I. SISTEMUL DE MANAGEMENT PRIN OBIECTIVE (S.M.O) S.M.O este cel
mai complex i cel mai frecvent folosit sistem de management i se
bazeaz pe determinarea riguroas a obiectivelor pn la nivelul
executanilor, care particip nemijlocit la stabilirea lor si pe
corelarea strns a recompenselor i respectiv a sanciunilor cu
nivelul realizrii obiectivelor prestabilite. Caracteristicile S.M.O
sunt: Existena unui sistem de obiective ierarhizate, care pornesc
de la cele generale ale organizaiei, pn la cele individuale (la
nivelul executanilor); Participarea ntregului personal, la
stabilirea obiectivelor n a cror realizare este nemijlocit implicat
(aciune realizat prin dialoguri efi-subordonai); Corelarea strns a
recompenselor i sanciunilor materiale i morale cu rezultate efectiv
obinute; Caracteristicile S.M.O sunt: Existena unui control
continuu i riguros al realizrii obiectivelor; Individualizarea
bugetelor de venituri i cheltuieli pe principalele subdiviziuni
organizatorice i n special pe centrele de producie; Mutaii n
mentalitatea personalului firmei, n atitudinea fa de obiectivele
unitii, n special n direcia creterii participrii, a iniiativei, a
colaborrii n procesul stabilit n ndeplinirea lor. Sistemul de
management prin obiective are o structur complex, alctuit din
urmtoarele componente: Sistemul de obiective Programele de aciuni
Calendarele de termene Bugetele Repertoarele de metode i tehnici
Instruciunile Sistemul de obiective al organizaiei care cuprinde:
obiectivele fundamentale obiectivele derivate 1 obiectivele
derivate 2 obiectivele specifice obiectivele individuale Programele
de aciuni se ntocmesc pentru fiecare subdiviziune organizatoric
principal a firmei (instituite ca centre de cheltuieli i venituri)
i pentru ansamblul unitii. n aceste programe sunt stabilite
resursele umane, materiale i financiare aferente realizrii
obiectivelor. Calendarele de termene, se pornete de la termenele
finale pentru obiectivele fundamentale i obiectivele derivate 1,
utilizndu-se principiul numrrii inverse, asigurndu-se o
sincronizare n timp. Bugetele elaborate pentru fiecare subdiviziune
organizatoric constituit ca un centru de venituri i cheltuieli i
pentru unitatea economic n ansamblul su. Repertoarele de metode i
tehnici, ntrebuinate n organizaie. O atenie deosebit acordndu-se
metodelor prin care se realizeaz funciile managementului (Cele mai
folosite metode de stimulare a creativitii sunt: diagnosticarea,
delegare, edina, tabloul de bord, benchmarking-ul,
brainstorming-ul, Phillips 66, Delphi etc). Instruciunile ce
trebuie respectate pentru implementarea elementelor precedente. Se
elaboreaz dou categorii de instruciuni: generale (valabile pentru
activitile organizaiei n ansamblul su); Conceperea i implementarea
S.M.O implic ase etape principale Stabilirea obiectivelor
fundamentale (la nivelul conducerii organizaiei); Stabilirea
obiectivelor derivate, specifice i individuale pe baza obiectivelor
fundamentale; Elaborarea programelor de aciuni, calendarelor de
termene, bugetelor i listei metodelor de management, pe ansamblul
organizaiei i pe fiecare centru de gestiune; Adaptarea
corespunztoare a subsistemelor: decizional, organizaional i
informaional ale organizaiei, la cerinele realizrii obiectivelor;
Coordonarea i urmrirea realizrii obiectivelor; Evaluarea realizrii
obiectivelor i recompensarea personalului. 1. Stabilirea
obiectivelor fundamentaleAceast etap presupune definirea la nivelul
organizaiei a scopului i a misiunii precum i a celor mai importante
obiective ale organizaiei pentru domeniile cheie. P. Drucker
identifica opt domenii importante: profitabilitate; situaia pe pia
i competitivitatea demonstrat; inovarea; productivitatea;
performanele lucrtorilor; performanele i pregtirea managerilor;
resursele i materiale; relaiile cu publicul; 2. Stabilirea
obiectivelor derivate, specifice i individuale pe baza obiectivelor
fundamentalen aceast etap au loc dialoguri superior - subordonai,
primul trebuie s urmreasc stabilirea pentru subordonai a unor
obiective realiste, consistente, coerente i care s sprijine
efectuarea realizrii obiectivelor generale. n urma dialogului,
superiorul este cel care are responsabilitatea aprobrii finale a
obiectivelor propuse de subordonai.3. Elaborarea programelor de
aciuni, calendarelor de termene, bugetelor i listei metodelor de
management, pe ansamblul organizaiei i pefiecare centru de
gestiuneElementele metodologice specifice: Delimitarea i
dimensionarea centrelor de gestiune Sunt trei categorii de centre
de gestiune: centre de gestiune din sfera produciei; centre de
gestiune din sfera activitilor auxiliare; centre de gestiune
specifice activitilor funcionale/administrative Elaborarea i
lansarea bugetelor Bugetele au urmtorul coninut: obiective
(producia fizic, costuri, numr salariai, productivitatea muncii,
etc.) cheltuieli (grupe pe articole de cheltuieli) venituri (cifr
de afaceri, producia decontat altor centre de gestiune, etc.)
