurajare”, concurenţii potenţiali prevăd că intrând
în acel domeniu de activitate vor putea obţine profituri, şi pe această bază se vor
decide să intre. Un nivel al preţului curent sub nivelul „preţului de descurajare”, de
cele mai multe ori, poate constitui un argument suficient pentru a renunţa la decizia
În consecinţă, întreprinderile existente pe piaţă pot suprima ameninţarea
reprezentată de concurenţii potenţiali dacă reduc preţul produselor sub nivelul
ipotetic al „preţului de descurajare”. În afara acestei reacţii foarte frecvente dereducere a preţului, alte măsuri de ripostă constau în: creşterea agresivităţii în
activitatea de comercializare (publicitate agresivă fără o justificare imediată,
promovări speciale, extinderea termenelor de garanţie, facilităţi de plată etc),
îmbunătăţiri ale calităţii produsului cu menţinerea preţului iniţial, acţiuni de integrare
verticală etc.
Aceste acţiuni trebuie să fie cu atât mai evidente, cu cât pericolul intrării în
sector a unor noi concurenţi este mai mare, iar acest pericol este mare în situaţiile în
care:
- se înregistrează o creştere lentă a domeniului, iar intrarea unor noi
concurenţi va determina o scădere a nivelului absolut al vânzărilor
întreprinderilor existente;
- în cazul domeniilor în care se produc produse de bază (uzuale), unde nu se
poate vorbi de o fidelitate a cumpărătorului faţă de marcă, iar intrarea unor
noi concurenţi are toate şansele să determine o reducere a preţului;
- costurile fixe sunt ridicate, iar intrarea unor noi concurenţi poate determina
o scădere a gradului de utilizare a capacităţilor de producţie ale
întreprinderilor existente, şi implicit, o reducere a profiturilor pe termen
lung, de unde necesitatea unor acţiuni de represalii pentru a împiedica
intrarea unor noi concurenţi;
- domeniul de activitate este foarte concentrat. În aceste domenii intrarea
unui nou concurent nu poate să rămână neobservată şi ea ar putea înrăutăţii
de o manieră semnificativă poziţia uneia sau a mai multor întreprinderi deja
implantate pe piaţă. Într-un domeniu dispersat, noul intrat poate avea efecte
asupra mai multor întreprinderi, însă efecte marginale, astfel încât nici una
În momentul în care ameninţarea de substituire a produselor unui sector se
manifestă de o manieră concretă asistăm foarte adesea la un fenomen general de
apărare a sectorului ameninţat. În general, mijloacele de care dispun întreprinderile dea „lupta” împotriva produselor de substituţie sunt foarte reduse şi de cele mai multe
ori ineficiente. Întrebarea care se ridică este: trebuie întreprinderea să se angajeze
într-o „luptă” împotriva produselor de substituţie? Răspunsul nostru este că ea nu
trebuie să-şi concentreze eforturile spre acest aspect, nu are cum şi nici nu este
normal să se opună evoluţiei tehnologice, să ridice „bariere” împotriva ei. Ceea ce
trebuie să conştientizeze foarte clar managementul oricărei întreprinderi,
indiferent de domeniul în care activează, este faptul că, la un moment dat,
produsele sale pot fi ameninţate de produse de substituţie, care satisfac aceleaşi
necesităţi sau, chiar mai mult, pot să apară noi produse care să modifice
necesităţile consumatorilor, de unde riscul renunţării acestora la vechile
produse.
O reacţie de apărare a domeniului de activitate ameninţat, printr-o reducere a
preţului, o politică comercială mai agresivă etc. (în general măsurile de apărare sunt
aceleaşi ca şi în cazul ameninţării unor noi concurenţi), este adesea efemeră şi
prezintă riscul lipsirii întreprinderilor în cauză de resurse indispensabile unei
reconversii a activităţii prezente. Singura şansă de a face faţă pericolului exercitat de
produsele de substituire este inovaţia tehnologică, care poate avea ca efect reducerea
costurilor sau îmbunătăţirea performanţelor produsului (aceste două aspecte
neexcluzându-se reciproc), fapt ce permite întreprinderii să răspundă de o manieră
Aşa cum s-a mai arătat şi în capitolele anterioare, progresul tehnic a devenit un
vector hotărâtor al competitivităţii unei firme. Progresul tehnic influenţează
comportamentul şi rezultatele unei firme pe termen scurt, dar mai ales pe termen
mediu şi lung. Influenţele pe termen mediu şi lung sunt cu atât mai importante cu cât
„un avans” sau „o rămânere în urmă” din punct de vedere tehnic, reprezintă atuuri sau
ameninţări, care pot fi foarte greu „recuperate” pentru a diminua consecinţele
negative în cazul „rămânerilor în urmă”, respectiv constituie bariere de intrare
semnificative, în cazul unor poziţii favorizante. În acest sens este relevantă situaţia
României, care nu a reuşit nici în 10 ani să diminueze decalajul tehnic din anii 80-90
ai secolului trecut.
8.1. Impactul strategic al progresului tehnic
Progresul tehnic reprezintă o forţă concurenţială a unei firme, având în vedere
impactul uneori decisiv pe care poate să-l aibă asupra comportamentului acesteia.
Astfel, progresul tehnic potenţează poziţia concurenţială a firmei, din punct de vedereal diferitelor elemente componente, atât în ce priveşte costul, cât şi diferenţierea care
sunt recunoscute ca principalele fronturi pe care se doreşte câştigarea luptei
concurenţiale.
Progresul tehnic în general şi în special tehnologia ca principal suport al
progresului tehnic, este un element care defineşte mediul concurenţial al unei firme şi
uneori influenţează acest mediu. Aceasta, înseamnă că tehnologia trebuie abordată ca
o armă strategică prin care firma poate să-şi creeze avantaje sau poate să le potenţeze
pe cele existente.
În aceste condiţii, progresul tehnic reprezintă o variabilă cu un rol determinantîn opţiunea privind adoptarea strategiei întreprinderii. În ţările dezvoltate, una dintre
explicaţiile crizei economice constă în existenţa inadecvării între structura sistemelor
industriale şi dinamica noilor tehnologii, a declinului celor vechi pe care se baza
dezvoltarea economică (cazul siderurgiei, maşinilor-unelte, chimiei). În aceste
condiţii, întreprinderile, pentru a supravieţui, au fost nevoite să-şi modifice sistemele
de producţie, să-şi reînnoiască produsele, să-şi schimbe obiectul activităţii.
Schimbarea tehnologică este una din principalele unelte ale competiţiei. Dintre
toate posibilităţile care pot schimba regulile competiţiei, schimbarea tehnologiei este
printre cele mai importante.
«Managementul schimbării tehnologice este bazat pe un paradox crucial:
Pe de o parte este nevoia de adoptare a unei noi tehnologii, posibilă prin
obiectivul inovării, schimbarea tehnologică însemnând introducerea incertitudinii în
întreprindere;
Pe de altă parte, este nevoia de utilizare a tehnologiei in cel mai eficient mod
posibil, cu alte cuvinte, tehnologia trebuie să fie standardizată, ceea ce necesită
stabilitate în întreprindere.
Paradoxul între adoptarea noii tehnologii şi rutinizarea prin standardizare este
elementul central pentru orice tip de organizaţie…». [84]
În mod tradiţional, fabricaţia a fost terenul fertil pentru disciplinele în legătură
cu ingineria mecanică, accentul fiind pus pe realizarea operaţiilor în maniera
obişnuită. Tehnologia firmei a fost şi este influenţată direct de schimbările
tehnologiei din industria de care aparţine.
În diagnosticarea strategică a progresului tehnic se impun câteva consideraţii:
În cazul introducerii noilor tehnologii (prin modernizare sau prin achiziţii noi)într-o întreprindere se recomandă să se ţină seama de cele zece «principii de
eficacitate» recomandate de Academia Americană [84]:
1. orice întreprindere prezentă sau viitoare este unică;
2. ierarhia obiectivelor întreprinderii (strategia generală) guvernează toată
munca de proiectare şi de introducere de noi tehnologii;
3. în dezvoltarea unei întreprinderi este necesar să se analizezeoportunităţile viitoare după noi metode şi după noi concepte;
4. este necesară dezvoltarea a cât mai multor alternative tehnologice
viabile, în speranţa că printre acestea se va găsi şi soluţia optimă;
5. la baza deciziei de implementare a noilor tehnologii, va sta o atentă
analiză a mediului ambiant al întreprinderii;
6. inovaţiile vor fi de amploarea care le va permite ca ţelul ţintă vizat să nu
se schimbe;
7. fiecare întreprindere va fi abordată ca sistem deschis;
8. decizia tehnologică trebuie să fie agreată de toţi acţionarii, clienţii şi
angajaţii întreprinderii;
9. factorul uman va fi permanent atras în activităţile de proiectare şi de
modernizare;
10. specificaţia de echipament va fi minimă, iar completarea necesarului se
va face prin consultarea angajaţilor, care vor utiliza, în final, sistemul de
producţie flexibil automatizat.
În acţiunea de ghidare a alegerilor tehnologice trebuie avute în vedere trei
- tipologia concurenţială a tehnologiilor şi portofoliul tehnologiilor;
- ciclul de viaţă al tehnologiilor.
Identificarea ansamblului tehnologiilor necesare activităţilor firmei şi atehnologiilor încă neexploatate permit inventarierea patrimoniului tehnologic al
firmei.
Compararea tehnologiilor utilizate de către firmă cu cele utilizate de către
rivali conduce la apariţia alternativelor tehnologice şi permite identificarea
eventualelor slăbiciuni ale concurenţilor.
Cabinetul de consultanţă strategică ADL propune structurarea tehnologiilor în
trei mari categorii [83]:
- tehnologii de bază, care sunt prezente în realizarea activităţii date, iar
controlul lor de către firmă s-a aflat în trecut la originea activităţii.
Impactul lor concurenţial nu mai este decisiv astăzi, în măsura în care
ele sunt uşor accesibile concurenţilor;
- tehnologii-cheie al căror impact concurenţial este cel mai puternic. Ele
constituie baza concurenţei, iar controlul lor corespunde unei
competenţe distinctive, indispensabile pentru a reuşi în activitatea dată;
- tehnologii emergente, care se află la primele lor aplicaţii şi intervin
numai marginal în finalizarea activităţii; ele au un potenţial important,
unele transformându-se în tehnologii-cheie.
Problema centrală privind strategia tehnologică aleasă de întreprindere este
marcată de avantajul competitiv pe care firma încearcă să-l realizeze (avantaj prin
costul de lider sau prin diferenţiere).
Tehnologiile pe care ar trebui să le dezvolte orice firmă, sunt acelea care ar
putea contribui cel mai mult la strategia generică a firmei.
Strategia tehnologică este un vector potenţial prin care o firmă poate urmări
În multe firme, programele de cercetare – dezvoltare sunt conduse mai mult
din interese ştiinţifice decât pentru urmărirea avantajului competitiv al firmei. Prima
preocupare pentru activităţile de cercetare – dezvoltare la nivelul firmei ar trebui să
vizeze strategiile generice ale unei firme.Deseori firmele admit incorect faptul că, schimbările tehnologice de proces
sunt orientate exclusiv pe strategia de lider prin cost, iar schimbările tehnologice de
produs, vizează strategiile prin diferenţiere.
Trebuie menţionat că strategia tehnologică a firmei trebuie să se extindă
dincolo de cercetările tehnologiilor de produs şi de proces, aşa cum sunt ele definite
în mod tradiţional. Trebuie vizate totodată şi tehnologiile de transport, de manipularea materialelor, comerciale, informaţionale etc.
