Strategische Unternehmensführung I - UTP

Prof. Dr. T.J. Gerpott

Strategische Unternehmensführung I

Univ.-Prof. Dr. Torsten J. Gerpott

Lehrstuhl Unternehmens- und Technologieplanung Schwerpunkt Telekommunikationswitschaft Prof. Dr. Torsten J. Gerpott

Strategische Unternehmensführung I

1. Grundlagen der strategischen Unternehmensführung 1.1 Strategische Unternehmensführung: Aufgaben und Merkmale 1.2 Ebenen der Strategischen Unternehmensführung 1.3 Prozess der Strategischen Unternehmensführung im Überblick

1.3.1 Präskripte Sicht 1.3.2 Deskriptive Sicht

1.4 Entwicklung der Strategischen Unternehmensführung in Wissenschaft und Praxis

2. Entwicklung von Strategien 2.1 Unternehmensvision und -ziele als Bezugspunkte der Strategieent-

wicklung 2.2 Unternehmensverfassung als Rahmenbedingung der Strategieent-

wicklung 2.3 Umweltanalyse: Chancen und Risiken

2.3.1 Analyseebenen und -begrenzung 2.3.2 Branchenstruktur- und -lebenszyklusanalysen 2.3.3 Konkurrentenanalyse

2.4 Unternehmensanalyse: Stärken und Schwächen 2.4.1 Ressourcen und Kompetenzen als Ausgangspunkte 2.4.2 Ausgewählte Analyseinstrumente

2.4.2.1 Wertkette 2.4.2.2 Erfahrungskurve 2.4.2.3 PIMS-Erkenntnisse 2.4.2.4 Produktlebenszyklus

2.4.3 Controlling-Kennzahlen als Hilfsmittel zur Stärken-Schwächen-Eingrenzung

2.5. Entwicklung strategischer Optionen 2.5.1 Unternehmensebene 2.5.2 Geschäftsbereichsebene 2.5.3 Portfolio-Analyse als Hilfsmittel zur Optionsentwicklung

2.6 Bewertung und Auswahl von Strategien 2.6.1 Ansätze und Kriterien zur Strategiebewertung im Überblick 2.6.2 Finanzielle Bewertung auf Basis von Geschäftsplanrechnungen

2.7 Strategische Kontrolle

Lehrstuhl Unternehmens- und Technologieplanung Schwerpunkt Telekommunikationswitschaft Prof. Dr. Torsten J. Gerpott

3. Organisation als Folge von und Ursache für Strategien 3.1 Organisation: Gegenstandspräzisierung 3.2 Gestaltungsparameter 3.3 Grundtypen organisatorischer Aufbaustrukturen 3.4 Führungsorganisation in divisionalisierten Unternehmen

3.4.1 Strukturierung der Unternehmensleitung 3.4.2 Koordination zwischen Unternehmensleitung und -bereichen

Basisliteratur Bea, F.X., & Haas, J. (2019). Strategisches Management (10. Aufl.). München: UVK. Bühner, R. (2004). Betriebswirtschaftliche Organisationslehre (10. Aufl.). München:

Oldenbourg. Welge, M.K., Al-Laham, A., & Eulerich, M. (2017). Strategisches Management (7.

Aufl.). Wiesbaden: Springer. Stand 27.03.2020 Bitte beachten Sie unsere FAQs unter http://udue.de/utpfaq

Prof. Dr. T.J. GerpottSUI/0/000/100929/MB

1. Grundlagen der strategischen Unternehmensführung

2. Entwicklung von Strategien

3. Organisation als Folge von und Ursache für Strategien

Inhaltsübersicht



1.1 Strategische Unternehmensführung: Aufgaben und Merkmale

1.2 Ebenen der strategischen Unternehmensführung

1.3 Prozess der strategischen Unternehmensführung im Überblick

1.4 Entwicklung der strategischen Unternehmensfüh-rung in Wissenschaft und Praxis

SUI/11/000/100929/MB


Strategische Unternehmensführung: Notwendigkeit (1)

Gründe für strategisches Management

Vgl. Kreikebaum et al. 2018: 34-39

SUI/11/001/181012/MB

Erfolgssicherung

Kosten GewinnQualität

Rentabilität Branchen-attraktivität„Going Concern“

Strategiefindung

Geschäftsmodell-innovationen

Kürzere Strategie-lebenszyklen

Markteintritts-strategien

Produkt- undProzessinnovationen

Stakeholdererwartungen

Staat Mitarbeiter

ManagerKunden

Risikosenkung

Fehlentscheidungs-verringerung

Unsicherheits-verlust

Gesetze undRisikomanagementa

InstitutionelleInvestoren

ArbeitsmarktNichtregierungs-

organisation

Umweltveränderungen

Globalisierung DisruptiveTechnologie

SmarteKunden

PreisdruckWirtschafts- und

Finanzkrisen

a) Kontragesetz 1998, Transparenz- und Publizitätsgesetz 2002, Gesetz zur Angemessenheit der Vorstandsvergütung 2009.


