Management in Turism
SUBIECTE EXAMEN MANAGEMENTUL
TURISMULUI__________________________________________________________________1.Specificul
si istoricul mg in industria ospitalitatii2.Abordari de baza in
studiul turismului3.Functiile managementului turistic4.Functia de
organizare 5.Etapele organizarii
formale______________________________________________________________________________________
1.2. Specificul i istoricul managementului n industria
ospitalitii
n prezentarea subiectului trebuie s avem n vedere c industria
ospitalitii presupune o activitate care ofer servicii, managementul
unei organizaii prestatoare de servicii fiind diferit.
Managementul n turism, o lung perioad de timp, a fost un
management care purta direct amprenta personalitii managerului.
Puini dintre conductorii de uniti din trecut din ramura turistic
puteau fi considerai manageri n sensul curent al termenului.
Investiiile erau mici, problemele conducerii resurselor umane erau
practic nerecunoscute, majoritatea fiind afaceri familiale. La un
nivel empiric, managementul reprezint abilitatea de a oferi confort
cltorului.
Astzi, produsul turistic devine tot mai complex i mai dificil de
promovat, cadrul juridic devine o component tot mai important n
condiiile internaionalizrii pieelor, ntreprinderea turistic acionnd
ntr-un mediu tot mai complex. Eforturile sunt concentrate spre
reducerea costurilor i creterea profitului. Ca rezultat, apare
necesitatea introducerii unor practici manageriale tiinifice n
activitatea ntreprinderilor, ca un mijloc de aciune mpotriva
presiunilor crescnde cu care se confrunt industria turistic.
Principiile managementului general necesit adaptarea special la
industria turistic, n funcie de particularitile acesteia, serviciul
reprezentnd elementul central n industria ospitalitii. nc de la
nceputul acestui secol se poate vorbi de un impact al teoriilor
managementului asupra evoluiei acestei ramuri. Dou exemple din
SUA:
a) Omul de afaceri, E.F. Statler, la nceputul secolului XX
(1908), a intuit necesitatea crerii unei oferte speciale n domeniul
hotelier pentru a rspunde nevoilor noii clase de mijloc americane.
Ea a creat sloganul A Room with a Bath for a Dollar and a Half (o
camer cu baie pentru un dolar jumtate). Aceast idee a reprezentat o
adevrat inovaie, ce a revoluionat industria turismului n condiiile
n care puinele camere cu baie care existau erau asociate turismului
de lux. Statler a creat o standardizare a serviciilor hoteliere n
toate unitile sale, asigurnd un nivel nalt de calitate. n plus,
hotelurile sale au fost primele cu telefon n fiecare camer. Lanul
hotelier creat de el este considerat unul dintre primele lanuri
hoteliere.
b) Vernon i Gordon Stouffer erau fiii proprietarului unui
restaurant de succes. n anii 20 ei au urmat cursurile universitii
Wharton School of Finance unde au studiat ideile lui F. Taylor,
Fayol i ale altor pionieri n management. Ca urmare a studiilor, ei
au introdus conceptele nvate, care au transformat domeniul
alimentaiei publice ntr-o industrie modern. Activitatea de producie
era supervizat de mama lor, fraii Stouffer neputnd realiza n acest
fel dezvoltarea unui lan de restaurante. n acelai timp ei nu doreau
s se bazeze numai pe serviciile unui maestru buctar, deoarece dac
ar fi intervenit schimbarea lui ar fi survenit o modificare n
coninutul i calitatea preparatelor culinare. S-a ncercat realizarea
controlului managementului asupra produciei culinare prin
dezvoltarea unui set de reete care pot conduce la crearea unor
produse standard.
Introducerea produciei culinare controlate de management prin
intermediul reetelor a mbuntit productivitatea acestei activitii a
redus costurile, rezultnd un pre competitiv. De asemenea, s-au
aplicat unele elemente ale managementului resurselor umane (vacane
pltite, asigurri etc.).
Primele cursuri de management hotelier au fost oferite pentru
prima oar de Cornell University n 1922. Dezvoltarea exploziv a
circulaiei turistice a transformat aceast activitate ntro veritabil
industrie n care, pe msura creterii concurenei, a aprut necesitatea
aplicrii unui management modern. Este o axiom faptul c valoarea
unei afaceri este bazat ntr-o mare msur pe talentul managerial,
managementul fiind un act dinamic care se justific prin rezultate.
Referitor la profesionalismul din turism s-a argumentat c nu poi
conduce un hotel ca pe o fabric sau c managementul restaurantelor
este o art, nu o tiin. Managementul n domeniul turismului ca i n
celelalte sectoare este mai nti o tiin i apoi o art, avnd, ca n
orice activitatea productiv, ca obiectiv central obinerea de
profit. Oricum, afacerile turistice sunt unice necesitnd aplicarea
unui set specific de principii i concepte. Exist o competiie acerb,
n SUA circa 50% din noile restaurante se nchid n cursul primului an
de activitate. Totui, turismul este primul generator de locuri de
munc n 39 din statele Americii.
Un autor american relateaz c a intervievat sute de manageri i de
lucrtori din industria turismului, ntrebndu-i de ce se consider
potrivii pentru aceast munc. 90% din acetia au rspuns: mi plac
oamenii considernd c aceasta este principala calitate pentru
succesul n aceast profesiune. Desigur, ideea de a fi sociabil este
important, dar prezent singur nu este suficient. Esenial este
puterea de a rspunde rapid la o varietate de situaii neateptate i
imprevizibile care apar n aceast activitate. Odat cu urcarea n
ierarhia managerial, lucrtorul n turism trebuie s demonstreze acele
caliti care vor ctiga cooperarea i respectul subordonailor. Cu ct
poziia este mai nalt, cu att cunotinele de know-how turistic
trebuie s fie tot mai avansate, iar deprinderile referitoare la
managementul resurselor umane ct mai perfecionate.
