Summative Evaluation eines Mitarbeiterfragebogens als formativer Ansatz zur Optimierung von Mitarbeiterbefragungen Wissenschaftliche Arbeit zur Erlangung des Grades einer Diplom-Psychologin im Fachbereich Psychologie der Universität Konstanz vorgelegt von Anke Trefz Salmannsweilergasse 16 78462 Konstanz Matrikel-Nummer: 01/419242 Erstgutachterin: Dr. Martina Stangel-Meseke Zweitgutachter: Prof. Dr. Peter Steck Konstanz, im Februar 2004
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Summative Evaluation eines Mitarbeiterfragebogens als ...
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Summative Evaluation
eines Mitarbeiterfragebogens
als formativer Ansatz zur Optimierung
von Mitarbeiterbefragungen
Wissenschaftliche Arbeit
zur Erlangung des Grades einer Diplom-Psychologin
im Fachbereich Psychologie
der Universität Konstanz
vorgelegt von
Anke Trefz
Salmannsweilergasse 16
78462 Konstanz
Matrikel-Nummer: 01/419242
Erstgutachterin: Dr. Martina Stangel-Meseke
Zweitgutachter: Prof. Dr. Peter Steck
Konstanz, im Februar 2004
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ERKLÄRUNG
Ich versichere hiermit, dass ich die vorliegende Diplomarbeit selbständig verfasst und
keine anderen Hilfsmittel als die angegebenen benutzt habe. Die Stellen, die anderen
Werken dem Wortlaut oder dem Sinn nach entnommen sind, habe ich in jedem
einzelnen Fall durch Angabe der Quelle, auch der benutzten Sekundärliteratur, als
1.1 Die Bedeutung der Mitarbeiterbefragung in der Arbeits- und Organisationspsychologie ................................................................................................5
1.2 Zum Begriff Evaluation...................................................................................................6 1.3 Zielsetzung der vorliegenden Untersuchung .................................................................8
2 THEORIE............................................................................................................... 10 2.1 Die Mitarbeiterbefragung .............................................................................................10
2.1.1 Geschichtliche Entwicklung der Mitarbeiterbefragung .................................................... 10 2.1.2 Mitarbeiterbefragungen als Instrument der Organisationsentwicklung ............................ 13
2.1.2.1 Ablauf einer Mitarbeiterbefragung......................................................................... 14 2.1.2.2 Nutzen von Mitarbeiterbefragungen ....................................................................... 17 2.1.2.3 Mögliche Fehler und Fallgruben bei Mitarbeiterbefragungen .............................. 18
2.1.3 Konstruktion eines Mitarbeiterfragebogens...................................................................... 21 2.1.3.1 Welche Themen sollen angesprochen werden?....................................................... 21 2.1.3.2 Die Konstruktion von Items .................................................................................... 23 2.1.3.3 Items in verschiedenen Sprachen............................................................................ 25 2.1.3.4 Länge und Aufbau des Fragebogens ...................................................................... 26 2.1.3.5 Pretest ..................................................................................................................... 27 2.1.3.6 Gütekriterien........................................................................................................... 27
2.1.4 Das Problem der Antwort-Verweigerer bei Befragungen................................................. 28 2.1.4.1 Was ist eine gute Rücklaufquote? ........................................................................... 28 2.1.4.2 Unterschiede zwischen Respondents und Non-Respondents................................... 29 2.1.4.3 Fehlende Werte bei Items........................................................................................ 29
2.1.5 Datenmanagement und Darstellung der Ergebnisse.......................................................... 30 2.1.5.1 Bestandteile des Datenmanagements...................................................................... 31 2.1.5.2 Präsentation der Umfrageergebnisse ..................................................................... 32
2.2 Qualitätsmanagement ....................................................................................................34 2.2.1 Total Quality Management (TQM) .................................................................................. 34 2.2.2 Die European Foundation for Quality Management (EFQM) .......................................... 34 2.2.3 Das EFQM-Modell........................................................................................................... 34 2.2.4 Die Bedeutung der MAB in den Befähigerkriterien ......................................................... 36 2.2.5 Die Bedeutung der MAB in den Ergebniskriterien........................................................... 36
2.3 Grundlagen und Anwendung sozialwissenschaftlicher Evaluation ..........................37 2.3.1 Begriffsbestimmung der Evaluation ................................................................................. 37 2.3.2 Ziele einer Evaluation....................................................................................................... 37 2.3.3 Evaluationstypen und ihre Funktionen ............................................................................. 39 2.3.4 Evaluationshindernisse ..................................................................................................... 41
2.4 Fragestellung und Hypothesengenerierung.................................................................42 2.4.1 Bewertungskriterium 1: Repräsentativität der Daten........................................................ 42 2.4.2 Bewertungskriterium 2: Qualität des Fragebogens ........................................................... 44
3 UNTERSUCHUNG................................................................................................... 46 3.1 Ausgangssituation und Setting......................................................................................46
3.1.1 Ausgangslage.................................................................................................................... 46 3.1.2 Anlass zur Durchführung.................................................................................................. 46 3.1.3 Ziele der MAB.................................................................................................................. 46
3.2 Die Stichprobe ................................................................................................................47 3.2.1 Teilnahmeberechtigte Mitarbeiter .................................................................................... 47
3.3 Der Fragebogen ..............................................................................................................47
4
3.3.1 Aufbau des Fragebogens .................................................................................................. 47 3.3.2 Item-Skalierung ................................................................................................................ 49 3.3.3 Form der Items ................................................................................................................. 49
3.4 Die Durchführung ..........................................................................................................50 3.4.1 Organisatorische Vorbereitungen ..................................................................................... 50 3.4.2 Ablauf der Befragungsaktion............................................................................................ 51 3.4.3 Anonymität ....................................................................................................................... 51
3.5 Die Auswertung ..............................................................................................................51 3.5.1 Standardauswertung des Fragebogens .............................................................................. 51
3.5.1.1 Erstellen der Ergebnisberichte ............................................................................... 52 3.5.1.2 Rückspiegelung der Ergebnisse .............................................................................. 52 3.5.1.3 Abgeleitete Maßnahmen und Folgeaktivitäten ....................................................... 53
3.5.2 Die Varianzanalyse........................................................................................................... 53 3.5.3 Die Faktorenanalyse ......................................................................................................... 56 3.5.4 Die Itemanalyse ................................................................................................................ 59
4 ERGEBNISSE ......................................................................................................... 60 4.1 Ergebnisse der Standardauswertung ...........................................................................60
4.1.1 Rücklaufquote................................................................................................................... 60 4.1.2 Ergebnisse der Auswertung der fehlenden Werte bei Items ............................................. 61
4.2 Ergebnisse der Varianzanalyse .....................................................................................64 4.3 Ergebnisse der Faktorenanalyse ...................................................................................68
4.3.1 Interpretation der 11 Faktoren .......................................................................................... 72 4.4 Ergebnisse der Itemanalyse...........................................................................................78
5 DISKUSSION.......................................................................................................... 82 5.1 Bedeutung der Ergebnisse hinsichtlich der Bewertungskriterien.............................82 5.2 Kritische Aspekte der Untersuchung ...........................................................................86 5.3 Implikationen für die betriebliche Praxis ....................................................................89
„VSB/FAS/BAS/Sekretär“ und „Auszubildende“. Da die Kategorien
„Bereichsleiter/Stabstellenleiter“ und „Auszubildende“ nur schwach besetzt waren mit
17 bzw. 12 Fällen, wurden „Bereichsleiter/Stabstellenleiter“ und
„AL/GL/Büroleiter/Programmleiter“ zusammengefasst zu „leitende Funktionen“ und
„VSB/FAS/BAS/Sekretär“ und „Auszubildende“ wurden zusammengefasst zu „nicht-
leitende Funktionen“.
Die Variable „Sprache“ hatte ursprünglich die vier Ausprägungen „deutsch“, „englisch“,
UNTERSUCHUNG
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„französisch“ und „spanisch“. Da aber gemäß der vierten Hypothese (H4) nur geprüft
werden sollte, ob sich Unterschiede durch die Fragebogenversion in deutsch oder die
Fragebogenversion in einer anderen Sprache ergeben, wurden die Kategorien
„englisch“, „französisch“ und „spanisch“ zusammengefasst zu „nicht deutsch“.
UNTERSUCHUNG
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Tabelle 3.2: Umkodierung der UV Funktion und Sprache
Faktorausprägungen
alt neu
Bereichsleiter/Stabstellenleiter
AL/GL/Büroleiter/Programmleiter
Leitende Funktion
Fachkräfte Fachkräfte
VSB/FAS/BAS/Sekretär
Funktion
Auszubildende Nicht-leitende Funktion
deutsch deutsch
englisch
französisch Sprache
spanisch
nicht deutsch
Die statistische Prüfgröße in diesem Verfahren ist der F-Wert. Ist der errechnete, also
der empirische F-Wert eines Faktors größer als der theoretische, dann kann die
Nullhypothese verworfen werden, d.h. es kann ein Einfluss des Faktors angenommen
werden (Haupteffekt).
Um einen Anhaltspunkt dafür zu bekommen, wie viel Prozent der Varianz durch einen
Faktor erklärt wird, wurde Eta-Quadrat berechnet. Eta-Quadrat entspricht dem Anteil
der Varianz in der abhängigen Variable, welcher aus Unterschieden zwischen den
Gruppen resultiert.
In einem vierfaktoriellen Modell sind nicht nur Haupteffekte möglich. Es kann auch
sein, dass zwei Faktoren interagieren (Interaktionseffekt). Auch diese Möglichkeit
wurde überprüft.
Bei Faktoren mit mehr als zwei Stufen kann durch eine Varianzanalyse nicht festgestellt
werden, welche Stufen sich signifikant unterscheiden. Deshalb wurde zusätzlich für die
Faktoren „Funktion“ und „Dauer“ der Unternehmenszugehörigkeit ein Test für
Mehrfachvergleiche - der Bonferroni-Test - durchgeführt.
3.5.3 Die Faktorenanalyse
Die Faktorenanalyse ist ein multivariates Analyseverfahren, das eine Vielzahl von
UNTERSUCHUNG
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Variablen auf der Grundlage der Korrelationen zwischen diesen Variablen durch einige
wenige hypothetische, wechselseitig voneinander unabhängige Variablen (Faktoren)
beschreibt. Sie ist also ein datenreduzierendes Verfahren, dass sowohl zum Entdecken
als auch zum Überprüfen von Strukturen in einem Variablensatz eingesetzt werden
kann.
Im vorliegenden Fall wurde eine Hauptkomponentenanalyse (PCA) zur Entdeckung
einer faktoriellen Strukur im Variablensatz durchgeführt. Das Ziel der PCA liegt in einer
möglichst umfassenden Reproduktion der Datenstruktur durch möglichst wenige
Faktoren. Deshalb wird auch keine Unterscheidung zwischen Kommunalitäten , d.h.
dem Teil der Gesamtvarianz einer Variablen, der durch die gemeinsamen Faktoren
erklärt werden soll, und Einzelrestvarianz vorgenommen. Somit nimmt die PCA, anders
als die Hauptachsenanalyse keine kausale Interpretation der Faktoren vor (Backhaus et
al., 2000, S. 285).
Zunächst wurden Variablen ausgewählt, die sich für die Berechnung der
Korrelationsmatrix eignen, da die Güte der Ergebnisse einer Faktorenanalyse von der
Zuverlässigkeit der Ausgangsdaten abhängig ist (Backhaus et al., 2000, S. 262). In
einem ersten Schritt wurden alle dreistufigen Items des Fragebogens aussortiert (6
Items), da sich diese von der Konstruktion und Bewertung her von den anderen Items
unterscheiden. In einem zweiten Schritt wurden Items aussortiert, auf die mehr als 30%
der Befragten mit „kann ich nicht beantworten“, „ist nicht relevant“ oder gar nicht
geantwortet haben (22 Items). Aufgrund der hohen Antwortverweigerungsrate ist die
Validität dieser Items anzuzweifeln (Jesske-Müller, 1995).
