STRATEŠKO PLANIRANJE i PROCES UPRAVLJANJA ko planiranje i proces... · PDF fileMarketing je društveni proces kojim-putem proizvodnje i razmjene proizvoda i usluga s...

STRATEŠKO PLANIRANJE i PROCES UPRAVLJANJA

[email protected]

www.markopaliaga.com

PONAVLJANJE SA PROŠLIH PREDAVANJA

� Marketing je društveni proces kojim-putem proizvodnje i razmjene proizvoda i usluga s drugima-pojedinci i grupe dobivaju ono što im je potrebno ili što žele

� Marketing je kontinuirani proces kreiranja usluge ili proizvoda prema željama i potrebama kupaca ….

� No u “realnom” marketinškom pristupu potrebno je znati da kupce ne smijemo pridobivati isključivo ispunjavanjem svih njihovih želja, jer ćemo u tom smislu morati proizvoditi i prodavati savršene, presonificirane – posebne proizvode ili usluge. Prava je Prava je ralnostralnost sredina je negdje između onoga sredina je negdje između onoga ššto to nude konkurenti i onoga nude konkurenti i onoga ššto to žžele kupciele kupci. .


OSNOVNI JE CILJ POSTOJANJA MARKETINGA ponuditi nekome određeni

proizvod ili uslugu s kojim će ta osoba zadovoljiti svoje potrebe.


POSAO JE MARKETINGA PREOBRAZITI DRUŠTVENE POTREBE U PROFITABILNE

MOGUĆNOSTI. (Kotler, 2008.)

Primjer 1. Kako se razvija marketinški pristup

� U početku je marketing ekonomska propaganda, unapređenje prodaje i publicitet. Marketing obično u početku u novo poduzeće ulazi u obliku oglašavanja, pojačanog prisustva u medijima zbog konkurencije ali i vlastitog probijanja na tržištu…

� Marketing postaje vedra i prijateljska atmosfera. Poduzeća nakon početnog “uvođenja” ekonomske propagande i komunikacije sa novinarima, medijima, uviđaju da postoji navala imitatora, početne prednosti stečene oglašavanjem polako nestaju. S vremenom naučene su i druge lekcije. Privući ljude je lako, ali ih je teško pretvoriti u vjerne klijente. Stoga se počinje primjenjivati šira koncepcija marketinga, onu koja se trudi ugoditi korisniku usluge ili proizvoda. Službenici, prodajno osoblje postaje vedro i nasmiješeno. Atmosfera se mijenja. Poduzeće koje provede ove promjene lagano počinje prevladavati konkurente…

� Marketing postaje inovacija. Nakon određenog vremena, poduzeća uviđaju da moraju tražiti i razviti određene dodatne prednosti. Svi na tržištu (oni koji su opstali) imaju vedar i prijateljski odnos prema kupcima..Poduzeća uviđaju da svojim kupcima moraju ponuditi nove usluge, dodatne koristi, posebne povoljnosti, i sl. Razvijaju se novi proizvodi sve više prilagođeni pojedinim skupinama kupaca

Primjer 1. Kako se razvija marketinški pristup

� Marketing postaje pozicioniranje. Što se događa kada se sva poduzeća (konkurenti) služe ekonomskom propagandom, osmijehom, inovacijama. Prinuđena su pronaći neku drugu osnovu za razlikovanje na tržištu. Poduzeća počinju shvaćati da ne mogu biti najbolja u svim segmentima svog poslovanja. Poduzeće mora izabrati. Mora preispitati sve svoje mogućnosti i utvrditi poziciju na tržištu. Pozicioniranje je pokušaj izdvajanja jednog poduzeća od ostalih konkurenata u realnim dimenzijama, s namjerom da se stekne određene prednosti u nekom tržišnom segmentu u odnosu na ostale segmente tržišta.

� Marketing je analiza, planiranje i kontrola. Postoji niz mogućih koncepcija koje svako poduzeće može primijeniti. Osnovno je pitanje da li je poduzeće uvelo djelotvorne sisteme za sustavnu marketing analizu, planiranje i kontrolu. Jedno veliko poduzeće imalo je izvrsnu ekonomsku propagandu, uslužnost, inovacije i pozicioniranje, no ipak nije imalo dovoljno razvijene sisteme marketing planiranja i kontrole. Svake godine planirano je povećanje obujma prodaje za 10 %, povećanje plaća za 5-10 % itd. Uprava je bila zadovoljna. Umirovljenjem direktora marketinga, na njegovo mjesto stigao je novi, mlađi, dinamičniji rukovoditelj. Obujam prodaje već u prvoj godini porastao je za 50 %. Poduzeće je gorko spoznalo da je propustilo prepoznati stvarne potencijale tržišta(analiza), adekvatno ih planirati te nadzirati realizaciju postavljenih ciljeva.

