8/13/2019 Studiu de Caz !!!
1/39
1
ARGUMENT
Managementul resurselor umane este un factor de crestere a competitivitatii si a
economiei nationale in ansamblu, un factor important de progres economic si social.Managementul resurselor umane contribuie decisiv la armonizarea intereselor indivizilor
cu obiectele firmei si ale societatii, la impletirea armonioasa a ratiunilor economice cu ratiunile
sociale atat in cadrul firmei, cat si la scara comunitatii si societatii.
In conditiile societatii contemporane, ale progresului urias al cunoasterii stiintifice,
managementul resurselor umane isi dovedeste o data in plus marea sa capacitate de performanta,
contribuind la micsorarea consumurilor de resurse limitate (pamant, munca si capital) si poluante
(combustibili fosili), la micsorarea dependentei cresterii economice de aceste resurse limitate, laarmonizarea intereselor generatiilor prezente cu generatiile viitoare, la crearea unor mai bune
conditii de conservare a planetei si a vietii in general.
Intr-o viziune strict microeconomica, managementul resurselor de munca este atat o
functie a intreprinderii, alaturi de functiile comerciala, de cercetare-dezvoltare, de productie si
financiar-contabila, cat si o functie a conducerii de ansamblu a intreprinderii, alaturi de functiile
de previziune, de organizare, de comanda, de coordonare si de control.
Managementul resurselor umane se distinge si se detaseaza insa net de celelalte functii
ale intreprinderii si componenete ale managementului in ansamblul sau. Explicatia rezida din
aceea ca managementul resurselor umane constituie asocierea a doua resurse: managerul si
managementul pe de o parte si resursa de munca pe de alta parte; ambele resurse au aceeasi
origine, umana, forma cea mai inalta de organizare a materiei, a vietii; nici o alta resursa sau
asociere de resurse nu se poate compara cu asocierea pe care o reprezinta managementul
resurselor umane.
8/13/2019 Studiu de Caz !!!
2/39
2
CAPITOLUL I : RECRUTAREA RESURSELOR UMANE
Recrutarea este o etapa fireasca in procesul de elaborare a strategiei si planificarii
resurselor umane. Ea reprezinta o etapa de baza a asigurarii personalului, etapa foarte
importanta ce necesita tehnici speciale ; calitatea recrutarii conditionand performantele viitoareale firmei.
Astfel, recrutarea reprezinta un proces de cautare, identificare, localizare si atragere a
candidatilor potentiali din care se vor selecta cei mai competitivi si care corespund cel mai
bine cerintelor si intereselor organizatiei. Totodata, recrutarea este un proces public prin care
oferta devine cunoscuta celor interesati si reprezinta o comunicare in dublu sens : organizatie
candidat si candidat - organizatie.
Obiectivul fundamental al recrutarii permite identificarea unui numar suficient de marede candidati care indeplinesc conditiile de a fi selectati.
Recrutarea reprezinta preluarea efectiva din randul indivizilor selectonati, pe aceia ale
caror cunostinte profesionale in domeniu, personalitate si aptitudini, corespund cel mai bine
posturilor vacante scoase la concurs.
Recrutarea de indivizi pentru unitatile si institutiile publice, trebuie sa aiba deci in
vedere pe langa profesionalism, personalitatea si aptitudinile acestora.
Temperamentul este forma de manifestare a personalitatii in ceea ce priveste energia,
rapiditatea, regularitatea si intensitatea proceselor psihice, reprezentand latura formala
dinamica a personalitatii.
Atitudinile sunt insusirile fizice si psihice cu ajutorul carora individul realizeaza cu
eficienta o lucrare ; ele indica posibilitatile certe ale individului, au la baza anumite structuri
functionale ce se vor reflecta in calitatea activitatii desfasurate in viitor.
Tipologia recrutarii :
- strategicacorespunde unor nevoi strategice pentru un segment pentru care se potasigura locuri de munca mai durabile, motivante si recompensatorii ;
- temporaracorespunde unor nevoi aparute la un moment dat determinate de : demisii,seviciul militar, studii, concedii pre si postnatale, promovari, detasari, transferuri ;
- sistematica( permanenta )pentru firmele mari ;- spontanaatunci cand este nevoie, pentru firmele mici.
Recrutarea este un proces :
- care presupune un contact direct intre angajator si solicitant ;
8/13/2019 Studiu de Caz !!!
3/39
3
- public care se serveste de mijloacele de informare in masa, de serviciile publice de ocuparesi mediere oferite de Agentia Nationala de Ocupare Profesionala , de relatiile personale, de
targuri si burse de locuri de munca ;
- bidirectionat intrucat atat angajaorul, cat si angajatul evalueaza avantajele si dezavantajele ;- de comunicare intre diferite organizatii si persoane, fiecare transmitand propriile semnale ;- transparent cand se poate verifica calitatea si adevarul informatiilor care circula cu privire
la cererea de personal si la mediul din organizatii ( conditii de munca, programe,
recompense, relatii umane).
Procesul de recrutare este influentat de o serie de factori de natura interna si de natura
externa.
Factorii externi sunt :
-
conditiile de pe piata muncii, adica cererea de forta de munca si oferta de forta demunca ;
- calitatea modelelor educationale, capacitatea sistemului de a face fata nevoilor derecrutare ;
- atractivitatea zonei de amplasare- natural, turistic, facilitati ;- cadrul legislativ/juridic si institutional al pietei muncii (Inspectia Muncii, Tribunalele
Muncii, Agentia Nationala de Ocupare si Formare Profesionala) ;
- functionarea relatiei de parteneriat social intre patronatele reprezentative, sindicatelereprezentative si contractele colective de munca.
Factorii interni depind de :
- imaginea, reputatia si prestigiul organizatiei care prezinta o mai mare sau mai micaatractivitate pentru candidati ;
-preferintele candidatilor in functie de nivelul lor de educatie si formare profesionala, dedomeniul de activitate, de aspiratii diverse ;
- obiectivele organizatiei si cultura organizationala in relatie cu recrutarea ;- situatia economico-financiara a intreprinderii ;- aplicarea si respectarea unor principii in recrutare (egalitate, nediscriminare) ;- sisteme de recompense, inclusiv cele sociale.Sursele interne ale recrutarii se refera la promovarea din randul angajatilor organizatiei.
Aceasta metoda prezinta un camp limitat de aplicare si avantaje multiple, dintre care amintim :
cunoasterea punctelor slabe si ale celor forte, selectia mai rapida, atasamentul fata de organizatie,
cunoasterea mediului si a structurii organizationale, riscul unor decizii eronate mai mic, costul de
integrare comparativ mai mic.
8/13/2019 Studiu de Caz !!!
4/39
4
Promovarea poate prezenta si o serie de dificultati potentiale atunci cand nu exista
personal care sa poata raspunde noilor exigente, precum si o serie de dezavantaje, dintre care
amintim : inertia in promovarea noului, exagerarea experientei in favoarea competentei, aparitia de
posturi vacante in lant producandu-se astfel efectul de unda si necesitand noi recrutari, costuri
de pregatire mai mari.Recrutarea din surse externe prezinta o serie de :
- avantaje :
-un numar mai mare de candidati potentiali avand astfel un numar maimare de posibilitati de selectie dupa criterii de competenta ;
-comparare intre candidatii interni si cei externi ;-sursa potentiala de inovare, idei, suflu nou ;-imbogatirea potentialului uman al organizatiei ;
-reducerea costurilor interne de pregatire.- dezavantaje:
- recrutare mai dificila, durata mai mare;- riscul de a nu raspunde la criteriile de competenta si performanta ;- cost mai ridicat al recrutarii si, respectiv, al selectiei si integrarii.
8/13/2019 Studiu de Caz !!!
5/39
5
CAPITOLUL II : SELECTIA RESURSELOR UMANE
Selectia personalului este acea componeta a managementului resurselor umane ce
reprezinta un proces de alegere pe baza unui pachet de criterii bine definit, a celui mai potrivit si
competitiv candidat pentru ocuparea unui post. Selectia urmeaza, in mod logic, procesului derecrutare.
Activitatea de selectie profesionala, realizandu-se la nivelul intreprinderilor, de catre
specialistii laboratoarelor de psihologie, pretinde o analiza atenta a profesiunilor care se practica in
unitatile respective, stabilind o concordanta intre caracteristicile acestor profesiuni si posibilitatile
de ordin fizic, psihic si informational pe care le prezinta candidatii.
Strategia de selectie presupune :
-
definirea riguroasa a criteriilor ;- stabilirea tehnicilor si metodelor de colectare a informatiilor ;- folosirea iformatiilor in procesul de selectie ;- evaluarea rezultatelor si a eficientei selectiei.
Metodele de selectie se impart in metode empirice si metode stiintifice.
Metodele de selectie empirice, in general, nu sunt bazate pe criterii riguroase, ci pe
recomandari, impresii, modul de prezentare la interviu al candidatilor , existand chiar si practici
controversate precum analiza grafologica si detectorul de minciuni.
Metodele de selectie stiintifice presupun :
- criterii stiintifice ;- metode si tehnici adecvate ;- se desfasoara in etape.