Un alt deziderat pasiunea pentru aceast munc. Industria turistic
este o activitate non-stop, cu flux continuu, de multe ori angajaii
lucrnd, n timp ce ceilali se relaxeaz i se bucur de vacan, de
srbtori. n plus, activitatea n industria turistic se caracterizeaz
prin sezonalitate care poate conduce la unele tensiuni i conflicte
ntre angajai.
_______________________________________________________
Abordri de baz n studiul turismului
Cursul, prin specificul lui, folosete, n primul rnd, abordarea
managerial, dar utilizeaz i abordrile istoric, instituional i
legislativ, n funcie de produs, situaie economic, geografic,
interdisciplinar i sistemic.
a) Abordarea managerial este realizat la nivelul firmei
(microeconomic), concentrndu-se asupra activitii manageriale
necesare unei ntreprinderi de turism. Abordarea managerial este
considerat cea mai important n studiul turismului. n condiiile n
care intervin schimbri referitoare la produsele turistice,
instituii, legislaie, societate, trebuie modificat abordarea
managerial pentru a fi adaptat noului mediu turistic.
b) Abordarea instituional ia n consideraie instituiile i
intermediarii care realizeaz activitatea turistic. Aceasta
accentueaz rolul unor instituii cum ar fi agenia de turism. Ea
necesit investigarea organizrii metodelor de operare, costuri,
tipuri de servicii etc.
c) Abordarea referitoare la produsele turistice implic studiul
diverselor tipuri de produse turistice i modul n care ele sunt
produse, vndute, promovate i consumate.
d) Abordarea istoric presupune analiza activitilor turistice i a
organizaiilor din unghiul evoluiei lor. Ea caut cauzele inovaiei,
ale schimbrilor, creterii sau declinului.
e) Abordarea macroeconomic analizeaz problematica cererii,
ofertei, balanei de pli, import, export, ocupare, ali factori
economici. Aceast abordare este util n realizarea unui cadru de
analiz a turismului i a contribuiei sale la dezvoltarea
economic.
f) Abordarea sociologic
Turismul tinde s devin o activitate social. n consecin,
sociologia studiaz comportamentul turistic al indivizilor,
grupurilor i impactul turismului asupra societii. Aceast abordare
studiaz obiceiurile i comportamentul att ale gazdelor, ct i ale
clienilor.
g) Abordarea geografic. Abordarea geografic asupra turismului
analizeaz aezarea (situarea) zonelor turistice, fluxurile umane
create de destinaiile turistice, schimbrile pe care dezvoltarea
turistic le aduce asupra peisajului etc.
h) Abordarea psihologic. Deoarece indivizii au un comportament
turistic diferit este necesar s se utilizeze o abordare
psihologic.
i) Abordarea juridic. Datorit numrului mare de formaliti de
cltorie, legislaie, contracte trebuie s existe i o abordare
juridic.
j) Abordarea sistemic se impune att la nivel micro ct i
macroeconomic.
CAPITOLUL 3FUNCIILE MANAGEMENTULUI TURISTIC
Prezentarea particularitilor managementului turistic poate fi
fcut i din perspectiva funciilor managementului.
3.1. Funcia de previziune-planificare
n general, exist un consens referitor la importana existenei
previziunii i planificrii ntr-o organizaie. Dar cu toate acestea
aceast funcie este neglijat deoarece aplicarea ei necesit eforturi
mari, incertitudinea fiind o component principal.
Managementul eficient ncepe ntotdeauna cu planificarea, adic cu
stabilirea obiectivelor, a planurilor i a programelor de aciune.
Absena previziunii conduce la dou tipuri de probleme. Mai nti,
apare confuzia n munc, deoarece angajaii trebuie s tie ceea ce
managerul ateapt de la ei. n al doilea rnd, angajaii pentru a
rezolva aceast confuzie, realizeaz propriile lor previziuni care
pot s se bazeze pe obiective divergente cu cele ale organizaiei,
existnd un anumit grad de risc n atingerea obiectivelor
organizaiei.
n economiile n tranziie, n afara cauzelor datorate
managementului, apar limitri ale aplicrii funciei de previziune din
cauza caracterului dificil al mediului extern al ntreprinderii, al
constrngerilor deosebite de capital cu care acestea se confrunt, al
cadrului legal n continu schimbare. Toate acestea determin ca
orizontul de timp avut n vedere de management s fie unul scurt i
foarte scurt.
Factorii care influeneaz nevoia de previziune se refer la:
Gradul de concuren cu care se confrunt ntreprinderea;
Experiena i educaia managerului sau echipei manageriale;
Etapa ciclului de via n care se afl ntreprinderea.
Previziunea-planificarea reprezint munca pe care managerii i
angajaii o realizeaz pentru a vizualiza viitorul ntr-un mod concret
i pentru a determina cile de aciune care vor conduce la ndeplinirea
scopurilor organizaiei ntr-o anumit perioad. Nerealizarea
previziunii contribuie la apariia problemelor, crizelor,
conflictelor ntr-o organizaie.
Exemple:
a) Osptarul care nu-i planific riguros deplasrile dintre sala de
servire i buctrie, n funcie de nevoile concrete ale sectorului su
de servire. n acest mod, el i va irosi dou resurse importante:
timpul i energia. La sfritul programului va constata c a muncit mai
mult dect colegii si dar a ncasat mai puin.
b) Un restaurant care se confrunt cu epuizarea stocurilor pentru
diverse materii prime, din cauza previziunii operaionale
necorespunztoare. Rezultatul: pierderea unor clieni prezeni i
poteniali, afectarea imaginii restaurantului etc.