Primjer 2: Odluka o kupnji i komentar pobjedničkih marketinških praksi

� Na odluku o kupnji robe ( izvor Privredni vjesnik, uzorak 1107 žena) najviše utječe izgled proizvoda (30,9 %) , zatim KVALITETA odjevnog predmeta (19,5 %) , cijena (19,2 %) robna marka (9,9%), LJUBAZNOST 8,2 %, blizina prodajnog mjesta 2,5 % itd…

� 82,9 % svih ispitanih žena odlazi na bazi dosadašnjeg iskustva u PROVJERENE TRGOVINE

� Dakle kod izbora odjevnih predmeta na odluku o kupnji-izbor proizvoda odlučuje redoslijed Izgled, Kvaliteta, Cijena, Brand

DJELOVANJE KOMPANIJA U PROMJENJIVOJ OKOLINI

� Da bi kompanije opstale i napredovale u okolini moraju se PRILAGOĐAVATI OKOLINI, MORAJU SHVAĆATI PROMJENE U OKOLINI I MORAJU BITI FLEKSIBILNE.

� I zato je uloga marketinga dakle nalaziti, razvijati i ostvarivati dobiti iz različitik prilika na tržištu. (iz različitih promjena u okolini)


� Prilagodbe okolini - Porter je identificirao skup vanjskih uvjeta koji sudjeluju u načinu prilagođavanu tvrtke njezinoj okolini to su : visoke ulazne prepreke (težak ulaz konkurencije u takvu industriju), slabi konkurenti , slabi supstituti, slabi kupci(namajumnogo snage da bi smanjili cijene kompanije), slabi dobavljači (nemaju dovoljno snage da povećaju cijene ulaznih dobara)


� Prema Porteru tri (3) su temeljne strategije prilagodbe organizacije svojoj okolini-Strategija potpunog primata troškova, strategija diferencijacije i strategija fokusiranja (Kotler, 1988.)


� Promjene u okolini mogu izazvati pad profita ili čak gubitak pojedinih tržišta kompanije.

� U tom smislu ukoliko poduzeća nisu na vrijeme uočila promjene ili su ih uočilie mogu se na tržištu boriti agresivnije, razviti bolju liniju proizvoda, smanjiti vlastite troškove ili se strateški povući.


� Prilagodljivost okolini (fleksibilnost) sastoji se u praćenju i snimanju vlastitih okolina te razumijevanju prijetnja iz okoline.

� Prijetnje iz okoline su događaji izazvani određenim nepovoljnim trendom ili razvojem u okolini neke kompanije koji mogu dovesti do erozije ukoliko se ne pokrene adekvatna MARKETING AKCIJA.

PROCES STRATEŠKOG PLANIRANJA I MARKETING

� Sve kompanije moraju bez obzira na svoju postojeću situaciju unutar i izvan (okoline) razvijati dugoročnu strategiju da bi odgovorile promijenjivim uvjetima u svojim djelatnostima.

� Te kompanije moraju razviti dugoročan PLAN DJELOVANJA kako bi ostvarile ZACRTANE CILJEVE.

� NE POSTOJI STRATEGIJA koja bi bila optimalna za sve kompanije.

� Svaka kompanija, svako poduzeće mora za sebe odlučiti što je u datom trenutku najbolje za nju.

TRŽIŠNO ORIJENTIRANO STRATEŠKO PLANIRANJE

� Strateško planiranje se bavi izborom strategija tvrtke za dugoročni opstanak i rast u uvjetima promjenjivih okolina.

� “Tržišno orijentirano strateško planiranjeje upravljački proces razvijanja i održavanja veza između organizacijskih ciljeva, izvora i vještina, te promjenjivih tržišnih mogućnosti”(Kotler, 2001)


� Marketing ima odlučujuću ulogu u strateškom planiranju jedne kompanije i obratno[(Kotler 1988.)

� Strateški planeri ovise na najmanje pet načina o marketerimakompanije[Kotler, 1988.)

� Prvo, ovise o marketerima glede ideja i razvoja novih proizvoda ili usluga te o identifikaciji mogućnosti tržišta.

� Drugo, ovise o marketerima prilikom procjene svake nove mogućnosti, osobito u odnosu je li tržište dovoljno veliko i ima li kompanija dovoljno marketing-snaga za praćenje određene povoljne prilike.

� Treće, zadatak je marketera u razvoju marketing plana da za svaki novi pothvat riješi i pitanje strategije, taktike proizvoda, cijene, distribucije i promocije.

� Četvrto, osoblje u marketingu kao i osoblje drugih funkcija odgovorno je za provođenje svakog plana na tržištu. I na kraju, peto, osoblje mora procijeniti dosadašnje rezultate, poduzeti korektivne mjere kada je to potrebno i upozoriti strateške planere kada neki posao, proizvod ili usluga nema više budućnosti.


� Stara poznata izreka kaže: « Ako neznašgdje ideš, bilo koji put odvest će te tamo». Dakle problem je što bez jasno definiranih ciljeva koji nam ukazuju na smjer gdje želimo doći i što želimo ostvariti, može nam se dogoditi da baš i ne znamo gdje ćemo stići.