Principalele metode si etape corespunzator criteriilor adecvate postului respectiv :
- alegerea preliminara a solicitantilor care vor face obiectul selectiei ;- cererea de angajare, scrisoarea de intentie;- interviul pentru angajare : - traditional ;
- structurat ;
- semistructurat ;
- situational.
- lista pentru angajare ;- verificarea referintelor ;- examen medical ;- interviu final;- decizia de angajare.
8/13/2019 Studiu de Caz !!!
6/39
6
Comportamentul organizatiilor este foarte variat, dar respecta in general modelul teoretic,
ideal prezentat mai sus.
Selectia profesionala nu reprezinta numai verificarea initiala, pe baza examenului
psihologic, a unor candidati pentru anumite posturi de munca. La inceput ea ajuta angajarea in
productie. Dar verificarea acestui diagnostic este ulterior absolut necesara, prin studiereacomportamentului individului fata de mediul fizic, real, fata de climatul psihosocial, fata de
colectivul de munca unde lucreaza muncitorul selecionat, reactiile sale fata de sarcinile
profesionale, rezultatele muncii, modificarea eventuala a intereselor, a aptitudinilor.
8/13/2019 Studiu de Caz !!!
7/39
8/13/2019 Studiu de Caz !!!
8/39
8
CAPITOLUL 1
ANALIZA NECESARULUI DE PERSONAL N CADRUL FIRMEI
1.1.Definirea i rolul planificrii resurselor umane
Planificarea resurselor umane , denumit i planificarea personalului sau planificarea
forei de munc, are n literatura de specialitate mai multe definiii, diferenele ntre acesteareflectnd, pe de o parte, unele aspecte formale de formulare mai sintetic sau mai detaliat, iar
pe de alt parte, unele deosebiri de opinii n ceea ce privete coninutul i obiectivele planificrii
resurselor umane, ca de exemplu:
- procesul prin care organizaiile anticipeaz sau prevd necesitile viitoare de resurse
umane i elaboreazprogramele pentru asigurarea numrului i categoriilor de angajai care sunt
disponibili la momentul potrivit i la loculpotrivit;
- cuprinde analiza forei de munc existente n cadrul organizaiei, interpretareapreviziunilor de dezvoltare a acesteia n raport cu cerinele viitoare de for de munc, definirea
politicilor de dezvoltare a forei de munc existente i de recrutare de noi angajai;
- procesul de determinare a numrului potrivit de oameni calificai pentru posturi
potrivite la momentul potrivit;
- descrie inteniile de aciune ale organizaiei pentru a se asigura c exist, la momentul
potrivit i locul potrivit, numrul de oameni necesar realizrii obiectivelor prezente i viitoare;
-procesul de analiz i identificare a necesarului de personal pe profesii, calificri, vrst
i sex.
Planificarea resurselor umane este o strategie folosit pentru achiziionarea, utilizarea,
imbuntairea i pstrarea resurselor umane ale unei ntreprinderi, ceea ce nseamn c
planificarea resurselor umane este o activitate strategic, care are ca scop asigurarea de personal
pe termen lung.
A prevedea i a pregti evoluiile cantitative i calitative ale personalului presupune:
- previzionarea numrului de personal;- compararea necesarului de personal previzionat cu rezerva de personal din interiorul
firmei;
- ntocmirea programului de pregtire ( pentru candidaii din interiorul firmei) irecrutarea ( pentru candidaii din exterior).
Necesarul de personal la nivel de organizaie se determin prin:
- evaluarea resurselor umane ale firmei;- evaluarea necesitilor viitoare n resurse umane;- calcularea numrului planificat de personal.
8/13/2019 Studiu de Caz !!!
9/39
9
1.2.Dimensiunile planificrii resurselor umane
Planificarea resurselor umane este o activitate formal desfurat la nivelul organizaiei
care, are dou dimensiuni principale:
- dimensiunea funcional;- dimensiunea temporal.1.Dimensiunea funcional a planificrii resurselor umane reprezint dimensiunea de
baz a acestei activiti de personal, esena sa, i se manifest prin procesul raional, continuu i
sistematic n care organizaiile anticipeaz necesitile viitoare de personal, n concordan cu
obiectivele pe termen lung ale acestora.
n acest sens , avnd drept scop asigurarea ndeplinirii obiectivelor generale ale
organizaiei, planificarea resurselor umane trbuie s fie adecvat specificului acesteia.
De asemenea, cunoaterea i nelegerea dimensiunii funcionale constituie premisele debaz pentru desfurarea procesului deosebit de complex al planificrii resurselor umane.
Dimensiunea funcional a planificrii resurselor umane stabilete legtura ntre
strategiile globale ale organizaiei i strategiile din domeniul resurselor umane, i se refer, la
modul n care trebuie integrate deciziile de personal n strategia general a firmei.
2.Dimensiunea temporal (orizontul temporal sau de timp)
Deoarece planificarea resurselor umane este foarte strns legat de procesul de
planificare organizaional, orizonturile de timp acoperite de planurile de resurse umane trebuie
s corespund cu acela la care se refer planurile organizaionale.
Orizonturile planificrii personalului pot fi ntre 3-5 ani pentru planificarea strategic i
ntre 1-3 ani pentru aa-numita planificare operaional.
Orizonturile de timp ale planificrii resurselor umane difer n funcie de natura
organizaiei, de faza ciclului de via n care se afl aceasta, precum i de mrimea i obiectivele
organizaiei.
n organizaiile aflate n stadiul de natere sau n faza de debut, ntr-un stadiu elementar
de dezvoltare a funciei de planificare a resurselor umane, atenia acordat activitilor de
planificare a personalului este redus, iar planificarea se realizeaz pe termen scurt.
Organizaiile cu mai mult practic managerial i cu mai multe probleme de personal,
aflate n faza de cretere, planific pe termen mediu de 2-3 ani, n timp ce alte organizaii aflate
la maturitate au preocupri de planificare a personalului pe termen lung, deoarece aceast
activitate devine vital.
8/13/2019 Studiu de Caz !!!
10/39
10
1.3. Modele de planificare a resurselor umane
Independent de tipul de planificare practicat, de dimensiunea temporal sau de orizontul
de timp avut n vedere, marea majoritate a modelelor de planificare a resurselor umane cuprind
urmtoarele etape principale:
- determinarea impactului obiectivelor organizaionale;- previziunea cererii de resurse umane;- previziunea ofertei de resurse umane;- previziunea cererii nete de resurse umane;- elaborarea planurilor sau programelor de aciune.
Determinarea impactului obiectivelor organizaionale
Pentru a fi eficient planificarea resurselor umane trebuie s asigure ndeplinirea
obiectivelor organizaionale care, la rndul lor, pot fi realizate numai dac organizaia dispune deresursele umane necesare. Altfel spus, obiectivele organizaiei constituie punctul de plecare al
oricrei planificri n domeniul resurselor umane.
Aceast etap a procesului de planificare a resurselor umane se justific cu att mai mult
cu ct succesul planificrii resurselor umane este determinat de raportul acesteia cu planificarea
strategic a organizaiei,deoarece previziunile n domeniul resurselor umane afecteaz i sunt
afectate de prevederile planurilor organizaiei.
n cadrul acestei etape se acord o deosebit atenie influenelor mediului extern i intern
al organizaiei, al cror impact este, uneori , att de mare, nct se impune o analiz de detaliu a
acestora. Aceasta, cu att mai mult cu ct evaluarea ct mai exact, ndeosebi cea a mediului
extern, este o sarcin deosebit de dificil datorit gradului de incertitudine al mediului sau
datoritcomplexitii dinamismului acestuia.
Previziunea cererii de resurse umane
Planificarea resurselor umane const n estimarea cantitativ i calitativ a necesitilor
viitoare de resurse umane.
Previziunea necesarului de resurse umane al unei organizaii poate fi realizat folosind o
multitudine de metode , mai simple sau mai complexe, prezentate pe larg n literatura de
specialitate att din punctul de vedere al avantajelor acestora, ct i din punctul de vedere al
preciziei rezultatelor obtinute.
Metodele de previziune sau prognozare a cererii sau a necesarului de resurse umane pot fi
grupate n dou mari categorii:
- metode logice, intuitive;- metode matematice.
8/13/2019 Studiu de Caz !!!
11/39
11
n literatura de specialitate sunt prezentate diferite metode de previziune a cererii de
resurse umane, ns cele mai frecvent folosite sunt urmtoarele:
- estimrile manageriale;- metoda Delphi;- analiza tendinelor;- tehnicile studiului muncii.
Previziunea ofertei de resurse umane
Previziunea ofertei de resurse umane sau a disponibilitilor de personal estimeaz
numrul posibil de oamenii pentru a fi disponibili n interiorul sau n exteriorul organizaiei,
lund n considerare pierderile, micrile interne i promovrile, precum i absenteismul sauschimbrile n programul de lucru i n celelalte condiii de munc.
Analiza ofertei sau a resurselor umane existente are n vedere dou direcii principale:
- analiza ofertei interne sau a personalului existent (piaa de munc intern);- analiza ofertei externe sau a personalului potenial (piaa de munc extern).