Strategische Unternehmensführung: Notwendigkeit (2)

SUI/11/002/200316/RS

Wandel ist Voraussetzung für das Überlebenvon Unternehmen

Insolvenzen ehemalserfolgreicher Unternehmen

Air Berlin

01.11.2017

Kettler

18.07.2018

Sears

15.10.2018

Solarworld

28.03.2018

Voswinkel

24.04.2019

ThomasCook

25.09.2019

Germania

04.02.2019


Strategische Unternehmensführung: Aufgaben und Merkmale

Abstrakte Kernmerkmale Resultierende Aufgaben der Unternehmensführung

Komplexitätsreduktion • Bewusste Auswahl von Informationen, Stoßrichtungenund Märkten

Ganzheitlichkeit • Umfassende Orchestrierung über Organisationseinheitenhinweg

• Integration von Strategien, Strukturen und Systemen Umweltbezug • Datengestützte Berücksichtigung von Wettbewerb, Kun-

den sowie allgemeiner externer EntwicklungenLängerfristigkeit • Identifikation von Mitteln, die nachhaltig zur Unterneh-

mensentwicklung beitragen• Suche, Aufbau, Erhalt und Ausbau von Erfolgspotenzialen

Proaktivität • Bemühen um frühzeitige Veränderung des Unterneh-mensumfeldes oder Anpassung an Umfeldveränderun-gen

Grundsätzlichkeit • Festlegung der Unternehmensmission, Abgrenzung desMarktes und Definition Strategischer Geschäftsfelder

Z.T. Welge/Al-Laham/Eulerich 2017: 323

SUI/11/003/170515/MB


Gegenstände der strategischen Unternehmensführung

Hungenberg 2014: 8

Strategien

Strukturen Systeme

• Festlegung der langfristigen Ge-schäftsziele und der grundsätz-lichen Geschäftsausrichtung

• Festlegung der angestrebtenMarktposition

• Identifizierung und Aufbau vonwettbewerbsrelevanten Ressour-cen

• Vorgabe der Richtung für zukünf-tiges Handeln

• Aufgabe: Direktion

• Organisation (Arbeitsteilung, Regelung der Zusammen-arbeit)

• Aufgabe: Koordination der arbeitsteiligen Aufgaben-erfüllung

• Systeme zur Führung des Unter-nehmens (z.B. Informations- und Anreizsysteme)

• Aufgabe: Koordination

SUI/11/004/121120/MB


Strategie: Begriffsvorschläge in der Literatur

SUI/11/005/200107/MB

• „The determination of the basic long-term goals and objectives of an enterprise, and the adoption of courses of action and the allocation of resources necessary for carrying out these goals“ (Chandler 1962: 13)

• Strategy = „The plan of action that prescribes resource allocation and other activ-ities for dealing with the environment and helping the organization attain its goals“ (Daft 2003: 243)

• Strategy = „a firm’s theory of how to achieve high levels of performance in the markets and industries within which it is operating” (Barney 2014: 3)

• „Strategien sind Maßnahmen zur Sicherung des langfristigen Erfolgs eines Unter-nehmens“ (Bea/Haas 2019: 57)

• Strategien = „Entscheidungen des Managements, die aus einer übergeordneten Perspektive die grundsätzliche Ausrichtung eines Unternehmens bestimmen“ (Hungenberg 2014: 6)

• „Strategien sind geplante, rationale Maßnahmenbündel der Unternehmung zur Erreichung ihrer langfristigen Ziele” (Welge et al. 2017: 18)


Hauptelemente von Strategien

Vgl. Hambrick/Fredrickson 2001: 50-54; Welge/Al-Laham/Eulerich 2017: 5; Hungenberg 2014: 4-6

Sechs inhaltliche Kernelementevon Geschäftsstrategien

Tätigkeits-bereiche

(Wo wollen wirmit welchemEngagementaktiv sein?)

Entwicklungs-wege

(Wie wollen wirTätigkeitsarenen

erschließen?)

Differenzie-rungshebel

(Wie wollen wirKunden für uns

gewinnen?)

Profitabilitäts-hebel

(Wie wollen wir eineüber unseren Ka-

pitalkosten liegendeRendite erzielen?)

