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SUBSISTEMAS DE POLITICAS(Grupo: Inocente)
El modelo sistema viable consta de5 funciones o subsistemas:
Subsistema
1: funcin implementacin.
Subsistema 2: funcin de coordinacin.
Subsistema 3: funcin de control, queincluye dentro de s al
sistema
demonitoreo.
Subsistema 4: funcin inteligencia
.Subsistema 5: funcin poltica.
mplementacin
Actividades primarias, aquellasresponsables de producir los
productos oservicios implcitos por la identidad de laorganizacin,
estn en el corazn
del modelorecurrente. Los productos de la organizaciny servicios
son producidos en los nivelesdiferentes de agregacin por su
integradoprimario
de actividades y la cadena de valor de la organizacin en total
pone en prcticasu objetivo total.
Generalmente dejamos de revelar (desdoblar) la estructura en el
punto
dondeun pequeo equipo de la gente esresponsable de una tarea
de
trabajocompleta (una clula de la fabricacin).Aunque en la teora
una
persona individualsea tambin un sistema viable, tratamos conun
modelo de
organizacin o el trabajocooperativo entre individuos.
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LA CIBERNTICA Y LOS SISTEMASAUTORREGULADOS En el estudio de las
realidades complejas es necesarioconoce la evolucin de los
sistemas, es decir analizar yexplicar los fenmenos de cambio o
transformacin en eltiempo. Para lograr esto se debe contar con una
teora deaccin de los sistemas,
es decir una explicacin cientficade las acciones que ocasionan
conductas determinadas.
Tambin se le puede llamar Ciberntica acualquier realidad en la
que se
puedendescubrir algunos procesos relacionales quesirvan de
soporte a un
intercambio deinformacin, que proviene y regresa al medioque
envuelve esa
misma realidad, al mismotiempo que aprovechando la informacin,
tienela
capacidad de gestionar su propio control. Aspues la Ciberntica
se halla en este
tipo derealidades, ya sean humanas, sociales obiolgicas.
Glosario
Adaptac in : Estado de l s is tema que ha logradocontrolar sus
ingresos o los efectos de estos yadecuarlos a la conservacin de
su estabilidaddinmica.
Amplificador : Maquina o sistema capaz de aumentar la
variedad.
Autonoma : La libertad de un subsistema paraactuar bajo su
propia iniciativa pero solo dentro delmarco de accin determinado
por el propsito
delsistema total.
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Caja Negra : Caja o sistema de contenidodesconocido, con
entradas y
salidas cuya estructuray procesos puedan estudiarse nicamente
por inferencia, analizando las salidas que resultan de lostrminos
que se
aplican.
Ciberntica : Teora del mando y de la comunicacintanto en la
mquina como en el animal
Complejidad : Carcter de un sistema que presentalos siguientes
aspectos :
a) estar compuesto por ungran variedad de componentes o
elementos dotadosde funciones especializadas. b) presentar
interacciones no lineales
entre elementos.
Control : Mecanismo de seleccin de los ingresos alsistema
diseado para obtener estados o egresospredefinidos. Usa una
regulacin en pos
delfuncionamiento estable de un sistema.
Estructura : Conjunto de las relaciones materiales oconcretas
existentes entre elementos activos de unsistema.
Sistema 1 La libertad y autonoma, acta a niveloperativo, pero
cuando estudiamos
nouna sino varias unidades operativasdentro de una organizacin
notamos quela coherencia y la accin coordinada detodas, solo es
posible si aceptaban laslimitaciones impuestas por
elmetasistemas.
La Direccin de Recursos Humanos y el Subsistema de
Desarrollo
La Direccin de Recursos Humanos (DRH) en la empresa
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En el competitivo mundo empresarial de hoy en da, el xito
depende cada vez ms de una gestin eficaz de
los RH. Las estructuras y la tecnologa pueden copiarse
fcilmente. Sin embargo el factor que hace que una
empresa sea diferente (ya sea en el sector industrial o en el
sector de servicios; en el sector pblico o en el
privado) son las personas. La calidad de los empleados de la
empresa, el entusiasmo y la satisfaccin que
tengan con sus trabajos, y el que consideren que el trato que
reciben es justo; todo ello influye de manera
importante en la productividad de una empresa, en la calidad del
servicio que proporciona a sus clientes, en
su reputacin y en su supervivencia.
En definitiva, lo ms importante en el competitivo medio
empresarial de hoy son las personas. Debido a que
los RH son decisivos en todos y cada uno de los elementos que
componen una empresa, su gestin eficaz
es responsabilidad de todos los directores de todas las reas
funcionales: contabilidad, administracin, marketing, ventas e
incluso recursos humanos.
El sistema integral de Recursos Humanos
Partiendo del concepto de gestin (de acuerdo con el Diccionario
Ideolgico de la Lengua [1]), como
la accin y efecto de gestionar y entendiendo por gestionar la
realizacin de diligencias encaminadas a la
obtencin de un negocio o beneficio empresarial y tomando a las
personas como los recursos activos de
las organizaciones, podra decirse que la Gestin de Recursos
Humanos (Lauart. P 1994, [2]) sera "El
conjunto de actividades que pone en funcionamiento, desarrollo,
y moviliza a las personas que
una organizacin necesita para realizar sus objetivos". De esta
definicin se desprende lo siguiente:
1. En el proceso de Gestin de Recursos Humanos intervienen todos
los miembros activos de la empresa,
entendindose por tales: La direccin general de tareas de mando,
los asalariados con la negociacin de
un contrato y los representantes del personal.
2. Para poner en funcionamiento a las personas de una
organizacin necesitamos definir las polticas del
personal y articular las funciones sociales considerando los
objetivos de la organizacin (Premisa estratgica)
3. Pero adems se necesitan mtodos para conseguir, conservar y
desarrollar los Recursos Humanos
(premisa operativa)
4. todo ello no podr ser llevado a cabo sin la ayuda de
instrumentos administrativos reglamentarios e
instrumentado (premisa logstica)
Este debera ser el procedimiento habitual, normalmente los
procesos operativos deberan basarse en
la estrategia y general los cometidos logsticos.
1.2. Proceso de Direccin de Recursos Humanos en la empresa.
La DRH es el conjunto de prcticas, tcnicas y polticas que buscan
la integracin y la direccin de los
empleados en la organizacin de forma que stos desempeen sus
tareas de forma eficaz y eficiente y que la
empresa consiga sus objetivos. Estas grandes prcticas y polticas
deben basarse en los grandes
planteamientos de la empresa al largo plazo, en su planificacin
estratgica.
Para que la DRH exista, es preciso que exista una organizacin y
personas que acten en ella. Para que se
pueda comprender adecuadamente las tcnicas de la DRH, es
necesario entender las bases sobre las cuales
trabajan: las personas y las organizaciones; sin dejar de
reconocer que ambos se desarrollan en el entorno.