Dup Michael Armstrong,analiza ofertei de resurse umane cuprinde:
- resursele umane existente;- pierderile poteniale privind resursele umane existente datorit folosirii
necorespunztoare a acestora;
- schimbrile poteniale privind resursele umane existente datorit promovrilor interne;- efectele absenteismului i ale schimbrii condiiilor de munc;- surse ale ofertei din interiorul firmei.
Previziunea cererii nete de resurse umane
Avnd n vedere cererea de resurse umane, informaiile oferite de diferite subdiviziuni
organizatorice, inventarul calificrilor, precum i schimbrile anticipate, se pot determina
necesitile nete de resurse umane.
Prin raportarea cererii prevzute la oferta de resurse umane prevzut se poate determina
surplusul sau deficitul prevzut de resurse umane. Dac rezult un deficit de resurse umane,
acesta va trebui acoperit, n timp ce surplusul de personal trebuie redus din timp, ceea ce impune
gsirea soluiilor de ajustare cele mai adecvate.
8/13/2019 Studiu de Caz !!!
12/39
12
Elaborarea planurilor sau a programelor de aciune
Dup determinarea necesitilor nete de resurse umane, pentru a se obine rezultatele
dorite trebuie ca, n continuare, s se elaboreze planuri sau programe de aciune, specifice
domeniului care s conin acele msuri necesare pentru soluionarea dezechilibrelor existente
sau a problemelor datorate necesarului de personal.
1.4. Avantajele planificrii potenialului uman
Compartimentul de resurse umane stabilete programele specifice domeniului,
coordoneaz desfurarea aciunilor, ofer asistena necesar, ns toi managerii, indiferent de
nivelul ierarhic, trebuie s se implice n mod ct mai activ n aciunile respective i s considere
planificarea resurselor umane ca fiind una dintre responsabilitile cele mai importante, deoarece
acetia cunosc cel mai bine cerinele sau necesitile privind personalul din subordine.n multe situaii ns acest lucru nu se realizeaz n mod corespunztor, deoarece unii
manageri consider planificarea resurselor umane ca fiind o activitate care trebuie efectuat dup
ce au fost rezolvate toate celelalte probleme. Mai mult dect att, managerii consider sau cred,
deseori, c planificarea resurselor umane trebuie s constituie responsabilitatea exclusiv a
departamentului de resurse umane.
Numeroi specialiti n domeniu, consider c dac este desfurat corespunztor,
planificarea resurselor umane ofer, n principal, urmtoarele avantaje:
- managerii au o viziune mai bun sau o imagine mai clar asupra dimensionriiresurselor umane, iar structura i repartizarea acestora asigur ndeplinirea obiectivelor
organizaionale; obiectivele organizaiei pot fi ndeplinite numai dac aceastadispune
de resursele umane necesare;
- permite identificarea problemelor de personal nainte ca acestea s apar, de multe ori,sub form de crize pe termen scurt sau pe diferite orizonturi de timp;
- permite utilizarea i mai echilibrat a resurselor umane, deoarece planificarea acestoraprecede mai multe activiti de personal i influeneaz eficiena lor; resursele umane
pot fi dezvoltate continuu, iar angajaii au mai multe anse -i planifice carierele
individuale i sparticipe la programe de pregtire sau de perfecionare.
- permite organizaiilor s anticipeze deficitul sau surplusul de resurse umane, precum isminimizeze concedierile;
- recrutarea personalului este mult mai eficient, deoarece necesitile de resurse umanesunt anticipate i identificate nainte s apar unele probleme nedorite;
- reduce dependena de recrutare extern, ndeosebi c nd calificrile cheie au o ofertinsuficient, ceea ce presupune elaborarea unor programe specifice de reinere sau de
8/13/2019 Studiu de Caz !!!
13/39
13
meninere a personalului, precum i a unor strategiii politicii de dezvoltare a resurselor
umane;
- permite identificarea situaiilor de incertitudine n activitatea organizaiilor, situaii carese reflect direct asupra resurselor umane;
- sporete capacitatea organizaiilor de a respecta reglementrile guvernamentale,ndeosebi pe cele privind asigurarea oportunitilor egale de angajare, precum i a
celorlalte dispoziii legale.
1.5. Planificarea strategic a personalului
Strategia mbin cunoaterea prezentului cu previziunea fundamentat a viitorului. Pentru
a defini strategia necesar rea-lizrii unui obiectiv sunt necesare informaii despre trecut, pre-
zent i viitor.Prin planificare strategic se nelege procesul de previziune a activitii organizaiei,
care-l permite acesteia s stabileasc, s cuantifice i s menin n mod continuu o legtur
permanent ntre resurse i obiective, pe de o parte i posibilitiile oferite de pia pe de alt
parte.
Procesul planificrii strategice ncepe cu identificarea i re-cunoaterea filosofiei i
misiunii unei organizaii.
Un al ll-lea pas al procesului de planificare strategic vizeaz examinarea mediului
nconjurtor extern, obinnduse informaii asupra schimbrilor care au loc n mediul
nconjurtor i impactul lor asupra organizaiei.
Analiza intern const n determinarea capacitii de transformare a resurselor
organizaiei i a potenialului de aciune, evideniindu-se punctele forte i slabe.
Un alt pas, prognoza evoluiei organizaiei, influienat de disponibilitatea managerilor de
a-i asuma riscul. Pe baza prog-nozelor se stabilete obiectivele i strategiile, elabornduse pla-
nuri de dezvoltare. Acestea sunt implementate i dac este cazul, revizuite.
Procesul strategic de planificare este continuu iar paii n acest proces trebuie repetai.
Coninutul strategiei resurselor umane ine seama de strategia organizaiei i invers,
pentru c numai n felul acesta strategia resurselor umane va reui s furnizeze suportul pentru
realizarea obiectivelor organizaionale. ndomeniul resurselor umane,
strategia permite stabilirea necesarului de personal i de perfec-ionare profesional,
politica salarial i implicaiile acesteia asupra organizaiei.
Planificarea resurselor umane este procesul de analiz i identificare a necesarului de
personal pe profesii, calificri, vrst, sex. Pentru acestea sunt o serie de activiti, cum ar fi:
identificarea profesiilor i meseriilor care nu au acoperire cu perso-nal, analiza piramidei vrstei
8/13/2019 Studiu de Caz !!!
14/39
14
personalului, analiza fluctuaiei personalului pe compartimente, compararea cerinelor cu dispo-
nibilul.
Trebuie respectat corelaia privind creterea mai rapid a productivitii muncii,
comparativ cu dinamica angajrii i cu dinamica salariului mediu.
La stabilirea planului resurselor umane se va ine seama de principalii factori de influeni se va evidenia nivelul n care acesta condiioneaz i acioneaz asupra planului. Aceti
factori sunt :
-progresul tehnic ;
-nivelul resurselor ;
-piaa muncii ;
-situaia economic general ;
-reglementri guvernamentale.
Planificarea carierei de ctre angajat
n cadrul organizaiei au loc modificri rapide, determinate de mediul n care trim. Nici
o organizaie nu va supravietui dac nu se pregtete pentru schimbri.
Spre deosebire de perioadele anterioare, cnd cariera unui individ era gndit de alte
persoane, de prini sau instituii, astzi lucrurile se petrec altfel. Angajaii nu mai sunt
nepstori privind evoluia carierei lor, ateptnd s urce treptele ierarhice odat cu naintarea n
vrst sau cu pensionarea unor superiori. Proprietarii tiu c actualii angajai au un grad mare de
indepen-den, doresc s participe la luarea deciziilor i nu accept uor s-i asume alii
responsabilitile n locul lor. Loialitatea angajailor nu mai este astzi uor de obinut.
O politic eficace de planificare a resurselor umane ofer, n principal, urmtoarele
avantaje:
- managerii de vrf au o imagine mai clar asupra dimensionrii resurselor umane i adecizilor de afaceri;
- costul planificrii resurselor umane sunt mai mici;- poate fi alocat mai mult timp recrutrii talentelor, necesitile fiind anticipate i
identificate nainte ca personalul actual s se retrag.
n cazul existenei unui surplus de personal, conducerea unei organizaii poate proceda la
concedieri, la nenlocuirea salariailor care prsesc firma, decedeaz sau se pensioneaz, la
pensionarea prematur, pensionarea temporar sau omaj tehnic.
Managerii iau decizii privind aplicarea uneia sau alteia dintre aceste modaliti n funcie
de condiiile concrete existente la un moment dat.
8/13/2019 Studiu de Caz !!!
15/39
8/13/2019 Studiu de Caz !!!
16/39
16
unor urgene temporare sau unor cerine conjuncturale ( prsirea organizaiei din diferite
motive, continuarea studiilor, satisfacerea serviciului militar, mbolnviri etc.) sau pot fi legate
de micrile interne de personal ( promovri, transferuri, dezvoltri etc.).
Recrutarea personalului poate avea un caracter permanent i sistematic sau se poate
realiza numai atunci cnd apare o anumit necesitate. Dac recrutarea resurselor umane sedesfoar continuu i sistematic, organiza ia are avantajul meninerii unui contact permanent cu
piaa muncii.
