-
ANNONCE
Steen Gram-Hanssen, Administrerende
Direktr i Forca:Tidligere kunne ingen
genfortlle strategien,nu kan alle formulere
den i svne.
DENNE UDGIVELSE ER ET INDSTIK FRA MEDIAPLANET
SEPTEMBER 2015 FORANDRINGSLEDELSE.INFO
EKSPERTPANEL F gode rd til hvordan du bliver mere succesfuld med
forandringer. s06
Succesfuld Forandringsledelse
ANNONCE
NY ISO 9001 ISO 9001 og forandrings- ledelse gr nu hnd i hnd.
s12
PORTEFLJESTYRING Derfor lukkede Fredericia kommune 73 projekter
ned p t r. s20
FOTO
: PR
ES
SE
BIL
LED
E
-
God forandringsledelse fjerner ikke svre beslutninger. Det
fjerner tvivl.Kender du din personlige forandringsparathed som
leder? Hvis ikke, s gr som 350 andre danske topledere, og tag vores
Change Readiness Test p pphr.dk
Digitale muligheder p alle platforme, fl ere globale
ud-fordringer og opblomstring af nye virksomhedsformer og marke-der
kalder p organisatoriske forand-ringer i et omfang, som de frreste
danske private eller off entlige lede-re kan forestille sig. Vores
mde at forst og gennemfre forandringer str i sig selv foran store
forand-ringer. Bde mindset og vrktjskas-se skal fornyes. Det tales
der meget om i virksomheder i disse r. Senest hrte jeg det gentaget
mange gange p verdens strste konference i ledel-se- og
managementforskning, Aca-demy of Management, i august i r.
Traditionelt set er lederjobbet for mange chefer at have
overblik, st-te ml og styre ressourcer vi kal-der det ofte
driftsledelse eller mana-gement. Her hndterer lederen ogs
forandringer i det daglige, f.eks. nr der kommer nye kunder,
medarbejde-re og leverandrer. Det lykkes vi som regel ganske godt
med uden at kalde det forandringer. Udfordringerne for
de fl este ledere opstr frst, nr rsa-gen og indtoget af
forandringen kom-mer langt fra vores indfl ydelse. Det kan vre fra
direktionen, som er fl ere ledelseslag vk, fra helt nye politiske
vinde eller fra en global krise, som vi s det efter krakket i
Lehmann Broth-ers i 2008. Jo lngere vk og jo min-dre indfl ydelse,
vi har p forandring-en, desto mere usikre bliver vi det glder bde
medarbejdere og ledere. Ledelsens opgave er s todelt. Den ene er at
afvrge de vrste konsekvenser, herunder at undg konkurs. Den ns-te
opgave er at tilpasse virksomheden de nye tider. De fl este danske
virksom-heder klarede den frste opgave fi nt, men nu skal lederne
for alvor i gang med opgave nummer to.
Da rigtig mange danske virksom-heder i internationalt perspektiv
er at betegne som SMVere virksom-heder med frre end 250 ansatte -
vokser danske ledere op i en virksom-hedskultur, hvor de har stor
indfl y-delse p at skabe og hndtere daglige forandringer, fordi
afstand mellem
Ledelse af forandringer - danske lederes udfordringer Lederne i
de danske virksomheder har et godt afst for at imdeg de nste
forandringer.
Niels HenriksenRdgivningschef hos Lederne
Ledelsens opgaveer todelt. Den ene er at afvrge de vrste
konsekvenser, herunder at undg konkurs. Den nste opgave er at
tilpasse virksomheden de nye tider.
LS MERE P FORANDRINGSLEDELSE.INFO
LedelsesudviklingJN Data har opnet hurtigere processer, mere
agilitet og forretningsmssig understttelse.Side 16
Digitaliser eller dIT bringer nyemuligheder for dedigitalt
parate, men viludfordre mange virksomheders eksistens.Side 22
ISO 9001Claus Nickelsen, chef for kommunens Center for Milj og
Energi i Aarhus fortller om arbejdet mod ISO 9001-certifi cering,
reducering i behandlingstiden af byggesager og en gladere
medarbejderstab.
top og bund er kort. P den anden si-de er de samme virksomheder
sr-bare over for ydre forandringer, da vi slger mere end halvdelen
af vo-res produktion til en foranderlig ver-denskonomi. Danske
lederes hand-lerum i forhold til forandringer hvad enten de er
negative ved en fi nans-krise eller positive ved udbygning af
f.eks. e-handel er s at sige styret af ledere uden for landets
grnser.
Gennem den forgangne krise har mange danske ledere fet trnet
de-res forandringskapacitet ved at skul-le udfordre deres
medarbejdere p at gennemfre store og indimellem barske
forandringer. S jeg mener, at danske ledere er ganske formstr-ke
til at gennemfre de nste forandringer. Her betyder strrelse og
agilitet i virksomheden og mel-lem ledelseslagene rigtig meget.
Of-te er store virksomheder og her m nogle af de off entlige
virksomhe-der i Danmark desvrre tlles med meget hierarkiske,
bureaukratis-ke og kulturtrge. Eff ekten af deres
forandringer kan nemt kvles af de tre ovennvnte forhold. I de
mindre private, danske virksomheder har vi bde kulturhistorisk og
reelt i dag en nrhed mellem ledelses-niveauerne og medarbejderne.
Det gr os langt mere agile i forandringsprocesser.
Det handler nu om at (gen-)skabe den forndne dialog i
virksomheden ved at f topledelse, mellemledere og medarbejdere
bragt i spil sammen for at fi nde gode svar p to sprgsml: 1)
Hvorfor skal vi lave denne forand-ring? Her er det vigtigt, at
topledelsen henter input uden for og inden for virksomheden og
bliver klar i mlet. S kan virksomheden justere sit sigte lbende. 2)
Hvordan skal vi gennem-fre og n i ml med forandringen? Her skal
mellemlederne i tt dialog med medarbejderne give svar og ls-ninger.
Ledelsesniveauerne skal i tt samspil vre klar p at tilpasse
ls-ninger undervejs. Det er processen og deltagerne, der afgr
graden af succes ikke planen, vi lagde, da vi gik i gang med
forandringen.
Direktr: Max Fjellstrm Gra ker: Vratislav Pecka Produktionschef:
Maria Sterndorff Forretningsudvikler: Jacob Mindak Projektleder:
Alexander Breckling Telefon: 69 91 18 25 E-mail:
[email protected] Journalister: Jens Kisker, Hans
Henrik Rasmussen, Bo Christensen, Joachim Kattrup, Simon Hoffman
Petersen Distribueret med: Brsen, september 2015 Tryk: Bold
Printing Mediaplanet kontaktinformation: Telefon: 69 91 18 20
E-mail: [email protected] Web: www.mediaplanet.com
INDHOLD
Genbrug papiretFlg os facebook.com/mediaplanetdanmark
@MediaplanetDK
2 FORANDRINGSLEDELSE.INFO DENNE UDGIVELSE ER ET INDSTIK FRA
MEDIAPLANET
Ls Niels Henriksens 5 bedste tips til forandringsledelse
pforandringsledelse.info
-
MEDIAPLANET 3DENNE UDGIVELSE ER ET INDSTIK FRA MEDIAPLANET
COMMERCIAL FEATURE
Ingen konsulent kan skabe foran-dringer i en virksomhed. Det er
ledelsen selv, der skal stille sig for-rest, gre sig synlig og
drive foran-dringsprocesserne frem mod de strategiske ml. Det var
udgangspunktet for tre erfarne erhvervsledere, da de for tre r
siden besluttede sig for at konvertere vel-betalte lederstillinger
til egen rdgivervirk-somhed. De tre partnere i
rdgivningsvirk-somheden lighthouse, Peter Hvarness, Michael Bloch
og Jens Petersen, har siden videreudviklet iden og med bl.a. Mrsk,
Unipension og Telia p kundelisten har det vist sig, at budskabet
trnger igennem p verste hylde i erhvervslivet.
Vores tilgang til forandringsledelse er, at facilitere
lederskabet i virksomheden. Vi ser, at mange virksomheder har stor
inte-resse og lyst til at udvikle ledelseskulturen mod det, vi
kalder leadership. Men mange ledere er ogs udfordret af den daglige
drift og de mange krav, der knytter sig til at drive en moderne
virksomhed, hvor tempoet ofte er hjt. Vi hjlper ledelsen med skabe
overblik over den strategiske agenda, og dermed sikrer vi, at
lederskabet aktiveres og udfoldes. Men det er ledelsen selv, der
skal gennemfre forandringerne. De skal stille sig i forreste rkke
og det krver sparring, dialog og gode redskaber, siger partner
Peter Hvarness fra lighthouse.
Lederskab med kunden i centrumPeter Hvarness id om at facilitere
leders-kab p en ny mde tager udgangspunkt i at skabe vrdi for
kunderne. Kundefokus krver, at alle i virksomheden tydeligt kan se,
hvordan konkrete initiativer understt-ter strategiske ml, og
hvordan handlinger bidrager til, at kunderne oplever mest mulig
vrdi. Det er kunderne der er i centrum og garanten for, at
forandringsprocesserne er meningsfulde for virksomheden, mener
Peter Hvarness. Hans tilgang til foran-dringsledelse bygger p et
udefra-og-ind-princip, der tvinger ledere til konstant at forst
kundernes behov.
Vrdiskabelse for vores kunders kun-der er omdrejningspunktet for
alt, hvad vi foretager os. Vi faciliterer en platform for
lederskab, der koncentrerer sig om et ude-fra-ind-princip. Ledelsen
skal med andre ord vre meget skarp p, hvordan virksomhe-dens kunder
oplever vrdi og p den bag-grund skal ledelsesteamet trde i karakter
med de relevante vrktjer. Medarbejdere og samarbejdspartnere m ikke
vre i tvivl om den strategiske retning, nr flles ambitio-ner skal
indfries, siger Peter Hvarness. Han forklarer, at det fundamentalt
handler om at ndre ledelseskulturen i de virksomhe-der, lighthouse
rdgiver. Derfor er den for-retningsstrategiske agenda og lederskab,
for Peter Hvarness, ogs to sider af samme sag.
Vi arbejder med mennesker. For os betyder det at styrke bde den
enkelte leders kompe-tencer og ledelsesteamets sammenhold som en
enhed. Det er ledelsen, som samlet skal udvikle strategien, men det
er den enkelte leder, der gennem mlstninger skal udfolde den. Efter
vores opfattelse er det derfor helt afgrende, at ledelsesteamet
skaber en flles
forstelse for, hvordan kundevrdi lbende identifi ceres.
Forandringer i markedet er kom-met for at blive og de sker, for
moderne virk-somheder, lbende og i hjt tempo. Ledelses-teamet skal
derfor mobiliserer ressourcer og kompetencer, som med sikkerhed
ikke drnes, nr nye forandringer presser sig p.
Succesfuld eksekvering krver synlighed PowerPoint prsentationer
og store rap-porter er i lighthouse udskiftet med visuelle og
operationelle planer. Peter Hvarness ambition er at styrke en
leadership tilgang gennem et mere levende ledelsessprog og strke
visuelle virkemidler. Iflge Peter Hvarness skal ledelsen leve
strategiplanen, og dette krver et solidt fundament i form af
mlbilleder og gennemarbejdede planer, som et samlet lederteam str p
ml for. Alle ledelseslag skal evne at kommunikere tydeligt omkring
realiseringen af strategien. Dette stiller ogs krav, nr der skal
flges op og lbende skabes overblik over fremdriften, og det krver,
at ledelsen benytter mere kommunikative redskaber, som meget
syn-ligt viser fremdriften i projekterne.
Peter Hvarness referer bl.a. til synlige pla-ner og billedsprog
som komponenterne til at
formidle konkrete konomiske og strategiske mlstninger. Vi har
fokus p, at styrke virksomhedskulturen, s forandringer er i fokus,
men ogs i balance med den daglige drift. Vores rdgivning bygger p
at skabe overblik over, hvor virksomheden er p vej hen og sikre, at
ml for fremdriften fremstr tydligt. Her er det min erfaring, at
synlighed og transparens skaber strre forstelse for hvorledes
strategien realiseres.