Des Weiteren wurden für die Analyse nur Fälle ausgewählt, die höchstens 15 der
insgesamt 117 Items mit „kann ich nicht beantworten“, „ist nicht relevant“ oder gar
nicht beantwortet haben. Das trifft auf 547 der Befragten zu. Die Antwortalternativen
„kann ich nicht beantworten“, „ist nicht relevant“ oder keine Antwort werden als
„missing values“ definiert. Bei der PCA wurden diese jeweils durch den entsprechenden
Variablen-Mittelwert ersetzt. Ein listenweiser Fallauschluss, das heißt ein Ausschluss
aller Fälle aus der Analyse mit „missing values“, würde die Fallzahl derart reduzieren,
UNTERSUCHUNG
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dass keine Faktorenanalyse mehr durchführbar wäre. Ein paarweiser Fallauschluss, also
nur der Ausschluss der betroffenen Variablen und nicht des gesamten Falles, hätte zur
Konsequenz, dass die Variablen mit unterschiedlich starker Fallzahl in die Analyse
eingehen.
Durch das MSA-Kriterium („measure of sampling adequacy“ oder auch „Kaiser-Meyer-
Olkin-Kriterium“) wurde überprüft, ob eine Faktorenanalyse sinnvoll erscheint oder
nicht. Bei dem MSA-Kriterium handelt es sich um eine auf Basis der Anti-Image-
Korrelationsmatrix berechneten Prüfgröße, die anzeigt, in welchem Ausmaß die
Ausgangsvariablen zusammengehören (Kaiser & Rice, 1974). Durch das MSA-
Kriterium lassen sich sowohl die gesamte Korrelationsmatrix als auch einzelne
Variablen überprüfen. Sein Wertebereich liegt zwischen 0 und 1. Nach der
Beurteilungstabelle von Kaiser & Rice (1974) ist die Durchführung einer
Faktorenanalyse bei einem MSA<0,5 als „unacceptable“ („untragbar“) anzusehen, bei
einem MSA≥0,8 als „meritorious“ („verdienstvoll“) und bei einem MSA≥0,9 als
„marvelous“ („erstaunlich“) (vgl. Abb. 4).
Nach der Berechnung der Korrelationsmatrix wurden Kommunalitäten und
Hauptkomponenten berechnet. Die vorläufige Anzahl der zu extrahierenden Faktoren
wurde nach dem Kaiser-Guttman-Kriterium bestimmt. Nach diesem Kriterium werden
nur Faktoren mit einem Eigenwert größer 1 extrahiert. Dieses Kriterium gibt für große
Variablenzahl meist mehr Faktoren als psychologisch interpretierbar sind (Revenstorf,
1976, S. 321). Deshalb wurde als zusätzliches Kriterium nach einem Sprung im
Eigenwertediagramm („Scree-Test“, nach Cattell, 1966) gesucht. Da auch das
Eigenwertdiagramm keinen Anhaltspunkt für die Anzahl der zu extrahierenden Faktoren
gab, wurde die reproduzierte Gesamtvarianz auf 50% beschränkt und so viele Faktoren
akzeptiert, bis dieser Prozentsatz erreicht wurde (siehe dazu Revenstorf, 1976, S.321).
In einem nächsten Schritt erfolgte die Interpretation der extrahierten Faktoren. Um diese
zu erleichtern wurde eine Rotation mit der Methode Varimax durchgeführt. Diese
orthogonale Rotationsmethode hat zum Ziel, eine möglichst gute Einfachstruktur
UNTERSUCHUNG
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(„simple structure“) für die extrahierten Faktoren herzustellen. Dabei wird nicht die
gesamte aufgeklärte Varianz durch die Rotation verändert, sondern lediglich ihre
Verteilung auf die Faktoren. Das Kriterium der Einfachstruktur besagt, dass pro Faktor
einige Variablen möglichst hoch und andere möglichst niedrig laden. Die Varimax-
Rotation schafft eine solche spaltenweise Einfachstruktur.
Zur Interpretation der Faktoren wurden schließlich nur Variablen mit einer
Faktorladung≥0,5 herangezogen.
3.5.4 Die Itemanalyse
Aus den Ergebnissen der Faktorenanalyse ergeben sich unabhängige Skalen mit den
dazugehörenden hoch ladenden Items. Um die Güte der einzelnen Skalen zu überprüfen,
wurde eine Itemanalyse durchgeführt.
Für jedes Item einer Skala wurde der Trennschärfe-Koeffizient berechnet. Er ist das
Maß für die Korrelation eines Items mit der Summe der verbleibenden Items und kann
Werte zwischen -1 und 1 annehmen. Positive Werte zwischen 0,3 und 0,5 können als
mittelmäßig und Werte größer als 0,5 können als hoch angesehen werden (Bortz &
Döring, 2002, S.219).
Für jede Skala wurde der Cronbach-Alpha-Koeffizient (Cronbach Alpha) berechnet.
Cronbach Alpha ist ein Maß für die Reliabilität oder Zuverlässigkeit einer Skala und ist
eine Funktion der Items und der Interkorrelation der Items. Es kann Werte zwischen 0
und 1 annehmen. Cronbach Alpha -Werte über 0,7 können als akzeptabel angesehen
werden (Edwards et al., S. 125). Durch Ausschluss von Items mit geringer Trennschärfe,
steigt die Reliabilität der Skala an.
ERGEBNISSE
60
4 ERGEBNISSE
4.1 Ergebnisse der Standardauswertung
Für jedes Item, sowie für die fünf Befähigerkriterien wurden Mittelwert und
Antwortverteilungen berechnet, und anschließend auf Stabstellen, Bereichs- bzw.
Länderebene heruntergebrochen. Aus Gründen des Datenschutzes werden die
Ergebnisse der Standardauswertung nicht dargestellt.
4.1.1 Rücklaufquote Dir Rücklaufquote beschreibt den Anteil der teilnahmeberechtigten Mitarbeiter, die
tatsächlich an der Befragung teilgenommen haben. Von den 2731 teilnahmeberechtigten
Mitarbeitern beteiligten sich 1318 Personen (587 Frauen, 718 Männer). Dies entspricht
einer Rücklaufquote von 48,3%. 57,7% davon waren Inlandsmitarbeiter. 42,2% davon
arbeiteten in den Büros im Ausland (1,1% machten keine Angabe darüber, ob sie In-
oder Auslandsmitarbeiter sind).
93,4% (1231) der in die Auswertung aufgenommenen Fragebögen wurden online
ausgefüllt. Die restlichen 6,6% (87) wurden per e-mail als Excel-Datei zurückgeschickt.
Der Rücklauf der teilnahmeberechtigten Mitarbeiter im Inland lag bei 54% (705), der
Rücklauf der Mitarbeiter im Ausland bei 35% (500) (siehe Tabelle 4.1).
Tabelle 4.1: Endstatistik der Mitarbeiterbefragung 2002 Endstatistik der Mitarbeiterbefragung 2002
Teilnahmeberechtigte Mitarbeiter 2731
Teilnahme insgesamt 48,3% (1318)
davon über das Internet (online) 93,4% (1231)
Inlandsmitarbeiter (IMA) 54% (705)
Auslandsmitarbeiter (AMA) 35% (500)
davon nationale Fachkräfte 32,9% (117)
Ohne Angaben ob IMA oder AMA 8,2% (108)
ERGEBNISSE
61
4.1.2 Ergebnisse der Auswertung der fehlenden Werte bei Items
Hohe Häufigkeitswerte bei Ausweichkategorien spiegeln nach Prüfer und Rexroth
(1996) Mängel in der Itemkonstruktion wieder und lassen auf die Validität des Items
schließen (Jesske-Müller, 1995, S.81).
Bei der vorliegenden Befragung muss beachtet werden, dass zwar allen Mitarbeitern alle
Items präsentiert wurden, aber ein Teil der Items nur für die Auslandsmitarbeiter
relevant waren. Es sind also höhere Häufigkeitswerte von Antwortverweigerern bei
Items zu erwarten, die nur für Auslandsmitarbeiter relevant sind. Dennoch beantwortete
auch ein Teil der Inlandsmitarbeiter Fragen, die eigentlich nur für Mitarbeiter im
Ausland relevant sein sollten (vgl. Anhang III). Items, die sich auf die Außenstruktur
des Unternehmens beziehen, beinhalten z.B. den Ausdruck „Landesebene“ oder „Büro“.
Bei fünf Items waren mehr als 50% der Befragten Antwortverweigerer, haben also die
„?“-Option gewählt oder die Frage ausgelassen. Diese Items beziehen sich inhaltlich
ausschließlich auf die Außenstruktur des Unternehmens. Bei 52 der insgesamt 117 Items
waren weniger als 10% der Befragten Antwortverweigerer. Es folgt eine Übersicht über
die Häufigkeitswerte der fehlenden Werte aller Items in Prozent. Aus Gründen der
einfacheren Lesbarkeit sind die Items in 10%-Schritten gebündelt dargestellt. Dabei sind
die Items nach absteigenden Häufigkeitswerten geordnet. Genaue Angaben der
Prozentwerte für jedes Items finden sich in Anhang III.