� Svrha je strateškog planiranja aktivnosti organizacije, a samim time i marketinga istražiti, oblikovati i odlučiti o kombinacijama tržišta i pripadajućim strategijama nastupa koje će nekoj organizaciji omogućiti realizaciju postavljenih ciljeva (Prevšić, Došen, Međunarodni marketing, 1999.)

PROCES STRATEŠKOG PLANIRANJA

Misija i gl. ciljevi

Analiza eksterne iinterene okoline,SWOT analiza,

skaniranje okoline

Portfolio analiza

Izbor korporacijskestrategije, poslovne

strategije i plannovih poslova

Iz sheme je vidljivo da je strateško planiranje vrlo složena kategorija te da se sastoji iz više ključnih sastavnica. Te sastavnice uključuju odabir vizije, misije i glavnih ciljeva poduzeća, analizu unutrašnje i vanjske okoline, izbor poslovne strategije, definiranje statusa postojećih poslova te definiranje odgovarajuće buduće strategije i poslova – usluga koje će određena organizacija nuditi svim svojim kupcima.

KORPORATIVNO I ODJELNO STRATEŠKO PLANIRANJE

� Ljudi u korporativnom sjedištu odgovorni su za pokretanje procesa strateškog planiranja

� Na razini korporacije određuje se: definiranje korporativne VIZIJE I MISIJE uspostavljanje strateških poslovnih jedinica SPJ, dodjeljivanje resursa svakoj SPJ i planiranje novih poslova za SPJ.

1. Definiranje korporativne misije� Svaka tvrtka ima određenu svrhu postojanja (poslovanja)

odnosno misiju� Misija odgovara na pitanja: Što je naš posao? Tko je kupac?

Što je kupcu važno? Što će biti naš posao? Kako bi naša tvrtka trebala izgledati? (Peter Drucker)

VIZIJA, MISIJA I GLAVNI CILJEVI

� Vizija je usmjerena na opisivanje organizacije kakva bi trebala biti u nekom narednom razdoblju

� Misija objašnjava zašto poduzeće postoji i čime bi se trebalo baviti. Misija je organizacije možda na početku i jasna no međutim, kako ta organizacija raste i osvaja nova tržišta ili kreira nove proizvode ili usluge, njezina misija može postati nejasna. Neke će organizacije potrošiti mnogo vremena na pisanje misije trudeći se pri tome da shvate svrhu svoje tvrtke. Što je iskaz o misiji konkretnije postavljen to je lakše postaviti ciljeve.

� Ciljevi specificiraju aktivnosti koje je potrebno ostvariti da bi se ispunila misija. Paralelno s misijom, što su ciljevi jasniji to je lakše odrediti i taktike koje će dovesti do njihovog ostvarenja. Dakle, ciljevi su žarišne točke kojima težimo, koje želimo realizirati.

VIZIJA, MISIJA I GLAVNI CILJEVI

Jasno iskazana misija stvara kod zaposlenih osjećaj pripadnosti, zajedništva, razumijevanja smjera kretanja tvrtke i prilika s kojima se poduzeće susreće. (Kotler, Keller 2006.)

� Jasna vizija je umjetnost viđenja nevidljivih stvari

Primjer 3: Vizija

� John F. Kennedy, nije živio dovoljno dugo da bi doživio realizaciju svoje vizije NASA-e, no njezinom jasnom izjavom, «Do kraja desetljeća, odvesti ćemo čovjeka na mjesec... «pokrenuo je proces koji je time kasnije zaista i rezultirao. I kada je američki kongres trebao odlučivati o ogromnim sredstvima za postignuće tako ambiciozne vizije, nitko nije oklijevao iz jednostavnog razloga jer je ta vizija bila odraz želje i vrijednosti američkog naroda i koju su svi zagovarali, a to je da SAD moraju biti pionir u svemu i postati svjetski leader. Sve to što vidimo danas ostvareno je kao posljedica veoma jasno definirane vizije.

Primjer 4: Misija Komunalnog servisa d.o.o. Rovinj

� Misija je Komunalnog servisa d.o.o., da u suradnji sa osnivačima i djelokrugu prenesenih ovlasti za obavljanje komunalnih djelatnosti, osigura trajno i kvalitetno obavljanje istih, održavanje svih komunalnih objekata i uređaja u stanju funkcionalne sposobnosti, uz maksimalno poštivanje zaštite okoliša i javnog interesa lokalnih zajednica u kojima djeluje, uz stalnu brigu o zadovoljstvu svojih radnika kao i svih korisnika naših usluga što čini okosnicu našeg sadašnjeg i budućeg poslovnog upravljanja društvom.

