Sundhedsplatformen - hvordan skaber Danmarks største sundhedsit ...

The Capital Region of Denmark

Sundhedsplatformen- hvordan skaber Danmarks største sundhedsit-projekt forandring

HR direktør Søren Hartz

Center for HR, Region Hovedstaden


Agenda

Sundhedsplatformen

• Vision

• Indhold og funktionalitet

• HR – Opgaven

• Ledelsesudvikling

• Gevinster for klinikken,

patienterne og medarbejdere

Center for HR, organisation

Organisation &

Leadership

(ca. 30)

Education and

training

(ca. 160)

Payroll & Negotiation

(ca. 150)

Direktør

Administration

(ca. 30)

Gennemsnitlig leder/medarbejder ratio: ca. 1/20

Udfordringer for regionen og dermed CHR –makroperspektiv

• Patientfokus skal fortsat udvikles…

• Fortsat pres på ressourcer…

• Implementeringskraft og hurtigere løsninger/gevinster

• Tænke og arbejde på tværs af organisation og mellem

sektorer

• Kvalitetsarbejdet – flytning af ansvar og ressourcer

mellem sektorer?

• Arbejdskraftmangel

• Sundhedsplatformen – nye standarder, nye

arbejdsgange, nye snit i opgaver og systemer


Vision for Sundhedsplatformen

• Behandlingskontinuitet og patientsikkerhed på tværs af regioner,

sektorer og medier

• Effektivisering af kliniske processer og arbejdsgange

• Patient- og medarbejdertilfredshed


2 regioner

• 2.5 millioner indbyggere

• 17 hospitaler

• 54 institutioner

• 8.000 sengepladser

• 53.000 ansatte

• 44.000 brugere

• 12.000 samtidige brugere

• 3.6 mio. ambulante besøg

• 250.000 operationer 1.200 praktiserende læger

49 kommuner

Fakta om regionerne

Sundhedsplatform

Sundhedsplatformen

udskifter ca. 60 centrale

kliniske systemer og

integrerer til andre

systemer

EPIC EFFEKTER OG GEVINSTER


Grundlæggende kernefunktionalitet

• Håndtering af den generelle dokumentation på patienten

• Håndtering af bestilling og svar til fx laboratorie- og røntgensystemer

• Håndtering af patientadministration, booking og afregning

• Håndtering af medicineringsprocessen

• Direkte overførsel af data fra udvalgt medicoteknisk udstyr til

Sundhedsplatformen

• Generering af rapporter, herunder ledelsesrapporter

• Håndtering af forskning

• Beslutningsstøtte.


Mobil funktionalitet - eksempler

MyChart Bedside (Tablet, iOS/Android) Målrettet den indlagte

patient.

Haiku (Smartphone, iOS/Android) er målrettet læger og giver

adgang til patientlister, til at se og skrive journalnoter, aftaler,

prøvesvar med notifikationer, medicininformation, kliniske fotos mv.

Canto (Tablet, iOS) er målrettet læger og ledelsen. Har den samme

funktionalitet som Haiku, men indeholder derudover funktionalitet

som at lave ordinationer og dashboard med ledelsesinformation


Effekter og gevinster – min. 60 målepunkter

Forbedringer i behandlings-kontinuitet og patientsikkerhed

• Standardisering af den kliniske dokumentation

• Samling af patientens informationer i en løsning

• Bedre overblik og adgang til opdaterede informationer

• Beslutnings- og processtøtte

• Struktureret opsamling af information

Effektivisering af kliniske processer og arbejdsgange

• Øget standardisering

• Løsningen skal understøtte brug af evidensbaseret viden

• Klinisk og administrativ ledelsesinformation

• Samlet forløbsplanlægning skal understøttes

Patient- og medarbejder-tilfredshed

• Bedre overblik

• Mindre dobbeltarbejde i form af eliminering af dobbeltindtastning

• Øget driftsstabilitet

• Patient empowerment i form af mulighed for større medvirken for patienterne i deres eget sygdomsforløb



Overordnet styringsprincip: Go-live 21. maj 2016, kl 03.00.


Hvornår kommer Sundhedsplatformen?

5 planlægnings- og indsatsområder

Kursuskatalog

LMS

Udd. plan

Cutover & Post Live –

ad hoc

Superbrugere & support

Fordeling af superbrugere

20 % fra forgående

bølger20 % fra kommende

bølger

60 % fra hospitalet der

implementerer

Herlev Gentofte Hospital

Rolle Antal slutbrugere Ratio Superbrugere

Herlev

Gentofte

Hospital (60%)

Rigshospitalet

(40%)

Læger 1183 5 237 142 95

Sygeplejersker 2387 6 398 239 159

Jordmødre 142 6 24 14 9

Terapeuter 141 8 18 11 7

Lægesekretærer 539 8 67 40 27

Sosu 500 8 63 38 25

Andet 1197 8 150 90 60

Apotek 82 8 10 6 4

Total 6171 965 579 386

Uddannelse og support

It og teknik

Kommunikation

Parathed og forandrings-

ledelse

BEMÆRK!