Deseori, firmele se confruntă cu dileme privind decizia între a încerca
îmbunătăţirea unei tehnologii existente şi investiţia într-o nouă tehnologie. Referitor
la această dilemă trebuie menţionat că tehnologiile au un ciclu de viaţă în care
îmbunătăţirile timpurii sunt calea spre dezvoltarea ulterioară.
Decizia unei firme de a se debarasa de propria tehnologie, poate fi dificilă (deexemplu implementarea sistemelor flexibile automate de producţie), deoarece aceasta
Întreprinderea investeşte pentru a-şi întări poziţia în tehnologii cu impact
puternic ducând o politică reală de C-D; ea se degajează de tehnologiile al căror
impact este scăzut şi, în cele din urmă, se menţine pe câmpul tehnologic pe care-lstăpâneşte bine şi care prezintă un impact puternic asupra factorilor cheie ai
etc, sunt forme mai puţin directe de influenţă de către puterea publică a structurii unui
domeniu de activitate. De exemplu, numeroasele reglementări privind calitatea
mediului, deşi permit în mod cert atingerea unor obiective sociale dorite, mărescnevoile de capital, impun obligatoriu cheltuieli substanţiale de cercetare şi de
efectuare a unor verificări, deteriorând poziţia întreprinderilor mici din sectorul
respectiv de activitate şi, în acelaşi timp, mărind obstacolele de intrare în sector a
unor noi concurenţi.
Dacă ne referim la competiţia internaţională şi aceasta se izbeşte de diverse
obstacole legate de puterea publică naţională, motivate de cele mai multe ori de
pretextul protejării întreprinderilor naţionale.
Având în vedere aceste aspecte, considerăm că nici o analiză structurală a
mediului concurenţial nu este completă, dacă ea nu cuprinde un diagnostic asupra
modului în care politica actuală şi viitoare a puterii publice de la toate nivelele, vor
influenţa structura şi evoluţia sectorului respectiv de activitate. În procesul de
elaborare a strategiei unei întreprinderi putem considera statul ca unul dintre „actorii
principali” care poate favoriza sau împiedica realizarea efectivă a strategiei. [21].
9.1. Forme ale intervenţiei statului
Aşa cum s-a mai arătat, statul poate să influenţeze direct şi indirect
comportamentul unei firme.
9.1.1. Intervenţia directă
Cazul extrem de intervenţie a statului în mediul concurenţial constă în
înlocuirea totală de către stat a jocului pieţei, fiecărei întreprinderi impunându-i-se
de autoritatea centrală cantităţile de produse ce urmează a fi produse, clienţii şi
preţurile la care trebuie să vândă produsele, furnizorii de la care trebuie să se
aprovizioneze. Este vorba de situaţia planificării supercentralizate, situaţie bine
cunoscută în economia ţărilor foste socialiste. Însă această situaţie o putem întâlni şi
în cazul unei economii de piaţă, într-o formă mult mai restrânsă, de exemplu, în cazulunor domenii de activitate de extragere a unor materii prime de importanţă strategică,
a penuriei unui produs esenţial, în situaţia când piaţa acţionează prea lent şi poate
conduce la rezultate contrare obiectivelor statului sau social inacceptabile.
Principala formă de intervenţie directă a statului într-o economie de piaţă
o reprezintă controlul preţurilor, respectiv fixarea de către stat a unui preţ
maximal, motivaţiile acestui tip de intervenţie fiind multiple:
- controlul preţurilor poate fi instaurat din motive conjuncturale pentru a
lupta împotriva inflaţiei. După anul 1990, România, de exemplu, a cunoscut
diferite etape în ce priveşte intervenţia statului în stabilirea preţurilor. Deşi
tendinţa generală este aceea de liberalizare completă a preţurilor tuturor
produselor şi serviciilor în cadrul economiei ţării noastre, atât din motive
privind stoparea fenomenelor inflaţioniste cât şi din motive sociale, în
momentul actual există domenii de activitate în care preţurile sunt complet
libere, în care preţurile sunt supravegheate de organele statului şi domenii
de activitate în care preţurile sunt impuse de stat.
- controlul preţurilor poate fi menţinut pe o anumită perioadă de timp din
motive sociale. În general, în cazul unor perioade de criză sau de
transformări profunde în cadrul economiei unei ţări (cum este şi cazul
României în perioada actuală) se justifică un control al preţurilor unor
produse sau servicii de strictă necesitate pentru întreaga populaţie a ţării (de
exemplu, controlul preţului energiei de toate tipurile), o liberalizare a
acestora, într-o perioadă de criză sau instabilitate economică putând
Statul poate interveni în mediul concurenţial, în mod indirect, acţionând asupraforţelor care determină echilibrul jocului concurenţial pe piaţă. În această situaţie
statul respectă mecanismul pieţei, însă el poate devia punctul de echilibru acţionând
asupra cererii sau ofertei. Astfel, modificând procentul de TVA al unui produs, de
exemplu, statul modifică preţul şi volumul producţiei vândute, de asemenea, puterea
publică poate utiliza fiscalitatea indirectă pentru promovarea sau frânarea utilizării
unor categorii de produse.
În cadrul Uniunii Europene există reglementări exprese privind intervenţia
indirectă a statelor membre în jocul concurenţial pe piaţă, legal ele nu mai dispun de
putere de direcţionare a pieţei. Astfel, articolul 91 al Tratatului de la Roma declară
incompatibile cu piaţa unică europeană intervenţiile statelor care deformează sau
riscă să deformeze concurenţa pe piaţă şi afectează schimburile comerciale în cadrul
pieţei unice europene.
Însă, în cadrul oricărei ţări, într-o formă mai mult sau mai puţin voalată,
întâlnim o intervenţie indirectă a statului în scopul determinării sau influenţării
regulilor jocului concurenţial, sub forma unor reglementări vizând următoarele
aspecte principale:
1. Reglementări de utilizare. Toate variabilele comerciale au făcut obiectul
unor reglementări mai mult sau mai puţin detaliate. Produsul poate fi supus unor
norme de calitate, de poluare, de securitate etc. De asemenea, pot fi luate măsuri
pentru îmbunătăţirea informării consumatorilor potenţiali (de exemplu, obligativitatea
specificării unor menţiuni pe eticheta produsului). Scopul acestor reglementări este
acela de a proteja interesul utilizatorului şi de a evita efectele externe dăunătoare
(poluare, zgomot etc.), ele având un caracter profund social. Însă, aşa cum s-a
subliniat şi la începutul capitolului, aceste reglementări, indiferent dacă aparţin unui
anumit stat sau este vorba de reglementări comune mai multor state (în cazul statelor
aparţinând Uniunii Europene), ele influenţează regulile jocului concurenţial la nivel
naţional şi internaţional.
2. Poziţii dominante. Cazurile veritabile de monopol sunt rare în cazul ţărilor dezvoltate economic, dar o întreprindere poate avea o poziţie dominantă pe o piaţă,
fără a fi vânzător unic. Ţinând cont de inconvenientele absenţei concurenţei, în toate
ţările dezvoltate economic statul a intervenit pentru a preîntâmpina sau a elimina
situaţiile de poziţie dominantă sau, cel puţin, pentru a limita efectele sale nocive.
În S.U.A., de peste un secol, legiuitorul a intervenit precizând expres că ”toate
persoanele care vor monopoliza sau vor încerca să exercite un monopol prin alianţe
sau concentrare cu una sau mai multe persoane, în scopul controlului unui sector
afectând comerţul sau afacerile între diferitele state ale S.U.A. sau cu alte state vor fi
considerate drept culpabile de delict” (Sherman Act 1890).
Asemenea reglementări au existat şi în Europa Occidentală, după cel de-al
doilea război mondial, însă, anterior creării pieţei unice europene, în cadrul ţărilor din
cadrul U.E. a avut loc o regrupare a firmelor independente, de maniera constituirii
unor societăţi şi grupuri mai mari, mai puternice, capabile să înfrunte concurenţa în
cadrul pieţei unice europene, noţiunea de poziţie dominantă raportându-se la o altă
dimensiune. De fapt, după anul 1990, toate operaţiile de concentrare, achiziţii şi
fuziuni vor căpăta o dimensiune comunitară, ele fiind supuse controlului Comunităţii
Europene, în scopul prevenirii situaţiei de poziţie dominantă (monopol), asigurării
unui echilibru între menţinerea liberei concurenţe necesare dinamismului economiei
europene şi concentrările susceptibile de a îmbunătăţi structura domeniului, precum şi
în scopul întăririi competitivităţii internaţionale.
În ţara noastră, aspectele privind preîntâmpinarea situaţiei de poziţie dominantă
(respectiv monopol) intră în competenţa Consiliului Concurenţei, ele fiind
reglementate, însă problema care se ridică este aceea a definirii cazurilor de poziţie
dominantă, respectiv de definire a nivelului de la care partea de piaţă deţinută conferă
o asemenea poziţie şi, mai mult decât atât, de delimitare a pieţei pertinente.
3. Acorduri. Tradiţia europeană este mult mai favorabilă acordurilor între
firme decât cea americană. O legislaţie privind acordurile între firme a fost elaborată
după cel de al doilea război mondial, în majoritatea ţările europene occidentale. Deasemenea, la nivelul Uniunii Europene există reglementări în acest sens (articolul 85
al Tratatului de la Roma condamnă acordurile între vânzători având drept obiect
restrângerea concurenţei şi îndeosebi acordurile privind „fixarea de o manieră directă
sau indirectă a preţului de cumpărare sau vânzare, limitarea sau controlul producţiei,
a debuşeelor...”), însă aceste prevederi legislative existente în Europa rămân destul de
diferite faţă de cele americane.
Astfel:
- în S.U.A. acordurile explicite între firme referitoare la preţ sau privind
partajarea pieţei sunt interzise;
- în Europa, principiul este de interzicere a acordurilor între firme, însă
excepţiile sunt posibile.
9.2. Impactul sectorului public asupra mediului concurenţial
9.2.1. Domenii de activitate specifice întreprinderilor publice
Pe lângă formele de intervenţie a statului în mediul concurenţial prezentate
anterior, prezenţa statului prin intermediul întreprinderilor publice, în unele domenii
de activitate, alături de întreprinderile private, modifică mult regulile jocului
concurenţial pe piaţă.
Dacă ne raportăm la ţara noastră, deşi odată cu trecerea la economia de piaţă au
apărut foarte multe întreprinderi private în toate domeniile de activitate, atât prin
privatizarea fostelor întreprinderi de stat cât şi prin înfiinţarea unor noi întreprinderi,
ponderea cea mai mare în economia ţării noastre o deţine încă statul, aspect ce îşi
pune amprenta asupra concurenţei pe piaţă. Având în vedere faptul că în ultimii zece
ani am asistat la o decădere vertiginoasă a întreprinderilor economice de stat,
putându-se vorbi fără exagerare chiar de o distrugere a proprietăţii de stat (nu vom
intra în aspectele privind cauzele acestui fenomen, ele nefăcând obiectul acesteianalize), puţine mai sunt domeniile de activitate în care coexistă întreprinderi publice
şi private în care prezenţa primelor să fie un real pericol pentru întreprinderile
private. Însă, mai există domenii de activitate în care proprietatea publică este
dominantă, ori orientările politice de privatizare în masă a economiei, „motivată” de
lipsa eficienţei economice şi pierderile înregistrate de aceste întreprinderi pot avea în
timp repercursiuni grave, mergând până la slăbirea capacităţii de apărare a ţării.
