SU TIEMPO ES ORO
SU TIEMPO ES ORONotas de Alec McKenzie Especialista en la
Administracin Eficaz del tiempo
La Administracin eficaz de su tiempo
Su tiempo es oro. Esta es una afirmacin que habr ledo o odo con
cierta frecuencia pero, Qu significa en realidad? El tiempo es un
recurso limitado que hay que saber invertir. En cada pensamiento y
en cada accin gastamos parte de nuestro tiempo, de manera que quien
desperdicia su tiempo, est malgastando su vida.
Para comprender el significado del tiempo, consultemos la
definicin en el diccionario WEBSTERS. Este nos dice que el tiempo
es el intervalo durante el cual, una accin o un proceso prosigue.
Es una medida de cmo pasamos nuestra vida. Existen muchos conceptos
errneos acerca del tiempo. San Agustn deca: Hablamos del tiempo
como si lo entendisemos pero, si se nos pide definirlo, la mente se
nos queda en blanco. Los poetas lo han incorporado en sus rimas, y
los compositores han escrito canciones acerca de l; los filsofos
han hecho conjeturas sobre el tiempo, pero nadie parece entenderlo.
Cules son algunos de los conceptos errneos que tenemos sobre el
tiempo?
Decimos que el tiempo vuela, sin embargo, sabemos que avanza a
un ritmo fijo y predeterminado. As mismo, decimos que ahorramos
tiempo, pero sabemos que no lo podemos ingresar en el banco. No
podemos aplazar su gasto para una ocasin futura, ni gastarlo de ms.
Hablamos de recuperar tiempo perdido pero, una vez gastado, resulta
irrecuperable. Benjamn Franklin dijo: Cuando se acaba tu tiempo,
ests acabado. A menudo nos preguntamos: Dnde se ha ido el tiempo?
Pero, como Henry Dobson coment en una ocasin: somos nosotros los
que nos vamos. El tiempo se queda. Creemos que el tiempo es un
enemigo mortal, pero, como pronto veremos, tal vez seamos nosotros
mismos nuestro peor enemigo cuando se trata de administrar este
valioso recurso.
Decimos que el tiempo y el reloj estn en contra nuestra, pero de
hecho, el tiempo se pone de nuestra parte desde el momento que lo
organizamos. Algunas personas parecen tener ms tiempo que los dems,
aunque en realidad todo el mundo tiene exactamente la misma
cantidad. La gran paradoja del tiempo es que nadie tiene
suficiente, pero todos tienen todo el que hay. Entonces, Es el
tiempo el problema, o lo somos nosotros? Evidentemente, el problema
lo constituimos nosotros. Somos nosotros quienes pagamos el precio
de haber malgastado el tiempo, un precio que suele ser alto.
En el curso de mis investigaciones de los ltimos diez aos, he
descubierto que los agentes ms derrochadores del tiempo de los
directores empresariales provocan el strs. La correspondencia entre
el estrs y algunas de las enfermedades ms graves ha sido
documentada por un mdico en la Universidad de Seattle, el cual ha
cuantificado las zonas de estrs que podran provocar un ataque al
corazn, el cncer o una psicosis manaco-depresiva. Esto pone de
relieve la importancia que tiene la resolucin de los factores
derrochadores del tiempo, no solo para ganar dos horas al da, sino
para minimizar o eliminar el estrs.
1.-Siete seales peligrosas
En la administracin del tiempo, pueden identificarse siete
seales peligrosas del estrs. Si Ud. tiene relacin con alguna de
estas seales, sabemos que el estrs est perjudicando su trabajo,
minimizando su eficacia y, posiblemente, preparndole para una
enfermedad grave.
*La primera seal de peligro es la conviccin de que uno es
imprescindible y de que nadie ms sera capaz de realizar su trabajo.
*En segundo lugar, no tenemos tiempo para dedicar al trabajo
importante que necesitamos y deseamos hacer. Las crisis diarias
exigen nuestra atencin y ocupan nuestro tiempo, de modo que la
tarea que hemos sealado como de mxima prioridad debe esperar y
esperar.
*La tercera seal es la de asumir demasiadas responsabilidades a
la vez, de no decir NO a ningn trabajo, dando por sentado que
podemos hacerlo todo.
*La cuarta seal de peligro es el apremio constante e implacable.
La sensacin de que siempre estamos atrasados y de que no hay
esperanza de poner el trabajo al da.
*La quinta seal de peligro es una jornada habitualmente
prolongada, no ocasionalmente, sino habitualmente. Dejar el
despacho a las cinco se ha convertido en un sueo, y una jornada de
doce a catorce horas diarias constituye la norma, no la
excepcin.
*En sexto lugar, el sentimiento de culpabilidad por salir del
despacho puntualmente., y
*En sptimo lugar, llevar los problemas y las preocupaciones a
casa. Ha dejado Ud. la oficina fsicamente a las cinco o las seis,
tal vez incluso a las siete o las ocho, pero Ud. sigue inquieto, y
las preocupaciones del da prevalecen sobre el hogar, sobre la
importancia de su familia y su vida entera.
Estas siete seales de peligro en la administracin del tiempo son
familiares a casi todos, y la gran mayora de los gerentes y
directivos se identifican prcticamente con todas. Qu relevancia
tienen estas seales de peligro?.
La primera conclusin que sacamos es que una jornada prolongada
no es necesariamente un indicio de productividad. De hecho, en la
mayora de los casos ocurre lo contrario. Una vez franqueado un
determinado punto de rendimientos decrecientes, la eficiencia de
cualquier esfuerzo disminuye con rapidez, al tiempo que las horas
que se dedican a l se prolongan.
La segunda conclusin que sacamos de las siete seales de peligro
es la importancia de que los empresarios comprendan sus propios
lmites de estrs. En su famosa curva de la productividad como funcin
del estrs, el Dr. Howard de la Universidad de Ontario del Oeste,
nos muestra la relacin entre la productividad y el estrs. Esta
curva indica que, en cualquier actividad, se requiere un poco de
estrs para arrancar. La productividad aumenta con el estrs, pero
solo hasta llegar al punto crtico. En todo caso, hablaramos de un
estrs positivo o sano. Fijar un plazo para acabar un determinado
trabajo a tiempo, constituye una valiosa manera de asumir un estrs
positivo. No obstante, ms all del punto crtico cualquier estrs
adicional, resulta perjudicial para la salud, y la productividad
disminuye. Por ejemplo, una fecha tope irrazonable o imposible,
provoca un estrs excesivo. A partir de este momento, el estrs
adicional se vuelve contraproducente.
La tercera conclusin a sacar de las siete seales de peligro es
la relacin existente entre el estrs y la administracin del tiempo.
Cuando el estrs se vuelve contraproducente, constituye un
desperdicio del tiempo, por definicin, puesto que un factor
derrochador del tiempo es cualquier cosa que nos impide alcanzar
nuestros objetivos de la manera ms eficiente.
2.- Los agentes derrochadores del tiempo
2.1.-La falta de objetivos, prioridades y planificacin
La buena administracin del tiempo significa sacar el mximo
provecho de nuestro tiempo. Trabajamos mucho para ganar dinero por
lo que, al gastarlo, esperamos el mximo valor a cambio. Por qu no
esperar lo mismo del tiempo?, pese a que este sea un obsequio. En
ocasiones, la obtencin del mximo valor a cambio de nuestro tiempo
podra significar una planificacin para incorporar el ocio en
nuestro programa de fin de semana, el ocio del cual nunca
disfrutaramos si no estuviera previsto en nuestra planificacin. La
administracin del tiempo no significa aprender a ganar dos o tres
minutos Haciendo un trabajo de poca envergadura, sino un estudio
del da, semana, mes o ao enteros. Implica la determinacin de unos
objetivos y la redaccin de un programa que nos proporcione el mximo
rendimiento por nuestro tiempo, tanto en el hogar como en el
trabajo. Sin la gua de semejante programa escrito, somos capaces de
saltar de una tarea a otra, terminando pocas, y no llegando nunca a
abordar los trabajos verdaderamente importantes, de manera que al
final del da, nos encontramos desanimados ya que, en realidad, no
hemos conseguido hacer nada.