De asemenea, recrutarea resurselor umane poate fi spontan, cnd indivizii se orienteaz
ctre o anumit organizaie, sau provocat, atunci cnd organizaia dorete s ocupe un anumit
post.
n consecin, aceast activitate, relativ simpl, care n cazul organizaiilor mari, poate
deveni o activitate complex i costisitoare, necesit o atenie deosebit n ceea ce priveteconsecinele organizaionale interne i externe, precum i necesitile de resurse umane existente
i viitoare. De aceea, n cadrul funciunii de resurse umane recrutarea personalului tinde s
devin o activitate de sine stttoare, susinut att prin volumul de munc necesar, ct i prin
importana sa pentru organizaie.
Adesea, problema nu este pe cine s alegem, ci de unde i cum s atragem un numr ct
mai mare de candidai competitivi i motivai din care s alegem persoanele necesare, activitatea
de recrutare fiind considerat de numeroi specialiti ndomeniu ca baza ntregului proces de
asigurare cu personal din exteriorul organizaiei. Aceasta cu att mai mult cu ct numeroase
cercetri n domeniu semnaleaz dificultile mari sau foarte mari n legtur ci identificarea i
atragerea tipului de candidai necesari, ndeosebi pentru anumite categorii de angajai. Astzi
exist locuri de munc sau oferte de angajare, dar i numrul de cererii sau de persoane care
caut de lucru este mai mare, fr a neglija competiia n a le obine, care, de asemenea, a
crescut, ceea ce nseamn c gsirea unui loc de munc este din ce n ce mai dificil.
n general, posturile care sunt mai dificil de ocupat necesit atragerea unui numr mai
mare de candidai poteniali, folosind n acest scop ct mai multe metode sau surse posibile de
recrutare. Aceasta deoarece este posibil ca o parte din candidai s nu satisfac cerinele
posturilor vacante, iar o alt parte a acestora ar putea s nu accepte oferta de angajare.
De asemenea, numrul solicitanilor poate varia n funcie de natura postului, de
dimensiunile pieei muncii, de imaginea sau reputaia organizaiei, de poziia geografic a
acesteia, fr a se neglija nivelul de salarizare sau calitatea condiiilor de munc.
Procesul de asigurare cu personal din exteriorul organizaiei cuprinde recrutarea, selecia
i orientarea sau integrarea personalului, n timp ce asigurarea cu personal din interiorul
8/13/2019 Studiu de Caz !!!
17/39
17
organizaiei presupune unele transferuri, promovri, recalificri, rencadrri, dezvoltri etc.,
precum i eventuale pensionri, demisii, concedieri sau decese.
ntr-un sens mai larg, procesul de asigurare cu personal, care, n cele din urm, trebuie s
satisfac necesitile de resurse umane, cuprinde i alte activiti din domeniul resurselor umane,
ca, de exemplu: analiza posturilor i proiectarea muncii. Prin urmare, recrutarea este primul passau prima etap n procesul de asigurare cu personal, precum i primul pas n procesul de selecie
a acestuia.
De asemenea, dei n mod tradiional se acord mai mult atenie seleciei personalului,
recrutarea personalului trebuie s aib prioritate, deoarece o selecie a personalului eficient nu
se poate realiza dect dac procesul de recrutare asigur un numr suficient de mare de candidai
competitivi. Cu alte cuvinte, obiectivul activitii de recrutare const n identificarea unui numr
suficient de mare de candidai, astfel nct cei care ndeplinesc condiiile s poat fi selectai.Aceasta nseamn c cele mai eficiente metode sau procedee de selecie a personalului sunt
limitate de eficiena procesului de recrutare a acestuia; numeroi candidai calificai sau
competitivi nu pot fi selectai dac nu sunt localizai, identificai i atrai prin procesul de
recrutare.
Recrutarea resurselor umane are n vedere, de asemenea, analiza posturilor i proiectarea
muncii, deoarece rezultatele de baz ale acestor activiti, respectiv, descrierile i specificaiile
posturilor sunt eseniale n procesul de recrutare a personalului. Aceasta nseamn c persoana
care recruteaz sau angajeaztrebuie s dein informaiile necesare referitoare la caracteristicile
postului, ct i la calitile viitorului deintor al acestuia.
Recrutarea personalului urmez n mod logic planificrii resurselor umane, deoarece are
drept scop identificarea i atragerea candidailor competitivi pentru completarea necesarului net
sau a nevoilor suplimentare de personal.Ceea ce nseamn c efortul de recrutare al unei
organizaii i metodele care trebuie folosite sunt dependente de procesul de planificare a
resurselor umane i de cerinele specifice posturilor ce urmeaz s fie ocupate. Cunoaterea din
timp a necesarului de personal sau anticiparea acestuia, ca urmare a procesului de planificare a
resurselor umane, permite desfurarea n bune condiii i cu mai multe anse de succes a
procesului de recrutare a personalului.
Necesitile de resurse umane variaz numeric i structural, i datorit unor schimbri sau
micri interne de personal ( transferuri, promovri, dezvoltri etc.), precum i datorit unor
plecri (pierderi) de personal ca urmare a pensionrilor, demisiilor, concedierilor
(disponibilizrilor) sau unor decese.
Candidaii cu pregtire corespunztoare au n general performane mai bune, iar existena
n cadrul organizaiei a unor preocupri permanente pe linia performanei implic identificarea i
8/13/2019 Studiu de Caz !!!
18/39
8/13/2019 Studiu de Caz !!!
19/39
19
Deciziile manageriale care operaionalizeaz strategiile i politicile de recrutare a
personalului trebuie s aib n vedere urmtoarele aspecte:
- identificarea i atragerea unui numr ct mai mare de candidai pentru a se obinenecesarul numeric i calitativ de angajai. n acest sens, organizaiile dispun de
numeroase metode i surse de recrutare, avnd, totodat, n vedere zonele n care existcea mai mare probabilitate de succes;
- n ce msur posturile vacante sunt ocupate din interiorul organizaiei, din rndulpropriilor angajai, din exteriorul organizaiei sau prin combinarea acestor dou
posibiliti; aceasta cu att mai mult cu ct alegerea surselor de recrutare reprezintuna
dintre problemele principale ale filosofiei de recrutare; de exemplu, una din cele mai
importante politici este promovarea din interiorul organizaiei, considerat de muli
manageri ca fiind cea mai corect ndeosebi fa de angajaii loiali, avnd, totodat,avantajul c permite protejarea unor secrete privind posturile; de asemenea, trbuie
menionat faptul c ntotdeauna posturile vacante constituie problema principal,
deoarece unele organizaii trebuie s fac fa, n primul rnd, surplusului de personal i
nu lipsei acestuia, precum i performanei n munccare implic numeroase probleme de
comportament; de aceea pentru a evita concedierile masive organizaiile au n vedere i
alte strategii sau unele alternative la recrutarea tradiional, ca, de exemplu, aceea a
renunrii la recrutare, a pstrrii unui nucleu de angajai permaneni, ferii oarecum de
posibilitatea disponibilizrii, precum i existena unui grup tampon de angajai temporari
sau colaboratori externi;
- asigurarea concordanei ntre activitile de recrutare ale organizaiei i valorile istrategiile acesteia, fr a neglija i alte aspecte, ca, de exemplu: situaia sau concurena
pe piaa muncii, reputaia slab a organizaiei, posibilitile de plat etc.;
- msura n care organizaia prefer s atrag candidai cu calificri satisfctoare, caresunt n cutarea unui loc de munc i care sunt interesai n ocuparea rapid a posturilor
vacante, sau ncearc s atrag pe acei candidai competitivi care au un real interes pentru
posturile libere, care au n vedere o carier pe termen lung i care pot asigura un
management performant n domeniul resurselor umane; de asemenea, o viziune pe termen
scurt poate pune accentul pe o recrutare rapid i realizat cu minimum de cheltuieli, n
timp ce o viziune pe termen lung poate antrena resurse suplimentare sau poate tolera o
anumit ntrziere n antrenarea unor candidai competitivi care s permit dezvoltarea
carierelor i realizarea unei eficiene ct mai ridicate pe termen lung;
- eforturile de recrutare a personalului s duc la efectele ateptate inclusiv lambuntirea imaginii de ansamblu a organizaiei n aa fel nct chiar candidaii respini
8/13/2019 Studiu de Caz !!!
20/39
20
s-i dezvolte imagini sau atitudini pozitive fa de organizaie, pe care s le cominice
mai departe;
- realizarea recrutrii personalului ntr-un timp ct mai scurt (duratele medii de laidentificarea i contactarea candidailor pn la angajarea acestora) i cu cele mai mici
cheltuieli posibile (costurile de recrutare anuale sau costurile de recrutare medii pecategorii de personal) avnd permanent n vedere particularitile posturilor care urmeaz
s fie ocupate; din acest punct de vedere o problem strategic a procesului de recrutare o
constituie alegerea momentului recrutrii; n acest sens, dac exist date privind
recrutrile anterioare este necesar s se estimeze perioada de timp dintre prima
contactarea candidatului i momentul ocuprii postului pentru a se putea estima durata
medie pe care o va solicita un nou proces de recrutare; n consecin, unele organizaii
practicplanuri de recrutare ntocmite pe mai muli ani pentru a distribui, astfel, n modegal costurile de angajare pe perioada avtn vedere i pentru a maximiza calitatea sau
nivelul de competenal candidailor, simultan cu reducerea costurilor salariale.