Cu ct nivelul ierarhic la care previziunea are loc este mai
nalt, cu att vor fi implicate mai puine persoane n realizarea
previziunii iar natura planului ce va rezulta va fi mai general. La
niveluri inferioare, planificarea implic mai multe persoane i
detalii.
Nivel ierarhic
Top
management
Nr. de persoane implicate
Gradul de detaliere
Orizontul de timp
Implicarea n asigurarea resurselor
mic
general
termen lung
nalt
Angajai
mare
specific
termen scurt
joas
Termeni de baz n cadrul funciei de previziune
Stratagia: ansamblul de decizii, modul n care o ntreprindere i
concepe dezvoltarea pe termen lung prin prisma rezultatului
interaciunilor dintre mediul intern i extern al ntreprinderii.
Politica (tactica) ntreprinderii: setul de obiective pe termen
mediu, ce se refer fie la ansamblul activitilor, fie la componente
majore ale acestora, mpreun cu volumul i structura resurselor
disponibile, aciunile majore de ntreprins, principalii responsabili
i executani, sursele de finanare, termenele finale i intermediare,
indicatorii de eficien globali i pariali. Ea include reguli,
metode, proceduri, standarde i bugete, artnd modul concret n care
vor fi ndeplinite obiectivele. Politicile se caracterizeaz
printr-un orizont de timp mai redus (0,5-2 ani) i printr-un grad de
detaliere mai pronunat, incluznd elemente cu caracter
operaional.
Regulamentele (regulile) arat ce trebuie sau ce nu trebuie s fie
fcut ntro anumit situaie, nelsnd executarea unor sarcini la
discreia angajailor.
Exemplu: Regulamentul de desfurare a activitii n buctria unui
restaurant.
Metodele i procedurile indic cum o anumit activitate standard va
fi efectiv realizat.
Exemplu: Tranarea crnii n buctrii i laboratoare de
carmangerie.
nregistrarea turitilor n hotel
Standardele: rezultatele care urmeaz s fie obinute.
Exemplu: Standardele de calitate din alimentaie. Timpul necesar
nregistrrii turitilor n hotel.
Bugetele: asigur n expresie financiar, dimensionarea
obiectivelor, cheltuielilor, veniturilor i rezultatelor i n final
evaluarea eficienei economice prin compararea rezultatelor cu
nivelele din bugete.
Stabilirea obiectivelor avute n vedere de organizaie trebuie s
nceap cu cea mai important persoan din cadrul afacerii clientul. n
consecin, n tot ceea ce organizaia ntreprinde trebuie s existe
abordarea de marketing.
Exemple:
Personalul de la recepia unui hotel era criticat ca fiind rece i
impersonal. Recepia era permanent aglomerat i lucrtorii erau
permanent sub presiune din cauza ateptrii. eful recepiei a sugerat
ca fiecare lucrtor s adopte o regul: ntotdeauna s zmbeti la client
n timpul primelor tale cuvinte. S-a stabilit de asemenea c trebuie
reamintit aceast regul celor care o uit. n timp de o sptmn, zmbetul
a devenit un obicei i muli din clieni au rspuns cu un zmbet,
atmosfera a devenit mult mai prietenoas.
Obiectiv: Fii mai prietenos.
Comportament: Zmbetul.
Msura: Inspecia informal.
O ntreprindere de alimentaie a considerat c nfiinarea unei uniti
cu servire rapid (fast-food) ar atrage clienii. Cnd managerul a
luat iniiativa nfiinrii unitii, a stabilit n ce const un serviciu
rapid, servirea efectunduse la mas:
clienii s gseasc un meniu la fiecare loc din restaurant;
clienii sunt servii cu butura dorit n maximum dou minute;
comanda este luat n primele trei minute;
servirea va avea loc n primele ase-zece minute.
Obiectivul: Servire rapid.
Comportament: Respectarea standardelor.
Msur: Managementul ealoneaz realizarea servicii.
n industria ospitalitii este respins ideea conform creia
activitatea de planificare-previziune este exclusiv o funcie a
managementului. Ea apare la toate nivelele organizaiei. Lucrtorii
trebuie s aib n vedere elementele previziunii pentru ca activitatea
respectiv s poat fi realizat cu succes.
3.2. Funcia de organizare
O bun organizare trebuie s fie capabil s prentmpine sau s
soluioneze situaiile de urgen destul de frecvente n aceast ramur,
care reprezint situaiile de nonrutin n care nimeni nu tie cu
certitudine ce are de fcut.
Problemele organizatorice cu care se confrunt ntreprinderile
sunt n mod fundamental influenate de dimensiunile acestora. Penrose
(1959) a subliniat c diferenele dintre structura ntreprinderilor
mici i mari sunt att de evidente nct e greu s vezi c acestea sunt
dou specii ale aceluiai gen... nu poi defini o omid i apoi s
foloseti aceeai definiie pentru un fluture. Pentru ntreprinderile
de dimensiuni mici existena unei structuri formale nu e neaprat
necesar. Chiar n aceste condiii este necesar ca fiecare salariat s
aib bine delimitate sarcinile sale n ntreprindere. Absena unei
structuri organizatorice complexe permite o luare rapid a deciziei
i realizarea de comunicaii efective la nivelul grupului de munc,
precum i ntre acesta i management.