Ţinem să subliniem faptul că în orice ţară dezvoltată economic statul este prezent pe
piaţă prin intermediul întreprinderilor publice, teoretic acestea pot exista în orice
domeniu de activitate, însă, în mod practic industriile în care sectorul public este
tradiţional important sunt următoarele:
- industriile specifice monopolurilor naturale;
- industriile strategice importante;
- industriile în declin;
- industriile grele;
- industriile de „înaltă tehnologie”.
1. Industriile specifice monopolurilor naturale
Se numeşte „monopol natural” o industrie în care nu poate exista decât un
singur ofertant deoarece mărime minimă de eficienţă este egală sau superioară
producţiei pe care piaţa o poate absoarbe. Mărime minimă de eficienţă corespunde
capacităţii de producţie pentru care curba costurilor este sub cea a veniturilor.
Această situaţie o întâlnim adesea în cazul unor ţări mici, unde piaţa internă
este limitată, justificându-se, din acest raţionament, rămânere în proprietatea statului
(sau chiar naţionalizarea) a unor domenii de activitate (de exemplu, distribuţia
acordate de stat pentru investiţii sau pentru exploatare în scopul menţinerii activităţii
acestor domenii de activitate constituie o practică curentă.
În foarte multe ţări europene, industrii precum siderurgia, mineritul,construcţiile navale etc. au beneficiat şi beneficiază de o substanţială susţinere
publică pentru continuarea activităţii, sau chiar de o implicare directă a statului în
aceste domenii de activitate. Un exemplu tipic îl reprezintă siderurgia, un domeniu în
care am asistat, după cel de al doilea război mondial, la o dezvoltare a sectorului
public.
4. Industriile grele
În cazul unor ţări în curs de dezvoltare, industrializarea este considerată ca
fiind o etapă ce cuprinde dezvoltarea unor industrii „de bază” ca: siderurgia,
petrochimia, materiale de construcţii, extracţie de materii prime. Însă lansarea în
aceste industrii necesită investiţii considerabile şi adesea inaccesibile investitorilor
locali privaţi. Statul, care nu doreşte ca aceste investiţii să depindă de societăţi
străine, este adesea obligat să se angajeze în aceste investiţii.
Un exemplu în acest sens îl reprezintă siderurgia, în momentul actual
neputându-se înţelege „criza” pe care o cunoaşte acest domeniu de activitate făcând
abstracţie de dimensiunea politică a acestuia. Declinul siderurgiei occidentale nu este,
contrar unei idei larg răspândite, legat de o reducere a debuşeelor industriale.
Statisticile arată că cererea acestor produse a crescut de la o perioadă la alta (746
milioane tone în 1986, 831 milioane tone în 1995 şi circa 900 milioane tone în anul
2000), iar studiile efectuate indică un ritm de creştere anual de 2-4%, ce se va
înregistra ca urmare a creşterii cererii pe noi pieţe (Africa, Asia, America latină),
pieţe precum S.U.A., Uniunea Europeană şi Japonia continuând să cunoască în
continuare o perioadă de stagnare. Însă, situaţia favorabilă pe aceste pieţe nu trebuie
să dea speranţe producătorilor actuali, având în vedere dezvoltarea de noi capacităţi
de producţie în zonele respective, capacităţi de producţie predominant controlate de
- constituirea unor grupuri de presiune împreună cu alte firme private pentru
a obţine avantaje echivalente cu cele obţinute de întreprinderile publice.
Celebrul viitorolog american Alvin Toffler arată că managerii vor trebui săfacă din ce în ce mai mult politică, iar specialistul Ph. Kotler, într-o lucrare
consacrată strategiilor întreprinderilor japoneze, arată că acestea sunt într-
un veritabil parteneriat cu guvernul lor;
- influenţarea analizei guvernului privind evoluţia industriei respective, dacă
există elemente care duc la concluzia că poziţia actuală şi de perspectivă a
întreprinderii private în cauză este nesatisfăcătoare. Numeroase
întreprinderi private alocă sume considerabile pentru a face cunoscut şi
răspândit punctul lor de vedere în rândul persoanelor şi cercurilor influente;
- înfruntarea sectorului public este o iniţiativă riscantă, dar pe care
întreprinderile private nu ezită să o urmeze în situaţiile în care acestea se
cred în „dreptul lor”;
- cooperarea cu întreprinderile publice şi exploatarea tuturor oportunităţilor
oferite de existenţa unui sector public. Cooperarea cu întreprinderile publice
poate să aducă anumite avantaje incontestabile. De exemplu, transferul de
tehnologie a întreprinderilor publice în ţările în curs de dezvoltare permite
accesul de o manieră privilegiată pe piaţă, în cazul unei strategii de
tehnologizare.
9.3. Rolul statului în cadrul competiţiei internaţionale
Dacă ne raportăm la dimensiunea internaţională a pieţei se poate vorbi de o
influenţă a statului asupra mediului concurenţial, competiţia mondială izbindu-se de
diverse obstacole legate de puterea publică naţională, motivate de cele mai multe ori
de pretextul protejării întreprinderilor naţionale, sau de o serie de avantaje directe sau
indirecte acordare întreprinderilor naţionale. Evantaiul acestor obstacole şi ajutoare
este foarte larg plecând de la taxe vamale şi contingente cantitative impuse
produselor din import, comenzi publice preferenţiale pentru firmele naţionale,
insistenţa puterii publice ca activitatea de cercetare-dezvoltare să se efectueze pe planlocal sau ca toate componentele produsului să fie fabricate pe plan local, tratament
fiscal preferenţial, şi până la tradiţionalele subvenţii acordate unor firme naţionale,
pentru a face faţă concurenţei internaţionale, sau ajutor direct comercial la nivel
naţional (impunerea cumpărării produselor anumitor firme) şi internaţional (anumite
exporturi, rezultat al negocierilor între state).
Mult timp, dezvoltarea economică a statelor a fost tributară dotărilor iniţiale în
factori de producţie (materii prime, forţe de muncă, capital), experienţei acumulate şi
capacităţii de inovare. În momentul actual, în faţa fenomenului de mondializare nu
mai este suficient să ne bazăm numai pe această dotare iniţială, pe moştenirea
trecutului sau pe anumite reuşite ale agenţilor economici. Se impune, din ce în ce mai
mult, ca fiecare stat să-şi descopere şi să-şi dezvolte avantajele sale concurenţiale în
faţa concurenţei internaţionale.
Pentru optimizarea prezenţei sale pe scena internaţională, fiecare stat trebuie să
combine în mod armonios trei serii de iniţiative:
- Acţiuni ofensive pentru întărirea atractivităţii teritoriului său;
- Acţiuni defensive împotriva concurenţei neloiale;
- Acţiuni de negociere la nivel supranaţional.
1. Pentru întărirea atractivităţii teritoriului, puterea publică din orice stat, şi
cu atât mai mult din ţara noastră (având în vedere imposibilitatea practică de
dezvoltare a ţării noastre fără ajutorul extern, precum şi dorinţa declarată de integrare
în Uniunea Europeană), va trebui să aibă în vedere şase mari categorii de politici
încheierii unor acorduri privind facilităţile acordate diferitelor state (scutiri de taxe
vamale, eliminarea contingentelor etc.), precum şi cu ocazia stabilirii unor programe
comune de dezvoltare sau întrajutorare a unor ţări din fondurile diferitelor organismeinternaţionale, prin susţinerea participării la aceste programe a întreprinderilor
româneşti etc.
În concluzie, se poate afirma că rolul statului ca vector concurenţial nu s-a
diminuat, cum greşit afirmă unii pseudospecialişti ai economiei de piaţă, dar se poate
afirma cu certitudine că a crescut. Pe de altă parte, trebuie înţeles foarte clar că acest
rol s-a schimbat şi trebuie să se schimbe esenţial faţă de perioadele trecute, aspect cu
atât mai evident în cazul ţărilor foste socialiste. Astfel, statul stabileşte „regulile
jocului” şi NU „joacă”, influenţele indirecte devenind preponderente.
Pieţele financiare au rolul de a fluidiza circuitul capitalului şi de a intermedia
cererea şi oferta de capital, adică de a pune în legătură pe cei ce doresc să împrumute
capital cu cei care deţin capital şi îl oferă spre împrumut. Cum se pot întâlni cei careoferă capital cu cei care doresc să împrumute? Fără îndoială, destul de dificil fără
ajutorul unor intermediari, cum ar fi băncile şi alte instituţii financiare. Băncile preiau
depozite de la cei care deţin bani şi doresc să îi economisească şi le combină în
diferite moduri pentru a le putea împrumuta celor care au nevoie de capital.
Tranzacţiile mai complexe decât cele care implică doar nişte simple depozite
bancare necesită existenţa unor pieţe, în care cei ce doresc să împrumute şi agenţii lor
îi pot întâlni pe cei care doresc să dea împrumuturi şi pe agenţii acestora, iar
acordurile (angajamentele) existente de a da şi lua împrumuturi pot fi transferate
(transmise, vândute) altor persoane.
Pieţele de capital sunt un exemplu reprezentativ în acest sens. Companiile pot
obţine bani prin vânzarea de acţiuni unor investitori, iar acţiunile existente pot fi
cumpărate şi vândute liber. Banii circulă astfel în flux continuu, asemenea unui
carusel.
Tabel 10.1Ofertanţii Intermediarii Pieţele Beneficiarii (cei care
solicită împrumuturi)Persoane fiziceFirme
BănciCompanii de asigurareFonduri de pensiiBrokeri
Fonduri mutuale
Interbancare Persoane fizice (indivizi)Burse Companii (firme)Financiare Guverne (stat,
administraţie centrală)De obligaţiuni Administraţia localăValutare Companii publice, de stat
Individuali: persoanele fizice pot depune în mod special bani sub formă de
economii la diferite bănci. De asemenea, anumite persoane, deşi nu se consideră a
face economii în mod specific, plătesc lunar prime companiilor de asigurare pentru
acoperirea resurselor asigurate sau contribuţii pentru pensii (asigurări sociale). Cu
privire la pensii există diferite procedee. Statele Unite, Marea Britanie, Olanda,
Elveţia şi Japonia deţin o tradiţie puternică în domeniul fondurilor de pensii. Ele
investesc banii primiţi în programe de pensii private sau în proiecte elaborate de către
angajatori. În Franţa, statul administrează majoritatea pensiilor şi le asigură din
impozitarea curentă, nu dintr-un fond anume. În Germania, pensiile administrate de
către companii au un rol important, dar companiile decid asupra investirii fondurilor,
care poate fi făcută tot în compania însăşi. Acolo unde există fonduri de pensii, aceste
fonduri băneşti, împreună cu acelea ale companiilor de asigurări, sunt principalii
factori determinanţi ai mişcărilor din cadrul pieţelor. Acestea determină evoluţia
pasivelor pe termen lung şi asistă pe cei care împrumută capital prin cumpărarea decertificate de trezorerie (obligaţiuni de stat) sau acţiuni ale unor societăţi, companii,
etc. Ineficienţa si inexistenta unei competiţii libere a unor astfel de fonduri în multe
din noile economii emergente constituie unul din principalele motive ale încetinirii
creşterii (dezvoltării) pieţelor lor financiare.
Companii: ne gândim la companiile comerciale ca şi beneficiare ale
împrumuturilor de capital. Totuşi, chiar dacă o companie face împrumuturi, în cazulîn care o parte din bani nu îi este necesară pentru un timp, ea caută să îi valorifice
prin a-i împrumuta mai departe pe pieţe financiare pe termen scurt (care efectuează
tranzacţii pe durate mici, de până la un an).