En realidad es difcil separar a las personas de las
organizaciones y viceversa, pero lo ms importante es
su interaccin en funcin el cumplimiento de los objetivos de la
empresa. La DRH estudia la persona, en una
organizacin, desde dos alternativas (Chiavenato. I 1988
[3]):
1. Las personas como personas: dotados de caractersticas propias
de personalidad y de individualidad,
aspiraciones, valores, actitudes, motivaciones y objetivos
individuales (Disciplinas Comportamiento humano,
comportamiento organizacional)
2. Las personas como recursos: dotados de habilidades,
capacidades, destrezas y conocimientos
necesarios para desarrollar la tarea organizacional.
Por su parte, las organizaciones, son sistemas extremadamente
complejos, que estn compuestos por
actividades humanas en diversos niveles de anlisis. Las cuales
son consideradas como sistemas abiertos. La
DRH, tiene en cuenta el entorno como un microsistema, a la
organizacin como un sistema abierto (al
entorno) y al individuo como un microsistema abierto que
interacta con los dos anteriores
Producto a la complejidad de la relacin que existe entre
personas y organizacin y para facilitar el estudio, la
DRH enfoca a la persona y a la organizacin como sistemas
abiertos que interactan constantemente entre s.
El enfoque de sistema abierto (aplicado a la empresa) concibe su
esencia como una relacin
totalmente dinmica, integrada con su ambiente, que recibe varios
insumos y los transforma en materiales,
energa einformacin, por lo que el sistema no es solamente
abierto en relacin con su medio ambiente, sino
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tambin en relacin consigo mismo. Al respecto, Chiavenato I.
(1988)[4] aborda el enfoque sistmico de la
DRH desdoblado en tres niveles de anlisis:
1. A nivel social (microsistema): es una categora ambiental, o
sea, la visualizacin de la compleja sociedad de
organizaciones. El entorno.
2. A nivel de comportamiento organizacional (sistema): se
visualiza la organizacin como una totalidad que
interacta con su ambiente y dentro del cual se interrelacionan
sus componentes entre s y con el ambiente.
3. A nivel del comportamiento individual (microsistema): permite
una sntesis feliz de varios conceptos sobre el
comportamiento, motivacin, aprendizaje y una mejor comprensin de
la naturaleza humana.
La DRH est constituida por subsistemas independientes, que
representan esferas de accin que deben
desarrollarse y que se encuentran estrechamente
interrelacionados (Sherman y Boblander, 1994[5]):
1. Subsistema de alimentacin o provisin de RH
2. Subsistema de aplicacin de RH.
3. Subsistema de mantenimiento de RH.
4. Subsistema de desarrollo de RH
5. Subsistema de control de RH.
Este est constituido por subsistemas que representan enfoques de
accin que deben desarrollarse y que se
encuentran estrechamente interrelacionados.
1- Subsistema de Asimilacin Este subsistema incluye la
investigacin del mercado, la mano de obra,
el reclutamiento y la seleccin.
2- Subsistema de Mantenimiento En este subsistema aparece la
remuneracin (administracin de Salarios)
planes de beneficio Social, higiene, seguridad en el trabajo,
registros y controles de personal.
3- Subsistema de Aplicacin Incluye el anlisis y descripcin de
los cargos, integracin o
inclusin, evaluacin de mritos o de desempeo, movimiento de
personal (tanto en sentido vertical, como
horizontal o diagonal
4- Subsistema de desarrollo de Recursos Humanos que incluye el
entrenamiento y los planes de
desarrollo personal.
5 - Subsistema de control Incluye el banco de datos, Sistema de
informacin de Recursos Humanos
(recoleccin de datos, tratamientos de los mismos, estadsticos,
registros, informes, mapas, demostraciones)
y auditoria de Recursos Humanos.
Estos subsistemas son extraordinariamente variables aunque
interdependientes. Si uno cambia en una
direccin no significan que los otros cambien exactamente en la
misma direccin y medida. No siendo
establecidos de una manera nica. Son Contingentes o
situacionales: varan de acuerdo con la organizacin y
dependencia de factores ambientales, organizacionales, humanos y
tecnologa.
Estos subsistema son ntimamente interrelacionados e
interdependientes (tal como muestra la figura a
continuacin), su interaccin hace que cualquier modificacin
ocurrida en uno provoque influencias sobre los
dems, los cuales realimentarn nuevas influencias en otros y as
sucesivamente. Adems, estos
subsistemas forman un proceso a travs del cual los RH son
captados, atrados, aplicados, mantenidos,
desarrollados y controlados por la organizacin. El proceso no
sigue obligatoria y frecuentemente la
secuencia lgica porque existe interaccin entre los subsistemas.
Es necesario aclarar que estos subsistemas
no son establecidos de manera nica, son contingentes o
situacionales, varan de acuerdo con la organizacin
y dependen de factores ambientales, organizacionales, humanos,
tecnolgicos, etc.
Figura 1.1. Subsistemas de Direccin de Recursos Humanos
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Fuente: Modificado de Chiavenato. I. "Administracin de Recursos
Humanos" Edicin MES
La transformaciones actuales requieren ms que nunca que la
reflexin y la accin sea una unidad
inseparable, que lo uno y lo otro se de y se apoye dentro de la
empresa. Esto implica profunda consecuencia
no solo al interior de las empresas en la conformacin de nuevos
sistemas de trabajo sino en la relacin con
otros niveles de direccin
De manera que el objetivo debe ser ayudar a desarrollar la
Gestin de Recursos Humanos desde la
perspectiva en que se encuentra cada empresa en particular y
apoyar el avance hacia enfoques estratgicos,
teniendo en cuenta que los distintos enfoques no son
excluyentes, y que es necesario socializar los
conocimientos que permitan el desarrollo de nuevos mtodos y
estilos de direccin
A esto debe ayudar, la caracterizacin de los estados en cada
caso, evitando pedir requisitos nicos para
todos. El avance hacia la Gestin de Recursos Humanos solo es
posible en la medida en que se avanza en el
desarrollo de una cultura organizacional que sustente la nueva
direccin y organizacin empresarial.
De manera general, los Recursos Humanos se siguen identificando
con las personas, y se siguen tratando no
como direccin principal sino como actividad secundaria o de
apoyo, criterio similar el de algunos autores
reconocidos hace dos dcadas atrs, y cuando se reconoce formal y
estructuralmente, en la prctica no se
cuenta con ellos como rea en las direcciones principales de la
entidad. Esto es criterio, sobre todo a nivel de
base en las entidades.
La Gestin de Recursos Humanos no es ni puede ser solo un
problema tcnico resuelto tcnicamente. No es
posible repetir la intencionalidad de otros tiempos y otras
sociedades y otros modelos de direccin
empresarial, como si esta problemtica fuera ajena a las
contradicciones de las polticas a las condiciones
sociales.