- luarea n considerare a obiectivelor avute n vedere dup angajarea personalului inclusivefectele post-recrutare, ca, de exemplu: asigurarea n procesul de recrutare a unui
personal eficient i competitiv de nalt performan, care va fi meninut n cadrul
organizaiei o perioad mai mare de timp, fr a fi expus omajului; protejarea unui
anumit numr de angajai temporari, care au contract de munc pe timp determinat,
constituie o problem deosebit de important, ns este deseori neglijat, cu toate c o
astfel de strategie este adoptat de numeroase companii americane i japoneze.
2.2.1. Recrutarea i selecia instrument principal de operare n cadrul organizaiei
Recrutarea personalului constituie n general primul contact ntre cei care angajeaz i cei
care sunt n cutarea unui loc de munc, fiind, totodat, o activitate public.
n pocesul de angajare, care este un proces bidirecional, candidatul trebuie, s fie
mulumit de patronul su, care ofer postul i recompensele asociate, dup cum i patronul
trebuie s fie mulumit de candidat.
Practica managerial n domeniul resurselor umane dovedete ns c se pot face i
greeli n cadrul interviului de angajare sau n negocierea iniial ntre patroni i candidai
datorit numeroaselor circumstane care pot schimba valoarea relaiei de angajare pentru oricare
din cele dou pri. De aceea prile trebuie s manifeste o preocupare permanent pentru
pregtirea prealabil a aciunii, precum i pentru construirea relaiei respective de angajare numai
atunci cnd sunt satisfcute cerinele necesare. Din punctul de vedere al patronului asemenea
preocupri fac obiectul managementului resurselor umane.
8/13/2019 Studiu de Caz !!!
21/39
21
Procesul de recrutare al personalului poate fi privit att din perspectiva organizaiei, ct i
din cea a candidatului. Prin urmare , recrutarea personalului este un proces de comunicare n
dublu sens ntre diferite organizaii i persoane, n cadrul cruia att organizaiile sau
reprezentanii acestora, ct i candidaii transmit semnale referitoare la relaia de angajare pentru
a realiza comparaia necesar ntre interesele celor dou pri.Organizaia dorete s transmit semnale privind imaginea sau reputaia sa, folosirea sa,
politicile sale de personal, care s sugereze oportunitile pe care le ofer, precum i faptul c
este un loc bun undr s se lucreze i, totodat, dorete s primeasc semnale de la solicitanii si
care s-i ofere o imagine ct mai realist privind potenialul lor.
Reprezentanii organizaiei ntruchipeaz interesele acesteia i caut s ofere candidailor
poteniali acele informaii care s-i tenteze sau s-i conving s accepte posturile oferite. Pe de
alt parte, reprezentanii organizaiei ncearc s evalueze punctele forte i punctele slabe sauvulnerabile ale candidailor, i s obin de la acetia ct mai multe informaii despre
preocuprile i experiena lor, i despre posturile pe care doresc s le ocupe.
Candidaii , la rndul lor, doresc s transmit semnale care s sugereze c ei sunt
solicitanii cei mai potrivii sau cei mai competitivi i c trebuie s primeasc posturile oferite
pentru angajare. De asemenea, candidaii doresc i ncearc s par politicoi i entuziati pentru
a-i mri ansele de obinere a unei oferte.
Selecia resurselor umane este procesul prin care se aleg candidaii care ndeplinesc
calitile, cunotinele, deprinderile, aptitudinile necesare realizrii obiectivelor, sarcinilor,
competenelor circumscrise cerinelor anumitor posturi.
Aadar selecia are rolul de a tria i de a alege dintr-un anumit numr de candidai pe cei
mai buni pentru ocuparea unui post.
Activitatea de selecie poate fi orientat n dou direcii n cadrul unei organizaii :
- selecia profesional n scopul ncadrrii depersonal;- selecia n vederea promovrii n munc.
Este activitatea component a managementului resurselor umane care const n alegerea,
potrivit unor criterii precise, a celui mai capabil candidat pentru desfurarea unei munci
profesionale corespunztoare postului respectiv.
Se face pe baza pregtirii profesionale, aptitudinilor i capacitii de munc ale
candidailor.
Este legat strns de recrutare, neputndu-se realiza dac la recrutare se prezint un
numr insuficent de candidai.
8/13/2019 Studiu de Caz !!!
22/39
22
Politica organizaiei n domeniul seleciei trebuie s precizeze:
1. Criteriile seleciei
Criteriile trebuie s se refere la calitiile, cunotinele, apti-tudinile, cerinele psiho-
fiziologice necesare ocuprii unui post i exercitrii n condiiile corespunztoare a unei meserii;
2. Modaliti de culegere a informaiilor;3. Metode de selecie folosite;
Aceste metode sunt :
- metode empiricenu se bazeaz pe criterii riguroase ci pe recomandri, impresii, aspectfizic.
- metode tiinifice bazate pe criterii riguroase ce folosesc instrumente de naturtiinific :c.v., chestionare, teste, probe practice privind capacitatea de a efectua operaii
specifice unei profesii sau specifice lucrrilor curente unui post sau loc de munc.
4. Evaluarea rezultatelor seleciei.
Procesul de selecie are urmtoarele etape :
1.Completarea formularului de cerere de angajare;
2.Intervievarea candidailor alei preliminar pentru selecie;
3.Testarea acelorai candidai pentru selecie;
4.Verificarea referinelor candidailor respectivi;
5.Examenul medical;
6.Intervievarea final;
7.Selecia propriu-zis i luarea deciziei de angajare a candida-ilor selecionai;
8.ncadrarea pe post.
2.2.2. Factorii interni i externi ai recrutrii
Factorii care determin recrutarea :
- situaia pe piaa muncii respectiv raportul dinamic dintre cerere i ofert;- prevederile cadrului legislativ - normativ n domeniul muncii;- modelul educaional existent n societate (studii medii dar de nalt calificare);- sistemul general de instruire, formare i perfecionare a resurselor umane;- atracia zonei i a localitii n care e plasat firma;- faciliti regionale i locale existente i acordate salari-ailor (transport, posibiliti de
comunicaie);
- imaginea general a firmeii cea particular pe piaa muncii;- obiectivele organizaiei care pot fi obiective de dezvol-tare sau de supravieuire;
8/13/2019 Studiu de Caz !!!
23/39
23
- poziia sindicatelor;- cultura organizaiei;- performanele economico - financiare ale firmei;- politicile i practicile curente ale organizaiei n dome-niul recrutrii;- cerine de ordin politic, etnic, religios;- preferinele candidailor poteniali;- diverse - necesitatea practicrii a unor recrutri preferen-iale sau foarte exigente n
anumite perioade.
Procesul efectiv de recrutare prezint caracteristicile:
- procesul de interaciune ntre organizaie i candidai, n care prile se pot atrage saurespinge;
- procesul bidirecional n care candidatul trebuie s fie mulumit de organizaie i invers;- procesul de comunicare n dublu sens n care prile i transmit informaii;- procesul n care exist o asimetrie informaional, de regul candidatul exagernd oferta
sa;
- recrutarea reclam compromisuri fcute de ambele pri, prin care se armonizeazcerinele firmei cu perfor-manele;
- procesul reclam depin transparen, prile trebuie s furnizeze informaii corecte,reale, probabile (care pot fi probate).
innd seama de aceste caracteristici, un plan de recrutare se stabilete n cteva etape:
Efectuareapreviziunilor privind fora de munc necesar din punct de vedere cantitativ i
calitativ pe baza personalului existent ce posed nivelul de pregtire adecvat i a personalului
corespunztor viitorului organizaiei;
Analiza posturilor pentru evidenierea cerinelor;
Culegera i analiza datelor privind personalul scriptic ncadrat pe activitatea meseriei,
profesiunii, privitor la situaia venirilor i plecrilor din organizaie i a informa-iilor privitoare
la personalul nepromovat;
Determinarea numrului de cadre necesare pe fiecare categorie de compartiment pe baza
diferenei dintre numrul necesar i existent, stabilinduse planul de recrutare ca una dintre
componentele planului de asigurare a forei de munc;
Prospectarea surselor de candidai pentru posturile neo-cupate din organizaie i
efectuarea recrutrii.
Ci prin care se face recrutarea :
- Direct prin contractul fr intermediar cu candidaii;
8/13/2019 Studiu de Caz !!!
24/39
24
- Indirect prin mass-media.Testul anunului trebuie s informeze persoanele interesate n legtur cu profilul i
poziia n societate i pe pia a organi-zaiei, posturilor scoase la concurs, cerinele, condiiile de
mun-c, condiiile generale de retribuire, alte elemente specifice orga-nizaiei, documente ce
trebuiesc prezentate de candidai, adresa i telefonul.Surse posibile de recrutare:
- Organizaii;- coli profesionale;- coli de maitrii;- coli de specializare;- Licee;-
Postliceale;- Instituii de nvmnt superior;- Centre de nregistrare a omerilor.