Există şi companii ale căror fluxuri de trezorerie sunt puternice şi care tind să fie
ofertante de împrumuturi, în loc de beneficiare. O astfel de companie importantă, care
transmite informaţii financiare, este Reuters. Cu câteva ocazii, ei au returnatacţionarilor surplusuri de lichidităţi.
Individuali: Persoanele fizice pot obţine împrumuturi bancare pentruachiziţionarea de obiecte casnice sau pentru ipoteci pe termen lung pentru finanţarea
cumpărării de locuinţe.
Companii : Firmele au nevoie de bani pe termen scurt pentru finanţarea
(alimentarea) fluxurilor de trezorerie şi pe termen lung pentru creştere / dezvoltare şi
extindere.
Guverne (state): Guvernele (organele administraţiei centrale de stat) sunt de
obicei solicitante asidue de împrumuturi. Cheltuielile lor bugetare depăşesc veniturile
din impozite şi ele împrumută pentru a acoperi deficitele. Ele pot de asemenea
împrumuta pentru organe ale administraţiei locale, municipalităţi, subdiviziuni
teritoriale, (judeţe), industrii de stat şi în general organisme din sectorul public.
Ansamblul acestor împrumuturi este denumit de obicei „cerinţa de împrumut din
sectorul public” iar totalul cumulat pentru toate împrumuturile din momentul în care
acestea au fost contractate este denumit datoria naţională . Există situaţii în care
guvernele nu îşi achită datoriile publice, acestea devenind din ce în ce mai mari.
Municipalităţile şi organismele similare: În afară de împrumuturile pe care
statul le face în beneficiul unor autorităţi locale, acestea din urmă pot să efectueze şi
împrumuturi pe cont propriu. De exemplu: municipalităţi cum ar fi Barcelona,
districte cum ar fi Berkshire (Marea Britanie), state federale cum este Landul Hesse
(Germania).
Companiile de stat: Aici sunt incluse: industrii naţionalizate cum este SNCF în
Franţa, sau căile ferate din Germania şi oficiile poştale sau alte instituţii din sectorul
public: Crédit Local de France sau German Unity Fund.
În cadrul unei economii, multe dintre exemplele enumerate mai sus pot funcţiona nu
numai în medii naţionale, interne, cât şi internaţionale, având implicaţii şi asupra
Atunci când banii sunt împrumutaţi, ei pot fi transferaţi într-un cont bancar. Înmajoritatea cazurilor, însă, beneficiarul împrumutului va emite un document pentru
aceşti bani, ca o promisiune (garanţie) că va returna banii. Aceste documente sunt
denumite în general garanţii. Pentru neiniţiaţi există, din nefericire, o mulţime de
denumiri diferite pentru hârtiile care prevăd clauzele contractuale ale împrumutului:
bilete de trezorerie, bonuri de tezaur, certificate de depozit, efecte de comerţ, titluri de
credit, poliţe, trate, obligaţiuni, efecte convertibile, titluri de creanţă, obligaţiuni
europene (Eurobond), etc. În esenţă, ele sunt acelaşi lucru – promisiuni, angajamente
de a plăti (returna) împrumutul, care reflectă următoarele informaţii:
- suma datorată
- scadenţa (termenul de plată)
- dobânda (rata dobânzii) acordată în beneficiul celui care a acordat împrumutul
- garanţiile, etc.
O caracteristică majoră a acestor hârtii de valoare este că sunt cumpărate şi
vândute liber pe pieţele financiare. Aceasta îi uşurează mult activitatea celui care
oferă împrumuturi şi îl ajută pe cel ce doreşte să contracteze un împrumut să obţină
banii mai uşor şi mai rapid.
Prima oară când banii sunt împrumutaţi şi intră în posesia altei persoane (prima
dată când documentul este emis), procesul are loc în cadrul unei aşa numite pieţe
primare. Toate cumpărările şi vânzările ulterioare sunt efectuate după aceea în cadrul
a ceea ce se numeşte piaţa secundară. Piaţa secundară este semnificativă deoarece
flexibilitatea si lichiditatea care le oferă determină mai buna funcţionare şi
atractivitatea pieţei primare.
Să presupunem că statul emite o nouă obligaţiune (certificat de trezorerie, bon
de tezaur), cu alte cuvinte putem spune că statul vinde o nouă emisiune. Aceasta se
În principiu, nu este nimic rău sau greşit în a împrumuta capital. Aceasta oferă
firmei posibilitatea de a întreprinde mai multe activităţi comerciale decât poate
desfăşura doar pe baza capitalului acţionarilor. Pericolul începe atunci când seîmprumută prea mulţi bani, în special când perioade de creştere explozivă sunt
urmate (aşa cum se şi întâmplă, de regulă) de recesiune. Este posibil ca firma să nu
mai fie aptă la un moment dat de a-şi plăti nici măcar dobânzile din profiturile
scăzute, cu atât mai mult de a returna suma în sine.
De aceea, analiştii financiari iau în considerare atât bilanţurile firmei cât şi
raportul dintre datoriile pe termen lung şi capitalul acţionarilor. Să observăm, totuşi,
că în acest caz, atunci când vorbim despre „capitalul acţionarilor” nu avem în vedere
doar fondurile obţinute din vânzarea iniţială şi din vânzările ulterioare de acţiuni.
Firma, aşa cum este de dorit şi după cum este prevăzut, va obţine profituri. Din
acestea va plăti impozite la stat şi dividende pentru acţionari. Restul va fi folosit
pentru creştere şi expansiune. Aceşti bani aparţin de asemenea acţionarilor. În
consecinţă, se foloseşte expresia „fondurile acţionarilor” pentru a desemna totalul
capitalului acestora.
În continuare, analiştii iau în calcul raportul dintre datoriile pe termen lung şi
fondurile acţionarilor. Această relaţie se numeşte indice de îndatorare. Acţionarii
realizează mai mute activităţi comerciale decât se pot realiza doar cu banii lor. Cum?
Împrumutând bani de la alte persoane. Ideea generală care stă la baza acestui mod de
majorare a profitului este de a face ca o sumă iniţială de bani să funcţioneze în
continuare şi din ce în ce mai bine.
Ce rată de îndatorare este sigură? Acest subiect a devenit foarte controversat.
În general, oamenii se îngrijorează atunci când rata ajunge la 100%, dar aceasta
reprezintă doar un reper parţial, singular.
De exemplu, dacă afacerea este ciclică, analiştii s-ar îngrijora mai mult atunci
când aceasta stagnează de la un an la altul. De asemenea, ei se vor nelinişti mai puţin
dacă există active care pot fi uşor transformate în lichidităţi decât active care nu se
pot valorifica uşor, mai ales pe timp de recesiune (de exemplu, proprietăţi). Există,
desigur, diferite culturi naţionale. J P Morgan a calculat rata de îndatorare a
întreprinderii în Franţa la 67%, în SUA la 56% şi în Marea Britanie la 36%. Încondiţiile unor rate ale dobânzilor scăzute din perioada 1998/1999, rata de îndatorare
a întreprinderii este într-o actuală creştere.
După ce am văzut care sunt cele trei opţiuni majore pentru sporirea capitalului
– acţiuni, obligaţiuni şi împrumuturi bancare – trebuie să observăm de asemenea că
pe pieţele financiare din occident în general, probabil 50% din banii necesari creşterii
şi expansiunii provin din profiturile nete. Totuşi, profitul asigură nu numai
recompense pentru acţionari şi impozite pentru stat, dar şi fonduri pentru extindere,
care creează, la rândul ei, locuri de muncă şi un climat mai sigur (stabil) pentru
angajaţi.
Există atât capital al acţionarilor obţinut exclusiv de pe piaţa internă, cât şi
capital al acţionarilor provenit din afara graniţelor ţării, de pe pieţele internaţionale.
Obligaţiuni emise, de exemplu, în Londra, pot fi vândute unor investitori
internaţionali; pot exista, de asemenea, uniuni bancare create în scopul acordării unui
împrumut mai important, cu o valoare foarte mare.
Acţiunile, obligaţiunile şi împrumuturile de valori foarte mari, oferite de către
uniuni bancare, sunt de obicei considerate capital pe termen lung. Mai există şi
capital pe termen scurt, folosit mai ales pentru acoperirea nevoilor curente de
numerar decât pentru dezvoltare, extindere. Aici nu mai există un mod de atragere de
fonduri similar cu cel privind acţiunile, ci se folosesc în acest scop diferite certificate
de trezorerie (hârtii de valoare) sau diferite tipuri de împrumuturi bancare.
Indicatorii internaţionali pot fi uneori irelevanţi, deoarece situaţia poate fi
destul de diferită pe pieţele interne. Fiecare ţară are tradiţiile ei. SUA este o piaţă
foarte dezvoltată pentru obligaţiuni şi acţiuni ale companiilor. Între anii 1988 – 1998,
solicitanţii de împrumuturi companii americane non-financiare au obţinut 785
miliarde de dolari sub forma obligaţiunilor, de 3 ori mai mult decât din împrumuturile
de comerţ” în SUA poate genera o altă înţelegere, deoarece este aplicat atunci când
există o participare activă a capitalului băncii în activităţi de comerţ, preluări, sau
fuziuni. Dacă activitatea băncilor comerciale (Commercial banking) se referă în modabsolut la împrumutul de bani, activităţile băncilor de comerţ (Merchant banking) pot
fi definite ca activităţi bancare efectuate în scopul de a „ajuta oamenii să găsească
bani (finanţare)”.
Băncile (casele) de economii
Trebuie să distingem aici rolul lor istoric, tradiţional, de rolul lor modern, din
zilele noastre. În perioada modernă, ele devin din ce în ce mai asemănătoare băncilor
comerciale obişnuite, datorită:
- fuziunilor frecvente ale fostelor bănci autonome de economii;
- modificărilor reglementărilor juridice şi înlăturării restricţiilor impuse
activităţii lor prin acordarea libertăţii de a funcţiona ca şi băncile
comerciale.
În ciuda celor două fenomene arătate mai sus, ceea ce la conferă o anumită
particularitate este structura proprietăţii lor – de obicei sunt mutuale, adică deţinute
de către membrii.
În Germania există aproximativ 600 de bănci de economii, având 19.000 de
filiale. Deoarece este o republică federală, fiecare stat federal sau district al unui stat
garantează depozitele şi există o bancă centrală pentru băncile de economii numită
Acestea sunt bănci deţinute de către membrii (în proprietatea membrilor lor) şicare nu au neapărat ca obiectiv principal maximizarea profitului, ci pot urmări, de
exemplu, acordarea de împrumuturi avantajoase membrilor lor.
De obicei, asocierea membrilor se face în funcţie de activităţile lor comerciale
sau de profesia lor. Foarte semnificativă este situaţia din agricultură, unde se poate
vorbi despre Crédit Agricole din Franţa, - care este a treia bancă din Europa în
privinţa activelor deţinute, - Rabobank din Olanda şi banca Norinchukin din Japonia.
În Franţa mai există şi alte organizaţii cooperatiste, deşi mult mai mici, ca de
exemplu bănci populare şi de credit mutual.
În Marea Britanie există doar o singură bancă cooperatistă, numită
Cooperative Bank . Aceasta lucrează în strânsă colaborare cu asociaţia cooperatistă de
comerţ general cu amănuntul şi acordă facilităţi bancare obişnuite. Totuşi, ponderea
sa în totalul depozitelor bancare din Marea Britanie este de aproximativ 2%.