rezultatele (profit, pierderi, etc.) 4. Adaptarea corespunztoare a
subsistemelor: decizional, organizaional i informaional ale
organizaiei, lacerinele realizrii obiectivelorSe stabilesc
principalele decizii corespunztoare fiecrui centru de venituri i
cheltuieli, i se precizeaz delegrile necesare de sarcini,
competene, responsabiliti.Din punct de vedere al structurii
organizatorice se reconcep posturile i funciile potrivit
obiectivelor stabilite. Deci se modific documentele organizatorice
(R.O.F, organigram, fia postului, descrierea funciei).Se modific
coninutul informaiilor n situaiile fluxurilor i procedurilor
informaionale.5.Coordonarea i urmrirea realizrii obiectivelorn
aceast etap se execut i se urmresc bugetele la nivelul fiecrui
centru de gestiune.6. Evaluarea realizrii obiectivelor i
recompensarea personalului Avantajele acestui sistem de management:
creterea gradului de motivare al personalului; ntrirea
responsabilitii personalului de conducere i de execuie pentru
realizarea obiectivelor; dezvoltarea unui climat de creativitate n
cadrul organizaiei; mbuntirea utilizrii timpului de lucru a
conductorilor, prin degrevarea acestora de o parte din sarcinile de
control ale activitii subordonailor. creterea realismului
obiectivelor organizaiei i ale compartimentelor acesteia prin
antrenarea ntregului personal la stabilirea obiectivelor i implicit
la sporirea semnificativ a eficienei activiti.
Utilizarea S.M.O ntr-o firm se confrunt cu anumite limite
majore: cea mai important o reprezint dificultatea sau modificarea
lent a mentalitii i comportamentului personalului n ceea ce privete
asumarea responsabilitii pentru realizarea unor obiective tot mai
ambiioase; dificultatea stabilirii obiectivelor individuale pentru
toate tipurile de posturi. II. SISTEMUL DE MANAGEMENT PRIN PROIECTE
(S.M.P)Acest sistem de management are o durat de aciune limitat
(adic este aplicabil pe o perioad limitat, de regul civa ani) i
este conceput n vederea soluionrii unei probleme complexe, dar
definite precis, cu un puternic caracter inovaional, care implic
aportul unei game variate de diveri specialiti, din subdiviziuni
organizatorice diferite, integrai temporar ntr-o reea organizatoric
autonom (a proiectului respectiv).Caracteristicile unui proiect
potrivit lui C. Ortsman sunt urmtoarele: rezultatul final al
proiectului este obinerea unei uniti de produs sau a unui numr de
uniti de produs deosebit de complex; relaiile de vnzare n cadrul
proiectului sunt deosebite n sensul c nu exist dect un cumprtor i
un beneficiar final; materiile prime, materialele, subansamblele,
piesele etc . folosite n cadrul proiectului sunt foarte
diversificate; dezvoltarea proiectului este o activitate
discontinu, diferit de activitatea curent; realizarea proiectului
este temporar, un obiectiv esenial al acestuia constnd n reducerea
duratei de realizare; realizarea proiectului presupune adoptarea
unei structuri organizatorice specifice acestuia, precum i
stabilirea n avans, ct mai detaliat, a operaiunilor i a termenelor
de executare. n funcie de principalele caracteristici
organizaionale S.M.P poate fi: Management pe baz de proiect cu
responsabilitate individual Managementul pe baz de proiecte de stat
major Managementul(S.C.P) pe baz de proiecte mixt Etapele parcurse
n S.M.P sunt: Definirea general a proiectului. n aceast etap se
precizeaz obiectivele urmrite, se stabilete amploarea proiectului,
se stabilesc subdiviziunile organizatorice implicate n realizarea
acestuia, se formuleaz criteriile de apreciere a rezultatelor
finale. Definirea organizatoric a proiectului. n aceast etap se
stabilete tipul de organizare utilizat, se ntocmete lista cu
principalele sarcini, competene i responsabiliti att pentru
conductorul proiectului ct i pentru membrii colectivului de
realizare a acestuia. Desemnarea conductorului proiectului a
responsabilitilor subcolectivelor i a celorlalte persoane care vor
participa la realizarea proiectului. Pregtirea climatului pentru
implementarea S.M.P, prin prezentarea noului sistem i a avantajelor
sale, tuturor compartimentelor implicate; Implementarea S.M.P prin
