cole nationale de commerce et de gestion Settat-Master en
sciences et techniques comptables et financires
Anne universitaire: 2014/2015 Elabor par: - Sous la supervision
de Mr PHD WAHABISafae EL KAISSIKarima BENZEKRISoukaina
DAHRAOUIFatimezzahra OMRANIFatime Ezzahra HJOUJISanae HAQQIAnis
SODAIGUIPARTIE 5 : SUIVI ET CONTRLESTRATEGIQUE
SommaireINTRODUCTION2Chapitre 9: Evaluation et
contrle39.1Lvaluation stratgique59.1.1Dfinition de lvaluation
stratgique59.1.2Limportance de lvaluation stratgique59.2Le contrle
stratgique:69.2.1Dfinition du contrle stratgique69.2.2Niveaux du
contrle79.2.3Les dimensions de contrle stratgique89.2.4Type de
contrle99.2.5Critres dvaluation109.3Processus de contrle
stratgique129.3.1Dterminer ce quil faut contrler:129.3.2Dfinir des
normes de contrle:129.3.3Mesurer la performance:139.3.4Comparer le
rendement aux normes:139.3.5Dterminer les raisons des
carts;139.3.6Prendre des mesures correctives;13Chapitre 10 :
Mthodes de contrle stratgique et ses impacts1510.1Mesure de la
performance1610.2Construction du Tableau de bord1610.3LAMETHODE
HOSHIN KANRI MATRICE EN X1810.4La mise en place dun contrle de
gestion1910.5Mthode de planification de contingence2110.6La mthode
ABC2210.7Audit stratgique2210.8Limpact du suivi et contrle sur une
stratgie dune entreprise26Conclusion28
INTRODUCTION
Les responsables de lorganisationont fixs desobjectifs
stratgiquesavant de prendre desdcisionspour les atteindre.
Celles-ci sont-elles correctement appliques sur le terrain? Pas sr.
Un contrle simpose. Cest en quelque sorte la dernire tape
duprocessusdemanagement. Mais se limite-t-il sassurer de la bonne
adquation entre des dcisions et leur mise uvre? Et si ces dcisions
navaient pas t les mieux adaptes la situation? En fait, le contrle
stratgique est une dmarche bien plus complexe quune simple
vrificationLe contrle stratgique est en fait un pilotage. Et que
fait un pilote? Il sassure en permanence quil suit bien le cap fix
tout en sadaptant aux alas extrieurs.La premire problmatique est de
savoir si les rsultats des actions menes permettront datteindre les
objectifs pralablement dfinis.Pour cela, il faut suivre
quelquesindicateurspertinents. Ceux-ci sont parfois crs pour
loccasion mais le plus souvent il sagit de critres dvaluation
classiques (nombre dadhrents, chiffre daffaires,etc.).Le cas chant,
une deuxime problmatique est de comprendre pourquoi les rsultats ne
sont pas conformes aux attentes puis une troisime consiste mettre
en place des mesures correctrices.Donc le contrle stratgique Il a
pour objet dorienter la stratgie de lentreprise. Lentreprise tant
considre comme un agent de cration de valeur, le contrle stratgique
vise maximiser la valeur pour lensemble des parties prenantes.
Chapitre 9: Evaluation et contrle
Objectif du chapitre 9
Dfinir lvaluation et contrle stratgiqueDterminer ses niveaux et
ses critresElaborer un processus de contrle
Tout au long de la mise en uvre des dcisions stratgiques, la
fonction de pilotage doit prendre en compte le niveau de ralisation
des objectifs, ce qui suppose le choix de critres d'valuation.En
effet, l'environnement de l'organisation est particulirement
instable. Cette instabilit est due des mutations technologiques, au
changement climatique, l'mergence de nouveaux concurrents, aux
volutions de la situation conomique ou financire qui vont se rvler
tre de nombreuses sources des opportunitset des contraintes.Ces
changements vont entraner la ncessit d'un contrle des rsultats
obtenus par l'organisation dont cette analyse des rsultats obtenus
conduit engager les adaptations ncessaires en termes d'objectifs et
de moyens mettre en uvre. Le contrle stratgique peut aboutir un
maintien ou une redfinition de la stratgie de l'organisation.
Lvaluation stratgiqueDfinition de lvaluation
stratgiqueLvaluation stratgique est ltape finale du management
stratgique ainsi elle est dfinie comme le processus de dtermination
de l'efficacit d'une stratgie donne dans la ralisation des
objectifs de l'organisation et elle permet de prendre des mesures
correctives l o c'est ncessaires. Dont les activits cls dvaluation
de la stratgie sont les suivantes : valuation des facteurs internes
et externes, qui sont l'origine des stratgies actuelles, la mesure
des performances, et la prise des actions correctives. Donc elle
permet deffectuer la tche cruciale de maintenir l'organisation sur
la bonne voie.Limportance de lvaluation stratgiqueL'valuation dune
stratgie est aussi importante que la formulation de la stratgie car
elle constitue une tape essentielle dans le processus dorientation
dune entreprise. Elle fournit des mthodes objectives qui visent
tester lefficacit dune stratgie. Plusieurs auteurs et praticiens
ont considr lvaluation comme une dmarche stratgique qui constitue
un contrle qui permet de vrifier des rsultats qui doivent tre plus
adquates possible ceux qui sont planifis, et de dterminer si les
dcisions correspondent aux exigences de la stratgie prvue.
