STRATEGISEN TASON JOHTAMISOSAAMINEN SOSIAALI- JA TERVEYSPALVELUIDEN ORGANISAATIOMUUTOKSISSA JA -UUDISTUKSISSA Noora Nuolioja Pro gradu -tutkielma Terveyshallintotiede Itä-Suomen yliopisto Sosiaali- ja terveysjohtamisen laitos Toukokuu 2018
STRATEGISEN TASON JOHTAMISOSAAMINEN
SOSIAALI- JA TERVEYSPALVELUIDEN
ORGANISAATIOMUUTOKSISSA JA -UUDISTUKSISSA
Noora Nuolioja
Pro gradu -tutkielma
Terveyshallintotiede
Itä-Suomen yliopisto
Sosiaali- ja terveysjohtamisen
laitos
Toukokuu 2018
ITÄ-SUOMEN YLIOPISTO, yhteiskuntatieteiden ja kauppatieteiden tiedekunta
Sosiaali- ja terveysjohtamisen laitos, terveyshallintotiede
NUOLIOJA, NOORA: Strategisen tason johtamisosaaminen sosiaali- ja terveyspalvelui-
den organisaatiomuutoksissa ja -uudistuksissa.
Pro gradu -tutkielma, 61 sivua, 3 liitettä (4 sivua)
Tutkielman ohjaajat: Projektitutkija Joakim Zitting
Professori Vuokko Niiranen
Toukokuu 2018_________________________________________________________
organisaatiomuutos, organisaatiouudistus, johtamisosaaminen, sosiaali- ja terveyspalve-
lut
Sosiaali- ja terveyspalveluihin kohdistuvat uudistuspyrkimykset ja toimintaympäristön
muutokset vaikuttavat johtajien työn sisältöön ja vaativat uudenlaista johtamisosaamista.
Tämän tutkimuksen tavoitteena on lisätä ymmärrystä johtamisosaamisesta sosiaali- ja ter-
veyspalveluiden organisaatiomuutoksissa ja -uudistuksissa. Ensimmäisessä tutkimusky-
symyksessä selvitetään, mitä osaamista strategisen tason johtajat tarvitsevat sosiaali- ja
terveyspalvelujen organisaatiomuutoksissa ja -uudistuksissa. Toisessa tutkimuskysymyk-
sessä pohditaan, mitä sosiaali- ja terveyspalvelujen johtamisosaamisessa tulisi kehittää
strategisen tason johtajien näkökulmasta.
Tutkimus on toteutettu osana Osaavan työvoiman varmistaminen sosiaali- ja terveyden-
huollon murroksessa (COPE) -hankkeen Itä-Suomen yliopistolla toteutettavaa johtamista
ja päätöksentekoa käsittelevää osahanketta 5, jonka puitteissa kerättyyn haastatteluaineis-
toon tutkimustulokset pohjautuvat. Tutkimuksen kohderyhmänä ovat Etelä-Karjalan so-
siaali- ja terveyspiiri Eksoten ja Pohjois-Karjalan sosiaali- ja terveyspalvelujen kuntayh-
tymä Siun soten strategisen tason johtajat (n=16). Valmiiksi litteroituna ja anonymisoi-
tuna saatu tutkimusaineisto on analysoitu teoriaohjaavan sisällönanalyysin keinoin.
Tutkimustulosten mukaan strategisen tason johtamisosaamisessa sosiaali- ja terveyspal-
veluiden organisaatiomuutoksissa ja -uudistuksissa painottuu neljä johtamisaluetta tai -
taitoa, joita ovat henkilöstövoimavarojen johtaminen, toiminnan johtaminen, kehittämis-
osaaminen sekä viestintä- ja vuorovaikutustaidot. Haastateltavien näkökulmasta johtajien
tulisi kehittää toiminnan johtamisessa etenkin strategista ajattelua, tiedolla johtamista ja
talousosaamista. Kehittämiskohteiksi nousevat myös ihmisten johtaminen organisaatio-
uudistuksissa sekä johtajan aseman ja roolin ymmärtäminen työnantajan tarkoittamalla
tavalla. Johtopäätöksenä voidaan todeta, että johtaminen sosiaali- ja terveyspalveluissa
vaatii laajaa ja monipuolista johtamisosaamista.
UNIVERSITY OF EASTERN FINLAND, Faculty of Social Sciences and Business
Studies
Department of Health and Social Management, health management sciences
NUOLIOJA, NOORA: Leadership and Management Competencies of Social and
Healthcare Executives.
Master's thesis, 61 pages, 3 appendices (4 pages)
Thesis Supervisors: Project researcher Joakim Zitting
Professor Vuokko Niiranen
May 2018_____________________________________________________
Keywords: Organizational change, leadership and management competencies, social
and healthcare
Finnish social welfare and healthcare services are undergoing major reform for the time
being and several components of an organization’s external environment are having a
massive impact on managers’ skill requirements. Therefore, the purpose of this master
thesis was to describe leadership and management competencies of social and healthcare
executives. The study was aiming to clarify what exactly are the leadership and manage-
ment competencies of social and healthcare executives in addition to what needs to be
developed for managers to perform better in an ever-changing environment.
The thesis is a part of a research project named Competent workforce for the future
(COPE), and more specifically the sub-project 5 which focus on management and admin-
istration. The researchers of COPE had interviewed top executives (n=16) who are repre-
sentatives of South Karelia Social and Health Care District (Eksote) and Joint Municipal
Authority for North Karelia Social and Health Services (Siun sote). Verbatim transcrip-
tion of anonymized data was given to me, and I performed qualitative study using abduc-
tive content analysis. The theoretical framework consists of scientific definitions of the
key words in addition to previous studies concerning healthcare management, and lead-
ership and management competencies.
The study reinforces the view that the most important leadership and management com-
petencies of social and healthcare executives are human resource management, operations
management, organization development skills and communication and interaction skills.
Notwithstanding, social and healthcare managers need to develop their skills further, es-
pecially when it comes to strategic management, knowledge management, corporative
finance skills and leadership skills. Interviewees also pointed out that some managers are
struggling to understand the leader’s roles and responsibilities. In conclusion, social and
health care managers must have an extensive set of skills and competencies.
SISÄLTÖ
1 JOHDANTO ................................................................................................................ 4 1.1 Tutkimuksen tausta ........................................................................................ 4
1.2 Tutkimuksen tavoite ja tutkimuskysymykset ............................................... 6
2 ORGANISAATIOMUUTOS JA -UUDISTUS ILMIÖNÄ JA KÄSITTEENÄ ..... 9
2.1 Organisaatiomuutos ........................................................................................ 9
2.2 Organisaatiouudistus .................................................................................... 10
2.3 Yhteenveto ..................................................................................................... 11
3 SOSIAALI- JA TERVEYSPALVELUIDEN JOHTAMINEN ............................. 13
3.1 Johtaminen ja johtamisosaaminen .............................................................. 13
3.1.1 Strategisen tason johtaminen .......................................................... 13
3.1.2 Johtamisosaaminen .......................................................................... 14
3.2 Sosiaali- ja terveyspalveluiden johtaminen Suomessa ............................... 16
3.3 Aiemmat tutkimukset johtamisosaamisesta sosiaali- ja terveyspalveluissa
............................................................................................................................... 20
3.4 Yhteenveto tutkimuksen lähtökohdista ...................................................... 24
4 TUTKIMUSAINEISTO JA METODOLOGISET VALINNAT .......................... 27
4.1 Tutkimuksen tieteenfilosofiset lähtökohdat ................................................ 27
4.2 Tutkimusaineisto ja sen hankinta ................................................................ 29
4.3 Aineiston analyysi ......................................................................................... 31
5 TUTKIMUSTULOKSET ......................................................................................... 39
5.1 Strategisen tason johtamisosaaminen sosiaali- ja terveyspalveluiden
organisaatiomuutoksissa ja -uudistuksissa ....................................................... 39
5.1.1 Henkilöstövoimavarojen johtaminen .............................................. 39
5.1.2 Toiminnan johtaminen ..................................................................... 41
5.1.3 Kehittämisosaaminen ....................................................................... 43
5.1.4 Viestintä- ja vuorovaikutustaidot .................................................... 44
5.2 Sosiaali- ja terveyspalveluiden johtamisosaamisen kehittämistarpeet
strategisen tason johtajien näkökulmasta ......................................................... 45
5.2.1 Toiminnan johtaminen organisaatiouudistuksissa ........................ 45
5.2.2 Ihmisten johtaminen organisaatiouudistuksissa ............................ 47
5.3 Yhteenveto tutkimustuloksista ..................................................................... 48
6 POHDINTA JA JOHTOPÄÄTÖKSET .................................................................. 51 6.1 Tutkimuksen eettisyys, luotettavuus ja tutkijan asema ............................ 51
6.2 Keskeiset tutkimustulokset ........................................................................... 53
LÄHTEET ..................................................................................................................... 62
KUVIOT
KUVIO 1. Tutkimuksen lähtökohdat ............................................................................. 25
KUVIO 2. Sisällönanalyysin eteneminen ....................................................................... 31
KUVIO 3. Yhteenveto tutkimustuloksista: strategisen tason johtamisosaaminen sosiaali-
ja terveyspalveluiden organisaatiomuutoksissa ja -uudistuksissa .......................... 54
KUVIO 4. Keskeiset tutkimustulokset: johtamisosaamisen kehittämistarpeet strategisen
tason johtajien näkökulmasta.................................................................................. 58
TAULUKOT
TAULUKKO 1. Organisaatiomuutoksen ja -uudistuksen määritelmiä.......................... 12
TAULUKKO 2. Sosiaali- ja terveyspalveluiden uudistaminen 1970—2020-luvuilla ... 18
TAULUKKO 3. Kuvaus sisällönanalyysista: ensimmäinen tutkimuskysymys strategisen
tason johtamisosaamisesta ...................................................................................... 34
TAULUKKO 4. Kuvaus sisällönanalyysista: toinen tutkimuskysymys
johtamisosaamisen kehittämisestä .......................................................................... 37
LIITTEET
Liite 1. Haastatteluteemat.
Liite 2. Haastatteluaineiston koodaus: strategisen tason johtamisosaaminen.
Liite 3. Haastatteluaineiston koodaus: johtamisosaamisen kehittämistarpeet.
4
1 JOHDANTO
1.1 Tutkimuksen tausta
Sosiaali- ja terveyspalveluja johdetaan monenlaisten organisaatiomuutosten ja -uudistus-
ten keskellä. Tietoisten uudistusten kohteena ovat olleet koko sosiaali- ja terveyden-
huolto; sen sisällöt ja toimintaprosessit, organisaatiot, osaaminen sekä alaa koskevan de-
mokraattisen päätöksenteon muodot (Niiranen, Puustinen, Zitting & Kinnunen 2013, 25).
Pääministeri Sipilän vuonna 2015 aloittaneen hallituksen hallitusohjelman mukaisessa
sosiaali- ja terveydenhuollon uudistuksessa pyritään siirtämään sosiaali- ja terveyspalve-
lujen järjestämisvastuu kunnilta ja kuntayhtymiltä maakunnille, jolloin palvelujen rahoi-
tus tulisi jatkossa pääasiassa valtiolta. Uudistuksen yhteydessä hallitus pyrkii lisäämään
asiakkaan valinnanvapautta palveluntuottajan suhteen. (Valtioneuvosto 2018.)
Organisaatiouudistusten ohella monet yhteiskunnalliset muutokset heijastuvat sosiaali- ja
terveyspalveluihin ja niiden johtamiseen. Organisaatioiden koko on kasvanut ja yksityi-
sen ja julkisen sektorin välinen raja on kaventunut, minkä vuoksi sosiaali- ja terveyspal-
veluilta vaaditaan yhä enemmän tehokkuutta, tuottavuutta ja vaikuttavuutta (Niiranen,
Seppänen-Järvelä, Sinkkonen & Vartiainen 2011, 20; Valtonen 2017, 72). Talouden taan-
tumilla on kuitenkin pitkäkestoisia seurauksia sosiaali- ja terveyspalveluiden hallintoon,
toimintaresursseihin, asiakkuuksiin ja osaamisvaatimuksiin (Niiranen ym. 2013, 25).
Työttömyyden kasvun on todettu lisäävän sosiaalipalvelujen kuluja, mutta toisaalta myös
palveluiden tarjonnan lisääminen ja väestön tulotason nousu kasvattavat sosiaali- ja ter-
veyspalveluiden käyttöä (Valtonen 2017, 64).
Työssä ja toimintatavoissa tapahtuvat muutokset heijastuvat toimintaympäristöön sosi-
aali- ja terveyspalvelujen integraatiokehityksen myötä. Sosiaali- ja- terveyspalvelujen in-
tegraatio tarkoittaa hallinnollista, organisatorista ja ammattilaisten käytännön työssä ta-
pahtuvaa yhteensovittamista (Lehto, Sinervo & Tynkkynen 2016, 66) esimerkiksi hyvin-
vointiasemien muodossa. Organisaation rajojen ylittyminen digitalisaation myötä mah-
dollistaa esimerkiksi työn siirtymisen asiakkaan luokse sekä aikaan ja paikkaan sitoutu-
mattomat palvelukonseptit (Lammintakanen & Rissanen 2017c, 263). Sosiaali- ja tervey-
5
denhuollon uudistuksen myötä painopiste tulee muuttumaan yhä enemmän ennaltaehkäi-
seviin toimintatapoihin sekä väestön terveyden ja hyvinvoinnin edistämiseen, mikä ta-
pahtuu osana pyrkimystä julkisten palvelujen tehokkuuden lisäämiseksi ja kustannusten
kasvun hillitsemiseksi (esim. Kork 2016). Aiemmin painopistettä on jo siirretty laitos-
hoidosta avohoitoon (Blomgren & Einiö 2015; Alanko 2017).
Sähköisten tietojärjestelmien käyttö osana tiedonhallintaa on lisännyt sosiaali- ja terveys-
palvelujen laatua ja tehokkuutta. Terveyspalveluissa on otettu käyttöön Kansallinen ter-
veysarkisto (Kanta), ja vastaava sosiaalipalvelujen arkisto (Kansa) on suunnitteilla. (Sa-
ranto & Kuusisto-Niemi 2017, 228.) Teknologian avulla sosiaali- ja terveyspalveluissa
on alettu hyödyntämään esimerkiksi etätyömahdollisuutta aiempaa suuremmassa mitta-
kaavassa, sekä robotiikkaa fyysisesti kuormittavien työtehtävien vähentämiseksi (Lupton
2018, 3—4). Uusia sähköisiä hyvinvointipalveluja kehitetään jatkuvasti esimerkiksi
Omahoito- ja digitaaliset arvopalvelut -hankkeen muodossa (STM 2016). Nähtäväksi jää,
kuinka digitalisaatio ja robotiikka tulevat vaikuttamaan sosiaali- ja terveyspalveluiden
johtamiseen tilanteessa, jossa johtajat ja työntekijät toimivat fyysisesti eri paikoissa.
Kansallinen ja kansainvälinen muuttoliike sekä väestön ikääntyminen näkyvät muutok-
sena sosiaali- ja terveyspalveluiden käyttäjissä ja työntekijöissä. Suomen väestön ikära-
kenteesta johtuen sekä työntekijöiden että johtajien poistuma sosiaali- ja terveysalalta on
keskimääräistä suurempi. (Niiranen & Lammintakanen 2014a, 18—19.) Palveluiden jär-
jestäminen etenkin syrjäisillä alueilla on hankaloitunut, sillä palvelut joudutaan tuotta-
maan pienemmällä henkilöstömäärällä ja uusien työntekijöiden rekrytointi on vaikeutu-
nut monissa ammattiryhmissä (Haveri & Stenvall 2009, 226; Stanley 2010). Työhön liit-
tyvien käsitysten ja odotusten moninaisuus sekä työntekijöiden taitotason eroavaisuudet
näkyvät johtajan työssä eri sukupolvien, kansallisuuksien, ammattikuntien ja koulutus-
taustojen kohdalla (Niiranen & Lammintakanen 2014a 18—19; Keisala, Pitkänen & Nii-
ranen 2017, 11—12). Johtajan täytyy kyetä motivoimaan henkilöstöä, ylläpitämään työ-
tyytyväisyyttä ja luomaan vetovoimaisia työpaikkoja, sillä uuden sukupolven työntekijät
sitoutuvat työhön sekä itsensä ja ammattitaitonsa kehittämiseen organisaation sitoutumi-
sen sijaan (Solnet, Kralj & Kandampully 2012; Hietamäki 2013, 131—134; Anselmo-
Witzel, Heitner, Orshan & Bachand 2017).
6
Väestön tieto- ja koulutustason nousun myötä yleinen vaatimustaso sosiaali- ja terveys-
palveluita kohtaan on noussut. Kansalaisista on tullut tiedostavia asiakkaita, jotka paitsi
osallistuvat aktiivisesti omaa terveyttä ja hyvinvointia koskevaan päätöksentekoon myös
kantavat yhä suurempaa taloudellista vastuuta tekemistään valinnoista. (Appelbaum &
Wohl 2000, 280; Valkama 2009, 30.) Palveluiden odotetaan vastaavan joustavasti ja te-
hokkaasti muuttuviin palvelutarpeisiin, mutta pysyvän silti ennakoitavina ja laadukkaina
(Niiranen 2014, 43—44). Kansalaisten osallisuutta edellyttävät myös monet lait, kuten
laki viranomaisen toiminnan julkisuudesta (621/1999) ja kuntalaki (410/2015). Kansa-
laisten osallisuutta ja avointa hallintoa edellyttäviä tahoja ovat esimerkiksi valtiovarain-
ministeriö ja taloudellisen yhteistyön ja kehityksen järjestö OECD (OECD 2018; VM
2018).
Sosiaali- ja terveyspalveluista on muodostunut merkittävä sosiaali- ja terveyspolitiikan
väline (Niiranen & Joensuu 2014, 99) ja niihin kohdistuu jatkuvasti ohjaus-, valvonta- ja
uudistuspyrkimyksiä (Luku 3.2). Kaikki edellä mainitut sosiaali- ja terveyspalvelujen toi-
mintaympäristön muutokset muuttavat johtajan työn sisältöä ja vaativat uudenlaista joh-
tamisosaamista (esim. Kantanen 2017).
1.2 Tutkimuksen tavoite ja tutkimuskysymykset
Tämän tutkimuksen tavoitteena on lisätä ymmärrystä sosiaali- ja terveyspalveluiden joh-
tamisosaamisesta strategisen tason johdon näkökulmasta. Tutkimuksen kohteena on joh-
tamisosaaminen sosiaali- ja terveyspalveluiden organisaatiomuutoksissa ja -uudistuk-
sissa. Organisaation menestyksen kannalta uudistusten ja muutosprosessien hallintaan ja
johtamiseen liittyvät kysymykset ovat luettavissa strategisesti tärkeäksi osaksi organisaa-
tion toimintaa (esim. Vakkala 2012, 198; Lindell 2017, 61). Johtajan on kyettävä paitsi
tunnistamaan ja analysoimaan sosiaali- ja terveysalaan kohdistuvia organisaatiomuutok-
sia ja -uudistuksia myös ymmärtämään, mitä osaamista ne edellyttävät eri tason johtajilta.
Hallintotieteellisessä tutkimuksessa tämä tutkimus sijoittuu johtamistutkimukseen, ja se
on määriteltävissä pyrkimykseksi kehittää sosiaali- ja terveyspalvelujen johtamisosaa-
mista.
7
Tutkimuskysymykset ovat:
• Mitä osaamista strategisen tason johtajat tarvitsevat sosiaali- ja terveyspalveluiden orga-
nisaatiomuutoksissa ja -uudistuksissa?
• Mitä sosiaali- ja terveyspalvelujen johtamisosaamisessa tulisi kehittää strategisen tason
johtajien näkökulmasta?
Tämä on laadullinen tutkimus, jossa tutkimustuloksia lähestytään teoriaohjaavan sisäl-
lönanalyysin (Tuomi & Sarajärvi 2018, 133) keinoin. Tutkimus toteutetaan osana Osaa-
van työvoiman varmistaminen sosiaali- ja terveydenhuollon murroksessa (COPE) -hank-
keen Itä-Suomen yliopistolla toteutettavaa osahanketta 5, jonka johtajana toimii profes-
sori Vuokko Niiranen (Cope 2018b). Saadut tutkimustulokset pohjautuvat COPE-hank-
keen puitteissa kerättyyn strategisen tason johtajien haastatteluaineistoon, joka on saatu
tutkimusryhmän edustajalta valmiiksi litteroituna ja anonymisoituna. Tässä pro gradussa
tutkimuksen kohdeorganisaatiot ovat Etelä-Karjalan sosiaali- ja terveyspiiri Eksote (Ek-
sote 2018) ja Pohjois-Karjalan sosiaali- ja terveyspalvelujen kuntayhtymä Siun sote (Siun
sote 2018).
Pro gradun sisältö etenee teoreettisesta viitekehyksestä empiiriseen osioon. Luvussa 2
tuodaan esiin tutkimuksen teoreettisia lähtökohtia tarkastelemalla organisaatiomuutosta
ja -uudistusta käsitteenä ja ilmiönä. Sosiaali- ja terveyspalveluiden organisaatiomuutok-
set ja -uudistukset ovat tämän tutkimuksen konteksti, josta käsin johtamisosaamista tar-
kastellaan. Kolmannessa luvussa tuodaan esiin, mitä strategisen tason johtajalla tässä tut-
kimuksessa tarkoitetaan sekä perehdytään sosiaali- ja terveyspalvelujen johtamiseen ja
johtamisosaamiseen aiempien tutkimusten valossa.
Tutkimuksen neljännessä luvussa kerrotaan tutkimuksen tieteenfilosofisista lähtökoh-
dista ja tutkimusaineiston hankinnasta sekä kuvataan teoriaohjaavan sisällönanalyysin
eteneminen. Viidennessä luvussa käsitellään sisällönanalyysin avulla saadut tutkimustu-
lokset. Luvussa 5.1 on vastaus ensimmäiseen tutkimuskysymykseen strategisen tason
johtamisosaamisesta organisaatiomuutoksissa ja -uudistuksissa. Luvussa 5.2. kerrotaan
toiseen tutkimuskysymykseen saatu vastaus sosiaali- ja terveyspalvelujen johtamisosaa-
misen kehittämisestä. Molempia tutkimuskysymyksiä tarkastellaan strategisen tason joh-
8
don näkökulmasta, mutta toinen tutkimuskysymys tarkastelee johtamisosaamisen kehit-
tämistarpeita yleisemmällä tasolla huomioiden eri tasojen johtajat. Viimeisessä luvussa
pohditaan tutkimuksen eettisyyttä ja luotettavuutta sekä keskeisiä tutkimustuloksia suh-
teutettuna aiempiin tutkimuksiin.
9
2 ORGANISAATIOMUUTOS JA -UUDISTUS ILMIÖNÄ JA KÄSITTEENÄ
2.1 Organisaatiomuutos
Organisaatiomuutos (organizational change) on minkä tahansa ilmiön olemuksen, piir-
teen tai rakenteen siirtymistä tilasta toiseen huolimatta siitä, onko kyseessä edistyminen
vai taantuminen (Vartola 2005, 53; Syväjärvi & Vakkala 2009, 315). Yksinkertaisimmil-
laan se tarkoittaa uusia tapoja organisoida ja tehdä työtä (Dawson 2003, 11). Organisaa-
tiomuutosten luonne, intensiteetti, laajuus ja nopeus vaihtelevat kuitenkin huomattavasti
(Nadler & Tushman 1990, 79).
Useimmissa tutkimuksissa organisaatiomuutos nähdään pysyvänä ilmiönä, joka tapahtuu
reaktiona toimintaympäristön muutoksiin, joihin organisaation on kyettävä vastaamaan
(esim. Nyholm 2008; Juppo 2011; Vakkala 2012; Lindell 2017). Organisaatiomuutoksen
alullepanijoiksi on kirjallisuudessa tunnistettu muun muassa lait ja asetukset, markkinoi-
den globalisoituminen sekä teknologian kehittyminen (Dawson 2003, 15). Tämän vuoksi
erilaisia työprosesseja ja käytäntöjä mukautetaan jatkuvasti, jolloin muutos kumuloituu
ja kehittyy ajan myötä (Weick & Quinn 1999, 366).
Ennalta arvaamattomaan muutokseen on vaikea vastata tehokkaasti (Appelbaum & Wohl
2000, 281—282). Merkittävät ulkoiset muutokset eivät yleensä tapahdu varoittamatta tai
äkillisesti, mutta organisaatioissa niitä ei välttämättä huomata ennen kuin muutos on
edennyt niin pitkälle, etteivät pienet korjaukset enää riitä korjaamaan tilannetta (Haveri
& Majoinen 2000, 26—28). Erotuksena jatkuvasta muutoksesta Weick ja Quinn (1999)
puhuvatkin episodimaisesta muutoksesta, joka tapahtuu harvoin ja katkonaisesti. Episodi-
mainen muutos nähdään ulkopuolisena häiriötekijänä vakaassa organisaatiossa, ja muu-
tokseen suhtaudutaan tuolloin organisaation epäonnistumisena sopeutua muuttuvaan toi-
mintaympäristöön. (Weick & Quinn 1999, 365—369.)
Organisaatiomuutoksesta käytettyjä määritelmiä on kritisoitu liian yksinkertaistetuiksi,
sillä ne kuvaavat ilmiötä puutteellisesti ja kovin yleisellä tasolla (Wetzel & van Gorp
2014, 116, 121). Dawson (2003, 11) on todennut universaalin teorian kehittämisen orga-
10
nisaatiomuutoksesta mahdottomaksi, sillä muutokseen liittyy aina suuntaus tulevaisuu-
teen, jolloin aikaa ja kontekstia ei voida varmuudella tietää. Organisaatiomuutoksen teo-
reettisesta ymmärryksestä on kuitenkin hyötyä organisaation toiminnan kehittämisessä
muuttuvassa toimintaympäristössä. Siihen liittyvät teoriat, näkökulmat ja viitekehykset
ovat moninaiset, ja vahvistavat käsitystä organisaatiomuutosten haastavuudesta.