Primjer 5: Vizija Komunalnog servisa d.o.o. Rovinj

� Biti usmjeren na kontinuirano pružanje izvrsne komunalne usluge razvojem i stalnim unapređivanjem vlastitih tehničko – tehnoloških i ljudskih resursa, zasnovano na principima zaštite okoliša i osiguranja trajne edukacije svih zaposlenih. Naše buduće djelovanje mora počivati na povećanju zadovoljstva svih korisnika naših usluga, unapređivanjem postupanja s komunalnim i neopasnim otpadom, izgradnjom odgovarajuće mreže odvodnje otpadnih voda i njihovim pročišćavanjem na području cijelog grada Rovinja, kontinuiranim unapređivanjem održavanja, uređenja i čišćenja javnih i zelenih površina, parkova, šuma, ulica, cesta, naselja, tržnica i groblja, podizanjem nivoa ukupne uređenosti svih zelenih gradskih površina gradnjom i opremanjem novih te zaštitom krajobrazne baštine i tradicionalnog mediteranskog krajolika, 24 satnim osiguranjem funkcioniranja otvorenih i zatvorenih gradskih parkirališta i pješačke zone, poštujući pri tome načela ekonomičnosti, racionalnosti i svrsishodnosti a s temeljnim ciljem da prostor u kojemu djelujemo, u segmentu komunalnih djelatnosti, učinimo ugodnijim i poželjnijim za život svih naših korisnika usluga .


• Dobro promišljena definicija posla - misija treba biti tržišno orijentirana, realistična, odgovarati prilikama u okruženju, zasnovana na osobitim sposobnostima i motivirajuća

• Može sadržavati sljedeće elemente:1. SVRHA: Zašto poduzeće postoji?2. STRATEGIJA (racionalna komponenta): posao, tržišni

položaj, konkurentska sredstva, strategija je put do zacrtanog ostvarenja nekog cilja

3. VRIJEDNOSTI (emocionalna komponenta): vjerovanje i moralni principi

4. STANDARDI PONAŠANJA: aktivnosti, politika i način svakodnevnog ponašanja


• Kada kompanija (poduzeće) razjasni svoju misiju, ciljeve i zadatke, ista treba preispitati sve svoje tekuće poslove (portfolioposlova) i odlučiti što će učiniti sa svakim pojedinim poslom.

• Odlučivanje o poslovima koje treba ostvariti, podržati, smanjiti ili odbaciti – glavni je zadatak strateškog planiranja.

• Sva poduzeća trebaju pažljivo identificirati svoje aktualne poslove.

• Ti aktualni poslovi svrstavaju se u STRATEŠKE POSLOVNE JEDINICE SPJ

• SPJ ima slijedeće karakteristike: ona je jedan posao ili zbir srodinh poslova, ima određenu misiju, ima vlastite konkurente, ima odgovornog direktora, sastoji se od jedne ili više programskih i funkcionalnih jedinica, može se unaprijediti strateškim planiranjem, može planirati neovisno o drugim poslovima.


Dodjeljivanje resursa svakoj SPJ� Za svaku SPJ treba razviti odvojenu strategiju i

dodijeliti odgovarajuća sredstva� Dva najpoznatija modela vrednovanja poslovnog

portfelja su Boston Consulting Group i General Electric


a) Model Boston Consulting Group (matrica rasta i udjela)

� Dimenzije su rast tržišta i relativni udio na tržištu (mjeren u odnosu na lidera)

� Veličina kruga označava veličinu posla� Matrica je podijeljena na četiri polja: upitnici, zvijezde,

krave muzare i psi� Svakom poslu može se dodijeliti jedna od četiri

strategije: izgradnja (upitnici), zadržavanje (krave muzare, zvijezde), žetva (slabe krave muzare, upitnici i psi), ogoljavanje (psi i upitnici)

� Svaki posao ima svoj životni vijek i treba uvažiti da nemaju identični cilj rasta ili povrata sredstava

BCG MATRICAIzvor: Kotler, Upravljanje marketingom, 2001

Rast tržišta

20% + ili - ZVIJEZDE UPITNICI -18% 16%14%12%10% KRAVE MUZARE PSI8% 6%4%2% + + ili -

0 10x 4x 2x 1,5x 1x 0,5x 0,4x 0,3x 0,2x 0,1xRelativni udio na tržištu


b) Model General Electric (mreža za strateško planiranje GE)

� Dimenzije posla su: privlačnost tržišta i poslovna snaga� Veličina kruga je veličina tržišta, a dio kruga udio posla na

tržištu� Tvrtke su uspješne ako imaju poslovnu snagu i nalaze se

na privlačnom tržištu� GE matrica je podijeljena na 9 polja� Modeli portfelja pružaju brojne koristi: pomaže strateško

razmišljanje menadžera, bolje razumijevanje ekonomije njihova poslovanja, kvalitetu planova, bolja komunikacija između proizvodne i korporativne razine, eliminacija slabijih poslova i bolje ulaganje u obećavajuće poslove

Poslovna snagaJaka Srednja Slaba

GE MATRICA

Visoka

Privlačnost Srednja

Investirati/Ulaganje/rast Selektivnost/zarada Napustiti/Pokupiti prihod

Čimbenici GE modelaIzvor: Kotler, 2001.