Le contrle stratgique:Dfinition du contrle stratgiqueLe contrle
stratgique est la phase finale du processus de mangement
stratgique, il consiste dterminer lesventuels cartsentre les
objectifs et les ralisations et entreprendre, si ncessaire, des
actions correctives.
Schma 9.1 : Le contrle stratgique Le contrle stratgique est un
contrle dynamique, en effet, il est ncessaire de vrifier
rgulirement que les hypothses de base sur lesquelles reposaient les
orientations stratgiques restent vrifies. De ce fait, le choix de
la stratgie influe considrablement sur le choix des
contrles.Evaluation La dmarche stratgique ncessite un contrle qui
sappuie sur des critres dvaluation quantitatifsetqualitatifs. Ces
critres varient avec le type dorganisation. Par exemple:- critre
quantitatif : part de march, chiffre daffaires, rsultat- critre
qualitatif : satisfaction des clients, notorit de
lentrepriseDtermination des carts Il sagit des carts entre les
orientations dtermines pralablement et la situation de
lentreprise.Actions correctivesLesactions correctricessont
lensemble des actions permettant lentit de remdier aux carts entre
les objectifs et les rsultats. Le contrle stratgique peut aboutir
un maintien ou une redfinition de la stratgie de lorganisation. Les
actions correctrices peuvent porter sur plusieurs niveaux :
auniveau stratgique: Les objectifs stratgiques ont peut-tre t mal
dfinis ou les dcisions mal conues. auniveau oprationnel: Lcart peut
provenir dune mauvaise traduction des objectifs stratgiques en
objectifs oprationnels ou dune mauvaise conception des plans
daction.Le contrle stratgique se concentre sur deux questions
fondamentales qui sont: La stratgie dfinie et celle qui est mise en
uvre comme prvu, Les rsultats obtenus par la stratgie sont ceux qui
sont prvus par le processus dvaluation stratgique.Niveaux du
contrleIl existe trois principaux niveaux de contrle: contrle
stratgique, contrle tactique et le contrle oprationnel.
Schma 9.2: Les niveaux de contrle
Les dimensions de contrle stratgiqueLe contrle stratgique repose
sur cinq dimensions critiques prsentes comme suit:
Mode de dveloppementNombre et diversit des mtiers Nombre et
diversit des contextes gographiqueContexte stratgiqueEnvironnement
concurrentielHorizon temporel du groupe
Objet du contrleVariable stratgiqueRisque tolrs/ encourags
Contexte organisationnel Forme dominante de coordination Taille
et rle du sommet stratgique / unitsMode de gouvernement du sommet
stratgiqueOrganisation capitalistique du groupe
Dispositifs et instruments de gestionSystmes de planification
stratgiqueProcessus de suivi et contrle Organisation des systmes
dinformationPratiques dincitation et de sanction
Schma 9.2.3 Les dimensions de contrle stratgiqueCe modle repose
sur 5 dimensions critiques. La dimension centrale se compose des
objets du contrle par lesquels les dirigeants orientent sur la dure
les comportements des acteurs : il sagit de la dfinition des
variables stratgiques selon les formes de dveloppement et de
l'organisation de la prise de risque. Deux de ces dimensions
portent sur des choix et des actions qui concernent les relations
que le groupe entretient avec son environnement externe :- Le
contexte stratgique dfinit largement les vnements que doivent
intgrer les dispositifs de contrle pour s'assurer de la pertinence
de la stratgie mise en uvre sur la dure ; - Le mode de dveloppement
enracine laction du groupe dans son environnement et, ce faisant,
influence les systmes de contrle quil est pertinent de mettre en
place.
Les deux autres dimensions portent sur lenvironnement interne :
Le contexte organisationnel, en dfinissant les relations de
dlgation entre niveaux hirarchiques, influence les modalits de
management tant des processus stratgiques que de contrle ; Enfin,
les dispositifs et instruments de gestion, en tant que technologie
gestionnaire, faonnent les reprsentations et influencent les
actions, notamment stratgiques, des acteurs.