ERGEBNISSE
62
Tabelle 4.2: Häufigkeitswerte der fehlenden Werte pro Item Mehr als 50% fehlende Werte:
48c Die Führungskräfte haben auf die Probleme, die durch die MAB 2001 deutlich wurden, auf Landesebene reagiert 51c Die letztjährige Mitarbeiterbefragung hat zu Verbesserungen auf Landesebene geführt 52b Ich fühle meine Interessen als Mitarbeiter/-in des Unternehmens gut vertreten durch die PVA 32b Das Büro erfasst die Zufriedenheit seiner Kunden 46b Das Büro reagiert auf Kundenwünsche
Mehr als 40% fehlende Werte: 34b Der Veränderungsprozess hat eine hohe Priorität bei der Führung auf Landesebene 36b Das Büro bemüht sich ständig, den Kundenservice zu verbessern 45c Meiner Meinung nach wird mein Team auf Landesebene gut geführt 37a Ich fühle mich gut informiert durch die Büroleitung 19b Die Führungskräfte auf Landesebene unterstützen aktiv und erkennbar den Veränderungsprozess (...) 51a Die letztjährige Mitarbeiterbefragung hat zu Verbesserungen auf Unternehmensebene geführt 18b Im Allgemeinen werden die Führungskräfte auf Landesebene von den Mitarbeiter/-innen geschätzt 51b Die letztjährige Mitarbeiterbefragung hat zu Verbesserungen auf Bereichs-/Stabsstellenebene geführt 48a Die Führungskräfte haben auf die Probleme, die durch die MAB 2001 deutlich wurden, auf Unternehmensebene reagiert
Mehr als 30% fehlende Werte: 20c Die Zusammenarbeit ist gut auf Landesebene 46c Mein Vorhaben reagiert auf Kundenwünsche 32c Mein Vorhaben erfaßt Zufriedenheit seiner Kunden 48b Die Führungskräfte haben auf die Probleme, die durch die MAB 2001 deutlich wurden, auf Bereichs-/Stabsstellenebene reagiert 36c Mein Vorhaben bemüht sich ständig, den Kundenservice zu verbessern 6c Die Ziele sind für mich auf Landesebene nachvollziehbar und verständlich 70 Fachverbünde erzeugen einen unmittelbaren Nutzen für die beteiligten Vorhaben und Mitarbeiter/-innen 5c Ich kenne die Maßnahmen zur Erreichung der gesetzten Ziele auf Landesebene
Mehr als 20% fehlende Werte: 63 Wie schätzen Sie die Entwicklung des IZ-Marktes in den nächsten 12 Mon. ein? (3-stufig) 37f Ich fühle mich gut informiert durch die PVA Mitteilungen 69a Fachverbünde sind wesentliche Elemente des Wissensmanagements (WM) 69b Fachverbünde sind wesentliche Elemente der Qualitätssicherung 60 Das Tempo der Veränderungen im Unternehmen ist zu langsam/angemessen/zu schnell (3-stufig) 59 Alles in allem, wie wird sich ihrer Meinung nach das Unternehmen in den nächsten 12 Monaten verändern? (3-stufig)
52a Ich fühle meine Interessen als Mitarbeiter/-in des Unternehmens gut vertreten durch den Betriebsrat 32a Meine OE erfasst die Zufriedenheit seiner Kunden 34d Der Veränderungsprozess hat eine hohe Priorität bei der Geschäftsführung 65 Die Grundsätze integeren Verhaltens (GiV) werden im Unternehmen angewendet
34c Der Veränderungsprozess hat eine hohe Priorität bei der Führung auf Bereichs/Stabsstellenebene 31a Das Unternehmen genießt hohes Ansehen beim BMZ 67b Wissensmanagement (WM) hat einen hohen Stellenwert bei meinen Führungskräften 61 Wie schätzen Sie die Auftragsentwicklung des Unternehmens im gemeinnützigen Bereich in den nächsten 12 Monaten ein? (3-stufig)
Mehr als 10% fehlende Werte: 62 Wie schätzen Sie die Marktchancen des Unternehmens im Drittgeschäft in den nächsten 12 Monaten ein? (3-stufig) 13 Zur kontinuierlichen Verbesserung der Prozesse meiner OE suchen wir den Vergleich mit anderen führenden Unternehmen 56f Die Nahverkehrsanbindungen sind ok 20b Die Zusammenarbeit ist bereichs-/stabsstellenübergreifend gut 58 Alles in allem, wie hat sich ihrer Meinung nach das Unternehmen in den letzten 12 Monaten verändert? (3-stufig) 55 Die Prozesse stellen die vereinbarungsgerechte Erbringung der Produkte und Dienstleistungen sicher
19a Die Führungskräfte des Bereichs/Stabsstelle unterstützen aktiv und erkennbar den Veränderungsprozess (...) 46a Meine OE reagiert auf Kundenwünsche 8b Männer haben im Unternehmen bessere Entwicklungschancen 36a Meine OE bemüht sich ständig, den Kundenservice zu verbessern 56g Die Parkmöglichkeiten sind ok 68 Methoden des Wissensmanagements (WM) sind fester Bestandteil meiner Arbeitsroutine 54 Die Produkte des Unternehmens werden auf Basis der Kundenerwartungen entwickelt
31b Das Unternehmen genießt hohes Ansehen in der internationalen EZ 33 In meiner OE/Land ist die Arbeit normalerweise auf alle Mitarbeiter/innen angemessen aufgeteilt 40 Soweit ich weiß, sind die Sozialleistungen bei uns genauso gut od. besser als in anderen ähnlichen Unternehmen 8a Frauen haben im Unternehmen bessere Entwicklungschancen 17 Der Veränderungsprozess des Unternehmens führt zu kontinuierlichen Verbesserungen
ERGEBNISSE
63
Fortsetzung Tabelle 4.2
39 Meiner Meinung nach versteht es das Unternehmen gut, die fähigsten Mitarbeiter/-innen zu befördern 44 Ich erhalte oft Arbeiten von anderen OE/Kooperationspartnern, die Fehler od. Mängel haben 22 Soweit ich weiß, ist die Bezahlung bei uns genauso gut od. besser als in anderen ähnlichen Unternehmen 53 Die Prozesse im Unternehmen werden systematisch gestaltet und gemanagt
18a Im Allgemeinen werden die Führungskräfte des Bereichs von den Mitarbeiter/-innen geschätzt 67a Wissensmanagement (WM) hat einen hohen Stellenwert bei mir 21c Ich habe genügend Weiterbildungsmöglichkeiten um meine Aufstiegschancen zu verbessern 45b Meiner Meinung nach wird mein Bereich/Stabsstelle gut geführt 20a Die Zusammenarbeit ist gut innerhalb meines Bereichs/Stabsstelle 30a Ich mache mir ernsthaft Sorgen über die Zukunft meines Bereichs/Stabsstelle 37c Ich fühle mich gut informiert durch die Geschäftsführung 50 Ich wurde über die Ergebnisse der letztjährigen Mitarbeiterbefragung (...) umfassend informiert 28 Meine Arbeitsleistung wird gerecht bewertet 6b Die Ziele sind für mich im Bereich/Stabsstelle nachvollziehbar und verständlich
Höchstens 10% fehlende Werte: 45a Meiner Meinung nach wird das Unternehmen als Ganzes gut geführt 66 Ich kenne die Ziele und Methoden des Wissensmanagements (WM) 29 Ich mache mir ernsthaft Sorgen, nicht weiter beschäftigt zu werden
37b Ich fühle mich gut informiert durch die Bereichs-/Stabsstellenleitung 35 Die Arbeitsmoral in meiner OE/Land ist gut 64 Ich kenne die Grundsätze integeren Verhaltens (GiV) des Unternehmens 41 Mir ist bekannt, aufgrund welcher Kriterien Personalentscheidungen gefällt werden 72 Die Ziele des EFQM-Prozesses sind für mich verständlich 10 Solange ich gute Arbeit leiste, ist mir mein Arbeitsplatz sicher
37e Ich fühle mich gut informiert durch das Intranet 34a Der Veränderungsprozess hat eine hohe Priorität bei mir 71 Ich kenne den EFQM-Prozess im Unternehmen 11 Ich habe bei meiner Arbeit wenig Gelegenheit, meine Fähigkeiten und Fertigkeiten einzusetzen
47a Zu oft wird bei uns die Qualität der Arbeit geopfert, um Kosten zu sparen 47b Zu oft wird bei uns die Qualität der Arbeit geopfert, um Ziele od. Termine einzuhalten 16 Durch die Aus- und Weiterbildung, die ich erhalten habe, wurde ich auf meine derzeitige Tätigkeit gut vorbereitet 42 Prioritäten werden so häufig verändert, dass ich meine Arbeit nur mit Mühe erledigen kann
21b Ich habe genügend Weiterbildungsmöglichkeiten um neue Fähigkeiten für andere Arbeiten zu entwickeln 5b Ich kenne die Maßnahmen des Bereichs/Stabsstelle zur Erreichung der Bereichs/Stabsstellenziele 30b Ich mache mir ernsthaft Sorgen über die Zukunft des Unternehmens 56c Die Temperatur ist ok 49 Ich kenne die Identität des Unternehmens und deren Inhalte
37d Ich fühle mich gut informiert durch das Unternehmen intern 56d Die Sauberkeit ist ok 21a Ich habe genügend Weiterbildungsmöglichkeiten, um meine gegenwärtige Arbeit besser zu erledigen 56b Behebungen von Störungen sind ok 14 Der Veränderungsprozess des Unternehmens ist für mich verständlich
23a Bei meiner Arbeit ist der Arbeitsanfall angemessen 56e Die Arbeitsplatzeinrichtung/-bedingungen sind ok 23b Bei meiner Arbeit fühle ich mich oft überlastet 6a Die Ziele sind für mich im Unternehmen nachvollziehbar und verständlich 7 Ich habe den Entscheidungsspielraum, den ich (...) benötige
56a Die Verfügbarkeit der Geräte und Materialien ist ok 57 Alles in allem, wie zufrieden sind Sie mit dem Unternehmen als Arbeitsgeber? 24 Ich erhalte ausreichend Informationen über den Veränderungsprozess 4b Mir sind die Produkte, für die ich verantwortlich bin, bekannt 9 Mir ist klar, wie meine Arbeitsleistung bewertet wird 15 Ich kann mich darauf verlassen, dass meine Kollegen getroffene Vereinbarungen einhalten 38 Ich verfüge über genügend Informationen, um meine Arbeit angemessen erledigen zu können 5a Ich kenne die Maßnahmen des Unternehmens zur Erreichung der Ziele des Unternehmens 26 Man kann sagen, was man denkt 25 Bei meiner Arbeit gibt es viele Regelungen, nach denen ich mich richten muß 12 Ich fühle mich über die wirtschaftliche Situation des Unternehmens gut informiert 43 Meine Arbeit macht mir Spaß 27 Ich bin an Entscheidungen, die meine Arbeit betreffen, genügend beteiligt 3 Die Arbeit in meiner OE/Vorhaben ist gut organisiert
ERGEBNISSE
64
2 Ich habe genügend Handlungsspielraum, um meine Arbeit zur Zufriedenheit der Kunden auszuführen 1 Ich habe eine klare Vorstellung von meinen Arbeitsaufgaben 4a Mir sind die Prozesse, für die ich verantwortlich bin, bekannt
Wirft man einen Blick auf das Antwortverhalten der Befragten, so ist festzustellen, dass
nur 24 der 1318 Befragten (entspricht 1,8%) nie die Ausweichkategorie gewählt haben.
Im Mittel wählte jeder Befragte 21 Mal die Ausweichkategorie. Der Median liegt bei 18,
d.h. dass 50% der Befragten mehr als 18 Mal und 50% der Befragten weniger als 18 Mal
die Ausweichkategorie bei der Beantwortung der Items im Fragebogen gewählt haben
(vgl. Anhang III).
4.2 Ergebnisse der Varianzanalyse
Um zu überprüfen, ob die Variablen „Funktion im Unternehmen“, „Dauer der
Unternehmenszugehörigkeit“, „Sprache“, in der der Fragebogen vorlag und „In- und
Auslandsmitarbeiter“ (UV), einen Einfluss auf die Häufigkeit der Ausweichkategorien
(AV) haben, wurde eine vierfaktorielle Varianzanalyse gerechnet. Dabei ergab sich für
jede der vier Variablen ein signifikanter Haupteffekt (vgl. Tabelle 4.3).
Tabelle 4.3: Effekte der vier unabhängigen Variablen auf die Häufigkeit der Ausweichkategorien
Quelle der Variation Freiheitsgrade F-Wert Signifikanz Partielles
Eta-Quadrat
In- und Auslandsmitarbeiter 1 21,929 ,000** ,024
Funktion im Unternehmen 2 16,752 ,000** ,036
Dauer der Unternehmenszugehörigkeit 2 6,542 ,002** ,014
Sprache 1 5,293 ,022* ,006
Total 6 13,685 ,000** ,084
** signifikant auf dem Niveau 0,01
* signifikant auf dem Niveau 0,05
Bei der Überprüfung aller möglicher Interaktionen zwischen den Faktoren zeigten sich
keine signifikanten Effekte.
Die vier Faktoren klären zusammen 8,4% der Varianz auf, wobei „Funktion im
Unternehmen“ mit 3,6% am meisten und „Sprache“ mit 0,6% am wenigsten Varianz
aufklärt.
Die folgende Tabelle gibt eine Übersicht über die Stichprobengröße, den Mittelwert und
ERGEBNISSE
65
den Standardfehler der Elemente der vier unabhängigen Variablen:
Tabelle 4.4: Übersicht über Stichprobengröße, Mittelwert und Standardfehler der Elemente der unabhängigen Variablen
Faktor Ausprägung N1 Mittelwert Standard-fehler2
In- und Auslandsmitarbeiter IMA
AMA
544
363
25,31
19,73
1,43
1,28
Funktion im Unternehmen Leitende Funktion
Fachkraft
Nicht-leitende Funktion
132
559
216
19,36
20,50
27,69
1,79
1,25
1,48
Dauer der Unternehmenszugehörigkeit 0-5 Jahre
6-10 Jahre
>10 Jahre
244
193
470
25,32
21,75
20,48
1,49
1,57
1,34
Sprache deutsch
nicht deutsch
854
53
19,76
25,28
,73
2,30 1 Größe der Stichprobe 2 Streuung der Stichprobenmittelwerte
Bei den In- und Auslandsmitarbeitern zeigten sich hoch signifikante
Gruppenunterschiede (F(1)= 21,929, p<0,01). Befragte, die im Inland arbeiten, wählten
häufiger die Ausweichkategorie, als Befragte, die in einem der Büros im Ausland
arbeiten (vgl. Abb. 4.1).