Ms que problemas de modelos, es un problema de polticas, de las
soluciones propuestas y de cmo hacerlo
en la prctica. El aspecto esencial y central de la Gestin de
Recursos Humanos es que su orientacin debe
ser predominantemente social, al interior y al exterior de la
calidad, dirigida al individuo y a su insercin y
desarrollo como parte de un grupo.
Desde la definicin de los recursos humanos consideramos no como
personas ni recursos de una entidad,
como otros recursos cualesquiera sino como las capacidades,
potencialidades, experiencias de las personas,
que tambin tienen valores, motivacin, necesidades, intereses
aspiraciones queda claro que no se organiza
ni administra como se administraba tradicionalmente el
personal.
1.3. El subsistema de Desarrollo en la Direccin de Recursos
Humanos.
Las personas constituyen el recurso eminentemente dinmico de las
organizaciones. Los Recursos Humanos
presentan una increble aptitud para desarrollar nuevas
habilidades y obtener nuevos conocimientos y
modificar aptitud y comportamientos.
-
Existe una amplia variedad de medidas disponibles que las
organizaciones pueden utilizar para desarrollar
sus Recursos Humanos y que se explica a continuacin:
La Formacin
Toda empresa exige unos conocimientos, ciertas habilidades y
unos procedimientos que deben seguirse para
lograr el xito perseguido. Tales exigencias actan como barreras
que limitan la competencia dentro de un
sector especfico; el que dispone de las mismas logra el xito,
pero si todo el mundo pudiera lograrlas, el xito
pasara a ser normal en dicha actividad y, por tanto, no se
aceptara como tal xito. Esas destrezas
especiales, esos conocimientos y los mtodos de que se sirven las
personas al realizar su trabajo son
caractersticas de los empleados de la empresa; o las traen
consigo cuando se incorporan o deben
aprenderlas mientras trabajan para la misma.
El xito en cualquier actividad empresarial depende de la
efectividad de las personas para conseguir los
objetivos establecidos. Para cumplir estas metas, se debe de
dotar al personal de la formacin adecuada.
Tanto si los empleados son ya miembros de la empresa, poseen una
antigedad, como si son recin
contratados, en cualquier momento precisarn de formacin, para
ayudarle a ajustarse rpidamente a lo que
la organizacin exige. La formacin es algo que se debe de llevar
de forma continua. Cada vez que se le
indica a alguien como debe de realizar su trabajo, se le estar
capacitando para un mejor rendimiento. Cada
vez que se dan pautas o se comenta o discute un nuevo sistema de
trabajo, se est tambin capacitando a
alguien.
Cuando la formacin es un asunto que preocupa a la empresa y se
concreta en una buena poltica, el
personal al nivel que sea adquirir mayor destreza en sus
funciones, acceder a nuevos puestos de trabajo
que se implanten en la empresa, con lo que se lograr una mayor
eficacia, reduciendo las tasas
de accidentes, ms productividad, etc. Una buena poltica de
formacin ayuda tanto a los trabajadores
veteranos como a los ms nuevos, permitindoles desplegar todas
sus capacidades en el puesto de trabajo.
En definitiva, podemos decir que los individuos pasan a ser la
principal ventaja competitiva de la empresa, ya
que hay una creciente evidencia que sugiere que si una gestin
eficaz de personal no es posible obtener
todas las ventajas que ofrecen las tecnologas.
La formacin de personal se viene perfilando como un rea
prioritaria, dentro de los objetivos de gestin de
personal, debido a que influir decisivamente en las respuestas a
muchas de las exigencias del entorno y
especficas, a las que se enfrenta la empresa.
La formacin de personal en la empresa no es una idea que est
aislada del resto de los subsistemas de la
organizacin. Del mismo modo que, por ejemplo, la publicidad
depende del marketing, el plan de formacin
depende de Recursos Humanos, y , concretamente, forma parte de
un eslabn ms del Proceso de
Administracin de Recursos Humanos.
La orientacin, capacitacin, empleados adaptados y competentes,
con habilidad y conocimientos
actualizados es un conjunto de eslabones centrales que unen, por
un lado, la planificacin de recursos
humanos (reclutamiento, desreclutamiento, seleccin e
identificacin y seleccin de empleados competentes)
con la evaluacin del desempeo, desarrollo de la carrera, buenas
relaciones obrero patronal y empleados
competentes con alto rendimiento, capaces de sostenerlo a largo
plazo. (ver figura 1.2)
La formacin en la organizacin es un sistema que debe de estar
relacionado con los otros subsistemas de
Recursos Humanos y con los dems sistemas de personal,
concretamente tiene una gran interrelacin con el
sistema de seleccin y el de planificacin de recursos humanos.
Figura 1.2: El proceso de Direccin de los Recursos Humanos
-
Fuente: J. Garca, Cristbal C. "Gestin de Empresas. Enfoques y
Tcnicas en la Prctica". Ediciones Pirmides. S.A. 1999. Madrid.
Espaa El sistema de flujo de recursos humanos debe de estar diseado
en ntima interrelacin con la visin
estratgica de la empresa. No en "funcin" de la estrategia (esto
sera un error propio de
un modelo racionalista y mecanicista de la organizacin), sino en
interrelacin, porque tampoco la formulacin
estratgica puede prescindir del estado actual de las capacidades
y habilidades del personal y de las
posibilidades reales de desarrollo de las mismas, a las vistas
de las necesidades, de las tcnicas y de los
recursos disponibles.
Conceptos ligados a la formacin:
Cuando se habla de formacin, es fcil utilizar indistintamente
las palabras: formacin, entrenamiento y
desarrollo, pero conviene distinguir indistintamente cada una de
ellas, en la base de todas se encuentra la
informacin (J. Garca, Cristbal C 1999, [7]).
a-) Informacin: Pretende que los que aprendan conozcan la
existencia de lo que se transmite. Es un primer
paso en el proceso, dependiendo su eficacia de la disposicin del
receptor para incorporar el contenido de la
informacin. A travs de la comunicacin se trasmite el mensaje que
porta la informacin. Por tanto la
comunicacin es el primer nivel para pasar de la informacin a la
formacin.
b-) Formacin: Supone la puesta en comn de algo y, adems, el que
ese algo influya en la decisin. Cuando
esta influencia en automtica y se ha incorporado a la motivacin
actual y al conocimiento operativo, se ha
alcanzado las metas de la formacin, y la persona puede aplicar
lo aprendido de manera inmediata.
La formacin persigue tres objetivos:
1. Conformar la motivacin actual.
-
2. Incorporar criterios de accin que, interiorizados por la
persona, tomen parte del impulso racional de la
decisin.