Type de contrleOn distingue trois types du contrleque chacun de
cestroiscontrlessont employspour lasynergie.Contrles de
comportement
Il doit treappropriquandlesrsultatsde performancene sont
pasclairs Exemple:Gestion de la qualitd'ISO 9000utilise des
politiques,rgles,SOP, directivesOutput controlsIls sont employs
dans la diversification conglomraletandis que
dansladiversificationconcentrique dont on fait recours ce contrle
lors que les outputs sont clair mais y a aucune cohrence entre le
rsultat et les objectifs. Par exemple: Objectifs de
production,ciblesderduction des cots, objectifsdebnfice,enqutesde
satisfaction du client.Input
controlsLorsquilestdifficilemesurerproductionetlarelationentrel'activitetlersultatn'est
pas claire.Exemple :La connaissance,qualifications et
comptences,valeursCritres dvaluationLa stratgie engage
l'organisation dans la dure et l'importance des ressources mises en
uvre ncessite un contrle. Celui-ci va tre ralis partir de deux
types d'indicateurs, Les indicateurs qualitatifs reposent sur des
apprciations et ne sont pas quantifiables. les indicateurs
quantitatifs s'appuient sur des donnes chiffres et mesurables.En
effet, les critres d'valuation quelques soit quantitatives ou
qualitatives doivent tre tablis sur les principaux objectifs de
l'organisation. Toutefois, le choix exact de l'ensemble des critres
d'valuation dpend de la situation particulire de l'organisation.Par
ailleurs ces critres nous permettent de rpondre aux questions
suivantes:
Schma 9.3: Les critres d'valuation
Processus de contrle stratgiqueBien que les systmes de contrle
doivent tre adapts des situations particulires, ces systmes suivent
gnralement le mme processus de base.Quel que soit le type ou les
niveaux des systmes de contrle d'une organisation a besoin, le
contrle peut tre dcrit comme un modle de rtroaction en six
tapes:
Schma 9.5: Le processus du contrle stratgiqueDterminer ce quil
faut contrler:La premire tape dans le processus de contrle consiste
dterminer les principales zones contrler. Dont le contrle est fond
gnralement sur la mission de l'organisation, les objectifs et les
objectifs dvelopps au cours du processus de planification. Dfinir
des normes de contrle:La seconde tape dans le processus de contrle
consiste tablir des normes de contrle. Dont elle reprsente
lensemble des critres qui permet d'valuer les actions futures,
actuelles ou passes dune manire quantitatives et
qualitatives.Mesurer la performance:Une fois les normes sont
dtermines, l'tape qui suit la dtermination des objectifs est de
mesurer la performance dont il sagit dadopter des mthodes des
mesures et introduire des indicateurs de performance.Comparer le
rendement aux normes:Cette tape est ncessaire car elle vise de
comparer le rendement rel aux normes en dduisant le dtermine le
degr de variation entre le rendement rel et standard. Cette phase
exige soit lobservation visuelle soit les dterminations plus
prcises.Dterminer les raisons des carts;Cette phase consiste de
dterminer les causes de lcart peut tre vari selon les objectifs
organisationnels. En particulier, l'organisation doit se demander
si les carts sont dus des dfauts internes ou des changements
extrieurs chappant au contrle de lorganisation.Prendre des mesures
correctives;L'tape finale dans le processus de contrle consiste
dterminer la ncessit d'une action corrective. On distingue trois
modes d'action :1. on ne peut rien faire;2. on peut corriger le
rendement rel;3. on peut rviser la norme.
Revue des bases stratgiques actuelles
Entreprendre des actions correctves Diffrences?
OUIOUIMaintenir le cap stratgique actuelMesurer la performance
de lentrepriseNONNONDiffrences?
Schma 9.5: La Dmarche gnrale du contrle stratgique
Chapitre 10 : Mthodes de contrle stratgique et ses impacts
Objectif du chapitre 10
Dterminer les mthodes de contrle stratgique les plus adquate
Etre apte / capable de mesurer valuer une stratgieDterminer limpact
de ces mthodes de contrle stratgique
Toute organisation procde mesurer sa performance ou notamment
contrler sa stratgie sur la base de plusieurs mthodes qui sont
diffrentes dune organisation lautre. Dont le choix de la mthode du
contrle dpend des comptences de lentit et sa capacit de les
adoptes.Mesure de la performance
Parmi les mesures de la performance on se base plutt sur: La
performance de lactivit en fonction du rsultat final: ces mesures
dpendent de l'unit d'organisation Mesures appropries pour: Le
retour sur investissement (RSIourentabilit du capital investi),
parfois appelrendement,taux de rendement, taux de profitou
encoreROI(Terme anglais,Return On Investment)
Contrlesdedirection(contrleen temps rel,
permettantlamodalitdereprise) EX: le Contrle du
ProcessusStatistique(SPC) de laqualit
10.1 Construction du Tableau de bordLe tableau de bord est un
document rcapitulatif de lensemble des critres retenus par
lentreprise pour valuer ses performances. Il permet de juger de
lefficacit et de lefficience de son management. Ce document est le
plus souvent informatis. Il stablit danne en anne, permettant ainsi
deffectuer des comparaisons et danalyser lvolution des indicateurs.
Dans ce cadre, la performance est intimement lie la notion de
pilotage stratgique qui consiste, en pratique, mettre la
disposition de la direction de l'entreprise un nombre limit
d'indicateurs varis, financiers et non financiers regroups souvent
sous la forme d'un tableau de bord, de faon aider les dirigeants
dans leurs prises de dcisions stratgiques. Le tableau de bord est
doncun ensembled'indicateurs choisis et conus pour permettre au
manager d'tre inform de la performance passe et prsente des
activits qui entrent dans son champ deresponsabilit, et des
vnements qui peuvent influencer cette performance dansle futur. Ce
tableau de bord favorise une analyse entemps reldes performances de
l'entreprise, parce qu'il permet de suivre les vnements qui sont
leur origine, parce qu'il dtient des dlais de parution courts,
qu'il est simple de consultation et que ses donnes revtent un
caractre synthtique. D'aprs Gervais, les tableaux de bord
orientation stratgique sont des systmes d'indicateurs qui cherchent
mesurer la performance globale (et son volution) dans ses
diffrentes dimensions constitutives. Ils permettent de clarifier
les objectifs stratgiques et de les traduire en valeurs cibles
concrtes. Ils assurent aussi un dploiement de la politique gnrale
l'intrieur de l'organisation et un retour d'exprience sur la
stratgie pour l'affiner progressivement. Plusieurs cadres d'analyse
sont possibles : le tableau de bord quilibr deKaplan et Norton, la
dmarche GIMSI d'Alain Fernandez, le navigateurSkandia d'Edvinsson.