Debemos emplear el tiempo necesario para fijar nuestros
objetivos diarios, as como los objetivos a largo plazo. Charles
Hugues, de la Texas Instruments dijo:
Podemos averiguar si lo que estamos haciendo tiene sentido solo
despus de haber identificado las metas que intentamos alcanzar
Los objetivos a largo plazo son aquellos que requieren un ao o
ms para su consecucin. Para empezar, conviene fijarse solo unos
cuantos objetivos a largo plazo, sealando los pormenores y recursos
que se precisan para alcanzarlos y una fecha tope para su
terminacin. Un ejemplo de un objetivo a largo plazo podra ser un
aumento del 15% en las ventas. Piense creativamente acerca del
objetivo ms significativo para Ud y su organizacin.
Existen criterios para determinar si nuestros objetivos son
vlidos. Deben ser medibles, porque de lo contrario, Ud nunca sabr
si los ha alcanzado. As mismo, las metas deben ser alcanzables,
porque de lo contrario, pronto se desanimar. Deben tambin ser
exigentes, para que Ud tenga el aliciente de conseguirlas y deben
ser consecuentes con las metas de su organizacin. Deben ser
flexibles para poder acomodar la eventualidad de otras prioridades
imprevistas, y conviene que se detallen por escrito para evitar que
se le olviden. Finalmente, los que ejecutan los objetivos deben
participar en su fijacin inicial, de modo que se sientan
comprometidos a conseguirlos. La mayora nos quejamos de que no
disponemos del tiempo necesario para planificar. Estamos tan
ocupados apagando los incendios que no tenemos tiempo para su
prevencin. No obstante, hay que tener en cuenta que una hora
dedicada a la planificacin eficaz, suele ahorrar tres o cuatro en
la ejecucin y supone la obtencin de mejores resultados. La debida
planificacin puede impedir la formacin de muchas crisis y evitar
numerosos errores. Conseguir realizar algo bien la primera vez
significa ahorrarse el tiempo necesario para hacerlo de nuevo.
Algunos hemos tenido xito sin planificacin. Por lo que decimos:
Por qu molestarse? Debemos estar conscientes de que el xito nos
puede sonrer a pesar de y no debido a nuestras acciones. Puesto que
la suerte est del lado de la mente preparada, cualquiera que sea
nuestro grado de xito sin la ayuda de una planificacin, con una
planificacin slida, dicho xito sera mucho mayor. Algunos de
nosotros carecemos de la autodisciplina necesaria para redactar un
plan por escrito cada da. Tome Ud. la decisin de intentarlo durante
un mes, y solicite el apoyo de su secretaria y su familia. Redacte
una lista de todas las cosas que tiene que realizar. Fije luego las
prioridades y las fechas tope para cada tarea, de manera que
empiece primero por la ms importante. Querr reservar perodos de
tiempo para dedicarse a sus metas diarias. Naturalmente, los
trabajos de ms envergadura no van a terminarse en un da pero, si
Por ejemplo, decide trabajar desde las diez de la maana hasta las
doce en el proyecto X, su meta podra ser terminar la primera fase
del mismo antes de vencer el plazo que acaba a las doce. La
recompensa llega cuando se da cuenta de lo mucho que ha conseguido
al final del da.
Existen dos motivos para trazar un plan por escrito. Primero, no
debemos fiarnos de nuestra memoria. Antes de las diez, ya habremos
olvidado la mayora de las cosas que nos proponamos hacer. En
segundo lugar, tenemos interrupciones a lo largo del da y, sin
disponer de un plan escrito, a menudo nos olvidamos de aquello.
Todo en una sola hoja dispuesta en su escritorio, en lo cual
trabajbamos antes de producirse la interrupcin.
Un mtodo eficaz es apuntar todo en una sola hoja:
correspondencia, llamadas telefnicas, proyectos, reuniones,
comidas; todo en una sola hoja dispuesta bien a la vista en su
Escritorio. Mantener visibles aquellas cosas que se propone hacer
aumenta las probabilidades de alcanzar sus objetivos. Una vez que
haya apuntado algo, puede olvidarse de ello hasta que de nuevo
surja como el asunto de mxima prioridad.
Un directivo debera reunirse una vez al da con su secretaria con
el fin de planificar la jornada siguiente. Hay que acordar las
prioridades, repasar la lista de asuntos a tramitar y los programas
de trabajo. Un breve repaso de los antecedentes de un problema
determinado, as como un control de los progresos obtenidos con los
objetivos claves, son procedimientos de gran ayuda. Para poder
sealar las prioridades, hay que tener en cuenta que la concentracin
de sus esfuerzos en los pocos asuntos de suma importancia, que
representan alrededor del 20% del total, producir el 80% de los
resultados. Consulte su lista e intente averiguar qu trabajos
producirn los mejores resultados para Ud. y acurdese de
concentrarse en los asuntos importantes y no dejar que los ms
urgentes acaparen su da. Esto ltimo se denomina La tirana de lo
urgente. Reaccionamos ante las presiones del momento y descuidamos
las ms importantes metas de mayor envergadura en el tiempo.
Considere las fechas tope como dispositivos para eliminar las
presiones y el estrs, y no como agravantes de los mismos porque, Al
fijar plazos mximos realistas con antelacin, existen muchas menos
posibilidades de que surjan crisis con sus presiones devastadoras.
Si Ud. es capaz de solucionar este factor derrochador del tiempo,
es decir, la falta de objetivos, prioridades y planificacin, estar
encaminado hacia una mejor administracin de su tiempo. Recuerde que
sin objetivos, no podemos saber qu hacer; sin prioridades, no
sabemos qu hacer en primer lugar y, sin plazos, no sabemos cundo
hacerlo.
2.2.-La gerencia por crisis.
Winston Churchill, que se destacaba por sus comentarios agudos,
observ acerca del tema de la planificacin que, es difcil contemplar
el futuro ms all del alcance de la vista. Tambin hizo un comentario
igualmente sentencioso respecto a la Administracin en tiempos de
crisis, lo que constituye nuestro prximo factor derrochador del
tiempo a tratar. Churchill acostumbraba a hacer una siesta cada da.
En este sentido, daba rdenes de que se le despertara solo en caso
de una crisis, y aada, "Considero una crisis la invasin armada de
las islas britnicas".
Pese a que la administracin empresarial en tiempos de crisis, as
como la variabilidad de las prioridades, se clasifican entre los
tres principales factores derrochadores del tiempo, en el caso de
casi todas las organizaciones estudiadas en los ltimos diez aos, Es
asombroso el escaso nmero de empresarios que se han detenido a
pensar el por qu se producen las crisis, o como impedir su
reaparicin. El doloroso precio de combatir los incendios de las
crisis que resurgen constantemente, apenas necesita mencionarse.
Sabemos que con semejantes tensiones actuamos precipitadamente, sin
las ventajas de la reflexin sin la oportunidad de explorar las
alternativas de otros modos de proceder. Con frecuencia caemos en
la trampa de dejarnos tiranizar por lo urgente, en vez de
concentrarnos en los asuntos verdaderamente importantes que tienen
ms necesidad de nuestra atencin.
Las tres leyes de Murphy se aplican a la Administracin en tiempo
de crisis y deben tomarse en serio. La primera: "NADA ES TAN
SENCILLO COMO PARECE" quiere decir que solemos infravalorar la
complejidad de las tareas que asumimos. Esto nos conduce a la
segunda ley: "TODO TARDA MS DE LO QUE TE IMAGINAS". Al infravalorar
la complejidad de una tarea, tendemos a subestimar el tiempo
requerido para terminarla. De este modo, existe la tendencia a
fijar unos plazos poco realistas. Lo que ocurre, como consecuencia
de esto, se resume en la tercera ley: "SI ALGO PUEDE FALLAR,
FALLAR". Las leyes de Murphy deberan denominarse Cronologa de una
crisis, ya que abarcan buena parte de lo que nos falla en nuestras
vidas cotidianas. Naturalmente, existen otras causas de las crisis,
como la falta de una planificacin slida y de mtodos eficaces para
controlar y medir los progresos conseguidos, mediante informes
regulares con la suficiente antelacin, como para instrumentar
medidas correctivas. Cuntas veces descubrimos demasiado tarde que
no vamos a cumplir un importante plazo fijado? Solemos culpar a los
dems, cuando en realidad, el fallo ha sido nuestro, al no haber
previsto los problemas y tomado las medidas necesarias para
impedirlos.