Ledelsesfacilitering fremmer tillidenPeter Hvarness peger
afslutningsvis p, at ledelsens evne til at st samlet omkring
reali-seringen af strategien er afgrende for at fremme tilliden i
virksomheden. Det er ofte i overgangen fra plan til handling, at
mange virksomheder ikke nr helt i ml. Vores til-gang til rdgivning,
hvor ledelsen fr spar-ring og facilitering i forhold til selv at
kunne udleve strategien, styrker tilliden mellem ledelse og
medarbejdere, fordi sammen-hngene mellem mlstningerne,
beslut-ningerne og aktiviteterne bliver meget nemme at f je p for
medarbejderne. Det giver dem langt strre mulighed for at bidrage og
tage selvstndige beslutninger, og det ska-ber grundlggende tillid
og tilfredshed med de arbejdsopgaver, der skal udfres.
Synligt lederskab skaber succes i forandringsprocesser
Michael BlochPartner
Peter HvarnessLeading partner
Jens PetersenPartner
-
HowToWinC o n s u l t i n g & R e c r u i t i n g
Kim Holst, PartnerMobil: 23 40 91 03Tlf.: 70 60 50 22
Aalborg, Randers, Viborg, Aarhus, Esbjerg, Middelfart, Odense,
Roskilde, Kbenhavn
Bestyrelsestrning / EvalueringStrategi /
ForretningsmodellerForandringsprocesserRekrutteringOutplacement
KarriererdgivningStrategisk tillidsfuld lean
Hjt placerede ledere og teams har brug for coaching for at forny
og gennde sig selv, og for at bevare evnen til konstant at
eksekvere p hjeste niveau.
Vi accelererer mennesker som accelererer virksomheder
BOOK
70 60 50 22uforp
ligtende m
de p
4 FORANDRINGSLEDELSE.INFO DENNE UDGIVELSE ER ET INDSTIK FRA
MEDIAPLANET
INSPIRATION
En ny strategi var det frste, administrerende direktr i Forca,
Steen Gram-Hans-sen, prsenterede for medarbejderne, da han blev
ansat til at transformere den store servicevirksomhed. Opgaven fra
besty-relsen ld: Genskab kundernes tillid og gr Forca til en
konkurrencedygtig spar-ringspartner for den finansielle sektor. Da
jeg tiltrdte i 2013, var der behov for at definere en meget
mlrettet strate-gi, hvor kunden kom i centrum. For at lykkes mtte
vi forandre hele den mde Forca tidligere havde arbejdet p, siger
Steen Gram-Hanssen.
Tre strategiske principperDen nye strategi bygger p tre
princip-per, der gennemsyrer alle initiativer og beslutninger i
organisationen. Det fr-ste princip er kunden i centrum, det
andet er lavere omkostninger og det sidste er tid og tempo. Alle
princip-per, som iflge Steen Gram-Hanssen er nemme at huske og
basere konkre-te beslutninger og opgaver p. Tidlige-re kunne ingen
genfortlle strategien, nu kan alle formulere den i svne. Vi har
gennem effektiv involvering af med-arbejdere og klar kommunikation
ska-bt et overblik over, hvad vi gerne vil, og en mere fortrolig
dialog med kunderne. Derved gjorde vi strategien til forside-stof i
organisationen, og i dag er ingen i tvivl om, at Forca prioriterer
sine kun-der og deres medlemmer fr alt andet, hvilket alle
medarbejdere i Forca, i dag er 100 procent med p forklarer Steen
Gram-Hanssen.
Nglen til succesEn forandring s omfattende som et strategiskift,
pvirker hele virksomhe-
dens mde at tnke og arbejde p. Det er en kompleks udfordring,
som man umuligt kan planlgge sig igennem. Derfor var det ndvendigt
at udarbej-de en ben plan for forandringen med input fra relevante
medarbejdere og le-dere, sledes at alle afdelinger og funk-tioner
blev inkluderet i de ndringer og pvirkninger der ville forekomme i
forandringen.
For at have succes med forandring-en var vi hurtigt klar over,
at medarbej-dere ville komme til at st i situationer, de ikke
tidligere har stet i, og at vi i le-delsen ville gre det samme.
Derfor ud-arbejdede vi en plan i sprint-etaper, hvor vi ud fra
overskrifter arbejdede bent og fleksibelt hen imod definere-de ml.
Fortller Steen Gram-Hanssen og fortstter, Lb vi ind i et problem,
som vi ikke var forberedt p, vurderede vi vigtigheden af problemet
i forhold til
Da Steen Gram-Hanssen tog roret i Forca, var det med en ny
strategi og mlstning for virksomheden. Ved at inddrage
medarbejderne i processen, skabte ledelsen et godt fundament for
forandring.
Fra leverandr til sparringspartner
Af Joachim Kattrup
Kilde: Valcon Scandinavian Survey
VIDSTE DU AT...
7 ud af 10forandringer mislykkedes med at blive implementeret og
fastholdt i danske
virksomheder og organisationer.
8 ud af 10danske virksomheder og offentlige
organisationer forventer, at mngden af ndvendige forandringer er
stigende.
8 ud af 10danske virksomheder og offentlige
organisationer forventer, at kompleksiteten af forandringer er
stigende.
-
MEDIAPLANET 5DENNE UDGIVELSE ER ET INDSTIK FRA MEDIAPLANET
at kunne komme videre, og valgte en-ten at tilsidestte det til
senere, eller hvis ndvendigt, hndtere det med det samme.
Vk fra standardlsningerForretningsempati er et nglebegreb for
Steen Gram-Hanssen, nr han skal nvne den vigtigste ndring i
organi-sationen. Hans ambition var at gre op med traditionel
leverandrtankegang og fokusere krfterne p kundedialog og
omkostningsminimering. Gen-nem vores kunder servicerer vi mere end
500.000 pensionskunder. De skal opleve vrdi, og derfor er det
afgren-de, at vi udvikler lsningerne i tt samarbejde med kunderne.
Tiden er forbi, hvor vi efter seks mneder kom op fra klderen med
lsningen, for s at finde ud af at verden havde ndret sig, siger
Steen Gram-Hanssen.
Derfor var det oplagt for Forca at im-plementere agile
arbejdsmetoder, som prioriterer kundeinvolvering og trinvis
udvikling hjt. Det betyder, at de IT-ls-ninger, som Forca udvikler
til sine kun-der, skabes i tt samarbejde mellem kunderne og Forcas
projektorganisa-tion. Planlgningen foregr lbende, og udviklingen
sker i korte aftalte faser, der giver mulighed for at ndringer
un-dervejs, hvis behovet opstr.
Flere smil og godt ryVi forandrede virksomhedens tilgang til
udvikling ved at arbejde efter agile arbejdsmetoder, hvor
fleksibilitet og benhed er ingredienserne. Det stiller store krav
til medarbejderne, men hel-digvis har langt de fleste taget den til
sig, og det skyldes blandt andet, at vi fra starten definerede en
klar strategi, som alle kunne forst.
Agile arbejdsmetoder krver, at medarbejdere tager ansvar for
flless-kabet med kunden og har de rette kom-petencer til at udfylde
rollen som spar-ringspartner, siger Steen Gram-Hans-sen og
fortstter. Det er nogle andre kompetencer end de tekniske, som skal
aktiveres, nr man arbejder agilt. Samarbejdskompetencer og
forret-ningsempatien skal stimuleres, og det er min erfaring, at
det skaber hj med-arbejdertilfredshed, flere smil og et godt ry i
markedet, nr netop de kom-petencer anerkendes, fortller Steen
Gram-Hanssen.
Omkostninger skal reduceresHan peger videre p det paradoksa-le
i, at omstningsnedgang i Forca i mange tilflde er udtryk for at
kun-derne oplever vrdi. Administrative enhedsomkostninger er en
afgrende
konkurrenceparameter for vores kun-der i pensionsbranchen, og vi
arbejder hele tiden p at nedbringe dem. Det betyder, at vi kan
fakturere mindre til den enkelte kunde, men fordelen er, at vi
fremstr som forretningsorien-terede og effektive. Vores faste fokus
p lavere omkostninger er med til at identificere rollen som den
sparrings-partner, vi gerne vil vre, siger Steen Gram-Hanssen.
I den nrmeste fremtid har Steen Gram-Hanssen flere ambitioner.
Den kundefokuserede strategi og de agile arbejdsmetoder skal lftes
til nste ni-veau. Forca skal vre endnu bedre og styrke kvaliteten
for alle de medlem-mer, vi servicerer. Det vil vi gre ved at
ivrkstte et service excellen-ce-projekt, der bygger videre p vores
fokusomrde og kan skabe endnu mere vrdi for vores kunder og os.
Agile arbejdsmetoder krver, atmedarbejdere tager ansvar for
fllesskabetmed kunden og har de rette kompetencertil at udfylde
rollen som sparringspartner.
Ls mere p forandrings ledelse.info
FOTO
: PR
ES
SE
FOTO
-
6 FORANDRINGSLEDELSE.INFO MEDIAPLANETDENNE UDGIVELSE ER ET
INDSTIK FRA MEDIAPLANET
EKSPERTPANEL
Kasper UrthCOO & Co-founder, People & Performance
Hvorfor er det vigtigt at forberede sig til en forandring?
En grunding forberedelse, der tager udgangs-punkt i
organisationens forandringsparathed, er afgrende for succes i
forandringer den er ikke lngere! En grundig forberedelse skaber
grundlaget for forandringsplanen, som sikrer, at du har noget at
navigere ud fra, nr forandring-en endeligt igangsttes. Gennem en
grundig forberedelse opnr ledergruppen eller styre-gruppen
ligeledes en flles forstelse af forandringens omfang og derfor,
hvem der skal involveres hvornr og hvordan.
Hvordan forbereder man sig til en forandringsproces?
En god forberedelse bestr i at lave en assess-ment af den
organisatoriske forandringspa-rathed, som leverer et billede af,
hvad din organisa-tion mangler for at kunne koble sig p
forandring-en. Mangles viden, inddragelse eller er det ledelsen,
organisationen ikke tror p? En assessment fortl-ler dig, hvor du
skal stte ind og hvordan. Analysen er brugbar til udarbejdelse af
en forandringsplan, skrddersyet til organisationen.
Hvad er dine 3 bedste tips til en god forberedelse?
1) Involvr organisationen og brug dine am-bassadrer:Involvr
organisationen s hurtigt og s meget som muligt. Medarbejdere nsker
at blive invol-
veret, nsker som udgangspunkt at bidrage til virksomhedens
udvikling. 2) Skab en ordentlig Change Story (the why spe-ech), der
taler direkte til den enkelte:Din Change Story skal selvflgelig vre
afstemt med hele ledergruppen, I skal alle kunne den ude-nad, og
fremst som homogen enhed, der kan f os som organisation igennem
forandringen.3) F organisationen til at reagere ellers kan du ikke
lede den:Mange ledere frygter reaktionen fra organisatio-nen ved
forandring. De frygter kritiske og udfor-drende sprgsml. I
virkeligheden br du sige tak, nr du fr en reaktion, for uden
reaktionen kan du IKKE lede din organisation, du aner nem-lig ikke,
hvor du har den.
Hvordan sikrer du succesfuld fastholdelse af en forandring i
virksomheden/organisationen?
Frst krves det, at bde ledere og medar-bejdere ved, hvor man
kommer fra og kan for-st ndvendigheden for forandringen. Nr
forstelsen er p plads, er det dernst nd-vendigt, at der ogs er nske
om at ville forandringen. Nr det er lykkedes at etablere bde
forstelse og viljestyrke, handler det om at skabe tillid. Tillid
til, at de involverede per-soner ogs er i stand til at lfte
opgaven. Suc-cesfuld fastholdelse af forandringer kommer ikke til
sidst, men er noget der arbejdes ml-rettet med helt fra start.
Hvorfor mislykkedes s mange virksomheder og organisationer med
at fastholde forandringer i virksom-heden/organisationen?
Der skal vre en klar kobling mellem den overordnede strategi og
forandringsinitiativer-ne, s medarbejderne ikke str tilbage med
manglende forstelse og tilslutning til gennem-frelsen. Vi stder
jvnligt p virksomheder, der har initiativer i gang uden, at
medarbejderne forstr prioriteringen ift. strategien. Hvis der er
mange initiativer i gang, kan det vre svrt at se, hvilke der har
hjest prioritet. Derved kan til-fldigheder afgre, hvilke
initiativer der hhv. lykkes og mislykkes.