Odat cu creterea ntreprinderii i necesitatea folosirii delegrii
de autoritate, a altor metode i tehnici de management, apare
necesitatea existenei organizrii formale. Aadar, creterea va
determina schimbarea structurilor manageriale i organizatorice ale
firmei. Mrimea firmei determin msura n care ntreprinderea va
realiza delegarea de autoritate, va folosi metodele i tehnicile de
management, va apela la managerii profesioniti.
n acest proces, ntreprinderea poate cunoate urmtoarele etape
organizatorice (Longenecker i Moore, 1991):
1. ntreprinderea poate fi compus dintr-o singur persoan;
2. ntreprinztorul exercit coordonarea activitilor lucrtorilor
care realizeaz activitile de baz ale ntreprinderii;
3. Apare un nivel intermediar ierarhic. Apariia acestuia
reprezint un moment dificil pentru ntreprinztor datorit renunrii la
managementul personal aplicat pn la aceast etap. ntreprinztorul,
datorit creterii complexitii activitii, va aciona n continuare prin
intermediul unui nivel intermediar de management.
4. Etapa organizrii formale. Formalizarea managementului implic
descrierea posturilor, realizarea organigramei, fundamentarea
procedurilor de control, elaborarea programelor de aciune.
Unele practici de management formal apar nainte de aceast etap.
Flexibilitatea i informalitatea constituie atuuri ale
ntreprinderilor mici i mijlocii, dar odat cu procesul de cretere
intervine necesitatea unei mai mari formaliti n realizarea
funciilor manageriale. n acelai timp, apar unele limite ale
existenei informalitii ca, de exemplu, faptul c informalitatea
excesiv poate constitui o posibil surs de conflict n organizaie.
Prin apariia organizrii formale i a creterii dimensiunii
ntreprinderii, managerii trebuie s acioneze pentru pstrarea
avantajelor ntreprinderii mici (lipsa birocraiei, flexibilitate,
relaii de munc mai bune etc.). Literatura de specialitate nu insist
n suficient msur asupra importanei acestui aspect. Respectarea
acestui principiu poate conduce la crearea unor ntreprinderi mari
care se pot bucura de unele din caracteristicile celor mici i
mijlocii, crescnd competitivitatea acestora.
Odat cu trecerea ntreprinderii de la etapa unu la patru se
schimb structura activitii ntreprinztorului n sensul scderii
ponderii muncii de execuie i a creterii celei manageriale.
ntreprinderile care nu vor realiza treceri prin etapele de mai sus,
pentru a se adapta managerial i organizaional, i vor limita
creterea i chiar i pot amenina existena. n tot acest proces apare o
contradicie ntre activitatea practic a managerilor i cea pur
managerial. De multe ori, crearea i dezvoltarea cu succes a unei
ntreprinderi se bazeaz pe unele deprinderi practice ale
ntreprinztorului referitoare la realizarea unui produs sau
serviciu, la vnzarea i distribuia acestora etc.
n condiiile n care creterea se face prea rapid i nu se apeleaz
la resurse manageriale externe, crescnd ponderea problemelor
manageriale cu care se confrunt ntreprinderea, ntreprinztorul i va
reduce timpul dedicat activitii de execuie. Astfel, ntreprinderea
poate fi afectat prin pierderea valenelor practice ale
ntreprinztorului. n acest caz, apare un conflict ntre cele dou
roluri ale ntreprinztorului: acela de a face i de a conduce. Pentru
succesul ntreprinderii, esenial este mbinarea celor dou roluri.
Chiar n urma apariiei organizrii formale, grupurile informale
continu s existe. Dei ele nu reprezint o parte a structurii
formale, managementul trebuie s le descopere, s le analizeze i s
evalueze efectul acestora asupra funcionrii organizaiei. n mod
normal nu apar conflicte grave ntre grupurile informale i
organizarea formal. Totui, n condiiile n care un lider informal
influeneaz comportamentul angajailor n sens contrar aciunii
managementului, se impune luarea de msuri pentru remedierea
situaiei.
Criterii pentru organizarea pe departamente (copartimente):
a) funciunea de exemplu, n cazul activitii de alimentaie, un
restaurant este divizat n sala de servire i seciile de producie
(buctria i barul);
b) produsul sau serviciul de exemplu, pentru un hotel: cazare,
restaurant, agrement, alte servicii;
c) zona geografic de exemplu, ntr-o agenie de turism
compartiment pentru relaia Asia Europa de Vest etc.;
d) clieni unele firme i difereniaz serviciile n funcie de tipul
de clint.
3.3. Funcia de decizie. Delegarea de autoritate
Decizia, definit de Fayol ( datorit nivelului de dezvoltare a
managementului n perioada respectiv ( drept funcia de comand,
reprezint o funcie esenial pentru managementul ntreprinderilor.
Importana acesteia este mai mare n cazul ntreprinderilor mici i
mijlocii datorit faptului c deciziile luate trebuie s in seama de
caracterul resurselor ntreprinderilor mici i mijlocii, de
vulnerabilitatea mai mare pe care o prezint acest tip de
ntreprindere pe pia. Astfel, deciziile necorespunztoare pot afecta
hotrtor ansele de supravieuire ale ntreprinderilor mici i mijlocii.
Orice activitate managerial presupune alegerea uneia din mai multe
variante decizionale. Procesul de fundamentare a acestora trebuie s
se desfoare pe baze tiinifice. O bun parte din ciclul de via al
ntreprinderii mici i mijlocii se caracterizeaz prin faptul c
proprietatea i managementul sunt atributele aceleiai persoane,
procesul de luare a deciziilor stnd sub semnul ntreprinztorului. n
ntreprinderile mici i mijlocii exist tendina de fundamentare a
deciziilor pe baza intuiiei, astfel nct aciunea managerial a
ntreprinderilor este mai mult intuitiv dect analitic, mai mult
orientat pe termen scurt dect strategic. (Hill, 1987). Desigur, n
toate tipurile de ntreprinderi de multe ori, din cauza lipsei de
informaii, intuiia joac un rol central. Deciziile intuitive pot fi
criticate n condiiile n care metode tiinifice de adaptare a lor pot
fi aplicate, dar nu sunt luate n considerare sau cnd procesul de
luare a deciziilor ignor informaiile care sunt deja disponibile sau
uor de obinut.