Tableau de bord prospectif (TBP) (Balanced Scorecard) En 1992,
Robert Kaplan et David Norton ont introduit la Harvard Business
School le Tableau de bord prospectif (TBP), un outil de management
prospectif, cest--dire qui doit permettre de dployer la stratgie
long terme . le TBP est un systme global de clarification et de
formalisation de la stratgie des organisations afin de la dployer
et de la mettre en oeuvre plus efficacement. Sa conception et son
dploiement implique ncessairement une refonte organisationnelle
globale se traduisant dans les faits par l'instauration d'un mode
de management adapt au nouveau principe de pilotage. En effet, il
propose quelques pistes pour l'laboration d'une stratgie concrte,
cest un instrument de management est assez simple et d'une
comprhension aise.Par exemple le tableau de bord prospectif
LAMETHODE HOSHIN KANRI MATRICE EN XLa matrice X est un outil qui
permet de prendre des dcisions et structurer la planification,
dtablir le degr de corrlation entre quatre paramtres retenus pour
estimer la pertinence des propositions. Le premier paramtre
regroupe les axes qui dcrivent lintention stratgique, la vision
long terme: que voulons-nous atteindre? Il exprime le quoi. Le
deuxime paramtre regroupe les objectifs prioritaires retenus sur le
court terme, gnralement lanne venir. Toutes les initiatives doivent
se focaliser sur ce nombre rduit dobjectifs vitaux. Ce sont les
quoi court terme. Le troisime paramtre numre les actions
entreprendre, les comment y arriver. Le quatrime paramtre regroupe
les indicateurs pour mesurer lavancement ou lachvement des actions
dans le temps, et les rsultats obtenus. Ce sont les quand et
combien.
Illustration des paramtres ci-dessusDans ce cadre, Hoshin Kanri
dcline en cascade les objectifs pour assurer le double alignement
vertical et horizontal de lensemble des parties prenantes sur le
but de lorganisation.Le processus de dclinaison des objectifs
reprend les perces ncessaires latteinte du but, qui ont t planifies
sur lhorizon long terme. Cet horizon temporel varie en fonction des
secteurs dactivits, mais une priode de 3 5ans est la plus
frquente.De plus, Il est ncessaire de dfinir des objectifs court
terme (Une anne) qui supportent et salignent sur les objectifs long
terme. Pour atteindre chacun de ces objectifs, des projets doivent
tre engages, des actions mises en place. Tout projet ou toute
action doit tre accompagn dindicateurs pour vrifier leur progrs et
leur impact.Ces diffrents lments sont ports dans la matrice en X,
dont le sens de lecture horaire retraduit la logique de
dclinaison.A chaque intersection, un symbole indique si les lments
lis par lintersection sont en corrlation et lintensit de
celle-ci.Un schma traduisant la vision du hoshin kanri
Description du principe du Hoshin Kanri revoir10.2 La mise en
place dun contrle de gestion Cette activit, rattache ou non la
fonction comptable, permet le suivi stratgique et oprationnel de la
performance de lentreprise par rapport aux objectifs fixs. Cet
outil ncessite la construction dindicateurs pertinents pour
lentreprise. Il vise ltablissement de rapports dactivit rguliers
grce llaboration de tableaux de bord. La pertinence des indicateurs
choisis est essentielle car des indicateurs inappropris peuvent
entraner une mauvaise analyse des rsultats de lentreprise. La
validit du choix des indicateurs doit tre rgulirement pose afin de
vrifier leur adquation avec les objectifs poursuivis. Pour le
pilotage du couple valeur/cot, on cherche actuellement une
utilisation plus pertinente des donnes financires, des indicateurs
physiques et financiers et rester proche des dmarches qualit.