Hacer trabajos que nos gustan, mientras aplazamos otras tareas
ms importantes, pero desagradables o difciles, han motivado
numerosas crisis. El cambio constante de las prioridades causa
estragos en los puestos inferiores de la plantilla. Los bloqueos de
informacin, datos imprecisos, averas mecnicas y el fallo humano
contribuyen a la larga lista de causas de este agente derrochador
del tiempo: La Gerencia de Crisis. Domar este monstruo precisa de
reflexin seguida de una accin disciplinada. Consideremos las
soluciones ms patentes: Cuando su objetivo o meta quede claro,
programe las tareas necesarias para alcanzarlo. Asegrese que el
plazo fijado es realista e incorpore un margen amortiguador. Si
precisa algo de material antes del da 14 para poder respetar el
plazo fijado, establezca el lmite del da 10 con su proveedor.
Solicite informes sobre la marcha de las gestiones, confirme el da
8 que el material ser entregado tal como tiene previsto, mida los
avances propios a intervalos regulares para asegurarse que los
problemas sern detectados a tiempo para corregirlos, disponga de un
plan de contingencia para cubrir las crisis que ms posibilidades
tienen de provocar los mayores daos y redacte una lista de medidas
para atajarlas en el momento de que surja. La rpida detencin y
respuesta pronta son dos factores de enorme relevancia.
Evite las reacciones exageradas. Se requiere poco para avivar un
problema hasta convertirla en una crisis grave. La mayora de
nosotros lo hemos conseguido sin querer o a sabiendas, en ms de una
ocasin. No haga caso al problema transitorio, si tiene que
esfumarse, no le preste atencin. Si otro lo puede solucionar, deje
que lo haga l. Reaccione siempre de acuerdo con el grado de
gravedad del problema y limite su respuesta para poder evitar el
desperdicio de su tiempo y esfuerzo, as como la posibilidad de
generar otras crisis afines y para impedir que la crisis desve su
atencin de otros asuntos claves de mayor importancia.
La Administracin de crisis puede definirse como hacer frente a
los problemas conforme van surgiendo, ms que anticipndolos,
limitndolos o previnindose contra ellos. Sabemos que la suerte
favorece a la mente preparada, por lo tanto, conviene estar
preparado.
Vctor Hugo dijo: Cuando no se tiene algn plan, cuando el reparto
del tiempo se entrega simplemente al azar, pronto reinar el caos.
Ud. no necesita entregar ni su tiempo ni su vida al azar, al caos y
a las crisis. Las medidas que acabo de bosquejar, le permitirn
dominar su tiempo, en lugar de dejar que el tiempo lo domine a
Ud.
2.3.-Las reuniones
Una consecuencia de la gerencia por crisis es la celebracin de
demasiadas reuniones. Demasiadas personas encontrndose con
demasiada frecuencia para solucionar problemas que nunca debieron
surgir. Las reuniones plantean un enorme problema de desperdicio de
tiempo. El gerente promedio pasa dos horas diarias reunido, y ms
del 90% de los mismos afirman que la mitad de ese tiempo se
desperdicia. Las causas de tal desperdicio de tiempo se remontan a
la falta de planificacin, una preparacin escasa y peor ejecucin y,
casi siempre, insuficiencia en el control posterior de la marcha de
un proyecto. Examinemos estas cuestiones para determinar cmo
podemos ahorrar ms de una hora al da, solo en reuniones.
*Falta de planificacin. De hecho, si se hubiera considerado el
verdadero propsito de de muchas reuniones, stas no hubieran llegado
nunca a celebrase. A veces se convoca a una reunin simplemente
porque alguien tiene miedo de tomar una decisin y una reunin nos
brinda la oportunidad de compartir el riesgo. Los asistentes a la
misma tendrn que coincidir, o explicar sus motivos para estar en
desacuerdo. Antes de convocar una reunin, asegrese de que su
verdadero propsito queda claro y luego, estudie la posibilidad de
que existan alternativas razonables a dicha reunin. Anime a los
dems a seguir adelante con una decisin, en vez de convocar una
reunin y perder el tiempo de todos. Consolide las reuniones de
manera que distintos rdenes del da puedan ser tratados a la vez.
Aplace algunas reuniones para poder incluir temas adicionales y
enve un informe o un representante a las mismas, en vez de asistir
Ud mismo. Asista a la reunin durante solo un tiempo limitado para
hacer la aportacin ms precisa.
Si una reunin resulta imprescindible, su preparacin incluye una
seleccin de los asistentes ms adecuados. Si la finalidad de la
misma ha quedado aclarada, debera ser fcil determinar aquellos cuya
asistencia es necesaria. Cada uno debera recibir un aviso del orden
del da (agenda) con antelacin para poder acudir bien preparado.
Conviene elegir las mejores instalaciones concienzudamente. Los
aparatos necesarios para una presentacin visual deben estar
dispuestos y las necesidades del presidente, as como de los dems
participantes, deben estar previstas y satisfechas de antemano. Una
secretaria profesional ser capaz de manejar estos datos despus de
consultar con el Director Gerente.
*La debida ejecucin de una reunin incluye un comienzo y
conclusin puntuales. Si comenzamos con retraso, nuestra actitud
supone penalizar a los que han llegado puntuales, y recompensar a
los que llegan tarde. Los puntuales tendrn la tendencia a acudir
con algo de retraso a la prxima reunin, y as sucesivamente, de
manera que muchos de nosotros, sobre todo en las reuniones
municipales o comunitarias, solemos acudir media hora despus de la
hora de comienzo anunciada. Un programa consecuente conceder un
determinado espacio de tiempo a cada tema en el orden del da de
acuerdo con su importancia, De manera que el nfasis recaiga donde
debiera. Consiga que los asistentes participen en la discusin y que
esta se limite al orden del da. Evite las interrupciones
innecesarias y resuma las decisiones o cursos de accin adoptados.
Conviene registrar todo por escrito en forma de actas concisas y
controlar el desarrollo posterior mediante informes redactados
regularmente.
Uno de los aspectos ms interesantes de la problemtica de las
reuniones, es la conclusin errnea por parte de la mayora de los
directivos de que las reuniones en las cuales se malgasta el tiempo
son aquellas convocadas por otros. Casi nunca llegan a reconocer a
sus propias reuniones como derrochadoras del tiempo. Dos
presidentes de empresas diferentes en unos seminarios celebrados
conjuntamente con sus equipos directivos, ni siquiera hicieron
mencin de las reuniones al exponer su lista de los diez principales
factores derrochadores del tiempo. En ambos casos, sus dos equipos
encabezaban dicha lista. Ambos presidentes mostraron asombro, y ms
tarde agradecimiento por el alumbramiento proporcionado por tal
revelacin. Uno de ellos que diriga una plantilla con ms de 5000
personas, haba estado celebrando reuniones diarias con los diez
principales miembros de su equipo durante hora y media cada da sin
ninguna agenda. Solan pasar la primera mitad de las reuniones
decidiendo si en realidad exista algn tema a tratar y la segunda
mitad, con frecuencia, la pasaban en discusiones de desacuerdo ya
que nadie acuda a las reuniones con algo preparado. Despus del
seminario, este presidente limit las reuniones a una hora por
semana, esta vez con agendas predeterminadas, y actas redactadas y
distribuidas entre todos los interesados. El consenso del equipo en
cuestin fue que los resultados de sus reuniones, a partir de ese
momento, mejoraron en un 200%, con una inversin de slo el 15% del
tiempo empleado anteriormente. Puesto que la eficiencia equivale a
los resultados, divididos por el tiempo, la eficiencia aumentada de
este Director gerente en las reuniones con su equipo fue del
1200%
2.4.-Las llamadas telefnicas
Las reuniones no necesitan ser una prdida de tiempo, y pueden
ser de enorme utilidad, siempre que se celebren de acuerdo a los
principios ms sencillos de la administracin empresarial. En lugar
de convocar reuniones, con frecuencia se pueden encontrar
respuestas mediante una llamada telefnica
No obstante, parece una paradoja que el telfono, normalmente
considerado como algo que supone un gran ahorro del tiempo, llegue
a figurar entre los grandes derrochadores del mismo. Al llamar por
telfono, conseguimos comunicarnos a travs de muchos kilmetros
instantneamente y obtenemos una respuesta rpida. Una llamada puede
ahorrarnos un viaje en balde, o el tiempo que se precisa para
escribir una carta y esperar una respuesta. Las llamadas de
conferencia ahorran tiempo al reunir a diversas personas por
telfono, ahorrando as mucho tiempo de viaje y sus gastos.