Hvad er de 3 bedste rd du kan give danske ledere mht. at blive
bedre til at fastholde forandringer?
1) Skab rammerne og fokuser p den adfrd du nsker i virksomheden.
Kommunikr.2) Etabler en positiv fortlling for forandringen og skab
flles forstelse med tydelige ml koblet til strategien. Prsenter en
tids- og aktivitets-plan som tilpasses lbende.3) Vr synlig, i
dialog og vis commitment. Dedi-keret ledelsesmssigt fokus, med
forstelse for og hndtering af modstandsreaktioner, samt l-bende
opflgning og konkret ledelse af medar-bejderne i skiftet mellem det
givne status quo hen imod det fremtidige ml.
Karsten SderbergAdm. Direktr, Summit Consulting
Hvad vil det sige at implementere en forandring i virksomheden
og organi-sationen hvad indebrer det?
At implementere en forandring i virksom-heden indebrer, at man
kan skabe en be-vgelse fra et udgangspunkt til et andet. At man kan
skabe en bevgelse i organisationen, der flytter ml og resultater
hen mod den nskede forandring. Med et betydeligt ledelses-fokus som
driver, skabes fundamentet for den reelle forandring
(implementering) via tre vig-tige elementer: Medarbejdernes
motivation roller, adfrd og kompetencer Processer og arbejdsgange
Organisation og organisationsformerMlet er at sikre, at
virksomhedens indre liv un-dersttter de nye vilkr og ikke fortsat
baserer sig p et forldet fundament.
Hvorfor er det s svrt at n i ml med forandringer i virksomheder
og
offentlige organisationerVi er i ledelserne ikke dygtige nok til
at kom-
munikere,hvad vi vil opn. Vi anerkender ikke tiden til at kapere
forandringen og forst det rolleskifte, den adfrdsndring, som den
med-frer. At kunne overstte og forklare den ndrede strategi har
afgrende betydning for implementering af forandring. Vi ser ikke
el-ler vgter ikke betydningen af medarbejdernes motivation hjt nok.
Vi forventer, at fordi jeg siger det, s er organisation,
mellemledere og medarbejdere klar til den nskede forandring. Har
vores ledelse bde i topledelse og i mel-lemledere - de rette eller
tilstrkkelige kompe-tencer og erfaringer med forandringsledelse.
Jeg oplever ofte, at det er en overset disciplin, som er relativ
let at tale om, men for mange uhyre svrt at udve i praksis.
Hvad er opskriften p at vre succes-fuld med at implementere
forandringer i sin organisation/virksomhed?
Det er afgrende, at man allerede i forbin-delse med beslutningen
udarbejder en (gen-nemtnkt) plan for implementeringen. Som en af de
frste faser ligger en analyse af, hvor parate er vi, organisationen
og medarbejderne til denne forandring? Denne analyse har stor
betydning for, hvorledes vi tilrettelgger det videre forlb: Hvordan
og til hvem kommuni-kere vi, hvem er interessenterne, hvem skal
involveres og p hvilket niveau, hvad er vig-tigt for motivationen i
organisationen og medarbejdere, hvem skal st i spidsen osv. Den
gode implementering starter tidligt. Gen-nem tidlig dialog,
samarbejde og involvering er det muligt at tydeliggre meningen og
be-tydningen for den enkelte, hvilket giver et godt grundlag for at
den vigtige motivation. Motivationen er det, der driver os alle og
det, der driver den medarbejder, der skal st i front efter
forandringen.
Helle ThieleChefkonsulent, BDO Management Consulting
Implementering
Forberedelse
Hvad vil det sige at mobilisere virksomheden til en
forandring?
Via mobilisering fr du som leder en operatio-nel tilgang til
realisering af strategien og evnen til at stte retning, dele ansvar
og skabe me-ning. Det er ogs en personlig rejse for leder og
medarbejder. Efter gennemfrt mobilisering str man som leder med en
organisation som forstr helheden og er parat til at tage ansvar.
Med en velgennemfrt mobilisering har du ska-bt et solidt fundament
til en forandringskultur, hvor I nu lever i forandring.
Hvorfor er mobilisering af forandring-en vigtig for virksomheden
og ikke mindst for ledergruppen?
Ofte gr ledere fra visioner til handling uden af f
organisationen med. Der er en risiko for at forandringen ikke giver
de resultater som for-
ventes. Mobiliseringen skal give viljen og evnen til at
realisere strategien ud fra konkrete mlbil-leder og planer samtidig
med at ledelsesteamet og organisationen mobiliseres. Nr du skaber
mening vil andre g med dig og tage et reelt an-svar i forandringen.
Det spredes som kontrolle-rede ringe i vandet, s ledelsen str med
en orga-nisation, der realisere flles vision og ml.
Hvordan skabes der mobilisering i virksomheden, s forandringen
lykkedes og hvilken vrdi skaber det?
Strategien skal leve i organisationen og ikke i en
skrivebordskuffe. Der skal arbejdes aktivt med flles syn, forstelse
af hvad der skal til og kommunikation. Der skal sikres en sund
balan-ce mellem hverdag og forandring. Den daglige drift skal
beskyttes og fastholdes. Med en gen-nemtnkt og forankret plan kan
du som leder
sikre at igangsttelse af nye initiativer sker p rette tidspunkt
og dermed skaber den rette vr-di for dine kunder.
Hvad er jeres 3 bedste tips til en effektiv mobilisering i
forbindelse med en forandringsproces?
1) Involver, involver, involver. Srg for at f dit lederteam og
alle der skal bidrage med p rejsen. Undlad at st alene med drmmen
om at forandre.2) Undlad at springe fra tanke til handling.
In-vester tid til flles perspektiv. Test visioner og ideer. Vlg
indsatsomrder og etablr forsteli-ge planer. Visualisr tanker og
handlinger.3) Som leder m du sikre ejerskab for forandring-en i
organisationen. Undlad at tro at forandring-en kan drives af
konsulenter. Anvend periodisk rdgivning til sparring, sttte og
facilitering.
Michael BlochPartner, Lighthouse Consulting
Mobilisering
Fastholdelse
Eksperternes rd
-
Styrk din virksomhed ved at delgge den
Potsdam Berlin Madrid Kolding
Tnk tilbage p din skoletid. En ny dreng begynder i klassen og
bryder jeres mnstre og hierarki.
Pigerne kan lide ham, s du og dine klassekammerater m gre jer
interessante ved at tilbyde no-get nyt. I designer en ny version af
jer selv, for I er ramt af Disrup-tive Innovation.
Disruptive Innovation og Disrup-tive Management benyttes af nye
virksomheder, der med innovation af nye produkter og services der
sig ind p etablerede markeder, som de overtager. Tnk p Face-book,
Uber, Airbnb, Amazon og Google.
Et er at f en ny konkurrent, men vrre er, at den nye gr
Disruptive Management er kunsten at splitte din virksomhed ad
for at gre den strkere, inden en ny Uber eller Facebook ogs snylter
p jeres marked og udkonkurrerer jer
alt lidt bedre, smartere, frkkere, hurtigere, mere effektivt,
mere innovativt og mere rentabelt. Alt det, I gerne vil.
Den dygtige ggeunge presser jer og jeres branchekolleger til at
gre noget, for ggeungen er kommet for at blive og med succes
overtage reden. Et nyt pro-dukt p linje med jeres nuvren-de kan
ikke styrke jer, for s frem-stiller I blot en kopi af det, der i
forvejen er presset af opkomlin-gen. Hvad gr I?
Den bedste strategi for at sikre en solid og innovativ
virksomhed p sigt er at se den disruptive konkurrent som anledning
til at disrupte jeres egen forretning.
Split den ad og se delene fra oven. I bliver meget klogere p,
hvad jeres virksomhed kan, og hvor den har potentiale for at
ud-vikle nye og bedre produkter.
Nr I ved det, kan I samle stum-perne og bygge virksomheden op p
ny. Nogle stumper skal kass-eres, andre sttes ind i nye
sam-menhnge, mens nogle med eft-ersyn og justeringer kan fortstte i
deres nuvrende form.
Tager I selv del i at ndre branchen, fremtidssikrer I bde
branchen og jer selv. Bliver I jeres egen strste konkurrent, holder
I konkurrenterne p afstand og bringer innovationsnd ind i jeres
Nordic Executive AcademyIBC Innovationsfabrikken, Birkemosevej
1, DK-6000 Kolding +45 7224 2929, [email protected],
www.nordicexecutiveacademy.dk
virksomhed, fortller Program-me Director i Nordic Executive
Academy, Helle Nordlund.
Nordic Executive Academys leder- og salgsuddannelser for
virksom-hedsledere bygger p tankerne bag Disruptive Management.
Frste modul p lederuddan-nelsen er Innovation og Design Thinking p
HPI D-School i Pots-dam. Kursisterne trner de inno-vative
processer, der har givet Ap-ple, LEGO, Audi og IKEA succes.
Deltagerne undervises ogs i Forretningsmodeller p IE Busi-ness
School i Madrid og Strategi og Ledelse p IBC Innovations-fabrikken
i Kolding, der samar-bejder med Nordic Executive Academy om
uddannelserne.
IBC KurserTeam Manager Program
et bedre sted at lreIBC Innovationsfabrikken . 7224 1600 .
Birkmosevej 1 . 6000 Kolding . www.ibckurser.dk
God ledelse...handler ikke kun om selv at g forrest,men ogs om
at f dine medarbejdere til at g forrest
IBC Kurser tilbyder med Team Manager-pro-grammet et
kompetencelft af teamledere p et forlb baseret p modellen om
Leadership Pipeline How to Build the Leadership Powered Company,
der har skabt enestende resultater i virksomheder verden over.
Formlet er at give deltagerne en strk praktisk trning i, hvordan
de effektivt leder medarbej-dere, s de fremmer og udvikler teamets
enga-
gement og performance - og skaber den optima-le teamdynamik.
Deltagerne fr udviklet deres kritiske teamlederkompetencer med
henblik p at sikre, at de efter endt trning prioriterer og bruger
deres tid p de afgrende ledelsesopga-ver, der skaber mest vrdi for
virksomheden.
Mlgruppen er teamledere - private eller of-fentlige - som
minimum leder 2 medarbejdere (specialister eller
projektledere).
Varighed; 6 trningsdage samt individuel coaching og virtuelle
trningselementerPris: DKK 10.995 Dato: 22. januar 2016Kontakt:
Marianne Elstrm Eriksen p tel. 7224 1745 eller [email protected] for
yderligere information
-
8 FORANDRINGSLEDELSE.INFO DENNE UDGIVELSE ER ET INDSTIK FRA
MEDIAPLANET
INSPIRATION
I en organisation med strke og selvstndige kulturer, som har
vret udsat for gentagne forandringer, krver det en sr-lig indsats
at indfre nye meto-der. Det har man indset i Forsvarsmi-nisteriets
Materiel- og Indkbsstyrelse (FMI), hvor et tidligere forsg p
indfrel-se af projektstyrings-metoden PRINCE2 slog fejl. Derfor
besluttede man i 2013 at gennemfre et omfattende program for
Systematisering af Porteflje-, Program-, Projekt- og Risikostyring
(SPOR). Nu, bare halvandet r senere, har arbejds-gangen i styrelsen
allerede underget mange positive forandringer, fortller
Martin Bomholt, der er ansat som meto-despecialist i
projektledelse.
FMI er jo en stor organisation med mange afdelinger, der havde
hver deres sregne kultur og mde at gribe tinge-ne an p. Nr man i
Luft mente, n ls-ning var bedst, s kunne Land, Marine og
IT-divisionen have en anden, tredje og fj erde mde at arbejde med
projekter p. De mange forskelligheder gjorde det svrt at eff
ektivisere og f overblik, siger han og fortstter.
Efter vi er begyndt at arbejde syste-matisk med
forandringsledelse, kom-mer der pludselig en helt ny forst-else p
tvrs af styrelsen. Hvor man
tidligere talte i krogene og var meget skeptiske overfor andre
mder at gre tingene p, opstr der nu en ny flles-skabsflelse, som
flge af, at vi som or-ganisation arbejder langt mere homo-gent.,
siger han.
Nye vrktjer skaber vrdi En anden vigtig implementering i
Forsvarsministeriets Materiel- og Ind-kbsstyrelse er iflge Martin
Bomholt det gennemgende arbejde med port-efljestyring.