L'actualit et la pertinence de ces mthodes sont remises en cause et
les critres de performance financire ne sont pas pertinents eux
seuls pour rpondre aux missions assignes au contrle de gestion. Le
contrle de gestion s'appuie sur une large gamme d'outils dont un
certain nombre est dsormais institutionnalis.Le premier d'entre eux
est le calcul des cots, qu'il prenne la forme de la comptabilit
analytique classique ou celle de l'analyse par activits et
processus.LA COMPTABILIT ANALYTIQUE.La comptabilit analytique a
deux fonctions principales:- valuer les cots et la rentabilit des
oprations de l'entreprise, des produits et des services permettant
de calculer le cot de revient;- valuer le cot et le chiffre
d'affaire des centres de responsabilit qui contribuent la
fabrication et la vente des produits (ou servicesLe second outil
qu'il utilise est le systme budgtaire avec lequel il anime la
procdure budgtaire et le reporting. Le contrleur de gestion est
donc responsable de sa mise en place, de sa cohrence et des
analyses qui en dcoulent.Enfin, il peut prendre en charge les
tableaux de bord ( ci-dessus) qui doivent permettre d'effectuer un
suivi par exception des ralisations, des performances ou des
insuffisances du processus d'exploitation; de mme, il est charg de
l'valuation de la rentabilit des investissements envisags et des
risques qu'ils peuvent entraner ainsi que de la gestion de leurs
budgets lorsqu'ils sont engags.10.3 Mthode de planification de
contingenceLa contingence, repose sur le fait que les facteurs
environnementaux rendraient contingentes les structures de
l'organisation. En effet, la structure est lie la nature de
l'environnement. La structure dpendant galement des buts que se
fixent les dirigeants. Ds lors, les mcanismes rgulateurs internes
d'une organisation doivent tre aussi varis que l'environnement avec
lequel elle doit composer. Il n'y a donc pas de structure
universelle s'adaptant toutes les situations.Deux principes
mergents:l'ajustement, pour expliquer le rapport de l'entreprise
son environnement et celui dela cohrencepour dcrire le
fonctionnement interne de l'organisationLe principe de la
contingencedpend donc de rendre compte de la manire dont se
structure les organisations en tudiant l'influence des variables de
contexte sur les caractristiques des organisations. Cependant. Les
facteurs de contingence sont des caractristiques volutives qui
influencent les dcisions et les actions des entreprises. En ce
sens, La planification de contingence implique les moyens de se
prparer l'inattendu tout en passant pralablement par une phase
dvaluation des risques Les plans de contingence sont un lment
important de la planification oprationnelle, peu importe
l'environnement ou les circonstances. Le temps est un facteur
tellement crucial pour les oprations qu'il faut absolument des
plans pour ragir rapidement aux pannes oprationnelles ou aux
changements. Des plans de rechange sont essentiels. Idalement, les
plans de contingence devraient prvoir des solutions flexibles qui
peuvent tre adaptes aux situations.Ce plan de contingence est un
type de plan prventif, prdictif et ractif. Il prsente une structure
stratgique et oprative qui aide contrler une situation durgence et
minimiser ses consquences ngatives, donc il e propose tout un
ensemble de procdures alternatives au fonctionnement normal dune
organisation, lorsque lune de ses fonctions habituelles est affecte
par une contingence interne ou externe.Cette classe de plan cherche
donc assurer la continuit du fonctionnement de lorganisation face
toute ventualit, pouvant tre matrielle ou personnelle. Un plan de
contingence comprend deux tapes basiques : lvaluation, la
planification, les preuves de viabilit lexcution.Contenu des plans
de contingenceLes plans de contingence devraient traiter trs
prcisment de : la nature de la contingence; les effets oprationnels
de la contingence; les solutions possibles; les implications
financires des solutions choisies; l'effet sur les autres
processus.10.4 La mthode ABC(Activity Based Costing) Cest une
mthode qui propose une solution alternative au modle des centres
danalyse. Il sattache redfinir le traitement des charges indirectes
et propose une analyse novatrice en dcoupant lentreprise en
activits. En affectant des couts indirects et fixes des diffrents
produits bass sur la valeur ajout entrant ces produits Lobjectif de
cette mthode est dinstaurer une meilleure traabilit des charges
indirectes.10.5 Audit stratgiqueIl est extrmementutile, peut tre
dfiniscommeoutil de diagnostic sous forme une analyse des lments
stratgiques, oprationnels, techniques et budgtaires existants qui
doivent tre cohrents avec les stratgies et objectifs dune
organisation dune manire efficace dont on indique exactement des
domaines problmatiques de la taille de lorganisation et on reposes
plutt sur les forces et faiblesses organisationnelles. On peut
dgager quelques tapes suivre: La rvaluation des objectifs
spcifiques et la mission de lorganisation; Une meilleure dfinition
de vos objectifs stratgiques pour quils soient clairs, mesurables
et ralisables; Llaboration dun modle de gouvernance adquat; La
rvisionde la structure organisationnelle, des processus et mthodes
afin quils supportent mieux la mission et les capacits de
lorganisation; Harmoniser les processus daffaires et former les
parties prenantes en fonction de la nouvelle stratgie de
formation.
Schma 9.6: Les tapes daudit stratgique
Quest-ce que les cartes stratgiques ?La carte stratgique est la
synthse graphique qui dfinit les relations de cause effet entre les
lments constituant la stratgie d'une entreprise ou de toute forme
d'organisation.Les Cartes Stratgiques sont des diagrammes qui
dcrivent comment une organisation peut crer de la valeur : en
connectant les objectifs stratgiques de l'entreprise dans des
relations de cause effet entre eux. Par l'intermdiaire des quatre
perspectives du Balanced Scorecard : financier, client, processus,
apprentissage et croissance. Les Carte Stratgique sont une partie
stratgique du cadre de Balanced Scorecard pour dcrire les stratgies
pour la cration de valeur.