No obstante, existen varias razones por las que el telfono
consta como uno de los peores factores derrochadores del tiempo. El
deseo humano de implicarse en todo, y estar al tanto de los
acontecimientos nos induce a coger el telfono, el aburrimiento con
nuestro trabajo o simplemente el deseo de comunicarnos con alguien
son los motivos de muchas llamadas. A la mayora no se nos ocurre
cmo acabar una conferencia sin ofender al otro. Lo peor es que
miles de empresarios, que disponen de secretarias muy competentes,
se empean en contestar todas sus llamadas. A causa de esto, las
llamadas rutinarias y de baja prioridad pueden quitarles una o dos
horas de su valioso tiempo diario. Para colmo, algunas empresas han
adoptado el principio de Contesta tus propias llamadas. As pues,
Cmo combatir este factor derrochador del tiempo?.
Las soluciones son tan sencillas como las causas mencionadas.
Los que siempre quieren estar al tanto de todo lo que ocurre,
simplemente deberan calmarse, y darse cuenta de que no todo lo que
ocurre tiene gran importancia. Lo que debemos saber son los asuntos
fundamentales, y conviene averiguar la mejor manera de que se nos
informe acerca de los mismos. No hace falta que nos ahoguemos en
los pormenores de un proyecto, ni que leamos todo lo que se haya
escrito acerca de un tema concreto. Ser consciente de lo que no
necesitamos saber as como, de las decisiones que no necesitan
tomarse, son cualidades que caracterizan al directivo
experimentado.
El telfono fue concebido para servirnos, y no para
esclavizarnos, por lo que debemos dominarlo y no dejar que nos
domine a nosotros. En muchos casos, esto quiere decir que alguien
conteste una llamada dirigida a nosotros. Una secretaria competente
puede manejar del 50% al 90% de las llamadas recibidas en el
despacho del directivo. Si la secretaria no criba las llamadas de
su jefe, normalmente es porque el jefe no lo permite, lo cual
provoca un enorme desperdicio del tiempo y resulta desalentador
para la secretaria o asistente. En los casos que un director de
empresa no tiene secretaria, dos directores en las mismas
circunstancias deberan concederse uno a otro, de ser posible, una
hora de tranquilidad al da para poder trabajar sin interrupciones,
contestando cada uno al telfono del otro. Si no tiene ningn
asistente, emplee un contestador automtico. Evidentemente, Ud. no
puede estar en su despacho durante todo el tiempo, ni nadie espera
que as sea. De modo que tmese una hora de tranquilidad para ponerse
al da.
Poner trmino a una conversacin debera ser fcil. La franqueza
suele funcionar mejor. Por ejemplo, Lo siento luis, tengo que
marcharme, o bien, Tengo que asistir a una reunin dentro de cinco
minutos, o tambin Me estn esperando, Ana. Tienes algo ms que
comentar?. Las amas de casa eficientes emplean muchas tcnicas
parecidas a stas, algunas de las cules son muy innovadoras, como la
instalacin de extensiones a su telfono de cocina, as como soporte
para el hombro, lo que les permite moverse en la cocina y trabajar
en otras cosas mientras escuchan o hablan por telfono.
Es importante tomar consciencia de que en ocasiones es mejor no
contestar el telfono, sobre todo si va a impedir que alcance
objetivos ms relevantes. Si las llamadas no pueden ser contestadas
por una secretaria, tal vez podran ser remitidas a otra persona que
disponga de la informacin necesaria. Si esto no es factible, podra
ser interesante solicitar que se telefonee de nuevo a una hora
especfica. En apoyo de dicha prctica de volver a llamar, un
especialista en ciencias empresariales coment que nadie espera que
un mdico o cirujano est al telfono durante un examen u operacin;
que ningn jurista conteste al telfono mientras est en el juzgado y
de ningn profesor universitario mientras est dando una clase. Por
qu esperan, pues, que un importante ejecutivo est siempre
disponible para cualquiera que llame?
2.5.-Las visitas imprevistas o conversaciones en el trabajo
Al igual que las interrupciones telefnicas, las visitas que se
reciben sin aviso previo figuran entre los principales factores
derrochadores del tiempo. Uno de los peores mitos inculcados en los
empresarios ha sido el de la puerta abierta. Hace unas dcadas, unos
cientficos conductistas defendieron la idea de que la puerta del
empresario deba estar abierta para cualquiera que tuviera un
problema legtimo. Queran decir que la puerta deba estar abierta
para los que necesitaban ayuda, no que tena que estar siempre
abierta para todos los transentes, independientemente de si tenan
algo que decir o no. Increblemente, hoy en da la idea ha llegado a
significar justamente eso.La puerta del director debe estar abierta
justamente para fomentar la comunicacin.
Naturalmente, el problema es que una puerta abierta tiene la
tendencia a promover una clase de comunicacin equvoca. La de una
conversacin frvola, con vagabundos del pasillo que, con frecuencia,
no tienen ms que hacer que pasar el tiempo charlando, tal vez
incluso para matar el tiempo, hasta que puedan visitar la persona
del despacho de al lado que, posiblemente, era su intencin desde el
principio.Puesto que el directivo promedio recibe interrupciones
cada ocho minutos durante todo el da, queda claro que los
intervalos de tiempo sin interrupciones constituyen el bien ms
codiciado y escaso de su existencia. La puerta abierta prcticamente
asegura que las interrupciones sern constantes durante todo el da.
Nadie quiere pasar delante del despacho de un colega o amigo, sin
entrar a saludarle, siempre que su puerta est abierta.
La solucin es sencilla: CIRRELA! Sin embargo, muchos directivos
se atreven a hacerlo porque sostienen la poltica de Puerta Abierta.
De nuevo, la solucin resulta sencilla: replantee la definicin de
abierta a como accesible, siendo este su verdadero sentido desde el
principio. Por tanto, la puerta abierta puede estar cerrada
siempre, y durante el tiempo que se quiera. La persona que acude en
busca de informacin o de una decisin siempre puede conseguir su
propsito inmediatamente o tan pronto como sea necesario mediante la
colaboracin de una secretaria o asistente que entienda que la
puerta cerrada no quiere decir Inaccesible.
Los directivos hipersensibles o inseguros, excesivamente dados
al conductismo, con frecuencia insisten en tener las puertas
abiertas para demostrar que los directivos son asequibles en
cualquier momento. Desgraciadamente, esta actitud fomenta una
dependencia excesiva por parte de los subordinados, y da lugar a
interrupciones constantes que fragmentan el da del directivo
impidiendo as la consecucin de sus objetivos particulares. Tambin
tender a engendrar la costumbre de remitir todas las decisiones a
niveles superiores, obligando al directivo a trabajar en unos
niveles inferiores a los que les corresponde y a involucrarse en
detalles que desvan su valioso tiempo de los asuntos ms
importantes.