Uddannelsesopgaven

• 44.000 kursister senest 6 uger inden Go-Live

• 6 bølger af 12.000 timers undervisning

• 400 P i 25 undervisningslokaler i nyt kursuscenter

• 80 Certificerede undervisere rekrutteret

• 40.000 certifikater fordelt på 120 roller alene på

Herlev/Gentofte

• 150 e-learningkurser af 750 klar til 2nd bølge

18,49% 4,27% 8,46% 1,94% 6,25% 97,92% 99,31% 0,44% 13,40% 0,81%0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

Anvendelsesgraden på udvalgte e-læringskurser

Marts 2015

3,83

4,07 3,98

0

0,5

1

1,5

2

2,5

3

3,5

4

4,5

5

Læring efter deltagelse i kurser og uddannelse

Kan du omsætte det, du har lært, til din daglige praksis?

Fra USA til DK

Før Efter

Kursustimer i relation til hensigtserklæring

Forandringsledelsestiltagene bygger på implementeringsprincipperne

• Lokalt ejerskab: Hospitalerne er forandringsejere og skal drive

forandringsprocessen.

• Implementering tager som udgangspunkt afsæt i den

eksisterende organisering på det enkelte hospital/sygehus.

• Tryghed i forandring: Forudsigelighed, gennemsigtighed og

viden før, under og efter implementering skal skabe tryghed i

forandringsprocessen og i overgangen fra implementering til drift.

Holdning (Accept) som vej til ændret adfærd

En succesfuld implementering kræver ændret adfærd

Det er ikke nok blot at forstå forandringerne. Ændret adfærd (Handling)

forudsætter, at forandringen er meningsfuld og accepteres

Derfor er et centralt element i Forandringsledelsesindsatsen at involvere og

skabe rammer for mening og accept, som er grundlag for handling

Rick Maurer - 2010 – “Beyond the wall of resistance”

Konkrete aktiviteter til understøttelse

• Kick-off for ledere og medarbejdere – Hvor skal vi hen

og hvordan?

• Parathedskonceptet – Organisatorisk tilpasning til Go

live. Introduktion til en række nye arbejdsgange (via

parathedsarbejdsgrupper). Fokus på deltagere som

forandringsagenter for resten af organisationen (starter

ca. 9 måneder før go live)

• Gevinstrealisering – Hvilke konkrete resultater

(forandringer) skal vi opnå?

Lederudviklingsprogrammet

Lederudviklings-programmetLedertalent

Ledelse af patientforløb

Ledelse af forskning

Ledelse af medarbejdere

Ledelse af ledere

Fast track til ledelse af

ledere

Topleder-aktiviteter

Accelererede indsatser

Forandringsledelsesprojekt: Uddannelse og rejsehold

Styregruppe

Styring og implementering

Ikke tekniske færdigheder, forandringsledelse og –

psykologi, rollen, forbedring, fastholdelse. Modenhed,

koordination, interessent- og risikoanlayse, coaching og

kommunikation

Data

Grafer, præsentation, forståelse, statistik,

Statistik proceskontrol

Forbedringer

Værktøjer, PDSA, 5S, VSK, tavlemøde,

Fiskebensdiagram, 5X?, feedback

Gevinstrealisering

Opfølgning, business case, dokumentation,

evaluering, baselinemålinger

Region Hovedstaden

Indsatsen kort beskrevet

• Struktureres efter følgende spor:

• Forandring – proces, ledelse og uddannelse

• Styring og implementering

• Data

• Faglig og patientorienteret gevinstrealisering

• Målrettet den enkelte afdelings behov i samarbejde

med hospitaler/afdelinger – 10 afd. får tilbud pr. rul

• Forankring sikres via partnerskab med hospitalerne

(egne ressourcer) inkl. uddannelse i forbedring

• Følger umiddelbart efter implementeringen af

Sundhedsplatformen med dedikeret ”rejsehold”

• Identifikation af rækkefølge i afdelingsgennemgang

analyseres op til go-live og besluttes af

hospitalsdirektionen

Center for HR

Region Hovedstaden

Tak for opmærksomhedenSpørgsmål?

Sundhedsplatformen - hvordan skaber Danmarks største sundhedsit ...

Documents