Frst og fremmest er der blevet ned-sat en komit med chefer fra
alle divi-sioner, som sammen vurderer, hvilke
Hos Forsvarsministeriets Materiel- og Indkbsstyrelse er
forandringsledelse og kompetenceudvikling afgrende for bedre
prioriteringer, fl ere succesfulde projekter og en mere homogen
organisation.
Ledelseskompetencer skaber sammenhold og vrdi
Af Simon Hoffmann Petersen
F medarbejderne ombord nr
arbejdspladsen forandres
KOMPETENCEUDVIKLING
Den hyppigste rsag til at en topleder fyres i dag, skyldes drlig
ledelse af forandringspro-jekter. Derfor er Change
Management-kom-petencer vigtigere end nogensinde fr. At kunne
gennemfre forandringer eff ek-tivt og realisere eff ekten af dem,
br vre en prioritet for alle organisationer. Det mener Thomas
Essendrop, der er under-viser og rdgiver i forandringsledelse efter
Change Manage-ment-metoden.
International best practice indenfor Change Management udgr en
systematisk tilgang til, hvordan man bedst muligt kan realisere
forandringsprojekter. Der er en lang rkke fakto-rer, som spiller
ind, nr man forsger at eff ektivisere arbejds-gangene p en
arbejdsplads, og det stiller enorme krav til den leder eller
projektansvarlige, der gr i front. Det siger sig selv, at man skal
kunne facilitere ndringerne og tnke strate-gisk, men det krver ogs
en enorm menneskelig indsigt. Hvis man ikke er i stand til at
coache sine kollegaer i det nye, smarte IT-system, s kan de heller
ikke skabe den forndne vrdi for virksomheden, siger han.
Mens der fi ndes masser af forretningskonsulenter, der kan hyres
i forbindelse med strre forandringsprojekter, s under-streger
Thomas Essendrop, at der er rigtig god id i at hellige tid og
midler til at dygtiggre sine medarbejdere i forandrings-ledelse. P
den lange bane vil det nemlig vise sig som en rigtig god
forretning.
At have ansatte, der er velbevandrede i forandringsledelse, vil
hurtigt form at skabe vrdi i en virksomhed, som en ad hoc-konsulent
aldrig ville kunne. Frst og fremmest krver det et gennemgribende
kendskab til en virksomhed, at kunne implementere de mest optimale
forandringer, men det er ogs et sprgsml om, at have kompetencerne
tilgngelige hele tiden. Ved at uddanne en medarbejder i
forandringsledelse, erhverver virksomheden sig pludselig en fi
skestang, frem for at kbe en ny fi sk hver aften, nr sulten melder
sig.
FOTO
: FO
RS
VA
RS
GA
LLE
RIE
T/K
IM V
IBE
MIC
HE
LSE
N
-
MEDIAPLANET 9 DENNE UDGIVELSE ER ET INDSTIK FRA MEDIAPLANET
projekter der bliver sat i vrk. Det be-tyder, at divisionerne nu
arbejder sam-men om at prioritere, hvilke projekter der er mest
vsentlige for FMI som hel-hed, forklarer han.
Udover flles portefljestyring, ar-bejder Materiel- og
Indkbsstyrelsen nu ogs med en skaleringsmodel, der ind-deler
projekterne i n af tre grupper alt afh ngig af projektets styrings-
og do-kumentationsbehov. P den mde be-hver mindre ressourcekrvende
pro-jekter ikke at blive plagt en undig ar-bejdsbyrde.
Endelig vil man fortstte med at ud-danne styrelsens
medarbejdere, for at
sikre den positive udvikling, fortller Martin Bomholt.
Vi har igangsat et stort uddannelses-apparat, s alle relevante
medarbejdere fr et bedre indblik i de nye metoder, og bliver
bekendt med begrebet FMI Best Practice inden for Projektledelse,
port-efljestyring og risikostyring. Vi inddra-ger nu ogs de ansatte
p tvrs af styrel-sen i faciliterede workshops, s projekt-ledere og
styregruppemedlemmer bliver hjulpet igennem det samlede
pro-jektforlb. Det er hndgribelig og konti-nuerlig
forandringsledelse, som vi hber i fremtiden kan blive normen og
ikke undtagelsen i organisationen.
Best practice er skabt af succeshistorier
BEST PRACTICE
Begrebet Best Practice har vundet indpas i virksomheder og
organisationer verden over, men er ikke en endelig sandhed,
un-derstreger ekspert.I rhundreder har erhvervsledere skulet til
succesfulde konkurrenter og forsgt at kopiere hinandens
succesoplevelser i kampen om markedsandele. Det er i dag blevet til
mantraet Best Practice, der basalt set er en flles betegnelse for
de mest eff ektive ledelsesprincipper eller -metoder p et givent
omrde. Selvom Best Practice bygger p globale Change Managers
erfaringer og research, s er det ikke en endegyldig facitliste. Det
mener rdgiver Thomas Essendrop.
Det er at sammenligne med, at g til stammens gamle, kloge mand
for rd. Hans betragtninger er almengyldige, og kan pege dig i den
rigtige retning, men han kan ikke give dig den endelige lsning p
dit unikke, individuelle problem, forklarer han.
Derfor kan virksomheder opleve meget varierende ef-fekt, selvom
de gr brug af en lsning, der er bredt aner-kendt som markedets
bedste.
Det er vigtigt at huske p, at selvom en ledelsesmetode generelt
anses som den mest hensigtsmssige eller vrdiskabende, s kan
kulturen vre helt anderledes fra virksomhed til virksomhed. Bare
fordi et multinationalt selskab som Google har stor succes med n
lsningsmo-del, s behver produktionsvirksomheden i Midtjylland ikke
have samme held.
Thomas EssendropUnderviser og rdgiver i forandringsledelse
efter
Change Management-metoden
Martin BomholtMetodespecialist i projektledelse ved
Forsvarets Materiel- og Indkbsstyrelse
-
10 FORANDRINGSLEDELSE.INFO MEDIAPLANETDENNE UDGIVELSE ER ET
INDSTIK FRA MEDIAPLANET
NYHEDER
Mellemledere er klemt mellem ledelseog medarbejdere og skal st
forden daglige forandrings-ledelse.
Alle i en virksomhed eller organisation pvirkes psykisk af
change management, men mellemledere er mest udsat, da de str mellem
ledelse og medarbejdere. Alle i en virksomhed eller organisation
pvirkes psykisk af forandringer, men mellemledere er mest udsat, da
de str mellem ledelse og medarbejdere.
gende sttte og udvise fairness og gre tingene s rimeligt som
muligt og sr-ge for hjt kommunikationsniveau og transparente
beslutninger - f.eks. kan det vre lettere at acceptere
ned-skringer, hvis man kender budgettet.
Hvis arbejdsmiljet pvirkes i ne-gativ retning, kan det
yderligere med-fre, at de mest kompetente medarbej-dere nr at
smutte for at undg bvlet med forandringer. Ironisk nok sker der tit
en brain drain, simpelthen fordi de bedste kan fi nde et andet godt
job i ti-de, siger Johan Simonsen Abildgaard.Det er derfor srlig
vigtigt at holde fo-kus p at gre forandringsprocesser klare og
gennemskuelige og styrke mellemledernes muligheder for at sttte
medarbejderne gennem forand-ringen, s man begrnser bde
med-arbejderfl ugt og mistrivsel.
Psykisk arbejdsmilj prges lynhurtigt af str-re forandringer p
ar-
bejdspladsen. Der kan opst rol-le-uklarhed og uvished om, hvilke
opgaver der br prioriteres samt usikkerhed om potentielle fyringer
og fremtidigt jobindhold, siger Jo-han Simonsen Abildgaard, Forsker
ved Det Nationale Forskningscenter for Arbejdsmilj.
Det er oftest en virksomheds ledel-se, der beslutter de
forandringer, som skal sttes i vrk pga. udefra eller in-defra
opstede behov, krav eller ud-fordringer.
Uden at der dog er tilstrkkelig forskning p omrdet, regner man
med, at den verste ledelse ogs p-virkes af forandringer, men ikke i
samme grad som medarbejdere og
mellemledere, siger Johan Simon-sen Abildgaard.
Mellemlederne pressesDer er dog videnskabeligt belg for at sige,
at mellemledere sidder i en mere udsat og ofte belastende position
end medarbejderne.
Mellemledere er klemt mellem le-delse og medarbejdere og skal st
for den daglige forandringsledelse. Med-arbejderne ses ofte som
ofre, der bare m indrette sig, hvorfor mellemledere er dem med det
strste pres p sig un-der forandringer, siger Johan Simon-sen
Abildgaard og fortstter:
Mellemledere har en central rolle i implementeringen som change
agents. De skal slge budskabet, anvise hvor-dan gr vi og klde
medarbejderne p. Mellemlederne skal vre den gennem-
Mellemlederes arbejdsmilj mest udsat ved forandringsledelse
Af Jesper Henning Pedersen
Konsekvenser af usunde forandringer
Johan Simonsen AbildgaardPh.d. og Forsker ved Det Nationale
Forskningscenter for Arbejdsmilj
Forandringer i virksomheder kan medfre bde negative og positive
konsekvenser for organisationen. Forandringerne kan have
konsekvenser bde for det psykoso-ciale arbejdsmilj, for de enkelte
medar-bejdere og for organisationen som helhed.
Det Psykosociale arbejdsmiljget jobusikkerhed ved nedskring-
er og ejerskifter. Hjere jobkrav, der kan skabe nerv-
sitet og usikkerhed hos medarbejdere grundet manglende afk
laring og/eller kompetencer
ndrede relationer i organisationen som f.eks. konkurrence mellem
medar-bejdere ved nedskringer, eller mang-lende sttte fra nrmeste
leder og kolle-gaer i en usikker tid
Den enkelte medarbejderAnsattes arbejdsevne og tro p sig
selv
kan enten forringes eller forbedres, da medarbejdere kan opleve
magteslshed og usikkerhed i arbejdsopgaver og egne kompetencer.
Mellemlederen kan grundet sin position og relation til
medarbejdere fle strre symptomer p stress og udbrndthed.
Videnskabelige studier har fundet sammenhng mellem forandringer
og forvrring af medarbejderes helbred og trivsel, herunder: Forhjet
ddelighed, muskelsmerter og get risiko for psykiatriske
lidelser.
Organisationen som helhedDrlig forandringsledelse kan pvirke
organisationens ml og produktivitet p flgende mder:
Lavere jobtilfredshedMindre grad af tillid til
organisationenMindre engagement i organisationenHjere sygefravr
Intention om at forlade arbejdspladsenDrligere arbejdsmilj
Forringet produktivitet
Kilde: Videncenter for Arbejdsmilj
-
Tlf: 28 340 350 | Mail: [email protected] | humi.dk
HUMIs kunder har 3 gange s stor succes med
forandringer!Hvorfor?
- fordi vores metode bygger p emotionel intelligens med gte
involvering af medarbejdere, s de forstr vigtigheden af og fler
tryghed i forandringsprocessen.
Der er ingen tvivl om, at investeringen ved at inddrage HUMI
allerede p kort
sigt, har tjent sig hjem Sren Smedegaard Hvid, partner, Ernst
& Young, Odense
Samarbejdet med HUMI, har resulteret i 800 engagerede og
kvalitetsbevidste medarbejdere og ledere. Vi gik fra
konomiske
udfordringer til toppen af KORAs nationale e ektivitets
mling
Kirsten Dyrholm, Social- og ldrechef, Vejen Kommune
HUMI er specialister i at implementere emotionel intelligens,
engagement og personligt lederskab i dig og din organisation. Vi
inspirerer og trner i de kompetencer, vrktjer og holdninger der
skaber succes. Med selvindsigt, selvkontrol, selvledelse og strke
kommunikative kompetencer, styrkes jeres relationer med jer selv og
i organisationen. Det er det, vi mener med succes gennem
relationer.