Las puertas de un ama de casa no tienen por qu estar abiertas a
las vecinas que quieran entrar en cualquier momento para charlar,
sobre todo si est ocupada en tareas importantes. As mismo el
estudiante que est preparndose para un examen no tiene por qu dejar
su puerta abierta a las visitas. Por qu tienen los mdicos,
abogados, directores de personal y ejecutivos que estar siempre
accesibles cuando estn trabajando en asuntos importantes? Por
supuesto, pueden dejar sus puertas abiertas siempre que les
apetezca. De hecho, incluso pueden aplicar una poltica de Puerta
abierta, pero sta debe significar accesible en vez de fsicamente
abierta.
Tal vez, lo peor de la puerta abierta es la inflexibilidad y
prdida de libertad que supone. La capacidad de respuesta a las
situaciones cambiantes, las necesidades variables de los
subordinados y las prioridades movedizas del trabajo todo implica
la libertad en cuanto a la cuestin de mantener la puerta del
despacho abierta o cerrada. La clave del asunto no es la puerta
sino el directivo, ama de casa o estudiante, y cmo manejan la
situacin.
Por si la prctica de la puerta abierta no hubiera causado
suficientes estragos, ahora tenemos a los arquitectos de oficina
diseando despachos abiertos en los cuales las puertas han sido
eliminadas por completo. Este nuevo concepto ha sido vendido bajo
el pretexto de la flexibilidad, la economa y una mayor comunicacin.
En cuanto a esto ltimo, miles de vctimas de esta nueva moda en
oficinas, atestiguan su fracaso. Al igual que con la puerta
abierta, es una clase de comunicacin equivocada la que se fomenta.
Y cuando el directivo desesperado intenta frenar la corriente
constante de interrupciones, no dispone de una puerta para cerrar,
solo una inaccesible sala de conferencias que nunca est desocupada
cuando la necesita.
En cuanto a la economa se refiere, existen diferencias de
opinin. Mediante una considerable reduccin en el tamao de las
oficinas, es mayor el nmero de despachos que se acomodan a un
espacio ms limitado. Ciertamente, esto resulta ms econmico pero a
un precio de moral que sera difcil de cuantificar. Cuando se
aadieron los gastos de la complicada instalacin elctrica para los
telfonos y el alumbrado, algunas empresas descubrieron que el gasto
final suba mucho ms que el presupuesto inicial.
En cuanto a la flexibilidad, cierto es que unas particiones
corredizas sirven para acomodar una empresa que acusa una expansin
rpida. En determinadas situaciones, esto supondra una ventaja que
tiene cierto peso ante las otras muchas desventajas. Existe una
queja que centenares de directivos han expresado en repetidas
ocasiones tras haberse trasladado de un despacho particular a lo
que denominan: Aquellas casetas pentagonales. Se trata de la prdida
total de su intimidad. Pueden orse todas sus conversaciones
privadas por telfono o con visitas. Las ventajas de la apertura
arquitectnica en las oficinas han sido vendidas al directivo
promedio por concederles una importancia desmesurada. Elimina la
intimidad y la posibilidad de dominar las interrupciones para
quienes ya estn soportando las cargas ms pesadas de la Organizacin.
No es de extraar pues, que algunas organizaciones, tras evaluar el
grado de descontento empresarial, han abandonado por completo el
concepto de oficinas abiertas. En un caso concreto, esto ocurri
despus de haber gastado centenares de miles de dlares en la
instalacin del nuevo sistema. Salvo en el caso de los supervisores
de escaso nivel, para quines las particiones pueden suponer un
aumento de intimidad, la oficina abierta est en clara contradiccin
con los mejores intereses de la eficiencia empresarial y la
utilizacin del tiempo.
2.6.-El despacho desordenado
Se suele creer que un despacho desordenado representa una mente
desordenada o al menos as hemos pensado de los dems cuando sus
escritorios se han convertido en pesadillas por la confusin. Pero
cuando se trata del despacho propio que se ha llenado de archivos,
memoranda y trivialidades del da, es diferente. Enseguida lo
justificamos con una racionalizacin: Bueno de hecho, puedo
localizar cualquier cosa que necesito, y eso es lo importante. Eso
no es lo importante. De acuerdo, Ud. puede localizar cualquier cosa
tiempo pero, Qu me dice de todo el tiempo que pierde buscndola y el
tiempo que pasa, antes de darse cuenta de que no est en su sitio? Y
qu ocurre cuando Ud. no est, y los dems tampoco pueden encontrar
nada de lo que buscan en su despacho? De todas maneras, el tiempo
que se pierde buscando no es la peor parte de un escritorio
abarrotado, sino las interrupciones que sufre cada vez que lo
contempla.
Un ejecutivo alemn de Heidelberg me pregunt con una mirada
curiosa si yo saba realmente por qu las personas atestan sus
despachos. A continuacin el mismo respondi la pregunta:
-Es por todas las cosas de las que no queremos olvidarnos Las
colocamos encima del escritorio bien a la vista. El problema es,
continu, que funciona tan bien que cada vez que las buscamos nos
acordamos de ellas y nos olvidamos del asunto en el que estbamos
trabajandoMientras las pilas aumentan de tamao, nos gusta
acordarnos de lo que hay debajo, por lo que nos ponemos a buscar
cosas escondidas en las pilas. Se pierde tiempo tanto en recuperar
cosas perdidas como por detenernos para hojear todas las cosas de
las que no queremos olvidarnos.
Durante el perodo de diez aos en el que desempeaba con xito su
cargo de director gerente de General Elctric. a Ralph Cordoner se
le pregunt acerca de su despacho despejado, por el cual haba ganado
cierta fama. El entrevistador recibi una rpida contestacin:
-Y por qu no ha de estar despejado?. Acaso no es suficiente
estar ocupado en una sola cosa a la vez?. As resulta ms fcil acabar
una tarea sin ser interrumpido por otra.
Los directivos, las amas de casa, los profesionales y los
estudiantes, todos pueden sacar provecho siguiendo estas normas
sencillas:
1.-Despejar su despacho de todo, salvo el proyecto en que est
trabajando en ese momento2.-No permitir que se coloque nada encima
de la mesa hasta que est listo para gestionarlo. Todos los
proyectos deben tener su lugar en un archivo o cajn, y deberan
encontrarse precisamente en aqul lugar.3.-Resistir a la tentacin de
dejar el proyecto que le ocupa en el momento por otro ms atractivo,
o porque ya se ha cansado del primero. Adopte todas las medidas
posibles relacionadas con una tarea antes de pasar a otra.
4.-Enviar el proyecto acabado por el conducto apropiado. Consultar
su lista de prioridades antes de emprender el prximo trabajo de ms
importancia.5.-Solicitar la ayuda de su secretaria o asistente para
mantener su escritorio despejado. 6.-No dejar que esta prctica se
convierta en una mana, de modo que se vuelva incapaz de trabajar si
hay un solo papel fuera de lugar, Y no pierda ms tiempo manteniendo
el orden que realizando el trabajo.
Existen unas reglas sencillas ms, que tambin sirven:
*Conviene que el correo de poca relevancia pase por un control
previo y que otros gestionen el papeleo de menor importancia *Si su
sistema de archivo no le funciona, ms vale idearse otro que s le
sirva. Este podra constituir un interesante objetivo a largo plazo
para su secretaria. Recuerde que ms del 90% de los documentos
archivados en la mayora de las oficinas no sern requeridos ni
consultados jams. *Si tiene sus dudas acerca de un papel, o puede
obtener una copia en otra parte, btelo. As mismo, interesa delegar
los cometidos a otros, teniendo en cuenta que los documentos siguen
detrs de la responsabilidad. Cuando se ha delegado a otro, el
papeleo debera encontrarse en el punto en que se est realizando el
trabajo. *Mantenga sus asuntos en regla con listas de lo que tiene
que hacer, proyectos del da por escrito y programas semanales.
Algunos directores de empresa creen que desmerece su dignidad
redactar listas o afirman disponer de una memoria lo
suficientemente buena como para no tener que apuntar las cosas. No
obstante, la norma general es que la tinta ms plida vale ms que la
mejor memoria. No merece la pena abarrotar la cabeza cuando una
lista sencilla puede desempear la funcin a la perfeccin. Todas las
amas de casa lo saben y muchas de ellas son mejores directivos que
los ejecutivos empresariales. Por este y otros motivos. El hogar es
al menos tan difcil de gobernar como la oficina.