PLANIRANJE NOVIH POSLOVA� Ako postoji raskorak između buduće željene prodaje i

predviđene prodaje menadžment treba razvijati ili kupiti nove poslove da to popuni

� Postoje tri mogućnosti rasta: intenzivni, integracijski i diverzifikacijski


PLANIRANJE NOVIH POSLOVAStrategija intenzivnog rasta: Penetracija na tržište, razvoj novog tržišta, razvoj novog proizvoda

� Strategija integracijskog rasta: Backward integracija –integriranje dobavljača, Forward integracija integriranje prodavača, trgovina na veliko i malo i Horizontalna integracija-preuzimanje konkurenata

� Strategija diverzifikacijskog rasta- koncentrična diverzifikacija, novi proizvodi na postojećim linijama, horizontalna diverzifikacija – novi proizvodi ali na novim proizvodnim linijama i konglomeratska diverzifikacija – novi posao koji uopće nema veze sa svim dosadašnjim psolovimai tehnologijom.


Dizajnirati nove proizvode za nove kupce (Diverzifikacija)

Ponuditi i prodavati modificirane proizvode novim kupcima

Prodavati postojeće proizvode novim kupvima (Invazija segmenta)

Dizajnirati nove proizvode za potencijalne kupve na drugim geografskim područjima

Ponuditi modificirane proizvode novim tržištima, novim geografskim područjima

Ući i prodavati postojeće proizvode u drugim geografskim područjima

Dizajnirati potpuno nove proizvode za sadašnje kupce (Razvoj novog proizvoda)

Modificirati sadašnje proizvod ei prodavati ih postojećim kupcima

Prodati više postojećih proizvoda postojećim kupcima (Penetracija)

Tržišta

Proizvodi

NoviModificiraniPostojeći

Ansoff, Kotler, 2006


PLANIRANJE NOVIH POSLOVAJoš su dva nova dodatna pristupa koja nisu vidljiva iz sheme:� Inovativni novi sustav isporuke vrijednosti (Michael Dell,

osjetio je da postoji dovoljno kupaca koji bi računalo Dellkupili putem pošte, e maila ili telefona, First Direct banka nema poslovnica niti zgrada ali nudi putem telefona, faxa, maila sve usluge 24 sata)

� Ulaz na nova tržišta (Merck je kupio MedCofarmaceutskog distributera koji prima narudžbe putem e maila, zatim je pokrenuto udruživanje Mercka, Du Ponta i Johnson i Johnson) Honda se svakako može pohvaliti svako može spremiti 6 Honda u “garažu, automobil, motor, kosilicu, motorne saonice, top za snijeg i vanbrodski motor.

POSLOVNO STRATEŠKO PLANIRANJE

� Proces strateškog planiranja poslovne jedinice sastoji se od osam koraka:

1. Misija posla (proizlazi iz korporacijske misije)2. Analiza vanjskog okružja (analiza mogućnosti i prijetnji, SWOT )� Razmatranje prijetnje iz okružja je izazov proizašao iz nepovoljnog

trenda ili događaja koji može dovesti, bez obrambenih aktivnosti, do smanjenja prodaje ili dobiti” (Kotler, 2001)

3. Analiza unutarnjeg okruženja � Odnosi se na ocjenu sposobnosti tvrtke za iskorištavanje mogućnosti iz

okruženja� Važno je i utvrditi da li postoji suradnja među odjelima� Cjelokupna analiza (vanjskog i unutarnjeg okruženja) naziva se SWOT

analizom

Analiza eksterne okoline

� Nakon definiranja ciljeva potrebno je obuhvatiti analizu eksternog ili vanjskog okoliša, odnosno one dijelove okoline organizacije koje indirektno utječu na poduzeće. Glavne vanjske okoline poduzeća, mogu se sagledati u okviru slijedeće podjele vanjske okoline na: demografsku okolinu, političko pravnu okolinu, društveno-kulturnu okolinu i tehničko-tehnološku okolinu.

� Činjenica je da danas sva poduzeća posluju i djeluju u okolini poznatoj po brzim, neočekivanim i teško predvidivim promjenama.

� Glavne značajke takve okoline jesu kompleksnost, dinamičnost, heterogenost i neizvjesnost, koje postaju glavni čimbenik onoga što se događa u okolini modernih poduzeća.

� S tim u svezi, poduzetnici si moraju postaviti dva temeljna pitanja: Prvo, kako okolina utječe na njih ? i drugo, kako ta lokalna samouprava odgovora na utjecaje iz okoline ? Navedene spoznaje čine polazište za analizu makro-okoline koja mora ukazati na kritične ili strategijske faktore koji mogu bitno utjecati na budućnost nekog poduzeća.