n condiiile n care majoritatea covritoare a ntreprinderilor mici
i mijlocii ntr-o economie de tranziie sunt tinere, nu exist o baz
de experien n acest domeniu care s ajute procesul de luare a
deciziilor. Experiena se refer la cunoaterea unei ci de aciune n
anumite condiii ale mediului intern i extern. Deoarece managementul
ntreprinderilor n vechiul mecanism economic prezenta
caracteristicile unui pur sistem administrativ (inputurile,
outputurile i pieele ntreprinderilor fiind planificate), valenele
practice ale acestei experiene pentru activitatea ntreprinderilor
mici i mijlocii, care acioneaz n condiii total diferite de mediu
intern i extern, este nesemnificativ.
n cazul n care aplic managementul unipersonal, ntreprinztorul va
fi confruntat cu ntreaga gam de decizii referitoare la toate
aspectele activitii ntreprinderii i va deine un rol multifuncional.
Nu ntmpltor, un ntreprinztor afirma c "atunci cnd m duc la o
ntlnire de afaceri la fel fac i efii compartimentelor de marketing,
financiar, personal, producie, cercetare-dezvoltare". Din aceast
perspectiv, consider c decizia ntreprinztorului, spre deosebire de
decizia managerului din ntreprinderile mari, care dispune de
serviciile compartimentelor funcionale, prezint un grad mai mare de
dificultate. Decidentul n ntreprinderile mici i mijlocii trebuie s
analizeze singur un mare volum de informaii din domenii diverse,
asumndu-i singur riscul deciziei.
n structura deciziilor luate, cele strategice au o pondere
modest, activitatea decizional concentrndu-se mai ales asupra
deciziilor operaionale i tactice. Lipsa deciziilor strategice poate
avea importante consecine asupra creterii i supravieuirii
ntreprinderii. ntreprinztorii sunt presai s ia aa numitele decizii
de criz pe care ei nii nu le consider ca fiind n interesul firmei
pe termen lung.
Autoritatea apare ca un liant al organizaiilor. Baza legal a
autoritii apare difereniat n funcie de tipul de organizaie. n cele
mici, baza legal a autoritii este reprezentat de obicei de Eu sunt
proprietar, pe cnd n organizaiile mari de Eu reprezint
proprietatea. Un semn sigur al unui manager incompetent l
constituie folosirea repetat a autoritii acordate, care se poate
prezenta sub forma: M vei asculta sau te voi concedia.
n afara bazei legale de autoritate (autoritatea acordat),
acceptarea reprezint, de asemenea, o component a autoritii
(competena intrinsec). Pentru a ctiga suportul angajailor,
managerul trebuie s dobndeasc acceptarea autoritii acestuia i
recunoaterea faptului c el este persoana calificat pentru asumarea
responsabilitii. n turism, aceasta nseamn ctigarea credibilitii de
persoan calificat n munca respectiv. De exemplu, lipsa autoritii
efului de restaurant care nu are noiuni de tehnologie culinar
Procesul decizional st sub semnul permanentei crize de timp a
ntreprinztorului i managerului. n vederea esenializrii muncii
acestuia, a unei mai bune folosiri a resurselor de timp, a
dezvoltrii viitoarelor structuri manageriale ale ntreprinderii se
impune delegarea atribuiilor ctre subordonai.
Dei autoritatea poate fi delegat exist un consens n literatura
de specialitate, conform creia responsabilitatea nu poate fi
delegat. Astfel, dac se obin rezultate negative din cauza erorilor
subordonailor managerul poart rspunderea mpreun cu acetia. Conform
conceptului delegrii de autoritate, un manager va acorda pe baz de
competen dreptul de a aciona i a decide unui subordonat. Deoarece
ntreprinztorul se caracterizeaz printr-un stil managerial
independent, exist o permanent tendin de respingere a folosirii
delegrii de autoritate. Nedelegarea de autoritate poate avea
importante consecine negative pentru ntreprinderi. Un director de
hotel, de exemplu, nu poate conduce direct n mod simultan, recepia,
ntreinerea hotelului i restaurantul. Acest factor poate explica de
ce multe ntreprinderi mici i mijlocii nu depesc anumite dimensiuni,
nedorinduse afectarea exercitrii tuturor atribuiilor manageriale de
ctre ntreprinztor. Prin implicarea angajailor n procesul de luare a
deciziilor, managerul dezvolt abilitile manageriale ale acestora,
contribuind astfel la crearea viitoarelor structuri
manageriale.
Du Toit (1980) arat c, de multe ori, cel care creeaz o
ntreprindere este un individ care nu a obinut satisfacii n munc n
calitate de angajat. Se pot ntlni ntreprinztori care au fost
manageri slabi n ntreprinderile mari deoarece nu se puteau integra
ntr-o structur mare, formal i birocratic. Acetia doresc s elaboreze
decizii, s le transmit, s urmreasc punerea lor n aplicare i s nu
fie pe poziia celor care primesc decizii, avnd dorina de a se
implica total n procesul de luare a deciziei.
n orice economie de tranziie procesul trebuie analizat i din
perspectiva faptului c ntreprinztorii, pe baza liberei iniiative,
dispun de posibilitatea controlrii procesului decizional.
Frustrrile managerilor din vechiul mecanism economic s-au datorat i
faptului c o bun parte din deciziile luate erau decizii
administrative, procesul decizional fiind caracterizat printr-o
flexibilitate i creativitate mai reduse.