O etap deosebit de important a procesului de recrutare a personalului o reprezint
identificarea surselor de recrutare care pot fi interne sau externe, ns majoritatea organizaiilor
folosesc n general ambele surse de recrutare . Aceasta deoarece cu ct numrul i varietatea
surselor de recrutare sunt mai mari, cu att mai mari sunt ansele de a identifica i de a atrage
candidai ct mai competitivi.
Deoarece organizaiile au posibilitatea s ocupe posturile vacante att din surse interne,
ct i externe s-a ajuns la ceea ce literatura de specialitate denumete recrutarea intern i
recrutarea extern.
De asemenea, trebuie avut n vedere faptul c fiecare din sursele de recrutare menionate
prezint numeroase avantaje, dar i unele dezavantaje.
Recrutarea intern nu este o angajare, cinumai o schimbare de post, dar care presupune
parcurgerea de ctre candidaii respectivi a acelorai etape ca i pentru candidaii externi.
n ceea ce privete recrutarea din interiorul organizaiei, potrivit literaturii de specialitate,
exist, totodat,unele probleme poteniale, ca de exemplu:
- recrutrile interne sau micrile interne de personal nu sunt posibile ntotdeauna, mai alesatunci cnd:
- organizaia se dezvolt rapid i este posibil ca angajaii existeni s nu poat face fa;- nu s-a realizat o pregtire corespunztoare a propriilor angajai pentru ca acetia s-i
poat asuma noi responsabiliti;
8/13/2019 Studiu de Caz !!!
25/39
25
- dac se constat o anumit stagnare, o diminuare a flexibilitii sau o amplificare arutinei, obinuinei sau conservatorismului, este posibil ca recrutarea intern s nu fie,
ntotdeauna, dorit;
- n cazul organizaiilor dispersate geografic, o problem special o constituie gradul ncare sunt dorite sau ncurajate transferurile dintr-un loc n altil; n acest sens, multeorganizaii au neles s suporte unele costuri, n continu cretere, i s manifeste mai
mult grij fa de angajaii lor;
- sunt cazuri n care un ef ierarhic faciliteaz promovarea unui subaltern mediocru dindorina de a pleca din compartimentul su.
2.3Avantajele i dezavantajele surselor internei externede recrutare a personalului
Recrutarea personalului din interiorul organizaiei prezint urmtoarele avantaje:- organizaiile au posibilitatea s cunoasc mult mai bine punctele forte i punctele slabe
ale candidailor;
- atragerea candidailor este mult mai uoar;- selecia este mult mai rapid i mai eficient;- probabilitatea de a lua decizii necorespunztoare este mult diminuat;- timpul aferent orientrii i ndrumrii pe posturi este mult diminuat;- motivarea personalului crete, iar ambiana moral se mbuntete;- recrutarea personalului este mult mai rapid i mai puin costisitoare;- sentimentul de apartenen la organizaie, de loialitate sau de ataament fa de aceasta
crete.
Recrutarea personalului din interiorul organizaiei prezimt urmtoarele dezavantaje:
- mpiedic infuzia desuflu proaspt,desnge nou i nu favorizeaz promovarea sauaportul unor idei noi, al unor deschideri noi sau proaspete;
- politica de recrutare din interiorul organizaiei poate presupune n mod greit ca angajaiiavui n vedere dispun de calitile necesare sau de potenialul corespunztor pentru a fi
promovai, n condiiile n care li se ntrerupe nejustificat i vechea activitate;
- se poate manifesta favoritismul sau se pot declana numeroase conflicte sau striafective( nelinite, ostilitate, rezisten, agresiune deschis etc,) determinate de modul
diferit de percepere a unor fapte sau situaii;
- sperana angajailor n promovare nu se materializeaz, acetia devin apatici, ceea ceconduce, n cele din urm, la demoralizarea lor, la scderea performanelor, iar, uneori, la
demisionri
8/13/2019 Studiu de Caz !!!
26/39
26
- procedurile de recrutare foarte complicate ale multor organizaii pot provoca, adeseori, unadevrat comar birocratic.
Avantajele i dezavantajele surselor externe de recrutare a personalului
Recrutarea personalului din exteriorul organizaiei prezint urmtoarele avantaje:- permite identificarea i atragerea unui numr mai mare de candidai poteniali, ndeosebi
cnd se cunoate ct maibine situaia de pe piaa muncii;
- permite mbuntirea procesului propriu-zis de recrutare datorit posibilitii oferite de acompara candidaturile interne i externe;
- permite diminuarea cheltuielilor sau a costurilor cu pregtirea personalului;- noii angajai pot constitui o surs potenial de idei i cunotine noi, favoriznd infuzia
de suflu proaspt, i pot aduce, totodat, o nou percepere sau noi perspective privindorganizaia;
- ncurajeaz un nou mod de gndire n cadrul organizaiei i poate preveni sau corectaunele obligaii contractuale de durat.
Recrutarea personalului din exteriorul organizaiei prezint urmtoarele dezavantaje:
- identificarea, atragerea i evaluarea candidailor se realizeaz mult mai dificil dac se aren vedere complexitatea pieei muncii, precum i faptul c aptitudinile sau alte cerine ale
noilor angajai nu sunt evaluate direct, ci pe baza unor referine sau a unor ntlniri de
scurt durat n timpul interviurilor;
- riscul de a angaja candidai care, ulterior, nu dovedesc sau nu se pot menine lapotenialul nalt pe care l-au demonstrat n timpul procesului de selecie;
- costul recrutrii personalului este mult mai ridicat datorit identificrii i atrageriicandidailor de pe o pia a muncii vast, mai puin cunoscut, i mai dificil de accesat;
resursele de bani i timp sunt mult mai mari;
- n cazul n care noul angajat a lucrat ntr-o organizaie concret i a semnat o anumitnelegere, fostul patron poate aciona n judecat att pe fostul angajat, ct i pe noul
patron, ndeosebi cnd persoana n cauzdeine unele date i informaii valoroase.
8/13/2019 Studiu de Caz !!!
27/39
27
CAPITOLUL 3
ANALIZA I IMPORTANA DEPARTAMENTULUI DE RESURSE UMANE AL S.C.
EXTRAPAN S.A.
3.1. Forma juridic de organizare, istoricul firmeii obiectul de activitate
S.C. Extrapan S.A.- cel mai important productor de fin de gru, specialiti depanificaie, paste finoase, biscuii i napolitane, din judeul Prahova.
S.C. Extrapan S.A. Ploieti activeaz n sectorul industriei alimentare, subramura
industriei de panificaie.
Pn n iunie 1943 necesarul de pine n judeul Prahova era asigurat de proprietarii de
brutrii. Dup aceast dat, unitatea a funcionat iniial, sub denumirea de ntreprinderi
economice mici dou n oraul Ploieti, restul n principalele orae ale judeului, n
subordonarea cooperaiei.n anul 1952, ntreprinderea de Panificaie nr.1 se comaseaz ci ntreprinderea de
Panificaie nr.2 Ploieti, sub denumirea de ntreprinderea de Panificaie Ora Ploieti.
La data de 1 iulie 1959, ntreprinderea de Panificaie Ora Ploieti preia activitatea
ntreprinderii de Paste Finoase Vulturul, lund denumirea de ntreprinderea de Panificaie i
Paste Finoase Ploieti. ntre anii 1960 1961, funcioneaz mpreun cu ntreprinderea de
Morrit.
La data de 1 septembrie 1961, activitatea de panificaie este preluat de Ministerul
Industriei Alimentare, se renfiineaz ntreprinderea de Morrit i se organizeaz Trustul de
Panificaie Ploieti, care are activitatea operativ pe raza oraului Ploieti i este coordonator al
ntreprinderilor de panificaie din Cmpina, Trgovite i Buzu.
La 1 martie 1968, aceasta se comaseaz cu ntreprinderea Raional de Panificaie, sub
denumirea de Industria Panificaiei Prahova Ploieti, aparinnd Ministerului Industriei
Alimentare.
n cadrul judeului mai funciona ntreprinderea de Panificaie Cmpina, ntre localitile
Bicoi Buteni, care a luat fiin la 1 octombrie 1950, fiind tutelat de Ministerul Industriei
Alimentare.
n urma aplicrii Decretului 162/1973, cele dou ntreprinderii ( ndustria panificaiei
Prahova Ploieti i ntreprinderea de Panificaie Cmpina) sunt comasate sub denumirea de
ntreprinderea Industria Panificaiei Prahova Ploieti.
Din anul 1977 ( n urma Decretului 53/1977 ), ntreprinderea Industria Panificaiei
Prahova Ploieti s-a unificat cu sectorul de morrit, devenind ntreprinderea de Morrit,
Panificaie i Produse Finoase Prahova Ploieti.
8/13/2019 Studiu de Caz !!!
28/39
8/13/2019 Studiu de Caz !!!