trecerea la realizarea obiectivelor prevzute i la executarea
sarcinilor, competenelor i responsabilitilor circumscrise
participanilor la proiect; Evaluarea periodic a stadiului realizrii
proiectului Avantajele acestui sistem de management sunt: se poate
aplica n organizaiile productive mari, i de cercetare dezvoltare,
pentru realizarea unor produse deosebit de complexe, cu caracter de
unicat sau serie foarte mic (ex. un avion deosebit, o rachet
spaial) cu un pronunat caracter inovaional. favorizeaz schimburile
de experien ntre subdiviziunile organizatorice ale organizaiei
implicate n realizarea proiectului; determin creterea flexibilitii
structurii organizatorice, adaptarea acesteia la cerinele realizrii
proiectului; Limitele acestui sistem: creterea frecvenei i
intensitii situaiilor conflictuale din organizaie; dificultatea
descoperirii de conductori buni; dificultatea armonizrii structurii
organizatorice a proiectului cu structura organizatoric a
organizaiei. III. SISTEMUL DE MANAGEMENT PRIN EXCEPII (S.M.E) se
caracterizeaz prin: Informaiile destinate conductorilor sunt
selectate potrivit competenelor decizionale stabilite fiecrui nivel
ierarhic; Cu ct abaterile sunt mai mari, cu att informaiile
referitoare la aceste abateri ajung la nivelurile ierarhice
superioare; Competenele decizionale sunt precis delimitate pe
niveluri ierarhice, la fiecare nivel stabilindu-se intervalul de
abateri la care conductorii sunt mputernicii s ia decizii i care
reprezint excepii pentru nivelul imediat urmtor; Impune un sistem
informaional bine pus la punct, riguros, n care s se precizeze
informaiile care circul, sursele, circuitele i destinatarii
acestora, mai ales n domeniile cheie ale organizaiei; Distribuirea
personalului n cadrul organizaiei are n vedere plasarea celor mai
competeni executani i conductori n subdiviziunile organizatorice
hotrtoare pentru realizarea obiectivelor firmei. Aplicarea S.M.E
presupune urmtoarele etape: Stabilirea obiectivelor, a normelor i a
altor elemente ce asigur desfurare activitii la diferitele niveluri
ierarhice din cadrul organizaiei; Stabilirea toleranelor admise
pentru abaterile de la valorile prestabilite ale obiectivelor,
normale etc. precum i nivelul abaterilor pasive sau negative la
care informaiile primite de conductor declaneaz obligatoriu luarea
de decizii corecte. Toleranele se stabilesc difereniat pe fiecare
nivel ierarhic, n funcie de importana i natura proceselor
implicate, n acest scop se poate utiliza un grafic denumit schema
de alert. Aplicarea propriu-zis a S.M.E implic compararea
realizrilor cu nivelurile planificate; Luarea deciziilor de corecie
pentru nlturarea abaterilor acionnd asupra canalelor care le-au
generat Principalele avantaje ale aplicrii S.M.E constau n:
Simplificarea sistemului informaional prin selecia informaiilor n
raport cu nivelurile de management crora le sunt adresate;
Economisirea timpului de lucru al conductorilor (o mai bun
utilizare a timpului de lucru a conductorului); Creterea delegrii
de autoritate care duce la creterea flexibilitii organizaiei.
Dezavantajele prezentate de S.M.E: Riscul deprecierii rapide a
toleranelor stabilite n raport cu cerinele i al neactualizrii
frecvente a acestora; Riscul netransmiterii corecte i la timp a
abaterilor aprute; Imposibilitatea aplicrii acestui sistem n
organizaiile care desfoar activiti foarte dinamice, cu variaii mari
ale nivelului parametrilor ce caracterizeaz aceste activiti de la o
perioada la alta. IV. SISTEMUL DE MANAGEMENT PRIN BUGETE
(S.M.B)Acest sistem de management const n fundamentarea costurilor
aferente realizrii fiecrui obiectiv al organizaiei i n urmrirea
sistematic a ncadrrii cheltuielilor efective n nivelul planificat
al costurilor.Aplicarea S.M.B impune trei cerine principale:
Participarea larg a personalului i n primul a conductorilor de la
toate nivelurile, la stabilirea bugetelor i la aplicarea sistemului
bugetar; Realismul n fixarea obiectivelor i a normativelor
economico-financiare; Flexibilitatea structurii i administrrii
bugetelor care s permit adaptarea lor la schimbrile de condiii.