Abbildung 4.1: Absolute Häufigkeit fehlender Werte in Abhängigkeit vom Arbeitsort Inland oder Ausland
ERGEBNISSE
66
Die Gruppenunterschiede beim Faktor „Funktion im Unternehmen“ sind hoch
signifikant (F(2)=16,752, p<0,01). Dabei wählten die Befragten in nicht-leitenden
Funktionen am häufigsten die Ausweichkategorie, die Mitarbeiter in leitenden
Funktionen am seltensten, Fachkräfte liegen dazwischen (vgl. Abbildung 4.2).
Um zu überprüfen, welche der drei Gruppen sich signifikant voneinander unterscheiden,
wurden Mehrfachvergleiche mit Hilfe des Bonferroni-Tests durchgeführt: Befragte mit
leitenden Funktionen wählten signifikant seltener die Ausweichkategorie als Befragte
mit nicht-leitenden Funktionen. Die Unterschiede zwischen „nicht-leitender Funktion“
und „Fachkraft“ und „leitender Funktion“ und „Fachkraft“ wurden nicht signifikant
(vgl. Anhang IV).
Abbildung 4.2: Absolute Häufigkeit fehlender Werte in Abhängigkeit von der Funktion im Unternehmen
Hoch signifikante Gruppenunterschiede (F(2)=6,562, p<0,01) zeigen sich ebenfalls, was
die Dauer der Unternehmenszugehörigkeit anbetrifft (vgl. Abb. 4.3).
Mehrfachvergleiche ergaben, dass Befragte, die seit höchstens 5 Jahren im Unternehmen
sind, signifikant häufiger die Ausweichkategorie gewählt haben, als Mitarbeiter, die
schon länger als 10 Jahre im Unternehmen sind. Keine signifikanten Unterschiede
fanden sich zwischen Befragten, die seit höchstens 5 Jahren im Unternehmen arbeiten
und Befragten die seit 6-10 Jahren dort arbeiten. Ebenso wenig wurde der Unterschied
zwischen den Befragten, die seit über 10 Jahren im Unternehmen sind, und den
Befragten, die zwischen 6 und 10 Jahren im Unternehmen sind, signifikant.
ERGEBNISSE
67
Abbildung 4.3: Absolute Häufigkeit fehlender Werte in Abhängigkeit von der Dauer der Unternehmenszugehörigkeit
Als vierter Faktor ging „Sprache“ in die Analyse mit ein. Dabei wählten Befragte, denen
der Fragebogen in deutsch vorlag, signifikant seltener die Ausweichkategorie, als
Befragte, denen der Fragebogen in übersetzter Form, das heißt in englisch, französisch,
oder spanisch, vorlag (F(1)= 5,293, p<0,05) (vgl. Abb. 4.4).
Abbildung 4.4: Absolute Häufigkeit fehlender Werte in Abhängigkeit von der Version des Fragebogens (original oder übersetzt)
ERGEBNISSE
68
Die Ergebnisse der Varianzanalyse unterstützen somit die Hypothesen H1-H4, dass
Gruppenunterschiede hinsichtlich der Häufigkeit der Antwortverweigerung bestehen.
4.3 Ergebnisse der Faktorenanalyse
Mit Hilfe der Faktorenanalyse soll die große Zahl an Items durch eine kleinere Zahl von
unabhängigen Variablen (Faktoren) erklärt werden.
Zu diesem Zweck wurde eine Hauptkomponentenanalyse (PCA) mit anschließender
Varimax-Rotation gerechnet.
Zuerst wurde durch das Kaiser-Meyer-Olkin-Kriterium überprüft, ob sich die
Korrelationsmatrix für eine Faktorenanalyse eignet. Es wurde ein Wert von .916 (vgl.
Anhang V) berechnet. Nach der Bewertungstabelle von Kaiser & Rice (1974, S. 112)
wird die Durchführung einer Faktorenanalyse daher als „marvelous“ („erstaunlich“,
„lobenswert“) eingestuft.
Die Hauptkomponentenanalyse extrahierte 22 Faktoren mit einem Eigenwert größer 1
(Kaiser-Guttmann-Kriterium), die insgesamt 65.14% der Gesamtvarianz erklären (vgl.
Anhang III). Die folgende Abbildung stellt den Verlauf der Eigenwerte der Faktoren
graphisch dar:
Abbildung 4.5: Eigenwerteverlauf der Faktoren der Hauptkomponentenanalyse
ERGEBNISSE
69
Da nach dem Kaiser-Guttman-Kriterium mehr Faktoren extrahiert wurden, als
interpretierbar waren, wurde nach einem Sprung im Eigenwertediagramm gesucht
(„Scree-Test“). Da auch dieses Kriterium keinen eindeutigen Anhaltspunkt für die
Anzahl der zu extrahierenden Faktoren gab, wurden so viele Faktoren extrahiert, bis
50% der Gesamtvarianz erreicht wurden (siehe dazu Revenstorf, 1976, S.321). Daraus
ergaben sich zwölf Faktoren, die insgesamt 51,45% der Gesamtvarianz erklären. Um
deren Interpretation zu erleichtern, wurden sie durch die Varimax-Methode rotiert, um
so eine spaltenweise Einfachstruktur zu erhalten, die durch Tabelle 4.5. verdeutlicht
wird.
ERGEBNISSE
70
Tabelle 4.5: Die Einfachstruktur der Variablen im 12-dimensionalen Raum Item Komponente1,2,3
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 1245a_Unternehmen als Ganzes wird gut geführt ,70 55_Prozesse stellen vereinbarungsgerechte Erbringung der Produkte sicher ,66 ,33 53_Prozesse im Unternehmen werden systematisch gestaltet und gemanagt ,61 17_Der Veränderungsprozess des Unternehmens führt zu kontinuierlichenVerbesserungen
,61
54_Produkte des Unternehmens werden auf Basis der Kundenerwart.entwickelt
,59 ,39
31b_Unternehmen genießt hohes Ansehen in der internationalen EZ ,57 31a_Unternehmen genießt hohes Ansehen beim BMZ ,55 69b_Fachverbünde sind wesentliche Elemente der Qualitätssicherung ,49 ,41 14_der Veränderungsprozess des Unternehmens ist für mich verständlich ,49 ,44 37c_Ich bin gut informiert durch Geschäftsführung ,45 ,37 ,38 18a_Führungskräfte des Bereichs werden von den Mitarbeitern geschätzt ,43 ,36 ,39 36a_OE ist bemüht, Kundenservice zu verbessern ,73 46a_OE reagiert auf Kundenwünsche ,66 32a_OE erfaßt Zufriedenheit seiner Kunden ,59 45b_mein Bereich/Stabsstelle werden gut geführt ,40 ,53 ,35 19a_Führungskräfte des Bereichs/Stabsstelle unterstützen aktiv denVeränderungsprozess
,50
20a_Zusammenarbeit ist gut innerhalb des Bereichs/Stabsstelle ,50 ,39 37b_Ich bin gut informiert durch Bereichs/Stabsst.ellenleitung ,49 ,37 20b_Zusammenarbeit ist bereichs/stabsstellenübergreifend gut ,36 ,48 67b_WM hat hohen Stellenwert bei meinen FK ,45 ,30 ,43 13_zur Verbesserung der Prozesse meiner OE suchen wir den Vergleich mitanderen Unternehmen
,38
56f_Nahverkehrsanbindungen sind ok ,36 33_In meiner OE/Land ist Arbeit auf alle MA angemessen aufgeteilt ,31 27_bin an Entscheidungen, die meine Arbeit betreffen, genügend beteiligt ,60 26_man kann sagen, was man denkt ,59 7_habe Entscheidungsspielraum, den ich (...) benötige ,56 ,35 28_meine Arbeitsleistung wird gerecht bewertet ,56 35_Arbeitsmoral in meiner OE/Land ist gut ,41 ,53 39_Das Unternhemen versteht es gut, die fähigsten MA zu befördern ,45 ,46 57_wie zufrieden sind Sie mit dem Unternehmen als Arbeitsgeber? ,39 ,45 2_Ich habe genügend Handlungsspielraum, um meine Arbeit (…) zu erledigen ,45 ,40 15_meine Kollegen halten getroffene Vereinbarungen ein ,30 ,44 41_Mir ist bekannt, aufgrund welcher Kriterien Personalentscheidungen gefälltwerden
,41
65_GiV werden im Unternehmen angewendet ,39 10_solange ich gute Arbeit leiste, ist mir der Arbeitsplatz sicher ,34 9_mir ist klar, wie meine Arbeitsleistung bewertet wird ,33 71_Ich kenne den EFQM-Prozess im Unternehmen ,64 ,34 72_Ziele des EFQM-Prozesses sind für mich verständlich ,62 ,32 5b_Ich kenne Maßnahmen des Bereichs/Stabsstelle zur Erreichung derBereichs./Stabsstellenziele
,39 ,58
5a_Ich kenne Maßnahmen des Unternehmens zur Erreichung der Ziele desUnternehmens
,56
6b_Ziele im Bereich/Stabsstelle sind nachvollziehbar und verständlich ,34 ,53 6a_Ziele im Unternehmen sind nachvollziehbar und verständlich ,40 ,52 34a_Veränderungsprozess hat hohe Priorität bei mir ,30 ,43 12_bin über wirtschaftliche Situation des Unternehmens gut informiert ,42 ,38 24_Ich erhalte ausreichend Information über den Veränderungsprozess ,42 ,39 49_ich kenne die Identität des Unternehmens und deren Inhalte ,38 ,35 4a_Prozesse, für die ich verantwortlich bin, sind bekannt ,76
ERGEBNISSE
71
Fortsetzung Tabelle 4.5
1_Ich habe eine klare Vorstellung von meinen Arbeitsaufgaben ,76 4b_Produkte, für die ich verantwortlich bin, sind mir bekannt ,74 3_Arbeit in meiner OE/Vorhaben ist gut organisiert ,55 38_Ich habe genügend Informationen, um Arbeit angemessen erledigen zukönnen
,32 ,48
43_meine Arbeit macht mir Spaß ,46 37d_Ich bin gut informiert durch das Unternehmen intern ,60 37e_Ich bin gut informiert durch das Intranet ,57 37f_Ich bin gut informiert durch PVA Mitteilungen ,53 ,31 22_Bezahlung ist gut oder besser als in anderen ähnlichen Unternehmen ,52 40_Sozialleistungen sind so gut oder besser als in anderen Unternehmen ,51 34d_Veränderungsprozess hat hohe Priorität bei der Geschäftsführung ,50 52a_meine Interessen als Mitarbeiter des Unternehmens sind gut vertretendurch den BR
,45
34c_Veränderungsprozess hat hohe Priorität bei der Führung aufBereichs/Stabsstellenebene
,32 ,35
50_ich wurde über die Ergebnisse der MAB 2001 umfassend informiert ,32 ,33 67a_WM hat hohen Stellenwert bei mir ,75 68_Methoden des WM sind fester Bestandteil der Arbeitsroutine ,72 66_Ich kenne Ziele und Methoden des WM ,65 69a_Fachverbünde sind wesentliche Elemente des WM ,40 ,51 64_Ich kenne GiV des Unternehmens ,36 ,38 56e_Arbeitsplatzeinrichtung/-bedingungen sind ok ,75 56d_Sauberkeit ist ok ,75 56a_Verfügbarkeit der Geräte und Materialien ist ok ,68 56b_Behebungen von Störungen sind ok ,68 56c_Temperatur ist ok ,66 21a_Ich habe Weiterbildungsmöglichkeiten, um Arbeit besser zu erledigen ,80 21b_Ich habe Weiterbildungsmöglichkeiten um neue Fähigkeiten zuentwickeln
,79
21c_Ich habe Weiterbildungsmöglichkeiten, um Aufstiegschancen zuverbessern
,70
16_3b_durch Aus- und Weiterbildung bin ich auf meine Tätigkeit gutvorbereitet
,59
23b_ich fühle mich oft überlastet ,67 23a_Arbeitsanfall ist angemessen ,58 47b_oft wird Qualität der Arbeit geopfert, um Ziele oder Termine einzuhalten ,55 47a_oft wird Qualität der Arbeit geopfert, um Kosten zu sparen ,50 42_Prioritäten werden so häufig geändert, so daß Arbeit mühsam wird ,42 44_erhalte oft Arbeiten von anderen OE/Partnern, die Fehler oder Mängelhaben
,32
25_es gibt viele Regelungen, nach denen ich mich richten muß ,32 30a_Ich bin in Sorge um die Zukunft meines Bereichs/Stabsstelle ,72 30b_Ich bin in Sorge um die Zukunft des Unternhmens ,70 29_Ich bin in Sorge, nicht weiter beschäftigt zu werden ,55 11_Ich habe bei der Arbeit wenig Gelegenheit, Fähigkeiten und Fertigkeiteneinzusetzen
,32
8a_Frauen haben im Unternehmen bessere Entwicklungschancen -,728b_Männer haben im Unternehmen bessere Entwicklungschancen ,68 56g_Parkmöglichkeiten sind ok
1Es werden nur Ladungen>0,3 angezeigt 2Ladungen sind auf 2 Dezimalstellen gerundet 3Höchste Ladungen eines Items sind fettgedruckt
Die meisten Items korrelieren im Wesentlichen nur mit einem der elf Faktoren hoch, so
dass eine eindeutige Zuordnung jedes Items zu einem der Faktoren gewährleistet ist.