Caractristiques des cartes stratgiques: Toute linformation est
contenue dans une page; ceci permet une communication stratgique
relativement facile. Il y a quatre perspectives financires; Client,
Internet, Apprentissage et croissance. La perspective
financireveille lacration de la valeur long terme pour
l'actionnaire, et utilise une stratgie de productivit afin
d'amliorer la structure de cot et l'utilisation des actifs et une
stratgie de croissance d'extension des opportunits et
d'augmentation dela valeur pour le client. Ces quatre
dernierslments d'amlioration stratgique sont aids par les prix, la
qualit, la disponibilit, la slection, les fonctionnalits, le
service, les partenariats et les marques. D'une perspective
interne, les processus oprationnels et les processus de gestion
client aident dfinir les attributs de produits et de services.
Tandis que les processus d'innovation, de normalisation et sociaux
aidentaux relations et l'image. Tous ces processus sont aliments
par l'affectation du capital humain, du capitald'information et du
capital organisationnel. Le capital organisationnel est compos de
la culture d'entreprise, du leadership, de l'alignement et du
travail d'quipe. Les flchesde connexiondcrivent les relations de
cause effet.
Limpact du suivi et contrle sur une stratgie dune entreprise
Le contrle stratgique dune organisation permet de piloter cette
organisation et de proposer des actions correctrices, redfinir sa
stratgie.
Planification stratgique
FINALISATIONObjectifs Moyens
Plans oprationnels et budgets
Suivi
PILOTAGEContrle budgtaireTableaux de bord
Accompagnement Actions Et Apprentissages Correctives
Evaluation des performances POSTEVALUATION
Consquences au plan de gestion ou de la stratgieSchma 10.1:
L'impact du suivi et contrle stratgiqueDes actions correctricesLa
manager peut mettre en place des actions correctrices si le contrle
stratgique rvle des carts entre les rsultats obtenus et les
objectifs fix, tout en conservant la stratgie initiale.Les actions
de correction peuvent prendre plusieurs formes: La redfinition
dhypothses plus ralistes; La redfinition dobjectifs, qui rsulte
souvent dune stratgie mergente; Une rallocation des ressources. Une
remobilisation et une animation plus efficace des membres de
lorganisationRedfinition de sa stratgieLorsque les rsultats obtenus
sont trop loigns des objectifs fixs, que la stratgie initialement
dcide ne peut tre ralise. Lorganisation peut dcider de mettre en
place une nouvelle stratgie. lanalyse des rsultats obtenus est
alors essentielle, car cest sur la base de ce contrle stratgique
que lorganisation va mettre en place de nouveaux objectifs et
dcider de nouveaux plans daction grce au processus de prise de
dcision stratgique.
Conclusion
Une organisation performante doit tre la
foisefficaceetefficiente, Lefficacit est la capacit pour une
organisation datteindre les objectifs fixs. Lefficience est
loptimisation des ressources consacres latteinte des objectifs.En
ce sens, toute organisation procde mesurer sa performance sur la
base dun contrle stratgique, ce dernier consiste dterminer
lesventuels cartsentre les objectifs et les ralisations et
entreprendre des actions correctrices.Ltape du contrle stratgique
est primordiale car elle value si la stratgie dfinie au dpart tait
adquate. En effet, elle va permettre: Dvaluer les rsultats et de
les comparer aux objectifs fixs, De prendre des dcisions quant aux
actions mettre en place si les objectifs ne sont pas atteints
cest--dire sil y a un cart trop important entre les objectifs et
les rsultats obtenus.Le contrle stratgique est donc ncessaire pour
piloter lorganisation.Les relations entre contrle et stratgie
apparaissent donc comme une relation entre acteurs de lorganisation
o la stratgie est discute et les outils de contrle sont impliqus.
La mise en place de cette relation est soumise un certain quilibre
entre les acteurs afin de concilier les injonctions contradictoires
de conformit et dautonomie.