Între ţările aflate în afara Uniunii Europene, Finlanda mai deţine multe bănci
cooperatiste (aproximativ 300), acestea având o bancă centrală proprie, Okobank.
Băncile ipotecare
Unele economii au un sector special destinat afacerilor ipotecare, iar altele nu.
Un exemplu relevant privind un astfel de sector este Building Societies din
Marea Britanie. Iniţial, existau asociaţii care s-au reunit pentru a construi case şi care
apoi s-au desfiinţat. Treptat, ele au format organizaţii mutuale permanente, colectând
mici economii locale şi folosind banii în scopul finanţării de ipoteci pentru locuinţe.
În anul 1900, erau peste 2000 de astfel de instituţii, dar astăzi sunt concentrate în 70
Această idee a aparţinut unui primar din Germania, care în anul 1849 a formato uniune pentru a ajuta oamenii să depăşească starea de sărăcie şi să îşi poată plăti
datoriile. Membrii economisesc bani şi apoi au posibilitatea de a împrumuta o sumă
echivalentă de obicei cu un multiplu al sumei depuse sub formă de economie. Aceste
uniuni pot avea şi facilităţi în domeniul impozitelor. De exemplu, în SUA, uniunile
de credit nu plătesc impozit federal pe venit. De aceea, aici există 15.000 de uniuni de
credit cu peste 70 milioane de membrii. Băncile comerciale se plâng în această
situaţie din cauza competiţiei neloiale.
Alte tipuri de bănci ar mai fi:
Băncile de cliring – sunt bănci implicate în sistemul decontării cecurilor sau
valutelor între diferite bănci.
Băncile de stat sau publice – sunt deţinute de stat şi au unele activităţi în
sectorul public, finanţează industrii, importuri sau exporturi, autorităţi locale,
dezvoltarea economică etc.
Băncile industriale – au rolul de a acorda împrumuturi anumitor industrii
Rata dobânzii reprezintă preţul banilor. De obicei, se vorbeşte despre ratadobânzii la singular, dar, desigur, nu există o rată singulară. Sunt rate specifice
diferiţilor solicitanţi de împrumuturi şi rate specifice diferitelor perioade de timp. O
întreprindere mijlocie care fabrică maşini unelte va plăti o rată mai mare decât va
plăti guvernul. Guvernul, (statul) plăteşte o rată diferită la un împrumut pe 3 luni
decât la unul pe 10 ani. Ce afectează rata dobânzii? Factorii cheie sunt riscul şi
scadenţa.
Riscul – în mod firesc, cel care acordă un împrumut se aşteaptă la o
recompensă mai mare din partea unei întreprinderi producătoare de maşini unelte
decât din partea statului. La urma urmei, întreprinderea poate intra în lichidare şi în
incapacitate de plată.
Scadenţa – este un alt aspect important şi termenul nu este întotdeauna bine
înţeles şi aplicat în practică. Teoria economică ne arată că ofertanţii de împrumuturi
vor dori o rată mai mare a dobânzii atunci când împrumută bani pentru 5 ani decât
pentru 3 luni. Această relaţie dintre rata dobânzii şi timp se numeşte curba
rentabilităţii. Dacă ratele la împrumuturile pe termen lung sunt mai ridicate decât la
împrumuturile pe termen scurt, curba rentabilităţii va fi o funcţie pozitiv crescătoare
în timp, daca sunt invers corelate, efectul se numeşte "backwardation".
Uneori, datorită unor politici guvernamentale, în practică ratele dobânzilor la
împrumuturile pe termen scurt sunt mai ridicate decât cele la împrumuturile pe
termen lung şi avem de-a face cu o curbă a rentabilităţii descendentă în timp.
Modificările ratelor dobânzilor la împrumuturile pe termen scurt au scopul fie de a
stimula creşterea economică, fie de a o încetini.
Pieţele sunt de asemenea afectate de aşteptările si percepţiile participanţilor la
piaţă. Să presupunem că toată lumea se aşteaptă ca nivelul general al ratelor
Se impune ca evaluarea să se bazeze pe două premise:
1. creditul a devenit o sursă financiară aproape de neînlocuit;
2. un grad de îndatorare corect – măreşte valoarea firmei, în raport cu situaţia de
folosire a capitalului propriu.
Evaluând oportunităţile şi ameninţările, din acest punct de vedere, pot fi puse
în evidenţă caracteristicile care favorizează sau nu împrumutul (creditarea). Printre
acestea putem enumera:
- existenţa unui sistem financiar-bancar care oferă credite (bănci, fonduri de
investiţii, alte organisme financiare);
- politica de creditare practicată de către firmele financiar-bancare;
- condiţiile de acordare a creditului.
În ce priveşte sistemul financiar bancar, cu cât acesta este mai dezvoltat, cuatât şansele de a obţine un credit sunt mai mari, cu posibilitatea unor condiţii de
rambursare mai favorabile – şi aceasta dintr-un motiv simplu: există o concurenţă mai
mare între ofertanţii de credite, concomitent cu un mediu ambiant propriu favorabil,
care stimulează dezvoltarea sistemului de firme financiare.
Politica de creditare reprezintă un alt punct de sprijin în evaluarea
atractivităţii mediului financiar, în sensul că firmele financiare pot să practice o politică ce stimulează cererea de credite: prin formalităţile de obţinere, prin condiţiile
de acces la credite etc.
În acest sens este notorie politica practicată de sistemul bancar din România,
prin care practic erau (sunt) descurajaţi adevăraţii clienţi care conştientizează că nu
pot împrumuta, în favoarea acelora care nu-şi puneau practic problema dacă pot sau
nu să returneze împrumutul. Această politică a fost rezultatul şi al unui mediu
financiar al sistemului bancar care nu stimula creditarea economiei reale (rezultatele
obţinute din creditarea statului erau/sunt suficiente şi nu stimulau oferta de credite).
Condiţiile de acordare a creditului au reprezentat şi reprezintă cel mai seriosobstacol de acces la credit. Astfel, aproape toate băncile solicită garanţii, diferite de
afacerea pentru care se acorda creditul, garanţii care erau foarte greu şi uneori chiar
imposibil de îndeplinit.
Garantarea creditului prin afacerea propriu-zisă pe care o susţine poate
reprezenta un stimulent serios al activităţii de creditare.
În evaluarea băncilor din acest punct de vedere se impun câţiva factori:
- evaluarea numerică a potenţialului sistemului financiar-bancar în sensul că
o dezvoltare a acestuia impune trecerea la un tip de asigurare a creditului care
să faciliteze găsirea de noi clienţi;
- capacitatea sistemului financiar de a evalua corect şi realist viabilitatea
afacerilor propuse în sensul că lipsa unui personal specializat şi competent va
determina acordarea unor creditări nerentabile;
- capacitatea mediului economic de a identifica şi propune afaceri viabile, în
sensul că dacă afacerile propuse sunt viabile şi asigură returnarea creditelor, se
diminuează riscul creditorilor şi deci ei vor fi stimulaţi să acorde noi credite.
O altă problemă a condiţiilor de acordare a creditelor o reprezintă criteriile
după care sunt evaluate solicitările de credit. În acest caz se pun cel puţin două
probleme:
- a conţinutului sistemului de evaluare;
- a posibilităţilor de calificare după aceste criterii.
Astfel, dacă se apreciază că o firmă poate să îndeplinească criteriile de
evaluare se apreciază că există o oportunitate, iar dacă nu, atunci există o ameninţare.
În ce priveşte oferta de credite, se impune analiza factorilor care motivează ofirmă financiar bancară să acorde credite. În identificarea acestor factori, ca şi în
cazul oricărei firme, trebuie să avem în vedere faptul că există cauze interne şi cauze
externe.
Cauzele interne se pot grupa în: [52]
- factori ce ţin de risc şi profit;
- factori ce ţin de disponibilitatea unui capital corespunzător;
- factori ce ţin de raportul cost/profit;
- factori ce ţin de segmentul de piaţă şi de portofoliul de produse bancare.
Risc – profit
Se ştie că în general profitul este cu atât mai mare cu cât riscul este mai mare.
Dar riscul poate fi apreciat corect că este mare sau redus doar dacă este evaluat
corect.
În acest sens, dacă se apreciază că sistemul financiar-bancar percepe analiza
riscului ca un punct forte, atunci se poate anticipa o motivaţie crescută de a acorda
credite performante şi invers, dacă analiza riscului este percepută ca un punct slab
(oameni, pregătire tehnică, metodologii) atunci va exista tendinţa de a creşte
garanţiile bancare (se temperează creditarea).
Aceasta a fost una din cauzele care au determinat o politică de creditare a
economiei reale total neatractivă care se întâlneşte şi în prezent în România.
Disponibilitatea unui capital corespunzător
Se evaluează atât prin existenţa unui capital corespunzător, dar şi a unei
Se apreciază că există un capital corespunzător atunci când acesta poate să
absoarbă un anumit nivel al pierderilor, stabilit de către Banca Naţională. Astfel, dacă
o bancă nu are un capital corespunzător sau este la limita de risc, va diminuaacordarea de credite, aşteptând returnarea celor existente şi/sau se va orienta către
credite cu risc foarte redus.
Dacă banca are un surplus de capital, va fi stimulată să ofere credite şi în
condiţii mai puţin rigide.
Cost/profit
Raportul dintre costul evaluării unei cereri de credit şi profitul aşteptat poate să
determine anumite comportamente caracterizate prin orientarea creditelor către
anumite activităţi. Costul evaluării include evaluarea tuturor resurselor consumate,
inclusiv cele de timp. Pentru a diminua impactul negativ al acestui raport, firmele
financiare îşi orientează eforturile spre anumite domenii unde realizează situaţii
anticipate, urmând ca pe baza acestor concluzii generale să evalueze mai uşor cererile
de creditare. Costul analizei depinde şi de instabilitatea economică a economiei reale,
în sensul că o economie stabilă şi în creştere asigură un grad de certitudine ridicat în
ce priveşte rambursarea creditelor şi este necesară o analiză de amploare mai redusă
(mai ieftină).
Portofoliul de produse şi segmentul de piaţă
În acest caz se analizează priorităţile pe care le au firmele financiar-bancare, iar
în funcţie de acestea, se poate decide existenţa anumitor oportunităţi sau ameninţări.
Astfel, pot exista priorităţi (din raţiuni economice) pentru domeniul comercial, care
asigură o rotaţie rapidă a capitalului şi deci o recuperare mai rapidă a creditelor, în
timp ce firmele din agricultură, care au un ciclu de producţie de 6-12 luni să fie
mediului intern şi a ameninţărilor şi oportunităţilor reieşite din evaluarea mediului
extern pot fi identificate şi anticipate comportamente ale firmelor financiar-bancare şi
pe această bază se poate anticipa o evoluţie comportamentală a sistemului financiar- bancar care constituie o componentă a mediului concurenţial al firmei analizate.
10.2.2 Necesităţile de creştere a capitalului
Pot fi satisfăcute printre altele prin vânzarea de acţiuni pe piaţă. În realizarea
acestei operaţiuni trebuie evaluate:
- posibilităţile de vânzare;
- posibilitatea de diminuare (pierdere) a puterii manageriale.
Posibilităţile de vânzare se analizează şi evaluează prin evaluarea existenţei
sau a nonexistenţei unor instituţii specializate la care firma să poată face apel: bursă,
rasdaq etc.
Posibilităţile de diminuare a puterii manageriale reprezintă mai mult o
problemă proprie firmei, dar care poate să devină o problemă a mediului financiar
atunci când anumite reglementări pot să favorizeze sau nu diminuarea puterii
economice a acţionarilor existenţi.