3. Modificar la memoria que contiene el conocimiento tcnico y la
percepcin de las consecuencias de
las acciones humanas de manera que sta influya en la
decisin.
c-) Entrenamiento: Persigue incorporar lo transmitido al
conocimiento tcnico y no a la motivacin actual, que
sera la formacin. Consistir en conformar conocimientos y
habilidades junto con las actitudes, mediante la
repeticin de actos para comportarse de una forma determinada al
comprobar realmente sus efectos
beneficiosos.
Tal como afirma Chiavenato I. (1988) [8] La formacin es el
desarrollo de capacidades nuevas mientras que el
entrenamiento es la mejora de capacidades ya en ejercicio. En
resumen, formacin y entrenamiento
constituyen los procesos de desenvolvimiento o mejora de las
capacidades, conocimientos y actitudes de los
hombres.
d-) Desarrollo: El objetivo de todo proceso completo se conoce
con el nombre de desarrollo y busca la
modificacin del comportamiento individual y, por tanto, el de la
organizacin, que est formada por la
integracin de los comportamientos individuales. Un verdadero
desarrollo no se logra slo con conseguir un
determinado comportamiento, sino que busca tambin que ste
responda a una modificacin del sistema
motivacional. En sentido estricto, desarrollo es la evolucin de
las posibilidades de crecimiento,
de promocin de una persona, de una cosa o de una idea. En un
sentido amplio, es la planificacin de la
utilizacin del potencial de un individuo al ofrecerle
oportunidades para su crecimiento emocional.
Hechas estas consideraciones, la expresin "formacin de personal"
en la empresa contempla la necesidad
de formacin, que es la falta de conocimiento, destreza o
habilidad y deseo de una persona que impide que
desarrolle su trabajo satisfactoriamente o interfiera con el
desarrollo completo de su potencial para prepararse
para sus ms grandes posibilidades.
La formacin tiene distintos enfoques y dimensiones, segn se
oriente a los niveles de
la estructura organizativa de la empresa. No es lo mismo un plan
de formacin para el ncleo
de operaciones que para los supervisores, que para los
directivos; cada uno tiene una problemtica diferente
y otro tipo de necesidades. En otros acpites nos detendremos en
la formacin para los directivos.
Formacin frente a perfeccionamiento.
A pesar que la formacin se utilice conjuntamente con el
perfeccionamiento (desarrollo de la carrera
profesional), los trminos no son sinnimos. La formacin se centra
normalmente en proporcionar a los
empleados habilidades concretas o en ayudarles a corregir
deficiencias en su rendimiento. Por ejemplo la
instalacin de un nuevo equipo puede exigir que los trabajadores
aprendan nuevas maneras de realizar el
trabajo, en este caso se utiliza la formacin para corregir la
carencia de la habilidad. Por el contrario el
perfeccionamiento es una actividad destinada a proporcionar a
los empleados las habilidades que la empresa
necesitar en el futuro.
Tabla 1.1. La formacin frente al perfeccionamiento:
Aspectos Formacin Perfeccionamiento
Centro de atencin Trabajo actual Trabajo actual y futuro.
Campo de aplicacin Empleados individuales Grupo de trabajo o
empresa
en su conjunto.
Marco contextual Inmediato A largo plazo
Objetivo Resolver deficiencias actuales en las
habilidades
Preparacin para las futuras
demandas del trabajo
Fuente: J. Garca, Cristbal C. "Gestin de Empresas. Enfoques y
Tcnicas en la Prctica". Ediciones
Pirmides. S.A. 1999. Madrid. Espaa
En resumen el objetivo de la formacin es una rpida y equitativa
mejora del rendimiento de los empleados,
mientras que el objetivo de perfeccionamiento es el
enriquecimiento global de los RH de la empresa, mediante
su preparacin para las futuras demandas de trabajo. La formacin
tiene una gran influencia en los niveles
actuales de rendimiento, mientras que los resultados del
perfeccionamiento se reflejan en una mayor
capacidad y flexibilidad de los RH a largo plazo.
Es importante recordar estas diferencias a la hora de crear y
avaluar los programas de formacin. Por
ejemplo, intentar resolver una cuestin de amplio alcance con un
programa de formacin puede ser intil. De
-
igual modo, tratar de resolver problemas de rendimiento que se
estn dando en el momento con un
planteamiento orientado al perfeccionamiento puede ser ineficaz.
El tema del perfeccionamiento se retoma
ms adelante detalladamente en el proceso de desarrollo de la
carrera profesional.
Formacin de los directivos.
Son numerosas las razones que impulsan a la empresa a formar
permanentemente a gerentes competentes:
- Crecimiento de la economa: la competencia empresarial se
agudiza, lucha por los mercados, desarrollo de
nuevos productos, surge la demanda de ejecutivos efectivos.
- Descentralizacin de las decisiones: El rpido crecimiento
ocasiona la necesidad de ms instalaciones, que
cubrieran los nuevos mercados. Aparecen las empresas
trasnacionales; surge, entonces, mayor necesidad de
directivos, sin una supervisin directa de la matriz.
- Cambios tecnolgicos: Existe una reestructuracin de la formacin
en las tcnicas de la administracin.
- Formacin de los directivos: Este concepto abarca a la
totalidad de los directivos, tanto el apndice
estratgico como en lnea media; dicho de otra manera, afecta
tanto a la alta direccin como al resto de los
directivos de una empresa.
Objetivos de la formacin de directivos.
Un objetivo inmediato, que es elevar la efectividad de su
trabajo, es la razn fundamental para iniciar la
formacin y actualizarla, lo cual permita estimular el potencial
de trabajo del directivo.
Y un segundo objetivo es a largo plazo: formar a las personas
con cualidades y potencial humano, para
escalar niveles en la pirmide organizacional, asumiendo
responsabilidades proporcionadas por su capacidad.
En ocasiones se cree que ste es el primer objetivo hasta el
punto de negar el inmediato. Ambos son
importantes, el primero por el resultado que produce, por ser un
medio para lograr el segundo. Se pueden
expresar de la siguiente forma:
Formacin de directivos = Mejora en el trabajo + Preparacin para
el
en el momento actual trabajo futuro
Estructuracin del programa de formacin para directivos.
La caracterstica que diferencia especialmente la formacin de
directivos del resto de la formacin de los
niveles es la planificacin a largo plazo, para lo cual se
necesita cuatro fases en la programacin de la
formacin del directivo (Cuesta, A, 2002[9]):
1. Estudio de la organizacin.
En este momento, se disea la estructura organizativa ideal;
digamos que es un modelo terico de lo que se
quiere y se necesita. Teniendo en cuenta con la mayor exactitud
los posibles cambios. Quedando definidos
los objetivos. Se definen los puestos con los directivos que lo
ocuparn y ajuste a la necesidades futuras de la
empresa.