Principalele tipuri de bugete folosite n cadrul S.M.B sunt: Bugetul
general (ansamblul de indicatori financiari sintetici corespunztori
obiectivelor generale ale organizaiei) este nsoit de bugetele de
fundamentare i anume: bugetul materiilor prime i materialelor
bugetul forei de munc bugetul cheltuielilor generale bugetul pe
producie bugetul investiiilor bugetul desfacerii bugetul
cheltuielilor administrative bugetul financiar Bugetul periodic
(stabilit pentru o perioad) Bugetul proiect (sau program), stabilit
pentru realizarea proiectului i nu pentru o perioad fix. Bugetul
continuu (sau glisant), rezultat prin completarea unui buget
periodic cu nc o subperioad la expirarea fiecrei subperioade
iniiale. Bugetul pe activitate stabilit pentru o activitate ce face
obiectul unui program. Bugetul pe responsabilitate Bugetul pe
produs, concentrat pe un produs sau o grup de produse (este
asemntor celui stabilit pentru o secie de producie). Bugetele pot
fi ntocmite n dou variante: static, rigid, stabilit pentru un
singur nivel cantitativ al obiectivului sau cnd se refer la
cheltuieli constante; dinamic, flexibil, stabilit pentru mai multe
niveluri cantitative ale obiectivului sau cnd include i cheltuieli
variabile. Aplicarea S.M.B presupune urmtoarele etape: Structurarea
sistemului bugetar n raport cu structura organizatoric (respectiv
cu nivelurile de conducere i cu centrele de responsabilitate, prin
stabilirea bugetelor pe specialiti); Dimensionarea indicatorilor
bugetari ai obiectivelor (pornind de la ansamblul organizaiei i
divizndu-se succesiv pe nivelurile ierarhice descresctoare bugetele
pariale se stabilesc de jos n sus, pornind de la nivelul la care
cheltuielile i ncasrile se pot exprima n mrimi fizice, uniti de
produs, ore-munc etc.). Controlul bugetar, care include: ntocmirea
bugetelor intermediare; analiza realizrilor intermediare;
stabilirea msurilor corective. Avantajele S.M.B sunt: permite
stabilirea cheltuielilor la fiecare nivel organizatoric; asigur
informarea conductorilor de la toate nivelurile (referitor la
abaterile costurilor reale fa de cele planificate n cadrul
bugetelor); faciliteaz luarea msurilor corective privind abaterile
constante pe baza evalurii i localizrii riguroase a acestora.
permite evaluarea obiectiv a personalului n funcie de gradul de
ndeplinire a obiectivelor, de cel de ncadrare n bugetele stabilite
i n costurile planificate. Deficienele S.M.B: Lipsa de conjugare a
sistemului bugetar cu un sistem motivaional complex (material i
moral) a personalului pentru realizarea de economii bugetare;
Reacia relativ sczut la modificrile produse n interiorul
organizaiei. V. SISTEMUL DE MANAGEMENT PEPRODUS (S.M.Pr)Acest
sistem a aprut n ultimele trei decenii i const n crearea n
structura organizatoric a funciei de conductor de produs sau de
grup de produse, avnd responsabilitatea unitar a organizrii
conducerii i controlului tuturor activitilor succesive implicate n
realizarea produselor sau grupei de produse respective, din
momentul conceperii acesteia pn la scoatereadin fabricaie.Etapele
parcurse pentru aplicarea S.M.Pr: Stabilirea de ctre managementul
de nivel superior al organizaiei, a produsului sau grupei de
produse care formeaz obiectivul propriu-zis al sistemului de
management pe produs (se alege acel produs sau grup de produse cu
ponderea cea mai mare n cifra de afaceri sau n profitul
organizaiei); Numirea conductorilor de produse sau grupe de produse
i stabilirea atribuiilor acestora; Elaborarea de ctre conductorii
de produse sau grupe de produse a variantelor strategice privind
dezvoltarea produselor sau Adoptarea de ctre conducerea organizaiei
a unei strategii de dezvoltare pentru fiecare produs sau grup de
produse, dintre variantele strategice prezentate, de conductorii
respectivi i elaborarea planurilor corespunztoare. Coordonarea
realizrii produselor sau grupelor d produse prin colaborarea dintre
conductorii acestora i cei ai compartimentelor funcionale din
cadrul organizaiei, potrivit cerinelor specifice ale funcionrii
unei structuri organizatorice de tip matriceal. Pregtirea i
fundamentarea propunerilor privind scoaterea din fabricaie a unor
produse sau grupe de produse i asimilarea altora noi. Avantajele
prezentate de S.M.Pr: Asigurarea coordonrii unitare a realizrii
unui produs sau grupe de produse (ceea ce duce la: reducerea
duratei ciclului: cercetare, dezvoltare, fabricaie, vnzri; la
scderea costurilor de producie; ridicarea nivelului tehnic i
calitativ al produsului sau grupei de produse); Orientarea
conducerii organizaiei i a celei pe produs, spre nnoirea i
adaptarea produselor la cerinele beneficiarilor; Fundamentarea
temeinic a deciziilor strategice ale organizaiei (referitoare la
asimilare i dezvoltare de noi produse); Asigurarea unei mai bune
comunicri i coordonri intercompartimentale; Decongestionarea
activitii unor compartimente funcionale de sarcinile curente ce
revin direciei de realizare a produselor sau grupei de produse.