2.2 Organisaatiouudistus
Yksinkertaisimmillaan organisaatiouudistus eli reformi (organizational reform) tarkoit-
taa aktiivista ja tavoitteellista toiminnan uudistamista (Nyholm & Airaksinen 2009). Pol-
litt ja Bouckaert (2017, 2) ovat määritelleet reformin harkituksi pyrkimykseksi uudistaa
organisaation kulttuuria, prosesseja ja rakenteita. Yleensä kyseessä on asiantuntijoiden
organisoimaa ja ylhäältä alaspäin (top down) ohjattua toimintaa, kuten organisaation
oman toiminnan kehittämistä, aikaisempien uudistusten haitallisten vaikutusten korjaa-
mista tai tietoista mukautumista yhteiskunnallisiin muutoksiin (Nyholm & Airaksinen
2009, 239; Niiranen & Lammintakanen 2014b, 145). Tyypillisesti organisaatiouudistuk-
seen liittyvät väliaikaisuus ja kokeilut, jolloin uudistus ei poissulje palaamista entisiin
käytäntöihin. Reformin vaikutuksia ei voi varmuudella määritellä etukäteen, mutta siihen
liitetyt mielikuvat ohjaavat pitkälti ihmisten suhtautumista uudistukseen. (Niiranen 2006,
66—67.)
Organisaatiouudistukseen liittyy aina valtasuhteet, sillä vain osa tärkeiksi koetuista asi-
oista tai ajankohtaisista ongelmista päätyy julkiseen keskusteluun tai politiikan esityslis-
talle (Kettunen & Sandberg 2014, 213). Organisaatiouudistusten tarvetta perustellaan
yleensä sillä, että se auttaa saavuttamaan toivotunlaisen toimintatavan tai olotilan, joka
eroaa nykyisestä. Perusteluissa vedotaan usein menetettyihin mahdollisuuksiin, etujen
saavuttamiseen tai osallistuvien tahojen arvovaltaan. Reformin yleisö on tosin vaikeasti
määriteltävissä, minkä vuoksi etenkin poliittisissa ohjelmissa vedotaan hyvin yleisellä ta-
solla oleviin, ajattomiin argumentteihin. (Niiranen 2006, 69—70; Niiranen, Puustinen &
Zitting 2012, 366—367.)
11
Julkishallinnon reformeja määrittävät yleensä universaalit tavoitteet, joilla pyritään te-
hokkuuteen, kustannusten kasvun hillintään, palvelujen laadun kehittämiseen sekä byro-
kratian vähentämiseen (Pollit & Bouckaert 2017, 6). Sosiaali- ja terveyspalveluissa uu-
distukset liittyvät pääosin palvelujen kehittämiseen ja toimintojen uudelleen organisoin-
tiin (Viitanen & Konu 2009, 109). Esimerkiksi suunnitteilla olevan sosiaali- ja terveyden-
huollon uudistuksen tavoitteena on väestön terveys- ja hyvinvointierojen kaventaminen,
palvelujen yhdenvertaisuuden parantaminen sekä pitkän aikavälin kustannusten nousun
hillitseminen (THL 2018).
Organisaatiouudistus ei ole yksiselitteisesti määriteltävissä, sillä se on vahvasti yhtey-
dessä poliittiseen päätöksentekoon ja valtarakenteisiin, jolloin reformin todellinen tavoite
voi hämärtyä (Kettunen & Sandberg 2014, 213; Pollit & Bouckaert 2017, 2, 6). Yhteistä
kaikille uudistuksille on, että niistä on löydettävä tavoite, keinot ja perusteet. On kuiten-
kin huomattava, että uudistukseen voidaan liittää monia erivahvuisia tavoitteita, ja käy-
tettyjen keinojen suhde voi olla epätasainen. (Kettunen & Sandberg 2014, 213—216.)
2.3 Yhteenveto
Tässä tutkimuksessa organisaatiomuutos ja -uudistus pyritään pitämään käsitteellisesti
erillään tutkimusaiheen selkiyttämiseksi. Aiemmissa tutkimuksissa käsitteitä on käytetty
erilaisissa merkityksissä. Joissakin tutkimuksissa käsitteiden eroavaisuuksia ei eritellä
kovin tarkkaan tai niitä käytetään toistensa synonyymeina (esim. Syväjärvi, Perttula,
Stenvall, Majoinen & Vakkala 2007, 7—8; Radovic´ Markovic´ 2008, 7—8; Vakkala
2012), kun taas toisissa tutkimuksissa organisaatiouudistuksella tarkoitetaan johdonmu-
kaisesti eri asiaa kuin organisaatiomuutoksella (esim. Kettunen & Sandberg 2014; Niira-
nen & Joensuu 2014, 99). Myös moniammatillisissa työyhteisöissä on riskinä, ettei sa-
malle käsitteelle anneta yhteisesti sovittua merkitystä, mikä hankaloittaa yhteistoimintaa
(Mikkeli & Pakkasvirta 2007). Lyhyt yhteenveto kirjallisuudessa organisaatiomuutok-
selle ja -uudistukselle annetuista määritelmistä on taulukossa 1.
12
TAULUKKO 1. Organisaatiomuutoksen ja -uudistuksen määritelmiä
ORGANISAATIOMUUTOS ORGANISAATIOUUDISTUS
Hienosäätöä, sopeuttamista, uudelleen suuntautu-
mista tai uudelleen luomista (Nadler & Tushman
1990).
Sopeutumista muuttuvaan toimintaympäristöön
(Weick & Quinn 1999).
Uusi tapa organisoida ja tehdä työtä (Dawson
2003).
Minkä tahansa eroavaisuuden ilmeneminen orga-
nisaation tilassa, muodossa tai laadussa ajan myötä
(Poole & Van de Ven 2004).
Minkä tahansa ilmiön olemuksen, piirteen tai ra-
kenteen siirtymistä tilasta toiseen (Vartola 2005).
Asiantuntijoiden tietoista toimintaa tilanteen kehit-
tämiseksi ja halutun tavoitteen saavuttamiseksi
(Poole 2004).
Määrättyihin ongelmiin kohdistuva vastaus, joka
sisältää aina perustelut, tavoitteet ja keinot (Kettu-
nen & Sandberg 2014).
Toimintaympäristössä tapahtuneiden muutosten
seurauksena tapahtuvaa aktiivista ja tavoitteellista
toiminnan uudistamista (Niiranen & Lammintaka-
nen 2014b).
Pyrkimys tehokkuuteen, kustannusten kasvun hil-
lintään, palvelujen laadun kehittämiseen sekä by-
rokratian vähentämiseen uudistamalla organisaa-
tion rakenteita, prosesseja ja kulttuuria (Pollitt &
Bouckaert 2017).
Tässä tutkimuksessa organisaatiomuutoksella tarkoitetaan mukautumista muuttuvasta
toimintaympäristöstä nouseviin uudistusvaatimuksiin. Organisaatiomuutosta voidaan pi-
tää organisaatiouudistusta laajempana ilmiönä (Niiranen & Lammintakanen 2014b, 145).
Organisaatiomuutoksen lähikäsitteiksi nousee kirjallisuudessa uudistuksen ohella trans-
formaatio (Appelbaum & Wohl 2000, 281; Cummings & Worley 2009), kehittäminen
(Cummings & Worley 2009; Viitanen & Konu 2009, 109) ja innovaatio (Poole 2004, 4).
Reformi on tietoinen uudistus, josta tässä tutkimuksessa käytetään termiä organisaatio-
uudistus. Kansainvälisessä kirjallisuudessa organisaatiouudistusta kuvataan toisinaan
suunnitellun muutoksen (planned change) näkökulmasta, mikä tarkoittaa asiantuntijoiden
tietoista organisaation kehittämistä toivotun lopputuloksen aikaansaamiseksi (esim. Bur-
nes 2004, 887—888; Poole 2004, 4). Organisaatiomuutoksen tavoin reformi voi olla ka-
oottinen ja sisältää yllättäviä tilanteita ja muuttuvia tavoitteita (Cummings & Worley
2009, 41—42). Toisin kuin organisaatiomuutokseen, uudistukseen liittyy aina suunnitte-
lua, ja sen taustalla on päätös, jota tietoisesti edistetään (Poole 2004, 4; Kettunen & Sand-
berg 2014, 214).
13
3 SOSIAALI- JA TERVEYSPALVELUIDEN JOHTAMINEN
3.1 Johtaminen ja johtamisosaaminen
3.1.1 Strategisen tason johtaminen
Johtamista on määritelty ja lähestytty lukuisin eri tavoin vuosien varrella. 1900-luvun
alkupuolen tutkimuksissa johtaminen nähtiin synnynnäisenä luonteenpiirteenä, joka on
yhteydessä henkilön fyysisiin, sosiaalisiin ja kognitiivisiin ominaisuuksiin. Piirreteoreet-
tisesta suuntauksesta edettiin johtajien käyttäytymisen tutkimukseen, jossa tarkasteltiin
mitä johtajat tekevät ja kuinka he toimivat. Tilannepainotteisessa lähestymistavassa joh-
taminen puolestaan kuvattiin johtamistyylien ja vuorovaikutussuhteiden tärkeyttä painot-
tavana sosiaalisena prosessina. 1980-luvulla johtamista alettiin lähestyä aiempaa laajem-
masta näkökulmasta integroivien mallien, transformaalisten johtamisnäkemysten ja kult-
tuuriviitekehyksen välityksellä. (Limbach-Pirn 2014, 116—117; Northouse 2016.) Johta-
mista on lähestytty usein myös eri dikotomioiden kautta, kuten erottelemalla asioiden
johtaminen (management) ihmisten johtajuudesta (leadership) (esim. Kotter 1990) tai lä-
hestymällä johtajuutta eri hierarkiatasojen kautta (Rissanen & Hujala 2017, 82; ks. Jen-
nings, Scalzi, Rodgers & Keane 2007).
Useimpia määritelmiä yhdistää ymmärrys siitä, että johtaminen on prosessi, jossa ryhmä
saadaan työskentelemään yhteisten tavoitteisen saavuttamiseksi (Northouse 2016, 6).
Johtaminen on havaittavaa toimintaa (Ruohotie 2006, 114), jolla pyritään hankkimaan,
kohdentamaan ja hyödyntämään voimavaroja asetetun tavoitteen saavuttamiseksi (Seeck
2008, 18). Käytännössä johtamistoiminta on tuolloin suunnittelua, organisointia, koordi-
nointia, ohjausta, päätöksentekoa ja toiminnan valvomista (Parkkinen, Haveri & Airaksi-
nen 2017, 14).
Julkisessa johtamisessa johtamistyön sisältö ja johtamisosaaminen vaihtelevat sen mu-
kaan, millä tasolla työskennellään. Johtamisen eri tasot jaotellaan yleensä ylimpään joh-
toon, keskijohtoon ja lähijohtoon. Ylimmässä johdossa painottuvat strateginen johtami-
nen, verkostojohtaminen ja organisaation kokonaisuuksien hallitseminen, kun taas lähi-
johdossa painottuvat operatiivinen toiminta ja työyhteisöjen johtaminen. Keskijohdon
tehtävänä on toimia ylimmän johdon ja lähijohdon välillä, mikä vaatii siltä ymmärrystä
14
sekä käytännön työstä että suurista kokonaisuuksista. (Stenvall, Koskela & Virtanen
2011.)
Johtamista voidaan tarkastella myös siihen liitettävien odotusten valossa. Limbach-Pirn
(2014) on todennut, että julkishallinnossa ylimmältä virkamiesjohdolta odotetaan tiivistä
yhteistyötä poliittisten päättäjien kanssa. Heidän odotetaan olevan avoimia ja kehittämis-
haluisia, sekä ottavan henkilökohtaista vastuuta työnsä tehokkaasta suorittamisesta.
Ylimpään virkamiesjohtoon kohdistettavat odotukset johtuvat pitkälti siitä, että he ovat
keskeisessä roolissa visioiden toimeenpanossa ja strategian mukaisten tavoitteiden saa-
vuttamisessa. (Limbach-Pirn 2014, 115.)
Tässä tutkimuksessa strategisen tason johtajilla tarkoitetaan Eksoten ja Siun soten johto-
ryhmien jäseniä, joita ovat esimerkiksi toimitusjohtajat, toimialuejohtajat ja yleishallin-
non johtajat. He ovat luettavissa osaksi Stenvallin kollegoineen (2011) määrittelemää or-
ganisaation ylintä johtoa. Tutkittavien anonymiteetin suojaamiseksi strategisen tason joh-
tajia ei kuvata tutkimuksessa tarkemmin.
3.1.2 Johtamisosaaminen
Osaaminen nähdään usein yksilöllisenä ominaisuutena, joka kattaa tiedot, taidot ja asen-
teet, joiden hallintaa ja soveltamista tarvitaan työn menestyksekkään hoitamisen kannalta
(Pietiläinen 2010, 89; Kantanen, Kaunonen, Helminen & Suominen 2017, 230). Osaami-
nen on läheisesti yhteydessä asiantuntijuuteen. Asiantuntijan osaamisesta valtaosa on hil-
jaista tietoa ja todellisuuden tulkintatapoja, jolloin toiminta tapahtuu pitkälti kokemusten
ja intuition pohjalta. (Seppänen-Järvelä & Juth 2003, 200—201.)
Yksilöllisen asiantuntijuuden näkökulmasta kompetenssi (professional competence) tar-
koittaa yksilön henkilökohtaista osaamista ja ammatillista pätevyyttä suhteessa työn vaa-
timuksiin sekä tilanne- ja ympäristötekijöihin (Koivistoinen & Pellinen 2014, 109—110;
Limbach-Pirn 2014, 120; Kantanen ym. 2017, 230). Tämä on tyypillinen kontingenssi-
teorian (esim. Lawrence & Lorch 1967) mukainen näkemys siitä, että osaaminen on aina
suhteessa tilannetekijöihin. Johtajaan kohdistuviin odotuksiin vaikuttavia tekijöitä ovat
15
muun muassa organisaation rakenne, koko, sijainti, perustehtävä ja taloudelliset resurssit
sekä johtajan organisatorinen asema. Suurten organisaatiouudistusten kohdalla johtajalta
odotetaan toimintaympäristön hallintataitoja enemmän kuin tasaisen kehityksen kaudella.
(Sinkkonen & Taskinen 2007, 82—83; Niiranen ym. 2011, 18.)
Kompetenssi voidaan toisaalta nähdä organisaation ainutlaatuisena ominaisuutena, joka
viittaa organisaation kykyyn toimia tehokkaasti (Limbach-Pirn 2014, 120). Räsänen,
Stenvall ja Heikkinen (2016) ovat todenneet, että vaikka kompetenssia yleisesti pidetään
yksilön ominaisuutena, kyseessä ei ole yksittäinen tieto, taito tai persoonallisuudenpiirre.
Muuttuvassa ja uudistuvassa työelämässä tarvitaan heidän mukaansa kollektiivista asian-
tuntijuutta. Tämä edellyttää johtajalta kykyä tunnistaa työntekijöiden osaaminen ja hyö-
dyntää sitä organisaation toiminnan kehittämisessä. (Räsänen, Stenvall & Heikkinen
2016, 274—275.)
Kompetenssista erotetaan yleensä kvalifikaatio, joka viittaa koulutukseen ja työkokemuk-
seen liittyvään pätevyysvaatimukseen, jonka työ tai organisaatio asettaa (Hanhinen 2010,
78, 82; Koivistoinen & Pellinen 2014, 109—110). Kansainväliset säädökset ja kunkin
maan oma lainsäädäntö säätelevät asiantuntijoiden työtä (Räsänen ym. 2016, 274—275).
Sosiaalipalveluiden johtotehtäviin edellytetään esimerkiksi soveltuvaa ylempää korkea-
koulututkintoa, alan tuntemusta ja riittävää johtamistaitoa (Sosiaalihuoltolaki
1301/2016). Kompetenssi on kvalifikaatiota laajempi käsite, sillä se liittyy myös siihen,
kuinka yksilö tunnistaa, hyödyntää ja kehittää tietojaan ja taitojaan sosiaalisessa konteks-
tissa (Håland & Tjora 2006, 996; Räsänen ym. 2016, 275).
Johtamisosaaminen määritellään kirjallisuudessa usein johtajan työssä tarvitsemiksi tie-
doksi, taidoksi, kyvyiksi, arvoiksi, asenteiksi ja käyttäytymiseksi, jotka ovat organisaa-
tion tehokkuuden ja menestyksen perusta (Calhoun, Davidson, Sinioris, Vincent & Grif-
fith 2002; Jennings ym. 2007). Strategisen johtamisen näkökulmasta johtamisosaaminen
voidaan kuvata johtamisalueina ja -taitoina (Niiranen ym. 2011, 13), kun taas osa johta-
misosaamisen tutkimuksista keskittyy johtajan piirteiden ja ominaisuuksien kuvaami-
seen. JOHTAVAT-tutkimushankkeessa todettiin esimerkiksi, että keski- ja strategisen ta-
16
son johtajaroolissa painottuvat tuloksellisuuden varmistaminen, tavoitteiden saavuttami-
nen sekä organisaation edustajana toimiminen. Lähijohtajan roolissa korostuvat sen sijaan
henkilöstön kuunteleminen ja tukeminen, työntekijöiden keskinäisten konfliktien selvit-
tely, prosessien hallinta sekä viestien välittäminen. (Niiranen 2014, 53.)
Johtamisosaamista on vaikea määrittää yksiselitteisesti, sillä johtaminen on jatkuvaa op-
pimista ja kehittymistä (Antonacopoulou & Bento 2003; Lammintakanen & Rissanen
2017c, 267) ja johtamisosaamisen terminologia on vakiintumaton. Määritelmän hämä-
ryyttä lisäävät suoraan englannin kielestä lainatut termit kompetenssi ja kvalifikaatio,
joita tutkimuksissa kuitenkin käytetään yleisesti (esim. Heikka 2008; Kotiranta & Ahonen
2017). Kansainvälisessä kirjallisuudessa kompetenssin lähikäsitteiksi nousivat johtamis-
taidot (management skills and knowledge tai leadership and managerial skills and abili-
ties, esim. Dustin 2006; McCallin & Frankson 2010; Hazelbaker 2013; Toygar & Akbulut
2013) sekä johtamisosaamisen vaatimukset (knowledge and skills requirements, esim.
Lorensen, Sinkkonen, Lichtenberg, Jensdottir, Hamran, Johansson & Engfeld 2002).
Tässä tutkimuksessa johtamisosaamisen käsitettä käytetään sosiaali- ja terveyspalvelujen
johtajan työssä menestymisen kannalta tärkeistä johtamisalueista ja -taidoista, jotka ovat
sidoksissa työn vaatimuksiin.
3.2 Sosiaali- ja terveyspalveluiden johtaminen Suomessa
Sosiaali- ja terveyspalvelujen ensisijaisena tehtävänä on väestön hyvinvoinnin ja tervey-
den edistäminen. Tässä tutkimuksessa käytetään tietoisesti käsitettä sosiaali- ja terveys-
palvelut johtuen käsitteisiin liittyvistä arvolatauksista (Lammintakanen & Rissanen
2017b, 24—25) ja sosiaali- ja terveyspalvelujen muuttuneesta asiakkuudesta (Valkama
2009), vaikka uudistuvassa lainsäädännössä puhutaan sosiaali- ja terveydenhuollosta
(STM 2011) osana julkisen hallinnon kielenkäyttöä. Integraatioajattelua mukaillen tutki-
muksessa pyritään lähestymään sosiaali- ja terveyspalvelujen johtamista kokonaisuutena,
vaikka sosiaalipalvelujen ja terveyspalvelujen ero näyttäytyy suomalaisessa yhteiskun-
nassa edelleen aika vahvana.
Sosiaali- ja terveyspalveluihin kohdistuu monenlaista toiminnan ohjausta niin kansainvä-
lisellä, valtakunnallisella kuin paikallisella tasolla (Niiranen & Joensuu 2014, 97—99;
17
Lammintakanen 2017, 216). Sosiaali- ja terveyspalvelujen johtajan on tunnistettava alaan
kohdistuvat ohjaus- ja valvontamekanismit, sillä johtajan tehtävänä on tulkita ohjauspyr-
kimyksiä, toteuttaa lain henkeä ja vastata toiminnan laadusta. Johtajan työssä yhdistyvät
erilaisten kehittämishankkeiden toteuttaminen, kansallisten ohjauskeinojen yhteensovit-
taminen ja palvelujen valvonta yhteistyössä sidosryhmien kanssa huolimatta siitä, että
samanaikaisesti johtaja on myös organisaation edustaja ja palvelujen tilaaja. (Lammin-
takanen & Rissanen 2017a, 54—55, 58.)
Kansainvälisiä sosiaali- ja terveyspalveluiden toimintaan vaikuttavia tahoja ovat esimer-
kiksi EU, WHO ja OECD (STM 2018). Kansallisella tasolla sosiaali- ja terveyspalvelujen
valvonnasta vastaavat pääasiassa aluehallintovirastot (AVI) ja sosiaali- ja terveysalan
lupa- ja valvontavirasto Valvira, mutta näiden lisäksi valvojina toimivat alan organisaa-
tiot ja yksittäiset kansalaiset (Lammintakanen & Rissanen 2017a, 54—55; AVI 2018;
Valvira 2018). Sosiaali- ja terveyspalveluiden uudistukset ovat liittyneet valtion ja kun-
tien väliseen suhteeseen (Kettunen & Sandberg 2014, 214). Taulukossa 2 on havainnol-
listettu sosiaali- ja terveyspalveluihin kohdistunutta valtionohjausta, joka on tapahtunut
pitkäjänteisesti ja monin eri tavoin rahoituksen, lainsäädännön ja toiminnan sisältöön
kohdistuneen informaatio-ohjauksen välityksellä. Uudistukset ovat osittain rinnakkaisia
ja limittäisiä, joten tarkkoja aikarajoja on mahdotonta esittää.
18
TAULUKKO 2. Sosiaali- ja terveyspalveluiden uudistaminen 1970—2020-luvuilla (esim. Niiranen ym.
2012, 371—372; Hänninen 2012, 67; Ollila & Vartiainen 2014, 196—197)
1970-luku 1980-luku 1990-luku 2000-luku 2010 2020
Uudistus
Sosiaali- ja
terveysalan
lainsää-
däntö.
Kuntalain-
säädäntö.
Sosiaali- ja
terveysalan
lainsäädännön
uudistukset.
Vapaakunta-
kokeilu.
Valtava
-uudistus: laki
sosiaali- ja ter-
veydenhuollon
suunnittelusta
ja valtionosuu-
desta.
Sosiaali- ja
terveysalan
lainsäädän-
nön uudis-
tukset.
Kuntalain
uudistus.
Valtionosuus
-uudistus.
Sosiaali- ja
terveysalan
lainsäädän-
nön uudis-
tukset.
Paras
-hanke.
Uusi
tervey-
denhuol-
tolaki.
Peruspal-
veluoh-
jelma.
Lape
-hanke.
SOTE- ja
maakunta-
uudistus
(suunnit-
teilla).
Käytetty
ohjaus-
mekanismi
Normi-
ohjaus.
Resurssi-
ohjaus.
Normi-,
resurssi- ja
informaatio-
ohjaus.
Informaatio-
ja normioh-
jaus.
Kehittämis-
hankkeet.
Normi-,
resurssi- ja
informaa-
tio-ohjaus.
Normi-,
resurssi-
ja
infor-
maatio-
ohjaus.
Tiedolla
johtami-
nen.
Normioh-
jaus.
Suomessa vallalla olevassa weberiläisessä byrokratian ideaalimallissa tuotetaan asiantun-
tijavaltaa, ja asiantuntijoiden keskinäiset suhteet ja asemat suhteutetaan organisaation pe-
rustehtävään. Sosiaali- ja terveyspalvelujen monimutkaisissa verkostoissa valta ja johta-
minen eivät kuitenkaan ole aina ilmeisiä tai ulkoisesti havaittavia. (Niiranen 2017, 138—
139.) Professiot käyttävät sosiaali- ja terveyspalveluissa valtaa monin tavoin. Professiolla
viitataan tässä yhteydessä ammattiryhmään, joka koostuu alansa asiantuntijoina toimi-
vista laillistetuista sosiaali- ja terveydenhuollon ammattihenkilöistä (vrt. Pursiainen 2001,
31; Jauho 2013, 358). Professiot vaikuttavat paitsi ongelmien ja tarpeiden määrittelyyn ja
tunnistamiseen myös varsinaiseen päätöksentekoprosessiin. Lisäksi professioilla on val-
taa kontrolloida omaa työtään, ja he voivat vedota niin asiakkaisiinsa kuin kansalaisiin.
(Lammintakanen & Rissanen 2017a, 52.)
Sosiaali- ja terveyspalveluissa ammattihenkilöiden pätevyyttä ja asemaa säädetään tar-
kasti laeissa ja asetuksissa (Asetus terveydenhuollon ammattihenkilöistä 564/1994; Laki
terveydenhuollon ammattihenkilöistä 559/1994; Laki sosiaalihuollon ammattihenkilöistä
19
817/2015). Organisaation yhteiskunnallisen tehtävän ja käytössä olevien resurssien ohella
sosiaali- ja terveyspalveluiden johtamista ohjaavat toimintaan kohdistuvat tuloksellisuus-
tavoitteet, verkostot, sidokset ja eri palvelualueiden keskinäiset riippuvuudet. Organisaa-
tion sisäiset odotukset johtamiselle liittyvät asiakkaiden odotuksiin, eri professioiden nä-
kökulmien huomiointiin, palvelujen tuottamiseen sekä perustehtävän kehittämiseen. (Nii-
ranen 2016, 298, 300.) Tämä asettaa johtamiselle erityisiä vaatimuksia, sillä työntekijät
ovat usein lojaalimpia edustamalleen ammattiryhmälleen kuin itse organisaatiolle, jolloin
kokonaisuuden johtaminen jää yksin ylimmän johdon vastuulle (Viitanen, Kokkinen,
Konu, Simonen, Virtanen & Lehto 2007, 15; Virtanen 2010).
Virallisen hallintorakenteen ohella johtaminen tapahtuu myös epävirallisissa organisaa-
tioissa ja niiden kulttuureissa. Moniammatillisissa työyhteisöissä esiintyy lukemattomia
ammatti-, organisaatio- ja tiimialakulttuureja sekä niihin liittyviä vuorovaikutusverkos-
toja (esim. Viitanen & Lehto 2005, 117—118). Substanssiosaaminen ja tiedolla johtami-
nen korostuvat siinä määrin, että työntekijät saattavat odottaa johtajan toteuttavan koulu-
tustaustansa mukaista roolia tai hyväksyvät johtajakseen vain samanlaisesta ammatilli-
sesta taustasta tulevan henkilön (Niiranen 2016, 310—311; Sinkkonen, Taskinen & Ris-
sanen 2017, 127). Arvot ja kulttuuriset käytännöt ulottuvat kaikkiin johtajan toiminta-
kenttiin ohjaten voimakkaasti toimintaa, vaikka ne ovat vain osittaisesti tiedostettuja (Vir-
tanen 2010).