29/39
29
S.C. Extrapan S.A. prezint trei subsisteme de conducere i organizare:
1. subsistemul decizional reprezentat de Consiliul de Administraie i Comitetul de
Direcie. Consiliul de Administraie are ca scop definirea aciunilor strategice de mare
complexitate i cu aciune pe termen lung, care determin traiectoria de evoluie a societ ii n
viitor, controlnd modul n care acestea sunt implementate.Comitetul de Direcie se ntrunete o dat pe sptmn i are ca scop ndeplinirea
hotrrilor adoptate de ctre Consiliul de Administraie.
Deasemeni, din subsistemul decizional mai fac parte: Adunarea General a Acionarilor
(ca organ de conducere participativ) i Comisia de cenzori.
2. subsistemul conducerii operaionale (executive), exprimat prin nivelurile ierarhice ale
activitilor funcionale i de producie, ncepnd cu directorii executivi i terminnd cu
conductorii colectivelor de munc, are ca scop ndeplinirea sarcinilor cerute de realizareaobiectivelor ntreprinderii.
3. subsistemul informaional exprimat prin informaiile necesare conducerii i fincionrii
societii comerciale (inclusiv sursele de informaii), purttorii de informaii (formulare,
documente, rapoarte), sistem de comunicaii.
Cele trei subsisteme se suprapun pe structura organizatoric a societii comerciale,
primele dou identificndu-se de-a lungul liniilor ierarhice ale acesteia, iar al treilea asigurnd
legturile informaionale necesare att de-a lungul liniilor ierarhice, ct i ntre liniile respective.
Structura organizatoric a unei uniti economice este reprezentat simplu i operativ prin
intermediul organigramei (vezi anexa nr.2).
Aceasta este definit sintetic ca reprezentarea grafic a structurii organizatorice.Utilitatea
ei este dubl: n primul rnd, constituie un mijloc rapid de informare a celor interesai privind
organizarea structural a unitii economice; n al doilea rnd, constituie un mijloc de studiu
pentru specialitii n organizare i un punct de plecare pentru perfecionarea structurilor
existente.
3.3. Specificaiile i descrierea posturilor existente n cadrul societii
Definirea posturilor
Fiecare angajat n organizaia n care lucreaz, ndeplinete un ansamblu de atribuii , de
care depinde realizarea obiectivelor stabilite.
Postul reprezint un grup de sarcini, obligaii i responsabili-tii similare pe care le
ndeplinete un salariat.
Postul mai este definit ca o grup de activiti creia i sunt asociate ndatoriri, sarcini i
responsabiliti de ndeplinit.
Analiza postului
8/13/2019 Studiu de Caz !!!
30/39
30
Analiza postului este o investigaie sistematic a sarcinilor, ndatoriilor i
responsabilitilor postului, precum i a ndem-nrii, cunotinelor i abilitilor necesare
ocupantului pentru al face performant.
Analiza postului se face paralel cu recrutarea i selecia personalului, pentru a se stabili
cerinele acestora i a seelabora criteriile pe baza crora se va seleciona i angaja personalul.Analiza postului presupune colectarea tuturor informaiilor asupra caracteristicii postului.
Informaiile care faciliteaz dife-renierea posturilor se refer la activitile desfurate n cadrul
acestuia, la cerinele de comportament, la condiiile de munc, legturile cu alte posturi,
performanele ateptate, mainile i echipamentele folosite. Toate aceste informaii ajut la
identi-ficarea persoanei care ar putea s ocupe postul respectiv.
Rezultatul analizei postului este folosit pentru a proiecta sau reproiecta posturile i a le
pune n relaii cu alte posturi din ca-drul organizatiei.Analiza postului n cadrul societii Extrapan S.A. se efectueaz n trei etape :
- Identificarea postului;- Descrierea atribuiilor;- Evidenierea cerinelor postului fa de ocupantul su.
Metodele folosite de S.C. Extrapan S.A., n analiza postului cer ca o persoan s fac
precizri asupra activitii specifice necesare pentru a ndeplinii postul. Aceste informaii pot fi
oferite de ocupantul postului, de eful ierarhic sau de un analist. Pentru aceasta, se apeleaz la
toate sursele existente, avndu-se n vedere avantajele i dezavantajele fiecruia.
Metodele de analiz a postului n cadrul societii sunt:
- Observarea ;- Autofotografierea;- Interviul (individual sau n grup );- Chestionarul de analiz a postului;- Chestionarul specializat.
Persoanele implicate n aplicarea metodei i caracteristicile fiecrei metode sunt
prezentate n tabelul 4.1.
De regul, metodele care asigur o precizie mai mare sunt metodele de durat, iar cele
care solicit un consum mic de timp au dezavantajul unei precizri mai reduse.
n general, precizia informaiilor pentru analiza posturilor crete o dat cu numrul
metodelor utilizate pentru obinerea in-formaiilor necesare.
Analiza postului cere un grad nalt de cooperare i coordona-re ntre compartimentul
personal i managerii operaionali.
Tabelul 4.1. Metode de obinere a informaiilor necesare
8/13/2019 Studiu de Caz !!!
31/39
8/13/2019 Studiu de Caz !!!
32/39
32
- Reacia managerului- Reacia angajailor
Reacia managerului managerul consider c pentru a lucra n cunotin de cauz,
fiecare angajat trebuie s cunoasc i s neleag modul n care trebuie efectuat munca.
El apreciaz c orice aciune este i o creaie personal, necesitnd o recompens morali una financiar, iar pentru aceasta, este necesar a se cunoate utilitatea muncii proprii.
Reacia angajailor angajaii pot fi interesai, din curiozi-tate sau din dorina de a ti s
acioneze, indifereni sau nemul-umii fa de inteniile managerului de a face descrierea postu-
rilor pe care ei le ocup.
Este necesar ca managerul s explice angajailor care este rolul descrierii postului i ce
implicaii are asupra activitii lor.
Prin descrierea postului se apreciaz ndatoririle postului, modul de ndeplinire aacestora, necesitatea postului i codul. Descrierea postului este compus din dou pri:
- identificarea postului, care const n stabilirea rolului i poziiei acestuia, precum i nprecizarea atribuiilor ce i revin;
- specificarea postului, prin care se precizeaz cerinele privind educaia, experiena,trsturile de personalitate, aptitudinile necesare noului angajat pentru a putea ocupa
postul respectiv.
O descriere de post poate fi complicat sau simpl.
Descrierea postului este cu mult mai dificil pentru posturile de conducere. Postul
muncitorului i a supraveghetorului su poate fi descris relativ uor. Cu ct angajatul se afl mai
sus n ierarhia ntreprinderii, cu att este mai dificil descrierea precis a sarcinilor sale i a
pailor ce trebuie efectuai pentru realizarea lor.
Cerinele privind descrierea postului:
- Este necesar ca informaiile colectate s fie ct mai exacte (sursele de informaii);- Este necesar ca nainte de a se efectua descrierea pos-tului, angajaii s fie convini de
utilitatea acestei aciuni (sprijinul angajailor);
- Redactarea descrierii postului trebuie s se efectueze de persoane abilitate n acest scop(analistul funciei );
Pentru a avea garania unei descrieri de post conform cu realitatea, se vor respecta
urmtoarele reguli:
- s se bazeze pe informaii oferite de analiza postului;- s conin toate punctele necesare scopului pentru care a fost elaborat;- s foloseasc un stil concis, astfel nct din lectura ei s poat fi identificat postul;- s nu conin informaii contradictorii care pot lsa loc la interpretri;
8/13/2019 Studiu de Caz !!!
33/39
33
- s defineasc clar sarcinile i limitele de respon-sabilitate, lsnd fiecrui angajatmaximum de libertate posibil de aciune,dar compatibil cu responsabilitatea celorlali;
- s contribuie la aprecierea de ctre angajat a muncii prestate, nu ca pe o activitate derutin ci ca pe o creaie personal;
- s ofere angajatului informaii noi i semnificative despre postul su;Este de preferat folosirea unui stil concis n descrierea posturilor, astfel nct postul s
poat fi identificat, fr dificultate.
Etapele descrierii postului:
1. Identificarea postuluiprecizarea denumirii comparti-mentului din care face parte i a
codului de recunoatere, cine face descrierea postului ce metode v-a folosi, informa-iile folosite;
2. Explicarea scopuluidepinde de veridicitate informaii-lor culese;
3. Culegerea informaiilor;4. Redactarea descrierii postuluipe baza informaiilor cu-lese i analizate.
Impactul descrierii postului asupra performanelor
Trei considerente pentru care este important descrierea postului:
1. Permite aprecierea performanelor, ndeosebi n acele posturi n care motivaia
angajatului poate determina dife-renieri substaniale. Diminuarea costurilor prin reducerea
absenteismului i a fluctuaiei cer, de asemenea, o descriere corect a postului
2. Descrierea postului poate afecta motivaia n munc. Identificarea elementelor care fac
ca un post s fie consi-derat bun.