Limitele sistemului: Dificultatea asigurrii unei autonomii
suficiente a S.M.Pr n cadrul organzaiei; Nesincronizrile ce apar
ntre sistemul de management al organizaiei i S.M.Pr; Apariia unor
situaii conflictuale ntre managerii implicai (fiind insuficient
sprijinii de factorii de decizie). VI. SISTEMUL DE MANAGEMENT PRIN
INOVARE (S.M.I)Acest sistem de management este modern, dinamic i se
bazeaz pe atitudinea receptiv a conducerii organizaiei la inovare,
axat pe stabilirea i aplicarea consecvent a unor strategii
inovaionale.Strategia inovaional din cadrul S.M.I este influenat de
urmtorii factori: mediul politic, economico-social, tehnologic i
comercial al organizaiei; potenialul creativ-inovativ, productiv i
de marketing al acesteia; resursele disponibile n organizaie.
Aplicarea S.M.I ntr-o organizaie i determin urmtoarele
caracteristici: organizaia inovatoare performant este n acelai timp
sensibil i receptiv la schimbri;
este adaptat cerinelor schimbrii tehnice, tehnologice,
organizatorice, manageriale;
are strategia de dezvoltare axat pe forma de reacie planificat
la modificrile mediului n care acioneaz (dinamic, labil cu un nalt
nivel de competitivitate);
pune accentul pe activiti creative, cercetare, dezvoltare,
marketing, ale cror cerine, impun modificri corespunztoare ale
structurii organizatorice;
asigur mbuntirea comunicrii interne i externe;
urmrete extinderea stilului de conducere participativ la toate
nivelurile ierarhice (din cadrul organizaiei) i n primul rnd, la
cele implicate n activiti cu caracter creativ;
S.M.I se poate implementa alturi de alte sisteme de
VII. SISTEMUL DE MANAGEMENT PRIN SISTEME (S.M.S)Acest sistem de
conducere const n modelarea principalelor activiti ale organizaiei
i n luarea deciziilor la diferitele niveluri de management n funcie
de concluziile furnizate de aceste modele.Avantajele aplicrii S.M.S
sunt cele ale abordrii sistemice n general (viziune integratoare,
urmrirea asigurrii flexibilitii i adaptabilitii sistemului
etc.)Dezavantajele constau n: imposibilitatea cuantificrii tuturor
elementelor care exprim funcionarea unui sistem; dificultatea
definirii ci precizie a interferenelor dintre subsisteme. VIII.
SISTEMUL DE MANAGEMENT PRIN CONSENS (S.M.C)Reprezint sistemul de
management n cadrul cruia deciziile se iau pe baz de acord unanim,
problemele abordate dezbtndu-se la diferitele niveluri ale
organizaiei pn se ajunge la unitate de opinie cu privire la
soluionare lor, dup care se adopt deciziile
respective.Caracteristicile S.M.C : plaseaz pe primul loc n
procesul decizional, definirea problemei; necesit nelegerea de fond
a problemei i a alternativelor de soluionare a acesteia de ctre toi
participanii la procesul decizional; presupune interzicerea
emiterii opiniilor cu privire la posibilitile de soluionare a
problemei pn n momentul definirii complete a acesteia i a obinerii
consensului (alternative i soluii). Avantajele practicrii S.M.C:
asigurarea fundamentrii mai temeinice a fiecrei decizii pe baza
dezbaterii acesteia pn la atingerea consensului; acceptarea
deciziei de ctre cei nsrcinai cu rezolvarea ei se produce chiar n
momentul adoptrii (ceea ce ofer premisele creterii eficacitii
deciziei). Dezavantaje: durat mare, uneori exagerat, a procesului
decizional, ceea ce poate avea ca efect reducerea eficienei
deciziei.
METODE I TEHNICISPECIFICE DEMANAGEMENT Metode i tehnici ale
managementului previzional: Extrapolarea: pornete e la ideea c
legea creterii din trecut va determina o cretere viitoare cel puin
pentru o perioad scurt sau medie de timp. Poate fi folosita cu
succes n previziunile pe termen scurt (n perioade de timp care
precede inovarea); Tehnica ritmului mediu: folosit n special n
previziunea comercial. Aceast tehnic permite stabilitate viitoarei
evoluii a fenomenelor de pia, plecnd de la premisa c n via se va
nregistra o tendin medie, asemntoare cu aceea care caracterizeaz
evoluia fenomenului n perioada anterioar. Extrapolarea trendului de
dezvoltare Folosit n prognoze pe termen scurt. Metoda Delphi Metode
i tehnici de stimulare a creativitii personalului: Brainstormingul
Carnetul colectiv Sinectica Tehnica notrii ideilor din timpul
somnului Tehnica Phillips 66 (reuniuni cu participarea de pn la 30
de persoane mprite n grupe de 6) Delegarea const n atribuirea
temporar de ctre un conductor a uneia din sarcinile sale de
serviciu unui subordonat, nsoit i decompetena i responsabilitatea
corespunztoare. edina Tabloul de bord = ansamblul de informaii
curente, prezentate ntr-o form sinoptic, prestabilit, referitoare
la principalele rezultate ale activitii avute n vedere, i la
factorii principali ce condiioneaz derularea ei eficient.