DU BEHVER IKKE EN PISK FOR AT SKABE RESULTATERHK HOVEDSTADEN FOR
DEN GODE LEDER
VI TILBYDER ARRANGEMENTER, KURSER OG SPARRING, DER KAN UDVIKLE
DIG SOM LEDER.
linkedin.com/company/hk-leder
facebook.com/hkleder
hk.dk/leder
MORGENKONFERENCE FOR LEDERE I HK HOVEDSTADEN LEDELSE MED SOCIAL
KAPITAL
Peter Hasle og Eva Toft fortller om, hvordan du som leder kan
fokusere p social kapital og herigennem fremme et godt
arbejdsmilj.
Tid: Mandag den 5. oktober 2015 fra 7.45 til 10.00
Sted: Svend Aukens Plads 11, 2300 Kbenhavn S
Tilmeld dig p vores hjemmeside hk.dk/leder under kommende
konferencer
DU BEHVER IKKE AT TRDE P ANDRE FOR AT G FORREST
HK HOVEDSTADEN- FOR DEN GODE LEDER
-
12 FORANDRINGSLEDELSE.INFO MEDIAPLANETDENNE UDGIVELSE ER ET
INDSTIK FRA MEDIAPLANET
NYHEDER
4 fordele ved den nye
ISO 9001
FORANDRINGSLEDELSE OG ISO 9001
Millioner af virksomheder i alle strrelser og inden for alle
brancher og sektorer arbejder p verdensplan ef-ter ISO 9001 for
kvalitetsle-delse. Ledelsesstandarden kommer nu i en ny version,
der bliver et endnu strkere ledelsesvrktj til forret-ningsudvikling
og optimering.
Dansk Standards standardiseringsdirektr, Jesper Jerlang, kommer
her med et overblik over nogle af de vigtigste ndringer:
Den nye ISO 9001 afspejler samfundsudviklingen og er tilpasset
til en mere dynamisk, kompleks og global verden. Der er fokus p
kvalitet i bred forstand i alle pro-cesser lige fra
produktudvikling til kundeservice, og det handler i stigende grad
om fokus p nye muligheder og evnen til at tilfredsstille kundernes
behov hele vejen rundt. Ledelsesstandarden skal spille en vigtigere
rolle i virksomheden ogs p ledelsesniveau og er dermed ogs et godt
redskab til forandringsledelse.
1. Forankring i topledelsen Den nye ISO 9001 skal forankres i
topledelsen som et syn-ligt ledelsesredskab, der spiller sammen med
virksomhe-dens strategi og er ikke blot administrative procedurer.
Det store procesfokus kombineret med ledelsesfokus gi-ver et godt
vrktj til at beslutte, hvordan organisationens forretningsprocesser
skal gennemfres, og til at engagere medarbejderne i, hvordan de
bidrager til, at organisationen nr sine ml.
2. Strkere krav om forbedringerMed den nye ISO 9001 er der et
endnu strkere krav om, at der skal ske forbedringer ikke kun af
kvalitetsledel-sessystemet, men ogs af produkter og ydelser. Det
kunne f.eks. vre udviklingen af et nyt og epokegrende produkt.
Virksomheden skal sledes hele tiden udvikle sig ved at af-dkke og
forflge muligheder for at forbedre sig og styrke
konkurrenceevnen.
3. Vurdering af muligheder og risici Organisationerne skal
struktureret og strategisk forholde sig til de muligheder, der er
for udvikling og for at skabe me-re forretning, fastlgge ml og
styre de risici, som opstr, nr beslutninger trff es. P den mde
styrkes organisatio-nens udviklingsmuligheder, og det bliver mere
sandsyn-ligt, at organisationen nr sine ml.
4. Alle interessenter skal inddragesDet primre ml med
kvalitetsledelse er fortsat at leve op til kundekrav, overg kundens
forventninger og dermed ge kundetilfredsheden. Men det er nu ogs
krvet, at virksomheden forholder sig til andre relevante
interessen-ter og hvilke af deres krav og behov, virksomheden vil
op-fylde. Det kunne f.eks.vre at imdekomme NGO-krav for at undg
belastende medieomtale.
Fakta om ISO 9001ISO 9001 er et ledelsesvrktj, der hjlper til
afdkke
muligheder, realisere ml samt fastholde og ge
kundetil-fredsheden
Flere fordeleFind yderligere re fordele
online.www.forandringsledelse.info
Mere end en million ISO 9001 cer-tificerede virksomheder i
verden skal de kommende r tilpasse sig ndrede krav til
ledelsessystemer, hvis de vlger at opdatere deres
kvalitetsledelsessystem efter den nye reviderede standard.
Den internationale standardiseringsor-ganisation, ISO, lancerer
i slutningen af september en opdateret version og det betyder for
ogs mange danske virksom-heder, at der skal fokuseres p
lederskab.
Iflge Bent Mller, teknisk ekspert i den internationale
arbejdsgruppe for revision af ISO 9001:2015, stiller den
re-viderede standard strre krav til ledel-sen, men giver samtidig
ogs mulighed for et strategisk lft til virksomheder-
nes ledelsessystemer: Baggrunden for at vi nu opdaterer
standarden er, at ver-dens samhandel generelt er ndret gen-nem nye
globale fi nansielle og tekno-logiske stukturer. Det stiller nogle
nye krav til kvalitet i ledelse og den revidere-de standard har
derfor fokus p at styrke lederskabet, skabe samme struktur i alle
krav til ledelsessystemer samt bedre sam-menhng til omverden, siger
Bent Ml-ler, der har deltaget i den internationa-le arbejdsgruppe,
som har revideret ISO 9001 standarden.
Iflge Bent Mller er de vsentligste ndringer:
Alle standarder til ledelsessystemer i en virksomhed skal kre i
samme struk-tur og med flles tekster i fremtiden.
Strre fokus p risikostyring og hvilke eksterne faktorer, der kan
pvirke virksomhedens evne til at leverer pro-dukter og ydelser i
overensstemmelse med krav.
Et skifte fra management til le-adership. Der skal vre sammenhng
mellem organisationens strategi og det etablerede ledelsessystem og
den lben-de drift. Det er topledelsens ansvar at sikre denne
sammenhng.
Mere fokus p sammenhnge og risici mellem forretningsprocesser og
kunder.
Mere eff ektivitet i mling, vurdering og korregering af
ledelsesprocesser.
En omstrukturering af krav til doku-mentation med fokus p
processer, handlinger, operationelle tiltag og op-samling af data
for opnede resultater.
ISO 9001 gr fra styring til ledelse
En ISO 9001-certificering betyder ikke bare en optimeret
organisa-tion, men hjlper ogs virksom-heder til flere ordrer.
Den danske mbelstof-leverandr Gab-riel A/S var tilbage i 1991 en
af de frste virksomheder herhjemme til at blive certifi ceret inden
for den internationa-le kvalitetsstandard ISO 9001. For den
aalborgensiske virksomhed har arbej-det med ISO 9001 ikke bare
optimeret produkter og produktion, men har og-s haft stor
indvirkning p virksomhe-dens samlede udvikling. Det fortller Kurt
Nedergaard, der er Business Ma-nager med ansvar for kvalitet, milj
og produktion hos Gabriel.
Fr i tiden var det op til blandt an-det vores vvere at vurdere,
om et gi-vent stykke stof levede op til vores egne kvalitetskrav.
Hvert enkelt produkt var alts en vurderingssag, hvorfor kvalite-ten
af vores slutresultat kunne variere.
I dag overvger computersystemer alle vores led i produktionen, s
vi kan pin-pointe eventuelle uregelmssigheder ned til mindste
detalje. Derfor behver vi aldrig beg den samme fejl to gange, siger
han.
Certifi ceringen har ogs resulteret i en meget mere homogen og
fokuseret forret-ningsmodel, forklarer Kurt Nedergaard.
Vi har virkelig oplevet, hvor positiv en indvirkning certifi
cerede ledelses-systemer har p virksomheden. Vi har simpelthen en
meget mere strmlinet organisation, hvor miljledelse,
kvali-tetsledelse, konomistyring og strate-gisk planlgning ses i t
stort billede.
Internationalt kvalitetsstempelEn anden afgrende faktor ved at
vre ISO 9001-certifi ceret er iflge Kurt Neder-gaard, at Gabriel
automatisk fr en fordel, nr de kmper om ordrer med andre
le-verandrer i branchen. Certifi ceringen er nemlig et universelt
kvalitetsstempel.
ISO 9001 har gjort os til en enormt attraktiv samarbejdspartner,
fordi vi er plagt at dokumentere kvaliteten i vo-res arbejde. Det
er automatisk en bls-templing af det produkt vi leverer, fordi vi
opfylder alle relevante krav til en ef-fektiv kvalitetsstyring. Det
vinder os rig-tig mange kontrakter p internationalt plan, at man
som mbelvirksomhed ikke behver have den mindste betn-kelighed ved
at vlge os som leverandr, ligesom vi kan orientere os mod strke,
internationale kunder, siger han.
Derfor tver Kurt Nedergaard hel-ler ikke med at anbefale andre
danske virksomheder at blive certifi ceret.
Naturligvis er der udgifter forbundet med at gennemfre en ISO
9001-certifi -cering, men for os blev det fuldt ud fi -nansieret af
de mange optimerede ar-bejdsgange. Det er alts ikke et sprgs-ml, om
man har rd til at blive certifi ceret, men i hjere grad om man har
rd til at lade vre.
Af Simon Hoffmann Petersen
Certi cering er en garanti for internationale
samarbejdspartnere
FOTO
: SH
UTT
ER
STO
CK
-
Brug ISO 9001:2015 som et aktivt ledelsesvrktj
ISO 9001:2015 stiller krav om et lederskab, der skaber get vrdi
i virksomheden. Et kvalitetsledelsessystem giver:
Overblik De ndvendige ledelsesvrktjer En konkurrencedygtig
virksomhed
Yderligere information Anne Marie Rustrup: Tlf. 22 69 76 05 /
E-mail: [email protected]
FORCE Technology er en international teknologisk rdgivnings- og
servicevirksomhed. Vi er en af landets strste udbydere af kurser i
ledelsessystemer inden for ISO 9001 - Kvalitetsledelse, ISO 14001 -
Miljledelse, OHSAS 18001 - Arbejdsmiljledelse og ISO 22000 -
Fdevaresikkerheds-ledelse.
FORCE Technology T l f . 43 26 70 00 [email protected]
forcetechnology.com
TRUST & QUALITY
Inspectawww.inspecta.dk
Kvalitetskravene er s omfattende i et moderne samfund, at der
altid skal fremlgges dokumentation for svel produkter og
serviceydelser. Det skaber sledes vrdi og kvalitet for din
virksomhed, nr eksperter fra Inspecta certificerer i din virksomhed
- p managementsystemer, produkter og personale.
Inspecta er din og dine kunders garant for, at jeres
kvalitetssystemer lever op til gldende normer. Inspecta har stor
ekspertise inden for verificering af kvalitetsstyringssystemer, og
vi gennemgr og dokumenterer virksomhedens ledelsesvrktjer. Inspecta
har 30 rs erfaring i kvalitetsstandarder og arbejde med gldende
krav fra myndigheder.
ISO 9001ISO 3834OHSAS 18001EN/ISO 14001
EN 1090 ISO 15001ISO 17020 (PED)
TLF 7022 9770Inspecta Danmark A/S blev grundlagt i 2005 af Jens
Bruun. Virksomheden med 100 ansatte blev i 2010 en del af Inspe-cta
og udgr sammen med to ssterselskaber den verdensomspndende
Acta-koncern med over 4000 ansatte.
TRUST & QUALITY
Er desuden ekspert p NDT (Non Destructive Test)
Svejsecertificering Inspektion af elevatorer Klassificering og
inspektion af
Trykbrende udstyr og beholdere
Kleanlg Alle typer kedler
Inspecta Danmark A/S certificerer kvalitetssystemer
Inspecta skaber vrdi
Et ledelsessystem der overholder kravene i de nye ISO
standarder, giver din virksomhed den robusthed der skal til for, at
drive en bredygtig virksomhed i en verden af forandringer.
Kontakt os p +45 39 45 48 00 eller ls mere om de nye ISO
standarder p www.dnvgl.dk/ny-iso-2015
SAFER, SMARTER, GREENER
HAR DU STYR P FORANDRINGERNE?
VISER VEJEN
Vores certificerede kvalitetssystem har vret et centralt vrktj i
integrationen af de fusionerede virksomheder i LE34. DNV GL har
vret en professionel og plidelig partner i denne proces.