SWOT Analiza

� Identifikacija prilika i prijetnji u okolini sastavni je dio strateške analize koja se koristi u procesu strateškog planiranja. Obzirom da se planeri , obrtnici, poduzetnici susreću s veoma kompleksnim okolinama s velikim brojem promjena i varijabli utjecaja, njihov cjelokupni obuhvat i detaljna analiza zahtijevala bi previše vremena i truda, a najvjerojatnije se ne bi niti isplatila obzirom na vrijeme potrebno za provedbu takve analize i brzinu kojom se odvijaju pojedine promjene u okolini.

� Stoga se potrebno koncentrirati na one činjenice i događaje koji imaju najveći (kritični) utjecaj na trenutnu situaciju u kojoj se nalazi neko poduzeće. SWOT analiza upravo omogućava izradu takve analize.

� Matrica predstavlja konceptualni okvir za sustavnu analizu i olakšava uspoređivanje vanjskih prijetnji i prilika s unutrašnjim prednostima i nedostacima. Osnovna je svrha SWOT analize izolirati ključne činjenice i događaje da bi olakšala strateški pristup i prepoznavanje strateških problema

SWOT Analiza

WT Strategija Mini-Mini, strategija štednje, likvidacije poslova, moramo dobiti odgovor na pitanje : Kako minimalizirati unutarnje slabosti da bi se prevladale prijetnje ?

ST Strategija Maxi – Mini

Korištenje vlastitih prednosti da bi se svladale ili izbjegle prijetnje iz okoline, moramo dobiti odgovor na pitanje : kako možemo iskoristiti naše snage da bi prebrodili

prijetnje iz okoline ?

Threats – Eksterne prijetnje

Npr. Oskudica energije, jaka konkurencija, nepovoljni ekonomski uvjeti, politička nestabilnost

WO Strategija Mini-Maxi, startegijasvladavanja vlastitih slabosti, moramo dobiti odgovor na pitanje: Što učiniti da prebrodimo naše slabosti i da iskoristimo novo nastale prilike u okolini ?

SO Strategija Maxi-Maxi, mora dati odgovor na pitanje: Kako da na najbolji mogući način iskoristimo naše snage u odnosu na novo ukazane povoljne prilike u našoj okolini ?

Opportunities – Eksterne

prilike

Npr. Tekući i budući ekonomski uvjeti, političke i socijalne prilike, nova dostignuća tehnologije, novi izumi

Eksterni faktori

Weaknesess – interne slabosti

Npr. Slabosti u managementu, slabosti proizvodnje, financiranja, ovisnost o zastarjelim proizvodima i sl.

Strenghts – interne snage, jakosti

Npr. Prednosti u managementu, proizvodnji, informatizaciji službi, komunikaciji između službi i sl.

Interni faktori

Analiza konkurencije (eksterna okolina)

� Analiza konkurencije sastavni je dio SWOT analize, no moguće ju je provoditi i zasebno.

� U poslu, svakako nije dobro gubiti iz vida što radi konkurencija. Većina podataka o konkurentima dostupna je već u dnevnim poslovnim kontaktima, medijima (dnevne novine, tjednici) ali i iz specijaliziranih istraživanja tržišta.

� Poduzetnici i obrtnici trebaju redovito prikupljati podatke o konkurentima, o njihovim uslugama, cijenama i proizvodima.

� Veoma je važno znati da li u branši netko ubrzano raste, što taj netko radi da ostvaruje takav rast, stvaraju li se strateški savezi.

� Mnoga korisna zapažanja o konkurentima mogu se pronaći u oglasima, spotovima te na Internet stranicama konkurenata. Svaki je konkurent potencijalna opasnost za naše poslovanje ali i potencijalna šansa za jačanje tržišne pozicije.

Analiza interne okoline

� Interna se okolina za razliku od vanjske okoline na koju poduzetnik praktički može samo u nekim dijelovima utjecati, nalazi se u potpunosti u vlastitoj domeni i kontroli.

� Analiza interne okoline usmjerena je na definiranje unutarnjih snaga i slabosti što je već prije spomenuto u SWOT analizi te na analizu organizacijske strukture, organizacijske kulture i organizacijskih resursa.