Procesul de adoptare a deciziilor poate fi mbuntit prin apelarea
la serviciile de consultan. n acest mod se pot depi unele din
dificultile managementului i reduce sentimentul de izolare cu care
se confrunt ntreprinztorul n procesul de luare a deciziei.
Consultantul poate aduce un punct de vedere obiectiv i noi idei
care se bazeaz pe solide cunotine i experiene.
Practica economic a demonstrat c atitudinea refractar a multor
ntreprinderi fa de serviciile ageniilor de consultan poate avea
efecte negative i asupra procesului decizional desfurat n cadrul
acestora.
Creterea dimensiunii ntreprinderii conduce la creterea
complexitii procesului decizional, exercitarea unui management
corespunztor n ntreprinderile mijlocii necesitnd luarea n
considerare a unui numr mai mare de variabile. n cadrul
ntreprinderii mijlocii, n comparaie cu cele mici, va crete ponderea
deciziilor strategice, scznd ponderea deciziilor tactice,
intervenind i aplicarea pe o scar mai larg a delegrii de
autoritate. Acest proces va fi influenat de dezvoltarea
structurilor manageriale ale firmei, de creterea interaciunii
ntreprinderii cu mediul extern, mrirea gradului de complexitate a
mediului intern, fundamentarea unui sistem informaional etc. Se vor
crea astfel condiii pentru mai buna folosire a metodelor i
tehnicilor decizionale. Funcia de decizie prezint, de asemenea, o
evoluie ciclic, care se caracterizeaz printr-o intensitate ridicat,
prezentnd cote maxime la sfritul i nceputul perioadelor de
activitate datorit concentrrilor activitilor de previziune,
planificare, control ale cror decizii se adaug deciziilor
manageriale curente.
n condiiile mecanismului economic trecut, majoritatea deciziilor
erau de producie cu referire la transformarea inputurilor
planificate n outputuri stabilite prin plan, deciziile avnd de
multe ori o latur tehnic.
Considerm c n perioada actual aceast funcie este una prioritar
pentru realizarea unui management de calitate, trebuind s intervin
o fundamentare tiinific a deciziilor prin folosirea metodelor, a
tehnicilor i instrumentelor moderne de luare a deciziilor. Una din
cele mai importante schimbri care a intervenit n natura muncii
manageriale se refer la libertatea de luare a deciziilor, care
reprezint n acelai timp o motivaie pentru mbriarea statutului de
ntreprinztor n cadrul economiilor de tranziie.
3.4. Funcia de coordonare-antrenare
Coordonarea poate fi definit ca arta sau procesul de influenare
a indivizilor nct acetia vor fi antrenai n procesul de ndeplinire a
obiectivelor grupului.
Aceast funcie are la baz celelalte funcii manageriale:
fr previziune munca devine haotic. Coordonarea realizat n aceste
condiii se bazeaz pe intuiie;
fr existena unei bune organizri doar o puternic autoritate poate
reprezenta o baz pentru coordonare;
fr control, angajaii ncep s cread c managementul nu este
interesat de buna desfurare a activitii deoarece nimeni nu
detecteaz i corecteaz erorile aprute. Fr existena feed-back-ului,
nu poate fi posibil informarea i perfecionarea.
Funcia de coordonare-antrenare reprezint un domeniu important
pentru manageri care i ajut s neleag, s foloseasc mai bine cea mai
important resurs a organizaiei. Indiferent de tipul de
ntreprindere, resursele umane de calitate reprezint cel mai
important activ al firmei (Drucker, 1954).
David McClelland i David Winter au descoperit c unii indivizi au
o mai mare motivaie pentru realizri dect alii. Se consider, astfel,
c o cale simpl pentru a rezolva problemele motivaionale const n
angajarea unor indivizi cu o nalt nevoie pentru obinerea de
realizri. Soluia nu este prea simpl, deoarece aceti indivizi nu pot
fi identificai cu uurin. Uneori, chiar postul ocupat acioneaz ca o
barier pentru obinerea de realizri. Astfel, dac slujba nu solicit
individul, oferind puine oportuniti pentru creativitate, chiar n
cazul n care acesta caut obinerea de realizri, rezultatul final va
fi o lips de motivaie. Pentru a se obine performan trebuie ca munca
s prezinte urmtoarele caracteristici:
sarcinile s fie solicitante dar nu imposibile;
s existe un feed-back clar i concis;
implicare n procesul de soluionare a problemelor.
n general, se accept ideea c satisfacia angajailor ntr-o
organizaie este invers proporional cu mrimea organizaiei.
ntreprinderile mici i mijlocii ofer condiii pentru o mai bun
implicare a lucrtorilor i stabilire a unor relaii mai armonioase
dintre acetia. Exist alte opinii conform crora, deoarece
ntreprinderile mici i mijlocii au grupuri mai mici de munc, vor
exista mai puini indivizi de aceeai vrst, gusturi, preocupri, deci
mai puine oportuniti pentru legturi informale.
ntreprinderile mici i mijlocii ofer un climat superior relaiilor
umane i satisfacie n munc fa de ntreprinderile mari, ceea ce
contribuie la creterea atractivitii lor ca posibile locuri de munc.
Funcia de coordonare n ntreprinderile mici i mijlocii poate fi
influenat pozitiv de existena canalelor scurte de comunicaii
manageri-angajai, de dimensiunile mici ale grupurilor de munc,
putnd fi limitat de centralizarea autoritii ntreprinztorului i
nclinaia acestuia spre controlul total al ntreprinderii.
