“ “ SÜREÇ YÖNETİMİ” SÜREÇ YÖNETİMİ” SATIR BAŞLARI SATIR BAŞLARI Prof. Dr. İsmail Üstel
Jan 04, 2016
““Süreç” Ne Demektir?Süreç” Ne Demektir?
Süreç, girdilere “değer katan” bir dizi etkileşimli etkinliktir.
Önemli olan, “süreç müşterisi”ne “fayda” sağlamasıdır.
““Süreç Yönetimi” Süreç Yönetimi” Deyince…Deyince…
a) Süreç maliyetini düşürmek
b) Süreç katma değerini yükseltmek
üzere; planlama, uygulama, izleme ve
değerlendirme, sürekli geliştirme yaklaşımları bütünüdür.
““Süreç Yönetimi”nin Süreç Yönetimi”nin Karakteristik ÖzelliğiKarakteristik Özelliği
“Dikey” (departman esaslı, fonksiyonel) değil, “yatay” yaklaşım
“Karma takım” anlayışı
““Süreç Künyesi” Süreç Künyesi” Satır Başları - ISatır Başları - I
Süreç sınırları (başlangıç - bitiş noktaları)Süreç girdileriSüreç kısıtlılıklarıİşlem dizisi / dizileri (ardışık - eşzamanlı)Alt süreçler
““Süreç Künyesi” Süreç Künyesi” Satır Başları - IISatır Başları - II
Değer katan / katmayan faaliyetlerSüreç çıktılarıSüreç metrikleri, veri toplama
noktaları Süreç sahibi (planlama - uygulama)Sürekli gelişim faaliyetleri döngüsü
““Süreç Akış Diyagramı” Süreç Akış Diyagramı”
a) Süreçte yer alan işlerin / işlemlerin
b) Aralarındaki ilişkilerin
“Görsel Dil” ile anlatımıdır.
““Süreç Metrikleri” Süreç Metrikleri” DeyinceDeyince
Süreci değerlendirmek için kullanılan “gösterge”ler
(“kriter”ler) dir.
Doğru “şeyi” ölçmek gerekir.
Bu “şeyi” doğru ölçmek gerekir.
Süreç Metrikleri Süreç Metrikleri Üzerine Notlar Üzerine Notlar
Süreç performansını etkileyen
unsurları ölçmelidir:* Başarı Faktörleri
* Risk Faktörleri
Bu faktörleri uygun zaman aralıklarında ölçmelidir.
Süreç Metriklerinin Süreç Metriklerinin Ölçtüğü “Şeyler”Ölçtüğü “Şeyler”
KalitePerformansSüreç döngü süresiMaliyetler (ör. sabit -
değişken)VerimlilikRisk
Süreç Metrik ÖrnekleriSüreç Metrik Örnekleri
Gereksiz işlem tekrarları sayısıSüreç bilgi yönetimi hataları Raporlama sistemi şikayetleri Süreç özdeğerlendirme puanıSüreç tamamlanma süresi
Süreç “Olgunluk” Süreç “Olgunluk” EksenleriEksenleri
Etkinlik (doğru işin yapılması)
Verimlilik (İşin doğru yapılması)
Sık Karşılaşılan Sık Karşılaşılan SorunlarSorunlar
İlk seferde doğru yapmamak (gereksiz işlem tekrarları)
“Değer katmayan işlem”lerin varlığı (“israf”)
Süreci “kanıta (veriye) dayalı” yönetmemek
Süreç Geliştirme Yol Süreç Geliştirme Yol HaritasıHaritası
Sürecin alt-süreçleri ayrıntılı tanımlanmalı, tüm başlıklar “olası sürekli gelişim alanı” olarak düşünülmelidir.
Öncelikle “değer katmayan işlemler” (“israf”) üzerinde durulmalıdır.
Sürekli gelişim, “ölçülebilir” olmalıdır. Bu amaçla, “istatistiksel yöntemler” devreye alınmalıdır.