Les mots cls
Action corrective : est une action visant liminer une faiblesse
dtecte dans le systme ou la cause d'une non-conformit afin d'en
empcher la rapparition. Analyse de la performance : l'analyse de la
performance vrifie que l'organisation analyse ralise de faon
effective et pertinente de faon efficiente pour produire les
rsultats fixs ou attendus et - in fine - rpondre aux besoins et aux
attentes des clients de l'organisation. Lanalyse du portefeuille :
consiste apprcier en fonction de diffrents critres le portefeuille
dactifs dun investisseur. Lanalyse SWOT : est un outil de stratgie
d'entreprise permettant de dterminer les options stratgiques
envisageables au niveau d'un domaine d'activit stratgique (DAS ou
SBU). Laudit des ressources : est une activit de contrle et de
conseil ralise par certains employs de l'entreprise qui certifie la
rgularit de la gestion de l'entreprise relativement au suivi de ses
procdures. Lanalyse de la chane de valeur : Daprs Michael Porter,
la chane de la valeur permet danalyser les diffrentes activits dune
entreprise. Elle permet de voir comment chaque activit contribue
lobtention dun avantage comptitif. Elle permet galement dvaluer les
cots quoccasionnent les diffrentes activits. Avantage concurrentiel
ou comptitif : est tout ce qui permet une entreprise de surpasser
ses concurrents. Alignement stratgique : est la dmarche de fond
consistant redessiner la stratgie gnrale de lentreprise et la
stratgie de dveloppement technologique afin quils soient en parfait
accord. Ceci implique une cohrence de la stratgie gnrale avec
linfrastructure administrative dune part et avec linfrastructure
des applications dune autre part. Laudit stratgique : consiste
apprcier la pertinence et lefficacit des chois stratgiques de
lentreprise. Calcul des carts : Dans cette tape de lvaluation, on
vise dterminer le niveau dcart et de diffrence entre la situation
relle (obtenu) et celle planifie lors de llaboration de la
stratgie. Carte stratgique : est la synthse graphique qui dfinit
les relations de cause effet entre les lments constituant la
stratgie d'une entreprise ou de toute forme d'organisation
(publique ou but non lucratif). Cartographie des risques : permet
d'analyser et interroger les risques dans leurs caractristiques
spatiales. Elle intervient plusieurs chelles et peut reprsenter
soit la rpartition spatiale des alas, soit celle des enjeux (ce qui
est susceptible d'tre endommag), soit celle des vulnrabilits, soit
une combinaison des trois facteurs. Le Contrle stratgique : c'est
un contrle de la ralisation des objectifs gnraux de lentreprise et
des politiques mises en oeuvre. Les contrles stratgiques peuvent se
faire sur les rsultats ou sur la mthodologie employe pour atteindre
les objectifs.Le Contrle Oprationnel : est le processus qui
consiste garantir que les tches spcifiques sont mises en oeuvre de
faon efficace et efficiente. Il est form des processus et des
systmes conus pour garantir aux responsables que les actions
relevant de leur autorit sont et ont t mise en oeuvre conformment
aux finalits confies, tout en dispensant ces responsables de
piloter directement ces actions.Contrle de gestion : Cest l'activit
visant la matrise de la conduite raisonnable d'une organisation en
prvoyant les vnements et en s'adaptant l'volution, en dfinissant
les objectifs, en mettant en place les moyens, en comparant les
performances passes et futures et les objectifs, en corrigeant les
objectifs et les moyens. Le contrle de gestion pense, propose et
labore des outils de gestion au service du management de
l'organisation. Il permet de procder des valuations de la
performance, c'est--dire de l'efficience, de l'efficacit, des
synergies, des gains de productivit et de la flexibilit. Fixation
des normes : Consiste en limplmentation dun modle suivre pour
mettre en place et grer la stratgie. Comme toutes normes, elles
rsultent dun consensus international d'experts et offrent donc tous
les acquis de l'exprience et des bonnes pratiques de management
stratgique tablies au niveau mondial. Ces normes sont applicables
toutes les organisations, indpendamment de leur taille, du produit
ou du service fourni, ou du secteur d'activit. Forme de
coordination : Peut tre dfinie simplement comme la somme totale des
moyens employs pour diviser le travail entre tches distinctes et
pour ensuite assurer la coordination ncessaire entre ces tches.
Framework balanced scorcard : Le tableau de bord prospectif (TBP)
ou tableau de bord quilibr (en anglais, Balanced Scorecard ou BSC)
est une mthode lance en 1992 par Robert S. Kaplan et David Norton
visant mesurer les activits d'une entreprise en quatre perspectives
principales : apprentissage, processus, clients et finances.
Horizon temporel du groupe : Limpact que les dcisions stratgiques
dclencherons se caractrisent par le long terme, par opposition aux
dcisions tactiques (moyen terme ) et oprationnelles (court terme).
MATRIXE X COEUR : Dcline en cascade les objectifs pour assurer le
double alignement vertical et horizontal de l'ensemble des parties
prenantes sur le but de l'organisation. La matrice en X permet de
planifier et vrifier les corrlations entres projets et actions.
Cest un outil qui permet de prendre des dcisions et structurer la
planification, d'tablir le degr de corrlation entre quatre
paramtres retenus pour jauger la pertinence des propositions.
Management de la valeur acquise EVA & EVM : Mthode cre aux
tats-Unis pour mesurer les performances de la production
industrielle ou de la conduite d'un projet. Pour valuer
l'accroissement de valeur, on estime l'avancement physique.