Diagnosticarea = const n constituirea de echipe multidisciplinare
(conductori i executani) care identific punctele forte i slabe ale
domeniului studiat, evideniaz cauzelecare le genereaz, i n final
elaboreazDIAGNOSTICAREADiagnosticarea este metoda prin intermediul
creia conducerea unei firme, cu concursul nemijlocit al
executanilor, identific deficienele i cauzele care le genereaz,
evideniaz punctele forte ale domeniului analizat, efectueaz
recomandri viznd valorificarea atuurilor ei i eliminarea
disfuncionalitilor.Caracteristici Metoda diagnosticrii se folosete
n general n fazele previzional i postoperativ ale procesului de
management i nu are caracter decizional. Se concretizeaz n
formularea de recomandri care stau la baza adoptrii de decizii
raionale i iniierii de aciuni corespunztoare pentru aplicarea
acestora. Succesul diagnosticrii, ca metod de management este
condiionat n mare parte de participarea personalului unitii
economice cu informaii, idei, explicaii, la investigarea critic a
domeniilor n care i desfoar activitate, ceea ce i d un pronunat
caracter participativ democratic. De asemenea, participarea unui
grup de specialiti din domenii diferite i imprim un caracter
multidisciplinar.
Datorit naturii economice a agenilor economici, factorilor
economici, trebuie s li se acorde o atenie deosebit. Calitatea
superioar a diagnosticrii este determinat de obiectivitatea celor
implicai n realizarea acesteia, n abordarea situaiilor investigate.
Diagnosticarea poate fi abordat ca: Etap - fiind prima secven a
programului de cretere a fiabilitii sistemelui de management al
unitii economice; Proces solicitnd un anumit mod de acionare i
interpretare care s evidenieze cauzal disfuncionalitile i punctele
forte (tari) ale sistemului analizat. Rezultat prezentndu-se sub
forma bilanului previzional, care conine constatrile principale i
propunerile imediate i de perspectiv privind mbuntirea calitativ a
coninutului activitilor investigate. Instrument n perfecionarea
conducerii i organizrii microeconomice, cu anumite caracteristici
metodologice i TipologieCele mai ntlnite criterii de clasificare a
diagnosticrii sunt: Dup aria de cuprindere a studiilor de analiz
diagnostic Dup poziia elaboratorilor n raport de aria de cuprindere
se ntlnesc:Diagnosticarea general al crui obiectiv principal l
constituie unitatea economic n ansamblul su.Diagnosticarea parial
care vizeaz un domeniu distinct din unitatea economic (costurile de
producie, calitatea produselor, aprovizionarea, desfacerea,
organizarea produciei i a muncii etc.). n raport de poziia
elaboratorilor se deosebesc urmtoarele tipuri de diagnosticare:
Autodiagnosticarea realizat de un grup de specialiti din unitatea
investigat, implicai nemijlocit n derularea activitilor ce fac
obiectul analizei diagnostic. Diagnosticarea extern efectuat de
echipe de specialiti din afara unitii economice. Diagnosticarea
mixt se realizeaz de echipe de specialiti din unitatea economic i
din afara ei (de regul acesta este tipul de diagnosticare care d
cele mai bune rezultate). Metodologia de implementareAplicarea
metodei analizei diagnostic n unitatea economic const n parcurgerea
mai multor etape.Analiza-diagnostic, comparat adesea cu metodele de
diagnosticare utilizate n medicin, presupune depistarea simptomelor
semnificative ale activitilor investigate simptomatologia,
stabilirea cauzelor care le genereaz etiologia i pe aceast baz
formularea recomandrilor de nsntoire a unitilor economice,
prescriereatratamentului adecvat, terapeutica sau de prentmpinare a
mbolnvirii sale profilaxia.Etape:Prediagnosticul Stabilirea
necesitii i oportunitii diagnosticului are ca obiectiv motivarea
declanrii diagnosticului. Definirea ariei studiului are ca obiectiv
identificarea limitelor de ncadrare a diagnosticului. Stabilirea
obiectivelor ce trebuie atinse prin diagnostic Definirea echipei de
diagnostic i organizarea acesteia are ca obiectiv formarea echipei
din specialiti cu pregtire i experien n domeniile analizate.
