Suport Curs 1 Introduce Re in Controlul de Gestiune

8/2/2019 Suport Curs 1 Introduce Re in Controlul de Gestiune

1/35

1

INTRODUCERE NCONTROLUL DE GESTIUNE

Conf. univ. Dr. Sgardea Florin


2/35

2

1.1. Aparitia controlului de gestiune Funcia i meseria de controlor de gestiune au

evoluat considerabil n cursul ultimelor decenii:de la o funcie tehnic tradiional centrat peinstrumente cantitative i monetare spre ofuncie de comunicare i consultan degestiune i managerial.

F.M.Taylor (1895) a fost unul dintre iniiatoriicontrolului de gestiune industrial, introducnd cainstrumente: contabilitatea analitic,cronometrarea timpului la manoper direct i,

n final, a generat i introdus standardele cainstrumente de msurare a performanei.


3/35

3

n viziunea lui Santiago Garcia Echevarria(1975), controlul de gestiune este, nainte detoate, o metod, un mediu de a conduce ntr -oanumit ordine gndirea i activitatea, mai ntifiind previziunea, stabilirea unui pronosticasupra obiectivelor pentru ca mai apoi s serealizeze programul de aciune. n al doilearnd, controlul de gestiune se refer la abateri,comparnd realizrile cu previziunile i, nacelai timp, constatnd diferenele existente

ntre cele dou serii de date.


4/35

4

ncepnd cu anul 1990 apare termenul decontrolling n Germania, Spania i Elveia.Saltul calitativ nu se gsete n nsidefinirea controlului de gestiune, ci n ceeace reprezint acum termenul decontrolling : noile caracteristici pe caretrebuie s le prezinte controlul de gestiune

n faa schimbrii radicale care seefectueaz n modelele de perfecionare a ntreprinderii.


5/35

5

1.2. Termenul control degestiune

Termenul de control de gestiune trebuie neles n dublu sens. De cele mai multeori cuvntul control este asociat sensuluide verificare. n cadrul verificrii, apar cazuri de nerespectare a regulilor urmate,

n general, de o sanciune. Limitareatermenului control la un proces deverificare sanciune poate conduce lareducerea considerabil a obiectului destudiu al acestei discipline.


6/35

6

1.2. Definiia controlului degestiune

Accepiunea anglo-saxon a cuvntuluicontrol" neleas n sensul de miestrie(stpnire, conducere a situaiei) scoate neviden complexitatea acestui domeniu algestiunii. n limbaj curent, expresiacontroleaz situaia nseamn stpnire(supraveghere), dominare a unei stri defapt.


7/35

7

Avem 2 nivele de gestiune: n funcie de orizontul previzional temporal se pot distinge dou

niveluri de gestiune ntr-o organizaie: - gestiunea de tip strategic pe termen lung (4-5 ani): misiunea sa

este de a asigura perenitatea ntreprinderii; - gestiunea curent pe termen scurt (6-12 luni)al crei obiectiv

este atingerea eficienei i a eficacitii ; (eficien = capacitate derandament). Not: O organizaie este eficient n cazul n care ea maximizeaz

cantiti sau valori obinute pornind de la o cantitate de mijloace iresurse date.

O organizaie este eficace dac ea i atinge obiectivele propuse.

O organizaie este performant dac este n acelai timp i eficace ieficient .


8/35

8

Corespunztor celor dou nivele degestiune distingem trei tipuri de controlorganizaional:

control strategic, control de gestiune i

control operaional.


9/35

9

Controlul strategic 4-5 ani Controlul strategic permite Direciei

Generale fixarea sau ajustarea opiunilor strategice (realizarea unei fuziuni,achiziionarea unei mrci, obinerea unuinou segment de pia) studiindcompatibilitatea ntre strategia i evoluiafirmei; este un control orientat ctre mediulextern al ntreprinderii cu efecte pe termenlung, pn la patru - cinci ani.