Nach der Rotation waren allerdings nur elf der zwölf Faktoren interpretierbar. Die elf
ERGEBNISSE
72
Faktoren erklären zusammen 49,23% der Gesamtvarianz.
Für die weitergehende Analyse wurden Items ausgeschlossen, deren Ladung geringer als
0,5 ist, da diese nicht als typisch für den Faktor gelten können. Die
Benennung/Interpretation der Faktoren erfolgte anhand der enthaltenen Items mit einer
Ladung≥0,5.
4.3.1 Interpretation der 11 Faktoren
Zunächst erfolgt eine tabellarische Übersicht über den prozentualen Anteil der elf
Faktoren an der Aufklärung der Gesamtvarianz nach der Rotation und ihre Benennung.
Tabelle 4.6: Erklärte Gesamtvarianz und Benennung der elf Faktoren nach der Varimax-Rotation Faktor Anteil der aufgeklärten
Varianz an der Gesamtvarianz (in %)
Kumulierte Varianzanteile (in %)
Benennung des Faktors
1 7,01 7,01 Prozessorientierung1 2 6,32 13,33 Kundenorientierung1 3 5,96 19,29 Respektierung und Mitbestimmung2 4 5,13 24,42 EFQM-Prozess1 5 4,53 28,95 Transparenz der Tätigkeit3 6 4,21 33,16 Information und betriebliche Leistungen4 7 3,87 37,03 Wissensmanagement 8 3,55 40,58 Arbeitsbedingungen3,4 9 3,54 44,12 Persönliche Entwicklung und Weiterbildung4
36a Meine OE bemüht sich ständig, den Kundenservice zu verbessern
,73
46a Meine OE reagiert auf Kundenwünsche
,66
32a Meine OE erfasst die Zufriedenheit seiner Kunden
,59
45b Mein Bereich/Stabsstelle werden gut geführt
,53
19a Führungskräfte des Bereichs/Stabsstelle unterstützen aktiv und erkennbar den Veränderungsprozess zur Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens
,50
20a Die Zusammenarbeit ist gut innerhalb des Bereichs/Stabsstelle
,50
Der 2. Faktor klärt 6,32% der Gesamtvarianz auf und beschreibt, was im Unternehmen
für die Erhöhung der Kundenzufriedenheit getan wird (z.B. „Meine OE bemüht sich
ständig, den Kundenservice zu verbessern“) (siehe Tabelle 4.8). Da in dem
Unternehmen der Begriff Kunde sowohl für externe als auch für interne Partner benutzt
wird, beschreibt der 2.Faktor nicht nur die externe, sondern auch die interne Beziehung
zum Kunden (z.B. „Die Zusammenarbeit ist gut innerhalb des Bereichs/Stabsstelle“).
Der 2. Faktor wird deshalb „Kundenorientierung“ genannt.
Ein Fragebogen sollte so gestaltet sein, dass ihn der Befragte mit möglichst geringem
Aufwand ausfüllen kann (Borg, 2002). Werden Fragen „durcheinander“ präsentiert,
wirkt das auf den Befragten eher demotivierend (Zander & Funke, 1991). Der
Fragebogen des internationalen Unternehmens wirkt durch das willkürliche
Aneinanderreihen von Hunderten von Items monoton und verführt dazu, blind
anzukreuzen ohne sich Gedanken zum Inhalt der Fragen zu machen. Es ist für die
Befragten einfacher, Fragen zu beantworten, die nach Themenblöcken sortiert sind.
Zudem wird die Reliabilität und Validität durch den Aufbau eines relevanten Kontextes
verbessert (Bradburn & Sudman, 1991). Die Items des Fragebogens können z.B. nach
den Faktoren aus der Faktorenanalyse sortiert werden. Mit einem kleinen
Einleitungssatz zu Beginn jedes Themenblocks werden die Befragten in das neue Thema
eingeführt.
Fragen, die nur für einen Teil der Mitarbeiter relevant sind, sollten nur diesen präsentiert
werden. Schon bei der Beantwortung der demographischen Fragen am Anfang des
Fragebogens steht fest, ob es sich bei dem Befragten um einen IMA oder einen AMA
handelt. Durch eine entsprechende Änderung des Programms der Online-Befragung
könnte nach der Beantwortung der demographischen Fragen jeder Mitarbeiter die für
ihn passende Fragebogenversion erhalten. Eventuelle demotivierende Effekte durch die
Präsentation irrelevanter Fragen werden unterbunden.
Für die bessere Verständlichkeit der Antwortkategorien sollte jede Kategorie beschriftet
werden. In der Fragebogenversion 2002 sind die Kategorien lediglich von eins bis fünf
durchnummeriert. Eine kurze Erklärung der Kategorien befindet sich am oberen linken
Bildrand. Es wird nicht jede Kategorie einzeln erklärt, sondern lediglich die Kategorien
1 und 5 (vgl. Anhang I). Was bedeutet zum Beispiel die mittlere Kategorie? Meint sie
„teils teils“ oder „weder noch“?.
DISKUSSION
91
Bei einigen Items erscheinen die Antwortmöglichkeiten von „trifft zu“ bis „trifft nicht
zu“ nicht logisch. Bei Item 8a („Frauen haben im Unternehmen bessere
Entwicklungschancen“) wären Antwortmöglichkeiten von „stimme zu“ bis „stimme
nicht zu“ klarer. Bei jedem Item sollte überprüft werden, ob die Ausprägungen der
Antwortkategorien zum Iteminhalt passen.
Im Fragebogen werden sowohl 5-stufige als auch 3-stufige Likertskalen verwendet. Um
den Befragten nicht unnötig zu verwirren, wäre es sinnvoll, eine der beiden Skalen
durchgängig zu verwenden.
Der hohe Anteil fehlender Werte bei Variablen stellt in der vorliegenden Befragung ein
großes Problem dar. Um fehlende Werte zu reduzieren, sollte den Befragten in
zukünftigen Befragungen nicht mehr die Möglichkeit gegeben werden, Fragen zu
überspringen. Können oder wollen die Befragten eine Frage nicht beantworten, steht
ihnen die „?“-Option zur Verfügung.
Bei einigen Items stellt sich die Frage, inwieweit sie relevante Informationen liefern. Bei
den Fragen zu den Marktchancen des internationalen Unternehmens (Items 61-63, vgl.
Anhang I) ist der Informationsgewinn nicht ersichtlich. Ist es wirklich von Nutzen für
das Unternehmen, wenn bekannt ist, wie seine Mitarbeiter die Marktchancen
einschätzen? Und was noch wichtiger ist: Sehen die Befragten den Nutzen der Items?
Um den Fragebogen optimal auf die Mitarbeiter abstimmen zu können, sollte vor jeder
Befragung ein Pretest durchgeführt werden. Durch einen Pretest kann u. a. ermittelt
werden, ob die Themen im Fragebogen den Bedürfnissen der Mitarbeiter entsprechen
und ob die Mitarbeiter in der Lage sind, anhand der vorgegebenen Fragen ihre eigene
originäre Meinung zu äußern (Ganserer & Große-Peclum, 1995). Alternativ oder
zusätzlich können am Ende des Fragebogens Evaluationsfragen eingesetzt werden, die
Auskunft über die Anwenderfreundlichkeit des Fragebogens aus Sicht der Mitarbeiter
geben (z.B. „Die Fragen in diesem Fragebogen sind klar und verständlich“ oder „Ich
konnte die Befragung am PC schnell und einfach erledigen“).
DISKUSSION
92
Borg (2000) macht auf Probleme aufmerksam, die bei der Übersetzung von Fragebögen
auftreten können. Aufgrund der Befunde der vorliegenden Untersuchung erscheint es
ratsam, die Übersetzungen des Fragebogens auf inhaltliche Äquivalenz zu überprüfen.
Leider stehen mir keine Informationen zum Vorgang der Übersetzung zur Verfügung.
Ich kann deshalb nicht beurteilen, mit welcher Sorgfalt dabei vorgegangen wurde.
Darstellung der Ergebnisse
Die Umsetzung der Ergebnisse einer Befragung in Aktionspläne hängt ganz wesentlich
davon ab, wie gut es gelingt, Befunde in komprimierter und verständlicher Form
darzustellen. Borg (1989) kritisiert, dass in der betrieblichen Praxis fast immer unnötig
detaillierte Statistiken berichtet werden. In der Praxis mangelt es meist an Vertrautheit
mit den Skalen, wodurch die Bewertung der Ergebnisse erschwert wird.
Die Ergebnisberichte des internationalen Unternehmens berichten Prozentwerte und
Mittelwerte für jedes einzelne Item sowie für die fünf Befähigerkriterien. Zu Gunsten
der einfacheren Lesbarkeit wäre es sinnvoller, eine der beiden Darstellungsformen zu
wählen. Um die Flut an Informationen zu strukturieren, empfiehlt Borg (2002, S.70f),
Ergebnisberichte hierarchisch aufzubauen, d.h. vom Allgemeinen (Demographie,
Rücklauf) über besondere Auffälligkeiten (z.B. besonders positive oder besonders
kritische Ergebnisse, besondere Diskrepanzen zwischen Vergleichsgruppen usw.) bis
hin zum Detail (Ergebnisse jedes einzelnen Items).
Regelmäßige Befragungen im Unternehmen sollen einen Vergleich der Ergebnisse von
Befragung zu Befragung ermöglichen. Church und Waclawski (1998) weisen darauf hin,
dass bei großen Stichproben Mittelwertsunterschiede ab etwa 0,2 signifikant werden.
Vor diesem Hintergrund scheinen Angaben über Mittelwerte bis auf zwei
Dezimalstellen genau, so wie es bei den Ergebnisberichten des internationalen
Unternehmens der Fall ist, unnötig detailliert. Kleinste Unterschiede werden als
Veränderungen gedeutet. Um „Überinterpretationen“ zu vermeiden, sollten in den
Ergebnisberichten des internationalen Unternehmens nur signifikante Unterschiede
DISKUSSION
93
dargestellt werden.