İstatistiksel Süreç İstatistiksel Süreç KontrolüKontrolü
SHEWHART Kontrol Diyagramı: (Üst-Alt Kontrol Limitleri)
ör - Aritmetik Ortalama Ranj (Değişim
Aralığı)
Değişkenlik durumu
Sürekli Gelişim ve Sürekli Gelişim ve “Sigma Kavramı”“Sigma Kavramı”
Sigma Düzeyi Hata Oranı
3 6 / 100
4 6 / 1.000
6 3.4 / 1.000.000
Öncelikleme EksenleriÖncelikleme Eksenleri
Süreç geliştirme açısından “yapılabilirlik”
Süreç çıktılarının “müşteri etkisi”
‘‘İyileştirme Odağı’ İyileştirme Odağı’ Kavramı - IKavramı - I
Vizyonun üzerinde durulacak “anahtar sözcükleri”nin saptanması
Kavramların misyon bildirisindeki izdüşümlerinin çerçevelenmesi
Gözden geçirilecek sistemlerin ve alt sistemlerin kararlaştırılması
İyileştirilecek hedeflerin tanımlanması
‘‘İyileştirme Odağı’ İyileştirme Odağı’ Kavramı - IIKavramı - II
Yeniden düzenlenecek süreçlerin belirlenmesi
Değiştirilecek alt süreçlerin saptanması
Sürekli geliştirilecek unsurların ortaya konulması
İyileştirme eksenlerine (örneğin; “süreç döngü süresi”ne) odaklanılması
““Müdahale Eşiği” Müdahale Eşiği” Kavramı - IKavramı - I
Kavram, “kabul edilebilir sapma” biçiminde de tanımlanabilir.
Hangi noktaya gelindiğinde (sapma değeri hangi düzeye eriştiğinde) düzeltici yönde harekete geçileceğini ifade etmektedir.
Bu kavramın yeniden tanımlanması, sürekli gelişim faaliyetlerinde belirgin kaldıraç etkisi yapabilir.
““Müdahale Eşiği” Müdahale Eşiği” Kavramı - IIKavramı - II
“Müdahale (= düzeltici girişimde bulunmak üzere devreye girme) noktası”nın kademeli biçimde yeniden tanımlanması, kabul edilebilir sapmanın giderek daralan bir aralıkla sınırlı kalmasını sağlayacaktır.
Böylece, gelişim faaliyetlerine süreklilik kazandırılması kolaylaştırılmış olacaktır.
Bir İyileştirme Bir İyileştirme Yaklaşımı :Yaklaşımı :
PUKÖ DöngüsüPUKÖ Döngüsü PLANLAMA
UYGULAMA
KONTROL ETME
ÖNLEM ALMA
PUKÖ Döngüsü Işığında PUKÖ Döngüsü Işığında PUKÖ Döngüsü - IPUKÖ Döngüsü - I
Planlama söz konusu olduğunda, mevcut durum analizinden (“K” harfinden) yola çıkılması, akılcı bir yaklaşımdır.
Doğaldır ki, kontrol aşamasının da önce planlanması gerekmektedir (K’ya yönelik PUKÖ).
PUKÖ Döngüsü Işığında PUKÖ Döngüsü Işığında
PUKÖ Döngüsü - IIPUKÖ Döngüsü - II Döngünün her aşaması, kendi
içinde de PUKÖ döngüsü bağlamında ele alınmak durumundadır.
Bu çerçevede -örneğin- PLANLAMA evresine “Planlamanın Planlanması” ile başlanması ve diğer alt basamaklar ile döngünün tamamlanması söz konusudur.
Süreç-Temelli Sorun Süreç-Temelli Sorun YönetimiYönetimi
İlk olarak, “süreç haritası” çizilmelidir.
İkinci aşama, “şom senaryo” basamağıdır.
Ardından, “yedek planlama” yapılmalıdır.
FMEA (Failure Mode and Effects Analysis- Hata Türü ve Etkileri Analizi) tekniğinin kullanılması, yaklaşıma güç katacaktır.
““Strateji Karnesi” Strateji Karnesi” Alt BaşlıklarıAlt Başlıkları
Müşteri Memnuniyeti
Süreç Performansı
Finansal Sonuçlar
Sürekli Gelişim (Öğrenme)
““Süreçsel Davranış” Süreçsel Davranış” RefleksiRefleksi
Yatay” (süreç esaslı) düşünmek
“Bütünsel” bakış açısı kazanmak
“Veri - bilgi esaslı” yaklaşmak
“İstatistik dili”ni öğrenmek
Süreç Geliştirme Süreç Geliştirme “Takım Çantası” - I“Takım Çantası” - I
“İş Etüdü” (ör. ‘Hareket - Zaman’ Çalışması) yapılması
“Yalın Yönetim” girişimleri sergilenmesi
Yaygın “Yetki Devri” sağlanması
Süreç boyunca “Ortak Akıl” anlayışı