Sosiaali- ja terveyspalvelujen johtajalta odotetaan usein kykyä johtaa hybridiorganisaa-
tiota. Hybridiorganisaatioksi kutsutaan uudenlaisia omistajuusmuotoja sekä toimintata-
poja ja -rakenteita, joista ei välttämättä ole aiempaa kokemusta. Se tarkoittaa perinteisesti
erillään toimineiden palveluiden, professioiden ja yksikköjen uudenlaista yhdistämistä,
kuten hajautettuja ja moniammatillisia organisaatioita ja monimuotoisia verkostoja. Mo-
nialainen organisaatio kattaa useiden eri alojen ammattilaisten muodostaman toiminta-
alueen, jolloin työntekijät eivät koostu pelkään sosiaali- ja terveysalan ammattilaisista.
(Niiranen 2016, 298, 302—304.)
20
Tiivistetysti sanoen sosiaali- ja terveyspalveluiden johtamiselle on leimallista eri suun-
nista tulevat ristiriitaiset odotukset sekä erilaisten uudistusten ja jatkuvasti muuttavan toi-
mintaympäristön tuomien haasteiden kohtaaminen. Odotukset kohdistuvat johtajiin huo-
limatta siitä, että he eivät ole yksin vastuussa organisaation toiminnasta ja tuloksellisuu-
desta, toimintaympäristön muutoksista ja muuttuvasta työelämästä (Nivala 2006, 129;
Koivistoinen & Pellinen 2014, 118). Kaikki tämä asettaa erityisiä vaatimuksia sosiaali-
ja terveyspalveluiden johtajan osaamiselle huolimatta siitä, minkä ammattiryhmien edus-
tajista työyhteisö koostuu.
3.3 Aiemmat tutkimukset johtamisosaamisesta sosiaali- ja terveyspalveluissa
Tässä osiossa tarkastelen, mitä johtamisen osaamisalueita ja taitoja aiemmissa tutkimuk-
sissa on tuotu esiin. Aiempia tutkimuksia johtamisosaamisesta sosiaali- ja terveyspalve-
luissa on tehty Suomessa ainakin kirjallisuuskatsauksina, väitöskirjoina ja osana laajem-
pia tutkimushankkeita. Kansainvälistä tutkimusta aiheesta löysin yksittäisten tutkimusar-
tikkeleiden muodossa.
Sosiaalijohto Suomessa -kyselytutkimus (Niiranen & Hänninen 2012) toteutettiin vuoden
2007 ja 2008 taitteessa osana valtakunnallista tutkimushanketta. Kyselyssä selvitettiin
paitsi Paras-hankkeen merkitystä johtajan työlle ja roolille, myös sosiaalijohdon johta-
misosaamiselle kohdistuvia odotuksista. Tutkimuksen mukaan sosiaalijohtajan johtamis-
osaamiseen kuuluvat verkostoyhteistyö, ihmissuhde- ja vuorovaikutustaidot, ongelman-
ratkaisutaidot sekä kyky johtaa monikulttuurista ja -arvoista yhteisöä. Johtajalta vaaditaan
lisäksi toimialan tuntemusta, strategista pätevyyttä sekä kykyä toimeenpanna uudistuksia
omassa organisaatiossa. (Niiranen & Majoinen 2012, 85—86; Sinkkonen & Koivistoinen
2012, 28—28.) Sosiaalipalvelujen johtamisosaamista on tarkasteltu myös johtamisosaa-
misen ja substanssiosaamisen väliseen suhteeseen liittyvinä vaatimuksina, mikä vaihtelee
strategisen johtamisen, operatiivisen johtamisen ja tiimien johtamisen suhteen (Niiranen
2009, 92—93).
JOHTAVAT-tutkimushankkeessa (Niiranen, Joensuu, Lammintakanen & Kerkkänen
2014) tutkittiin kuntien sosiaali- ja terveyspalvelujen johtamista niin lähi-, keski- kuin
21
strategisen tason johtajien näkökulmasta. Tutkimustulosten mukaan strategisen tason joh-
tamistyön sisältö, ja siten johtamisosaamisen osa-alueet, koostuu kokonaisuuksista huo-
lehtimisesta, strategisiin tavoitteisiin sitoutumisesta, poliittishallinnollisesta verkostoyh-
teistyöstä, resurssien hallinnasta sekä organisaation edustajana ja esikuvana toimimisesta.
Näiden lisäksi strategisen tason johtajan tulee johtaa henkilöstön työhyvinvointia ja osaa-
mista, sekä huolehtia palveluiden laadusta sekä sujuvasta viestinnästä yhteistyössä mui-
den johtajien kanssa. (Niiranen 2014, 45, 49.) Kokonaisuudessaan sekä JOHTAVAT-
hanke että Sosiaalijohto Suomessa -tutkimus kuvaavat hyvin strategisen tason johtajan
roolia organisaation toiminnan johtajana ja suurimman vastuun kantajana.
Kantanen (2017) on tarkastellut väitöskirjassaan hoitotyön johtamisosaamista kahden
ulottuvuuden kautta, jotka ovat yleinen osaaminen ja erityisosaaminen. Yleiseen osaami-
seen Kantanen sisällyttää pääasiassa johtajan omaa osaamista kuvaavia taitoja ja ominai-
suuksia. Näitä ovat viestintä ja vuorovaikutustaidot, rehellisyys ja eettiset arvot, jousta-
vuus, innovatiivisuus, työhön sitoutuminen, ammatillinen osaaminen ja uskottavuus sekä
suhteiden rakentaminen ja ylläpitäminen. Hieman yllättäen Kantanen sisällyttää johtajan
yleiseen osaamiseen edellisten lisäksi näyttöön perustuvan päätöksenteon edistämisen
sekä palveluiden käynnistämisen. Johtajan erityisosaamisen muodostavat Kantasen nä-
kökulmasta toiminnan johtamisen osaaminen, kehittämisosaaminen, henkilöstöjohtami-
nen ja substanssiosaaminen. Toiminnan johtamisen osaaminen kattaa tutkimuksessa po-
liittisen ja juridisen osaamisen, strategisen osaamisen, talousosaamisen, tiedolla johtami-
sen, tietohallinnon sekä palveluketjuosaamiseen. Kehittämisosaaminen koostuu sen si-
jaan arviointi-, tutkimus- ja laatuosaamisesta, ja henkilöstöjohtaminen henkilöstöhallin-
nosta, johtajan sosiaalisista taidoista sekä arvojohtamisesta. (Kantanen 2017, 23—26,
48.)
Sosiaali- ja terveyspalveluiden toimintaympäristössä tapahtuvat muutokset, kuntien toi-
minta- ja palvelurakenteiden uudistukset sekä verkostomaiset palvelujen tuottamistavat
heijastuvat johtamisosaamisen vaatimuksiin (Niiranen 2012, 46; Kantanen 2017). Kanta-
sen toteuttamassa kahden vuoden seurantatutkimuksessa ilmeni, että vaikka lähijohtajien
vahvinta osaamista on substanssiosaaminen, heidän johtamisosaamisessaan on alkanut
22
painottua henkilöstö- ja talousosaaminen. Keski- ja ylemmän johdon kohdalla johtamis-
osaamisessa painottuvat toiminnan johtaminen ja kehittämisosaaminen. (Kantanen 2017,
50—52, 85.) Eroavaisuudet tutkimustuloksissa johtajien välillä johtunevat pitkälti siitä,
että lähijohtajan työnkuva eroaa merkittävästi keski- ja ylemmän johdon vastuualueista.
Muutosta johtamisosaamisen painopisteissä voidaan pitää merkkinä siitä, että sosiaali- ja
terveyspalvelujen johtaminen on uudistumassa.
Pihlainen kollegoineen (2016) ovat tehneet kirjallisuuskatsauksen terveydenhuollon joh-
tamisosaamisesta löytäen yhteensä 13 tutkimusartikkelia. Aineistolähtöistä sisällönana-
lyysia hyödyntäen he päätyivät jaottelemaan johtamisosaamisen kolmeen ryhmään, jotka
ovat: terveydenhuollon kontekstiin liittyvä johtamisosaaminen, toiminnallinen johtamis-
osaaminen ja yleinen johtamisosaaminen. Kontekstisidonnainen johtamisosaaminen
koostuu poliittisesta ja juridisesta asiantuntemuksesta sekä ymmärryksestä organisaation
toiminnasta, verkostoista ja päätöksentekojärjestelmistä. Lisäksi tähän kuuluu talousosaa-
minen, kuten markkinointi ja budjetointi, sekä tieto ja ymmärrys liiketoimintaosaamisesta
niin kliinisessä kuin kulttuurisessa kontekstissa. (Pihlainen, Kivinen & Lammintakanen
2016, 99.)
Toiminnallinen johtamisosaaminen koostuu Pihlaisen ym. (2016) mukaan prosessien hal-
linnasta, kehittämisosaamisesta ja substanssiosaamisesta. Prosessien hallinta liittyy asia-
kaslähtöiseen toimintaan sekä palvelujen laadun kehittämiseen. Kehittämisosaaminen on
yhteydessä paitsi työn ja toimintatapojen kehittämiseen myös kykyyn hyödyntää tietoa
johtamisen työkaluna. Substanssiosaaminen puolestaan kattaa laajasti ammatillisen päte-
vyyden ja uskottavuuden sekä ammattietiikan noudattamisen. Sen sijaan yleinen johta-
misosaaminen kattaa henkilöstöjohtamisen, strategisen ajattelun, ajanhallinnan ja ihmis-
suhdetaidot. Johtajalta vaaditaan kykyä kriittiseen ajatteluun, priorisointiin sekä tiedon
hyödyntämiseen päätöksenteko- ja ongelmanratkaisutilanteissa. Lisäksi johtajan on kyet-
tävä vastaanottamaan palautetta, ratkaisemaan konflikteja sekä tekemään useita eri asioita
samanaikaisesti. (Pihlainen ym. 2016,102—103.)
Sekä Kantasen (2017) että Pihlaisen ym. (2016) tekemiä tutkimuksia tulkittaessa on huo-
mioitava, että tutkimusten konteksti eroaa tämän tutkimuksen kontekstista. Ensinnäkin
23
Kantanen käsittelee tutkimuksessaan johtamisosaamista hoitotieteellisestä näkökulmasta,
kun taas Pihlainen kollegoineen ovat perehtyneet terveydenhuollon johtamisosaamiseen.
Kummassakin tutkimuksessa tarkastellaan lisäksi eri tasojen johtajien johtamisosaamista.
COPE-hankkeessa, ja siten myös tässä pro gradussa, tarkastellaan kuitenkin johtamis-
osaamista laajasti sosiaali- ja terveyspalveluiden organisaatioissa. Eroavaisuuksista huo-
limatta nämä tutkimukset havainnollistavat hyvin johtamisosaamisesta tehtyjä tutkimuk-
sia, ja auttavat ymmärtämään johtajalta vaadittavaa osaamista.
Heikka (2008) on todennut väitöskirjassaan, että sosiaali- ja terveysjohtajilta vaadittavat
kompetenssit eivät eroa yleisistä johtajalta vaadittavista kompetensseista. Heikka tutki
kuntien sosiaali- ja terveysjohtajien kompetensseja, joiksi osoittautuivat talousjohtami-
sen, henkilöstöjohtamisen, verkostoyhteistyön ja projektitoiminnan kompetenssit. Tutki-
muksessa ilmeni, että johtajilta edellytetään alan tuntemusta sekä hyviä viestintä- ja vuo-
rovaikutustaitoja. Johtajien työssä painottuivat erityisesti muutoksen johtaminen, joka ta-
pahtuu pitkälti kehittämistyön kautta, sekä talousjohtaminen, jossa budjetin laadinta, to-
teutus ja seuranta ovat keskeisintä. (Heikka 2008.) Viitanen työryhmineen (2007) on saa-
nut samansuuntaisia tutkimustuloksia Heikan tutkimuksen kanssa. Heidän mukaansa tär-
keimpänä johtajan ominaisuuksina pidetään vuorovaikutustaitoja, ammatillista päte-
vyyttä sekä kykyä hahmottaa kokonaisuuksia. Keskijohdossa johtamisosaamisessa koros-
tuvat lisäksi suunnittelu- ja kehittämistaidot. (Viitanen ym. 2007, 22, 30.) Kokonaisuu-
dessaan Heikan ja Viitasen saamat tutkimustulokset kuvaavat pääasiassa keskijohdolta
vaadittavaa johtamisosaamista.
Aiempien tutkimusten perusteella sosiaali- ja terveyspalveluiden johtaminen vaatii mo-
nipuolista johtamisosaamista. Tästä huolimatta etenkin moni lähijohtaja kokee ajautu-
neensa johtotehtäviin pitkän ammatillisen työkokemuksen jälkeen, jolloin johtamisosaa-
misessa on merkittäviä puutteita ja johtamiskoulutukseen hakeudutaan vasta johtotehtä-
viin työllistymisen jälkeen (McCallin & Frankson 2010, 321—322; Furukawa & Cunha
2011, 112; Townsend, Wilkinson & Kellner 2015). Johtajan asemasta ja ammattinimik-
keestä riippumatta johtamisosaamista tulisi edelleen kehittää ainakin talousosaamisen
(Heikka 2008; McCallin & Frankson 2010; Kantanen 2017), strategisen johtamisen (Fu-
24
rukawa & Cunha 2011), prosessien hallinnan (Furukawa & Cunha 2011), vuorovaikutus-
taitojen (Lorber & Savic 2011; Kantanen 2017), kehittämisosaamisen (Heikka 2008;
Kantanen 2017) ja henkilöstöjohtamisen (Heikka 2008) osalta. Tosin Sutisen (2012, 15)
mukaan johtamisosaamista käsittelevissä tutkimuksissa ilmenevät kehittämistarpeet voi-
vat johtua tutkimusten puutteista, kuten johtajan yksilöllisen toimintaympäristön vaiku-
tuksen huomiotta jättämisestä tutkimustuloksissa.
Kaiken kaikkiaan johtamisosaamisesta sosiaali- ja terveyspalveluiden kontekstissa oli
vaikea löytää tuoretta tutkimustietoa. Etenkin sosiaalipalveluiden johtamisosaamista kos-
kevia tutkimuksia (esim. Preston 2004; Wimpfheimer 2004; Dustin 2006; Niiranen 2009;
Niiranen & Hänninen 2012) löysin niukasti, ja monien kohdalla julkaisuajankohdasta on
kulunut enemmän kuin Tuomen ja Sarajärven (2018, 159) suosittelemat kymmenen
vuotta. Terveyspalveluiden johtamisosaamista on tutkittu sosiaalipalveluja enemmän joh-
tajan roolien (esim. McCallin & Frankson 2010; Sørensen, Delmar & Pedersen 2011;
Townsend ym. 2015) sekä johtajan osaamisalueiden ja taitojen kautta (esim. Citaku, Vio-
lato, Beran, Donnon, Hecker & Cawthorpe 2012; Hazelbaker 2013). Pieni osuus löytä-
mistäni tutkimuksista käsittelee sosiaali- ja terveyspalvelujen johtamisosaamista COPE-
hankkeen tavoin kokonaisuutena (esim. Sinkkonen-Tolppi, & Viitanen 2005; Heikka
2008; Viitanen & Konu 2009; Niiranen ym. 2014).
3.4 Yhteenveto tutkimuksen lähtökohdista
Tämän tutkimuksen tavoitteena on lisätä ymmärrystä johtamisosaamisesta sosiaali- ja ter-
veyspalveluiden organisaatiomuutoksissa ja -uudistuksissa. Tutkimusjoukkona ovat Siun
soten ja Eksoten strategisen tason johtajat, ja tutkimus toteutetaan osana laajempaa COPE
-hanketta. Ensimmäisessä tutkimuskysymyksessä pohditaan, mitä osaamista strategisen
tason johtajat tarvitsevat sosiaali- ja terveyspalveluiden organisaatiomuutoksissa ja -uu-
distuksissa. Toisena kysymyksenä on, mitä sosiaali- ja terveyspalveluiden johtamisosaa-
misessa tulisi kehittää strategisen tason johtajien näkökulmasta. Valitsin tämän tutkimus-
aiheen aiheen, sillä erilaiset organisaatiomuutokset ja -uudistukset vaikuttavat monin ta-
voin sosiaali- ja terveyspalvelujen toimintaan ja johtamiseen.
25
Tutkimuskysymysten osalta on merkillepantavaa, että ensimmäinen kysymys rajautuu
strategisen tason johtajiin, kun taas toisessa kysymyksessä johtamisosaamista tarkastel-
laan yleisemmällä tasolla huomioiden kohdeorganisaatioiden kaikkien johtajien johta-
misosaamisen kehittämistarpeet. Molemmissa kysymyksissä säilyy kuitenkin strategisen
tason johtajien näkökulma, sillä tutkimusaineisto perustuu heidän antamiinsa haastatte-
luihin. Olen päätynyt näihin valintoihin siltä pohjalta, että strategisen tason johtajat pää-
sevät näkemään työssään toimintaympäristön muutosten vaikutukset työntekijöihin, asi-
akkaisiin ja lähijohtajien asemaan. Heillä on ensisijainen vastuu organisaatiomuutosten
ja -uudistusten johtamisesta organisaatiossaan, minkä vuoksi he pystyvät huomioimaan
johtamisosaamisen kehittämistarpeita näköalapaikalta.
KUVIO 1. Tutkimuksen lähtökohdat
Tutkimuksen lähtökohtia on havainnollistettu kuviossa 1. Tutkimuksen kohteena on ku-
vion keskiosaan punaisella merkitty johtamisosaaminen. Johtamisosaaminen nähdään
tässä tutkimuksessa johtajan yksilöllisenä ominaisuutena, joka on yhteydessä menestyk-
selliseen työssä suoriutumiseen. Johtamisosaaminen koostuu työn vaatimuksista nouse-
vista osaamistarpeista, joita lähestytään johtamisalueiden ja -taitojen näkökulmasta. Joh-
tamisosaamista käsittelevien tutkimusten perusteella on aiemmin laadittu johtajien osaa-
miskriteereitä muun muassa ylimmälle virkamiesjohdolle (esim. Limbach-Pirn 2014,
121).
Johtamisosaaminen
Sosiaali- ja terveyspalvelut
Organisaatiomuutokset ja -uudistukset
26
Kuviossa 1 johtamisosaamista kehystävät sosiaali- ja terveyspalvelut, sillä johtaminen on
aina kytköksissä organisaation perustehtävään, toimintaympäristöön ja organisaatiokult-
tuuriin (Nivala 2006, 129). Sosiaali- ja terveyspalvelujen johtamiseen vaikuttavat voi-
makkaasti poliittishallinnolliset tekijät, jotka ohjaavat alan toimintaa monin eri tavoin.
Lisäksi johtamiselle asettavat reunaehtoja organisaatiokulttuurit, arvot ja perinteet sekä
eri suunnista tulevat ristiriitaiset odotukset. Toimialan erityispiirteistä nousee osa johta-
jalta vaadittavista osaamistarpeista.
Sosiaali- ja terveyspalvelujen organisaatiomuutokset ja -uudistukset muodostavat kon-
tekstin, jossa tutkimuskohteena olevat organisaatio toimivat. Organisaatiouudistuksella
tarkoitetaan tässä tutkimuksessa tietoista reformia, kuten liikelaitoksen tai kuntayhtymän
perustamista. Eksotessa ja Siun Sotessa tehtyjä organisaatiouudistuksia ovat esimerkiksi
sosiaali- ja terveyspalveluiden integrointi hyvinvointiasemien tai sote-keskusten muo-
dossa. Organisaatiomuutos on reformia laajempi käsite (Niiranen & Joensuu 2014, 99).
Yhteiskunnalliset muutokset, kuten teknologian kehittyminen ja demografiset muutokset,
heijastuvat sosiaali- ja terveysalan palveluntarjontaan, asiakkuuksiin sekä työ- ja toimin-
tatapoihin. Yhteiskunnan muuttuessa ja sosiaali- ja terveyspalvelujen uudistuessa myös
johtajien johtamisosaamista tulee kehittää.
27
4 TUTKIMUSAINEISTO JA METODOLOGISET VALINNAT
4.1 Tutkimuksen tieteenfilosofiset lähtökohdat
Tutkimuksen ontologialla tarkoitetaan olettamuksia tutkittavan ilmiön olemuksesta (Bur-
rell & Morgan 2005, 1). Kuvaavaa tälle tutkimukselle on, että ihminen on sekä tutkimuk-
sen kohteena että tutkijana. Tutkimuksen ontologisen perustan muodostavat organisaa-
tiomuutoksen, organisaatiouudistuksen, johtamisen ja johtamisosaamisen käsitteellinen
määrittely. Käsitteet muodostavat kokonaisuuden, jonka avulla hahmotetaan johtamis-
osaamista muuttuvissa ja uudistuvissa sosiaali- ja terveyspalveluissa.
Epistemologialla viitataan olettamuksiin tiedosta ja sen hankintatavoista (Burrell & Mor-
gan 2005, 1—2). Laadulliselle tutkimukselle tyypilliseen tapaan ajattelen, että yksilöt
tuottavat tiedon, ja tutkijan tulkintaan kietoutuu ymmärrys, mistä ilmiössä on kyse. Tältä
pohjalta pyrin löytämään haastatteluaineistosta kohderyhmän subjektiivisia kokemuksia,
ajatuksia ja merkityksiä tutkittavalle ilmiölle. (Tuomi & Sarajärvi 2018, 34—35). Tulkit-
sevan paradigman mukaisesti näen tiedon sosiaalisesti konstruoituna, jolloin tutkijan kou-
lutus- ja kulttuuristausta vaikuttavat tutkimustulosten tulkintaan (Hathch & Yanow 2005,
66—67). Muita epistemologisia perusteita tässä tutkimuksessa ovat käytännöllinen tie-
donintressi ja sisällönanalyysi.
Käytännöllinen eli praktinen tiedonintressi pyrkii ilmiöiden ja ihmisten toiminnan ym-
märtämiseen (Willmott 2005, 99—100). Tutkimuksessani se näkyy paneutumisena eri-
laisiin määritelmiin ja tulkintoihin tutkittavasta ilmiöstä sekä pyrkimyksenä edesauttaa
yhteisesti jaetun ymmärryksen muodostumista. Willmottin (2005) mukaan muita tiedon-
intressejä ovat tekninen ja emansipatorinen tiedonintressi. Tekninen tiedonintressi tar-
koittaa luonnontieteelle tyypillistä tiedekäsitystä, jolla pyritään ohjaamaan ja kontrolloi-
maan eri luonnon ja yhteiskunnan ilmiöitä ja tapahtumia. Emansipatorinen eli vapauttava
tiedonintressi puolestaan pyrkii vapautumaan ajattelua ja toimintaa rajoittavista malleista
ja väärästä tietoisuudesta. (Willmott 2005, 95—102.)
Sisällönanalyysi luokitellaan Tuomen ja Sarajärven (2018) mukaan aineistolähtöiseen
(induktiiviseen), teorialähtöiseen (deduktiiviseen) ja teoriaohjaavaan sisällönanalyysiin.
28
Aineistolähtöisessä sisällönanalyysissä empiirisestä aineistosta edetään tulkinnan ja päät-
telyn kautta tutkittavan ilmiön käsitteellistämiseen, jolloin tutkittavien näkökulmaa pyri-
tään ymmärtämään analyysin kaikissa vaiheissa. Teorialähtöinen sisällönanalyysi perus-
tuu aiempaan teoriaan tai käsitejärjestelmään, joka ohjaa analyysin kulkua. Teoriaohjaava
sisällönanalyysi etenee aluksi aineiston ehdoilla, mutta teoreettiset käsitteet tuodaan ilmi-
östä jo valmiiksi tiedettynä. (Tuomi & Sarajärvi 2018, 107—117.)
Tässä tutkimuksessa tutkijan on osattava tunnistaa ja käsitteellistää aineistosta havaitse-
mansa ilmiöt teoriaohjaavan sisällönanalyysin keinoin. Tuomen ja Sarajärven (2018) mu-
kaan tutkimuksessa korostuu tällöin tulkinta ja ymmärtäminen, jonka etenemistä kutsu-
taan hermeneuttiseksi kehäksi. Ymmärtämisen perustana on tutkijan esiymmärrys tutkit-
tavasta ilmiöstä, jolloin ymmärtäminen etenee prosessin myötä kehämäisenä liikkeenä.
(Tuomi & Sarajärvi 2018, 40—41.)
Esiymmärrykseni pohjalta tekemiini konkreettisiin olettamuksiin kuului ensinnäkin se,
että organisaatiomuutoksen ja -uudistuksen käsitteille ei ole olemassa universaalia teo-
riaa, johon voisin tutkimuksessani nojautua. Esiymmärrykseni pohjalta tiedostin myös,
että johtajista yleisesti käytetty termi ’esimies’ voi vaikeuttaa haastatteluaineiston tulkin-
taa, sillä on mahdotonta tietää, minkä tason johtajaan puhuja sillä viittaa. Lisäksi tiedos-
tin, että johtamisosaamisen käsite on tieteellisessä kirjallisuudessa aika laaja, kun taas
oma mielenkiintoni kohde rajautuu johtamisalueisiin ja -taitoihin. Koen esiymmärrykseni
rakentumisen pitkäksi prosessiksi, jossa uuden tiedon kumuloituminen muutti ja laajensi
aiempia näkökulmiani. Prosessin aikana koin todeksi Tuomen ja Sarajärven (2018, 39—
41) tekemän huomion siitä, että usein tottumus on häivyttänyt tutkittavan ilmiön huomaa-
mattomaksi tai itsestään selväksi, jolloin tutkimuksen tavoitteena on käsitteellistää tutkit-
tavaa ilmiötä siten, että se tulee tietoiseksi ja näkyväksi.
Tieteenfilosofisilta lähtökohdiltaan tämä tutkimus kuuluu tulkitsevaan paradigmaan (in-
terpretive science), jossa nimensä mukaisesti painottuu tutkijan oma tulkinta ja merkitys-
ten ymmärtäminen tutkimustulosten analysoinnissa (Hathch & Yanow 2005, 66—68).