*Finalmente, despache un asunto enseguida. Cuando algo cae en
sus manos, tramtelo, aprubelo, rechcelo, devulvalo para que
faciliten ms datos. Lalo y btelo. No lo guarde donde no tendr ms
remedio que leerlo de nuevo. El director empresarial promedio puede
resolver el 80% de los asuntos diarios que llegan a su despacho al
primer contacto, mientras que en la prctica, el director promedio
solo consigue resolver el 20% de los asuntos de esta manera. Por
este motivo, no es de extraar que nuestros despachos sigan
desordenados. Conviene manejar todo lo posible una sola vez.
2.7.-La incapacidad para delegar Hemos visto que una de las
causas del despacho desordenado es la incapacidad para delegar
responsabilidades. Este es el ms grave de los agentes derrochadores
del tiempo. La Gerencia se define como la consecucin de objetivos
por medio de los dems, pero no lograremos nada de los dems si somos
incapaces de delegar responsabilidades. Y, por definicin, si somos
incapaces de delegar, somos incapaces de gobernar.
Puede que seamos los ms maosos del mundo haciendo algunas cosas
nosotros mismos pero, de lo que se trata es de conseguir que las
hagan otros, y esa es la diferencia ms significativa entre un
directivo que ha logrado el xito, y uno que solo aspira a
lograrlo.
El temible precio de la incapacidad para delegar adecuadamente
se encuentra abarrotando la mayora de los despachos desordenados en
todas las organizaciones del mundo. El desorden mismo corresponde
al precio que se paga. Por ejemplo, pregntese Ud mismo cunto de
este revoltijo que hay en su despacho hubiera venido a parar aqu si
lo hubiera pasado a la persona que poda, y por tanto deba,
tramitarlo desde el principio, qu parte del revoltijo no debera
haber llegado aqu nunca y cunto podra an delegarse a otros para su
terminacin.
Los directivos que no saben delegar con eficacia tambin pagan
otros precios:
*Intentan demasiado a la vez. *No cumplen los plazos
fijados*Trabajan bajo presiones implacables *Trabajan una jornada
que se alarga cada vez ms, atrasndose cada vez ms
Estn presos en la trampa horaria de tener demasiado qu hacer en
un espacio de tiempo demasiado reducido.
Cules son las causas de este silencioso pero insidioso ladrn del
tiempo: La Delegacin?
Son fciles de identificar, si bien son pocos los directivos que
lo han hecho. Empecemos por la inseguridad, el miedo a que una
tarea encomendada a otros sea pifiada o, al menos, realizada peor
que si Ud mismo la realizara. Esto se denomina: Sndrome de hgalo Ud
mismo. Cada uno de nosotros, en alguna ocasin en la vida ha
dicho:
-Caray, en el tiempo que cuesta hacer llamar a Guillermo,
tomarse la molestia de explicrselo todo esperando que lo haya
entendido y descubriendo que no es as, explicrselo de nuevo,
esperar a que lo realice, comprobar su trabajo para descubrir que
lo ha hecho mal, repasar sus errores con l y esperar de nuevo para
que lo acabe; puedo hacerlo yo mismo, ms rpido, y aceptarlo a la
primera.
Lo que no somos capaces de entender es que el precio que pagamos
tomndonos el tiempo y las molestias necesarias para ensearle a otro
cmo lograr un trabajo bien hecho, se amortiza con creces en el
futuro, cuando dicha persona realice la tarea.
Existen numerosas otras recompensas adems de las enormes
cantidades de tiempo que se ahorran y que pueden por consiguiente,
ser invertidas en cometidos ms importantes. Est, por ejemplo, el
mayor aliciente que tiene la persona a quien Ud. ha encomendado la
tarea. La delegacin de una responsabilidad constituye la
herramienta de formacin ms potente que jams se ha inventado, y que
proporciona una formacin prctica en la misma coyuntura de trabajo.
Por qu hemos pasado por alto una herramienta tan potente en el
marco de nuestros programas de formacin y desarrollo?. Otros
motivos de la falta de delegacin incluyen la falta de confianza en
nuestros empleados, es decir, el hecho de no querer delegar una
facultad que no concuerda con el grado de responsabilidad. Tambin
son motivos el No proporcionar una informacin precisa y completa,
la carencia de controles y comprobaciones adecuados, el exceso de
dichos controles, la falta de revisiones posteriores para llevar un
asunto a su trmino, trabajando con una plantilla reducida, poco
calificada o inadecuada y as, sucesivamente.
Al buscar soluciones al problema de las delegaciones ineficaces,
es alentador comprobar que estas abarcan prcticamente todos los
procedimientos empresariales. Esto es comprensible puesto que
acabamos de sealar que el director que se muestre incapaz de
delegar de una manera eficaz, tampoco sabe administrar, segn la
propia definicin de la Administracin.
En primer lugar, Ud debe tener claro sus metas y objetivos antes
de determinar lo que va a delegar. Tras haber asignado prioridades
a estos objetivos, tiene que decidir cules pueden ser gestionados
por otros y Luego, ordenar las tareas de una manera propicia para
su delegacin. Despus, hay que elegir las personas ms indicadas para
las tareas que quiere encomendar. Los expertos en las colocaciones
laborales afirman que, en muchas empresas, slo alrededor de la
tercera parte de los empleados est realizando un trabajo que
responde a sus capacidades.
Comunique sus instrucciones con claridad para asegurar su
comprensin y una motivacin adecuada. Tome las medidas necesarias
para asegurar la coordinacin y un buen trabajo en equipo. Recuerde
hacer hincapi en los resultados y no en los medios. Las personas a
quines Ud le delega un trabajo tambin disfrutan ejerciendo su
propia iniciativa.
Finalmente, debemos prever informes sobre la marcha de un
proyecto para cerciorarnos de que los objetivos se logren en el
plazo sealado y de la manera prevista en el plan.
Hemos comentado ya el error de juicio por parte de numerosos
directores de empresas relacionado con su capacidad para celebrar
reuniones que sean eficaces, quines se quejan de las reuniones
celebradas por los dems, pero nunca de las suyas. As mismo ocurre
con la delegacin de facultades. A menudo, nos quejamos de la
delegacin defectuosa del jefe y de otros, sin considerar nuestros
propios fallos en este mbito tan relevante.
Cabe mencionar un ltimo aspecto de la delegacin. La Delegacin
ascendente o en sentido contrario, es decir, remitir un problema en
vez de una solucin al Jefe. Creamos una excesiva dependencia de
nuestro Jefe, y nuestro equipo, a su vez, nos viene con problemas
que puede y debe solucionar sin nuestra ayuda. Debemos negarnos a
tomar decisiones en nombre de los subordinados, de lo contrario,
nunca aprendern a arreglrselas solos, y buena parte de nuestro
tiempo estar dedicado a los trabajos que ellos deberan estar
realizando.
Si un miembro de su equipo necesita ayuda, hgale las preguntas
adecuadas para guiarle en su propio proceso de buscar respuestas.
Niguese a aceptar un proyecto hasta que tenga la certeza de que el
miembro del equipo ha hecho todo lo humanamente posible para
acabarlo. Recuerde que los directivos que han logrado el xito, han
aprendido a potenciar su eficiencia mediante la delegacin, al
tiempo que proporcionan mayor estmulo al trabajo de los empleados
que les rodean
2.8.-Asumir demasiado
Cuando no delegamos, siempre caemos en la trampa de asumir
demasiado. El precio de este factor derrochador del tiempo podramos
calificarlo de Trabajolismo. La Administracin de crisis, la
desorganizacin total. existen varios motivos que posibilitan la
cada en esta trampa, incluyendo valoraciones poco realistas del
tiempo, las cuales nos hacen pensar que podemos lograr ms de lo que
razonablemente puede esperarse, o nos motivan a comenzar demasiado
tarde, quedndonos sin tiempo suficiente para terminar un proyecto.