Die Anregungen zur Optimierung nachfolgender Befragungen können nur oberflächlich
sein, da für eine fundierte formative Evaluation der MAB des internationalen
Unternehmens nicht genügend Informationen zur Verfügung stehen. Es wird jedoch
deutlich, wie detailliert und vorausschauend MABs geplant werden müssen, um
maximalen Nutzen daraus ziehen zu können.
ZUSAMMENFASSUNG
94
6 ZUSAMMENFASSUNG
In der vorliegenden Arbeit wird die MAB eines internationalen Unternehmens aus dem
Jahr 2002 retrospektiv evaluiert. Die Befragung wurde vor dem Hintergrund des EFQM-
Modells durchgeführt, das im Jahr zuvor im Unternehmen als Unternehmensmodell
eingeführt worden war.
Die konkrete Fragestellung der Untersuchung ist, ob der Mitarbeiterfragebogen des
internationalen Unternehmens methodischen Standards genügt und für seinen Zweck
effizient gestaltet ist. Die Qualität des Fragebogens bemisst sich an der Repräsentativität
der erhobenen Daten und der Güte des Fragebogens im testtheoretischen Sinne.
Die Untersuchungsbefunde zeigen, das die Ergebnisse der MAB 2002 nur bedingt
generalisierbar sind, da zum einen der Rücklauf von 48% im kritischen Bereich liegt
(vgl. Bungard, 1997) und zum anderen überdurchschnittlich viele Werte bei den
einzelnen Items des Fragebogens fehlen (vgl. Schnell et al., 1999), d.h. dass Befragte
überdurchschnittlich häufig Items nicht beantwortet haben.
Mit Hilfe einer Varianzanalyse wird gezeigt, dass es systematische Gruppenunterschiede
hinsichtlich der Antwortverweigerung der Befragten gibt. Mitarbeiter in hohen
Positionen und Mitarbeiter, die schon sehr lange im Unternehmen sind, verweigern
seltener die Antwort. Auch Mitarbeiter, die im Ausland arbeiten und Mitarbeiter, die
den Fragebogen in der deutschen Originalversion und nicht in einer übersetzten Version
bearbeitet haben, verweigern seltener die Antwort.
Mitarbeiter in höheren Positionen und Mitarbeiter, die schon seit langem im
Unternehmen sind, verfügen möglicherweise über mehr Informationen über das
Unternehmen, was ihnen das Verstehen der Fragen und somit das Bearbeiten des
Fragebogens erleichtert. Auch höhere Bildung und ein stärkeres Involvement in die
Organisation kann bei der Beantwortung der Fragen eine Rolle spielen (vgl. Goyder,
1987). Die Tatsache, dass Auslandsmitarbeiter seltener die Antwort verweigert haben
als Inlandsmitarbeiter ist dadurch zu erklären, dass einige Fragen im Fragebogen nur für
die Auslandsmitarbeiter relevant waren und von den Inlandsmitarbeitern gar nicht
beantwortet werden sollten. Unterschiede in der Sprache in der der Fragebogen
bearbeitet wurde lassen sich möglicherweise auf Mängel in der Übersetzung zurück
ZUSAMMENFASSUNG
95
führen.
Die Überprüfung der Struktur des Fragebogens mittels einer Faktorenanalyse zeigt, das
der Fragebogen des internationalen Unternehmens neben typischen Themen des EFQM-
Modells für Excellence hauptsächlich Themen aus der Arbeitszufriedenheitsforschung
beinhaltet. Die interne Konsistenz der Skalen des Fragebogens, die sich aus der
Faktorenanalyse ergeben, kann bis auf eine Ausnahme als gut bzw. zufriedenstellend
angesehen werden. Die Faktorenanalyse und die Überprüfung der internen Konsistenz
der Skalen geben zusätzlich Hinweise darauf, welche Items bei einer erneuten
Befragung aus methodischer Sicht aus dem Fragebogen ausgeschlossen werden können.
Abschließend werden Möglichkeiten aufgezeigt, wie nachfolgende Befragungen in dem
internationalen Unternehmen auf Basis der vorliegenden Befunde und auf Basis der
Literatur zum Thema MAB optimiert werden können.
ANHANG
96
7 ANHANG
I. Screenshot des Online-Fragebogens
Der Name des Unternehmens wurde durch Auslassungspunkte ersetzt.
ANHANG
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ANHANG
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ANHANG
111
II. Inhaltliche Gliederung des Fragebogens
Demographische Angaben: Welcher OE gehören Sie an bzw. in welchem Einsatzland arbeiten Sie? Welcher Funktionsgruppe gehören Sie an? Seit wie vielen Jahren sind Sie schon Mitarbeiter/-in der ...? Wie alt sind Sie? Sind Sie weiblich/ männlich? In welcher Vertragsart arbeiten Sie?
Aktuelle Themen: 57 Alles in allem, wie zufrieden sind Sie mit der ... als Arbeitsgeber? 58 Alles in allem, wie hat sich ihrer Meinung nach das Unternehmen in den letzten 12 Monaten verändert? (3-
stufig). 59 Alles in allem, wie wird sich ihrer Meinung nach das Unternehmen in den nächsten 12 Monaten verändern?
(3-stufig) 61 Wie schätzen Sie die Auftragsentwicklung des Unternehmens im gemeinnütz. Bereich in den nächsten 12
Mon. ein? (3-stufig) 62 Wie schätzen Sie die Marktchancen des Unternehmens im Drittgeschäft in den nächsten 12 Mon.ein? (3-
stufig) 63 Wie schätzen Sie die Entwicklung des IZ-Marktes in den nächsten 12 Mon. ein? (3-stufig)
Fragen zum Umfeld: 51a Die letztjährige Mitarbeiterbefragung hat zu Verbesserungen auf Unternehmensebene geführt. 51b Die letztjährige Mitarbeiterbefragung hat zu Verbesserungen auf Bereichs-/Stabsstellenebene geführt. 51c Die letztjährige Mitarbeiterbefragung hat zu Verbesserungen auf Landesebene geführt.
Kriterium Führung: 26 Man kann sagen, was man denkt. 48a Die Führungskräfte haben auf die Probleme, die durch die MAB 2001 deutlich wurden auf
Unternehmensebene reagiert. 48b Die Führungskräfte haben auf die Probleme, die durch die MAB 2001 deutlich wurden auf Bereichs-/
Stabsstellenebene reagiert. 48c Die Führungskräfte haben auf die Probleme, die durch die MAB 2001 deutlich wurden auf Landesebene
reagiert. 19a Die Führungskräfte des Bereiches/ Stabsstelle unterstützen aktiv und erkennbar den Veränderungsprozess
zur Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens. 19b Die Führungskräfte auf Landesebene unterstützen aktiv und erkennbar den Veränderungsprozess zur
Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens. 45a Meiner Meinung nach werden gut geführt die GTZ als Ganzes. 45b Meiner Meinung nach werden gut geführt mein Bereich/ meine Stabsstelle. 45c Meiner Meinung nach werden gut geführt mein Team auf Landesebene. 18a Im Allgemeinen werden die Führungskräfte des Bereiches von den Mitarbeiter/innen geschätzt. 18b Im Allgemeinen werden die Führungskräfte auf Landesebene von den Mitarbeiter/innen geschätzt.
ANHANG
112
Kriterium Politik und Strategie: 30a Ich mache mir ernsthaft Sorgen über die Zukunft meines Bereiches/ meiner Stabsstelle. (negative Frage !
Werte wurden umgepolt) 30b Ich mache mir ernsthaft Sorgen über die Zukunft der GTZ. (negative Frage ! Werte wurden umgepolt) 13 Zur kontinuierlichen Verbesserung der Prozesse (Arbeitsabläufe) meiner OE suchen wir den Vergleich mit
anderen führenden Unternehmen. 17 Der GTZ Veränderungsprozess führt zu kontinuierlichen Verbesserungen. 60 Das Tempo der Veränderungen im Unternehmen ist zu langsam, angemessen, zu schnell. (3-stufig) 5a Ich kenne die Maßnahmen der GTZ zur Erreichung der Ziele des Unternehmens. 5b Ich kenne die Maßnahmen des Bereiches/ Stabsstelle zur Erreichung der Bereichs-/ Stabsstellenziele. 5c Ich kenne die Maßnahmen zur Erreichung der Ziele auf Landesebene. 6a Die Ziele sind für mich im Unternehmen nachvollziehbar und verständlich. 6b Die Ziele sind für mich im Bereich/ Stabsstelle nachvollziehbar und verständlich. 6c Die Ziele sind für mich auf Landesebene nachvollziehbar und verständlich. 14 Der Veränderungsprozess der GTZ ist für mich verständlich. 24 Ich erhalte ausreichend Informationen über den Veränderungsprozess. 34a Der Veränderungsprozess hat eine hohe Priorität bei mir. 34b Der Veränderungsprozess hat eine hohe Priorität bei der Führung auf Landesebene. 34c Der Veränderungsprozess hat eine hohe Priorität bei der Führung des Bereichs/ der Stabsstelle. 34d Der Veränderungsprozess hat eine hohe Priorität bei der Geschäftsführung. 42 Prioritäten bzw. Arbeitsziele werden so häufig verändert, dass ich meine Arbeit nur mit Mühe erledigen kann.
(negative Frage ! Werte wurden umgepolt) 49 Ich kenne die Identität der GTZ und deren Inhalte.
Kriterium Mitarbeiter: 8a Frauen haben im Unternehmen bessere Entwicklungschancen. 8b Männer haben im Unternehmen bessere Entwicklungschancen. 23a Bei meiner Arbeit ist der Arbeitsanfall angemessen. 23b Bei meiner Arbeit fühle ich mich oft überlastet. (negative Frage ! Werte wurden umgepolt) 33 In meiner OE/ Land ist die Arbeit normalerweise auf alle Mitarbeiter/-innen angemessen aufgeteilt. 52a Ich fühle meine Interessen als Mitarbeiter/-in gut vertreten durch den Betriebsrat. 52b Ich fühle meine Interessen als Mitarbeiter/-in gut vertreten durch die PVA. 11 Ich habe bei meiner Arbeit wenig Gelegenheit, meine Fertigkeiten und Fähigkeiten einzusetzen. (negative
Frage ! Werte wurden umgepolt) 16 Durch die Aus- und Weiterbildung, die ich erhalten habe, wurde ich auf meine derzeitige Tätigkeit gut
vorbereitet. 21a Ich habe genügend Weiterbildungsmöglichkeiten, um meine gegenwärtige Arbeit besser zu erledigen. 21b Ich habe genügend Weiterbildungsmöglichkeiten, um neue Fähigkeiten für andere Arbeiten zu entwicklen. 21c Ich habe genügend Weiterbildungsmöglichkeiten, um meine Aufstiegschancen zu verbessern. 25 Bei meiner Arbeit gibt es viele Regelungen, nach denen ich mich richten muss. (negative Frage ! Werte
wurden umgepolt) 2 Ich habe genügend Handlungsspielraum, um meine Arbeit zur Zufriedenheit meiner Kunden auszuführen. 7 Ich habe den Entscheidungsspielraum, den ich entsprechend des Prinzips der Entscheidung auf der
sachnächsten Ebene benötige. 15 Ich kann mich darauf verlassen, dass meine Kollegen getroffene Vereinbarungen einhalten. 27 Ich bin an Entscheidungen, die meine Arbeit betreffen, genügend beteiligt. 28 Meine Arbeitsleistung wird gerecht bewertet. 35 Die Arbeitsmoral in meiner OE/ Land ist gut. 43 Meine Arbeit macht mir Spaß. 50 Ich wurde über die Ergebnisse der letztjährigen Mitarbeiterbefragung und der Ergebnisse meines Bereiches
umfassend informiert. 9 Mir ist klar, wie meine Arbeitsleistung bewertet wird. 10 Solange ich gute Arbeit leiste, ist mir mein Arbeitsplatz sicher. 22 Soweit ich weiß, ist die Bezahlung bei uns genauso gut oder besser als in anderen ähnlichen Unternehmen. 29 Ich mache mir ernsthaft Sorgen, nicht weiter beschäftigt zu werden. (negative Frage ! Werte wurden
umgepolt) 39 Meiner Meinung nach versteht es die GTZ gut, die fähigsten Mitarbeiter/-innen zu befördern. 40 Soweit ich weiß, sind die Sozialleistungen bei uns genauso gut oder besser als in anderen ähnlichen
Unternehmen. 41 Mir ist bekannt aufgrund welcher Kriterien und Anforderungen Personalentscheidungen getroffen werden.