Tulkitsevaan paradigmaan liittyy olennaisesti subjektiivisuus, jolloin sosiaalista maail-
maa pyritään ymmärtämään yksilöiden subjektiivisten kokemusten kautta (Burrell &
29
Morgan 2005, 30). Tämän tutkimuksen subjektiivisuus näkyy haastatteluaineiston hyö-
dyntämisessä sekä pyrkimyksenä tutkimustulosten siirrettävyyteen. Hatchin ja Yanowin
(2005, 66, 80) mukaan tulkitsevasta paradigmasta tekee tieteellisestä tutkimuksen tark-
kuus ja systemaattisuus, mihin olen tekemässäni sisällönanalyysissä pyrkinyt.
4.2 Tutkimusaineisto ja sen hankinta
Osaavan työvoiman varmistaminen sosiaali- ja terveydenhuollon murroksessa (COPE)
on monitieteinen hanke, joka toteutetaan vuosina 2016-2019. COPE-hankkeessa kohde-
organisaatioina ovat Etelä-Karjalan sosiaali- ja terveyspiiri Eksote, Hyvinkään kaupunki,
Hyvinkään sairaanhoitoalue sekä Pohjois-Karjalan sosiaali- ja terveyspalvelujen kunta-
yhtymä Siun sote. Tutkimuskonsortiota johtaa Terveyden ja hyvinvoinnin laitos. Hank-
keelle on myönnetty THL:n tutkimuseettisen toimikunnan lupa ja sen rahoittajana toimii
Suomen Akatemian strategisen tutkimuksen neuvosto. (Cope 2018a.)
COPE-hankkeessa on viisi teemaa, jotka ovat muuttuva työ, digitalisaatio, monikulttuu-
riset työyhteisöt, elinikäinen oppiminen sekä hallinto ja johtaminen. Tämä tutkimus ni-
veltyy osaksi Itä-Suomen yliopistossa sosiaali- ja terveysjohtamisen laitoksella toteutet-
tavaa hallintoa ja johtamista koskevaa osahanketta 5, jossa käsitellään myös päätöksen-
tekoa ja työyhteisöllisyyttä. Osahankkeen tavoitteena on tutkia tulevaisuuden johtamis-
osaamista, hallintoa ja toimintaan kohdistuvaa päätöksentekoa. (Cope 2018b.)
Omassa tutkimuksessani kohdeorganisaatioiksi on valittu Siun sote, jonka toiminta käyn-
nistyi vuonna 2017, ja Eksote, joka aloitti toimintansa vuonna 20101. Eksote ja Siun sote
ovat kuntayhtymiä, joiden tehtävänä on järjestää jäsenkuntiensa julkiset sosiaali- ja ter-
veyspalvelut. Aiemmin vastuu näiden palveluiden järjestämisestä on ollut kunnilla. Sekä
Siun sote että Eksote ovat määriteltävissä hajautetuiksi organisaatioiksi. Niirasen (2016)
mukaan hajautettu organisaatio tarkoittaa fyysisesti erillään olevia yksikköjä ja työnteki-
1 Haastattelujen toteutushetkellä Keski-Uudenmaan sosiaali- ja terveyspalvelujen alueellinen sote -malli
oli vasta suunnitteilla.
30
jöitä, jolloin tiimit ja työyhteisöt toimivat ajallisesti ja paikallisesti eri tavoin. Tällöin etä-
läsnäolo ja uudenlaiset työmuodot, kuten digitaalinen vuorovaikutus, ovat keskeisessä
asemassa. (Niiranen 2016, 305—306.)
Molemmissa kohdeorganisaatioissa on tapahtunut sekä muuttuvaan toimintaympäristöön
mukautumista että tietoisia palvelurakenneuudistuksia. Eksotessa on perustettu muun
muassa moniammatillisia hyvinvointiasemia, purettu laitoshoitoa, kehitetty liikkuva päi-
vystysyksikkö osana kotiin vietäviä palveluja sekä lisätty kotikuntoutuksen fysio- ja toi-
mintaterapeuttien määrää (Eksote 2015). Myös Siun sotessa painopistettä on alettu siirtää
ennaltaehkäisevään toimintaan uudistamalla palveluketjuja ja -rakenteita sekä vahvista-
malla moniammatillista yhteistyötä (Siun sote 2016). Molemmissa kuntayhtymissä digi-
talisaatio on olennainen tekijä palvelujen kehittämisen kannalta (Eksote 2015; Siun sote
2016).
Pro graduni tutkimustulokset pohjautuvat COPE-hankkeen tutkijoiden tekemään haastat-
teluaineistoon, joka oli kerätty vuoden 2016 joulukuun ja vuoden 2017 maaliskuun väli-
senä aikana. Puolistrukturoiduissa yksilöhaastatteluissa oli esitetty avoimia kysymyksiä
ennalta määritetyistä teemoista, kuten johtamistyön sisällöistä, johtamisosaamisesta, joh-
tamistyön verkostoista ja liikkumavarasta sekä johtajan saamasta tuesta (Liite 1). Johta-
misteeman lisäksi haastatteluissa oli käsitelty muun muassa kohdeorganisaatioissa tapah-
tuvia uudistuksia, kuten palveluiden integraatiota, sekä työntekijöiden ja asiakkaiden suh-
tautumista muutoksiin. Sain tutkimusryhmän edustajalta valmiiksi litteroidun ja ano-
nymisoidun aineiston, joka koostui tutkittavien organisaatioiden johtoryhmien jäsenten
haastatteluista (n=16). Tässä tutkimuksessa heihin viitataan käsitteellä strategisen tason
johtaja (Luku 3.1.1). Litteroitua tekstiä on aineistossa yhteensä 241 sivua.
31
4.3 Aineiston analyysi
Sisällönanalyysi tarkoittaa haastatteluaineiston tiivistämistä ja pelkistämistä siten, että
tutkittavia ilmiöitä voidaan kuvailla ja ymmärtää yleistävästi (Tuomi & Sarajärvi 2018).
Tässä tutkimuksessa aineistoa lähestytään teoriaohjaavan sisällönanalyysin avulla, jolloin
analyysi etenee pitkälti aineiston ehdoilla. Tapa eroaa aineistolähtöisestä sisällönanalyy-
sistä siten, että abstrahoinnissa empiirinen aineisto yhdistetään teoreettisiin käsitteisiin
(Tuomi & Sarajärvi 2018, 133). Tekemäni sisällönanalyysin kulku on havainnollistettu
kuviossa 2.
KUVIO 2. Sisällönanalyysin eteneminen
Aineiston lukeminen pohjautuu tutkijan epistemologiselle ja ontologiselle esiymmärryk-
selle siitä, mikä on olennaista ja mihin analyysissa keskitytään (Ruusuvuori, Nikander &
Hyvärinen 2010, 15). Perehdyin saamaani aineistoon lukemalla sitä lukuisia kertoja. Olin
laatinut alustavat tutkimuskysymykset oman mielenkiintoni pohjalta yhteistyössä ohjaa-
jieni kanssa jo ennen tutkimusaineiston saamista. Aineiston saatuani luin sitä avoimin
mielin tekemällä samalla huomioita aineistosta nousevista ilmiöistä. Myöhemmillä luku-
kerroilla tarkensin tutkimuskysymyksiäni sen pohjalta, mihin aineistosta on mahdollista
saada vastauksia. Lisäksi pidin tutkimuspäiväkirjaa, johon kirjoitin alustavia huomioita
siitä, mitä uudistuksia kohdeorganisaatioissa on tehty ja mitä osaamista strategisen tason
johtajat tarvitsevat. Tässä vaiheessa korostui ilmiöiden tunnistaminen ja alustava nimeä-
minen, sillä valmiita vastauksia aineistosta ei ole poimittavissa. Aineiston lukeminen use-
aan otteeseen osoittautui tarpeelliseksi, sillä jokaisella lukukerralla tein aineistosta erilai-
sia huomioita.
Aineistoon tutustuminen
Aineiston pelkistäminen
Aineiston koodaus
Aineiston luokittelu
Aineiston ryhmittely
Tutkimustulosten raportointi teemoittain
32
Aineiston pelkistäminen eli redusointi auttaa karsimaan suuresta määrästä dataa epäolen-
naisen (Tuomi & Sarajärvi 2018, 123). Aluksi tein raakakoodausta manuaalisesti allevii-
vaamalla kaikki johtamisosaamista käsittelevät sitaatit ja valitsemalla sitaatista avainsa-
nan, joka kuvaa sitaattia parhaiten. Alla oleva esimerkki havainnollistaa tekemääni ai-
neiston redusointia. Haastateltava kertoo sitaatissa ensin ammatillisesta taustastaan, ja sen
vaikutuksesta hänen nykyisten työtehtäviensä hoitamiseen. Tämän jälkeen puhe kääntyy
budjetointiin, jonka valitsin avainsanaksi, sillä se liittyy johtajalta vaadittavaan talous-
osaamiseen. Tässä esimerkissä avainsana olisi voinut olla myös ennuste, mutta sillä ei
ollut minulle tässä vaiheessa merkitystä aineiston pelkistämisen kannalta, sillä molemmat
sanat viittaavat johtajalta vaadittavaan talousosaamiseen. Sitaattien sisältöön paneuduin
tarkemmin aineiston ryhmittelyvaiheessa, jolloin luonnollisesti huomioin budjetoinnin ja
ennusteiden laatimisen välisen eron.
”Joo. No sanotaan, että varmaan jollain tavalla vaikuttaa se, että on tullut
(toimiala)yhtiöstä. Ja tota, että miten sisäistä laskentaa ja miten niinkun seu-
rataan, ennustetaan, tehdään näitä, niin kyllähän se jonkin verran vaikuttaa.
Ja jaksotetaan, että miten tehdään tulosta, niin mehän jaksotetaan tota, kaikki
muut paitsi lomapalkkavelat, niin pyritään. Se on siellä se kesäkuun pompsi
siellä edelleenkin, mutta sitäkin on mietitty että jos joskus ehdittäisiin, niin,
tota tota. Mutta totta kai se on sama että jos budjetoidaan samalla logiikalla
niin sitten pystytään seuraamaan. Elikkä ei lasketa suinkaan sitä, että kuinka
monta prosenttia koko vuoden budjetista on käytetty, vaan meillä on niinkun
joka kuukausi tehdään myös ennusteet miten meillä menee.”
Käytyäni koko aineiston läpi edellä kuvatulla tavalla, listasin avainsanat ja luokittelin ai-
neiston käyttäen Atlas.ti-ohjelmaa. Atlas.ti-ohjelman avulla tutkija voi koodata, luoki-
tella, järjestellä ja vertailla tutkimusaineistona olevaa dataa (Creswell 2007, 166) sisäl-
lönanalyysin systemaattisuuden lisäämiseksi (Ruusuvuori ym. 2010, 15). Minulla oli käy-
tössä ohjelman ilmainen kokeiluversio, jossa käyttömahdollisuudet ja tallennustila ovat
rajalliset. Tämän vuoksi koko aineiston käsittely samanaikaisesti oli mahdotonta. Niinpä
jouduin käsittelemään aineiston osissa, ja siirtämään sen Microsoft Excel -ohjelmaan jat-
kotyöskentelyä varten. Rajoitteistaan huolimatta ohjelman hyödyntäminen teknisenä työ-
kaluna auttoi hallitsemaan ja käsittelemään suurta määrää dataa sekä helpotti aineiston
systemaattista koodausta.
33
Teoriaohjaavassa sisällönanalyysissa teoreettiset käsitteet yhdistetään empiiriseen aineis-
toon valmiina eli tutkittavasta ilmiöstä jo aiemmin tiedettynä (Tuomi & Sarajärvi 2018,
133). Hyödynsin teoreettisia käsitteitä aineiston luokittelussa jo tässä vaiheessa. Kooda-
sin johtamisosaamiseen liittyvät sitaatit Atlas.ti -ohjelmassa open coding tai list coding -
toiminnolla, ja kirjoitin kommenttikenttään sitaatin avainsanan. Tällä tavoin pystyin tuo-
maan aineiston Exceliin ryhmiteltynä kategorioiden mukaan. Yhteenveto tekemästäni ai-
neiston koodauksesta on liitteissä 2 ja 3. Liitteeseen 2 on koottu ensimmäiseen tutkimus-
kysymykseen liittyvät avainsanat, ja liitteeseen 3 toiseen tutkimuskysymykseen liittyvät
avainsanat.
Aineiston koodauksen ja alustavan luokittelun jälkeen luin aineistoa luokka luokalta. Py-
rin tunnistamaan ja nimeämään ilmiön, josta kukin sitaatti kertoo. Tätä vaihetta kutsutaan
klusteroinniksi eli ryhmittelyksi, ja sen tarkoitus on tiivistää aineistoa entisestään sisäl-
lyttämällä yksittäiset tekijät yleisempiin käsitteisiin (Tuomi & Sarajärvi 2018, 124). Tässä
vaiheessa muutin osan sitaateista eri luokkaan huomattuani, ettei aiemmin valitsemani
avainsana välttämättä kuvannutkaan sitaattia osuvasti. Aineistolähtöisen ryhmittelyn
pohjalta muodostui alaluokkia, jotka pelkistävät alkuperäisen sitaatin sisällön. Yläluo-
kaksi laitoin teoreettisen käsitteen, jota olin käyttänyt jo koodausvaiheessa.
Tässä vaiheessa minulla oli niin paljon ala- ja yläluokkia, että tutkimustulosten selkeä ja
tiivis raportointi olisi muodostunut mahdottomaksi. Niinpä pyrin syventämään tekemääni
sisällönanalyysia etsimällä tutkimusaineistosta teemoja, jotka muodostavat luokista laa-
jempia kokonaisuuksia. Tältä pohjalta pystyin tiivistämään ensimmäisen tutkimuskysy-
myksen osalta luokat neljään teemaan, jotka ovat henkilöstövoimavarojen johtaminen,
toiminnan johtaminen, kehittämisosaaminen sekä viestintä- ja vuorovaikutustaidot. Toi-
sen tutkimuskysymyksen kohdalla teemoiksi nousivat toiminnan johtaminen organisaa-
tiouudistuksissa sekä ihmisten johtaminen organisaatiouudistuksissa. Taulukoissa 3 ja 4
on kuvattu päättelyketjuni eteneminen teoriaohjaavan sisällönanalyysin keinoin. Taulu-
koissa käytetyt sitaatit ovat päättelyketjuani kuvaavia esimerkkejä. Taulukko 3 kattaa en-
simmäisen tutkimuskysymyksen, jossa käsitellään johtamisosaamista strategisen tason
johtajan näkökulmasta. Taulukko 4 sen sijaan liittyy toiseen tutkimuskysymykseeni, joka
käsittelee johtamisosaamisen kehittämistä strategisen tason johdon näkökulmasta.
34
TAULUKKO 3. Kuvaus sisällönanalyysista: ensimmäinen tutkimuskysymys strategisen tason johtamisosaamisesta (sivut 34—36)
Sitaatti Alaluokka Yläluokka Teema Yhdistävä
luokka
”On mietitty henkilöstön resursointia ja jakaantumista alueillaan…” (H15).
Henkilöstöhallinto
Henkilöstö-
johtaminen
Henkilöstövoima-
varojen johtaminen
Johtamis-
osaaminen
”On näitä rajatun lääkkeen määräämisen hoitajia, ja nyt on seitsemän me-
nossa vielä koulutukseen.” (H5).
”Meillä tuetaan lääkäreitä lääkärikoulutuksessa, palkallisesti he voivat tent-
teihin lukea.” (H14).
Osaamisen kehittäminen
Henkilöstön opintojen
tukeminen
Osaamisen
johtaminen
”Työntekijän pitää uskaltaa johtaa itseään, ja meidän pitää tietysti tukea
siinä, että se löytyy se sisäinen johtajuus.” (H10).
Toimintakulttuurien
uudistaminen
Organisaatiokulttuurin
johtaminen
”…Kun se on niin monialaista tämä työskentely, niin pitää juuri siellä raja-
pinnoilla pystyä työskentelemään.” (H4).
”…Me ollaan ensisijaisesti johtajia eikä niin, että me oltaisi ensisijaisesti lää-
kärijohtajia.” (H7).
”Me on toki näiden viranomaisten kanssa tehty, ja meidän pitänytkin tehdä,
rakenteet ja sitä yhteistyötä, mutta nimenomaan nämä kolmannen sektorin
toimijat me on nyt otettu siihen mukaan.” (H4).
Moniammatillinen
yhteistyö
Moniammatillinen
johtaminen
Verkostoyhteistyö
Moniammatillisuuden
johtaminen
35
Sitaatti Alaluokka Yläluokka Teema Yhdistävä
luokka
”No sanotaan, että nyt kun meillä on tämä koko paketti hallussa, niin on mah-
dollisuus seurata sitä koko asiakkaan palveluketjua.” (H2).
”Tavallaan jo tehdään sitä arviota siinä, että miten pitäisi järjestää meidän
palvelu eri tavalla. Samoin joitakin palvelujen organisointitapoja...” (H15).
Prosessien valvonta
Prosessien arviointi
Prosessien hallinta
Toiminnan
johtaminen
Johtamis-
osaaminen
”Lean on ihan hyvä työväline tämmöisessä, että mikä on ongelma, mihin ol-
laan menossa ja, sitten päräytetään seinälle taulut ja seurataan, miten se
homma etenee.” (H16).
”Ensinnäkin pitää se alue ottaa haltuun. Eli ymmärtää hiukan niitä kuntia ja,
ja niitä alueita ja niitä toimimisen kulttuureita mitä siellä on ollut.” (H15).
Strateginen ajattelu ja visioon
sitoutuminen
Toimialan tuntemus
Strateginen johtaminen
”Tähän mennessä on päästy kuntien kanssa sopimukseen siitä, että paljon
meillä on käytettävissä.” (H2).
”Meillä on se budjetointirakenne sellainen, että oikeasti tiedetään, että ei
oteta vaan jotakin sellaista möykkyä pois jostakin.” (H2).
”Riippuen miten talouden realiteetit asettuvat…et jos näyttää siltä, että alku-
vuosi on budjetissa, niin silloin tietysti välitöntä tarvetta ei ole lähteä nopealla
aikataululla liikkeelle.” (H11).
Rahoituksen järjestäminen
Budjetointi
Kustannusten seuranta ja ennustei-
den laatiminen
Talousosaaminen
”Ainahan sitten tietysti tässä muutostilanteessa pitää tarkkaan seurata sitä,
että mitä ne lain uudistukset kirjaimellisesti sitten tarkoittavat.” (H2).
Lakiuudistusten seuraaminen Oikeudellinen
osaaminen
36
Sitaatti Alaluokka Yläluokka Teema Yhdistävä
luokka ”Kyllä meillä oli silloin valmisteluvaiheessa erinäköisiä pajoja, joissa tietyt kehittämishenkilöt
olivat jalkautuneita ja käytiin kunnissa ja pidettiin alueillakin suunnittelupalavereja.” (H11).
”Että kun sanottiin, että ajanvaraukset tulisi toteutua (luku) %:n verran vuodessa sähköisiä väli-
neitä käyttäen, niin me laitettiin, että se on sitten (luku) %.” (H3).
”Silloin meillä oli (luku) terapeuttia täällä maakunnassa pelkästään kotikuntoutusta antamassa.
Ja nyt meillä on (luku) terapeuttia.” (H3).
”Tämä sähköinen asiointi, niin ehkä se on vielä puhkeamassa kukkaan. Että tota välttämättä ihan
kaikkea ei ole vielä saavutettu.” (H2).
Kehittämistarpeiden
tunnistaminen
Tavoitteiden
asettaminen
Toiminnan
kehittäminen
Toiminnan arviointi
Kehittämistyö
organisaatiouudistuksissa
Kehittämis-
osaaminen
Johtamis-
osaaminen
”Me on valmisteluvaiheessa otettu henkilöstö mukaan. Osoitettu, että me ollaan kiinnostuneita
heidän näkemyksistään, ja me luotetaan heihin ja arvostetaan heitä.” (H10).
”Kyllähän toi siis, no muutosvastarintaa on. Siis sehän on hirveen inhimillistä. Ja siis sitä on ihan
varmasti meissä kaikissa. Mutta se on ollut joskus tietysti, mutta sehän on semmoinen voitettavissa
oleva asia ja siihen voidaan varautua.” (H1).
Henkilöstön
osallistaminen
Muutoskriittisyyden
hyväksyminen
Organisaatiomuutoksen
ja
-uudistuksen johtaminen
”Totta kai me raportoidaan säännöllisesti kunnille ja kuntien palvelujohtajat käyvät meillä vas-
tuualueiden johtoryhmissä.” (H2).
”Valmisteluvaiheessa me aika hyvin saatiin niitä meidän perusviestejä läpi mediassa. Ja silloin
paljon oli sitä eri kunnissa ravaamista ja asukastilaisuuksia ja tämmöisiä, niin se pysy hyvin yh-
tenäisenä viesti siitä, että mitä tällä hommalla tavoitellaan.” (H16).
”Yksi hyvä väline on meillä ollut tuo Lync-yhteys kuitenkin, että sä pystyt kuitenkin myös etänä
näkemään ihmisiä. Ja sitä käytetään meillä kohtalaisen paljon kaikenlaisissa tilaisuuksissa ja
tapaamisissa. Jopa Kelan kanssa.” (H3).
Avoin ja läpinäkyvä
vuorovaikutus
Asioihin vaikuttaminen
viestinnän keinoin
Sähköisen vuorovaikutuk-
sen hyödyntäminen
Vuorovaikutus ja
viestintä
Viestintä- ja
vuorovaiku-
tustaidot
”No kyllä tässä täytyy itse aika vahva olla. Uskoa siihen mitä tekee, että se on oikein. Ja sitten
jos tekee väärin, niin kyllä pitää olla myös rohkeutta myöntää, että nyt minä tein väärin.” (H10).
”Väittäisin, että melkein tämmöinen tietty tunneäly on ehkä sitten kuitenkin se johtajuuden tär-
kein. Eihän tämmöinen, joskus pitää pitää puheita, on hyvä saada ihmisiä keskustelemaan, mutta
joskus se on tärkeää, että mitä sanot jollekin avainhenkilölle ja saat sen viemään asiaa eteen-
päin.” (H7).
Johtajan persoonallisuu-
den piirteet
Johtajan sosiokognitiiviset
taidot
Johtajan yksilölliset
ominaisuudet
37
TAULUKKO 4. Kuvaus sisällönanalyysista: toinen tutkimuskysymys johtamisosaamisen kehittämisestä (sivut 37—38)
Sitaatti Alaluokka Yläluokka Teema Yhdistävä luokka
”No kyllä mä sanoisin, että keski- ja lähijohdon pitäisi ym-
märtää integraatio, ja se että he ei katso vaan kapealla sek-
torilla just sitä tehtävää mitä he tekevät, vaan nähdä miten
se liittyy kokonaisuuteen ja hahmottaa potilaiden kulku
siinä integroidussa mallissa ja toimia sen mukaisesti, jotta
se kokonaisuus voi toimia ja kehittyä näin.” (H11).
Kokonaisuuksien hahmotta-
minen
Strateginen ajattelu
Toiminnan johtaminen
organisaatiouudistuksissa
Johtamisosaamisen
kehittäminen
”En ole missään niin kuin kohdannut semmoista, että toi-
minnallinen vaikuttavuuden hakeminen ja taloudellinen tu-
loksellisuus ovat niin etäällä toisistaan.” (H12).
Taloudellinen toiminta
Talousosaaminen
”No ehkä tässä sotessa kuitenkin se tietojohtaminen sillein
nousee, että kun meillähän on aika heikoissa kantimissa sit-
ten se. Että mekin ollaan tässä nyt yritetty kaikki vuodet, ja
ollaan paljon paremmassa asemassa kuin (vuosiluku), että
saadaan jotain raportteja, että mitä voi kustannusanalyy-
sien myötä tehdä vähän johtopäätöksiäkin, että mihin kan-
nattaa satsata ja muuta.” (H7).
Tiedon hyödyntäminen
päätöksenteossa ja johtami-
sessa
Tiedolla johtaminen
”Ja tosiaan on koko sote-kirjo tässä jollakin tavalla mietit-
tävänä. Koska meillä on myös ikäihmisiä palvelujen pii-
rissä, niin tuota se palveluvalikko on semmosen hurjan,
laaja lainsäädäntö siellä taustalla niinkun kaiken kaikki-
aan.”(H4).
Lainsäädännön tunteminen
Oikeudellinen
osaaminen
”No tietysti meidän ohjelmistot, niin ovat monellekin kun-
nan toimijalle, esimiehelle, palvelujohtajalle, osa itselleni-
kin uusia. Eli niiden haltuunotto…” (H10).
IT-osaaminen
Tietotekniset taidot
38
Sitaatti Alaluokka Yläluokka Teema Yhdistävä luokka
”No mä näen jotenkin, että meidän esimiehet uuvuttavat itsensä,
kun he yrittävät olla läsnä, ja se on teknisesti mahdotonta fyysi-
sesti olla läsnä.” (H14).
”Että miten saadaan ne niinkun ne tärkeimmät osaamisvajeet
esille, miten ennakoida sitä osaamisen johtamista ja miten sitten
täydennyskouluttaa oikeisiin asioihin.” (H14).
Hajautettu johtaminen
Osaamisen johtaminen
Henkilöstö-
johtaminen
Ihmisten johtaminen
organisaatiouudistuksissa
Johtamisosaamisen
kehittäminen
”Pitäisi vaatia niiltä esimiehiltä sitä, että he antaisivat aikaa sii-
hen, ja hyväksyisivät sen ja että heilläkin olisi aikaa sitten keskus-
tella ja käydä läpi ja tukea siinä semmoisessa vatkauk-
sessa.”(H9).
Henkilöstön moti-
vointi, osallistaminen
ja tukeminen organi-
saation murroksessa
Organisaatiomuutoksen
ja -uudistuksen johta-
minen
”Pitäisi olla, että yksi on tiiminvetäjä, ja se ei tarkoita käskyttä-
mistä, vaan hän vastaa siitä, että dialogi toimii ja pystytään hy-
vää dialogia käymään. Ja jos se dialogi ei tuota yhteistä näke-
mystä, niin sitten on joku, joka ratkaisee ne asiat, ja se ei ole huu-
toäänestys.” (H12).
”Pitäisi pystyä tehostamaan palavereita ja saamaan semmoista
visuaalista rakennetta. Olen ainakin itse pyrkinyt ja aika moni
muukin on täällä ehkä lähtenyt siihen, että palaverit ovat lyhyitä
ja sillä tavalla saadaan tehoja siihen…” (H13).