Formulacija ciljeva� Ciljevi mogu biti različiti poput profitabilnosti, rast prodaje,

tržišni udio, inovativnost, reputacija i drugi� Ciljevi trebaju biti hijerarhijski uređeni, kvantitativni, realni

i konzistentniFormulacija strategije� Poslovne strategije jesu (prema Porteru):a) Ukupno troškovno vodstvo (niski troškovi proizvodnje i

distribucije za postizanje niskih cijena i visokog udjela na tržištu) – potrebno je umijeće u inženjeringu, nabavi, proizvodnji i fizičkoj distribuciji


b) Diferencijacija (vrhunska izvedba na važnom području: usluga, kvaliteta, stil, tehnologija) – vještina u marketingu

c) Fokusiranje (na jedan ili više uskih područja gdje se može koristiti troškovno vodstvo ili diferencijacija)

Formulacija programaUvođenje i primjena (strategija, struktura i sustavi –

“hardware”, stil, osoblje, umijeće i zajedničke vrijednosti – “software”) McKinsey 7S

Povratna veza i kontrola (praćenje rezultata i događaja)


Misija SPJSWOT analiza unutarnjeg i vanjskog okružjaDefiniranje ciljevaFormulacija strategije (Porterove 3 strategije)Formulacija Programa i Primjena (McKinsey 7S)Povratna veza i kontrola

PROCES UPRAVLJANJA MARKETINGOM I MARKETING PLAN

PROCES MARKETINGA

� Zadatak je svake SPJ isporučivanje vrijednosti na tržište uz ostvarivanje dobiti

� U tradicionalnom pristupu tvrtka nešto proizvodi te potom prodaje

� Kod novog načina promatranja, marketing je na samom početku poslovnog planiranja, faze strateškog planiranja, daje inpute za marketing upravljanje.

� “Proces upravljanja marketingom se sastoji od analize tržišnih mogućnosti, razvoja marketinških strategija, planiranja marketinških programa i upravljanja marketinškim naporima” (Kotler, 2001)

PROCES UPRAVLJANJA MARKETINGOMIzvor: Kotler, Upravljanje marketingom, 2001

Analiziranje marketinških mogućnosti

Razvijanje marketinških strategija

Planiranje marketinških programa

Upravljanje marketinškim naporima

PROCES UPRAVLJANJA MARKETINGOM

1. Analiziranje tržišnih mogućnosti� Da bi vrednovala svoje mogućnosti tvrtka treba koristiti

marketinški informacijski sustav.� Pritom je potrebno kontinuirano prikupljati podatke iz

tvrtke i okruženja, te u pojedinim situacijama provesti istraživanje marketinga

� Svrha je analize tržišta i marketinškog okruženja pronalaženje privlačnih mogućnosti i izbjegavanje prijetnji iz okruženja

� Potrebno je poznavanje tržišta na kojem se prodaje, bilo da se radi o tržištu krajnje potrošnje ili poslovnom tržištu

� Posebno je važno upoznati konkurente i njihove strategije

� Potrebno je provesti segmentaciju tržišta i izabrati ciljno tržište

PROCES UPRAVLJANJA MARKETINGOM

2. Razvijanje strategija marketinga� Nakon provedene segmentacije treba razviti strategije

diferencijacije i pozicioniranja za ciljno tržište� Promjenjiva tržišna situacija zahtijeva razvoj i lansiranje

novih proizvoda� Nakon lansiranja proizvodom treba upravljati tijekom

životnog vijeka, te strategiju prilagoditi veličini i položaju tvrtke u odnosu na konkurenciju

3. Planiranje marketinških programa� U ovom dijelu treba donijeti odluke o izdacima za

marketing, marketinškom miksu i o marketinškoj alokaciji� “Marketinški miks je skup marketinških oruđa koje tvrtka

koristi da bi postigla svoje marketinške ciljeve na ciljnom tržištu” (Kotler, 2001)

PROCES UPRAVLJANJA MARKETINGOM – Marketing MIX

Ciljano tržište

Proizvod/Usluga

Kvaliteta, Karakteristike, pakiranje, Stil, ime marke, veličina, garancija i dr.

Cijena

Cjenik, popusti, bonifikacije, rabat, rok plaćanja, kreditiranje

Promocija

Ekonomska propaganda-oglašavanje, osobna prodaja, Odnosi s javnošću i publicitet, Unapređenje prodaje

Distribucija

Kanali prodaje, pokrivenost tržišta, količina zaliha, lokacija, transport

STRATEGIJA MARKETINŠKOG MIKSA (SPLETA)Izvor: Kotler,Upravljanje marketingom, 2001

TvrtkaProizvodUslugeCijene Prodajne snage

Kanali distribucije

Ciljni kupci

Odnosi s javnošću

Direktni marketing

Oglašavanje

Unapređenje prodaje

MARKETINŠKI MIKS U ODNOSU NA KUPCE

KUPČEVA 4 “C”

PROIZVOD POTREBE I ŽELJE KUPACA

CIJENA TROŠKOVI KUPACA

MJESTO (DISTRIBUCIJA) PRIKLADNOST

PROMOCIJA KOMUNIKACIJA

PROCES MARKETINGA

� Uobičajeno se govori o 4P, kod usluga o 7P� Temeljno oruđe marketinškog miksa je proizvod

(kvaliteta, dizajn, svojstva, ime marke i ambalaža), a slijede cijena, distribucija i promocija

� 4. Upravljanje marketinškim naporom� Završni korak je organizacija marketinških

resursa, te primjena i kontrola plana marketinga (kontrola godišnjeg plana, kontrola profitabilnosti, djelotvornosti i strateška kontrola)

Marketinški posrednici Konkurenti

Dobavljači Javnost

Analiza Planiranje marketinga marketinga

Kontrola Primjena marketinga marketinga

Proizvod

Mjesto Cijena

Promocija

Segmentacija tržišta

Ciljanje tržišta

Tržišno pozicioniranje

Profitabilniodnosi skupcima

PLAN MARKETINGA

PLANOVI NISU NIŠTA….PLANIRANJE JE SVE

PLAN MARKETINGA

Planiranje je osnova svakog dugoročnog razmišljanja managera i temelj za uspješno poslovanje poduzeća. Svako perspektivno poduzeće treba imati plan.