ANHANG
113
Kriterium Partnerschaften und Ressourcen: 31a Das Unternehmen genießt hohes Ansehen beim BMZ. 31b Das Unternehmen genießt hohes Ansehen in der internationalen EZ. 56a Wie bewerten Sie die folgenden Arbeitsbedingungen an Ihrem Arbeitsplatz/ Einsatzort: Verfügbarkeit der
Geräte und Materialien. 56b Wie bewerten Sie die folgenden Arbeitsbedingungen an Ihrem Arbeitsplatz/ Einsatzort: Behebungen von
Störungen. 56c Wie bewerten Sie die folgenden Arbeitsbedingungen an Ihrem Arbeitsplatz/ Einsatzort: Temperatur. 56d Wie bewerten Sie die folgenden Arbeitsbedingungen an Ihrem Arbeitsplatz/ Einsatzort: Sauberkeit. 56e Wie bewerten Sie die folgenden Arbeitsbedingungen an Ihrem Arbeitsplatz/ Einsatzort:
Arbeitsplatzeinrichtung/-bedingungen. 56f Wie bewerten Sie die folgenden Arbeitsbedingungen an Ihrem Arbeitsplatz/ Einsatzort:
Nahverkehrsanbindungen. 56g Wie bewerten Sie die folgenden Arbeitsbedingungen an Ihrem Arbeitsplatz/ Einsatzort: Parkmöglichkeiten. 12 Ich fühle mich über die wirtschaftliche Situation des Unternehmens gut informiert. 37a Ich fühle mich gut informiert durch die Büroleitung. 37b Ich fühle mich gut informiert durch die Bereichs-/ Stabsstellenleitung. 37c Ich fühle mich gut informiert durch die Geschäftsführung. 37d Ich fühle mich gut informiert durch die GTZ intern. 37e Ich fühle mich gut informiert durch das Intranet. 37f Ich fühle mich gut informiert durch die PVA Mitteilungen. 38 Ich verfüge über genügend Informationen, um meine Arbeit angemessen erledigen zu können.
Kriterium Prozesse: 3 Die Arbeit in meiner OE/Vorhaben ist gut organisiert. 1 Ich habe eine klare Vorstellung von meinen Arbeitsaufgaben. 4a Mir sind die Prozesse (Arbeitsabläufe), für die ich verantwortlich bin, bekannt. 4b Mir sind die Produkte, für die ich verantwortlich bin, bekannt. 20a Die Zusammenarbeit ist gut innerhalb meines Bereiches/ meiner Stabsstelle. 20b Die Zusammenarbeit ist gut bereichsübergreifend/ stabsstellenübergreifend. 20c Die Zusammenarbeit ist gut auf Landesebene. 44 Ich erhalte oft Arbeiten von anderen OE, Auftragnehmern, Kooperationspartnern, die Fehler oder Mängel
haben. (negative Frage ! Werte wurden umgepolt) 47a Zu oft wird bei uns die Qualität unserer Arbeit geopfert, um Kosten zu sparen. (negative Frage ! Werte
wurden umgepolt) 47b Zu oft wird bei uns die Qualität unserer Arbeit geopfert, um Ziele oder Termine einzuhalten. (negative Frage
! Werte wurden umgepolt) 53 Die Prozesse in der GTZ werden systematisch gestaltet und gemanagt. 32a Meine OE erfasst die Zufriedenheit seiner Kunden. 32b Das Büro erfasst die Zufriedenheit seiner Kunden. 32c Mein Vorhaben erfasst die Zufriedenheit seiner Kunden. 54 GTZ Produkte werden auf Basis der Kundenerwartungen entwickelt. 36a Meine OE bemüht sich ständig, den Kundenservice zu verbessern. 36b Das Büro bemüht sich ständig, den Kundenservice zu verbessern. 36c Mein Vorhaben bemüht sich ständig, den Kundenservice zu verbessern. 46a Meine OE reagiert auf Kundenwünsche. 46b Das Büro reagiert auf Kundenwünsche. 46c Mein Vorhaben reagiert auf Kundenwünsche. 55 Die Prozesse stellen die vereinbarungsgerechte Erbringung der Produkte und Dienstleistungen sicher.
ANHANG
114
III. Kennzahlen und Häufigkeitswerte der Antwort-Verweigerer
Tabelle: Kennzahlen der Antwortverweigerer
Abbildung: Histogramm der Häufigkeitsverteilung der Antwort-Verweigerer
ANHANG
115
Tabelle: Relative Häufigkeitswerte der fehlenden Werte auf Itemebene für alle Befragten, für die Inlandsmitarbeiter, sowie die Auslandsmitarbeiter
Item
Gesamt1
(in %) IMA2 (in %)
AMA3 (in %)
48c Die Führungskräfte haben auf die Probleme, die durch die MAB 2001 deutlich wurden, auf Landesebene reagiert
71,2 88,1 60,8
51c Die letztjährige Mitarbeiterbefragung hat zu Verbesserungen auf Landesebene geführt
71,2 87,2 62,0
52b Ich fühle meine Interessen als Mitarbeiter/-in des Unternehmens gut vertreten durch die PVA
54,1 81,3 25,4
32b Das Büro erfasst die Zufriedenheit seiner Kunden 52,0 77,2 26,2
46b Das Büro reagiert auf Kundenwünsche 50,6 79,9 19,0
34b Der Veränderungsprozess hat eine hohe Priorität bei der Führung auf Landesebene
49,5 75,9 20,8
36b Das Büro bemüht sich ständig, den Kundenservice zu verbessern 48,6 77,7 16,6
45c Meiner Meinung nach wird mein Team auf Landesebene gut geführt 47,1 78,6 11,4
37a Ich fühle mich gut informiert durch die Büroleitung 47,0 75,7 15,2
19b Die Führungskräfte auf Landesebene unterstützen aktiv und erkennbar den Veränderungsprozess (...)
44,6 72,1 14,0
51a Die letztjährige Mitarbeiterbefragung hat zu Verbesserungen auf Unternehmensebene geführt
44,3 35,7 64,2
18b Im Allgemeinen werden die Führungskräfte auf Landesebene von den Mitarbeiter/-innen geschätzt
43,0 72,2 9,8
51b Die letztjährige Mitarbeiterbefragung hat zu Verbesserungen auf Bereichs-/Stabsstellenebene geführt
41,7 30,6 64,6
48a Die Führungskräfte haben auf die Probleme, die durch die MAB 2001 deutlich wurden, auf Unternehmensebene reagiert
41,0 32,5 60,0
20c Die Zusammenarbeit ist gut auf Landesebene 39,8 67,7 8,0
46c Mein Vorhaben reagiert auf Kundenwünsche 39,8 60,6 17,6
32c Mein Vorhaben erfaßt Zufriedenheit seiner Kunden 39,4 59,3 18,4
48b Die Führungskräfte haben auf die Probleme, die durch die MAB 2001 deutlich wurden, auf Bereichs-/Stabsstellenebene reagiert
39,2 28,8 60,4
36c Mein Vorhaben bemüht sich ständig, den Kundenservice zu verbessern 39,2 60,6 16,0
6c Die Ziele sind für mich auf Landesebene nachvollziehbar und verständlich 36,1 59,7 9,4
70 Fachverbünde erzeugen einen unmittelbaren Nutzen für die beteiligten Vorhaben und Mitarbeiter/-innen
32,2 44,7 19,6
5c Ich kenne die Maßnahmen zur Erreichung der gesetzten Ziele auf Landesebene 30,9 52,2 6,6
63 Wie schätzen Sie die Entwicklung des IZ-Marktes in den nächsten 12 Mon. ein? (3-stufig)
29,2 34,9 25,4
37f Ich fühle mich gut informiert durch die PVA Mitteilungen 28,4 39,1 17,8
69a Fachverbünde sind wesentliche Elemente des Wissensmanagements (WM) 27,7 37,2 18,2
69b Fachverbünde sind wesentliche Elemente der Qualitätssicherung 27,3 37,4 16,8
60 Das Tempo der Veränderungen im Unternehmen ist zu langsam/angemessen/zu schnell (3-stufig)
26,5 26,1 30,2
59 Alles in allem, wie wird sich ihrer Meinung nach das Unternehmen in den nächsten 12 Monaten verändern? (3-stufig)
26,4 27,1 29,0
52a Ich fühle meine Interessen als Mitarbeiter/-in des Unternehmens gut vertreten durch den Betriebsrat
26,1 13,2 47,8
32a Meine OE erfasst die Zufriedenheit seiner Kunden 25,9 18,3 40,6
34d Der Veränderungsprozess hat eine hohe Priorität bei der Geschäftsführung 22,2 19,7 28,4
65 Die Grundsätze integeren Verhaltens (GiV) werden im Unternehmen angewendet
21,8 23,3 22,2
ANHANG
116
34c Der Veränderungsprozess hat eine hohe Priorität bei der Führung auf Bereichs/Stabsstellenebene
21,3 16,2 31,4
31a Das Unternehmen genießt hohes Ansehen beim BMZ 20,4 21,7 20,8
67b Wissensmanagement (WM) hat einen hohen Stellenwert bei meinen Führungskräften
20,4 22,8 19,6
61 Wie schätzen Sie die Auftragsentwicklung des Unternehmens im gemeinnützigen Bereich in den nächsten 12 Monaten ein? (3-stufig)
20,2 23,0 18,6
62 Wie schätzen Sie die Marktchancen des Unternehmens im Drittgeschäft in den nächsten 12 Monaten ein? (3-stufig)
19,6 22,6 17,6
13 Zur kontinuierlichen Verbesserung der Prozesse meiner OE suchen wir den Vergleich mit anderen führenden Unternehmen
19,5 15,9 27,2
56f Die Nahverkehrsanbindungen sind ok 19,3 13,5 30,4
20b Die Zusammenarbeit ist bereichs-/stabsstellenübergreifend gut 19,0 10,2 34,8
58 Alles in allem, wie hat sich ihrer Meinung nach das Unternehmen in den letzten 12 Monaten verändert? (3-stufig)
19,0 18,2 22,6
55 Die Prozesse stellen die vereinbarungsgerechte Erbringung der Produkte und Dienstleistungen sicher
18,8 21,7 17,8
19a Die Führungskräfte des Bereichs/Stabsstelle unterstützen aktiv und erkennbar den Veränderungsprozess (...)