10/35

10

Controlul operaional la zi Controlul operaional sau de execuie :

focalizat asupra sarcinilor (obligaiilor) carese repet n ntreprindere, este un procescare permite responsabililor garantarea cregulile de execuie a acestor sarcini suntsupravegheate. Acest control poate fiexersat n numeroase cazuri automat dectre maini cu comand numeric,calculatoare etc


11/35

11

Controlul de gestiune pe termen scurtpana la 180 zile

ntre controlul strategic i controlul operaionalse situeaz controlul de gestiune . El asigurtoat coerena controlului organizaionalconcretiznd obiectivele strategice la nivelulgestiunii cotidiene i formaliznd aptitudinile sauexperiena n domeniu la nivelul strategic. Elreprezint deci, interfaa necesar ntre celedou sisteme de control precedente. Pentru

realizarea obiectivelor sale controlul de gestiunefolosete un sistem de planificare pe termenscurt (anual), un sistem informaional i oprocedur de msurare a performanelor.


12/35

12

Locul controlului de gestiune ntr-o organiza ie

PLANIFICARE STRATEGIC

CONTROL DE GESTIUNE

CONTROL OPERAIONAL

Gestiune strategica

Gestiunea curentape termen scurt

Gestiunea la zi


13/35

13

2.3. Definiia controlului degestiune inspiratie franceza

Conform Planului Contabil Francez, controlul de gestiune este ansamblul dedispoziii luate n scopul furnizriiresponsabililor, periodic, de date privindmersul ntreprinderii. Compararea cudatele trecute sau prevzute trebuie sdetermine conductorii s declanezemsuri corective necesare.


14/35

14

Definiia controlului de gestiune inspiratie literatura anglo-saxona

Dup R.N. Anthony[1] controlul de gestiune este un proces prin care conductoriiinflueneaz membrii unei organizaii pentrupunerea n practic a strategiilor ntr -o maniereficace i eficient. Aceast definiie pare maipertinent i prezint controlul de gestiune cafiind o funcie care nsoete desfurareastrategiei, oferind o viziune managerial iimplicnd conductorii n materie de control degestiune.[1] A. Burlaud, C. Simon Controlul degestiune , traducere, Ed. Coresi, 1999, pag,21


15/35

15

Anthony propune organizarea controllingului pe treinivele:

-Nivelul planific rii strategice , proces ce const nstabilirea i schimbarea obiectivelor organizaiei,definirea resurselor de utilizat pentru a atinge obiectivelei politicile care trebuie s guverneze achiziia, folosireai schimbarea resurselor;

-Nivelul controllingului , proces prin care conducerea seasigur c resursele sunt obinute i utilizate n modeficace i eficient n realizarea obiectivelor organizaiei;

- Nivelul controlului operaional , proces care const nobinerea garaniei c sarcinile specifice sunt efectuate

n mod eficace i eficient .


16/35

16

O alt definiie ntlnit n teoria anglo-saxon pentru controlling (de la engl. "aconduce, a regla", nu de "a controla") este aceea de ansamblu de instrumente calitative i cantitative de control care sunt introduse pentru coordonarea informaiilor i pentru sprijinirea proceselor de decizie, mai precis pentru management .

Controllingul reprezint deci, un set de activiti necesare pentru a conduce i

coordona activitile ntreprinderii. Departe de a avea rolul de control, cu aspectpunitiv, controllingul are rolul de a coordona toate procesele unei ntreprinderi nscopul scderii costurilor, maximizrii ncasrilor i ndeplinirea obiectivelor strategiceale ntreprinderii.