2. Personal y evaluacin de su desempeo
En esta fase se hace una relacin de todos los directivos que hay
en la empresa, y, de acuerdo con la fase
primera, sealar cual es el desajuste real y terico de las
necesidades futuras de la empresa. El anlisis
detallado permite conocer el rendimiento que presenten las
personas de acuerdo con sus capacidades en los
puestos que estn ocupando. En definitiva, se mide el potencial y
el grado de avance que puede ser esperado
en un directivo. Se lograr esta determinacin en base a estndares
previamente diseados para tal efecto, y
as se logra que sea lo ms objetivo posible.
3. Determinacin de las necesidades de formacin.
Definidos los puestos contenidos y funciones; estimado el
potencial humano de directivos vlido para puestos
vacantes, se procede a acoplar los candidatos en las vacantes,
de acuerdo con las especificaciones y
descripciones del puesto, el desajuste entre las necesidades que
la organizacin tiene de directivos y la lista
de candidatos conforma la necesidad de formacin futura.
4. Planificacin de la formacin deseada.
Pero la necesidad, que apuntamos anteriormente, no es suficiente
para realizar el plan. Dnde est la
diferencia?, en la falta de conocimiento tcnico, experiencia
prctica, habilidades directivas o actitud? La
respuesta a estas cuestiones permite conocer las necesidades
especficas de formacin, y con esto la
programacin de sta. Ser conveniente que el programa sea lo ms
amplio posible.
Terminada la cuarta fase, slo queda plantar el programa y
comenzar su desarrollo en la formacin de los
directivos.
Mtodos de formacin:
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La formacin se puede impartir tanto en el interior de la empresa
como en el exterior de la misma. En el primer
caso, tiene la ventaja que al realizarse en el puesto de trabajo
es fcil de poner en prctica y adems es
menos costosa, pero tiene de negativo que se causan
interrupciones en el trabajo y los posibles errores que
se cometen mientras se est aprendiendo. La formacin en el
exterior de la empresa surge cuando no es
posible el primer caso.
Figura 1.3. Mtodos de formacin
Fuente: J. Garca, Cristbal C. "Gestin de Empresas. Enfoques y
Tcnicas en la Prctica". Ediciones
Pirmides. S.A. 1999. Madrid. Espaa
Entrenamiento en el puesto.
Los mtodos ms comunes son: la rotacin de puestos y la asignacin
de aprendices. El primero permite que
los empleados desempeen diferentes puestos, obteniendo una
perspectiva ms amplia de las actividades de
la organizacin. En el segundo caso, el aprendiz trabaja bajo la
observacin de un compaero
experimentando que le ensea y le corrige. En este caso, cuando
se realiza en oficinas, se denomina
"relacin de mentor".
Entrenamiento fuera del rea de trabajo.
Son clsicos los mtodos ms comunes, como las sesiones de
estudios, pelculas y conferencias para
transmitir informacin especfica. El material filmado puede
emplearse para ensear con claridad tcnicas que
no pueden ensearse por otro mtodo. Tambin hay otras tcnicas como
los ejercicios de simulacin, anlisis
de casos, incidente crtico y tcnicas de simulaciones.
En los ejercicios de simulacin, que persiguen sealar habilidades
tcnicas, el empleado aprende su cometido
con el mismo equipo que utilizar, solo que la formacin se
realiza en un entorno simulado y no en el
ambiente de trabajo real.
Evaluacin de la formacin.
La evaluacin ser lo que determine la eficiencia de un programa
de formacin, sta se puede dividir en
diferentes pasos lgicos:
Figura 1.4 Pasos de la evaluacin de la formacin.
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Fuente: J. Garca, Cristbal C. "Gestin de Empresas. Enfoques y
Tcnicas en la Prctica". Ediciones
Pirmides. S.A. 1999. Madrid. Espaa
1- Reaccin: Responde a la siguiente pregunta, Cunto gust el
programa a los participantes? Recoge el
grado de disfrute de las personas que en el programa de
formacin.
2- Aprendizaje: Qu principios, hechos y tcnicas aprendieron los
participantes? Es decir lo aprendido por
los participantes.
3- Aptitudes: Qu cambios en la conducta de trabajo han resultado
del programa? Ejercer un cambio de
actitud, a travs de la formacin, exige cumplir cinco requisitos:
querer mejorar, reconocer las habilidades,
trabajar en un ambiente favorable, contar con la ayuda necesaria
y tener la oportunidad de experimentar las
nuevas ideas.
4- Resultados: Cules fueron los resultados tangibles del
programa en lo que se refiere a reduccin de
costes, mejora de calidad y cantidad? Medir los resultados a la
luz de la reaccin, aprendizaje y actitud
simplifica y ayuda. La principal razn es, en ocasiones, si es
objetivable y cuantificable, pero la formacin no
se limita a dar cursillos y manejar simuladores, etc., stos son
necesarios pero no los nicos mtodos. La
formacin no slo es de conocimientos y destrezas, tambin es de
actitudes y valores. Y cada vez tendr que
ser ms creativa. Esto significa que tambin es ms difcil medir
los resultados.
Sistema de adiestramiento y capacitacin El desarrollo de los
recursos humanos es un esfuerzo continuo y planeado de la gerencia
para mejorar los
niveles de competencia de los empleados y el desempeo
organizacional por medio de programas de
Capacitacin y desarrollo. En la prctica se puede referir al
desarrollo de los recursos humanos como
capacitacin y desarrollo o simplemente capacitacin.
La Capacitacin: est diseada para permitir que los aprendices
adquieran conocimientos y habilidades
necesarias para su puesto de trabajo. El crecimiento resiente de
la necesidad de capacitacin surge de las
necesidades de adaptarse a los rpidos cambios ambientales,
mejorar la calidad de los productos y servicios
e incrementar la productividad para que la organizacin siga
siendo competitiva.
El desarrollo: implica un aprendizaje que ve ms all de la
actualidad y el puesto de hoy; tiene un enfoque de
ms largo plazo. Prepara los empleados para estar al da con la
organizacin a medida de que cambia y
crece.
El desarrollo de recursos humanos se ha vuelto crucial con los
rpidos avances de la tecnologa. La
Tecnologa avanzada ha hecho de que sea muy evidente la necedad
del desarrollo. Al volverse los puestos
cada vez ms complejos e impersonales, tambin se ha hecho cada
vez ms significativo la necesidad de
-
mejores relaciones humanas dentro de una compaa. En gran parte,
es a causa de esto que se debe llevar a
cabo la capacitacin y desarrollo de manera continua.