10.2.3 Mediul fiscal
În ce priveşte mediul fiscal direct, acesta poate fi apreciat prin analize care pun
în evidenţă:
- nivelul impozitării profitului;
- anumite „stimulente” financiare pentru anumite producţii şi/sau zone
geografice (vezi zonele defavorizate, zone ale liberului schimb etc.);
- facilităţi fiscale pentru anumite tipuri de întreprinderi (IMM-uri etc.).
Odată ce competiţia pe piaţa internă va creşte în mod cert instituţiile vor trebui
sa se specializeze şi focalizeze pe "main competencies". Deja au apărut pe piaţă
companii de asigurări foarte mari occidentale, cu istorii de zeci si sute de ani indomeniu, cărora băncile universale locale cu siguranţă nu le vor face fata. La fel se
întâmplă şi in domeniul corporate banking-ului unde prin intrarea pe piaţă a unor
bănci ca ING Bank, ABN Amro, Citibank, Alpha Bank, Raiffeisen etc. competiţia a
devenit acerba in Bucureşti, şi într-un viitor apropiat şi în restul ţării.
Datorită lipsei de concurenţă şi resurselor scăzute ale populaţiei, pentru
moment, serviciile de retail banking au rămas apanajul băncilor universale locale.
Ce trebuie subliniat este ca in România atragerea resurselor de pe piaţa şi
plasarea lor mai departe se face de către instituţiile de tip bancar.
Casele de economii, in fapt una singura, CEC, a rămas înţepenită în vechile
mentalităţi, si a început să piardă teren serios in fata celorlalte instituţii bancare
datorita lipsei de adaptabilitate, dar si datorita îngustării pe cale naturala a clientelei
sale, prioritar pensionari si oameni peste o anumita vârsta. O competiţie serioasă a
fost apariţia uniunilor de credit - băncile populare - care oferă condiţii şi servicii mai
bune, în schimb gradul de risc este mai mare datorită lipsei de experienţă a acestora
cât şi datorita lipsei unei legislaţii specifice şi a unor organe de reglementare şi
supraveghere.
Băncile de tip cooperatist, în fapt una singură, a rezistat şi s-a dezvoltat o
perioadă bună de timp după 1990. Alţi factori interni (management etc.) au dus la
falimentarea acestei bănci specializate.
În ceea ce priveşte piaţa de capital, cu instituţiile sale: brokeri, bănci de
investiţii, fonduri mutuale etc aceasta nu a reuşit să devină acea piaţă de intermediere
financiară, aceasta datorită lipsei de încredere locală în utilizarea acestor mecanisme
Foarte mulţi dintre managerii firmelor româneşti se plâng de mediul economic
nefavorabil în care îşi desfăşoară activitatea deşi, cu toată instabilitatea economică,
legislativă şi de multe ori politică, în România de după 1999, în cele mai multe
sectoare de activitate nu se putea vorbi despre o concurenţă reală. Astăzi situaţia
devine mult mai competitivă şi firmele româneşti îşi pun tot mai mult problema
diferenţierii de concurenţi şi creării unei breşe pe piaţă.
Competiţia umăr la umăr poate fi eliminatorie atât intr-o piaţă dinamică cât şi
atunci sau mai ales atunci când piaţa este calmă sau creşte lent.
Cea mai frecventă greşeală o constituie faptul că majoritatea companiilor se
axează pe egalarea şi depăşirea rivalilor, şi drept rezultat strategiile lor tind să fie
convergente către aceleaşi dimensiuni fundamentale cu strategiile competitorilor.
Asemenea companii împărtăşesc acelaşi set de convingeri despre “cum concurăm in
industria noastră sau in grupul nostru strategic”. Ele împărtăşesc o înţelepciune
convenţională cu privire la cine sunt clienţii lor si ce preţuiesc ei si despre scopul produselor si serviciilor pe care industria lor ar trebui sa o ofere. Încercând să se
depăşească reciproc, rivalii vor ajunge să concureze numai pe baza unor îmbunătăţiri
crescânde in privinţa costurilor sau calităţii sau a ambelor.
Crearea unei noi breşe pe piaţă necesită un tipar diferit de gândire
strategică. În loc să privească în interiorul graniţelor acceptate care definesc
competiţia, managerii le pot depăşi în mod sistematic. Făcând astfel, pot găsi pe piaţăun teritoriu neocupat care reprezintă adevăratul progres valoric şi aceasta se poate
face privind peste limitele convenţionale definite de competiţie - în domeniul
industriilor substituibile, grupurilor strategice, grupurilor de cumpărători, produselor
complementare şi ofertei de servicii, orientării funcţional-emoţionale a unei companiişi chiar peste limitele temporale.
Industriile substituibile
În cel mai larg sens, o companie concurează nu numai cu companiile din
propria sa ramura industriala ci şi cu companiile din alte ramuri, care oferă bunuri sau
servicii ce le pot substitui pe cele ale propriei ramuri. În privinţa fiecărei achiziţii
cumpărătorii cântăresc in mod implicit înlocuitorii, uneori chiar şi în mod inconştient.
Mergeţi in oraş pentru a lua cina si a vedea un spectacol? La un anumit nivel,
v-aţi gândit probabil dacă să conduceţi maşina proprie, să chemaţi un taxi, sau să luaţi
trenul (dacă spectacolul se ţine într-un oraş apropiat). Procesul de gândire este intuitiv
pentru consumatori individuali şi cumpărători industriali asemănători.
Pentru nu se ştie ce motive, totuşi, abandonăm adesea această gândire intuitivă
atunci când devenim vânzători. Arareori vânzătorii se gândesc la modul in care
clienţii lor pun in balanţă industriile substituibile. O modificare a preţului, o
schimbare a modelului, chiar şi o campanie publicitară nouă pot determina un răspuns
fantastic din partea rivalilor din interiorul aceleiaşi industrii, dar aceleaşi acţiuni trec
adesea neobservate intr-o industrie substituibilă celei unde au avut loc acţiunile. De
multe ori, însă, spaţiul dintre industriile substituibile oferă oportunităţi pentru crearea
unei breşe pe piaţă.
Să luăm spre exemplu Home Depot1, compania care a revoluţionat piaţa
bunurilor casnice introducând ideea de “construieşte singur” (bunuri care pot fi
1. In 20 de ani, Home Depot (America de Nord) a devenit o afacere de 24 mld. USD, creând peste 130.000 de noi locuride muncă in mai mult de 660 de magazine. Până la sfârşitul anului 2000 compania se deţinea peste 1.100 de magazinein America
corespunzător în dimensiunea performanţei. Majoritatea companiilor se concentrează
pe îmbunătăţirea poziţiei lor in interiorul unui grup strategic. Cheia creării unei breşe
pe piaţă dincolo de grupurile strategice este înţelegerea factorilor care determinădeciziile cumpărătorilor de a trece de la un grup la altul prin strategie de tip “preţ
ridicat” (presupune introducerea unui produs cu preţ mare sau de prestigiu, intr-o
linie de produse pentru a atrage clientela în cumpărarea produselor cu preţuri mai
reduse) sau “ strategie de tip “preţ scăzut ” (presupune adăugarea unui produs cu preţ
mic la o linie de produse de prestigiu, in speranţa că persoanele care erau atrase de
produsul iniţial, dar nu şi-l puteau permite, îl vor cumpăra pe cel cu preţ mai mic).
Multe companii au găsit o breşă noua pe piaţă abordând problema grupurilor
strategice. Pe piaţa maşinilor de lux, Toyota Lexus a creat un nou spaţiu oferind
calitatea de elită a unor firme ca Mercedes, BMW şi Jaguar la un preţ mai aproape de
cel al unor firme mai slab cotate cum sunt Cadillac şi Lincoln.
Să ne gândim şi la Walkman-ul Sony. Combinând acustica şi imaginea “la
modă” a boxelor de mare putere cu preţul scăzut, mărimea şi greutatea convenabile
ale radiourilor cu tranzistor, Sony a creat o piaţă pentru casetofoanele personale
stereo portabile la sfârşitul anilor ’70. Astfel, Walkman-ul a preluat segmente de
piaţă de la aceste două grupuri strategice şi în plus, cuantumul saltului valoric a atras
in piaţă noi clienţi (de exemplu e cei care fac jogging sau pe navetişti).
Lanţul de cumpărători
În majoritatea industriilor, competitorii converg in jurul unei definiţii comune
cu privire la cine este clientul ţintă, când de fapt există un lanţ de clienţi care sunt
direct sau indirect implicaţi în decizia de cumpărare. Cumpărătorii care plătesc pentru
produs s-ar putea să fie diferiţi de utilizatorii produsului şi în unele cazuri există şi
persoane care influenţează la rândul lor decizia. În timp ce aceste trei grupuri se pot
suprapune, ele pot fi şi diferite.
Atunci când sunt diferite, grupurile pot da fiecare o definiţie diferită a valorii bunului. Un agent care face achiziţii pentru o companie, de exemplu, poate fi mult
mai preocupat de cost decât utilizatorul din cadrul aceleiaşi companii, care este
probabil mult mai interesat de uşurinţa de utilizare.
Companiile individuale dintr-o industrie îşi fixează adesea ca ţintă diferite
segmente de consumatori - consumatori mari vs. consumatori mici, de exemplu. Dar,
in mod tipic, o industrie converge spre un singur grup de cumpărători.
Industria farmaceutica, de exemplu, se concentrează mai presus de orice pe cei
ce influenţează decizia de achiziţie - doctorii.
Industria producătoare de echipamente de birou se concentrează masiv pe cei
ce fac achiziţiile - departamentele de aprovizionare din companii.
Iar industria de îmbrăcăminte vinde în mod predominant utilizatorilor. Uneori,
există o puternică raţiune economică pentru o astfel de abordare a cumpărătorilor. De
cele mai multe ori, însă, aceasta este rezultatul unor uzanţe din cadrul unei industrii,
uzanţe care nu au fost puse niciodată sub semnul întrebării.
Provocând acest gen de abordare convenţională a unei industrii pentru a stabili
ce grup de cumpărători sa fie ţinta, multe firme au ajuns la descoperirea unei breşe pe
piaţă câştigând o viziune nouă pentru atragerea de noi clienţi.
Să luăm în considerare firma Phillips Lighting Company, din divizia din
America de Nord a companiei olandeze Phillips Electronics. Aceasta a recreat
afacerea iluminării industriale prin deplasarea centrului de greutate in jos, de la cei ce
fac achiziţii, la cei care îi influenţează. În mod tradiţional, industria s-a concentrat pe
se află dincolo de graniţele industriei cinematografice aşa cum a fost ea definita in
mod tradiţional. Puţini operatori de la sălile de cinema îşi fac probleme despre cât de
greu sau costisitor este pentru oameni să găsească locuri de parcare. Dar ar trebui sase gândească la aceasta, pentru ca afectează cererea pentru afacerea lor.
Valoarea neexploatată este adesea ascunsă in produse şi servicii
complementare. Cheia este definirea soluţiei totale pe care cumpărătorii o caută
atunci când aleg un produs sau serviciu. Un mod simplu de a face acest lucru este a te
gândi ce se întâmplă înainte, în timpul şi după ce produsul este utilizat. Parcatul
maşinii este necesar înainte de a merge la film. In industria transporturilor aeriene,
transportul terestru este utilizat după zbor, dar este in mod clar parte din nevoile
consumatorilor de a călători dintr-un loc in altul.