Controllingul are trei caracteristici principale: 1. Se adreseaz ntregii ntreprinderi exist teoreticieni ai controllingului care

plaseaz cte un departament de controlling lng fiecare din departamentele debaz ale ntreprinderii (financiar, personal, producie, etc.), departamentul decontroling fiind unul auxiliar; aceast abordare este eronat, departamentul decontrolling trebuie s fie unic pentru ntreaga ntreprindere i s aib deschidereasupra tuturor activitilor i proceselor acelei ntreprinderi;

2. Este orientat ctre viitor controllingul trebuie s aib n vedere mbuntireapermanent a proceselor i funciilor ntreprinderii i s ofere un sistem de avertizaretimpurie asupra problemelor care pot aprea n cadrul ntreprinderii, punctual, sau pe ntreaga ntreprinderere;

3. Este orientat spre decizie , dar nu va lua decizia departamentul de controllinglucreaz ca un consultant pentru management: el pregtete decizia, pregtetetoate informaiile de care managementul are nevoie pentru a lua decizia, dar departamentul de controlling nu va lua nici o decizie. Managementul va lua decizia pebaza datelor furnizate de departamentul de controlling. Acesta este nc un motivcare vine n sprijinul ideii c departamentul de controlling trebuie s fie unic i s aib

n vedere toate procesele i funciile ntreprinderii.

l l l d
http://ro.wikipedia.org/wiki/Managementhttp://ro.wikipedia.org/wiki/Management


17/35

17

2.4 Instrumentele controlului degestiune

Pentru exercitarea misiunii sale, controlul de gestiune are nevoie deinstrumente specifice cum sunt: contabilitatea de gestiune, bugetele, tabloul de bord,preurile de decontare intern (sau de cesiune intern).

a) Contabilitatea de gestiune Cu ajutorul ei se realizeaz calculul i analiza costurilor, care sunt necesare

previziunii, msurrii i controlului rezultatelor. Ea pune la dispoziia conductorilor ntreprinderii informaii utile lurii deciziilor i contribuie la ameliorarea performanelor organizaiei.

Costurile pot fi calculatea priori n vederea urmririi lor pe parcursul desfurriiactivitii saua posteriori n intenia de a controla nivelul lor efectiv.

Metodele de calcul ale costurilor se pot grupa n: - metode bazate pe costuri complete care ncorporeaz ansamblul cheltuielilor de

producie i desfacere n costul produselor, activitilor sau centrelor de

responsabilitate.Metoda costurilor complete este folosit n stabilirea unui deviz(produs - lucrare - serviciu); - metode bazate pe costuri pariale care ncorporeaz numai o parte a cheltuielilor

(variabile i/sau directe). Alegerea metodei costurilor pariale este apropiat deelaborarea unei politici de preuri i tarife pentru o clientel segmentat.

l l l d


18/35

18

Instrumentele controlului degestiune

b) Bugetele Un buget este o afectare (atribuire cifric) previzional i

cuantificabil a obiectivelor centrelor de responsabilitate i amijloacelor de realizare ale acestora pe o perioad scurt de timp.Bugetul decurge dintr-un demers previzional mai larg i const n atransfera strategia pe termen lung i mediu n plan operaional.

Bugetele sunt instrumente de coeziune i coordonare ntre diferitecentre de responsabilitate. Ele permit realizarea procesului dedescentralizare i introduc noiunea de angajament (contract) ntredirecia general i responsabilii crora le sunt delegate deciziile.

Controlul bugetar evalueaz performana centrelor deresponsabilitate comparnd realizrile cu previziunile. Aceastperforman prezint dezavantajul c este numai de naturfinanciar.

I l l l i d


19/35

19


c) Tabloul de bord Tablourile de bord sunt instrumente de pilotaj pe termen

scurt orientate spre aciune. Ele cuprind un numr deindicatori pertineni, concii, obinui rapid i careexprim factorii de competitivitate ai ntreprinderii sau aiunui centru de responsabilitate.

Prin aspectul lor sintetic, tablourile de bord atragatenia responsabililor asupra punctelor cheie dingestiunea lor i amelioreaz astfel luarea deciziilor.Indicatorii pot fi financiari, fizici sau calitativi .