Es importante observar que la capacitacin formal se refiere a
una actividad de capacitacin que ha sido
planeada, estructurada y que tiene lugar cuando las personas
dejan su escritorio. No incluye la capacitacin
informal que ocurre en el trabajo en forma de capacitacin en el
puesto. El crecimiento continuo de ambas
formas de capacitacin parece ser algo definitivo. La mayor parte
de las organizaciones invierte en el
desarrollo de recursos humanos porque creen que esto dar como
resultados mayores utilidades, lo que
sucede a menudo. La capacitacin mejora frecuentemente las
cualidades de los trabajadores e incrementan
su motivacin. Esto a su vez, conduce a mejor productividad y a
un incremente de la rentabilidad.
Otra meta principal de direccin de recursos humanos es evitar la
obsolescencia de las habilidades en todos
los niveles de la compaa. Los programas efectivos de la direccin
de recursos humanos tienen un papel vital
para alcanzar esa meta y tambin pueden mejorar las habilidades
de los empleados a fin de que capacitarlos
para promocin. La organizacin es responsable de ayudar a sus
empleados, mejorar sus habilidades con
bases en las aptitudes e intereses de los mismos, adems de
satisfacer las necesidades de la compaa.
Los costos de la direccin de recursos humanos deben aceptarse
como lo que son: una inversin de recursos
humanos.
Programas de Capacitacin y desarrollo.
Los empleados competentes no permanecen por siempre competentes.
Las habilidades se deterioran y
pueden volverse obsoletas. Esta es la razn por la cuales
organizaciones gastan miles de millones de dlares
cada ao en capacitacin formal.
La mayor competencia, los cambios tecnolgicos y las bsquedas de
mejoras en la productividad, motivan a
la gerencia a incrementar sus gastos para capacitacin. Los
ingeniosos necesitan actualizar sus
conocimientos en sistemas mecnicos y elctricos. Los trabajadores
por horas asisten a seminarios sobre
solucin de problemas, mejoramiento de la calidad y habilidades
de formacin de equipos. El personal
de oficina toma cursos para atender como aprovechar en su
totalidad lo ltimo en programas para
sus computadoras. Los ejecutivos mismos participan en talleres
para aprender como transformarse en lderes
eficaces o desarrollar planes estratgicos para sus divisiones.
Hoy en da, las personas en todos los niveles
de organizaciones estn involucradas en capacitacin formal.
Los programas de capacitacin se proponen mantener y mejorar el
desempeo actual en el trabajador
mientras que los programas de desarrollos buscan desarrollar las
habilidades de los trabajadores futuros.
Tanto los administradores como los que no lo son pueden recibir
ayuda de ambos tipos de programas; pero
tiende a variar la combinacin de experiencias. Quienes no son
administradores tienen mayores
probabilidades de ser capacitados en las habilidades tcnicas
requeridas en su trabajo actual. En cambio, los
administradores con frecuencia reciben ayuda en la adquisicin de
las habilidades, en particular las
conceptuales y las de relaciones humanas, que necesitan en su
trabajo futuro.
La necesidad de capacitar a los empleados de nuevo ingreso o
reciente promocin es evidente: ellos
necesitan aprender nuevas habilidades, y como su motivacin
seguramente es alta, pueden familiarizarse con
relativa facilidad con las habilidades y el comportamiento que
se espera de ellos en el nuevo puesto. Por otra
parte, capacitar empleados expertos para hacer ms eficaz su
desempeo, puede ser problemtico. Sus
necesidades de capacitacin no siempre son fciles de determina y,
cuando se logra hacerlo, es posible que
el individuo no le guste que le ordenen cambiar su forma de
realizar el trabajo.
La capitacin puede mejorar una serie de habilidades que se
pueden separar en cuatro categoras generales,
Ernst & Young (2000) [10]:
Conocimientos elementales: las organizaciones tienen que
proporcionar cada vez ms habilidades bsicas
de lectura y matemticas para sus empleados.
Tcnica: la mayora de la capacitacin est dirigida a actualizar y
mejorar las habilidades tcnicas del
empleado. Esto se aplica tanto a los puestos de oficinas como
los de las plantas. Los puestos cambian como
resultado de nuevas tecnologas y mtodos mejorados.
Interpersonales: casi todos los empleados pertenecen a una
unidad de trabajo. En algn grado el desempeo
de sus labores depende de su capacidad para interactuar
efectivamente con sus compaeros y sus jefes.
Algunos empleados poseen excelentes habilidades interpersonales,
pero otros requieren de capacitacin para
las suyas.
Solucin de problemas: tanto los gerentes como muchos empleados
que desempean tareas no rutinarias
tienen que solucionar problemas en el trabajo. Cuando la gente
requiere de estas habilidades pero tienen
-
deficiencias de ellas, pueden participar en la capacitacin para
solucin de problemas. Esto inducira a
actividades que agudicen sus habilidades lgicas, de
razonamientos y de definicin de problemas, as como
tambin sus habilidades `"para evaluar causas, desarrollar
alternativas y seleccionar soluciones.
Existen cuatro procedimientos que los administradores pueden
aplicar para determinar las necesidades de
capacitacin del personal de su empresa o de su unidad Ernst
& Young (2000) [11]:
Evaluacin de desempeo: el trabajo de cada empleado se mide a
partir de estndares y objetivos de
desempeo establecido para su trabajo
Anlisis de los requisitos del trabajo (el puesto): se examinan
las habilidades o conocimientos especficos en
la descripcin apropiadas del trabajo los empleados que carezcan
de una u otra sern candidatos para un
programa de capacitacin
Anlisis organizacional: La eficacia en la organizacin y xito en
la obtencin de las metas se analizan para
determinar donde existen diferencias. Por ejemplo, talvez
requieran capacitacin complementaria los
miembros de un departamento con una alta rotacin o antecedentes
de bajo desempeo.
Estudio de Recursos Humanos: a los administradores y a los que
no son se les pide describir cuales son los
problemas que estn teniendo en sus trabajos y que acciones a su
juicio se necesitan para resolverlos.
Una vez detectadas las necesidades de capacitacin de una
organizacin, corresponde al departamento de
personal iniciar la necesidad correspondiente de capacitacin.
Para ellos con varios mtodos, los ms
comunes son: la capacitacin en el puesto y fuera del puesto.
Mtodo de entrenamiento Casi toda la capacitacin tiene lugar en
el puesto. Sin embargo esta capacitacin puede desestabilizar el
lugar
de trabajo y dar como resultado un incremento en los errores a
medida que incurre en los aprendizajes. As
mismo, el desarrollo de ciertas habilidades es demasiado
complejo para realizarlo en el puesto. En tales
casos, debe tener lugar fuera del ambiente de trabajo, Gasalla
Jos Mara (2004) [12].
1. Capacitacin en el puesto.- los mtodos comunes de capacitacin
en el puesto incluye la rotacin del
puesto, la asignacin de suplementos. La rotacin del puesto
implica transferencias laterales que permitan a
los empleados laborar en diferentes puestos. Los empleados
aprenden una amplia variedad de trabajos y
obtienen un mejor conocimiento de la interdependencia, entre los
puestos y una mayor perspectiva sobre las
actividades organizacionales. Los nuevos empleados a menudo
aprenden sus trabajos tomando como modelo
a un veterano fogueado. En los oficios, eso usualmente se llama
adiestramiento. En los trabajos de oficina, se
conoce como relacin de entrenamiento.