Pregtirea unitii economice pentru desfurarea analizei diagnostic
are ca obiectiv asigurarea condiiilor pentru desfurarea analizei
diagnostic. Elaborarea planului de desfurare a analizei diagnostic
are ca obiectiv stabilirea desfurrii n timp a acesteia. EDINAedina
const n reunirea mai multor persoane pentru un interval de timp
scurt de ctre un manager pentru soluionarea n comun pe baza
comunicrii a unor sarcini de natur informaional sau
decizional.edinele pot fi: edine de informare; edine decizionale;
edine de armonizare; edine de exploatare; Etapele parcurse
pregtirea edinei; deschiderea edinei; desfurarea edinei;
finalizarea edinei; evaluarea edinei. Desfurarea
PregtireaDeschidereaFinalizareaEvaluarea
edineiedineiedineiedineiedinei
12345
Etapele metodologiei edineiCosturile i eficacitatea
edineiCosturile edinei pot fi mprite n dou categorii: costuri
cuantificabile
costuri necuantificabile.
Costurile cuantificabile vizeaz urmtoarele tipuri de costuri:
salariile participanilor la edin; cheltuielile cu spaiul de
desfurare; costurile echipamentelor utilizate; cheltuielile cu
consumabile, tiprire, copiere, taxe potale etc.; convorbiri
telefonice (convocri, teleconferine); cheltuieli cu produsele
pentru protocol; cheltuieli de deplasare (pentru participanii din
alte zone geografice); costuri de oportunitate (ex: cnd personalul
de la vnzri nu lucreaz). Costurile necuantificabile se refer la:
tonusul i moralul participanilor; modificarea relaiilor dintre
participanii la edin; modificarea comportamentului participanilor
fa de sarcinile de realizat; atitudinea imediat i viitoare a
acestora; impactul asupra culturii organizaionale etc. Rezultatele,
constau n: diseminarea, schimbul i evaluarea informaiilor;
calitatea deciziilor adoptate; implicarea i/sau convingerea unor
persoane din interiorul sau exteriorul organizaiei; calitatea
soluionrii unor probleme (ex: aplanarea unui conflict); delegarea
unor sarcini, competene i responsabiliti; gradul de socializare a
participanilor; generarea sau dezvoltarea unor idei privind
activitile firmei. Avantajele acestei metode sunt: creterea
nivelului de informare a personalului; fundamentarea mai temeinic a
deciziilor; dezvoltarea coeziunii n cadrul compartimentelor;
facilitarea schimbului de experien ntre persoane. Dezavantajele
metodei: consum mare de timp; reducerea operativitii soluionrii
unor probleme; scderea responsabilitilor unor manageri. TABLOUL DE
BORDTabloul de bord este un ansamblu de informaii curente
prezentate sinoptic prestabilit referitor la principalele rezultate
ale activitii considerate i la factorii principali care condiioneaz
derularea ei.Tabloul de bord are patru funcii importante: funcia de
informare a managerului cu privire la starea domeniului condus;
funcia de avertizare asupra unor situaii nefavorabile, asupra unor
abateri fa de normalitate; funcia de evaluare a rezultatelor
obinute n realizarea obiectivelor i, implicit, a calitii deciziilor
adoptate i aciunilor iniiale pentru operaionalizarea acestora;
funcia decizional, n sensul c informaiile pertinente, transmise
operativ managerilor amplasai n diverse niveluri ierarhice, permit
fundamentarea i adoptarea de decizii adecvate. Clasificare
tabloului de bord: tabloul de bord general (global), elaborat i
utilizat la nivelul managementului de vrf, inclusiv de ctre
organismele participative de management (Consilii de administraie,
n principal); tabloul de bord restrns (parial), ntocmit i
valorificat de ctre managerii unor compartimente procesuale sau
structurale (de pild, tabloul de bord al directorului economic cel
care conduce funciunea financiar-contabil sau tabloul de bord al
directorului unui centru de gestiune din sfera produciei).
Caracteristicile tabloului de bord consistent, riguros, sintetic
accesibil, echilibrat, adaptabil, expresiv. Coninutul informaional
al tabloului de bordA. Tabelelor de valori, n care sunt inserate
nivelul (previzionat) al obiectivelor, nivelul rezultatelor
nregistrate n perioada la care acestea se refer, ecartul (abaterea
pozitiv sau negativ determinat ca diferen ntre rezultat i
obiectiv), indicele de realizare a obiectivului i cauzele care au
generat abateri pozitive sau negative. Un exemplu este edificator n
aceast privin.Coninutul informaional al tabloului de bordB.
Graficelor, cu ajutorul crora este mai bine ilustrat tendina unor
indicatori sau indici ntr-un anumit interval de timp.