Tablourile de bord trebuie s fie adaptate fiecruinivel ierarhic. Alegerea indicatorilor comuni ntre niveleleierarhice favorizeaz dialogul i comunicarea ntresuperiori i colaboratorii subordonai acestora.

I l l l i d


20/35

20


d) Preurile de cesiune intern Preurile de cesiune intern (sau costurile de decontare

intern) sunt preurile la care se evalueaz tranzaciile ntre centrelede responsabilitate. Ele permit msurarea contribuiilor centrelor deresponsabilitate la realizarea rezultatului global al ntreprinderii. Unsistem de preuri de cesiune intern are ca obiectiv transmiterea ninteriorul ntreprinderii a restriciilor pieei n scopul dinamizrii imotivrii responsabililor de centre. Preurile de cesiune intern potcorespunde preurilor pieei cu condiia s existe pe pia bunuri sauprestaii de acelai tip cu cele oferite n interiorul ntreprinderii.

Alegerea unei metode de fixare a preurilor de cesiune estecomplex i provoac deseori conflicte interne. O politic de pre decesiune intern realist trebuie s in cont de un anumit numr deparametri care trebuie s fie n convergen cu strategia ntreprinderii.


21/35

21

2.5. Meseria de controlor degestiune

Meseria de controlor de gestiune Dintr-o funcie tehnic tradiional constnd n a

concepe, a interpreta instrumentele de gestiune, n mare parte financiare, i n a evaluaperformanele centrelor de responsabilitate i aresponsabililor lor, meseria de controlor degestiune a evoluat spre funciuni de consultani comunicare. Pentru a i se permite exercitareanoilor funciuni, poziia controlorului de gestiune n organigrama ntreprinderii s-a schimbat, la felca i profilul su.


22/35

22

Rolul controlorului de gestiune

Atribuii clasice ale controlorului de gestiune: Controlorul de gestiune are ca misiunestabilirea unui diagnostic

cu privirela nevoile controlului de gestiune i creareainstrumentelor i procedurilor cu privire la aceste nevoi.

El trebuies supervizeze funcionarea tehnic a instrumentelor previzionale (de ex. bugetul) analiznd coerena cifrelor transmisei s supravegheze respectarea directivelor primite de ctreresponsabilii centrelor de gestiune.

Controlorul de gestiune mai are ca funcie i explicarea formriirezultatului analiznd n retrospectiv costurile, rezultatele iperformanele ntreprinderii.

Practic, el compar previziunile cu realizrile n scopuldeterminriiabaterilor semnificative i justific metodele de calculaieutilizate.

n final, el ntocmeteraportul de gestiune (reporting-ul) n care sevor transmite conducerii informaii de natur financiar -contabil.


23/35

23

Rolul novator al controlorului de gestiune

Rolul novator al controlorului de gestiune

Alturi de funciile sale tehnice, vin s se adauge i funciile deconsultan i ajutor n luarea deciziei. Aceast activitate deconsultan pe lng responsabilii operationali invit la concepereade indicatori non-financiari, mai pertineni, cum ar fi: indicatori decalitate, indicatori de securitate, de satisfacere a clientelei, indicatoricomerciali.

Controlorul de gestiune consacr o parte din timpul suprocesului de comunicare i formare a responsabililor operaionalicu procesul i instrumentele de gestiune, pentru a -i determina saccepte diversele schimbri i noile instrumente de lucru. Controlulde gestiune presupune cunostine n mai multe domenii de activitatecum ar fi: contabilitatea financiar, contabilitatea de gestiune,gestiune financiar, management strategic, management general,statistic economic i previziune economic.