Otros motivos incluyen:
* La excesiva reaccin a los asuntos urgentes, de manera que lo
verdaderamente importante queda marginado para el final cuando ya
no queda el tiempo suficiente para terminarlo. *La necesidad de
cosechar logros, la cual nos induce a asumir ms de lo que permite
nuestra capacidad*La inseguridad, que nos lleva a intentar ms all
de nuestras posibilidades para demostrar nuestro valor*El deseo de
impresionar al Jefe*La excesiva ambicin y la desmesurada confianza
en nosotros mismos. *Egosmo. *El deseo de parecer siempre dispuesto
a cooperar al no decir nunca no.* Un a plantilla reducida y *Un
trabajo y un jefe demasiado exigentes.
Si Ud. es una persona normal, sin duda podr identificarse con
algunas de estas causas, lo cual resulta interesante de hacer, ya
que as, las soluciones son fciles. Entre las soluciones ms
corrientes adoptadas por los directores de empresa ms hbiles
figuran:
*Evaluar los requisitos de tiempo de una forma realista, y la
adicin de un margen amortiguador a todos los plazos fijados, para
acomodar la tercera Ley de Murphy, el cual podra ser del 20%.*El
comienzo de un proyecto a ser posible antes de tiempo, para dejar
un margen en el cual los errores que surjan puedan ser rectificados
y para prever las crisis que, con toda seguridad aparecern.
*Conviene mantener una actitud equitativa respecto al ego, la
necesidad de lograr cosas, la ambicin y la seguridad en s mismo.
*Temple su deseo de complacer al Jefe con el reconocimiento de que
unos lmites razonables en su responsabilidad le permitirn llevar a
cabo un trabajo bien hecho, as como aumentar su productividad en
las pocas prioridades principales que merecen la mayor atencin.
Puesto que el 20% de nuestro esfuerzo produce el 80% de los
resultados, resulta evidente que podemos trabajar menos y producir
ms, si nos concentramos en los asuntos ms apropiados. Como dijo
Peter Druker, la eficaci es hacer algo bien hecho y la eficiencia
es hacer algo bueno bien hecho.
Asumir menos requiere valor, pero la necesidad de hacerlo debe
ser planteada al Jefe en el sentido de trabajar ms concienzudamente
en los cometidos de mayor importancia, lo cual implica un aumento
de productividad a largo plazo.
Si tiene una plantilla reducida, interesa hacer un registro del
tiempo para comprobar si el tiempo de los empleados est bien
aprovechado. Si no es as, hay que poner remedio a ese problema
primero, pues solo entonces sabr con certeza si existe una escasez
de personal lo bien, como es probable, se trata de una falta de
organizacin y de una administracin del tiempo ineficiente.
Sosiegue el deseo innato de hacerse el bueno, demostrarse
conforme con cualquier cosa que cualquiera le pida. La superacin
del factor derrochador del tiempo Asumir demasiado har que le
respeten ms y disfrutar de la satisfaccin de acabar su trabajo, de
poder llevar a cabo sus prioridades y las del Jefe, de poder lograr
ms en menos tiempo, lo cual constituye la satisfaccin culminante de
un Administrador del tiempo eficiente.
2.9.-La incapacidad de decir NO
Una de las razones por las que asumimos demasiado corresponde a
otro factor derrochador del tiempo: La incapacidad para decir NO.
Por qu resulta casi imposible vocalizar esa reducida palabra de dos
letras?. Seguimos diciendo s a toda peticin tanto en la empresa
como en el hogar. Con frecuencia, esto implica que realizamos
trabajos de baja calidad, ya que aceptamos encargos que superan
nuestra capacidad de terminacin, dentro del reducido plazo de
tiempo del que disponemos. Tal vez, otros deberan hacerlos, o quizs
conviene no hacerlos en absoluto. Existen diversos motivos de
nuestra incapacidad para decir no. Queremos ayudar a los dems y
recibir su aprobacin. Tememos ofenderles y creemos que, al decir s
a todo, obtendremos la imagen del bueno, ganando amistades e
influencias, y haciendo que los dems se sientan en deuda con
nosotros. Tal vez incluso, con la intencin de ganar los favores del
Jefe, y aumentar as nuestras posibilidades de un ascenso. Quiz, el
principal impedimento para poder decir no es el hecho de no haber
aclarado nuestras prioridades, porque, en tal caso, no tenemos
ningn motivo para decir no, ni siquiera una excusa. En su libro
titulado: Todo el tiempo que necesitas, Robert Aptograt habla de
manera contundente acerca de nuestra incapacidad para decir no.
-Durante muchos aos dice- he escuchado a personas quejndose de
que no disponen del tiempo necesario para hacer lo que tienen que
hacer o les gustara hacer, y he descubierto que la mayora de ellos
sufren de un mal comn. Son reacios a aplicar la palabra que en todo
nuestro vocabulario, resulta ms ahorrativa del tiempo: la palabra
sencilla no.
Decir s" con demasiada frecuencia constituye una actitud tmida y
adems, puede tener unas consecuencias desastrosas. Pasamos el da
entero haciendo favores a los dems y, al final del da, nos damos
cuenta que no hemos conseguido hacer nada de lo que verdaderamente
nos importa. Tenemos que tomar conciencia que, si no logramos
liquidar nuestro trabajo, corremos el riesgo de perder en vez de
ganar el respeto de otros.
Es muy diferente estar al da con su trabajo y poder ayudar a los
dems cuando realmente lo necesitan, a estar siempre realizando
tareas para otros sin llegar a alcanzar sus propios objetivos. Si
Ud tiene eficiencia suficiente en su trabajo, no dar motivos al
otro para sentirse ofendido, si Ud cree oportuno decir no. Tenga en
cuenta que su mejor excusa es el compromiso previo que mantiene con
sus prioridades y las de su Jefe.
Cmo hay que decir no a las peticiones irrazonables?
Existen cuatro pasos sencillos para lograrlo: *Primero, debe
escuchar la peticin para demostrar que entiende su importancia. Si
al que pide el favor no se le concede la oportunidad para
explicarse, se sentir ofendido. *En segundo lugar, suponiendo que
se trata de una peticin que tiene que rechazar, diga "no". No
vacile diciendo tal vez, pero, diga no, lo siento, pero no te puedo
ayudar ahora. *En tercer lugar, si cree que debe explicar su
postura, dgale los motivos por los cuales no le puede echar una
mano. Tal vez Mi jefe necesita el informe que estoy realizando lo
antes posible y me va a tomar el resto del da terminarlo , o bien,.
Si no consigo acabar este informe para la Asociacin de Padres y
Profesores, voy a quedar muy mal en la reunin de esta noche. *En
cuarto lugar, ofrezca algunas opciones, por ejemplo. Si puede
esperar hasta maana, podr dedicarte una hora de mi tiempo entonces,
o bien, Quiz Isabel pudiera ayudarte.Estos son los cuatro pasos
para poder decir no y se resumen en cuatro palabras: Escuche-
conozca motivos -opciones. Por qu no las apunta en un trozo de
cartulina y lo pega al telfono. De esta manera, las ver cada vez
que empiece a decir s".
2.10.-La dilacin
Por lo visto, todo el mundo es experto en la materia de aplazar
las cosas y, de hecho, tenemos cierta facilidad para andar con
dilatorias. Existen diversas causas de este fenmeno corriente: la
pereza, el despiste, la preferencia por hacer las cosas agradables
primero, mientras las desagradables se dejan para despus. La
costumbre de tramitar primero los asuntos fciles y de aplazar los
ms difciles; el miedo a cometer errores, es decir, el
perfeccionismo, la omisin de no fijar plazos, la falta de
autodisciplina, las distracciones o interrupciones, y la tendencia
a dejar las cosas sin acabar. Todos estos factores contribuyen a al
fomento de este agente derrochador del tiempo de gran
envergadura.