Tanto la rotacin como las asignaciones de suplentes al
aprendizaje de las habilidades tcnicas. Las
habilidades interpersonales y de solucin de problemas se
adquieren de manera ms eficaz mediante la
capacitacin que tiene fuera del trabajo.
2. Capacitacin fuera del puesto.- Los mtodos de capacitacin
fuera del puesto ms populares son las
ctedras en salones, los videos y los ejercicios de
simulacin.
Las ctedras en los salones de clases estn bien diseadas para
transmitir informacin especfica. Pueden
ser utilizadas de manera eficaz para desarrollar habilidades
tcnicas y de solucin de problemas
Los videos tambin pueden utilizarse para demostrar explcitamente
las habilidades tcnicas que no se
presentan con facilidad por otros mtodos
Las habilidades interpersonales y de solucin de problemas podran
aprenderse mejor a travs de ejercicios
de simulacin como los anlisis de casos, los ejercicios
vivnciales, la actualizacin de papeles y sesiones de
interaccin de equipos.
La capacitacin fuera del puesto de trabajo puede apoyarse en
consultores externos, la universidad local,
profesorados o personal interno
Polticas generales
La capacitacin se centra en el mejoramiento del desempeo de la
persona en su labor actual y en lo que se
necesita para su crecimiento y desarrollo. La capacitacin est
directamente relacionada con el trabajo, los
planes de desarrollo personal y los objetivos anuales de cada
empleado. Toda capacitacin debe ser
aprobada por el jefe y director de rea. La capacitacin
constituye una asignacin de trabajo. Los cursos,
mdulos o talleres sern programados, en su mayora en tiempo
laboral.
La capacitacin es una respuesta a las necesidades de desempeo y
desarrollo y a objetivos institucionales;
por lo tanto, no es un beneficio, reconocimiento o incentivo.
Las docentes de ctedra pueden participar en
-
mdulos, talleres de proceso, habilidades y servicios acadmicos
que reducen en un mejoramiento del trabajo
docente, siempre que la inscripcin sea aprobada, con cargos a su
presupuesto, por el decano de la Unidad.
Poltica de manejo presupuestal.- El presupuesto de cada unidad
destinado a la financiacin del plan
institucional de capacitacin corresponde al 1% de la nomina de
cada rea. Necesidades adicionales al 1%
debern ser presupuestadas por la unidad con base en sus planes
de desarrollos.
Cada unidad definir el uso especfico de los recursos de
capacitacin con bases a sus planes anuales de
trabajo. Para el manejo presupuestal en su unidad con una nmina
pequea, se recomienda que el
presupuesto sea manejado a travs de la direccin. Los conceptos
que se cargan al 1% corresponden a
capacitacin de corto plaza, necesidades de mediano y largo plazo
deben presupuestarse dentro de los
planes de desarrollo docente y no docente anualmente:
Manejo y consulta de fondo: Para facilitar el manejo y consulta
de fondo de capacitacin, cada unidad
acadmica y administrativa cuenta con un centro de costo asignado
para ello, de manera que encuentre a
travs de la pgina de presupuesto la informacin detallada acerca
de las personas de su unidad que han sido
capacitadas, el curso o programa, la duracin y el costo
unitario. Esto permitir a cada unidad hacer
seguimiento frente a la ejecucin de los planes de capacitacin
definidos para cada ao y generar sus
propios indicadores. En el caso particular del manejo de
necesidades individuales, las unidades podrn
generar los pagos afectando directamente los centros de costo
destinados para este fin.
Poltica de cancelacin.- Los cursos de plan de capacitacin se
recibir notificacin de cancelacin aprobada
por el jefe inmediato y el director de la unidad con cinco das
de anticipacin, cuando el empleado no cancele
dentro del plan establecido el valor del curso sera cargado al
centro de costo del presupuesto de la Unidad a
la que pertenece. Para cursos externos, no incluidos en el plan,
se tendr en cuenta la poltica de cancelacin
que aparecen en los folletos del mismo.
En este captulo hemos realizado un anlisis terico del
surgimiento y desarrollo de la Gestin de Recursos
Humanos; as como los propsitos y contenidos del Subsistema de
Desarrollo. El cual est encaminado al
mejor funcionamiento de las Organizaciones partiendo que el
recurso fundamental de ellas (El Hombre) que
sin su trabajo y esfuerzos por ser mejores cada da no se logra
nada y el Subsistema objeto de estudio es el
encargado de garantizar el Desarrollo de los Recursos
Humanos.
Capitulo II:
Propuesta de un Sistema de Polticas para el Subsistema de
Desarrollo de Recursos Humanos 2.1. Polticas de Recursos
Humanos.
Las polticas de Recursos Humanos buscan condicionar el alcance
de los objetivos y el desempeo de las
funciones de personal. Polticas son reglas establecidas para
gobernar funciones y tener la seguridad de que
sean diseadas de acuerdo con los objetivos deseados. Constituye
orientacin administrativa para impedir
que empleados desempeen funciones indeseables o pongan en riesgo
el resultado de funciones especficas.
As, las polticas son guas para la accin. Sirven para administrar
respuestas a las preguntas o a los
problemas que pueden incurrir con cierta frecuencia haciendo que
los subordinados busquen
innecesariamente, a sus supervisores para la aclaracin o
solucin.
Las polticas pueden clasificarse en dos tipos (Chiavenato. I
1988 [13]):
1- En cuanto el nivel de la estructura organizacional en que son
aplicadas.
a) Polticas generales de empresas: que son guas amplias para la
accin y bajo las cuales deben
conformarse todas las dems polticas.
b) Polticas administrativas: establecidas para orientacin de los
ejecutivos de alto nivel de la empresa.
c) Polticas operacionales, establecidas para la orientacin de
los supervisores del nivel ms elemental que
desarrollar y asegurar las funciones de los ejecutivos de alta
direccin.
d) Polticas profesionales o de asesoras: que gobiernan las
actividades del personal del departamento
especializado, como contabilidad, ingeniera, etc.
2- En cuanto el contenido cubierto por la poltica de admisin, de
salud, de seguridad, de salarios, de
beneficios, de capacitacin y desarrollo, etc.
Al largo plazo, las polticas y los programas de recursos humanos
cuando son bien diseados y desarrollados
pueden tener las siguientes consecuencias.
1- Perfeccionamiento de la tcnica de administracin de recursos
humanos.
-
2- Aplicacin de principios sanos de administracin desde la
cspide a la base, principalmente a lo que se
refiere a las necesidades de las relaciones humanas de buena
calidad.