3. Descrierea postului influieneaz asigurarea sntii fizice i psihice.
Reproiectarea postului
Reproiectarea postului este necesar n cazul n care compe- tena titularului unui post
sporete, astfel nct i permite s nde-plineasc atribuii mai complexe, cu un grad mrit de
dificultate.
Se realizeaz prin dou ci:
- lrgirea coninutului activitii postului (acordarea de sarcini mai complexe, creterea
responsabilitii);
- mbogirea coninutului activitii postului, prin care se urmrete completarea
responsabilitii de execuie cu activitatea de concepie i control.
Etapele reproiectrii :
- Completarea zilnic a unui jurnal cu activitile postului;- Studiul activitilor postului de munc;- Asigurarea corespondenei dintre post i persoan;- Analiza adaptrii titularului la post;
8/13/2019 Studiu de Caz !!!
34/39
34
- mbogirea coninutului postului de munc.- Evaluarea posturilor
Evaluarea posturilor din cadrul unei firme presupune deter-minarea ct mai obiectiv a
ponderii pe care o are fiecare factor n dificultatea total a activitii.
Realizarea unui sistem corect de recompensare a persona-lului unei firme presupuneevaluarea ct mai precis a activitii posturilor.
Aceast activitate are ca finalitate stabilirea unei ierarhi a posturilor din cadrul firmei,
numitgrila posturilor.
Evaluarea postului decurge din analiza acestuia i se bazeaz pe descrierea postului.
Evaluarea urmrete determinarea importanei relative a postului, n scopul asigurrii unei
echiti interne a sistemului de recompensare, a eliminrii subiectivismului i a voluntarismului
n acest domeniu.Indiferent de metodele folosite, pentru asigurarea reuitei n evaluarea postului este
necesar determinarea posturilor cheie, identificarea factorilor de dificultate i stabilirea
nivelului aces-tuia pentru fiecare post analizat.
Evaluarea postului se realizeaz prin diverse metode n fun-cie de mrimea i
diversitatea activitii firmei sau de precizia dorit.
Exemple:
- determinarea preului pieei;- metoda ierarhizrii posturilor;- metoda clasificrii (gradrii predeterminate a posturilor);- metoda clasificrii pe puncte;- metoda comparrii factorilor.
3.4.Analiza potenialului uman laS.C. Extrapan S.A.
Realizarea unui anumit obiectiv de ctre o ntreprindere depinde , n cea mai mare
msur, de capacitatea decidentului de a mobiliza potenialul uman al ntreprinderii , de a-i
orienta aciunile i de a sincroniza eforturile compartimentelor de execuie; o asemenea
capacitate constituindu-se ea nsi ntr-o important for motrice.
Firmele de succes au o viziune asupra activitii lor orientat din interior ctre exterior.
Ele neleg c n mediul n care opereaz se ivesc mereu noi ocazii favorabile i nu numai, i
pentru a rmne competitive trebuie s-i adapteze strategiile de personal la tendinele i la
evoluia acestuia.
8/13/2019 Studiu de Caz !!!
35/39
35
S.C. Extrapan S.A. nfiinat n anul 1995, cu acest denumire, are sediul n Ploieti,
str. Mreti ,nr.24 i are ca obiect de activitate producia i comercializarea produselor de
panificaie.
Extrapan este marc nregistrat a S.C. Extrapan S.A. . De asemenea, a fost nregistrat
i sigla societii . nregistrrile s-au fcut la Oficiul de Stat pentru Investiii i Mrci.ntre anii 1997-2004 numrul salariailor erea de 1600 persoane.Datoritconcurenei de
pe pia S.C. Extrapan S.A. a nregistrat o scdere remarcabil a volumului vnzrilor,
influennd astfel i numrul personalului angajat.
S.C. Extrapan S.A. n prezent are un numr de 490 angajai, care acoper toate sectoarele
de activitate din cadrul firmei.
Analiza potenialului uman la S.C. Extrapan S.A. s-a efectuat n anul 2006 de managerul
de resurse umane pentru a stabili personalul necesar n desfurarea activitilor de marketing.Personalul care i desfoar activitatea n structura organizatoric de marketing
adoptat, trebuie s posede cunotine temeinice de specialitate, dublate de autentice caliti, ca
de exemplu: aptitudini intelectuale ridicate, iniiativ i mobilitate de spirit, tenacitate,
perseveren, dar i rbdare, imaginaie creatoare, exactitate, pruden, spirit de cooperare,
intuiie, gust, spirit de sintez, memorie vizual i audutiv etc.
Pluridisciplinaritatea activitii de marketing impune ca n compartimentul de marketing,
colectivul de specialiti s cuprind, alturi de economiti specializai n marketing, i: ingineri
specializai n domeniul de activitate al firmei, sociologi, psihologi, juriti, matematicieni,
informaticieni etc.
Evident, toi acetia trebuie s aib i o bun pregtire economic, aceasta permindu-le
nfptuirea responsabilitilor i atribuiilor fixate postului de munc pe care l ocup, pentru c
rezultatele activitii de marketingdepind de activitatea ntregii echipe de marketing , de maniera
n care elaboreaz i nfptuiete programul de marketing.
Dup stabilirea structurii interne i ncadrarea cu personal, sunt definite cu claritate
criteriile de performan ce trebuie atinse de fiecare specialist din compartimentul de marketing.
Pentru atingerea unor performane ridicate este necesar origoare maxim n formularea
cerinelor fiecrui post. Atribuiile i responsabilitile specifice fiecrui post se formuleazct
mai concret, precizndu-se criteriile care vor servi la evaluarea i msurarea performanelor
fiecrui titular de post n parte, ca i recompensele i sanciunile corespunztoare rezultatelor
nregistrate.
De exemplu, pentru cei care se ocup de cercetarea de marketing, criteriile de apreciere i
evaluare pot fi:
8/13/2019 Studiu de Caz !!!
36/39
8/13/2019 Studiu de Caz !!!
37/39
8/13/2019 Studiu de Caz !!!
38/39
38
- pauza de mas- timpul de deplasare- servicii , alte recompense- faciliti pentru perioada timpului liber- main de serviciu- telefon mobil- consultri financiare- plata colarizrii- concedii fr plat- echipamentul de protecie- plata transportului ( parial sau integral )-
mese gratuite- servicii specifice
Anexa nr.2
Evaluarea performanelor pentru postul de ef birou de marketing
Criteriide evaluare a
postului
1
Ponderea
(%)
2
Calificativul
(de la 1 la 5)
Punctajul rezultat
Minim
3
Maxim
4
Minim
5=2*3
Maxim
6=2*4
1.Pregtirea profesional
impus ocupantului postului
20 5 100
2. Experiena necesar
executrii operaiunilor
specifice postului
20 3 60
3.Dificultatea operaiunilor
specifice postului
15 5 75
4.Responsabilitatea
implicat pe post
20 5 100
5. Sfera de relaii 25 5 125
Total punctaj 3 20 60 400
Media 60 400
8/13/2019 Studiu de Caz !!!
39/39
BIBLIOGRAFIE
Aurel ManolescuManagementul resurselor umaneEditura Economica 2003.
Andreea Simona Sseanu Strategii manageriale n industria de panificaie Editura Matrix
Rom 2005.Alli , B. O.Principiile fundamentale ale siguranei i sntii profesionale , Organizaia
Internaional a Muncii , Geneva , 2001.
Badica , Gh Popescu , AContractul colectiv de muncaSalarizarea i impozitarea , Editura
Forum , Bucuresti , 1991.
Barbulescu , C., Gavrila , T (coord.)Economia i gestiunea ntreprinderii , Editura Economica,
1991.
Bramham, J., Cox, DCum s obii uor un loc de munc, Editura Teora, 1997.Burdus,E.Management comparat , Editura Economica , Bucureti, 1997.
Burloiu , P.Managementul resurselor umane, Editura Lumina Lex S.R.L., Bucureti , 1997.
Cole,A. G.Managementul personalului , Editura Codecs, Bucureti 2000.
Constantin Florescu (coordonator), Marketing, Ed. Marketer, Bucureti,1992
Constantinescu, A. D. si colab.Managementul resurselor umane , Colecta Naional ,
Bucureti, 1999.
Dima, C. I., Man, MManagementul activitatii industriale , Editura Academiei Romane ,
Bucureti,1999.
Emilian , R. si colab.Conducerea resurselor umane , Editura Expert , Bucureti , 1999.
Johns, G.Comportament organizaional Intelegerea si conducerea oamenilor in procesul
muncii Editura Economica, 1998.
Mihuleac,E.Bazele managementului, Editura Tempus, Bucureti,1994.
Nicolescu, O., Verboncu, I.Management, Editura Economica , Bucureti, 1999.
Nicolescu O. (coord.)Strategii manageriale de firma , Editura Economica, Bucureti, 1996.
Panaite, C., N. si colab.Managementul firmei, Editura Condor, 1994.
Rotaru A., Prodan A.Managementul resurselor umane , Editura Sedcom Libris, Iasi ,1998.
Vagu, P., Manolescu A.Organizarea stiintifica a muncii , Editura Politica , Bucureti, 1978.
Varzaru M.Resursele umane ale intreprinderii , Tribuna Economica, Bucuresti, 2000.