Vuorovaikutuksen yllä-
pitäminen työyhtei-
sössä
Viestinnän
tehostaminen
Viestintä- ja
vuorovaikutustaidot
”Meillähän ainakin lääkärikunta, ehkä hoitajatkin, paljon näke-
vät tämän johtamisen et se on sama kuin hallinto…Eli pitäisi
niinku tämä leadership-puoli ottaa haltuun.” (H11).
”...ja sitä että mielletään asema organisaatiossa oikein niin kun
työnantaja sen määrittelee. Eli tavallaan se työnantajan, viestin
vieminen ja johtaminen sen mukaisesti.” (H11).
Johtajan rooli
työyhteisössä
Johtajan organisatori-
nen asema
Johtajan rooli ja
asema
työyhteisössä
39
5 TUTKIMUSTULOKSET
5.1 Strategisen tason johtamisosaaminen sosiaali- ja terveyspalveluiden organisaa-
tiomuutoksissa ja -uudistuksissa
5.1.1 Henkilöstövoimavarojen johtaminen
Henkilöstövoimavarojen johtamista on kirjallisuudessa määritelty eri tavoin (esim. Rao
2009, 2—3). Haastatteluiden perusteella henkilöstövoimavarojen johtaminen tarkoittaa
yksinkertaisimmillaan henkilöstössä olevan potentiaalin ja osaamisen tehokasta hyödyn-
tämistä organisaation edun mukaisesti. Henkilöstövoimavarojen johtamisen sisältöön on
syytä perehtyä, sillä aiemmin on arvioitu, että terveydenhuollossa johtamiskäytännöt ovat
mahdollistaneet työvoiman osaamiskapasiteetin merkittävän vajaakäytön (Khatri 2006,
46). Strategisen tason johtajien näkökulmasta sosiaali- ja terveyspalveluiden organisaa-
tiomuutoksissa ja -uudistuksissa henkilöstövoimavarojen johtamisessa painottuvat hen-
kilöstöjohtaminen, osaamisen johtaminen, organisaatiokulttuurin johtaminen sekä mo-
niammatillisuuden johtaminen.
Strategisen tason johtajien näkökulmasta henkilöstöhallinto on yksi keskeisimpiä johta-
misen osaamisalueita, sillä joistakin sosiaali- ja terveyspalveluiden ammattilaisista on
Siun sotessa ja Eksotessa puutetta. Tämän vuoksi haastateltavien täytyy pohtia henkilös-
töresurssien alueellista jakautumista, sekä kuinka houkutella alueelle tarvittavaa osaa-
mista ja tehdä organisaatiosta vetovoimainen työpaikka. Joillekin erityisosaajille on pää-
dytty antamaan etuuksia, sillä kuten eräs haastateltava toteaa, heidän sitoutuminen orga-
nisaatioon on koko maakunnan etu. Kaiken kaikkiaan haastateltavat kokevat, että henki-
löstöjohtaminen vaatii heiltä hyviä vuorovaikutustaitoja, konfliktin hallintataitoja ja ky-
kyä motivoida henkilöstöä.
”Että kyllä me ollaan paljon yritetty tehdä rekrytoinnin puolesta työtä, ja on
tehty arvokampanjoita, ja ollaan yritetty olla esillä.” (H6). 2
Haastatteluaineistossa osaamisen johtaminen näyttäytyy pitkälti henkilöstön osaamisva-
jeiden tunnistamisena, tulevaisuuden osaamistarpeiden ennakointina sekä työntekijöiden
2 Sitaattien yhteydessä haastateltavaan viitataan anonymisoiduilla tunnisteilla H1, H2…H16.
40
osaamisen kehittämisen mahdollistamisena. Haastateltavat kertovat järjestävänsä henki-
löstölle täydennyskoulutusta sekä tekemällä yhteistyötä oppilaitosten kanssa. Joissain ta-
pauksissa he ovat palkinneet opiskelevia työntekijöitä tukemalla opintoja taloudellisesti
sekä lupauksilla vakituisesta työsuhteesta. Osaamisen johtamisella johtajat pyrkivät tuke-
maan organisaatiossa toimeenpantuja uudistuksia, kuten laitoshoidon purkamista, raken-
teellisen kirjaamisen käyttöönottoa ja ammattilaisten työnkuvien uudistamista.
Organisaatiokulttuurin johtamisen ensisijaisena tavoitteena on haastateltavien mukaan
organisaation kilpailukyvyn ylläpitäminen. Työtapoja yhtenäistämällä ja kehittämällä
haastateltavat pyrkivät palveluiden tasaisen laadun varmistamiseen maantieteellisesti
suurella alueella. Tärkeimmäksi organisaatiokulttuuria uudistavaksi tekijäksi haastattelu-
aineistossa nousee oman työn johtamisen ja kehittämisen periaate. Haastateltavien näkö-
kulmasta oman työn johtaminen ja kehittäminen tarkoittaa, että ammattilaisten halutaan
tekevän itsenäisiä päätöksiä, kehittävän oma-aloitteisesti heikkouksiaan sekä etsivän ak-
tiivisesti tietoa.
Moniammatillisuuden johtaminen näyttäytyy haastateltavien näkökulmasta kykynä joh-
taa tasa-arvoisesti kaikkia ammattiryhmiä, mikä parhaimmillaan lisää organisaation jous-
tavuutta. ”Jokainen pääsee siellä sanomaan eikä tarvitse sitten käydä niitä portaita läpi”
(H6), kuten eräs haastateltavista sanoo. Haastateltavien mukaan moniammatillisuuden
johtaminen edellyttää tietoa ja ymmärrystä eri ammattiryhmien tavoista ja kulttuureista.
Yksi tapa vahvistaa moniammatillisuutta on huomioida se johtajien ammattinimikkeissä.
”Me olemme ensisijaisesti johtajia eikä niin, että me olisimme ensisijaisesti
lääkärijohtajia.” (H5).
Moniammatillisuuden johtamisen yhtenä tavoitteena on työntekijöiden moniammatillisen
yhteistyön mahdollistuminen. Strategisen tason johtajien näkökulmasta ammattiryhmien
välinen kilpailu ei ole organisaation edun mukaista, minkä vuoksi he pyrkivät vaikutta-
maan henkilöstön asenteisiin professioiden välisistä raja-aidoista eroon pääsemiseksi.
Moniammatillisen yhteistyön tulisi näkyä kaikissa arjen käytännöissä, minkä eräs haas-
tateltavista ilmaisee seuraavasti:
41
”Ja nyt me on työskennelty siihen suuntaan, että meidän pitää tehdä yhdessä,
ja kahvillakin pitää käydä samassa huoneessa ja muuta.” (H4).
Haastatteluaineistosta ilmenee, että johtajalta vaaditaan kykyä verkostoyhteistyöhön
osana moniammatillisuuden johtamista, sillä verkostot mahdollistavat sujuvan tiedonku-
lun ja asioihin vaikuttamisen. Kirjallisuudessa puhutaan usein verkostojen johtamisesta
(esim. Martin, Currie & Finn 2009), mutta koska johtajalla ei ole muodollista käsky- tai
päätösvaltaa suhteessa verkostoihinsa, käsite verkostoyhteistyö kuvaa paremmin haastat-
teluaineistossa kuvattua johtamisosaamista. Haastateltavat kertovat toimivansa aktiivi-
sesti yhteistyössä viranomaisten, kuntien, oppilaitosten, poliitikkojen, yritysten ja kol-
mannen sektorin toimijoiden kanssa. Haastateltavat tuovat kuitenkin esiin, että verkosto-
yhteistyö vaatii ymmärrystä siitä, mitä tahoa kannattaa lähestyä ensin. Toisaalta johtajan
on myös kyettävä tunnistamaan oman toimintansa rajat moniammatillisissa verkostoissa.
”Tietysti yksi tekijä ainakin sairaalaympäristössä on se, että siellä on hyvin
vahvoja ammattiliittoja, jotka sitten myös ovat osaltaan varmistaneet sen, että
jos hoitotyölle ei joku homma käy, niin sitä ei väkivalloin ole lähdetty välttä-
mättä muuttamaan.” (H11).
5.1.2 Toiminnan johtaminen
Toiminnan johtaminen näyttäytyy haastateltavien näkökulmasta hallinnon ja talouden
strategisena johtamisena, joka on pelkistetysti sanoen tavoitteellista ja määrätietoista toi-
mintaa organisaation olemassaolon ja menestyksen turvaamiseksi. Haastatteluaineiston
perusteella toiminnan johtamisen kokonaisuus sisältää monia johtamisosaamisen osa-alu-
eita, joista tärkeimpiä sosiaali- ja terveyspalveluiden organisaatiomuutoksissa ja -uudis-
tuksissa ovat strateginen johtaminen, prosessien hallinta, talousosaaminen ja oikeudelli-
nen osaaminen.
Johtaminen strategisella tasolla vaatii haastateltavien mukaan toimialan tuntemusta, oi-
keudellista osaamista sekä priorisointi- ja hahmottamiskykyä. Organisaatiouudistuksissa
tärkeäksi on osoittautunut vision kytkeminen oman toimialueen strategisiin tavoitteisiin
siten, että se ohjaa kaikkea toimintaa. Haastateltavien mukaan johtajan tulee jatkuvasti
seurata toimintaympäristön muutoksia ja ohjata organisaation toimintaa vision mukaiseen
suuntaan. Eräs haastateltavista tiivistää strategisen johtamisen seuraavasti:
42
”Me ei käynnistetä hankkeita jotka ei liity visioon. Ja se on ehkä tärkein asia
johtamisessa, että pysytään sillä tiellä.” (H3).
Strategiaan kirjatut menestystekijät vaativat haastateltavien mukaan ymmärrystä laa-
joista kokonaisuuksista, jolloin johtajan on kyettävä muodostamaan selkeä tavoite, jota
kohdin pyritään vaiheittain. Havainto tukee Niirasen ja Hännisen (2014, 49) käsitystä
siitä, että sosiaali- ja terveydenhuollossa kokonaisuuksista huolehtiminen ja strateginen
johtaminen koetaan lähinnä ylimmän johdon työnkuvaksi.
Haastateltavien mukaan johtajalta vaaditaan kykyä tunnistaa ja analysoida organisaation
keskeisiä prosesseja, sillä kuntayhtymissä palvelukokonaisuudet ovat laajoja ja palvelu-
ketjut pitkiä. Prosessien hallinta näyttäytyy haastateltaville ennen kaikkea strategisesti
keskeisten palveluprosessien laadun ja sujuvuuden valvontana ja arviointina yhteistyössä
lähi- ja keskijohdon kanssa. Haastateltavat kertovat hyödyntävät enenevissä määrin eri-
laisia mittareita kustannusten ja toiminnan tuloksellisuuden seuraamiseen. Tällaisia tie-
dolla johtamisen työkaluja he ovat hyödyntäneet muun muassa henkilöstön työajan käy-
tön seurannassa sekä asiakaskäyttäytymisen ennustamisessa.
Strategisen tason johtajien talousosaamisessa sosiaali- ja terveyspalveluiden organisaa-
tiomuutoksissa ja -uudistuksissa painottuvat haastatteluaineiston perusteella rahoituksen
järjestäminen, budjetointi, kustannusten seuranta ja ennusteiden laatiminen. Yleensä joh-
tajat ovat saaneet kunnilta kiinteän rahoituksen, joka perustuu arvioon edeltävän vuoden
kustannuksista. Haastateltavat tuovat esiin, että johtajien tehtävänä on saada rahat riittä-
mään sovitulle ajanjaksolle, mikä voi käytännössä tarkoittaa palveluiden tai työntekijöi-
den vähentämistä.
Haastateltavien kokemuksen mukaan budjetointi mahdollistaa talouden hallinnan suu-
ressa organisaatiossa. Sen avulla he seuraavat kustannuksia ja tekevät ennusteet, jotka
havainnollistavat organisaation taloudellista tilannetta. Tämän pohjalta he voivat tarvit-
taessa siirtää määrärahoja eri alueiden välillä toiminnan tasapainottamiseksi organisaa-
tiouudistuksissa. Olennaista haastateltavien mukaan on huomioida, mitä vaikutuksia
43
oman alueen toiminnalla on muille tulosyksiköille. Johtajien mukaan esimerkiksi koti-
kuntoutukseen investoimalla on edistetty ikääntyneiden mahdollisuuksia asua kotonaan
pidempään, jolloin tarve monivuotiselle ympärivuorokautiselle hoidolle on vähentynyt.
Niinpä voidaan sanoa, että strategisen tason johtajan tulevaisuuteen ennakoivalla talous-
osaamisella on merkittäviä vaikutuksia paitsi koko organisaation toiminnalle, myös asi-
akkaiden palvelukokemukselle.
5.1.3 Kehittämisosaaminen
Strategisen tason johtajan kehittämisosaaminen koostuu haastatteluaineiston perusteella
organisaation kehittämistyöstä sekä organisaatiomuutosten ja -uudistusten johtamisesta.
Kehittämistyö organisaatiouudistuksissa koostuu haastateltavien näkökulmasta neljästä
osa-alueesta, joita ovat kehittämistarpeiden tunnistaminen, tavoitteiden asettaminen, toi-
minnan kehittäminen ja jatkuva arviointi. Organisaatiomuutosten ja -uudistusten johta-
misessa tärkeimpänä haastateltavat pitävät henkilöstön osallistamista ja muutoskriittisyy-
den hyväksyntää.
Sosiaali- ja terveyspalveluiden organisaatiomuutoksissa ja -uudistuksissa haastateltavat
käyttävät toiminnan kehittämisen tukena asiakkailta, omaisilta ja työntekijöitä saatua pa-
lautetta ja kehittämisideoita, joita käsitellään erilaisissa työryhmissä, kehityskokouksissa
ja suunnitelupalavereissa. Tavoitteita haastateltavat asettavat sekä yksikkö- ja organisaa-
tiotasolla että suhteessa alan muihin organisaatioihin. Ajankohtaisina tavoitteina haasta-
teltavat tuovat esiin palveluiden integraation, henkilöstön työnkuvan ja -jaon uudistami-
sen sekä digitalisaation lisäämisen sosiaali- ja terveyspalveluissa. Lisäksi haastateltavat
kertovat arvioivansa jatkuvasti asetettuja tavoitteita ja tavoitteiden seuraamiseksi asetet-
tujen mittareiden toimivuutta sekä pohtivansa uusia keinoja tavoitteiden saavuttamiseksi.
”Että yrittää miettiä koko ajan uusia palveluita, joilla asiakkaalle saisi enem-
män ja helpommin lisäarvoa.” (H3).
Organisaatiomuutosten ja -uudistusten johtaminen kuvaa johtajien aktiivista toimintaa
henkilöstön parissa tietoisten uudistusten saavuttamiseksi, sillä kuten eräs strategisen ta-
son johtaja sanoo: ”Mitään muutahan ei voi johtaa kuin ihmistä” (H5). Haastateltavien
44
näkökulmasta organisaatiomuutosten ja -uudistusten johtaminen näyttäytyy ennen kaik-
kea henkilöstön tiedottamisena, kannustamisena, motivointina ja tukemisena. Joissakin
tapauksissa he ovat palkanneet avuksi muutoskoordinaattoreita, joiden tehtävänä on oh-
jata työntekijöitä yksilöllisesti organisaation murroksessa.
”Se on hirmu tärkeää, että otetaan henkilöstö mukaan siihen. Että heti jos
täältä tulee, että joku jossakin on antanut vain jonkun semmoisen määräyksen
eikä sitä ole sitten käyty sen henkilöstön kanssa, niin kyllä se palaute tulee
sitten aika nopsaan.” (H4).
Haastatteluaineistosta käy ilmi, että strategisen tason johtaja tarvitsee ymmärrystä orga-
nisaatiomuutosten ja -uudistusten teoreettisesta taustasta sekä eri ammattiryhmien väli-
sistä kulttuurieroista. Haastateltavat kokevat, että johtajien tulee sietää organisaatiomuu-
toksissa ja -uudistuksissa keskeneräisyyttä, ja sallia henkilöstöltä muutoskriittisyyttä.
Johtajan omaa jaksamista ja työhyvinvointia muutostilanteissa edistää heidän mukaansa
hyvä itsetuntemus sekä empatiakyky.
5.1.4 Viestintä- ja vuorovaikutustaidot
Haastatteluaineiston perusteella viestintä- ja vuorovaikutustaidot kattavat ne sosiaalisessa
vuorovaikutuksessa tarvittavat taidot, joita strategisen tason johtaja tarvitsee työssään me-
nestyäkseen. Viestintä- ja vuorovaikutustaitojen perusta on haastateltavien mukaan joh-
tajan yksilöllisissä ominaisuuksissa, kuten tunneälyssä. Haastateltavat kokevat, että stra-
tegisen tason johtajalta vaaditaan vahvaa itseluottamusta, ja kykyä vastaanottaa negatii-
vista palautetta. Aineistosta ilmenee, että johtajan on uskottava omaan tekemiseensä, luo-
tettava henkilöstöön ja kyettävä nostamaan esiin organisaation voimavaroja. Toisaalta,
kuten eräs haastateltavista sanoo, johtajan on osattava olla myös joustava, nöyrä ja myön-
tää virheensä.
”Pitää ajatella, että on vain osa. Että ei kukaan ole korvaamaton, muuten
kuin perheenjäsenenä. Ihan oikeasti. Että voi olla tyytyväinen siitä, että on
osa tiimiä. Ja sitten toisaalta sitä rohkeutta, että eihän mikään asia mene
eteenpäin, jos ei uskalla nostaa kissaa pöydälle. Ja altistaa vaikka itsensä
haukuttavaksi, kun tietää että tämä on sen arvoinen asia ja tähän pitää puut-
tua.” (H7).
45
Strategisen tason johtajat arvostavat avointa ja läpinäkyvää vuorovaikutusta sosiaali- ja
terveyspalveluiden organisaatiomuutoksissa ja -uudistuksissa, sillä se paitsi rakentaa poh-
jan molemminpuoliselle luottamukselle myös edesauttaa sujuvaa ja ajantasaista tiedon-
kulkua. Haastateltavien mukaan päätöksentekoprosessit tulee pitää loogisena ja läpinäky-
vänä, jotta kaikki osapuolet voisivat ennakoida tulevaa ja tehdä tarvittaessa muutoksia
toimintaansa. Haastateltavat tuovat ilmi, että johtajan on osattava hyödyntää asianmukai-
sesti ja tehokkaasti sähköistä vuorovaikutusta, sillä välimatkat ovat kuntayhtymissä pitkiä
ja yhteydenpitoa niin henkilöstön kuin yhteistyökumppaneiden kanssa hoidetaan sähköi-
sesti.
Haastateltavat kokevat, että hyvät viestintä- ja vuorovaikutustaidot mahdollistavat vai-
kuttamisen niin päättäjiin kuin muutoskriittiseen henkilöstöön organisaatiouudistusten
toimeenpanemiseksi. Osa sosiaali- ja terveyspalveluiden ammattiryhmistä näyttäytyy
strategisen tason johtajille hyvin oman arvonsa tuntevina, ja haluttomina olla johdettavia.
Tämän vuoksi johtajat pyrkivät viemään asioita eteenpäin ohjaamalla henkilöstöä hieno-
varaisesti haluttuun suuntaan vaikuttamalla esimerkiksi tiettyihin avainhenkilöihin. Vai-
kuttamispyrkimyksissä onnistuminen vaatii johtajalta kykyä ylläpitää asiaa huomion koh-
teena sekä kunnioittavaa ja kärsivällistä suhtautumista sosiaali- ja terveyspalveluiden am-
mattilaisiin, kuten eräs haastateltavista huomauttaa.
5.2 Sosiaali- ja terveyspalveluiden johtamisosaamisen kehittämistarpeet strategisen
tason johtajien näkökulmasta
5.2.1 Toiminnan johtaminen organisaatiouudistuksissa
Haastatteluaineistosta ilmenee, että erilaisten organisaatiouudistusten kohdalla toiminnan
johtamisessa on ollut osa-alueita, joissa johtajien johtamisosaamisessa on ilmennyt puut-
teita. Haastateltavien mukaan johtamisosaamista tulisi kehittää etenkin strategisen ajatte-
lun, tiedolla johtamisen ja talousosaamisen osalta. Osa johtajista tuo myös ilmi, että hei-
dän tulisi kehittää oikeudellista osaamistaan ja tietoteknisiä taitojaan.
Haastatteluaineiston perusteella strateginen johtaminen tarkoittaa, että strategian tulisi
näkyä kaikilla johtajilla päivittäisessä työssä. Tarve strategisen johtamisen kehittämiselle
46
nousee haastateltavien kokemuksesta, joka on osoittanut, että tietyillä johtajilla kyky stra-
tegiseen ajatteluun on heikkoa. Haastateltavat kertovat, että monen johtajan ajattelu ra-
joittuu oman kapean substanssin sisään sen sijaan, että palveluketjuja tarkasteltaisiin ko-
konaisvaltaisesti. Huomattavaa on, kuten eräs haastateltava toteaa, johtajat eivät itse vält-
tämättä tunnista kyvyttömyyttään strategiseen johtamiseen.
”Siitä operatiivisen puolen johtamisesta on tosi vaikea päästä eroon. Tai
poisoppia. Ja sit se, että nämä johtajat eivät sitä itse tunnista. He loukkaan-
tuvat vähän siitä, sillä se nimittäin sotkee tämän myllyn.” (H8).
Haastateltavat kertovat pyrkivänsä enenevissä määrin tiedolla johtamiseen. Tiedolla joh-
tamista tulisi haastateltavien mukaan kuitenkin kehittää siten, että se näkyisi päivittäisissä
käytännöissä. Haastavaa tiedolla johtamisen käytäntöjen vahvistamisesta on tehnyt joh-
tajien valikoivuus sen suhteen, millä tiedolla halutaan johtaa.
”Että me kyllä, jopa minusta jonkun verran tiedolla johdetaan keskijohdossa,
ja hyödynnetään, jos se tieto meitä miellyttää. Mutta sitten on paljon tietoa,
joka meitä ei miellytäkään, ei vastaakaan sitä totuttua tapaa, niin sitten sitä
tietoa me ei kyllä millään uskota eikä oteta käyttöön.” (H14).
Johtajien talousosaamista tulisi kehittää, sillä haastateltavien mukaan etenkin suurissa or-
ganisaatiouudistuksissa johtajilla on ollut vaikeuksia yltää kuntien asettamiin vaatimuk-
siin toiminnan kasvusta ja tehokkuudesta. Haastateltavat kokevat, että henkilöstön moti-
vointi kustannustietoiseen ajatteluun on vaikeaa, sillä monessa tapauksessa toiminnalli-
nen tulosvastuu on erotettu taloudellisesta tulosvastuusta lakisääteisesti. Tämän vuoksi
yksittäisillä työntekijöillä ei ole budjettivastuuta, vaikka heidän tekemillään päätöksillä
on taloudellisia seurauksia, kuten eräs haastateltavista havainnollistaa. Johtajien heikko
talousosaaminen on vaikuttanut negatiivisesti palvelujen laatuun ja asiakastyöskentelyyn.
” Meillä on todella traumaattisia kokemuksia esimiehillä ja henkilöstöllä tiu-
kasta talousjohtamisesta...Minusta riittää, että meidän työntekijät ovat tietoi-
sia taloudesta, ovat tietoisia kustannuksista ja heillä on jonkinnäköistä kus-
tannustietoista ajattelukykyä, mutta ei heidän pitäisi siellä asiakastyössä
miettiä, minkä hintaisen lapun tai lipun he ottavat. Eikä joka asiaa voi perus-
tella rahalla.” (H14).
47
5.2.2 Ihmisten johtaminen organisaatiouudistuksissa
Ihmisten johtaminen organisaatiouudistuksissa on osoittautunut tärkeäksi johtamisosaa-
misen kehittämiskohteeksi haastatteluaineiston perusteella. Haastateltavien mukaan joh-
tamisosaamista tulisi kehittää henkilöstöjohtamisen, viestintä- ja vuorovaikutustaitojen
sekä organisaatiomuutoksen ja -uudistuksen johtamisen osalta. Kehittämiskohteeksi nou-
see lisäksi lähijohtajan roolin ja aseman uudistuminen työyhteisössä.
Henkilöstöjohtamista tulisi haastateltavien näkemyksen mukaan kehittää siten, että joh-
tajat vaatisivat henkilöstöltä aiempaa enemmän tehokkuutta ja tuloksellisuutta. Haasta-
teltavat tuovat esiin, että myös hajautettua johtamistapaa tulee kehittää, sillä sosiaali- ja
terveyspalveluissa työntekijät ovat tottuneet lähijohtajan fyysiseen läsnäoloon ja vaikut-
tavat odottavan sitä edelleen organisaatiorakenteen uudistamisesta huolimatta.
”Että kyllä minä vähän semmoista liiketoimintaan liittyvää napakkuutta hen-
kilöstöjohtamiseen haluaisin, vaikka haluaisinkin että se on ihmisläheistä.”
(H7).
Johtajien viestintä- ja vuorovaikutustaidoissa on haastateltavien mukaan kehitettävää.
Viestintää tulisi tehostaa, sillä ”kerran kuukaudessa pelkästään yhden kerran kokoontu-
minen on liian hidasta tänä päivänä” (H13). Lisäksi haastateltavat pitävät tärkeänä, että
lähijohtajat pääsisivät eroon autoritäärisyydestään ja alkaisivat välttää päätöksentekoa
työntekijöiden puolesta päivittäisessä toiminnassa. Johtajien on kehityttävä erityisesti ne-
gatiivisen palautteen vastaanottamisessa, jotta annettu palaute voitaisiin kääntää organi-
saation voimavaraksi, haastateltavat toteavat.
Tutkimusaineistosta ilmenee, että johtajien tulisi kyetä ennakoimaan tulevaisuutta ny-
kyistä paremmin, jotta toiminta olisi ennustettavampaa. Johtamisosaamista tulisi vahvis-
taa etenkin henkilöstön innostamiseen ja sitouttamiseen liittyvien taitojen osalta. Haasta-
teltavat kokevat, että liiallisesta tunnollisuudesta ja täydellisyyden tavoittelusta on muo-
dostunut sosiaali- ja terveyspalveluissa kehittymisen este, mikä paitsi hidastaa muutosta
myös vähentää innovatiivisuutta. Johtajien tulisi kyetä luomaan työyhteisöön ilmapiiri,
jossa kaikilla on lupa kehittää ja kehittyä, kuten eräs haastateltavista ilmaisee. Epäile-
mättä tämä helpottaisi myös johtajan kehittämistyötä organisaatiouudistuksissa.