Plan je pisani dokument koji određuje smjerove (djelovanja) akcija, a nastao je kao rezultat procesa planiranja. Plan je također temelj za provedbu kontrole.Povratna veza kontrole i planova, tj. planiranja se očituje u tome što se kontrolom može izvršiti korekcija plana za buduće razdoblje i na taj način kontrola utječe na plan.

Plan mora sadržavati CILJEVE, AKCIJE, SREDSTVA (RESURSE) I IMPLEMENTACIJU

PLAN MARKETINGA

Plan MARKETINGA je pisani dokument koji obuhvaća sva saznanja koja imaju marketeri o vlastitom tržištu i kako će poduzeće-kompanija ostvariti svoje marketing ciljeve.

Marketing plan sadrži taktičke/operativne vodilje za marketing program i korištenje financijskih resursa tijekom u planiranom periodu.

MARKETING PLAN je centralni dokument kojim se usmjeravaju marketinški napori.

Razlikujemo strateški(na bazi analiza tržišta, generalno što, kako, i gdje će tvrtka nastupati, odabir tržišta, segmentacija, pozicioniranje) i taktički marketing plan (MMIX).

PLAN MARKETINGA

Razlikujemo:

1. Faza bez plana (kada se poduzeća prvi put organiziraju, direktori prezauzeti potragom za kupcima, financijama, meterijelima, nema vremena za planiranje)

2. Faza sistema budgetiranja (uvodi se kada poduzeće shvati da treba bolju kontrolu novčanih tokova)

3. Faza godišnjeg planiranja ( može biti od gore prema dolje, od dole prema gore i planiranje zadataka prema dole i planova prema gore-različite strateške poslovne jedinice donose svoje planove kada ih uprava usvoji postaju službeni godišnji plan )

4. Faza dugoročnog planiranja ( 2,3 ili više godina)

5. Faza strateškog planiranja ( 5 godina ili …)

PLAN MARKETINGA

� Plan marketinga se razvija na razini proizvodne jedinice (proizvodna linija, marka)

� Odnosi se na dvije razine:- Strateški aspekt razvija široke marketinške ciljeve i strategiju

temeljenu na analizama trenutačne tržišne situacije i tržišnih mogućnosti

- Taktički aspekt iscrtava specifične marketinške taktike, uključujući oglašavanje, određivanje cijena, pronalaženje kanala distribucije, usluge i drugo

PLAN MARKETINGA

� Plan marketinga se sastoji od sljedećih elemenata:1. Glavni sažetak i pregled sadržaja2. Trenutačno stanje marketinga� Uključuje podatke o tržištu (veličini i rastu tržišta prema tržišnim segmentima)

proizvodu (prodaji, cijeni, stopi prinosa i neto profitu), stanju konkurencije(veličina, ciljevi, udio na tržištu, kvaliteta proizvoda, strategije marketinga glavnih konkurenata), distribuciji (veličina i važnost svakog kanala), te o trendovima makrookruženja

3. Analiza prilika i događanja� Treba sačiniti SWOT analizu (analiza mogućnosti i prijetnji te snaga i slabosti)� Na temelju njihova sučeljavanja treba identificirati prilike poslovanja4. Ciljevi� Trebaju se postaviti financijski (stopa povrata ulaganja, neto profit) i ciljevi

marketinga (ukupan prihod od prodaje, volumen prodaje, tržišni udio, svjesnost o proizvodu i sl.)

PLAN MARKETINGA

5. Strategija marketinga� Predstavlja široki marketinški pristup za ostvarenje ciljeva6. Programi akcija� Potrebno je točno odrediti što, kada i tko će što učiniti i koliko će to koštati7. Izvješće o planiranom profitu i gubitku � Predviđa očekivane financijske rezultate plana8. Kontrola� Pokazuje načine na koji će se plan pratiti� Uključuje i plan nepredviđenih okolnosti koji prikazuje korake koje će

menadžment poduzeti kao odgovor na specifične nepovoljne događaje kao što su npr. ratovi cijena ili štrajkovi

STRATEŠKO PLANIRANJE i PROCES UPRAVLJANJA ko planiranje i proces... · PDF fileMarketing je društveni proces kojim-putem proizvodnje i razmjene proizvoda i usluga s...

Documents