Kenneth NorreAdm. DirektrLandinspektrfirmaet LE34
-
14 FORANDRINGSLEDELSE.INFO MEDIAPLANETDENNE UDGIVELSE ER ET
INDSTIK FRA MEDIAPLANET
NYHEDER
Strukturerne m ikke sprre for smidigheden
SMIDIGHED
Agilitet i ledelsen er vigtigt for at sikre vel-lykkede
forandringer.Man siger, at 70 procent af alle store forandringer
mislykkes, indleder Rik-ke Bregendahl rum, Underdirektr og Chef for
HR og Ledelse i Dansk Erhverv, og hun fortst-ter med at nvne, at
der fi ndes forskellige tilgange til forandringer, forskellige
teorier og processer, hvor en af dem er en model skabt af
amerikanske John P. Kotter. Kotters model udlgger otte trin, der
kan skabe struk-turen for en vellykket forandring, og den er iflge
Rikke Bregendahl rum bde fornuftig og bredt anvendt, men hun
forklarer, at man med stor fordel kan supplere den med agil
ledelse.
Kotters model indebrer blandt andet, at det er vig-tigt at srge
for, at medarbejderne inddrages p et tidligt tidspunkt, s de forstr
ndvendigheden af forandringer-ne, og ligeledes at man skal opbygge
en styrende koali-tion, som ikke kun bestr af den verste ledelse.
Agilitet i forandringsprocessen er mere en mde at tnke p. Det er
personlig ledelse. Og det handler blandt andet om at gre lidt op
med det rationelle, den kontante fra A til B tnkning. Det kan vre
glimrende med regler og planer og strukturer, men man skal passe p,
at de ikke sprrer for smidigheden, siger Rikke Bregendahl rum og
til-fjer, at agil ledelse omfatter svel kritisk tnkning som at
fokusere p medarbejdernes motivation.
Feedback og kritik er vigtige redskaberRikke Bregendahl rum
forklarer, at det krver en del at vre en agil leder.
Agilitet er at skabe en smidighed i forhold til faste ram-mer,
og hvis man skal kunne lede agilt, skal man ogs vre ben for, at
medarbejderne kommer og gr tingene p en anden mde. Man m ikke bare
agere p rygraden, siger hun og nvner, at frst skridt som leder er
at blive opmrksom p disse ting.
Derudover kan man tale med medarbejdere om, hvor-dan de opfatter
n og dermed lade sig udfordre. Man kan bede medarbejderne om at
komme med nye ideer og feed-back og kritik, s man som leder forstr,
hvordan man vir-ker p andre. Det er under alle omstndigheder
ndven-digt at fi nde ud af, hvad der rr sig blandt ens
medarbejde-re, og hvilke konsekvenser forandringerne har for
dem.
Endelig understreger, at Rikke Bregendahl rum, at der ogs skal
vre rum for at kunne lave fejl.
For nogle gange skal beslutninger tages hurtigt, og medarbejdere
bliver bedre, hvis de ved, at der er tillid til dem, siger hun.
Rikke Bregendahl rumUnderdirektr og Chef for HR og Ledelse i
Dansk Erhverv
Ls mere pforandringsledelse.info
Rapporten Pulse of the Profession In-Depth Report:
Organizational Agility fra Project Management Insitute viser, at
organisationer med et hjt niveau af agilitet ger muligheden for
succes med nye projekter - p trods af en svag global konomi. For at
over-leve og trives p et konkurrenceprget marked, som ndrer sig
hurtigere end nogensinde fr, er organisationer ndt til mere eff
ektivt at implementere og forankre nye beslutninger og projekter p
tvrs af organisationen. Her viser agil ledelse sig at vre utrolig
eff ektiv.
Agil ledelse skaber gode forandringer
Hos Schantz A/S valgte man at sge inspiration hos en rdgiver i
agil ledelse, da virksomheden ef-ter kraftig vkst skulle have
ska-bt flles sprog og flles fokus hos nye og gamle
medarbejdere.
Schantz A/S udvikler software til den fi -nansielle branche, s
derfor er de vant til agil ledelse i projekterne, fortller Chief
Development Manager, Kenneth Jensen. Da virksomheden var vokset
meget inden for f r, nskede ledelsen imidlertid at f styrket det
flles sprog omkring, hvad Schantz fokus var, b-de s de nye
medarbejdere kunne f det ind under huden, og s de gamle kun-ne f
det genopfrisket. I den forbindel-se valgte de at kontakte en
rdgiver in-den for agil ledelse, og de tog fat p et fi -re mneders
projekt.
Alle var involveret, selv regnskabsaf-delingen selv om
projektets fokus ikke direkte ramte deres hverdag, men det gjorde
at hele virksomheden kom med i det. Vi var et par stykker, der
sammen med rdgiveren fi k sat nogle mlst-ninger op: Fokus p
leverancer, s man hele tiden har fokus p hvilken leveran-ce, man
arbejdede henimod, nr man sad p et projekt. Opgavelister, s man kan
se, hvad man arbejder p. Og s og-s et fokus p, at den enkelte
medarbej-der kan se noget fremdrift i hverdagen, forklarer Kenneth
Jensen.
God energiHan fortller, at de startede med en flles brainstorm,
hvor hele virksom-heden kom med ideer, og hvor hver en-
kelt medarbejder kunne melde ind med, hvad man gerne ville
arbejde med.
Vi endte med at lave elleve grupper, og der var s en ambassadr
for hver af grupperne, som srgede for at f folk med i
forandringerne og skabe positiv energi om dem. Vi fi k
genopfrisket, hvor-dan vores projektmodel skal se ud, og p
virksomhedsniveau fi k vi skabt fl-les begreber til at tale om
tingene og et flles fokus, og lige s vigtigt fi k vi rys-tet folk
sammen og skabt god energi p tvrs af huset, siger Kenneth Jensen og
tilfjer, at de har bygget videre p pro-jektmodellen siden, men at
den grund-lggende er den samme.
Agil ledelse fungerede iflge ham sr-ligt godt, fordi Schantz
medarbejdere er vant til at blive involveret i ting.
Vi havde nogle overordnede mlst-ninger, men der var rimeligt bne
ram-mer, som vi gerne ville have folk til at p-virke. Det er
ligesom i forholdet til vores kunder, hvor vi p samme mde ikke
al-tid kender den prcise lsning fra start, men m fi nde ud af det
undervejs i fl-lesskab. Derudover hjalp rdgiveren os med input og
med at tweeke tingene i den rigtige retning, f.eks. ved at tage de
gode metoder fra et sted i virksomheden og bruge dem et andet sted.
Det var i det hele taget rigtigt godt, at der var nogen udefra,
nogen som ikke var sovset ind i hverdagen, men som kom med et nyt
blik p det, siger han.
Af Hans Henrik Rasmussen
Agil ledelse gav virksomheden et flles fokus
Kenneth JensenChief Development Manager
hos Schantz A/S
Det var i det hele taget rigtigt godt, at der var nogen udefra,
nogen som ikke var sovset ind i hverdagen, men som kom med et nyt
blik p det.
Ls mere p forandringsledelse.info
Agil ledelse, leder til strre succes
6+37 +57 =
Standardisering p tvrs af afdelinger
4+31 +65 =
Effektivitet ved forandringsledelse
3+26 +71 =
Effektivitet ved risikostyring
Oplever get succes
Oplever ingen forandring
Oplever forringet succes
7%
37%
57%
4%
31%
65%
3%
26%
71%
Pulse of the Profession In-Depth Report: Organizational Agility
blev udgivet i August 2012. Undersgelsen er baseret p 1,239
deltagere fra hele verden, som til dagligt arbejder med
projektledelse.
-
nsker du succesfulde Agile transformationer?Forandringer kan vre
en stor udfordringKan du nikke genkendende til, at det er svrt at
komme gamle vaner og arbejdsgange til livs?
Forandringer krver involvering og engagement af alle parterNr vi
i goAgile samarbejder med vores kunder med forandrings-
projekter, s involverer og lytter vi til alle, der berres af
forandringerne. Det er vores erfaring, at det er involvering og
engagement af alle parter, der giver ejerskab af de nskede
forandringer.
Det er ejerskab, der skaber de varige forandringer.
Involve & engage to create lasting change
bne kurserLead for Greatness Holdene starter 2.+3. maj og
10.+11. oktober 2016Bliv inspireret af den sidste nye
hjerneforskning og en ubdskaptajn - skab en ledelseskultur, hvor
alle skaber vrdi i din virksomhed.
Mindful Leadership - 5.+6. november 2015Bliv kldt p til bedre
personlig planlgning, forg med-arbejdertilfredsheden og snk
omkostninger til sygdom og stress.
Agile Mindset - 13. november 2015F det Agile mindset p plads og
opn endnu bedre resultater.
Facilitation for Leaders - 27.+28. november 2015F de bedste
principper og teknikker til at skabe involvering, engagement og
ejerskab fra menneskerne omkring dig.
Agile Project Leadership - 9.+10.+11. december 2015F strre
overskud og overblik - derved fr du mulighed for at levere
hyppigere og skabe mere vrdi.
Agile for Managers - 21. januar 2016Vil du have succes som leder
i et Agilt milj? S er dette specielt designet til dig, s du kan
skabe en bedre hverdag med engagerede folk.
Hvis du nsker at hre mere om vores kurser, s SMS goAgile til 27
12 38 87 og vi kontakter dig.
Alle bne kurser og LearningLabs afholdes p Frederiksberg.
Kontakt os p 27 12 38 87, hvis du nsker at afholde et kursus kun
for dit rma.
GRATISLearningLabs- der skaber vrdi for dig!En smagsprve p Lead
for Greatness
21. oktober 2015Continuous Delivery for ledere17. november
2015Social innovation
- Improving society through business
12. januar 2016Forandringsledelse og kompleksitet1. marts
2016
Ls mere p www.goAgile.dk
-
16 FORANDRINGSLEDELSE.INFO DENNE UDGIVELSE ER ET INDSTIK FRA
MEDIAPLANET
BE THE CHANGE YOU WANT TO SEE...
Vil du finde den nste dimension af dit lederskab og skabe flles
succes for dig og dit team?Deltag i vores fire dgns udviklingsforlb
i et flow ud over det sdvanlige!
Trnger din virksomhed til forandring? Lej en medarbejder til dit
projekt - og f meget mere end blot consulting!
Flg os p Facebook og LinkedInTilmeld dig nyhedsbrev p
www.beyondprojectleadership.dk
INSPIRATION
JN Data har de seneste fi -re r underget markan-te forandringer.
Partners-kabskredsen er blevet ud-videt fra to til fem gennem
virksomhedsoverdragelser, hvilket har medfrt en af de strste
konsolide-ringsvelser i den danske fi nanssektor i nyere tid. 200
medarbejdere er blevet til cirka 550, hvoraf mange har fet nyt
fysisk arbejdssted, og tidligere konkur-renter er nu kollegaer.
Det har vret forandring p forand-ring, og det er ingen
hemmelighed, at processen har vret hrd, men i kl-vandet p fi
nanskrisen er det de senes-te tre r lykkedes os at hente godt 400
millioner kroner rligt i besparelser til vores partnere, forklarer
den adminis-trerende direktr, Erling Jensen.
Flere forandringer p vej I dag spiller JN Data en betydelig
rolle i forhold til den konomiske datatrafi k i Danmark. Cirka 200
pengeinstitutter anvender virksomhedens infrastruk-tur, og
datastrmmene fra cirka 60 pro-cent af realkreditmarkedet, 40
procent af bankmarkedet og 25 procent af alle bolighandler gr
igennem JN Data.
Vi er blevet en stor spiller p mar-kedet, og det er vi bde
stolte af, men ogs ydmyge overfor. Selv om vi nu er frdige med at
konsolidere, er vi dog langt fra frdige med at forandre os. De nste
r vil medarbejderne uden tvivl opleve markante ndringer, hvor vi i
hj grad skal fokusere p, hvordan vi kan levere en endnu hjere
kvalitet og en endnu mere eff ektiv konomi, siger Erling Jensen,
som fortller, at
der forude blandt andet ligger et stort arbejde i at
automatisere en rkke ma-nuelle processer.
S for at vre leder her skal man vre srdeles forandringsparat og
kunne reagere hurtigt, og det kan godt vre en udfordring i en
teknisk tung organisation som vores, hvor alt er en-ten ettaller
eller nuller.