C. Formelor mixte-tabele de valori-grafice
Etapele proiectrii i utilizrii tabloului de bord: Etapa I
Conceperea tabloului de borda. Stabilirea compartimentului sau
echipei de specialiti responsabil() cu conceperea i asigurarea
logisticii necesare funcionrii tabloului de bord. b. Fixarea
obiectivelor firmei i componentelor sale, precum i a obiectivelor
referitoare la conceperea, completarea, transmiterea i utilizarea
tabloului de bord. c. ntocmirea unui desfurtor de atribuii
(sarcini), competene i responsabiliti specifice, care s
permit realizarea obiectivelor n acest domeniu.d. Precizarea n
detaliu a atribuiilor, competenelor i responsabilitilor
e. Determinarea nevoilor informaionale ale
beneficiarilor de informaii amplasai n diverse ipostaze
ierarhice.
f. Precizarea indicatorilor i a altor modaliti de msurare a
obiectivelor i realizrilor. g. Precizarea modalitilor de
vizualizare a informaiilor
h. Conceperea metodelor (situaiilor) informaionale utilizabile n
(de) tabloul de bord i. Fixarea fluxurilor i circuitelor
informaionale aferente situaiilor informaionale. j. Determinarea
procedurilor informaionale de tratare a informaiilor. Etapa a II-a
Diagnosticarea sistemului informaional aferent domeniului condus de
manager; compararea cerinelor decizional-informaionale cu
disponibilitile actualului sistem informaional. Etapa a III a
Reproiectarea sistemului informaional aferent managerului respectiv
Etapa a IV a Completarea tabloului de bord i armonizarea cu alte
instrumente manageriale Abordarea secvenial Secvena 1 Condiiile
fundamentale, obiective derivate de gradul I, derivate de gradul II
i specifice. Stabilirea sistemului de obiective i al bugetului
general al societii comerciale. Secvena 2. Completarea i
transmiterea situaiilor informaionale destinate managerilor de
nivel inferior (maitri, efi de ateliere de producie etc.). Secvena
3. Completarea li transmiterea machetelor informaionale adresate
managerilor din ealonul mediu (efi de compartimente operaionale i
funcionale). Secvena 4. completarea i transmiterea situaiilor
informaionale ctre ealonul superior al managementului (directori
executivi, director general, Consiliu de administraie). Etapa a V a
Utilizarea tabloului de bord1. Valorificarea decizional a acestor
informaii reprezint cel mai important rol al tabloului de bord;
2. Intensificarea operaional n anumite domenii unde, conform
informaiilor transmise, aplicarea deciziilor deja adoptate este
deficitar, obiectivele riscnd s nu se realizeze din raiuni ce in n
exclusivitate de mediul aplicativ;
3. Simpla informare a managerului cu privire la realizrile
domeniului condus, gradul de ndeplinire a obiectivelor, maniera de
alocare a resurselor etc.
Avantajele utilizrii tabloului de bord: amplificarea gradului de
fundamentare a deciziilor adoptate prin punerea la dispoziia
decidentului a unor informaii operative, relevante; raionalizarea
utilizrii timpului de lucru al managerilor i organismelor
participative de management; sporirea responsabilitii managerilor
pentru activitatea desfurat; abordarea informaiilor referitoare la
activitile de management, ntr-o viziune sistemic; asigurarea unei
operativiti i caliti ridicate a raporturilor ctre diverse
organisme; folosirea unor criterii adecvate de apreciere a
contribuiei fiecrui colectiv de salariai la obinerea rezultatelor
economico-financiare ale firmei. Dezavantajele sunt: nregistrarea
repetat a unor informaii; volumul mare de munc solicitat la
completarea situaiilor cerute de tabloul de bord; costul relativ
ridicat al tabloului de bord. Metoda ELECTREEtape parcursea)
Formularea corect a problemei i stabilirea criteriilor cele mai
reprezentative pentru aprecierea variantelor b) Determinarea
utilitii pentru fiecare criteriu i alternativ
c) Stabilirea coeficienilor de importan pentru fiecare criteriu
(Kj), suma acestora fiind egal cu 1
d) Determinarea indicatorilor cu ajutorul crora se face
surclasarea variantelor e) Calculul indicatorilor de concordan
f) Calculul indicatorilor de discordan
g) Surclasarea variantelor i alegerea variantei optime.
Decizii cu univers aleator(n condiii de risc)Aceste decizii se
caracterizeaz prin urmtoarele elemente: cunoaterea imperfect a
factorilor i consecinelor decizionale; existena mai multor
consecine posibile; posibilitatea de a asocia o probabilitate
fiecrei consecine. Tehnica arborelui decizional Etape parcurse:
definirea problemei decizionale; reprezentarea grafic a arborelui;
determinarea consecinelor decizionale corespunztoare fiecrei
alternative; alegerea variantei optime prin calculul speranei
matematice pentru fiecare consecin i alternativ decizional.