Sursele motivaiei. Caracteristici
Antrenarea-motivarea reprezint un element critic n
ntreprinderile mici i mijlocii, care dispun de resurse limitate i
care trebuie s se bazeze pe factorul uman pentru a fi competitive.
ntreprinderea trebuie s-i creeze propriul sistem motivaional. n
afara factorilor motivaionali, referitori la securitatea locului de
munc i mrimea salariilor, trebuie considerai n cadrul acestui
sistem i ali factori cum ar fi:
1. aprecierea efortului individual prin oferirea unui sentiment
de apartenen a angajatului la ntreprindere;
2. comunicarea obiectivelor ntreprinderii i participarea
angajailor la formularea lor;
3. crearea unui sistem corespunztor de recompense i
sanciuni;
4. desemnarea de responsabiliti i autoritate suplimentare
angajailor;
5. oferirea condiiilor pentru valorificarea aptitudinilor
angajailor.
Dintre aceti factori, primul se detaeaz ca importan deoarece
nimic nu prezint o mai mare frustrare pentru angajai dect
nerecunoaterea locului propriilor activiti n cadrul ntreprinderii,
lipsa de interes fa de munca prestat de acetia. Trebuie creat n
rndul salariailor un respect fa de ntreprinztor i firma sa pe baza
capacitii acestuia de a dezvolta relaii deschise i bazate pe
ncredere cu subordonaii, abilitatea de a-i asculta pe ceilali i de
a-i nelege, de a comunica propriile idei clar i convingtor. n
aceste condiii, performanele lucrtorilor vor fi stimulate i
mbuntite.
Trebuie avut n vedere relaia satisfacie-productivitate. Unii
manageri consider c dac satisfacia este nalt, n mod automat
activitatea se va desfura corespunztor. n realitate, cercetrile au
demonstrat c exist o slab corelaie dintre satisfacia n munc i
productivitate. Indivizii pot gsi alte surse de satisfacie n cadrul
organizaiei (discuii, vizite, furturi etc.). Efortul managerului de
a mbunti relaia de mai sus, trebuie s includ o clar definire
cantitativ i calitativ a activitii desfurate.
n organizaiile din industria ospitalitii, problematica
satisfaciei i a existenei unei atitudini favorabile fa de munc are
o mai mare importan dect n alte tipuri de organizaii. Clientul nu
face nici o distincie ntre serviciul fizic (osptarul servete
preparatele culinare) i modul n care serviciul este realizat (cu un
zmbet, amabil sau acru, posac). Mai mult, angajaii din acest
domeniu sunt ntr-o mai mare msur independeni. De aceea, un criteriu
pentru angajarea n acest domeniu const n abilitatea de a lucra cu
alii. Un angajat dificil, ntr-o poziie cheie, indiferent dac
trateaz sau nu direct cu clienii, poate crea o stare de tensiune. n
acelai timp, starea de spirit a angajatului se poate transmite
clientului.
Participarea angajailor i a grupurilor
n general, n organizaiile moderne, influena lucrtorului i a
grupului este n cretere. Aceast influen nu trebuie vzut ca o
ameninare pentru management. Un manager care reuete s coordoneze
aciunile grupului, antrenndu-l n procesul de luare a deciziei,
poate contribui la luarea unei decizii mai bune.
Nivelul de participare al angajatului poate varia n funcie de
urmtoarele mprejurri:
a) Informare. Informarea angajailor despre realitile organizaiei
reprezint un nivel minim de implicare. Angajailor crora li se
schimb sarcinile n cadrul organizaiei trebuie s li se explice
natura i cauza schimbrilor. Cnd schimbrile afecteaz un ntreg grup,
acesta trebuie s primeasc informaii suficiente pentru a nelege
schimbrile.
b) Consultare. nainte ca o decizie s fie luat, managerul poate
preveni unele sentimente de frustrare prin consultarea lucrtorilor
care vor fi afectai de decizie. Datorit bunei cunoateri de ctre
acetia a problemei n discuie, lucrtorii pot oferi unele soluii care
nu sunt la ndemna managerului. n plus, aceste consultri pot s reduc
tensiunile asociate cu schimbrile i s mreasc ansele acceptrii
acestora. Consultarea nu trebuie vzut ca o renunare la
responsablitatea, autoritatea managerului (laturile atribuiei) ci
ca o contribuie ctre o mai bun coordonare-antrenare.
c) Implicare. Managerii analizeaz o problem, dezvolt o varietate
de soluii cu lucrtorii i apoi prezint alternativele acestora pentru
propriile lor decizii. Dac soluia propus de acetia nu d rezultate,
viitoare discuii i schimbri vor avea loc. n condiiile n care
lucrtorii sunt antrenai, schimbrile viitoare sunt mai uor
acceptate.
3.5. Funcia de control-evaluare
Controlul reprezint activitatea prin care managerii compar
performanele obinute cu standardele propuse, descoper i analizeaz
diferenele existente i iniiaz aciuni de corectare. Obiectivele
stabilite n etapa de planificare nu au nici un sens economic fr
msurarea performanelor obinute.
Caracteristicile sistemelor de control n industria
ospitalitii:
a) sunt continue; datele sunt corelate i depozitate pe o baz
continu nct dac unele activiti se desfoar n mod neadecvat, datele
pot fi analizate de management pentru corectarea aciunii;
b) controlul i rapoartele rezultate trebuie s aib loc n
perioadele de timp adecvate. Datele trebuie corelate i raportate
astfel nct managementul s poat corecta o problem nainte ca
pierderea s fie prea mare.
c) controlul are o permanent latur acional. Sistemele de control
i cele informaionale sunt similare, dar sistemul de control nu
numai c include informaii dar asigur i aciuni corective.
n mod elastic, se consider c funcia de control n industria
ospitalitii se refer n primul rnd la domeniile n care ponderile
costurilor n costul total sunt cele mai mari i anume costurile
preparatelor culinare i ale forei de munc. Treptat, au fost
dezvoltate i alte tehnici referitoare la exercitarea controlului n
alte zone.