24/35

24

Poziia controlorului de gestiune norganigrama ntreprinderii

n numeroase ntreprinderi, controlul de gestiune este, nc legat de direcia administrativ i

financiar. innd cont de activitatea financiar a acestei direcii, controlorul de gestiune estechemat s ndeplineasc funcii tehnice tradiionale. n situaia n care este ataat direct la DireciaGeneral, rolul su se extinde spre funcia de consultan i comunicare.

ntr-o organizaie de talie mare, funcia controlului de gestiune este, n general, descentralizat. Controlorul de gestiune -central asist Direcia General n formalizarea strategiei prin procesul

de planificare. Controlorul de gestiune -divizie asist directorii operaionali la elaborarea propriului buget, adosarului de investiii i a tabloului de bord. El contribuie n egal msur la redactarea

rapoartelor cu privire la cauzele abaterilor ntre previziuni i realizri. Poziia ierarhic a controlorului de gestiune de divizie poate diferi n funcie de organizaie

: - el poate depinde ierarhic decontrolorul de gestiune central . Acest tip de subordonare nu

favorizeaz integrarea sa n snul diviziei; el va fi perceput ca un mesager sau chiar spion aldireciei generale;

- el poate fi sub autoritatea Directorului de divizie. n acest caz integrarea nu ar fi oproblem, ns Direcia General ar putea s se ndoiasc de independena sa.


25/35

25

Pozitia controlului de gestiune infirma

Directia Generala

Aprovizionare Productie Desfacere Financiar-Contabilitate Personal

Control de gestiune

Birou Aprovizionare Logistica Sectia 1 Sectia 2 Financiar Contabilitate


26/35

26

Poziia controlorului de gestiune norganigrama ntreprinderii

Oricare ar fi subordonarea ierarhic, controlorul de gestiune trebuies fie organizat de o manier funcional.

Direcia General i operaionalii consider ca primordiale calitileumane ale controlorului de gestiune . Totui, unii practicieniacord o atenie sporit asupra competenelor tehnice i deorganizare precum i asupra rigorii controlului efectuat.

Modul de organizare i de realizare a controlului de gestiune ntr -oorganizaie economic depinde att de mrimea firmei i specificulactivitii, de competena echipei manageriale ct i de cultura de ntreprindere.

ntr-o formul ideal, controlul de gestiune este articulat de omanier funcional cu Direcia General a firmei. n felul acesta, el

i ndeplinete rolul de pregtire a deciziilor la toate nivelele i decoordonare a aciunilor, fr a fi perceput doar ca instrument desupraveghere din partea structurii ierarhice. ns aceast situaie setranspune n practic n funcie de mrimea ntreprinderii, dup cumurmeaz:


27/35

27


A Controlul de gestiune ntr- un grup internaional Controlul de gestiune este instalat, pentru cea mai

mare parte a timpul, la nivelul sediului societii-mam.Rolul su este acela de a primi informaii de la diferite

structuri necesare n elaborarea i urmrirea realizriistrategiei grupului. Aceast situaie nu excludeexistena unui control de gestiune descentralizat lanivelul filialelor, dar care va avea competenerestrnse i care trebuie s aplice procedurile decontrol de gestiune stabilite de sediul central, servindca sistem de furnizare a unor rapoarte regulate, nspecial privind indicatorii de performan.


28/35

28


Controlul de gestiune ntr-o ntreprindere mare Funcia de control de gestiune trebuie poziionat, n principiu, pe

lng direcia ntreprinderii. Integrarea controlului de gestiune ncadrul unei direcii ierarhice nu este totdeauna cea mai bunsoluie. Astfel, dac exercitarea controlului de gestiune se facedintr-o structur aflat n subordinea direciei financiare saucontabile, aceast activitate risc s se limiteze doar la uneleactiviti de execuie tehnic, cum sunt operaiile de ntocmire asituaiilor financiare, calculul costurilor, elaborarea bugetelor etc.,

n detrimentul funciilor de asistare i sprijin n luarea deciziilor. nschimb, dac controlul de gestiune este integrat de o manierierarhic n organigrama firmei, acesta risc s fie perceput ca o

funcie ierarhic, situaie care accentueaz perceperea controluluide gestiune ca un instrument de supraveghere i sanciune.