Companiile pot crea o breşă pe piaţă prin anularea elementelor complementare
care distrag consumatorii de la valoarea produsului sau serviciului companiei
respective.
Să luăm cazul firmelor Borders Books & Music şi Barnes & Noble din Statele
Unite. Spre sfârşitul anilor ’80, piaţa de vânzare de cărţi cu amănuntul era după toate
aparenţele în declin. Americanii citeau din ce in ce mai puţin. Marile lanţuri de
magazine de cărţi din mall-uri erau angajate intr-o competiţie intensă, iar marile
magazine independente de cărţi păreau să fie o specie pe cale de dispariţie.
Împotriva acestui declin, Borders si B & N au creat un nou format -
supermagazine de cărţi - şi au trezit la viaţă o întreaga industrie. Când una din aceste
două companii intra pe piaţă, consumul total de cărţi creşte adesea cu mai mult de
50%.
Afacerea tradiţională a unui magazin de cărţi fusese în mod îngust definită ca
fiind vânzarea de cărţi. Oamenii veneau, cumpărau şi plecau. Borders si B & N,
totuşi, s-au gândit mai pe larg la experienţa pe care oamenii o căută atunci când
cumpără cărţi - şi lucrul pe care s-au concentrat a fost bucuria învăţării şi descoperirii
de-a lungul întregii vieţi. Aceasta implica, însă, pe de o parte achiziţia fizică de cărţi,
dar includea şi activităţile conexe: căutarea şi “vânătoarea”, evaluarea achiziţiilor
potenţiale, şi chiar răsfoirea cărţilor.
Lanţurile tradiţionale de magazine de cărţi care vindeau cu amănuntulimpuneau consumatorilor ineficiente si inconveniente enorme. Personalul lor era de
obicei pregătit să lucreze la casierie sau ca funcţionari; foarte puţini puteau să-şi ajute
clienţii să găsească cartea potrivită. În magazinele mici selecţia era limitată iar
căutarea unui titlu interesant era frustrantă. Oamenii care nu citiseră recent o cronică
favorabilă sau nu primiseră o recomandare de la un prieten, era puţin probabil să se
descurce in aceste magazine de cărţi.
Ca regulă, magazinele descurajau răsfoirea şi căutarea, făcând consumatorii să-
şi asume o mare parte din riscul achiziţiei unei cărţi, din moment ce oamenii nu aflau
decât după ce cumpărau cartea dacă le va plăcea. Cât despre consum, aceasta era o
activitate care se presupunea că se va desfăşura acasă. Dar pe măsură ce vieţile
oamenilor au devenit tot mai presante, casa a devenit un loc mai puţin probabil a fi o
oază de pace unde cineva se poate bucura de o carte minunată.
Borders si B & N au văzut valoarea ce se afla prinsă in aceste activităţi
complementare. Au angajat personal cu cunoştinţe largi in domeniul cărţii pentru a
ajuta clintii să facă selecţia. Mulţi membri ai personalului au absolvit colegiul sau au
chiar studii mai avansate, şi toţi sunt iubitori pasionaţi ai lecturii. Mai mult, li se oferă
o alocaţie lunară, şi sunt efectiv încurajaţi să citească atunci când activitatea este mai
puţin intensă.
Supermagazinele stochează mai mult de 150.000 de titluri, in timp ce
magazinele de cărţi conţin in medie 20.000. Supermagazinele sunt mobilate cu
fotolii, mese de citit şi canapele, pentru a încuraja oamenii nu numai să arunce o
privire intr-o carte, dar să o şi citească. Barurile cu cafea, muzica clasică şi
coridoarele largi invită oamenii să zăbovească şi să se simtă confortabil. Sunt
deschise pana la 11 seara, oferind o destinaţie relaxantă pentru o seară liniştită de
lectură, nu numai un punct de oprire la cumpărături.
Supermagazinele de cărţi au redefinit scopul serviciului pe care il oferă. Au
transformat produsul din cartea in sine in plăcerea lecturii şi explorării intelectuale. În
mai puţin de 6 ani, Borders si B & N au apărut ca fiind primele două magazine decărţi ca mărime in Statele Unite, cu un total de mai mult de 650 de supermagazine.
Putem cita multe alte exemple de companii care au urmat aceasta cale pentru a
crea o breşă pe piaţă. Dyson concepe aspiratoarele sale in aşa fel încât să suprime
activităţile costisitoare şi neplăcute de cumpărare şi schimbare a sacilor din aspirator.
Centrele de tratare a cancerului Zeneneca Salick combina toate tratamentele pentru
cancer de care pacienţii lor ar putea avea nevoie sub un singur acoperiş, aşa fel încât
aceştia să nu trebuiască să alerge de la un centru specializat la altul, şi să facă
programări separate pentru fiecare serviciu de care au nevoie.
Atragerea cumpărătorilor prin funcţionalitate şi implicare emoţională
Competiţia in orice industrie tinde sa fie convergenta nu numai in jurul noţiunii
acceptate privind sfera produselor şi serviciilor sale, dar şi în jurul a una sau doua
baze de atracţie. Unele industrii concurează în principal pe baza preţului şi funcţiei,
bazate in mare parte pe calculul utilităţii; atracţia lor este raţională. Alte industrii
concurează în principal pe baza sentimentelor; atracţia lor este emoţională.
Totuşi, atracţia exercitată de majoritatea produselor sau serviciilor este arareori
exclusiv de un fel sau altul. Fenomenul este rezultatul modului in care companiile au
concurat in trecut, fapt care, in mod inconştient, a educat consumatorii cu privire la
lucrurile la care trebuie să se aştepte. Comportamentul companiilor influenţează
aşteptările consumatorilor in mod ciclic. În timp, industriile orientate spre latura
funcţională devin şi mai orientate spre aceasta latură; industriile orientate spre latura
emoţională devin şi mai orientate spre aceasta latură. Nu este de mirare că cercetările
de piaţă dezvăluie arareori noutăţi cu privire la ceea ce vor consumatorii cu adevărat.
valoare funcţională din aceasta. Pe scurt, Body Shop, abia dacă arată ca o companie
de cosmetice. Abordarea făcută de către acesta companie - şi accentul pus pe
ingredientele naturale - a fost atât de reconfortant de simplu încât a câştigat clienţii prin bun-simţ şi a creat o breşă pe piaţă intr-o industrie obişnuită să concureze pe
baza unei formule de tipul “încercaţi şi convingeţi-vă”.
În concluzie, pentru a îşi găsi un loc pe piaţă firmele trebuie să îşi pună
problema deplasării elementului central al strategiei de la competiţie umăr la umăr
Fără veste, însă, totul s-a schimbat. O companie franceză, Michelin, a introdus
anvelopa radială pe piaţa SUA. Având la bază o inovaţie în proiectare, radialele erau
mai sigure, aveau o viaţă mai lungă şi erau mai economice decât anvelopeletradiţionale. Deja dominau pieţele europene şi atunci când Ford a declarat în 1972 că
toate maşinile sale noi vor avea radiale, era clar că ele vor domina şi piaţa SUA.
Compania Firestone nu a fost surprinsă de venirea radialelor. Datorită vastelor
sale acţiuni în Europa, fusese martoră în mod direct la adoptarea radialelor de către
pieţele europene în anii 1960. Făcuse şi unele previziuni care indicau clar că radialele
vor fi acceptate şi de constructorii auto şi de consumatorii din SUA. Astfel că, în
grabă, Firestone a investit aproape 400 de milioane de dolari – mai mult de 1 miliard
la valoarea de astăzi a dolarului – în producţia de anvelope radiale, construind o uzină
noua şi convertind altele existente.
Chiar dacă răspunsul companiei a fost rapid, el a fost departe de a fi şi eficient.
A investit în noul produs dar a rămas ataşată vechilor obiceiuri de muncă. In loc să-şi
regândească procesele de producţie, doar le-a sporit puţin, cu toate că fabricarea
radialelor cerea standarde de calitate mult mai ridicate. Mai mult chiar, compania a
întârziat închiderea multor fabrici care produceau anvelope tradiţionale, în ciuda unor
caracteristici de iminentă învechire. Inerţia activă preluase conducerea.
În 1979, compania Firestone avea mari necazuri: uzinele sale lucrau la o
capacitate anemică de 59%, închiria depozite pentru a-şi depune stocurile de
anvelope nevândute, era serios afectată de contramandări costisitoare şi stânjenitoare,
iar vânzările interne scăzuseră cu mai mult de 200 de milioane de dolari. Deşi pe
ansamblu, vânzările de anvelope în SUA era în stagnare, mai ales deoarece radialele
aveau o durata de viaţa de două ori mai mare decât cele tradiţionale, conducerea de la
Firestone rămăsese fidelă presupunerii de creştere continuă a cererii, spunând
consiliului de administraţie că nu vedea nici un motiv pentru închiderea uzinelor.
Toate analizele şi acţiunile lor au eşuat. Compania a cedat cea mai mare parte a cotei
sale de piaţă interne companiilor străine şi a rezistat la două oferte de “preluare
contează. În consecinţă, schemele pot restrânge viziunea împiedicându-i pe oameni să
observe noi opţiuni şi oportunităţi. Deşi Firestone concurase pe picior de egalitate cu
Michelin în Europa, şi asistase la ascensiunea rapidă a anvelopelor radiale, liderii săitot nu au putut să vadă compania franceză ca pe un concurent de temut în cadrul
pieţei lor interne. Pe măsură ce schemele strategice devin tot mai rigide, noile
informaţii sunt deseori ignorate sau interpretate greşit.
Din păcate, transformarea schemelor strategice în elemente orbitoare este
regula şi nu excepţia în cea mai mare parte a acţiunilor umane.
Când conducerea de la Xerox a examinat câmpul competiţional în anii 1970 i-a văzut
pe IBM şi Kodak drept adversarii săi, pe cei 40000 de agenţi şi reprezentanţi drept
soldaţii săi, iar tehnologiile sale patentate drept apărătoare de netrecut. Schemele
companiei Xerox i-au permis să respingă tentativele repetate ale concurenţilor de a-i
ataca cota de piaţă, dar au “legat-o la ochi” în faţa noii ameninţări reprezentate de
“luptători de guerilă” precum Canon şi Ricoh .
Odată ce conducerea Xerox şi-a dat seama de magnitudinea ameninţării
reprezentată de noii intraţi, a lansat agresiv, dar cu întârziere, o serie de programe de
calitate, proiectate să-i învingă pe japonezi pe propriul lor teren. Această iniţiativă a
stăvilit pierderile cotei de piaţă a companiei Xerox, iar victoria sa asupra japonezilor
a fost trâmbiţată în cărţi cu titlul de genul: “ Xerox: Samuraiul American”.
Concentrarea asupra învingerii japonezilor, însă, i-a distras pe cei de la Xerox de la
bătălia pentru calculatorul personal. La timpul respectiv, centrul de cercetare al
companiei, de la Palo Alto, testa pentru prima dată tehnologii care au stat la baza
calculatorului personal, inclusiv interfaţa grafică cu utilizatorul şi mouse-ul. Xerox nu
a mai putut fructifica aceste oportunităţi pentru că fuseseră orbiţi de schemele
strategice.
2. Procesele se transformă în rutină. Când o companie hotărăşte să facă ceva
nou, angajaţii de obicei încearcă diferite modalităţi de a-şi face datoria. Odată ce au
găsit modalitatea care merge cel mai bine, sunt tentaţi să se fixeze pe procesul ales şi
să înceteze căutarea altor alternative. Concentrarea pe un singur proces generează
timp liber şi energie pentru alte activităţi, duce la creşterea productivităţii, căciangajaţii capătă experienţă în realizarea operaţiilor, şi de asemenea generează o
predictibilitate operaţională foarte necesară în coordonarea unei organizaţii complexe.