48
Lopuksi haastateltavat tuovat esiin, että sosiaali- ja terveyspalveluissa on käynnistynyt
suuntaus kohti moniammatillista ammattijohtamista, jossa johtajalta ei enää edellytettäisi
sosiaali- ja terveyspalvelujen substanssiosaamista. Johtamiskäytäntöjen muuttuminen on
kuitenkin ollut hidasta, minkä haastateltavat arvelevat johtuvat vallitsevasta rakenteista,
organisaatiokulttuurista ja lainsäädännöstä. Strategisen tason johtajien näkemyksen mu-
kaan lähijohtajat kokevat olevansa ennen kaikkea substanssialansa edustajia ja työnteki-
jöiden edunvalvojia, mikä ei vastaa työnantajan tarkoittamaa lähijohtajan roolia vastuul-
lisena työnantajan edustajana. Haastateltavat painottavat, että lähijohtajien tulisi ensisi-
jaisesti keskittyä osaamiseen johtamiseen sekä siirtyä tukemaan ja ylläpitämään työyhtei-
sön vuorovaikutusta valmentavan johtajan roolissa.
5.3 Yhteenveto tutkimustuloksista
Eksoten ja Siun soten strategisen tason johtajien haastatteluihin perustuvasta tutkimusai-
neistosta ilmenee, että strategisen tason johtaja tarvitsee hyvin laajaa osaamista sosiaali-
ja terveyspalvelujen organisaatiomuutoksissa ja -uudistuksissa. Tutkimustulosten mu-
kaan strategisen tason johtamisosaamisessa sosiaali- ja terveyspalveluiden organisaa-
tiomuutoksissa ja -uudistuksissa korostuu neljä johtamisaluetta tai -taitoa, jotka ovat hen-
kilöstövoimavarojen johtaminen, toiminnan johtaminen, kehittämisosaaminen sekä vies-
tintä- ja vuorovaikutustaidot. Kukin osa-alue muodostaa laajemman kokonaisuuden, joka
on yhteydessä johtajan työssä menestymiseen.
Sosiaali- ja terveyspalveluiden organisaatiomuutoksissa ja -uudistuksissa henkilöstövoi-
mavarojen johtamisessa painottuvat haastatteluaineiston perusteella henkilöstöjohtami-
nen, osaamisen johtaminen, organisaatiokulttuurin johtaminen ja moniammatillisuuden
johtaminen. Toiminnan johtamisessa painottuvat strateginen johtaminen, prosessien hal-
linta, talousosaaminen ja oikeudellinen osaaminen. Kehittämisosaamiseen sisältyy orga-
nisaation kehittämistyön lisäksi organisaatiomuutosten ja -uudistusten johtamisen. Vies-
tintä- ja vuorovaikutustaidot puolestaan kattavat johtajan yksilölliset ominaisuudet ja so-
siaalisessa vuorovaikutuksessa tarvittavat kyvyt.
49
Huomioitavaa on, että tutkimustuloksissa korostetaan erityisesti organisaatiomuutoksissa
ja -uudistuksissa tarvittavaa johtamisosaamista. Johtamisen kokonaisuus ja organisaation
perustehtävä kulkevat mukana myös muutoksen ja uudistuksen keskellä, jolloin tietyt joh-
tamisalueet korostuvat. Haastatteluaineiston perusteella esimerkiksi kokonaisuuksien
hahmottaminen, prosessien hallinta, moniammatillisissa verkostoissa toimiminen ja ke-
hittämisosaaminen ovat erittäin olennaista strategisen tason johtajan johtamisosaamista
sosiaali- ja terveyspalveluiden organisaatiomuutoksissa ja -uudistuksissa. Sosiaali- ja ter-
veyspalveluissa nämä tekijät nivoutuvat voimakkaasti henkilöstövoimavarojen johtami-
seen, sillä ammattilaisten osaamisen resursointi ja kehittäminen ovat avainasemassa or-
ganisaation strategisten tavoitteiden saavuttamisessa.
Toisen tutkimuskysymyksen myötä tutkimustulokseksi nousi, että sosiaali- ja terveyspal-
velujen johtamisosaamista tulisi kehittää vastaamaan paremmin työn vaatimuksia niin
toiminnan johtamisen kuin ihmisten johtamisen osalta organisaatiouudistuksissa. Strate-
gisen tason johtajien näkökulmasta toiminnan johtamisen osalta johtamisosaamisessa tu-
lisi kehittää strategista ajattelua, tiedolla johtamista ja talousosaamista. Haastateltavat
painottavat, että johtajalta vaaditaan kykyä huomioida organisaation strategia ja visio päi-
vittäisessä työssään, ja tätä ominaisuutta tulisi johtamisessa kehittää kaikilla tasoilla.
Myös tiedolla johtamisen käytännöt tulisi näkyä päivittäisessä toiminnassa, ja johtajien
tulisi oppia suhtautumaan tietoon objektiivisemmin. Talousosaamista tulisi kehittää, sillä
johtajien talousosaamisella nähdään olevan kauaskantoisia vaikutuksia koko organisaa-
tion toiminnalle ja asiakkaiden palvelukokemukselle.
Ihmisten johtaminen on perusta monelle toiminnan johtamisen käytännölle. Haastatelta-
vat tuovat esille, että sosiaali- ja terveyspalvelujen organisaatiomuutoksissa ja -uudistuk-
sissa korostuu johtajan viestintä- ja vuorovaikutustaidot. Johtajien tulisi kehittää kommu-
nikointitaitojensa ohella henkilöstöjohtamista ja organisaatiomuutoksen ja -uudistuksen
johtamista. Johtajan on kyettävä arvioimaan työntekijöiden osaamista ja vahvistamaan
sellaista osaamista, jota organisaatio tulee tarvitsemaan jatkossa. Ihmisten johtamisessa
on kuitenkin vältettävä johtajan autoritäärisyyttä, sillä toiminnan lähtökohtana on luotta-
mus henkilöstöön ja ammattilaisten kykyyn johtaa itseään päivittäisessä työssään.
50
Haastateltavien mukaan erityisesti lähijohtajien johtamisosaamista tulee kehittää, ja lähi-
johtajien roolia ja asemaa työyhteisössä uudistaa. Tältä pohjalta voidaan sanoa, että stra-
tegisen tason johtajan tulee kyetä tunnistamaan johtajien johtamisosaamisen vajeet, sekä
auttaa heitä kehittämään johtamisosaamistaan. Toisaalta strategisen tason johtajien tulisi
myös osata rekrytoida ihmisiä, jotka kykenevät toimimaan lähijohtajan roolissa työnan-
tajan tarkoittamalla tavalla.
51
6 POHDINTA JA JOHTOPÄÄTÖKSET
6.1 Tutkimuksen eettisyys, luotettavuus ja tutkijan asema
Tutkimusaiheen valinta on eettinen kysymys, sillä tieteeseen liittyy moraalisia ja vallan-
käyttöön liittyviä pulmia (Tuomi & Sarajärvi 2018, 152—154). Sekä tutkimusaiheen että
-metodin valinnassa olen huomioinut, että tutkimuksen perimmäisenä tavoitteena on li-
sätä ymmärrystä johtamisosaamisesta sosiaali- ja terveyspalveluiden organisaatiomuu-
toksissa ja -uudistuksissa. Tältä pohjalta olen pyrkinyt tutkimustulosten siirrettävyyteen
(Saaranen-Kauppinen & Puusniekka 2006).
Laadullisen tutkimuksen keskeisiä eettisiä periaatteita ovat luottamuksellisuus, tutkitta-
vien vapaaehtoisuus ja henkilöllisyyden suojaaminen. Tutkimustulokset on esitettävä si-
ten, ettei haastatteluun osallistumisesta koidu haastateltaville haittaa. (Kuula & Tiitinen
2010, 452; Tuomi & Sarajärvi 2018, 156.) COPE -hankkeessa haastateltavilta oli pyy-
detty tutkimuslupa haastatteluun osallistumisen yhteydessä. Haastateltaville oli kerrottu,
että haastattelutuloksia voidaan käyttää alan koulutuksessa ja organisaatioiden johtami-
sen kehittämisessä. Saamani tutkimusaineisto oli anonymisoitu ennen minulle luovutta-
mista siten, että tausta- ja tunnistetiedot oli poistettu kohdeorganisaatioiden nimiä lukuun
ottamatta. Aineiston käytön, käsittelyn ja säilytyksen osalta olen noudattanut ehdotonta
luottamuksellisuutta siten, ettei ulkopuolisilla ole ollut pääsyä aineistoon. Aineiston pie-
nuuden vuoksi olen poistanut sitaateista murreilmauksia ja alueellisia tunnistetietoja, jotta
yksittäistä henkilöä ei voida tunnistaa lainauksesta. Sitaattien kohdalla anonymisoin viit-
taukset lähteeseen siten, ettei lukija voi päätellä kumman organisaation edustajasta on
kyse. Pro graduni hyväksymisen jälkeen tuhoan haastattelulitteraatiot.
Hyvään tieteelliseen käytäntöön kuuluu muiden tutkijoiden tekemän työn kunnioittami-
nen. Aikaisempiin tutkimuksiin on viitattava asianmukaisesti ja mahdolliset sidonnaisuu-
det kerrottava avoimesti. (Tenk 2012, 6; Tuomi & Sarajärvi 2018, 150—151.) Olen mer-
kinnyt lähdeviitteet plagiointia välttäen ja alkuperäisaineistoja suosien. Aiempia tutki-
muksia etsiessäni konsultoin yliopiston tietoasiantuntijaa tietokantojen valinnasta ja ha-
kulausekkeiden muodostamisesta. Tutkimusryhmän osuus aineiston hankkimisessa ja lit-
teroinnissa on tuotu tutkimuksessani esiin selkeästi. Haastateltavia oli informoitu tutki-
muksen rahoittajasta ja yhteistyökumppaneista.
52
Tutkimuseettisen neuvottelukunnan ohjeistuksen mukaan käytettävän tiedonhankinta- ja
tutkimusmenetelmän tulee täyttää tieteellisen tutkimuksen kriteerit, ja tutkimustuloksia
julkaistaessa tulee noudattaa tieteelliseen tiedon luonteeseen kuuluvaa avoimuutta (Tenk
2012, 6). Tässä tutkimuksessa valmiin haastatteluaineiston hyödyntäminen sekä teoria-
ohjaavan sisällönanalyysin soveltaminen osoittautuivat toimivaksi ratkaisuksi, joka tuotti
vastaukset valittuihin tutkimuskysymyksiin. Strategisen tason johtajat olivat sopivat in-
formantit, sillä täten pystyin tavoittamaan heidän näkökulmansa ja kokemuksensa, mihin
toinen tutkimuskysymys viittasikin.
Laadullisen tutkimuksen luotettavuuteen vaikuttaa tutkimuksen totuudellisuus, sovellet-
tavuus, pysyvyys ja neutraalius. Luotettavuus on yhteydessä tutkijaan, aineiston laatuun,
aineiston analyysiin ja tutkimustulosten esittämiseen. Tutkittavaa ilmiötä tulisi lähestyä
niin, että aineiston ja tulosten välillä on osoitettavissa selkeä yhteys. (Latvala & Vanha-
nen-Nuutinen 2001, 36—37.) Olen pyrkinyt suhtautumaan kohdeorganisaatioihin ja tut-
kimusjoukkoon neutraalisti ja tasapuolisesti koko prosessin ajan. Olen tehnyt säännöllistä
yhteistyötä COPE-osahankkeen 5 tutkijoiden kanssa, jotka ovat toimineet pro graduni
ohjaajina. Ohjaajani käyttävät samaa haastatteluaineistoa omissa tutkimuksissaan, mikä
lisää tämän tutkimuksen luotettavuutta. Luotettavuutta lisää myös tutkimusaineiston koo-
dauksen, luokittelun ja ryhmittelyn systemaattinen ja tarkka raportointi. Valittujen sitaat-
tien osalta olen pyrkinyt asiallisuuteen ja rehellisyyteen, ja tutkimustulosten raportoin-
nissa johdonmukaisuuteen ja totuudellisuuteen. Epäilemättä luotettavuutta lisäisi, jos al-
kuperäinen haastattelurunko voitaisiin julkaista tämän tutkimuksen yhteydessä.
Tutkimuksen puolueettomuudella viitataan siihen, missä määrin tutkijan tausta vaikuttaa
siihen, kuinka hän tutkimusaineistoa tulkitsee (Tuomi & Sarajärvi 2018). Tässä tutkimuk-
sessa tutkijan tulkinta on keskeisessä osassa, ja koulutustaustani terveyshallintotieteiden
opiskelijana vaikuttaa tulkintaani väistämättä. Opintojeni aikana kumuloitunut tieto on
vaikuttanut siihen, kuinka lähestyn ja analysoin aineistoa, ja miten yhdistän aiemman teo-
rian tutkittavaan ilmiöön. Konkreettisimmillaan tämä on näkynyt empiiriseen aineistoon
yhdistämissäni teoreettisissa käsitteissä haastatteluaineistoa analysoidessani. Minulle ei
53
ole kuitenkaan tutkimuksen luotettavuutta ja puolueettomuutta vaarantavaa sidonnai-
suutta, kuten työsuhdetta, kohdeorganisaatioihin.
6.2 Keskeiset tutkimustulokset
Tämän tutkimuksen tavoitteena oli lisätä ymmärrystä johtamisosaamisesta sosiaali- ja ter-
veyspalvelujen organisaatiomuutoksissa ja -uudistuksissa. Ensimmäisessä tutkimuskysy-
myksessä selvitin, mitä johtamisosaamista strategisen tason johtaja tarvitsee sosiaali- ja
terveyspalvelujen organisaatiomuutoksissa ja -uudistuksissa. Toisessa tutkimuskysymyk-
sessä pohdin, mitä sosiaali- ja terveyspalvelujen johtamisosaamisessa tulisi kehittää stra-
tegisen tason johtajien näkökulmasta. Tutkimusaineiston muodostivat Eksoten ja Siun
soten strategisen tason johtajien antamat haastattelut.
Tutkimustulosten mukaan strategisen tason johtaja tarvitsee sosiaali- ja terveyspalvelui-
den organisaatiomuutoksissa ja -uudistuksissa laaja-alaista johtamisosaamista. Saatu tut-
kimustulos on yhteneväinen monien aiempien johtamisosaamista käsittelevien tutkimus-
ten kanssa, joissa todetaan tarve monipuoliselle johtamisosaamiselle sosiaali- ja terveys-
palveluissa (esim. Heikka 2008; Niiranen 2014). Tärkeimmät strategisen tason johtajan
johtamisalueet ja -taidot ovat tutkimusaineiston perusteella henkilöstövoimavarojen joh-
taminen, toiminnan johtaminen, kehittämisosaaminen sekä viestintä- ja vuorovaikutustai-
dot. Yhteenveto saaduista tutkimustuloksista on esitetty kuviossa 3.
54
KUVIO 3. Yhteenveto tutkimustuloksista: strategisen tason johtamisosaaminen sosiaali- ja terveyspalve-
luiden organisaatiomuutoksissa ja -uudistuksissa
Henkilöstövoimavarojen johtaminen osana strategisen tason johtajan johtamisosaamista
nousi tutkimusaineistossa esiin näkyvimmin. Saatu tutkimustulos perustuu tekemäni si-
sällönanalyysin koodaukseen, jossa suurin osa avainsanoista liittyy henkilöstövoimava-
rojen johtamiseen (Liite 2). Tältä pohjalta voidaan sanoa, että kuviossa 3 esitellyistä joh-
tamisalueista ja -taidoista henkilöstövoimavarojen johtaminen koetaan tärkeimmäksi so-
siaali- ja terveyspalveluiden organisaatiomuutoksissa ja -uudistuksissa. Strategisen tason
johtajien näkökulmasta henkilöstövoimavarojen johtamisessa painottuvat henkilöstöjoh-
taminen, osaamisen johtaminen, organisaatiokulttuurin johtaminen sekä moniammatilli-
suuden johtaminen.
Strategisen tason johtajat toivat aineistossa esille, että henkilöstöresurssien johtaminen ja
organisaation vetovoimaisuus ovat henkilöstöhallinnon kannalta avaintekijöitä. Nykypäi-
vänä työntekijöiden rekrytointi on vaikeutunut, ja houkuttelevien työpaikkojen luomi-
sesta on tullut organisaatioille keskeisiä strategisia tavoitteita (Anselmo-Witzel ym. 2017;
Lammintakanen 2017, 239). Strategisen tason johtajan on varmistettava alueella tarvit-
tava osaaminen ja palveluiden saatavuus. Osaamisen johtamisessa sosiaali- ja terveyspal-
Henkilöstövoima-varojen johtaminen
Henkilöstö-johtaminen
Osaamisen johtaminen
Organisaatio-kulttuurin
johtaminen
Moniammatilli-suuden
johtaminen
Toiminnan johtaminen
Strateginen johtaminen
Prosessien hallinta
Talous-osaaminen
Oikeudellinen osaaminen
Kehittämis-osaaminen
Kehittämistyö organisaatio-uudistuksissa
Organisaatio-muutoksen ja -
uudistuksen johtaminen
Viestintä- ja vuorovaikutustaidot
Avoin vuorovaikutus ja
tehokas viestintä
Johtajan yksilölliset
ominaisuudet
55
veluiden organisaatiomuutoksissa ja -uudistuksissa painottuu tutkimustulosten perus-
teella henkilöstön osaamisvajeiden tunnistaminen, tulevaisuuden osaamistarpeiden enna-
kointi sekä henkilöstön täydennyskoulutuksen mahdollistaminen ja tukeminen. Tältä
pohjalta esimerkiksi fysioterapeuttien ja sairaanhoitajien työnkuva on uudistunut, kun
heille on siirretty työtehtäviä lääkäreiltä. Haastateltavat kokevat, että osaamisen johtami-
sella voidaan edesauttaa meneillään olevien organisaatiouudistusten toteutumista, ja siten
tukea organisaation strategisten tavoitteiden saavuttamista.
Tutkimustuloksissa sosiaali- ja terveyspalveluiden organisaatiomuutoksissa- ja uudistuk-
sissa tarvittavasta johtamisosaamisesta mielenkiintoisena nousi esille organisaatiokult-
tuurin ja moniammatillisuuden johtaminen. Organisaatiokulttuurin uudistamisella johta-
jat pyrkivät organisaation kilpailukyvyn ylläpitämiseen ja tasaisen laadun varmistami-
seen maantieteellisesti laajalla alueella. Organisaatiokulttuurin johtamisessa tärkeim-
miksi tekijöiksi nousivat työtapojen yhtenäistäminen ja kehittäminen sekä toimintakult-
tuurien uudistaminen. Kiinnostavaa haastatteluaineistossa oli havainto, että osa johtajista
vaikutti olevan hieman epävarmoja siitä, kuinka organisaatiokulttuurien yhteensovittami-
nen kuntayhtymässä tulisi hoitaa.
Moniammatillisuuden johtaminen organisaatiomuutosten ja -uudistusten keskellä edel-
lyttää strategisen tason johtajien kokemuksen mukaan tasa-arvoista suhtautumista eri am-
mattiryhmien edustajiin sekä ymmärrystä organisaation sisällä esiintyvistä kulttuureista.
Havainto on yhtäpitävä monien aiempien tutkimusten (esim. Virtanen 2010) kanssa, joi-
den mukaan organisaatiossa esiintyvät arvot ja kulttuuri vaikuttavat voimakkaasti johta-
miseen. Moniammatillisten tiimityötaitojen kehittämisen on osoitettu olevan yhteydessä
muun muassa asiakaslähtöiseen työskentelytapaan (Tervaskanto-Mäentausta 2018) ja asi-
antuntijoiden väliseen tukeen ja luottamukseen (Isoherranen 2012). Haastatteluaineis-
tosta ilmeni, että etenkin hajautettu johtaminen edellyttää johtajilta luottamusta työnteki-
jöihinsä.
Moniammatillisuuden johtaminen on vahvasti yhteydessä verkostoyhteistyöhön, joka on
tärkeä osa strategisen tason johtajan työnkuvaa ja johtamisosaamista erilaisissa organi-
saatiomuutoksissa ja -uudistuksissa. Haastatteluaineistossa verkostoissa toimiminen
56
näyttäytyy moniammatillisena yhteistyönä, jossa johtajalla on mahdollisuus vaikuttaa si-
säisiin ja ulkoisiin verkostoihin lähinnä viestinnän ja vuorovaikutuksen keinoin. Puusti-
nen (2017) on päätynyt väitöskirjassaan samankaltaiseen johtopäätökseen todetessaan,
että verkostoissa johtajuus ilmenee vuorovaikutuksessa ja sosiaalisissa suhteissa, eikä yh-
den johtajan toiminnassa. Käytännössä moniammatillinen verkostoyhteistyö sosiaali- ja
terveyspalveluiden organisaatiomuutoksissa ja -uudistuksissa voi tarkoittaa aineiston pe-
rusteella esimerkiksi sitä, että alan oppilaitoksia neuvotaan ohjaamaan opiskelijoita eri-
koistumaan kuntouttavaan hoitotyöhön, sillä kuntoutuksen roolia on alettu vahvistaa
osana ennaltaehkäiseviä palveluita.
Toiminnan johtaminen on hallinnon ja talouden strategista johtamista, ja siten erittäin
olennainen osa strategisen tason johtajan johtamisosaamista. Sosiaali- ja terveyspalvelui-
den organisaatiomuutoksissa ja -uudistuksissa toiminnan johtamisen tärkeimmiksi osa-
alueiksi strategisen tason johtajat kokevat strategisen johtamisen, prosessien hallinnan ja
oikeudellisen osaamisen. Näiden lisäksi talousosaaminen, kuten budjetointi ja kustannus-
ten seuranta, on olennainen osa strategisen tason johtajan johtamisosaamista, sillä johta-
jan on kyettävä ymmärtämään ja huomioimaan oman alueensa toiminnan taloudelliset
seuraukset muille tulosyksiköille. Saatu tutkimustulos toiminnan johtamisesta sosiaali- ja
terveyspalveluiden organisaatiomuutoksissa ja -uudistuksissa on hyvin samansuuntainen
Kantasen (2017) väitöskirjassa saaman tuloksen mukaan, jossa hän määrittelee toiminnan
johtamisen koostuvan edellä mainittujen lisäksi tietohallinnosta ja palveluketjuosaami-
sesta.
Aineistosta löytyi myös hieman ristiriitaisia näkemyksiä strategisen tason johtajalta vaa-
dittavasta johtamisosaamisesta. Strategisen tason johtajalta odotetaan kokonaisvaltaista
strategista johtamista mutta samaan aikaan heiltä voidaan vaatia substanssiosaamista, ku-
ten toimialan ja palveluketjujen tuntemista. Toisaalta strategisen tason johtajat kertovat
tekemästään havainnosta, jonka mukaan sosiaali- ja terveyspalveluissa on meneillään
suuntaus kohti ammattijohtamista, jossa johtajalta ei edellytettäisi substanssiosaamista.
Tämän voi tulkita tarkoittavan sitä, että strategisen tason johtajan on ymmärrettävä, mitä
johtaa, mutta hänen ei välttämättä tarvitse olla ammatilliselta taustaltaan tietyn profession
edustaja. Aiemmissa tutkimuksissa substanssiosaamisella on todettu olevan vahva rooli
57
sosiaali- ja terveyspalvelujen kulttuurisissa käytännöissä (Niiranen 2016, 310—311; Ris-
sanen & Hujala 2017, 84), mikä selittänee haastateltavien tekemän havainnon johtamis-
käytäntöjen hitaasta muuttumisesta.
Kehittämisosaaminen sekä organisaatiomuutosten ja -uudistusten johtaminen ylläpitävät
organisaation kilpailukykyä tilanteessa, jossa organisaation on kyettävä reagoimaan toi-
mintaympäristön muutoksiin ja sosiaali- ja terveyspalveluihin kohdistuviin poliittisiin uu-
distuspyrkimyksiä. Strategisen tason johtajan kehittämisosaaminen organisaatiomuutok-
sissa ja -uudistuksissa muodostuu tutkimustulosten perusteella kehittämistarpeiden tun-
nistamisesta, tavoitteiden asettamisesta, kehittämistyöstä ja toiminnan jatkuvasta arvioin-
nista, mikä on läheisesti yhteydessä laadun varmistamiseen. Organisaatiomuutoksen ja -
uudistuksen johtaminen puolestaan näyttäytyy pitkälti henkilöstön tiedottamisena, kan-
nustamisena, motivointina ja tukemisena organisaation murroksessa, sekä muutoskriitti-
syyden sallimisena. Juppo (2011, 160) on myös tuonut ilmi, että henkilöstön sitouttami-
nen, osallistaminen ja kannustaminen ovat tärkeää organisaatiouudistuksen onnistumisen
kannalta.
Merkille pantavaa haastatteluaineistossa oli, että johtajat puhuvat muutoksen johtami-
sesta silloinkin, kun kyseessä on selkeästi tietoisen uudistuksen johtaminen. Havainto tu-
kee ennakkokäsitystäni siitä, että termejä organisaatiomuutos ja -uudistus käytetään usein
toistensa synonyymeina. Tämän vuoksi käytän tässä tutkimuksessa käsitettä organisaa-
tiomuutoksen ja -uudistusten johtaminen, vaikka muutoksen johtaminen on tieteellisessä
tutkimuksessa vakiintuneempi termi (esim. Juppo 2011) ja muutosjohtajasta on sosiaali-
ja terveyspalveluissa tullut ammattinimike.
Lopuksi tutkimustuloksista ilmeni, että strategisen tason johtajalta vaaditaan hyviä vies-
tintä- ja vuorovaikutustaitoja sosiaali- ja terveyspalvelujen organisaatiomuutoksissa ja
-uudistuksissa. Sosiaalisessa vuorovaikutuksessa toimiessaan johtajan on oltava nöyrä,
kärsivällinen ja joustava, mutta toisaalta vahva ja rohkea. Kyky avoimeen ja läpinäkyvään
vuorovaikutukseen on tärkeä taito moniammatillisissa verkostoissa toimiessa ja pyrittä-
essä vaikuttamaan eri tahoihin organisaatiouudistuksissa. Lisäksi johtajan on osattava toi-
58
mia sujuvasti sähköisessä vuorovaikutuksessa hajautetussa organisaatiossa. Tutkimustu-
lokset ovat samansuuntaisia kuin Jupon (2011) väitöstutkimuksessa, jonka mukaan joh-
tajan viestintä- ja kommunikointitaidot korostuvat organisaatiouudistuksessa. Jupon mu-
kaan johtajan on oltava määrätietoinen, motivoiva ja kannustava, sekä toimia uudistuk-
sessa esimerkkinä ja keulakuvana muille. (Juppo 2011, 160, 163.) Myös Niiranen (2014,
52) on todennut, että sosiaali- ja terveyspalvelujen johtajan työssä korostuu ihmissuhdeu-
lottuvuus.