Un breve repaso de estas causas nos permite sealar algunas
soluciones evidentes. Por ejemplo, conviene fijar las fechas tope
para un proyecto y difundirlas mediante un anuncio. Redacte un
programa para cubrir primero las tareas difciles, importantes y
desagradables, y luego, siga este programa. La satisfaccin que se
siente al tachar las tareas ms importantes de la lista diaria por
la maana es, en s, una recompensa la cual, segn dicen los
empresarios ms eficaces, hace que el resto del da transcurra como
una seda.
El miedo a cometer errores y el perfeccionismo nos crea la
tendencia a aplazar las cosas. A nadie le gusta hacer un trabajo
mal hecho. La demora parece justificable, mientras el error es
injustificable. As, muchos sufren de perfeccionismo, es decir,
desean que todo salga perfecto y son incapaces de tolerar el error.
Debemos reconocer que la perfeccin es inalcanzable y que el
aplazamiento de una tarea por miedo a equivocarnos, con frecuencia
es peor que acabarla pronto, dejando un margen de tiempo para
corregir los errores. Ms vale una decisin mediocre que ninguna.
Un destacado jefe administrativo del gobierno y de la Industria,
donde estaba a cargo de 750.000 personas, y dispona de un
presupuesto superior a los 7 millardos de dlares expuso el problema
de la siguiente manera:
Al tomar las decisiones con ms rapidez, los directores de
empresa consiguen una ventaja competitiva de tiempo, y si se
equivocan, tendrn ms tiempo para corregir sus errores.
La parlisis del anlisis describe al Director de Empresa que
parece incapaz de tomar una determinacin; que siempre pide ms datos
y requiere ms tiempo para deliberar. Tenemos que aceptar el hecho
de que todas las decisiones presentan algn riesgo, y considerar los
errores como didcticos: Hay que aprender de ellos, no temerlos, o
dejarse intimidar por ellos.
Al resolver el factor derrochador del tiempo: la dilacin,
acurdese siempre de regular las interrupciones y resista la
tentacin de dejar un trabajo sin acabar. Posponga el descanso para
tomarse el caf hasta que haya terminado el trabajo. Haga el viaje
que deseaba hacer pero solo despus de haber conseguido algn
objetivo a largo plazo.
Norman Vincent Peel sola demorar su negativa a presentar un
discurso hasta que supiera cuando no iba a poder aceptar tal
compromiso porque no le gustaba negarse. A menudo se demoraba tanto
que ya no haba manera de evitar el compromiso sin quedar mal.
Cuando ms tarde comenz a tomar decisiones con ms rapidez, consigui
sentirse ms tranquilo, lo que ocurri tambin con quines trataban con
l, ya que as, disponan de ms tiempo para realizar otros planes.
3.-Planificacin del tiempo A modo de resumen dir, que ya le he
dado soluciones a los diez principales factores derrochadores del
tiempo. Al adoptar estas medidas, Ud podr ahorrar dos horas diarias
con facilidad. De hecho, solo la hora tranquila de la cual
hablbamos antes, ha supuesto un ahorro de dos horas diarias para
innumerables directivos, puesto que en una hora de tranquilidad y
sin interrupciones es sencillo realizar lo que corresponde a tres
horas de trabajo normal. Pero, Qu har Ud con estas dos horas de
sobra cada da?. Se lo pregunto porque si an no lo ha pensado, lo ms
probable es que va a desperdiciarlas. En los ltimos aos, he pedido
a los directivos y a sus secretarias, una evaluacin del tiempo
perdido a causa de sus cinco principales agentes derrochadores del
tiempo. El promedio fue de dos horas y media diarias. Y algunos de
los entrevistados, reconocieron haber estado malgastando hasta 4
horas al da. Esto no es nada sorprendente, teniendo en cuenta que
el directivo promedio tiene una eficacia de solo el 30% a lo largo
de su da laboral. Por lo tanto, deberamos disponer de dos horas y
media adicionales de productividad u ocio al da si tan solo
aplicsemos los remedios a nuestros cinco principales factores
derrochadores del tiempo. No va siendo el momento de que persigamos
enrgicamente estas horas?.
Al ser preguntadas, acerca de cmo pasaran estas horas
adicionales, muchas personas afirmaron querer dedicarlas a
planificar y a pensar, a la evaluacin del rendimiento, y al
desarrollo de conceptos empresariales, a idear procedimientos para
acortar los trmites, a la tarea de organizar al Jefe, al tiempo en
familia, a los obvies, a los deportes, a la creacin de otros
negocios y a la lectura de temas relacionados con sus trabajos.
Segn un informe de Daniel Howard, el 83% de los directores de
empresa no tienen tiempo para leer; y el 72% ni tan solo para
pensar y planificar.Tmese un minuto ahora mismo para redactar una
lista de las cosas que hara si tuviera esas dos horas adicionales
al da. Recuerde que no sabr administrar su tiempo hasta que no
averige cmo lo est gastando actualmente. Esto lo conseguir si
mantiene un Registro de Tiempo.
Incluso los directivos ms experimentados y eficaces, quienes
tienen la costumbre de controlar peridicamente su tiempo, se
asombran al comprobar la cantidad de tiempo que se les est
escapando de las manos. Adjunto encontrar un ejemplo de un registro
de tiempo, el cual est concebido para sacar a relucir sus agentes
derrochadores del tiempo, y para capacitarle en el control de su
propio tiempo.
Apunte en la parte superior sus metas para el da en curso.
Luego, seale los plazos en los cuales debe alcanzar cada una.
Apunte cada accin emprendida mientras transcurre el da, pero no
espere hasta el medioda o al final del da para hacerlo, porque su
memoria le fallar a la hora de registrar los detalles. Anote todas
las interrupciones, porque la mayora de nosotros permitimos que nos
interrumpan durante casi todo el da. El tiempo para recuperarse de
una interrupcin es tres veces mayor que el tiempo necesario para
soportarla. Si no consigue apuntar estas interrupciones, no tendr
la posibilidad de analizar el desperdicio del tiempo provocado por
este factor.
La mayora de los registros de tiempo facilitan solo una lnea por
cada intervalo de 10 o 15 minutos. Esto es insuficiente porque en
dicho espacio de tiempo tendr cinco o ms acciones para registrar,
sobre todo si cuenta las interrupciones. Su registro de tiempo
servir para confirmar los factores derrochadores que ya haba
identificado, as como para revelar nuevos factores. Anote todas las
causas y soluciones que se le ocurran. Luego, vuelva a leer este
texto para averiguar cuales se le haban escapado de las que tienen
importancia para Ud.
Desarrolle su plan de accin para acabar con estos agentes
derrochadores del tiempo. Por ejemplo, podra proponerse la
eliminacin de los tres primeros durante el primer mes, los tres
siguientes en el mes que viene, y los cuatro ltimos en el tercer
mes. Instrumente su plan enseguida, no ande con dilatorias. Al cabo
de treinta das, mida los resultados y haga una evaluacin de sus
progresos. Determine cules son las cosas que ha logrado realizar
con xito y haga un repaso de los problemas estableciendo qu cosas
no han salido bien, y como encarrilarlas de nuevo. Luego, lance su
prximo plan para abordar el prximo grupo de factores derrochadores
del tiempo. Repita el proceso para el tercer mes, tras el cual,
debera haber solucionado los diez principales factores
derrochadores del tiempo del mundo. No espere que todos
desaparezcan del todo, ya que tal actitud sera perfeccionismo. No
obstante, los que no han sido eliminados, debern estar bajo
control, y en el curso de las acciones concebidas para reducirlos,
habr llegado a ahorrarse al menos dos horas diarias.
No solo va a ahorrar tiempo, sino que tambin conseguir hacer ms
cosas, ya que aprender a concentrarse primeramente en los asuntos
importantes. Al conseguir lograr ms en menos tiempo, su eficacia
mejorar marcadamente y, dado que todos los factores derrochadores
del tiempo son causantes del estrs, lograr disminuir de forma
significativa el estrs y las tensiones en su vida.
Mientras su tiempo pasa, pasa su vida. Estas palabras han sido
concebidas para ayudarle con ambos, por lo que le deseo suerte con
su tiempo y en su vida.