L'avancement physique correspond au pourcentage de travail effectu
par rapport au travail faire. La valeur acquise est calcule par la
multiplication du budget de chaque tche par leur avancement
physique. Management stratgique : Le management stratgique vise
dfinir les orientations gnrales de l'entreprise qui permettront de
crer de la valeur, en anticipant l'avenir et en orientant le
dveloppement de l'entreprise. R-A Thitart dfinit la stratgie comme
lensemble des dcisions et des actions relatives au choix des moyens
et larticulation des ressources en vue datteindre un objectif . On
dfinit dabord les buts et la politique gnrale (corporate strategy),
puis on pose les lments du diagnostic sur lenvironnement, et sur
lorganisation, avant de mettre en oeuvre une planification des
moyens pour raliser des stratgies dactivits (business strategy)
dont on contrlera les performances. Les dcisions stratgiques
engagent la vie de lentreprise sur le long terme. Mthode ABC :
Lactivity based costing, ou mthode ABC, est une mthode de gestion
de la performance qui permet de comprendre la formation des cots et
les causes de leurs variations. Mesures correctives : Ces mesures
vont porter sur les causes dapparition du dfaut. Elles ncessitent
donc de se poser la question pourquoi. Lidal est de la poser en
cascade, cest la mthode dite des 5 Pourquoi. Elle permet dagir sur
les causes profondes et didentifier alors des solutions plus
prennes. Modle du diamant : de l'conomiste Mickael Porter explique
pourquoi les nations ont tendance tre plus comptitives dans
certaines industries que dans d'autres. Ce modle suggre que
l'avantage national, qui varie d'une industrie l'autre, repose sur
quatre facteurs interdpendants : Des conditions spcifiques sur des
facteurs de production : Certains pays bnficient de facteurs de
production particulirement favorable qui profitent aux entreprises
locales sur le terrain de l'international ; La demande locale : le
niveau de la demande, les exigences, les spcificits des clients
locaux peuvent devenir une source d'avantage concurrentiel
l'international. La stimulation mutuelle : C'est l'existence de ple
industriel interdpendant peut contribuer la construction d'un
avantage concurrentiel. L'exemple de la Silicon Valley (dans le
domaine technologique) aux USA est un exemple flagrant du rle
majeur d'un regroupement d'entreprises du mme secteur sur le plan
de la comptitivit internationale. La notion de "cluster o "ple de
comptitivit" rentre bien dans cette logique. La concurrence entre
firmes : Un niveau de concurrence intense sur le march domestique
peut-tre un facteur favorable la russite au plan international :
recherche d'excellence, esprit comptitif... Planification de
contingence : Un plan de contingence est un type de plan prventif,
prdictif et ractif. Il prsente une structure stratgique et oprative
qui aide contrler une situation durgence et minimiser ses
consquences ngatives (temps darrt, etc.). Le plan de contingence
propose tout un ensemble de procdures alternatives au
fonctionnement normal dune organisation, lorsque lune de ses
fonctions habituelles est affecte par une contingence interne ou
externe. Risque tolr : L'acceptation ou non du risque est mettre en
relation sur le plan psychologique avec les attitudes perceptives,
lenvie de vivre, de prendre sa chance donc certains risques. Selon
le psychologue canadien Gerald Wilde, les accidents sont lis la
tolrance ou l'acceptation des risques. Pour lui, le dfi de la
psychologie, ce n'est pas de dterminer si la personne a tendance
conduire de faon risque, ou non, mais de dterminer la quantit de
risque qu'elle accepte (beaucoup, peu ou aucun). Un individu classe
plus ou moins consciemment les risques auxquels il est expos un
niveau dacceptabilit qui varie en fonction de la nature du risque,
de son niveau de probabilit ressenti, de ltat desprit dans lequel
il se trouve quand il sy expose.. Stratgie de croissance : Toute
entreprise ambitionne de se dvelopper et donc de sagrandir en
recherchant la croissance. Elle peut lobtenir partir de 3 choix
essentiels. Choix de croissance du point de vue conomique (1 ou
plusieurs mtiers et des DAS) Choix de croissance du point de vue
gographique (local, national ou international ?)Choix de croissance
dun point de vue juridique (les stratgies prcdentes seront-elles
ralises en toute indpendance juridique ou en crant de nouveaux
liens juridiques). Systme de planification : Il s'agit d'anticiper,
de prvoir puis de mettre en oeuvre toutes les dispositions qui
permettent de produire une prestation conforme aux exigences.
Tableau de bord stratgique : Un tableau de bord stratgique a pour
objectif premier de pouvoir transcrire la stratgie dune entreprise
en tche quotidienne : en dautres termes sassurer de lexcution de la
stratgie. Le tableau de bord stratgique mesure, contrle et manage
la stratgie dune entreprise. La stratgie en question est excute par
lutilisation des plans et ressources et mesure par lutilisation des
indicateurs cls de performance. Il faut noter quil sagit ici dun
quilibre entre les indicateurs de rsultat (financiers en grande
partie) et les indicateurs de levier. Un tableau de bord stratgique
reprsente ces indicateurs avec des graphiques qui permettent de :
faire des comparaisons de la performance contre les objectifs
prdfinis signaler les tendances de performances : bonnes ou
mauvaises.
5Processus du management stratgique
Chapitre 5:Diagnostic interne Chapitre 11:Les organisations but
non lucratifChapitre12:Entreprenariat et linnovationChapitre
10:Mthodes de contrle et ses impactsChapitre 9:Evaluation et
contrle Chapitre4:Diagnostic externeChapitre 8:Stratgie et domaine
dactivitChapitre 7:Choix de stratgiesChapitre 6:Outils dlaboration
de la stratgieProcessus du management stratgique
Chapitre 5:Diagnostic interne Chapitre 11:Les organisations but
non lucratifChapitre12:Entreprenariat et linnovationChapitre
10:Mthodes de contrle et ses impactsChapitre 9:Evaluation et
contrle Chapitre4:Diagnostic externeChapitre 8:Stratgie et domaine
dactivitChapitre 7:Choix de stratgiesChapitre 6:Outils dlaboration
de la stratgie