Toisessa tutkimuskysymyksessä pohdittiin, mitä johtamisosaamisessa tulisi sosiaali- ja
terveyspalveluissa kehittää strategisen tason johdon näkökulmasta. Tässä tutkimuskysy-
myksessä johtamisosaamista tarkasteltiin yleisellä tasolla huomioiden eri tasojen johta-
jien osaaminen. Tutkimustulokset osoittavat, että organisaatiouudistuksissa johtajien joh-
tamisosaaminen on osoittautunut puutteelliseksi niin toiminnan johtamisen kuin ihmisten
johtamisen osalta. Yhteenveto tutkimustuloksista on esitetty kuviossa 4.
KUVIO 4. Keskeiset tutkimustulokset: johtamisosaamisen kehittämistarpeet strategisen ta-
son johtajien näkökulmasta
Toiminnan johtaminen
organisaatio-uudistuksissa
Strateginen ajattelu
Tiedolla johtaminen
Talous-osaaminen
Oikeudellinen osaaminen
Tietotekniset taidot
Ihmisten johtaminen
organisaatio-uudistuksissa
Henkilöstö-johtaminen
Uudistuksen ja muutoksen johtaminen
Viestintä- ja vuorovaikutus-
taidot
Lähijohtajan roolin ja aseman
uudistuminen
59
Haastateltavien mukaan organisaatiouudistuksissa tietyt toiminnan johtamisen osa-alueet
ovat osoittautuneet johtajilla puutteellisiksi. Tärkeimmiksi kehittämiskohteiksi haastatel-
tavat nostavat johtajien strategisen ajattelun, tiedolla johtamisen ja talousosaamisen.
Heikko talousosaaminen organisaatiouudistuksissa on näkynyt muun muassa kuntien
asettamien tulostavoitteiden alittamisena sekä johtajien kyvyttömyytenä pitäytyä budje-
tissa, jolloin henkilöstöä on jouduttu vähentämään tai palveluiden laatu on kärsinyt. Osa
johtajista kokee, että edellä mainittujen johtamisalueiden tai -taitojen lisäksi heidän tulisi
kehittää oikeudellista osaamistaan ja tietoteknisiä taitojaan. Tutkimustulokset ovat yhte-
neväiset aiempien tutkimusten kanssa etenkin puutteellisen talousosaamisen (Heikka
2008; McCallin & Frankson 2010; Kantanen 2017) ja strategisen johtamisen (Kivinen
2008; Furukawa & Cunha 2011) osalta, mutta ongelmia on tunnistettu myös tiedon hyö-
dyntämisen ja tietojärjestelmien käyttöönoton osalta (van der Mejden, Tange, Troost &
Hasman 2003; Kivinen 2008; Saranto & Kuusisto-Niemi 2017, 233—234).
Tutkimustuloksia tulkitessa on huomioitava, että toiminnan johtamisen kehittämistarpei-
den osalta saadut tutkimustulokset eivät ole tasavahvuisia (Kuvio 4). Liitteessä 3 oleva
taulukko, johon on koottu haastatteluaineiston avainsanat toisen tutkimuskysymyksen
osalta, visualisoi tätä hyvin. Haastatteluaineistossa strateginen johtaminen ja talousosaa-
minen nousivat muita osa-alueita näkyvämmin esiin, minkä pohjalta voi olettaa niiden
olevan tärkeimpiä kehittämiskohteita toiminnan johtamisessa (Liite 3). Niinpä voidaan
vastaavasti sanoa, että esimerkiksi johtajien tietoteknisten taitojen kehittämisestä ei tar-
vitse olla huolissaan, sillä haastateltavista vain kaksi henkilöä nosti sen esiin. Saatu tut-
kimustulos on kuitenkin syytä tuoda esille, sillä Eksoten ja Siun Soten kaltaisissa hajaute-
tuissa organisaatioissa erilaisten ohjelmistojen käyttö ja sähköisen viestinnän hyödyntä-
minen ovat merkittävä osa johtajan työnkuvaa.
Ihmisten johtamista tulisi haastatteluaineiston perusteella kehittää henkilöstöjohtamisen,
organisaatiomuutoksen ja -uudistuksen johtamisen sekä viestintä- ja vuorovaikutustaito-
jen osalta. Haastateltavat kokevat, että johtajien tulisi vaatia henkilöstöltä tehokkuutta ja
tuloksellisuutta samalla kun hajautettua johtamistapaa vahvistetaan. Strategisen tason
johtajien näkemyksen mukaan sosiaali- ja terveyspalveluissa työntekijät ovat tottuneet
60
lähijohtajan fyysiseen läsnäoloon ja tavoitettavissa oloon, minkä vuoksi hajautettu johta-
mistapaa tulee edelleen kehittää. Haastateltavien näkemyksen mukaan johtajien tulisi
vahvistaa henkilöstön sitouttamiseen ja innostamiseen liittyviä taitoja, sekä tukea kehit-
tämismyönteisen ilmapiirin syntymistä työyhteisöissä. Johtajien viestintä- ja vuorovaiku-
tustaitoja tulisi haastateltavien mukaan kehittää etenkin negatiivisen palautteen vastaan-
ottamisessa ja viestinnän tehostamisessa. Lisäksi haastateltavat tuovat esiin, että lähijoh-
tajien asemaa ja roolia tulisi uudistaa siten, että he keskittyisivät osaamisen johtamiseen
ja työyhteisön vuorovaikutuksen ylläpitämiseen välttäen päätöksentekoa henkilöstön
puolesta päivittäisessä työssä.
Tutkimusaineistossa esiin tullut näkemys johtajien negatiivisen palautteen vastaanotta-
miskyvystä on mielenkiintoinen, sillä organisaatiouudistuksissa palautteen voi nähdä yh-
tenä tärkeänä johtajan työkaluna toiminnan kehittämisessä. Jos valmentavan johtamisen
tapaan ammattilaisille annetaan aidosti vastuuta yksikkönsä toiminnan ja oman ammatil-
lisen osaamisensa kehittämisestä, palautekulttuuriakin voisi kehittää rakentavaksi ja rat-
kaisukeskeiseksi. Tällaisten seikkojen huomioinnilla voidaan osaltaan rakentaa organi-
saation julkisuuskuvaa ja olla edesauttamassa vetovoimaisten työpaikkojen syntymistä.
Saadut tutkimustulokset ihmisten johtamisen osalta ovat samankaltaisia kuin aiemmat
tutkimukset, joissa johtamisosaamisen kehittämiskohteiksi on nostettu henkilöstöjohta-
minen (Heikka 2008), osaamisen johtaminen (Heikka 2008), ihmissuhde- ja vuorovaiku-
tustaidot (Lorber & Savic 2011; Kantanen 2017) sekä muutoksen johtaminen (Lorber &
Savic 2011). Jupon (2011, 161) tekemän havainnon tavoin haastatteluaineistosta ilmeni,
että vastuu organisaatiomuutosten ja -uudistusten johtamisesta jää pitkälti ylimmän joh-
don harteille. Jokaiselta johtajalta tulisi kuitenkin edellyttää henkilökohtaista sitoutumista
organisaatiouudistusten toimeenpanemiseen huolimatta siitä, minkä tason johtajasta on
kyse.
Aineiston perusteella on ilmeistä, että johtamisosaamista on kehitettävä jatkuvasti, sillä
sosiaali- ja terveyspalveluihin kohdistuvat uudistuspyrkimykset ja toimintaympäristössä
tapahtuvat muutokset heijastuvat myös johtajien työnkuvaan. Tarve etenkin lähijohtajan
61
roolin ja aseman uudistumiselle on tunnistettu useassa aiemmassa tutkimuksessa (McCal-
lin & Frankson 2010; Townsend ym. 2012, 212; Kantanen 2017, 241), mikä voi osaltaan
selittää johtajien johtamisosaamisessa havaittuja puutteita. Toisaalta tutkimustuloksia
voidaan tulkita myös siten, että strategisen tason johtajan on kyettävä rekrytoimaan lähi-
johtajiksi ihmisiä, joilla on tarvittava johtamiskoulutus ja -osaaminen.
Tutkimukseni vastasi kahteen esitettyyn tutkimuskysymykseen strategisen tason johtajan
johtamisosaamisesta sosiaali- ja terveyspalveluiden organisaatiomuutoksissa ja- uudis-
tuksissa sekä johtamisosaamisen kehittämistarpeista. Tutkimustulosten mukaan strategi-
sen tason johtajan johtamisosaamisessa organisaatiomuutoksissa ja -uudistuksissa koros-
tuu henkilöstövoimavarojen johtaminen. Toiminnan johtaminen, kehittämisosaaminen
sekä johtajan kyky avoimeen vuorovaikutukseen ja tehokkaaseen viestintään koetaan
myös tärkeäksi johtamisosaamiseksi sosiaali- ja terveyspalvelujen organisaatiomuutok-
sissa ja -uudistuksissa. Tasaisen kehityksen kaudella johtamisosaamisessa voivat painot-
tua toisenlaiset asiat.
Tiivistetysti sanoen johtaminen sosiaali- ja terveyspalveluiden organisaatiomuutoksissa
ja -uudistuksissa vaatii laajaa ja monipuolista osaamista, jota tulee aktiivisesti kehittää
niin toiminnan johtamisen kuin ihmisten johtamisen osalta vastaamaan johtamistyön si-
sältöä ja muuttuvan ajan vaatimuksia. Toiminnan johtamisessa tärkeimmät kehittämis-
kohteet ovat johtajien strateginen ajattelu ja talousosaaminen. Ihmisten johtamisen kan-
nalta johtajien tulee kehittää viestintä- ja vuorovaikutustaitojaan, henkilöstöjohtamista
sekä organisaatiomuutoksen ja -uudistuksen johtamista.
62
LÄHTEET
Alanko Anna 2017. Improving Mental Health Care. Finnish Mental Health Policy Rationale in
the Era of Deshospilation. Academic dissertation. Publications of the Faculty of Social Sciences
60, University of Helsinki, Helsinki.
Anselmo-Witzel Sonia, Heitner Keri, Orshan Susan & Bachand Jeanie 2017. Are Generation Y
Nurses Satisfied on the Job? Understanding Their Lived Experiences. Journal of Nursing Admin-
istration 47(4), 232–237.
Antonacopoulou Elena & Bento Regina 2003. Methods of 'Learning Leadership': Taught and Ex-
perimental. Teoksessa Storey John (toim.) Current Issues in Leadership and Management Devel-
opment. Routledge, London.
Appelbaum Steven & Wohl Lee 2000. Transformation or Change: Some Prescriptions for Health
Care Organizations. Managing Service Quality: An International Journal 10(5), 279–298.
AVI 2018. Aluehallintavirasto. Osoitteessa https://www.avi.fi/ Viitattu 4.4.2018.
Blomgren Jenni & Einiö Elina 201 5. Laitoshoidon vähenemisen yhteys ikääntyneiden muihin
pitkäaikaishoivan palveluihin ja sairausvakuutuksen korvaamien lääkkeiden kustannuksiin vuo-
sina 2000-2013. Yhteiskuntapolitiikka 80(4), 334–348.
Burnes Bernard 2004. Emergent Change and Planned Change -Competitors or Allies. Interna-
tional Journal of Operations & Production Management 14(1), 886–902.
Burrell Gibson & Morgan Gareth 2005. Sociological Paradigms and Organisational Analysis:
Elements of the Sociology of Corporate Life. Ashgate, USA.
Calhoun Judith, Davidson Pamela, Sinioris Marie, Vincent Eric & Griffith John 2002. Toward an
Understanding of Competency Identification and Assessment in Health Care Management. Qual-
ity Management in Health Care 11(1), 14–38.
Citaku Fadil, Violato Claudio, Beran Tanya, Donnon Tyrone, Hecker Kent & Cawthorpe David
2012. Leadership Competencies for Medical Education and Healthcare Professions: Population-
Based Study. BMIopen. Osoitteessa http://bmjopen.bmj.com/content/bmjo-
pen/2/2/e000812.full.pdf. Viitattu 27.4.2018.
Cope 2018a. COPE -osaavan työvoiman varmistaminen sosiaali- ja terveydenhuollon murrok-
sessa. Osoitteessa https://www.stncope.fi/ Viitattu 12.4.2018.
Cope 2018b. Hallinto ja johtaminen. Osoitteessa https://www.stncope.fi/hallinto-ja-johtaminen
Viitattu 25.4.2018.
Creswell John 2007. Qualitative Inquiry & Research Design. Choosing Among Five Approaches.
Sage Publications, USA.
Cummings Thomas & Worley Christopher 2009. Organization Development and Change. Cen-
gage learning, USA.
Dawson Patrick 2003. Understanding Organizational Change: The Contemporary Experience of
People at Work. SAGE Publications Ltd, London.
Dustin Donna 2006. Skills and Knowledge Needed to Practise as a Care Manager. Journal of
Social Work 6(3), 293–313.
63
Eksote 2015. Toimintakykyisenä kotona. Osoitteessa: http://www.eksote.fi/eksote/strategia-ja-
johtaminen/Documents/Eksoten%20esittely.pdf. Viitattu 12.4.2018.
Eksote 2018. Etelä-Karjalan sosiaali- ja terveyspiiri. Osoitteessa www.eksote.fi. Viitattu
12.4.2018.
Furukawa Patricia & Cunha Isabel 2011. Profile and Competencies of Nurse Managers at Ac-
credited Hospitals. The Revista Latino-Americana de Enfermagen 19(1), 106–114.
Hanhinen Taina 2010. Työelämäosaaminen -kvalifikaatioiden luokitusjärjestelmän konstruointi.
Väitöskirja. Acta Universitatis Tamperensis 1571, Tampereen yliopisto, Tampere.
Hatch Mary & Yanow Dvora 2005. Organization Theory as an Interpretive Science. Teoksessa
Tsoukas Haridimos & Knudsen Christian (toim.) The Oxford Handbook of Organization Theory.
Oxford University Press, USA, 64–80.
Haveri Arto & Majoinen Kaija 2000. Muutosprosessit ja johtajuus -kuinka kunnat yhdistyvät?
Acta nro. 123. Suomen Kuntaliitto, Helsinki.
Haveri Arto & Stenvall Jari 2009. Kuntarakenteen muutos kuntien strategisena valintana ja val-
tion toteuttamana reformina. Kunnallistieteellinen Aikakauskirja 37(3), 224–235.
Hazelbaker Chadron 2013. Percecived Skills and Abilities Required by Athletic Trainers in Hos-
pital and Clinical Management Positions: a Delphi Study. Journal of Athletic Training 48(1), 87–
91.
Heikka Helena 2008. Sosiaali- ja terveysjohtajan työn sisältö ja kompetenssit. Väitöskirja. Acta
Universitatis Ouluensis D Medica 968, Oulun yliopisto, Oulu.
Hietamäki Marja 2013. Elämänvaihelähtöinen henkilöstövoimavarojen johtaminen. Tutkimus
lääkäreiden ja sairaanhoitajien työ- ja organisaatiositoutumisesta. Väitöskirja. Dissertations in So-
cial Sciences and Business Studies 63, Itä-Suomen yliopisto, Kuopio.
Håland Erna & Tjora Aksel 2006. Between Asset and Process: Developing Competence by Im-
plementing a Learning Management System. Human Relations 59(7), 993–1016.
Hänninen Markku 2012. Parasta sosiaalijohtajan mielestä. Teoksessa Niiranen Vuokko & Hänni-
nen Markku (toim.) Sosiaalitoimen johtajat kunnissa. Acta 234. Kuntaliitto, Helsinki, 61–75.
Isoherranen Kaarina 2012. Uhka vai mahdollisuus -moniammatillista yhteistyötä kehittämässä.
Väitöskirja. Sosiaalitieteiden laitoksen julkaisuja 18, Helsingin yliopisto, Helsinki.
Jauho Mikko 2013. Terveydenhuollon ammattiryhmien terveyspoliittiset näkemykset. Teoksessa
Sihto Marita, Palosuo Hannele, Topo Päivi, Vuorenkoski Lauri & Leppo Kimmo (toim.) Terveys-
politiikan perusta ja käytännöt. Juvenes Print, Tampere, 357–372.
Jennings Bonnie, Scalzi Cynthia, Rodgers James & Keane Anne 2007. Differentiating Nursing
Leadership and Management Competencies. Nursing outlook 55(4), 169–175.
Juppo Virpi 2011. Muutoksen johtaminen suomalaisessa yliopistouudistuksessa rehtoreiden nä-
kökulmasta. Väitöskirja. Acta Wasaensia 235, Vaasan yliopisto, Vaasa.
Kantanen Kati 2017. Kuntasektorilla toimivien hoitotyön johtajien johtamisosaaminen ja sen
muutos. Väitöskirja. Acta Universitatis Tamperensis 2254, Tampereen yliopisto, Tampere.
Kantanen Kati, Kaunonen Marja, Helminen Mika & Suominen Tarja 2017. Leadership and Man-
agement Competencies of Head Nurses and Directors of Nursing in Finnish Social and Health
care. Journal of Research in Nursing 22(3), 228–244.
64
Keisala Katja, Pitkänen Pirkko & Niiranen Vuokko 2017. Johdanto. Teoksessa Pitkänen Pirkko,
Keisala Katja & Niiranen Vuokko (toim.) Tavoitteena sujuva arki -kulttuurien välinen työ sosi-
aali- ja terveydenhuollon työyhteisöissä. Suomen yliopistopaino Oy, Tampere, 11–36.
Kettunen Pekka & Sandberg Siv 2014. SOTE-uudistus pohjoismaisesta näkökulmasta. Kunnal-
listieteellinen Aikakauskirja 42(2), 213–221.
Khatri Naresh 2006. Building HR Capability in Health Care Organizations. Health Care Mana-
gement Review 31(1), 45–54.
Kivinen Tuula 2008. Tiedon ja osaamisen johtaminen terveydenhuollossa. Väitöskirja. Kuopion
yliopiston julkaisuja E. Yhteiskuntatieteet 158, Kuopio.
Koivistoinen Mari & Pellinen Katri 2014. Viestintä osana johtamisosaamista sosiaali- ja terveys-
alalla. Teoksessa Niiranen Vuokko, Joensuu Minna, Lammintakanen Johanna & Kerkkänen
Mervi (toim.) Johtajana muutoksissa. Acta 253. Kuntaliitto, Helsinki, 109–120.
Kork Anna-Aurora 2016. Asiakasresponsiivisuudella tehokkuutta julkisiin palveluihin? Terveys-
kioski perusterveydenhuollon kehittämisinstrumenttina. Väitöskirja. Acta Universitatis Tampe-
rensis 2237, Tampereen yliopisto, Tampere.
Kotiranta Sami & Ahonen Pertti 2017. Ylimpien virkamiesten kompetenssi ja johtajuus suhteessa
toimintaympäristön asettamiin vaatimuksiin ja tarjoamiin mahdollisuuksiin: Systemaattinen kat-
sausanalyysi. Sitra, Helsinki.
Kotter John 1990. Force for Change: How Leadership Differs from Management. The Free Press,
New York.
Kuula Arja & Tiitinen Sanni 2010. Eettiset kysymykset ja tutkimuksen jatkokäyttö. Teoksessa
Ruusuvuori Johanna, Nikander Kirsi & Hyvärinen Matti (toim.) Haastattelun analyysi. Vasta-
paino, Tampere.
L 564/1994. Asetus terveydenhuollon ammattihenkilöistä.
L 559/1994. Laki terveydenhuollon ammattihenkilöistä.
L 621/1999. Laki viranomaisten toiminnan julkisuudesta.
L 410/2015. Kuntalaki.
L 817/2015. Laki sosiaalihuollon ammattihenkilöistä.
L 1301/2016. Sosiaalihuoltolaki.
Lammintakanen Johanna 2017. Henkilöstö voimavarana -osaaminen johtamisen haasteena. Te-
oksessa Rissanen Sari & Lammintakanen Johanna (toim.) Sosiaali- ja terveysjohtaminen. Sanoma
Pro Oy, Helsinki, 237–258.
Lammintakanen Johanna & Rissanen Sari 2017a. Politiikka ja strategia sosiaali- ja terveysjohta-
misessa. Teoksessa Rissanen Sari & Lammintakanen Johanna (toim.) Sosiaali- ja terveysjohtami-
nen. Sanoma Pro Oy, Helsinki, 39–58.
Lammintakanen Johanna & Rissanen Sari 2017b. Sosiaali- ja terveydenhuolto johtamisympäris-
tönä. Teoksessa Rissanen Sari & Lammintakanen Johanna (toim.) Sosiaali- ja terveysjohtaminen.
Sanoma Pro Oy, Helsinki, 1–38.
65
Lammintakanen Johanna & Rissanen Sari 2017c. Sosiaali- ja terveysjohtaminen 2020-luvulla.
Teoksessa Rissanen Sari & Lammintakanen Johanna (toim.) Sosiaali- ja terveysjohtaminen. Sa-
noma Pro Oy, Helsinki, 259–269.
Latvala Eila & Vanhanen-Nuutinen Liisa 2001. Laadullisen hoitotieteellisen tutkimuksen perus-
prosessi: sisällönanalyysi. Teoksessa Janhonen Sirpa & Nikkonen Merja (toim.) Laadulliset tut-
kimusmenetelmät hoitotieteessä. WSOY, Helsinki, 21–43.
Lawrence Paul & Lorch Jay 1967. Organization and Environment: Managing Differentiation and
Integration. Harvard University, USA.
Lehto Juhani, Sinervo Timo & Tynkkynen Liina-Kaisa 2016. Valinnanvapaus ja integraatio: ter-
veydenhuollon ja politiikkaideoiden muuttuvat merkitykset. Kunnallistieteellinen aikakauskirja
44(1), 53–69.
Limbach-Pirn Eve 2014. What are the Competencies for Effective Strategic Leadership in Esto-
nia? Teoksessa Joyce Paul & Drumaux Anne (toim.) Strategic Management in Public Organiza-
tions. Routledge, New York, 115–132.
Lindell Juha 2017. Muutosjohtajuuden pirullinen puoli. Väitöskirja. Acta Wasaensia 375, Vaasan
yliopisto, Vaasa.
Lorber Mateja & Savic Brigita 2011. Perceptions of Managerial Competencies, Style, and Char-
acteristics Among Professionals in Nursing. Public Health 52(2), 198–204.
Lorensen Margarethe, Sinkkonen Sirkka, Lichtenberg Anne, Jensdottir Anna, Hamran Gudrun,
Johansson Britt & Engfeldt Lena 2002. Required and Prossed Competencies of Nurse Leaders in
the Primary Health Care Settings of the Nordic Countries. Vård i Norden 4(22), 31–37.
Lupton Deborah 2018. Digital Health: Critical and Cross-Disciplinary Perspectives. Routledge,
New York.
Martin Graham, Currie Graeme & Finn Rachael 2009. Leadership, Service Reform, and Public-
Service Networks: The Case of Cancer-Genetics Pilots in the English NHS. Journal of Public
Administration Research & Theory 19(4), 769–794.
McCallin & Frankson 2010. The Role of the Charge Nurse Manager: A Descriptive Exploratory
Study. Journal of Nursing Management 18(3), 319–325.
Mikkeli Heikki & Pakkasvirta Jussi 2007. Tieteiden välissä? Johdatus monitieteisyyteen, tie-
teidenvälisyyteen ja poikkitieteellisyyteen. WSOY, Helsinki.
Nadler David & Tushman Michael 1990. Beyond the Charismatic Leader: Leadership and Organ-
izational Change. California Management Review 32(2), 77–97.
Niiranen Vuokko 2006. Reformia, rakenteita, retoriikkaa. Teoksessa Aarrevaara Timo & Stenvall
Jari (toim.) Kriittinen ajankuva. Tampere university press, Tampere, 60–81.
Niiranen Vuokko 2009. Johtamisen pätevyys ja sosiaalialan johtamisen kelpoisuudet. Teoksessa
Arajärvi Pentti & Korhonen Anne (toim.) Syrjäytymisen oikeudelliset pidäkkeet -aiheen kartoi-
tusta. Joensuun yliopiston oikeustieteellisiä julkaisuja. Joensuun yliopisto, Joensuu, 83–95.
Niiranen Vuokko 2012. Sosiaalijohdon työn strategisuus ja moniulotteisuus. Teoksessa Niiranen
Vuokko & Hänninen Markku (toim.) Sosiaalitoimen johtajat kunnissa. Kuntaliitto, Helsinki, 32–
48.
66
Niiranen Vuokko 2014. Johtamistyön sisältö ja johtamisen moniulotteisuus. Teoksessa Niiranen
Vuokko, Joensuu Minna, Lammintakanen Johanna & Kerkkänen Mervi (toim.) Johtajana muu-
toksissa. Acta 253. Kuntaliitto, Helsinki, 43–56.
Niiranen Vuokko 2016. Uudistuvat verkostot ja yhteistyörakenteet johtamisessa. Teoksessa Sy-
väjärvi Antti & Pietiläinen Ville (toim.) Inhimillinen ja tehokas sosiaali- ja terveysjohtaminen.
Tampere University Press, Tampere, 297–318.
Niiranen Vuokko 2017. Moniammatillisten verkostojen johtaminen. Teoksessa Rissanen Sari &
Lammintakanen Johanna (toim.) Sosiaali- ja terveysjohtaminen. Sanoma Pro Oy, Helsinki, 237,
129–146.
Niiranen Vuokko & Hänninen Markku 2012. Sosiaalitoimen johtajat kunnissa. Acta 234. Kunta-
liitto, Helsinki. Osoitteessa http://shop.kunnat.net/product_details.php?p=2687 Viitattu
25.4.2018.
Niiranen Vuokko & Joensuu Minna 2014. Political Leaders and Public Administrators in Finland:
Key Values and Stumbling Blocks in Decision Making and Interaction. Teoksessa Joyce Paul &
Drumaux Anne (toim.) Strategic Management in Public Organizations. Routledge, New York,
95–114.