29/35

29


C. Controlul de gestiune ntr- o ntreprindere mic saumijlocie

De regul, n ntreprinderile mici sau mijlocii controlul degestiune este foarte puin formalizat. Cel mai adesea,

acesta se organizeaz n cadrul serviciului decontabilitate sau a direciei financiare, dac exist. nmulte ntreprinderi mici i chiar mijlocii, sistemulinformaional este puin dezvoltat i nu se organizeaz overitabil contabilitate de gestiune, funcia de gestiunefiind realizat prin adaptarea contabilitii financiare i launele nevoi informaionale ale managerului. De aceea, n aceste firme controlul de gestiune este asigurat demanager mpreun cu contabilul firmei.


30/35

30

2.6 Caracteristicile unui control degestiune performant

Exist o serie de caracteristici generale pe care trebuie s le aib controlul degestiune, i anume:

C1- trebuie s fie integral, trebuie s acopere toate aspectele activitilor care sedesfoar n ntreprindere;

C2- trebuie s fie periodic , trebuie s urmreasc o schem i o secvenpredeterminat;

C3- trebuie s fie selectiv i s se concentreze numai asupra elementelor relevantepentru funcionarea fiecrei uniti; C4- trebuie s fie creativ, trebuind s se calculeze indici semnificativi pentru o maibun cunoatere a realitii ntreprinderii i s o ghideze pe aceasta ctre obiectivelesale;

C5- trebuie s fie efectiv i eficace , s caute s realizeze obiectivele marcatefolosind resursele cele mai convenabile;

C6- trebuie s fie adaptat la cultura ntreprinderii i la persoanele care fac partedin ea;

C7- trebuie s fie motivant; C8- trebuies serveasc drept punte ntre strategie i aciune, ca mediu de

desprindere a strategiei ntreprinderii; C9- trebuies fie flexibil , uor de modificat, cu o capacitate mare de schimbare.


31/35

31

Alte forme de control La nivelul fimei se realizeaz i alte forme de control,

cum este controlul intern , impropriu denumit i auditintern, organizat sub responsabilitatea conducerii ntreprinderii cu scopul de a asigura protejarea

patrimoniului i calitatea informaiei; el are un importantrol preventiv. Controlul intern urmrete cum sunt aplicate

instruciunile conducerii n vederea mbuntiriiperformanei firmei i se exercit prin aplicarea deproceduri la nivelul operaiilor, care s asigurevaliditatea, nregistrarea i controlul execuiei operaiilor.


32/35

32

controlul intern i controlul degestiune

ntre cele dou funciuni,controlul intern i controlulde gestiune , exist similitudini i deosebiri. Astfel, ambele au un caracter universal, deoarece

vizeaz toate activitile ntreprinderii i funcioneaz pelng conducerea firmei, fr s aib putere decizional.

ns, obiectivele celor dou forme de control suntdiferite: dac controlorul de gestiune este cel careasigur conceperea sistemului informaional al

ntreprinderii i se intereseaz n special de rezultatelefirmei, reale sau previzionale, auditorul intern vizeaz

aplicarea unor proceduri privind protejarea activelorfirmei, respectarea dispoziiilor administraiei, asigurareafidelitii i exactitii informaiei contabile, dar irespectarea normelor sau procedurilor interne.


33/35

33

Conluzii n concluzie, controlul de gestiune poate fi privit ca un

proces ce servete Direcia General la orientareacomportamentelor responsabililor n ndeplinirea obiectivelor organizaiei i un instrument de evaluare a

performaelor acesteia. Definiia sa a evoluat cadimensiune, schimbnd astfel modulul de funcionare al ntreprinderilor n faa exigenelor mediului.


34/35

34

Bibliografie

F. Sgardea, Control de gestiune , EdituraAse 2009

I.Ionascu Control de gestiune, EdituraEconomica, Bucuresti, 2003

Langlois G.Bonnier C. "Contrle degestion ", Editions Foucher Paris, 1996


35/35

35

Suport Curs 1 Introduce Re in Controlul de Gestiune

Documents