Orice manager trebuie s-i conceap activitatea din perspectiva a
trei activiti:
realizarea propriilor sarcini;
pregtirea altcuiva pentru eventuala preluare a propriilor
atribuii;
propria pregtire pentru o poziie ierarhic superioar.
Datorit omniprezenei elementului uman n industria ospitalitii,
controlul are ca element central angajaii. Controlul se poate
referi att la costul muncii, dar i la alte elemente mai puin
tangibile, cum ar fi: dezvoltarea potenialului resurselor umane,
satisfacia n munc. Controlul asupra angajailor nseamn c fiecare
trebuie s cunoasc foarte bine fia postului, care trebuie s includ
abilitile necesare pentru ndeplinirea n bune condiii a atribuiilor
precum i locul postului respectiv n organigram. El trebuie s fie
orientat spre evidenierea punctelor tari i slabe ale angajailor, a
zonelor n care trebuie s intervin mbuntiri. n final, controlul va
conduce la crearea unei fore de munc loiale i pregtite, la un nivel
minim posibil al costurilor cu munca, fr a mpiedica ns realizarea
unor servicii de calitate.
Teoria tradiional a controlului conform acesteia managerul este
responsabil pentru activitatea subordonailor trebuind s ia unele
msuri cnd rezultatele nu sunt la nivelul standardelor. Aceast
abordare tradiional are dou pri:
direcionarea subordonailor i activitilor realizate de
acetia;
msurarea performanelor.
n acest fel angajatul tinde s fie mai puin neglijat n munc,
existnd o probabilitate mai mic ca resursele s fie ineficient
folosite.
Cellalt aspect referitor la msurarea performanei este privit n
funcie de patru etape:
a) stabilirea obiectivelor;
b) msurarea performanelor;
c) comparare i analiz;
d) luarea de msuri corective.
a) Stabilirea obiectivelor: cele specifice industriei
ospitalitii n care cele referitoare la calitate ocup o pondere
deosebit. Definirea calitii n turism este problematic deoarece este
dificil s standardizezi calitatea (de exemplu, cea a preparatelor
culinare) i este greu s cuantifici aspectele personale ale
serviciului cum ar fi amabilitatea, cooperarea. n alimentaie de
exemplu, standardele se pot referi la cantiti (controlul poriilor,
a meniurilor prime).
b) Msurarea performanelor trebuie avute n vedere limitele
costurilor acestei activiti. De exemplu, timpul petrecut de un
manager pentru analiza activitii subordonailor poate fi mai scump
dect pierderea eventual din cauza activitii nesupravegheate a
angajailor. Apar probleme la msurarea indicatorilor calitii,
cuantificarea exact a influenei inflaiei etc.
c) Comparare i analiz. Trebuie s ave, n vedere funcia preventiv
a controlului, deoarece n lipsa aplicrii ei, consecinele pentru
organizaie pot fi grave. Managerul trebuie s-i stabileasc propriul
sistem de toleran nainte de a lua aciunile corective.
d) Luarea de msuri corective. Managerul trebuie s reduc
discrepanele dintre obiective i rezultate lansnd anumite aciuni:
schimbri de personal, ale fiei postului, o mai mare implicare din
partea managerului.
Teoria behaviorist (comportamental) a controlului
Teoria tradiional a controlului a fost criticat de tiinele
behavioriste. Ele consider c relaia responsabilitate-autoritate sau
superior-subordonat limiteaz aciunile subordonailor. Managementul
se definete prin realizarea scopurilor organizaiei prin intermediul
angajailor. Behavioritii afirm c nsui controlul trebuie s
reprezinte un obiectiv dezirabil, formulat de ctre grup. Cnd grupul
i stabilete obiectivele, apare un control efectiv din partea
subordonailor i nevoia pentru procedurile sistemelor de control
tradiionale dispare. De aceea, trebuie s existe un mai mare grad de
armonie i o mai bun coordonare ntre participani.
Exist unele ci de aciune prin care managementul poate introduce
o abordare behaviorist a controlului. Dac indivizii sunt motivai,
au o atitudine favorabil fa de organizaia n care lucreaz, atunci
nevoia pentru control se reduce corespunztor. Dac de exemplu,
angajaii au o nevoie personal pentru a realiza lucruri de calitate,
necesitatea pentru controlul calitii este n mare msur eliminat.
n recrutarea i pregtirea angajailor managementul trebuie s
analizeze modul n care acetia se integreaz n grupurile de munc. Dac
lucrtorul nu se integreaz corespunztor nu va fi satisfcut n munc,
calitatea muncii ca spori i nevoia pentru control va crete.
O tehnic modern se refer la abordarea piramidal. Topul piramidei
reprezint managementul, iar baza angajaii. n loc ca rapoartele
elaborate de compartimentele funcionale s fie trimise spre topul
managerial, lucrtorii au mai nti acces la ele. Ei pot n acest mod s
realizeze unele corecii n activitatea desfurat, nainte ca
managementul s intervin prin intermediul controlului. Lucrtorii
sunt ncurajai s-i corecteze greelile nainte ca ele s ajung n atenia
managementului.
Controlul furturilor constituie o problem central n industria
ospitalitii.
Furturile interne (ale angajailor) se consider c dac exist
relaii ntre angajai i management, ansele de apariie a lor sunt
reduse fr ca ele s dispar. Conform unor studii realizate n SUA,
circa 85% dintre angajai i-au nsuit unele lucruri din cadrul
organizaiei i c dac apare posibilitatea de a fura o vor fructifica.
nsui managementul are aceleai preocupri 62% (steal pigeons prin
care angajaii pe cei care fur).
Furturi externe (ale clienilor) mai ales n domeniul
hotelier.