Forskellige lederkulturer Som konsekvens af at vre en
fusions-organisation eksisterede der iflge Er-ling Jensen tidligere
forskellige leder-kulturer i JN Data. Dermed opstod der behov for
at f et flles ledersprog, en flles referenceramme, ja en flles
grundholdning til ledelse. Alle ledere og nglepersoner cirka 75
personer inklu-sive topledelsen og HR har derfor del-
taget i obligatoriske lederudviklings-forlb om
transitionsledelse med hjem-meopgaver og individuel opflgning med
en professionel coach. Dermed har alle fet indsigt i blandt andet
begrebet modstand og i, hvordan mennesker re-agerer p forandringer.
Dette burde vi nok have gjort for fem r siden, men nu har vi
indarbejdet dette mindset i vores strategi og i vores mde at
kommunike-re om forandringer p. Vi oplever helt sikkert en positiv
forskel, og jeg synes, vi har fet vrktjer, der nuancerer vo-res
lederes mde at lede p, siger Erling Jensen og fortller, at det har
vret en styrke, at vrktjerne er ligetil og nem-me at
implementere.
Det er klart en fordel i hverdagen, at vi alle bruger og kender
de samme be-greber og modeller. Vi fr hurtigere vo-
S for at vre leder her skal man vre srdeles forandringsparat og
kunne reagere hurtigt, og det kan godt vre en udfordring i en
teknisk tung organisation som vores, hvor alt er enten ettaller
eller nuller.
Ls mere p forandringsledelse.info
Forandringer er blevet et vilkr i IT-virksomheden JN Data.
Derfor har alle ledere og nglepersoner deltaget i
lederudviklingsforlb, som har betydet en helt ny mde at arbejde med
forandringer p. Resultatet er hurtigere processer, mere agilitet og
forretningsmssig understttelse. Det skulle vi have gjort for fem r
siden, siger den administrerende direktr.
Flles sprog stter tempo p forandringer
Af Michael Mller Petersen
Susanne Holtet WlckAfdelingsleder for HR, JN Data
FOTO
: TH
OM
AS
PR
ISK
OR
N
-
MEDIAPLANET 17DENNE UDGIVELSE ER ET INDSTIK FRA MEDIAPLANET
Forskningsbaseret rdgivning, trning og kurser i kommunikation og
retorikHent gratis whitepaper: Plan for
forandringskommunikationwww.rhetorica.dk/plan
res ledere med p de forandringer, vi skal igennem, og de fr
hurtigere en accept fra deres medarbejdere om, at de ogs er med p
rejsen. Vi er blevet mere agile, mere smidige i vores forretning,
og selv om vi stadig har meget at lre, er inves-teringen helt
sikkert kommet ind igen.
Bag om frustration Det er Susanne Holtet Wlck, af-delingsleder
for HR, helt enig i. Hun fortller, at det har vret helt centralt at
sikre forankringen, s det ikke blev et HR-projekt om
lederudvikling, men et nyt mindset i virksomheden, hvor HR kunne
supportere p sidelinjen.
For rigtig mange af vores med-arbejdere har alt i deres
arbejdsliv forandret sig de seneste r. Vi har flyttet hardware og
ensrettet softwa-
re, men vi har ikke haft meget tid til at tnke i lederudvikling,
hvilket er uhensigtsmssigt, da lederne jo selv gennemlever
forandringerne og for-holder sig til dem. Grunden til, at vi i dag
er lykkedes langt hen ad vejen med at implementere dette mind-set,
er, at alle ledere og ngleperso-ner kender det, og at topledelsen
har get forrest og har signaleret, at vi tror p og vil det her. Vi
bruger begre-berne i dagligdagen, og lederne tager eksempelvis
acceptsamtaler med de-res medarbejdere for at sikre, at de er med p
vores rejse, siger hun.
Hun fortller, at man generelt er blevet meget mere opmrksom p,
hvor hver enkelt medarbejder men-talt befi nder sig i forhold til
forskelli-ge forandringsprojekter, men ogs p
hvad der skal til for at f hver enkelt hurtigere igennem de
forskellige faser i processen, s man kan opretholde en hj
produktivitet.
Nr vi eksempelvis mder frustra-tion hos en medarbejder, kan vi
langt bedre stte os ind i, hvad der ligger bagved og dermed
hurtigere kom-me ind til kernen og lse problemet, forklarer Susanne
Holtet Wlck.
Iflge hende har ordet spredt sig i JN Data, og der er faktisk
mange fl ere, der gerne vil deltage i forlbene. Reelt set burde
alle medarbejdere vide dette og eksempelvis kende bjergmetaforen,
som meget godt illustrerer den menta-le rejse, der sker, nr man i
forbindelse med en forandringsproces skal fl ytte sig fra et ststed
til et andet. Det er no-get, vi ser p.
3 gode rd til e ektiv forandrings-
kommunikation
3 GODE RD
Skal forandringen blive den succes, du hber, krver det en
gennemtnkt taktik i forhold til kommunikationen. Du br lave
detaljeret plan over dine kommunikationsindsatser og skal isr
overveje tre ting:Er medarbejderne omstillingsparate?Ledere begr
ofte den fejl, at de kommer tromlende med en ny strategi eller en
rkke forandringer, for s at opda-ge, at medarbejderne sidder med
korslagte arme og ikke er klar til at forandre sig. Du skal derfor
gre medarbejder-ne omstillingsparate, inden du lancerer
forandringen. Du skal med velovervejet kommunikation n derhen, hvor
medarbejderne eftersprger forandringen.
Er dine budskaber mlrettede?Hvis medarbejderne skal tage
forandringen til sig og be-gynde at arbejde p en ny mde, s krver
det, at du ml-retter dine budskaber. Det budskab, der overbeviser
direk-tionen om at forandringen er god, er sjldent det sam-me
budskab der overbeviser medarbejderne. Du skal se forandringen med
medarbejdernes jne og kommunikere et budskab, der matcher deres
verdensbillede. Det betyder ogs, at du skal vre opmrksom p, at
forandringer p-virker medarbejderne flelsesmssigt.
Er du en trovrdig forandringsagent?En succesfuld
forandringsproces afh nger i hj grad af ledelsens trovrdighed. Har
medarbejderne tillid til, at du kan guide dem trygt igennem
forandringen? Husker du at vise, at du str p ml for forandringen,
og at medarbejder-nes indsats er altafgrende for forandringens
succes? Trovrdighed handler om at vre synlig, at tage ansvar og at
anerkende.
Ls mere pforandringsledelse.info
Erling JensenAdministrerende Direktr, JN Data
FOTO
: TH
OM
AS
PR
ISK
OR
N
Af Redaktionen
-
18 FORANDRINGSLEDELSE.INFO MEDIAPLANETDENNE UDGIVELSE ER ET
INDSTIK FRA MEDIAPLANET
NYHEDER
Oticon har styr p portefljen
OVERBLIK
En sikker og overskuelig portefljestyring er af-grende for
Oticons succesfulde forandrings-ledelse. En god portefljestyring
sikrer optimal brug af vores udviklingskapacitet, fortller Claus
Falk, project portfolio manager i Oticon.
Danske Oticon er en af verdens frende hreapparat-producenter.
Virksomheden er en del af William De-mant Koncernen, som i dag
beskftiger over 10.000 mennesker p verdensplan. Oticon investerer i
hj grad i deres udviklingsafdeling for at vre p forkant med
markedet og den hrde konkurrence, men de mange projekter under
udvikling krver overblik og indsigts-fuld prioritering for at styre
risici og undg ressour-cespild. Derfor satte Oticon-ledelsen ogs
Claus Falk, der er uddannet civilingenir, til at styre
virksomhe-dens projektporteflje.
Nr man gr ind i portefljestyringen p en struktu-reret mde og
udpeger en person til at facilitere beslut-ninger p
portefljeniveau, s rykker udviklingen p en anden mde, end hvis man
tager fragmenterede beslut-ninger projekt for projekt. Det
minimerer fejlpriorite-ringer og ressourcespild, siger Claus Falk,
Project Port-folio Manager hos Oticon.
Oticon har altid arbejdet med portefljestyring, men i takt med
at virksomheden er vokset, og kravet til pro-duktudvikling og
forandringsledelse er steget, har Oti-cons ledelse ogs prioriteret
styringen i hjere grad.
Forandringsledelse med overblikMed fokuseret portefljestyring
kan Oticon lave en forud-sigelse, bde p igangvrende projekters
kapacitetsfor-brug, og p projekter, der skal sluses ind. Det giver
en sik-rere forandringsledelse.
Vi har et rigtig godt overblik over vores kapacitet. Vi er i
stand til at forudsige, hvis en given kompetence i virksomheden
kommer til at mangle 6-12 mneder ude i fremtiden, siger Claus Falk
og fortstter:
Portefljestyringen gr os i stand til at prioritere pro-jekterne
ud fra markedet og brugernes behov. Alt kan ikke have
frsteprioritet. Man kan ikke altid n at levere alt det, markedet
eftersprger, men man kan vlge det, der giver strst vrdi og s stte
ressourcer ind p det. P den mde leverer vi mere eff ektivt, end vi
har gjort tidligere.
Transparens giver bedre prioriteringUden overblik og rettidig
prioritering, kan det ende med, at projekter forsinkes eller ikke
leverer den forventede vrdi, fortller Claus Falk. Alternativet til
en god port-efljestyring og forandringsledelse er, at man lader sig
overraske over, at man ikke har tilstrkkelig kapacitet, at
risikoniveauet p tvrs af projekterne er for hjt, eller at man
bruger for meget kapacitet p de laveste prioriteter. Det kan betyde
at man m lukke eller forsinke projekter og dermed tabe penge. Det
kan ogs betyde, at man er ndt til at kbe omkostningsfuld
konsulentbistand ude af huset. Disse situationer sger vi at undg
ved at prioritere rigtigt, da det i sidste ende har stor betydning
for virksom-hedens konkurrenceevne, siger Claus Falk.
Mange topledere ved ikke om virksomhedens forandringspro-jekter
understtter den strategis-ke agenda. Den opsigtsvkken-de pstand
fremfres af tidligere General Manager i BBC og nu Se-nior Partner i
Aspire Europe, Alan Summerfield.
Hvis jeg havde haft samme kendskab til portefljestyring i mine
40 r i BBC som jeg har i dag, s havde jeg vret CEO for selskabet. S
tydeligt vurderer Allan Summerfi eld vrdien af portefl-jestyring og
hans hypotese bygger p mere end blot et glimt i jet.
Alan Summerfield har de sids-te mange r, som rdgiver for en
rk-ke store danske og internationale virksomheder, opnet indsigt i
de re-sultater portefljestyring kan tilfre virksomhedens konomiske
bundlinje og strategiske mlstninger. Mange virksomheder kan have fl
ere hundrede aktive forandringsprojekter i gang p samme tid, uden
at ledelsen er i stand til at vurdere hvilke projekter, som
un-dersttter strategien bedst. Derfor ved de heller ikke om
ressourcerne kunne optimeres skarpere i forhold til indfri-else af
virksomhedens strategiske ml. Siger Alan Summerfi eld.
Portefljestyring kan hjlpe organisa-tioner og ledelser med at
skabe overblik
over alle projekter i en virksomhed og udfolde
forretningsstrategien p tvrs af funktioner. I mange virksomheder er
ledelsesstrukturen og kommandove-je ofte organiseret i funktionelle
siloer, der gr det vanskeligt for topledelsen at danne sig overblik
over hvad projekter strategisk og konomisk bidrager med. Det er
ofte silo-organisering, der er bag-grunden for suboptimering og
politis-ke kampe om at f tilfrt fl est ressour-cer. Implementering
af portefljesty-ring kan afvbne de politiske kampe og understtte en
flles forstelse for den overodnede strategiske retning, fortl-ler
Alan Summerfi eld.
Strategisk ledelsesansvarFor virksomheder, der nsker et bedre
overblik over projektinvesteringer, er
frste skridt, iflge Alan Summerfi eld, at bringe alle projekter
p bordet og ind-samle sammenlignelige data om pro-jekterne.