3- Adecuacin de salarios y de beneficios.
4- Retencin de recursos humanos clasificados y altamente
motivados dentro de la organizacin.
5- Garanta de seguridad personal del trabajador en relacin con
el empleo y las oportunidades dentro de la
organizacin.
6- Obtencin de una efectiva participacin de los empleados a todo
lo que concierne a la organizacin.
Cada organizacin desarrolla la poltica de recursos humanos ms
adecuada a su filosofa y a sus
necesidades, para cada uno de los sub.-sistemas, en este trabajo
solo se har referencia a las polticas de
desarrollo. Una poltica de recursos humanos debe involucrar lo
que la organizacin pretende sobre los
siguientes aspectos principales:
2.2. Propuesta de Polticas de desarrollo de recursos humanos
En este apartado se proponen un conjunto de polticas
relacionadas con la capacitacin en la empresa objeto
de estudio. Las cuales van encaminadas a un mejor desempeo de
este proceso, para lo cual evidenciamos
un conjunto de pasos o fases para desarrollar la capacitacin, en
funcin de las polticas propuestas, tal como
muestra la siguiente figura que ser detalladamente explicada a
continuacin:
Figura: 3.1. Propuesta de polticas del Subsistema de Desarrollo
de RH.
Fuente: Elaborado por los autores.
La propuesta se basa en la orientacin del Subsistema de
Desarrollo hacia dos aristas fundamentales: la
capacitacin y el desarrollo.
1. La capacitacin: Esta diseada para permitir que los aprendices
adquieran conocimientos y habilidades
necesarias para su puesto de trabajo. El crecimiento reciente de
la necesidad de capacitar surge de la
necesidad de adaptarse a los rpidos cambios ambientales, mejorar
la calidad de los productos y servicios e
incrementar la productividad para que la organizacin siga siendo
competitiva.
2. El desarrollo: Implica un aprendizaje que ve ms all de la
actualidad y el puesto de hoy. Tiene un enfoque
de ms largo plazo. Preparar a los empleados para estar al da con
la organizacin a medida que cambia y
crece.
-
En el capitulo anterior, a partir de los resultados del
diagnstico, se evidenciaron dificultades relacionadas con
esta rea de gestin (sub.- Sistema) de los recursos humanos, por
lo que a continuacin proponemos polticas
encaminadas a mejorar el funcionamiento o aplicacin de este
sub.- Sistema.
Polticas propuestas relacionadas con la capacitacin y desarrollo
de recursos humanos 1-La capacitacin abarcar la totalidad de los
trabajadores segn sus caractersticas y teniendo en
cuenta la actividad que realizan.
Existe la tendencia de centrar la capacitacin de aquellos
niveles en lo que generalmente ocurren cambios
tecnolgicos, conceptuales, de procedimientos etc. y que estn
ubicados por lo general, en la parte alta o
media de la estructura organizativa. Sin embargo, la capacitacin
no llega con la misma fuerza al nivel bajo de
la organizacin, donde hay trabajadores que si bien la labor que
realizan, por sus caractersticas, no requieren
de una constante actualizacin de reconocimientos tcnicos
especficos, el mantenimiento y elevacin de su
cultura general constituye una responsabilidad de la organizacin
y para los cuales hay que disear acciones
de capacitacin en correspondencia a sus caractersticas y que
adems resulten atractivas.
2. Se tendrn en cuenta los cambios del entorno, existiendo una
constante interaccin.
Para realizar un proceso de capacitacin efectivo debe estar
ajustado a los cambios del entorno, logrando una
estrecha relacin con el mismo y aplicar las tecnologas y
procesos a las necesidades de los puestos de
trabajo. Los gestores del proceso de capacitacin y desarrollo
deben conocer los cambios novedosos del
entorno y su influencia en la organizacin, en funcin de
determinar que acciones formativas son necesarias
para aplicarlos a los puestos de trabajo. Esta actividad est
estrechamente relacionada con las proyecciones
futuras de la empresa y las estrategias establecidas.
3-En correspondencia con lo anterior, los sistemas de
capacitacin se disear teniendo en cuenta
tres tipos de anlisis: (Estratgico, Gerencial, Operacional).
Estratgico: Acciones que garanticen el mantenimiento y
desarrollo futuro de la organizacin a partir de las
lneas trazadas para el sector o rama.
Gerencial: Acciones que garanticen la contina superacin integral
de los cuadros como va para lograr la
polivalencia, se propicia el desarrollo de careras y estimulen
el auto desarrollo.
Operacional: Acciones que garanticen el entrenamiento para
trabajo especifico y que tributen a la formacin y
desarrollo de una cultura general.
4-La Determinacin de las Necesidades de Aprendizaje (DNA) se
realizar sobre la base de criterios
mltiples (Trabajador, directivos, colectivos, resultados de la
evaluacin de desempeo etc.).
Mediante esta poltica se lograr la Comunicacin, efectividad,
objetividad y uniformidad en los planes de
capacitacin.
Un elemento sustancial en la elaboracin de los planes de
capacitacin lo constituye evidentemente la
determinaci9n de las necesidades de aprendizaje. Estas
necesidades indican aquellos aspectos en los
cuales se deben capacitar el trabajador. Sin embargo, no siempre
se realiza de la forma ms objetiva posible,
pues generalmente se realiza de criterio de jefe inmediato
superior del trabajador, es decir, con un criterio
unilateral. En este sentido se ganara mucho en objetividad si
otros factores como los mencionados
anteriormente aportaran criterios. Los resultados de la
evaluacin del desempeo pueden enriquecer mucho
este proceso.
En las medidas en que las diferentes reas sigan un procedimiento
uniforme en la determinacin de las
necesidades del aprendizaje esto facilitar sin duda alguna el
procesamiento de la informacin y por tanto la
elaboracin de los planes de capacitacin.
La determinacin de las necesidades de aprendizaje sobre la base
de criterios mltiples garantiza la
efectividad de los programas o planes de capacitacin.
Se instrumentarn vas de medicin o evaluacin del impacto d4e la
capacitacin en el desempeo de los
trabajadores. Hasta estos momentos la tendencia ms generalizada
en cuanto a la capacitacin ha sido
precisamente centrar los esfuerzos en el diseo y ejecucin d
helos planes y las acciones de capacitacin y
se ha manejado como indicador fundamental la cantidad de
trabajadores capacitados. Sin embarco, somos
del criterio que lo ms importante en este sentido es el impacto
o efecto que esa capacitacin produce en la
formacin del trabajador y sobre todo en su desempeo, en su
aporte al logro de los objetivos de la
-
organizacin. La efectividad de la capacitacin debe medirse por
el impacto que esta tenga en el desempeo
del trabajador.
Leer ms:
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humanos2.shtml#ixzz3gUhrBsek