Dar, precum schemele strategice, procesele prestabilite capătă o identitate
proprie. Încetează să mai reprezinte intermediari pentru un final devenind ele însele
“sfârşitul”. Oamenii urmează procesele nu pentru că sunt bine cunoscute şi uşor de
realizat. Sunt pur şi simplu “obiceiuri”. Odată ce un proces devine rutină, îi împiedică
pe angajaţi să ia în considerare alte modalităţi de a munci. Alternativele la procese nu
sunt considerate şi cu atât mai puţin încercate. Inerţia activă se instalează.
La Firestone, rutinizarea proceselor a fost unul din obstacolele majore ale unui
răspuns efectiv la tehnologia radială. Compania a avut probleme cu fabricaţia şi
calitatea deoarece a încercat să acomodeze producţia radialelor doar prin sporirea
proceselor existente. Firestone producea anvelope pe care nimeni nu le dorea,
deoarece avea capacităţi de producţie peste necesar. Managerii nu erau tocmai dornici
să-şi propună propriile uzine spre închidere. De asemenea, compania nu a reuşit să
aducă oameni cu noi puncte de vedere deoarece, procesul de recrutare şi avansare a
personalului se baza pe crearea unui mod de gândire uniform şi loial. Chiar dacă se
lupta cu schimbările, compania continua să angajeze “oameni la fel ca noi”. In 1972,
toţi managerii de vârf de la Firestone îşi petrecuseră întreaga lor carieră la companie,2/3 fuseseră născuţi şi crescuţi în Akron şi 1/3 urmaseră paşii taţilor lor.
McDonald’s este un alt exemplu de companie ale cărei rutine au determinat
nişte răspunsuri “monotone” la schimbarea condiţiilor pieţei. La începutul anilor
1990, manualul gigantului în fast-food cuprindea 750 de pagini detaliind fiecare
aspect al afacerii. Ani de-a rândul, concentrarea asiduă a companiei asupra unor
procese standardizate, toate dictate de la sediul central, au ajutat-o să-şi impunăformula în piaţă după piaţa, asigurând consistenţa şi eficienţa care atrăgeau clienţii şi
înspăimântau concurenţii. În anul 1990, însă, McDonald’s se afla în impas. Clienţii
căutau alte produse, mai sănătoase, iar concurenţii, precum Burger King şi Taco Bell,
investeau în schimbarea gusturilor lansând noi produse pe meniu. McDonald’s arăspuns mai lent la schimbări. Punctul său forte consacrat – intensificarea proceselor
de producţie în masă – se transformase într-o slăbiciune. Cerând ca deciziile
privitoare la meniu să treacă pe la sediul central, compania înăbuşea inovaţia şi
întârzia acţiunea.
3. Relaţiile devin piedici. Pentru a avea succes fiecare societate trebuie să
stabilească relaţii – cu clienţii, angajaţii, distribuitorii, creditorii şi investitorii..
Harvey Firestone, Sr., a păstrat relaţii apropiate cu clienţii săi, a acordat
împrumuturi din propriul buzunar distribuitorilor de anvelope afectaţi de Marea
Depresiune şi a socializat cu foarte mulţi din directorii săi executivi. Firestone, la fel
ca alţi antreprenori de succes, a ţesut urzeala tranzacţiilor economice cu reţele de
relaţii sociale pentru a-şi întări “ţesătura” companiilor lor.
Când condiţiile se schimbă, însă, companiile observă că relaţiile lor s-au
transformat în piedici, care le limitează flexibilitatea şi le conduce spre inerţia activă.
Nevoia de a menţine relaţiile existente cu clienţii poate împiedica companiile să
lanseze noi produse sau să se concentreze pe noi pieţe.
Kirin Brewery, de exemplu, a preluat după Al 2-lea război mondial controlul
unei cote impresionante de 60% din piaţa japoneză a berii, stabilind puternice relaţii
cu oameni de afaceri, dintre care cei mai mulţi primiseră berea tare a companiei ca
raţie în armată. În anii ’80, Kirin a ezitat să-şi îndepărteze principalii clienţi oferind
pe piaţă berea seacă, la modă, preferată de tineri. Răspunsul întârziat al lui Kirin a
permis companiei Asahi Breweries s-o ajungă din urmă şi apoi s-o înlocuiască,
devenind lider de piaţă.
Managerii se pot găsi de asemenea constrânşi de relaţiile cu angajaţii, aşa
cum ilustrează istoria companiei Apple Computer. Viziunea celor de la Apple cu
privire la calculatoarele elegante şi la cultura libertăţii de voinţă a atras pe unii dintre
cei mai creativi ingineri din lume, care au creat o serie de produse de mare succes
printre care Apple II, Macintosh şi PowerBook. Pe măsură ce calculatoarele audevenit o necesitate, Apple a ştiut că sănătatea sa economică depindea de abilitatea de
a reduce costurile şi timpul în care produsele ajungeau pe piaţă. Impunerea disciplinei
necesare în acest sens, era însă împotriva culturii Apple, iar managementul de vârf s-a
văzut frustrat de fiecare dată când încerca să exercite mai mult control. Inginerii pur
şi simplu au refuzat să-şi schimbe modul de lucru. Relaţiile cu angajaţii creativi care
i-au permis creşterea economică anterioară au împiedicat-o în cele din urmă să
răspundă la schimbările de mediu.
Şi relaţiile cu distribuitorii pot deveni piedici. Dell s-a ridicat deasupra
celorlalţi producători de calculatoare vânzând direct clienţilor. Hewlett Packard si
IBM au copiat mai târziu modelul temându-se de un afront din partea detailiştilor
care răspundeau de cea mai mare parte vânzărilor lor. Companii aeriene, ca
Lufthansa, British Airways şi KLM, se confruntau cu aceeaşi problemă. Nu s-au
grăbit să promoveze vânzările directe – prin Internet, de exemplu – pentru că nu
voiau să intre în conflict cu activitatea agenţiilor de turism pe care se bazau să le
vândă biletele.
4. Valorile se consolidează în doctrine. Valorile unei companii reprezintă
ansamblul principiilor, crezurilor păstrate cu sfinţenie, care îi uneşte şi-i inspiră pe
oameni. Valorile definesc modul în care angajaţii se văd pe ei înşişi şi pe patroni.
”Omul de la Firestone”, de exemplu, reprezenta loialitatea faţă de companie şi
angajamentul faţă de comunitate. Valorile generează forţa ce menţine într-un tot
vastele operaţiuni ale companiei.
Pe măsură ce companiile ajung la realitate valorile devin deseori reguli rigide
care sunt legitime doar pentru că au fost păstrate cu sfinţenie în trecut. Pe măsură ce
acest lucru se întâmpla, valorile nu mai reprezintă o sursă de inspiraţie, iar puterea sa
de coeziune degenerează într-o tendinţă reacţionară de ascundere în faţa
ameninţărilor. Rezultatul este din nou inerţia activă.
Constantul declin al firmei Polaroid ilustrează modul cum valorile odată plinede energie pot deveni o frână în evoluţia unei firme. Fondată de inventatorul Edwin
Land, Polaroid s-a ridicat promovând pentru prima dată o serie de tehnologii
extraordinare precum fotografia instant. Cu timpul însă, concentrarea firmei pe
cercetarea de înalt nivel s-a transformat şi în dezinteres pentru celelalte activităţi ale
afacerii. Marketingul şi finanţarea au fost considerate relativ lipsite de importanţa,
atâta timp cât compania avea tehnologie de vârf. Considerând progresele tehnologice
mai importante decât orice altceva, managerii de la Polaroid au continuat să
investească puternic în cercetare fără să ia în considerare posibilul răspuns al
clienţilor. Deloc surprinzător, vânzările au stagnat. Astăzi compania valorează doar
1/3 din oferta făcută de un investitor in 1989.
Cum putem depăşi inerţia activă?
Succesul duce la inerţia activă, iar inerţia activă duce la eşec. Este eşecul o
consecinţa inevitabilă a succesului? În afaceri cel puţin, răspunsul este “nu”.
Companiile de succes pot evita, sau măcar depăşi inerţia activă. În loc să se întrebe
“Ce ar trebui să facem?”, managerii ar trebui să întrebe “Ce ne ţine în loc?”. Această
întrebare atrage atenţia spre problemele ce trebuie analizate: schemele strategice,
procesele, relaţiile, valorile, care pot submina acţiunea canalizând-o în direcţia
greşită.
Majoritatea companiilor care luptă să se menţină au o anumită idee în legătură cu
ceea ce trebuie să facă. Ele au vrafuri de rapoarte de la analişti din interior şi de la
consultanţi din exterior, toate pline de acelaşi tip de recomandări. Liderii de la
Firestone erau conştienţi de superioritatea anvelopelor radiale. Problema lor era că nu
înţelegeau de ce vechile formule de succes îi împiedicau să răspundă la schimbări.
Chiar şi după ce o companie a ajuns să înţeleagă obstacolele pe care le
înfruntă, ar trebui să reziste impulsului de a acţiona în pripă. Unii specialişti în afaceri
îi sfătuiesc pe manageri să modifice simultan fiecare aspect al afacerii, să determine orevoluţie în interiorul organizaţiei lor. Presupunerea lor este că vechile formule
trebuie abandonate în totalitate, cu cât mai repede cu atât mai bine. Există riscul, însă
că încercând să schimbe totul dintr-o data, managerii deseori îşi distrug competenţe
cruciale, distrug reţeaua de relaţii sociale care a fost ţesută ani de-a rândul şi
dezorientează atât pe clienţi cât şi pe angajaţi. O revoluţie provoacă un şoc
sistemului, iar uneori şocul se dovedeşte a fi fatal.
Iată ce s-a întâmplat atunci când Firestone a recunoscut în cele din urmă
obstacolele care o împiedicau să reuşească. În 1980, consiliul de administraţie a adus
un administrator cunoscut pentru curajul său. Acesta nu a pierdut timpul: a închis 5
din cele 14 uzine interne, a afectat relaţiile îndelungate cu unii clienţi, a înlocuit
procesul de capitalizare de tip “de jos în sus” cu cel strict de tip “de sus în jos” şi a
instalat în posturile cheie o echipă de manageri din exterior.
Revoluţia noului administrator a salvat Firestone de la faliment, dar a lăsat-o
într-o situaţie grea pentru evoluţia ulterioară. Echipa de manageri externi a renunţat la
unele dintre cele mai promiţătoare afaceri ale companiei şi a investit puternic în
distribuţia cu amănuntul a anvelopelor, în ciuda sfaturilor prevenitoare ale celor din
interior care ştiau că magazinele companiei nu au fost niciodată profitabile.
Compania abia îşi mai duce zilele.
Prin contrast, Goodyear a urmat un alt drum. Respectându-şi moştenirea de
corporaţie, dar nerămânându-i pe veci îndatorată, ea s-a adaptat la noul mediu
competiţional printr-o serie de schimbări bine gândite, evitând revoluţia. Compania
şi-a redus capacitatea de producţie pentru anvelopele tradiţionale, respectându-şi
totuşi şi angajamentele faţa de muncitori şi comunitate. Unde a fost posibil a
convertit fabricile existente la producţia radială sau a construit noi ateliere adiacente
uzinelor închise, reţinând cea mai mare parte a angajaţilor şi temperând astfel