Ledelsen skal tage ejerskab, forst projekterne, vurdere dem og fi
n-de ud af hvilken kategori de tilhrer. De skal lfte projekterne
til et strategisk ni-veau gennem en tvrgende styrekomi-t, hvis
opgave er at give hvert projekt en score i forhold til projektets
strategiske betydning. Frst p den baggrund kan ledelsen lgge planer
for at hndtere projekterne eller foretage prioriteringer mellem
dem. Det siger Alan Summer-fi eld, der oplyser, at
projektprioritering-erne sker i en rlig cyklus, der bl.a. defi
-nerer projekternes strategiske ml, risi-ci, KPIere og cost-benfi
t.
Alan Summerfield ppeger, at defi-nitionscyklussen gr det muligt
for le-delsen at levere ressourcer og vrktjer til at gennemfre
projekter p den mest effektive mde. Den efter-flgende
leverancecyklus sker p bag-grund af en implementeringsplan, hvor
ledelsesstruktur, konomisty-ring, risikostyring, kommunikation og
udbytte styres og mles efter ensarte-de retningslinjer og i forhold
til virksomhedens strategi: Portefljele-delse sikrer overblikket i
projektleve-rancen og er samtidig et vrktj for le-delsen til at
vurdere nye projekter. Af-slutter Alan Summerfield.
Af Joachim Kattrup
Portefljestyring sikrer strategisk fokus
Alan SummerfieldSenior Partner i Aspire Europe
FOTO
: SH
UTT
ER
STO
CK
-
EPMPARTNER HAR I MERE END 10 R DESIGNET
PORTEFLJESTYRING PROJEKTSTYRING & RESSOURCESTYRINGFOR DANSKE
OG INTERNATIONALE
VIRKSOMHEDER
FIND UD AF HVAD VI KAN GRE FOR DIG
WWW.EPMPARTNER.DKFORANDRING
Forandring handler om at ndre organisationers og menneskers mde
at fortolke og handle p. Udgangspunktet er
kendskab og gensidig respekt.
START I DAG!
Kontakt EPMPARTNER+45 76 40 80 00
[email protected]
WWW.EPMPARTNER.DK
-
20 FORANDRINGSLEDELSE.INFO MEDIAPLANETDENNE UDGIVELSE ER ET
INDSTIK FRA MEDIAPLANET
NYHEDER
Helt basalt benytter vi portefljestyringtil at sikre, at vi har
et komplet overblik over vores digitaliserings-
ogvelfrds-teknologiske projekter, og letkan prioritere, hvilke der
skal ivrksttesmed det samme, og hvilke med fordel kan sttes i
verden senere.
Fredericia er en af mange kommuner, der har taget
portefljestyring til sig inden for de senere r, og det har vret
helt afgrende for at kunne lede en kommune i rivende udvikling i
den helt rigtige retning.
de der egentlig var i luften, og kom selv frem til, at det ikke
var muligt at stte alt i vrk. Sledes faldt antallet af pro-jekter
for eksempelvis markant fra 182 projekter i 2013 til 109 projekter
sidste r, som flge af den lokale prioritering af nsker og behov,
der pludselig fi nder sted i organisationen, fastslr hun.
Den nye styring betyder ogs, at al-le projekter og deres
udvikling er let til-gngelige for alle medarbejdere, ppe-ger
administrationschefen.
Udover de regelmssige afrapporte-ringer fra styregruppen til bde
afdeling-er og politikere, har portefljestyringen ogs gjort det
muligt, at medarbejderne hele tiden kan flge med i et projekts
sta-tus. Er et digitaliseringsprojekt allerede frt ud i livet, er
det overhovedet blevet ivrksat, eller hvornr kan det forventes, at
der investeres tid og ressourcer i det? De oplysninger er nu
tilgngelige for alle medarbejdere, og det har gjort os meget mere
eff ektive p og vidende om vores udviklingsaktiviteter.
Alle kommuner ope-rerer med en over-ordnet strategi, der forsger
at udstik-ke overordnede rammer og ml for, hvor man som
or-ganisation er p vej hen. Det er imidler-tid lettere sagt end
gjort at efterkomme en strategi, nr utallige afdelingers og
medarbejderes beslutninger hver dag trkker kommunens udvikling i
hver sin retning. Det kan forandringsledel-se imidlertid vre med
til at dmme op for, og i Fredericia har portefljestyring gjort det
meget lettere at f overblik over og prioritere en stor del af
kommu-nens projekter. Det forklarer adminis-trationschef Lisbet
Holten Lambert.
Helt basalt benytter vi porteflje-styring til at sikre, at vi
har et komplet overblik over vores digitaliserings- og
velfrdsteknologiske projekter, og let kan prioritere, hvilke der
skal ivrkst-tes med det samme, og hvilke med for-del kan sttes i
verden senere. Tidligere var det tilfldigheder der afgjorde, om det
nu lige var den ene eller anden af-delings initiativ, som vores
IT-afdeling kastede sig over, men nu har vi en helt
fast struktur for, hvordan vores projekt-ledere introducerer nye
tiltag i organisa-tionen. De gr igennem et nyt tvror-ganisatorisk
organ, Portefljegruppen, der srger for, at prioriteringerne af
vo-res udviklingsaktiviteter i s vidt mulig udstrkning understtter
kommunens strategi p omrdet omkring digitalise-ring og
velfrdsteknologi, siger hun.
Der blev altid prioriteretDa Fredericia Kommune frst begyndte at
benytte sig af portefljestyring i 2013, oplevede Lisbet Holten
Lambert at fl ere af kollegaerne var nervse for, hvorvidt den nye
struktur ville medfre get bure-aukrati i kommunens overordnede
pro-jektstyring. Det viste sig dog hurtigt slet ikke at vre
tilfldet, forklarer hun.
Tidligere kunne afdelingerne g di-rekte til IT-afdelingen med
deres projek-ter, og derfor fi k de en fornemmelse af, at det
straks kunne blive frt ud i livet. Men hvis en leder fra en anden
afdeling havde vret nede tre dage tidligere med et andet stort
projekt, s blev det natur-ligvis afsluttet, frend IT-medarbejder-ne
kunne ptage sig det nste. Selv den-gang skete der alts en
prioritering, men det var alts uden at skelne til projektets
vsentlighed og uden belg i kommu-nens overordnede strategi.
I dag er alle om bord med de nye arbejds-gange, og det har
betydet, at kommunen fremstr som en langt mere homogen en-hed,
siger Lisbet Holten Lambert.
Vi er blevet meget skarpere, nr det kommer til vidensdeling p
tvrs. Tidli-gere kunne en leverandr tage kontakt til n fagafdeling
om mandagen, der heref-ter ssatte et projekt, mens en anden
af-deling kunne blive kontaktet om tirsda-gen, der herefter afsatte
ressourcer til det samme initiativ. Der manglede simpelt-hen den
grundlggende vidensdeling mellem afdelingerne, som vi med
port-efljestyring har opnet i dag., siger hun.
Et ndvendigt overblikArbejdet med portefljestyring har ogs
betydet, at de enkelte afdelinger har en bedre forstelse for, at
ikke alt kan st-tes i vrk p samme tid, fortller Lisbet Holten
Lambert.
Efter vi pbegyndte arbejdet med port-efljestyring, s vi hurtigt,
at en af konse-kvenserne ved den gede synlighed var, at de enkelte
afdelinger valgte at droppe en rkke projekter. De kunne simpelthen
ved selvsyn konstatere, hvor mange bol-
Fredericia har fet styr p prioriteterneAf Simon Hoffmann
Petersen
Ls mere p forandringsledelse.info
Lisbet Holten LambertAdministrationschef i Fredericia
Kommune
FOTO
: LA
RS
KJE
NS
EN
-
Str du lige midt i orkanens je og savner vrktjer til effektiv
forandringsledelse, sledes at du kan implementere de mange
forandringer og samtidig bevare motivationen hos medarbejderne?
Bde virksomheden og medarbejderne skal leve videre med de
forandringer, der implementeres derfor skal forandringer hndteres
professionelt og bruges som afst til ny motivation.
Summit Consulting har stor erfaring med succesfulde
forandrings-processer bde i offentligt og privat regi. Kontakt os
for at hre mere!
www.summitconsulting.dk Tlf.: 70 20 33 20
Hvor blser forandringens vinde din virksomhed hen?
ProjectFlow succes med projekter
Vil du Vide mere?
Kontakt os p tlf. 66 10 40 55 og aftal et uforpligtende mde,
hvor vi kan fortlle meget mere om mulighederne.
Implementering af strategien sker ikke af sig selv. Der skal
lbende prioriteres og flges op p projekter. Med portefljestyringen
i ProjectFlow fr du et solidt og aktuelt overblik over:
Hvilke projekter skal vi prioritere?
Hvor godt bidrager projekterne til strategien?
Er vi p sporet med eksekveringen?
ProjectFlow leveres af FlowIT A/S. Vores kunder er bl.a. NRGi,
Atea, Orifarm, Fredericia Kommune, Sparinvest, Metropol og HMN
Naturgas. Ls mere om os p www.flowit.dk.
-
22 FORANDRINGSLEDELSE.INFO MEDIAPLANETDENNE UDGIVELSE ER ET
INDSTIK FRA MEDIAPLANET
NYHEDER
Digitalisering har skabt en
erhvervsmssig revolution
TEKNOLOGI
Internettets udbredelse har for alvor vendt op og ned p
markedsdynamikken, og tvinger nu virksomheder til at omfavne den
digitale ud-vikling eller kaste hndkldet i ringen.Historien er
blevet fortalt massevis af gange i magasiner, aviser, radio og TV.
En 17-rig kngt med fi ngrene skruet rigtig p, der over en mned har
kodet et program eller en hjemmeside, der sidenhen bliver solgt for
millioner af dollars til Google, Amazon eller Mi-crosoft. Et
lysende eksempel p hvordan den teknolo-giske udvikling har
reformeret, hvad der krves for at f succes som ivrkstter.
Hvor opskriften p kommerciel succes tidligere var, at udvikle et
godt og eftertragtet produkt, s ser vi i dag en blge af
virksomheder, der udelukkende lever af at for-midle kontakt.
Kontakt mellem udbydere og efterspr-gere. Nogen af de bedste
eksempler p dette, er blandt de mest almenkendte og succesfulde
selskaber p mar-kedet i dag. Uber slger hver dag millioner af
taxa-ture p verdensplan, men alligevel ejer de ikke n eneste bil.
Airbnb indkvarterer fl ere mennesker end nogen enkelt-stende
hotel-kde, men rder ikke selv over en eneste lejlighed. Alibaba er
verdens strste detailhandel, men har alligevel ikke behov for et
varelager. For slet ikke at tale om Facebook, verdens mest populre
medieudby-der, der ikke selv leverer en fl ig af indholdet p
siden.
Selvom disse selskaber primrt agerer som et tekno-logisk
mellemled mellem slgere og kbere af tjenester, s stiller de i hj
grad selv med et produkt, der partout skal vre markedsledende, for
at n deres grad af suc-ces. Hver isr rder de fi re virksomheder
nemlig over nogle af markedets mest intuitive, velfungerende,
vel-designede platforme, der i hj grad bidrager til den sam-lede
oplevelse af servicen.
I den henseende er det med internettets kommen blevet meget
lettere at starte og drive en virksomhed uden ndvendigvis at have
et traditionelt hndgribeligt produkt, og det er med til at skabe en
helt ny markeds-balance. Det tvinger nemlig veletablerede spillere
til at nytnke deres egen forretning. Ingen brancher gr fri, og selv
markedsledende selskaber med en solid kunde-base, kan falde som
Goliat til David, nr et nyt startup gr viralt p de sociale
medier.
Sledes er banen i allerhjeste grad kridtet op: Digita-liser
eller d. Markedet forandrer sig hele tiden, det er op til dig, om
din virksomhed skal flge med, eller blive ladt tilbage.
Ls mere pforandringsledelse.info
Digitalisering af dansk erhvervsliv
Med den stigende anvendelse af IT kommer ogs nye mder at dri-ve
forretning p. Det bringer nye muligheder for de digitalt para-te,
men vil ogs udfordre mange virksomheder p deres eksistens
I efterret 2011 gik De Gule Sider kon-kurs, fordi langt de fl
este fravalgte tele-fonbgerne til fordel for internettet, nr de
skulle sge kontaktoplysninger p virksomheder og personer. Seks r fr
var virksomheden blevet solgt for 5 mia. kr. Historien er et godt
billede p de