17,7 12,3 27,8
46a Meine OE reagiert auf Kundenwünsche 16,3 9,5 28,2
8b Männer haben im Unternehmen bessere Entwicklungschancen 16,1 14,3 20,0
36a Meine OE bemüht sich ständig, den Kundenservice zu verbessern 16,1 7,5 29,8
56g Die Parkmöglichkeiten sind ok 15,9 14,3 20,4
68 Methoden des Wissensmanagements (WM) sind fester Bestandteil meiner Arbeitsroutine
15,6 18,3 13,8
54 Die Produkte des Unternehmens werden auf Basis der Kundenerwartungen entwickelt
14,6 15,9 14,6
31b Das Unternehmen genießt hohes Ansehen in der internationalen EZ 14,3 19,9 7,6
33 In meiner OE/Land ist die Arbeit normalerweise auf alle Mitarbeiter/innen angemessen aufgeteilt
14,3 14,2 16,4
40 Soweit ich weiß, sind die Sozialleistungen bei uns genauso gut od. besser als in anderen ähnlichen Unternehmen
14,3 11,9 19,4
8a Frauen haben im Unternehmen bessere Entwicklungschancen 14,2 13,3 16,4
17 Der Veränderungsprozess des Unternehmens führt zu kontinuierlichen Verbesserungen
14,0 13,2 16,4
39 Meiner Meinung nach versteht es das Unternehmen gut, die fähigsten Mitarbeiter/-innen zu befördern
13,4 13,5 15,2
44 Ich erhalte oft Arbeiten von anderen OE/Kooperationspartnern, die Fehler od. Mängel haben
13,1 12,5 15,4
22 Soweit ich weiß, ist die Bezahlung bei uns genauso gut od. besser als in anderen ähnlichen Unternehmen
12,6 11,6 15,2
53 Die Prozesse im Unternehmen werden systematisch gestaltet und gemanagt 12,5 12,9 13,6
18a Im Allgemeinen werden die Führungskräfte des Bereichs von den Mitarbeiter/-innen geschätzt
12,4 7,5 20,8
67a Wissensmanagement (WM) hat einen hohen Stellenwert bei mir 12,4 14,0 11,2
21c Ich habe genügend Weiterbildungsmöglichkeiten um meine Aufstiegschancen zu verbessern
12,1 13,0 12,2
45b Meiner Meinung nach wird mein Bereich/Stabsstelle gut geführt 12,0 7,4 19,8
20a Die Zusammenarbeit ist gut innerhalb meines Bereichs/Stabsstelle 11,7 5,0 22,8
30a Ich mache mir ernsthaft Sorgen über die Zukunft meines Bereichs/Stabsstelle 11,3 7,7 17,8
37c Ich fühle mich gut informiert durch die Geschäftsführung 11,3 7,5 17,2
50 Ich wurde über die Ergebnisse der letztjährigen Mitarbeiterbefragung (...) umfassend informiert
10,9 7,1 17,6
28 Meine Arbeitsleistung wird gerecht bewertet 10,3 8,8 13,6
6b Die Ziele sind für mich im Bereich/Stabsstelle nachvollziehbar und verständlich 10,2 7,2 15,6
ANHANG
117
45a Meiner Meinung nach wird das Unternehmen als Ganzes gut geführt 10,0 8,7 12,2
66 Ich kenne die Ziele und Methoden des Wissensmanagements (WM) 9,9 11,3 8,8
29 Ich mache mir ernsthaft Sorgen, nicht weiter beschäftigt zu werden 9,9 10,4 10,0
37b Ich fühle mich gut informiert durch die Bereichs-/Stabsstellenleitung 9,6 7,7 13,2
35 Die Arbeitsmoral in meiner OE/Land ist gut 9,4 10,6 8,2
64 Ich kenne die Grundsätze integeren Verhaltens (GiV) des Unternehmens 9,4 9,2 10,2
41 Mir ist bekannt, aufgrund welcher Kriterien Personalentscheidungen gefällt werden
9,3 8,9 10,4
72 Die Ziele des EFQM-Prozesses sind für mich verständlich 9,2 7,1 12,6
10 Solange ich gute Arbeit leiste, ist mir mein Arbeitsplatz sicher 8,8 9,1 9,2
37e Ich fühle mich gut informiert durch das Intranet 8,6 6,5 12,0
34a Der Veränderungsprozess hat eine hohe Priorität bei mir 8,3 7,4 9,8
71 Ich kenne den EFQM-Prozess im Unternehmen 7,7 6,4 9,6
11 Ich habe bei meiner Arbeit wenig Gelegenheit, meine Fähigkeiten und Fertigkeiten einzusetzen
8,0 7,8 8,8
47a Zu oft wird bei uns die Qualität der Arbeit geopfert, um Kosten zu sparen 7,6 8,7 6,8
47b Zu oft wird bei uns die Qualität der Arbeit geopfert, um Ziele od. Termine einzuhalten
7,5 8,5 6,8
16 Durch die Aus- und Weiterbildung, die ich erhalten habe, wurde ich auf meine derzeitige Tätigkeit gut vorbereitet
7,3 7,8 7,0
42 Prioritäten werden so häufig verändert, dass ich meine Arbeit nur mit Mühe erledigen kann
7,2 7,0 8,0
21b Ich habe genügend Weiterbildungsmöglichkeiten um neue Fähigkeiten für andere Arbeiten zu entwickeln
7,1 7,7 6,4
5b Ich kenne die Maßnahmen des Bereichs/Stabsstelle zur Erreichung der Bereichs/Stabsstellenziele
6,9 5,1 10,0
30b Ich mache mir ernsthaft Sorgen über die Zukunft des Unternehmens 6,8 5,4 9,0
56c Die Temperatur ist ok 6,5 4,8 9,4
49 Ich kenne die Identität des Unternehmens und deren Inhalte 6,4 5,7 7,2
37d Ich fühle mich gut informiert durch das Unternehmen intern 6,0 4,8 7,4
56d Die Sauberkeit ist ok 6,0 5,1 7,6
21a Ich habe genügend Weiterbildungsmöglichkeiten, um meine gegenwärtige Arbeit besser zu erledigen
5,8 6,2 5,6
56b Behebungen von Störungen sind ok 5,8 4,8 7,6
14 Der Veränderungsprozess des Unternehmens ist für mich verständlich 5,8 5,4 6,2
23a Bei meiner Arbeit ist der Arbeitsanfall angemessen 5,7 6,4 5,0
56e Die Arbeitsplatzeinrichtung/-bedingungen sind ok 5,4 4,5 6,8
23b Bei meiner Arbeit fühle ich mich oft überlastet 5,3 6,1 4,4
6a Die Ziele sind für mich im Unternehmen nachvollziehbar und verständlich 5,2 4,5 6,0
7 Ich habe den Entscheidungsspielraum, den ich (...) benötige 5,2 5,4 4,8
56a Die Verfügbarkeit der Geräte und Materialien ist ok 4,7 4,3 5,4
57 Alles in allem, wie zufrieden sind Sie mit dem Unternehmen als Arbeitsgeber? 4,5 4,0 5,0
24 Ich erhalte ausreichend Informationen über den Veränderungsprozess 4,2 3,5 4,8
4b Mir sind die Produkte, für die ich verantwortlich bin, bekannt 4,0 3,8 4,0
9 Mir ist klar, wie meine Arbeitsleistung bewertet wird 3,9 3,0 4,8
ANHANG
118
15 Ich kann mich darauf verlassen, dass meine Kollegen getroffene Vereinbarungen einhalten
3,9 3,0 4,8
38 Ich verfüge über genügend Informationen, um meine Arbeit angemessen erledigen zu können
3,9 3,8 3,8
5a Ich kenne die Maßnahmen des Unternehmens zur Erreichung der Ziele des Unternehmens
3,7 3,0 4,2
26 Man kann sagen, was man denkt 3,6 3,8 3,2
25 Bei meiner Arbeit gibt es viele Regelungen, nach denen ich mich richten muß 3,4 3,3 3,4
12 Ich fühle mich über die wirtschaftliche Situation des Unternehmens gut informiert
3,3 2,1 4,6
43 Meine Arbeit macht mir Spaß 3,3 3,4 3,0
27 Ich bin an Entscheidungen, die meine Arbeit betreffen, genügend beteiligt 3,3 3,3 3,0
3 Die Arbeit in meiner OE/Vorhaben ist gut organisiert 2,4 2,3 2,4
2 Ich habe genügend Handlungsspielraum, um meine Arbeit zur Zufriedenheit der Kunden auszuführen
2,1 1,8 1,8
1 Ich habe eine klare Vorstellung von meinen Arbeitsaufgaben 1,5 1,3 1,4
4a Mir sind die Prozesse, für die ich verantwortlich bin, bekannt 1,5 1,1 1,6
1 Anteil aller Befragten, die das Item nicht beantwortet haben 2 Anteil aller Inlandsmitarbeiter, die das Item nicht beantwortet haben 3 Anteil aller Auslandsmitarbeiter, die das Item nicht beantwortet haben
ANHANG
119
IV. Varianzanalyse
Tabelle: Ausprägungen und Stichprobengröße der Elemente der UVs
Tabelle: Varianzanalytisches Modell mit allen Haupteffekten
ANHANG
120
Tabelle: Mehrfachvergleiche für die UV „Jahre zugehörig“
Tabelle: Mehrfachvergleiche für die UV „Funktion“
ANHANG
121
V. Faktorenanalyse Aufgrund des großen Datenumfangs entnehmen Sie die Einzelheiten der Faktorenanalyse bitte der beigefügten Diskette.
ANHANG
122
VI. Itemanalyse Aufgrund des großen Datenumfangs entnehmen Sie die Einzelheiten der Itemanalyse bitte der beigefügten Diskette.
ABBILDUNGSVERZEICHNIS
123
8 ABBILDUNGSVERZEICHNIS
Abbildung 2.1: Das Prinzip des „Survey-Feedback“-Ansatzes ................................ 13
Abbildung 2.2: Hauptphasen einer Mitarbeiterbefragung....................................... 14
Abbildung 2.3: Das EFQM-Modell ............................................................................. 35
Abbildung 2.4: Ein Rahmenkonzept zur Evaluation von Interventionsprogrammen40
Abbildung 4.1: Absolute Häufigkeit fehlender Werte in Abhängigkeit vom Arbeitsort Inland oder Ausland........................................................................... 65
Abbildung 4.2: Absolute Häufigkeit fehlender Werte in Abhängigkeit von der Funktion im Unternehmen ................................................................................... 66
Abbildung 4.3: Absolute Häufigkeit fehlender Werte in Abhängigkeit von der Dauer der Unternehmenszugehörigkeit .............................................................. 67
Abbildung 4.4: Absolute Häufigkeit fehlender Werte in Abhängigkeit von der Version des Fragebogens (original oder übersetzt)............................................ 67
Abbildung 4.5: Eigenwerteverlauf der Faktoren der Hauptkomponentenanalyse 68
TABELLENVERZEICHNIS
124
9 TABELLENVERZEICHNIS
Tabelle 3.1: Aufbau des Fragebogens ......................................................................... 48
Tabelle 3.2: Umkodierung der UV Funktion und Sprache....................................... 56
Tabelle 4.1: Endstatistik der Mitarbeiterbefragung 2002......................................... 60
Tabelle 4.2: Häufigkeitswerte der fehlenden Werte pro Item .................................. 62
Tabelle 4.3: Effekte der vier unabhängigen Variablen auf die Häufigkeit der Ausweichkategorien .............................................................................................. 64
Tabelle 4.4: Übersicht über Stichprobengröße, Mittelwert und Standardfehler der Elemente der unabhängigen Variablen............................................................... 65
Tabelle 4.5: Die Einfachstruktur der Variablen im 12-dimensionalen Raum ........ 70
Tabelle 4.6: Erklärte Gesamtvarianz und Benennung der elf Faktoren nach der Varimax-Rotation ................................................................................................. 72
Tabelle 4.18: Trennschärfe-Koeffizienten für die Items der elf Faktoren............... 79
Tabelle 4.19: Interne Konsistenz für die elf Faktoren ............................................... 81
ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS
125
10 ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS
ABB Arbeitsbeschreibungsbogen
AEMP Auftau- und Einbindungsmanagement-Programm
AMA Auslandsmitarbeiter
AV Abhängige Variable
Ed. Editor/ Edition
EFQM European Foundation for Quality Management
et al. et alii
IMA Inlandsmitarbeiter
MAB Mitarbeiterbefragung
OE Organisationsentwicklung
SAZ Skala zur Messung der Arbeitszufriedenheit
TQM Total Quality Management
UV Unabhängige Variable
LITERATURVERZEICHNIS
126
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