Niiranen Vuokko, Joensuu Minna, Lammintakanen Johanna & Kerkkänen Mervi 2014. Johtajana
muutoksissa. Acta 253. Kuntaliitto, Helsinki. Osoitteessa http://shop.kunnat.net/product_de-
tails.php?p=3000 Viitattu 25.4.2018.
Niiranen Vuokko & Lammintakanen Johanna 2014a. Johdanto. Teoksessa Niiranen Vuokko, Jo-
ensuu Minna, Lammintakanen Johanna & Kerkkänen Mervi (toim.) Johtajana muutoksissa. Kun-
taliitto, Acta 253, Helsinki, 18–22.
Niiranen Vuokko & Lammintakanen Johanna 2014b. Sosiaali- ja terveysalan johtamisen paino-
pisteet ja mahdollisuudet. Teoksessa Niiranen Vuokko, Joensuu Minna, Lammintakanen Johanna
& Kerkkänen Mervi (toim.) Johtajana muutoksissa. Kuntaliitto, Acta 253, Helsinki, 144–151.
Niiranen Vuokko & Majoinen Kaija 2012. Normit, ohjelmat ja reformit johtajan työvälineenä.
Teoksessa Niiranen Vuokko & Hänninen Markku (toim.) Sosiaalitoimen johtajat kunnissa. Kun-
taliitto, Helsinki, 76–88.
Niiranen Vuokko, Puustinen Alisa & Zitting Joakim 2012. Sosiaali- ja terveyspalvelujen raken-
teellisen uudistamisen ohjausmenetelmät. Kunnallistieteellinen Aikakauskirja (40), 364–384.
Niiranen Vuokko, Puustinen Alisa, Zitting Joakim & Kinnunen Juha 2013. Sosiaali- ja terveys-
palvelut kunta- ja palvelurakenneuudistuksissa. Acta 245. Kuntaliitto, Helsinki.
Niiranen Vuokko, Seppänen-Järvelä Riitta, Sinkkonen Merja & Vartiainen Pirkko 2011. Johta-
minen sosiaalialalla. Gaudeamus, Helsinki.
Nivala Veijo 2006. Näkökulmia julkisen sektorin johtamiseen ja johtamisen kehittämiseen. Te-
oksessa Juuti Pauli (toim.) Johtaminen eilen, tänään ja huomenna. Otava, Helsinki, 129–140.
Northouse Peter 2016. Leadership -Theory and Practise. Sage Publications Ltd, USA.
Nyholm Inga 2008. Keskijohto kuntamuutoksen näkijänä ja kokijana. Seutuyhteistyö muutospro-
sessina kuntien keskijohdon näkökulmasta. Väitöskirja. Acta Electronica Universitatis Tampe-
rensis 705, Tampereen yliopisto, Tampere.
Nyholm Inga & Airaksinen Jenni 2009. Muutoksen monet ulottuvuudet. Miten tutkia muutosta
kuntakontekstissa? Kunnallistieteellinen Aikakauskirja 37(3), 235–255.
67
OECD 2018. Open government. Osoitteessa http://www.oecd.org/gov/open-government.htm Vii-
tattu 12.4.2018.
Ollila Seija & Vartiainen Pirkko 2014. Strategic Competence-Based Management in Finnish
Health Care Services. Teoksessa Joyce Paul & Drumaux Anne (toim.) Strategic Management in
Public Organizations. Routledge, New York, 115–132.
Parkkinen Jonne, Haveri Arto & Airaksinen Jenni 2017. Yhdistävä johtajuus. Acta 268. Kunta-
liitto, Helsinki.
Pietiläinen Ville 2010. Johtajan ammatillisten kompetenssien profiloituminen kompleksisessa
toimintaympäristössä. Tapausesimerkkinä opetustoimen alaiset oppilaitosorganisaatiot. Väitös-
kirja. Acta Electronica Universitatis Lapponiensis 62, Lapin yliopisto, Rovaniemi.
Pihlainen Vuokko, Kivinen Tuula & Lammintakanen Johanna 2016. Management and Leadership
Competence in Hospitals: A Systematic Literature Review. Leadership in Health Services 29(1),
95–110.
Pollitt Christopher & Bouckaert Geert 2017. Public Management Reform: a Comparative Analy-
sis. Oxford University Press, Oxford.
Poole Marshall 2004. Central Issues in the Study of Change and Innovation. Teoksessa Poole
Marshall, Dooley Kevin & Holmes Michael (toim.) Handbook of Organizational Change and In-
novation. Oxford University Press, USA, 3–31.
Poole Marshall & Van de Ven Andrew 2004. Introduction. Teoksessa Poole Marshall & Van de
Ven Andrew (toim.) Handbook of Organizational Change and Innovation. Oxford University
Press, USA, xvi.
Preston Mark 2004. Mandatory Management Training For Newly Hired Child Welfare Supervi-
sors: A Divergence Between Management Research and Training Practice? Administration in
Social Work 28(2), 81–97.
Pursiainen Terho 2001. Ammattien etiikka. Defensor Legis 1, 31–50. Osoitteessa https://www-
edilex-fi.ezproxy.uef.fi:2443/defensor_legis/986.pdf Viitattu 5.4.2018.
Puustinen Alisa 2017. Voiko verkostoa johtaa? Tapaustutkimus sosiaali- ja terveydenhuollon yh-
teistoiminta-alueen hallinnan yhteenkietoutuneesta luonteesta. Väitöskirja. Dissertations in Social
Sciences and Business Studies 149, Itä-Suomen yliopisto, Kuopio.
Radović Marković Mirjana 2008. Managing the Organizational Change and Culture in the Age
of Globalization. Journal of Business Economics and Management 9(1), 3–11.
Rao Subba 2009. Human Resource Management. Himalaya Publishing House, Intia.
Rissanen Sari & Hujala Anneli 2017. Sosiaali- ja terveydenhuollon johtamisen lähtökohdat. Te-
oksessa Rissanen Sari & Lammintakanen Johanna (toim.) Sosiaali- ja terveysjohtaminen. Sanoma
Pro Oy, Helsinki, 81–104.
Ruohotie Pekka 2006. Minäkäsityksen ja -identiteetin muuttuminen johtamisen tavoitteena. Te-
oksessa Juuti Pauli (toim.) Johtaminen eilen, tänään ja huomenna. Otava, Helsinki, 114–128.
Ruusuvuori Johanna, Nikander Pirjo & Hyvärinen Matti 2010. Haastattelun analyysin vaiheet.
Teoksessa Ruusuvuori Johanna, Nikander Pirjo & Hyvärinen Matti (toim.) Haastattelun analyysi.
Vastapaino, Tampere, 9–38.
68
Räsänen Marjo, Stenvall Jari & Heikkinen Katja 2016. Kompetenssit palveluiden kehittämisessä.
Esimerkkinä hoitotyön kliininen asiantuntijuus. Teoksessa Syväjärvi Antti & Pietiläinen Ville
(toim.) Inhimillinen ja tehokas sosiaali- ja terveysjohtaminen. Suomen yliopistopaino Oy, Tam-
pere, 269–296.
Saaranen-Kauppinen Anita & Puusniekka Anna 2006. KvaliMOTV - Menetelmäopetuksen tieto-
varanto. Yhteiskuntatieteellinen tietoarkisto, Tampere. Osoitteessa http://www.fsd.uta.fi/mene-
telmaopetus/kvali/L6_2_3.html Viitattu 25.4.2018.
Saranto Kaija & Kuusisto-Niemi Sirpa 2017. Tiedon hallinta johtamisessa. Teoksessa Rissanen
Sari & Lammintakanen Johanna (toim.) Sosiaali- ja terveysjohtaminen. Sanoma Pro Oy, Helsinki,
217–236.
Seeck Hannele 2008. Johtamisopit Suomessa. Taylorismista innovaatioteorioihin. Gaudeamus,
Tampere.
Seppänen-Järvelä Riitta & Juth Elina 2003. Strateginen osaamisen johtaminen julkisessa asian-
tuntijaorganisaatiossa. Kunnallistieteellinen Aikakauskirja 3(31), 198–210.
Sinkkonen Merja & Koivistoinen Mari 2012. Tutkimuksen toteutus: keitä sosiaalijohtajat ovat.
Teoksessa Niiranen Vuokko & Hänninen Markku (toim.) Sosiaalitoimen johtajat kunnissa. Kun-
taliitto, Helsinki, 27–31.
Sinkkonen Sirkka & Taskinen Helena 2007. Johtamisosaamisen vaatimukset terveydenhuollossa.
Teoksessa Vuori Jari (toim.) Terveys ja johtaminen. Terveyshallintotiede terveydenhuollon työ-
yhteisöissä. WSOY, Helsinki, 78–104.
Sinkkonen Sirkka, Taskinen Helena & Rissanen Sari 2017. Sosiaali- ja terveyspalvelujen integ-
rointi ja johtaminen. Teoksessa Rissanen Sari & Lammintakanen Johanna (toim.) Sosiaali- ja ter-
veysjohtaminen. Sanoma Pro Oy, Helsinki, 105–128.
Sinkkonen-Tolppi Merja & Viitanen Elina 2005. Sosiaali- ja terveydenhuollon organisaatioissa
tarvittava johtamisosaaminen ja siihen liittyvä täydennyskoulutuksen tarve. Kunnallistieteellinen
Aikakauskirja 33(1), 68–74.
Siun sote 2016. Strategia 2017-2018. Osoitteessa: http://www.siunsote.fi/docu-
ments/4823935/4967036/Siunsote_strategia.pdf/abc08a5b-7c02-495c-ba6f-c830fe22d521 Vii-
tattu 12.4.2018.
Siun sote 2018. Pohjois-Karjalan sosiaali- ja terveyspalvelujen kuntayhtymä. Osoitteessa
www.siunsote.fi Viitattu 12.4.2018.
Solnet David, Kralj Anna & Kandampully Jay 2012. Generation Y Employees: An Examination
of Work Attitude Differences. Journal of Applied Management and Entrepreneurship 17(3), 36–
54.
Stanley David 2010. Multigenerational Workforce Issues and Their Implications for Leadership
in Nursing. Journal of Nursing Management 18(7),846–852.
Stenvall Jari, Koskela Suvi & Virtanen Petri 2011. Julkisen johtamisen sisältöalueet -johtaminen
eri hierarkiatasoilla. Teoksessa Hyyryläinen Esa &Viinamäki Olli-Pekka (toim.) Julkinen hallinto
ja julkinen johtaminen. Juhlakirja professori Ari Salmisen 60-vuotispäivän kunniaksi. Vaasan yli-
opisto, Vaasa, 155–170.
STM 2011. Sosiaali- ja terveydenhuollon järjestämistä, kehittämistä ja valvontaa koskevan lain-
säädännön uudistaminen. Peruslinjauksia valmistelevan työryhmän loppuraportti. Sosiaali- ja ter-
veysministeriön raportteja ja muistioita 7. Sosiaali- ja terveysministeriö, Helsinki.
69
STM 2016. Sosiaali- ja terveydenhuoltoon kehitetään uusia sähköisiä palveluja. Osoitteessa
http://stm.fi/artikkeli/-/asset_publisher/sosiaali-ja-terveydenhuoltoon-kehitetaan-uusia-sahkoi-
sia-palveluja Viitattu 12.4.2018.
STM 2018. Kansainväliset asiat. Osoitteessa: http://stm.fi/ministerio/kansainvaliset-asiat Viitattu
12.4.2018.
Sutinen Päivi 2012. Johtajana kehittymisen olemus kunta-alan johtajan kokemana. Acta-väitös-
kirja 233, Kuntaliitto, Helsinki.
Syväjärvi Antti, Perttula Juha, Stenvall Jari, Majoinen Kaija & Vakkala Hanna 2007. Psykologi-
sen johtamisen haaste kompleksisessa muutostilanteessa ja ihmisen muutosdynamiikassa. Hallin-
non Tutkimus 26(3), 3–17.
Syväjärvi Antti & Vakkala Hanna 2009. Henkilöstön perehdyttäminen ja psykologinen johtamis-
orientaatio kuntien muutostilanteissa. Kunnallistieteellinen Aikakauskirja 37(3), 315–335.
Sørensen Erik, Delmar Charlotte & Pedersen Birthie 2011. Leading Nurses in Dire Straits: Head
Nurses’ Navigation Between Nursing and Leadership Roles. Journal of Nursing Management
19(4), 421–430.
Tenk 2012. Hyvä tieteellinen käytäntö ja sen loukkausepäilyjen käsitteleminen Suomessa. Osoit-
teessa http://www.tenk.fi/sites/tenk.fi/files/HTK_ohje_2012.pdf Viitattu 7.5.2018.
Tervaskanto-Mäentausta Tiina 2018. Interprofessional Education During Undergraduate Medical
and Health Care Studies. Academic dissertation. Acta Universitatis Ouluensis D Medica 1457,
Oulun yliopisto, Oulu.
THL 2018. Sote-uudistus. Ajankohtaista. Osoitteessa https://thl.fi/fi/web/sote-uudistus/ajankoh-
taista Viitattu 12.3.2018.
Townsend Keith, Wilkinson Adrian & Kellner Ashlea 2015. Opening the Black Box in Nursing
Work and Management Practise: the Role of Ward Managers. Journal of Nursing Management
23(2), 211–220.
Toygar Sukru & Akbulut Yasemin 2013. Managerial Skills of Hospital Administrators. Journal
of Health Management 15(4), 579–594.
Tuomi Jouni & Sarajärvi Anneli 2018. Laadullinen tutkimus ja sisällönanalyysi. Tammi, Hel-
sinki.
Vakkala Hanna 2012. Henkilöstö kuntauudistuksissa. Psykologinen johtamisorientaatio henkilös-
tövoimavarojen johtamisen edellytyksenä. Acta-väitöskirja 238, Kuntaliitto, Helsinki.
Valkama Katja 2009. Muuttuneen asiakkuuden haaste sosiaali- ja terveydenhuollossa. Hallinnon
Tutkimus 28(2), 25–39.
Valtioneuvosto 2018. Sote-palvelut. Maakunta järjestäjänä. Osoitteessa http://alueuudis-
tus.fi/maakunta-jarjestajana Viitattu 12.4.2018.
Valtonen Hannu 2017. Sosiaali- ja terveydenhuollon talous. Teoksessa Rissanen Sari & Lammin-
takanen Johanna (toim.) Sosiaali- ja terveysjohtaminen. Sanoma Pro Oy, Helsinki, 59–80.
Valvira 2018. Sosiaali- ja terveysalan lupa- ja valvontavirasto. Osoitteessa http://www.valvira.fi/
Viitattu 12.4.2018.
70
Van der Mejden M., Tange H., Troost J., & Hasman A. 2003. Determinants of Success of Inpa-
tient Clinical Information Systems: A Literature Review. Journal of the American Medical Infor-
matics Association 10(3), 235–243.
Vartola Juha 2005. Näkökulmia byrokratiaan. Tampereen yliopistopaino Oy, Tampere.
Viitanen Elina, Kokkinen Lauri, Konu Anne, Simonen Outi, Virtanen Juha & Lehto Juhani 2007.
Johtajana sosiaali- ja terveydenhuollossa. Kunnallisalan Kehittämissäätiön Tutkimusjulkaisut nro
59, Helsinki.
Viitanen Elina & Konu Anne 2009. Leadership Style Profiles of Middle-Level Managers in Social
and Health Care. Leadership in Health Services 22(2), 108–120.
Viitanen Elina & Lehto Juhani 2005. Lähijohtaminen ja -johtajuus: uusi johtamisympäristö kult-
tuuriperinteen muokkaajana. Teoksessa Vuori Jari (toim.) Terveys ja johtaminen. Terveyshallin-
totiede terveydenhuollon työyhteisöissä. WSOY, Helsinki, 117–133.
Virtanen Juha 2010. Johtajana sairaalassa -Johtajan toimikenttä julkisessa erikoissairaalassa kes-
kijohtoon ja ylimpään johtoon kuuluvien lääkäri- ja hoitajataustaisten johtajien näkökulmasta.
Väitöskirja. Sarja A-2:2010, Turun kauppakorkeakoulu, Turku.
VM 2018. Avoin hallinto. Osoitteessa http://vm.fi/hallinnon-avoimuus/avoin-hallinto Viitattu
12.4.2018.
Weick Karl & Quinn Robert 1999. Organizational Change and Development. Annual Review of
Psychology 50(1), 361–386.
Wetzel Ralf & Van Gorp Lore 2014. Eighteen Shades of Grey? Journal of Organizational Change
Management 27(1), 115–146.
Willmott Hugh 2005. Organization Theory as a Critial Science? Forms of analysis and ’new or-
ganizational forms’. Teoksessa Tsoukas Haridimos & Knudsen Christian (toim.) The Oxford
Handbook of Organization Theory. Oxford University Press, USA, 89–112.
Wimpfheimer Shelly 2004. Leadership and Management Competencies Defined by Practising
Social Work Managers: An Overview of Standards Developed by the National Network for Social
Work Managers. Administration of Social Work 28(1), 45–56.
Liite 1. Haastatteluteemat.
COPE-hankkeen työpaketti 5 tutkimusryhmän edustajan luvalla voidaan esittää alla ole-
vat strategisen johdon haastatteluteemat siinä muodossa kuin he ovat sen ilmaisseet.
COPE-hankkeessa käytettyä haastattelurunkoa ei ole lupa julkaista tämän tutkimuksen
yhteydessä.
Strategisen johdon haastatteluteemat:
• Suunnitellut ja toteutetut rakenteelliset sekä toiminnalliset muutokset (esimerkiksi digi-
talisaatioon, moniammatillisuuteen ja integraatioon liittyen)
• Uusien toimintamallien ja edellä mainittujen muutosten vaikutukset työntekijöihin ja
asiakkaisiin (esimerkiksi miten ovat suhtautuneet?)
• Muutosten ja toimintamallien vaikutukset ammattirakenteisiin ja työnjakoon (esimer-
kiksi onko tullut uusia ammatteja?)
• Uusien toimintamallien vaikutukset työntekijöiden osaamistarpeisiin sekä koulutuksen
kehittämiseen (esimerkiksi tarvitaanko jotain uutta osaamista, ja pitäisikö alan koulu-
tusta muuttaa jotenkin?)
• Mahdollisen sote-uudistuksen ja valinnanvapauden vaikutukset organisaatioon ja toi-
mintamalleihin
• Johtamistyön sisältö sekä edellytetty osaaminen (esimerkiksi keskeisimmät vastuualu-
eet, mitä osaamista niissä edellytetään ja mikä tehtäväalue tarvitsee eniten päivitettävää
osaamista)
• Esille tulleiden muutoksen vaikutukset haastateltavan omaan sekä muiden johtajien
osaamistarpeisiin
• Johtamistyön liikkumavara ja tuki sekä verkostot (esimerkiksi johtamisen vapaus, ul-
koiset ja sisäiset verkostot, ja mistä sekä millaista tukea saa?)
Liite 2. Haastatteluaineiston koodaus: strategisen tason johtamisosaaminen (1/2).
LIITETAULUKKO 1. Haastatteluaineiston koodaus liittyen ensimmäiseen tutkimuskysymykseen
Luokka:
Henkilöstöjohtaminen
Avainsanat:
Asiakaskunta H1
Henkilöstö H5, H10, H10,
H15, H16
Rekrytointi H2, H6
Työilmapiiri H4
Palkitseminen H15
Luokka:
Organisaatiokulttuurin
johtaminen
Avainsanat:
Kulttuuri H1, H3, H5, H7,
H8, H8, H12, H12
Oman työn johtaminen
H1, H1
Itsensä johtaminen H10,
H14
Oman työn kehittäminen
H3, H5, H7
Oma aktiivisuus H9
Itsenäinen rooli H3
Osallistaa H10
Kasvatus H9
Yhdessä toimiminen H4,
H5, H14
Käytäntöjen yhtenäistämi-
nen H9
Luokka:
Moniammatillisuuden
johtaminen
Avainsanat:
Professio H1, H5, H14
Ammattiryhmä H4, H16
Asiantuntija H7
Erityisosaaja H7
Lääkäri H9
Terveydenhoitaja H14
Moniammatillinen H6,
H10, H14, H14
Johdetaan kaikkia H7
Siiloutuminen H9
Luokka:
Verkostoyhteistyö
Avainsanat:
Yhteistyö H1, H1, H2, H4,
H4, H5, H6, H7, H8, H10,
H10, H15
Kumppani H1, H4, H4,
H5, H5, H8
Verkosto H3, H5, H6, H7,
H8, H10, H11, H12, H13,
H14, H15
Kela H4
Ammattiopisto H7
Poliittinen päätöksenteko
H6, H7
Kunta H5, H10, H13
Kontakti H4, H10, H10
Vastuualuejohtaja H2
Henkilöstöjärjestö H1
Ammattiliitto H11
Luokka:
Kehittämisosaaminen
Avainsanat:
Kehittää H1, H1, H2, H2,
H3, H5, H7, H7, H11, H11
Kehitysidea H5
Kokeilla H4, H8
Ottaa käyttöön H10
Tehdä muutoksia H5
Luopua H10
Kehittämishanke H4
Tehtävänsiirto H1
Käytettävyyden lisäämi-
nen H2
Laitoshoidon purkaminen
H2
Työnjako H2, H6, H6,
H15, H15
Työnkuva H4, H7
Terapiapalvelut H3
Ilman lähetettä H3
Henkilöstölisäys H5
Luokka:
Organisaatiomuutoksen ja
-uudistuksen johtaminen
Avainsanat:
Muutosvastarinta H1
Sitouttaminen H5
Pelisääntö H4
Muutoksen johtaminen
H5
Muutoskoordinaattori H7
Luokka:
Osaamisen johtaminen
Avainsanat:
Koulutus H1, H1, H1, H2,
H2, H3, H5, H5, H8, H12,
H14, H15
Koulutusohjelma H4
Osaaminen H5, H5, 8H,
H8, H14, H14, H15
Opetus H9
Opiskelu H10
Liite 2. Haastatteluaineiston koodaus: strategisen tason johtamisosaaminen (2/2).
Luokka:
Prosessien hallinta
Avainsanat:
Prosessi H1, H2, H5, H15, H15
Palveluketju H2
Palveluprosessi H15
Valmisteluvaihe H16, H16
Luokka:
Strateginen johtaminen
Avainsanat:
Strategia H1, H13, H16, H16
Strateginen johtaminen H8, H15
Visio H1, H3, H12
Tavoitteet H10, H12
Luokka:
Talousosaaminen
Avainsanat:
Budjetti H2, H2, H7
Budjetointijärjestelmä H2
Ennuste H2, H2
Kustannukset H2
Rahoituksen järjestäminen H2
Vaikuttavuuslaskenta H6
Kustannusvaikuttavuus H14
Kustannuslaskenta H2
Investointi H7
Taloudellisuus H9, H10
Talous H11
Resurssit H12
Markkinointi H16
Luokka:
Vuorovaikutus ja viestintä
Avainsanat:
Keskustelu H1, H2, H10, H12
Kommunikaatio H2, H2
Vuorovaikutus H13, H14
Kasvokkainen tilaisuus H3
Tavata H3
Kiertää alueella H14
Yhteydenpito H4, H6, H8
Vaihtaa ajatuksia H4
Viestiä H14, H16
Viestintä H16, H16, H16, H16,
H16
Kysymyksiä H16, H16
Puhuminen H7, H7, H9
Palaute H4
Dialogi H12
Yhteinen kieli H4
Skype H9, H10, H13
Kokous H10
Palaveri H13
Luokka:
Johtajan yksilölliset
ominaisuudet
Avainsanat:
Laaja-alaisuus H4
Kyky analysoida H5
Tunnistaa roolinsa H5
Kokonaisuuksien hahmottami-
nen H5, H7, H11
Priorisointi H7, H13
Tunneäly H7
Nöyryys ja rohkeus H7
Vahva ja rohkea H10
Kyky soveltaa H7
Pelisilmä H8
Kyky luottaa H9
Nähdä rajoitteet H10
Itseluottamus H10
Uskoo itseensä ja organisaa-
tioon H15
Luokka:
Oikeudellinen osaaminen
Avainsanat:
Toimialan tuntemus H6, H15
Oikeudellinen osaaminen H1
Lainsäädäntö H4
Lakiteksti H2
Liite 3. Haastatteluaineiston koodaus: johtamisosaamisen kehittämistarpeet.
LIITETAULUKKO 2. Haastatteluaineiston koodaus liittyen toiseen tutkimuskysymykseen
Luokka:
Strateginen ajattelu
Avainsanat:
Strategia H6
Strateginen H13, H14, H15
Strateginen johtaminen H8, H8
Pelata samaan maaliin H8
Kokonaisuuksien
hahmottaminen H11, H13
Luokka:
Tiedolla johtaminen
Avainsanat:
Tiedolla johtaminen H5, H14
Tietojohtaminen H7, H13
Luokka:
Talousosaaminen
Avainsanat:
Talous H2, H9, H14
Taloustietoisuus H9
Taloudellinen H12, H13
Talouden johtaminen H14, H15
Luokka:
Oikeudellinen osaaminen
Avainsanat:
Laki H2, H11
Lainsäädäntö H4, H4, H5
Luokka:
Tietotekninen osaaminen
Avainsanat:
Tietotekniikka H4
Ohjelmisto H10
Luokka:
Henkilöstöjohtaminen
Avainsanat:
Henkilöstö H1, H8, H12, H14
Moniammatillisuus H11, H15
Hajautettu johtamistapa H14
Henkilöstöjohtaminen H14
Esimies H1, H2, H7, H9, H11, H11, H12,
H12, H12, H13
Valmentava johtaminen H3, H3, H4
Ihmisten johtaminen H9, H16
Terveydenhuollon johtaja H9
Asema H6, H11
Rooli H8, H9
Luokka:
Osaamisen johtaminen
Avainsanat:
Osaamisen kehittäminen H1
Osaamisen johtaminen H8, H14
Luokka:
Vuorovaikutus ja viestintä
Avainsanat:
Dialogi H12
Palaveri H13
Viestintä H16
Luokka:
Organisaatiomuutoksen ja
-uudistuksen johtaminen
Avainsanat:
Muuttuu H16
Muutoksen johtaminen H15, H16
Muutosvalmius H16
Asennejohtaminen H14, H15
Tunne- ja ajattelujohtaminen H14
Luopua vanhasta H14