Geschwindig-keit

(Bis wann wollen wirin welcher Reihen-

folge Aktivitätenumsetzen?)

Ressourcen(Welche Mittel

sollen in welchemAusmaß ein-

gesetzt werden?)

• Leistungs-/Pro-duktkategorien?

• Kundensegmen-te?

• Geographische Regionen?

• Kerntechnolo-gien?

• Industrielebens-zyklusphase?

• Interne Entwick-lung?

• Gemeinschafts-unternehmen?

• Lizenzierung/Franchising?

• Unternehmens-käufe?

• Individualisierter Leistungszu-schnitt?

• Produktzuverläs-sigkeit?

• Markenimage/Design?

• Technische Überlegenheit?

• Preis?

• Kostenvorteile?– Größenvorteile– Verbundvor-

teile– Lernvorteile

• Überdurch-schnittliche Prei-se?– Besondere

Kernleistungs-merkmale

– Besondere Zu-satzleistungs-merkmale

• Geschwindigkeit von Tätigkeits-ausdehnungen/-veränderungen?

• Reihenfolge stra-tegischer Verhal-tensweisen?

SUI/11/006/170505/MB

• Materielle/tan-gible Ressour-cen?

• Immaterielle/intangibleRessourcen?

• Finanzielle/no-minale Res-sourcen?


Arten von Strategien

Vgl. Bea/Haas 2019: 187

I. Entwicklungsrichtung1. Wachstumsstrategie2. Stabilisierungsstrategie3. Desinvestitionsstrategie

II. Produkt-Markt-Kombinationen (Ansoff)1. Marktdurchdringungsstrategie2. Marktentwicklungsstrategie3. Produktentwicklungsstrategie4. Diversifikationsstrategie

III. Organisatorischer Geltungsbereich1. Unternehmensstrategie

(Corporate Strategy)2. Geschäftsbereichsstrategie

(Business Strategy)3. Funktionsbereichsstrategie

(Functional Strategy)

IV. Ansatzpunkte für Wettbewerbsvorteile(Porter)1. Kostenführerstrategie

(Overall Cost Leadership)2. Differenzierungsstrategie

(Differentiation)3. Nischenstrategie (Focus)

V. Geltungsbereich für Funktionen1. Beschaffungsstrategie2. Produktionsstrategie3. Absatzstrategie4. Finanzierungsstrategie5. Personalstrategie6. Technologiestrategie

VI. Regionaler Geltungsbereich1. Lokale Strategie2. Nationale Strategie3, Internationale Strategie4. Globale Strategie

VII. Grad der Eigenständigkeit1. Autonomiestrategie2. Kooperationsstrategie3. Integrationsstrategie

vgl. Kap. 2.5.1

vgl. Kap. 1.2

vgl. Kap. 2.5.2

SUI/11/007/200108/RS


Strategien: Einordnung/Abgrenzungen

Vgl. Hambrick/Fredrickson 2001: 50; Hungenberg 2014: 10-12

Unternehmens-mission/-vision

Unternehmens-ziele

Unternehmens-strategie(n)

Unternehmens-führungssysteme

Unternehmens-organisation

Externe Analyse(„market-based view�)

(vgl. Kap. 2.3)

Interne Analyse(„resource-based view�)

(vgl. Kap. 2.4)

Was will unser Un-ternehmen lang-fristig prinzipiell tun/werden?

Welche formal-fi-nanziellen und ma-teriell-inhaltlichen Hauptziele will un-ser Unternehmen bis wann errei-chen?

Welchen ganzheit-lich umfassenden Ansatz will unser Unternehmen zur Erreichung seiner Ziele verfolgen?

• Informations-systeme

• Anreizsysteme

• Arbeitsteilungs-und -koordinati-onsstrukturen

• Geschäftspro-zesse

SUI/11/008/121120/MB


Strategische Führung: Einordnung/Überblick

Hahn 2006: 34

Unternehmenskultur

Entscheidungs-prozess/Planung(Koordination,Integration)

Steuerung

Kontrolle

Führungsverhalten

Unternehmens-philosophie

Zwecke/Ziele

Strategien

Systeme Strukturen

Unternehmens-politische Ziele/Generelle Unter-nehmensziele

Geschäftsfeldstra-tegie, Funktionsbe-reichsstrategie,Regionalstrategie

Führungskräfteplanungs-system und Führungskräf-te, Führungskräfteanreiz-und Führungskräfteinfor-mationssystem

Organisation,Rechtsform/Rechtsstruktur

UmweltChancen/Risiken

UnternehmenStärken/

Schwächen

Analysen – PrognosenFrüherkennungsinformationen

Szenarien

ExterneWillens-

bildungs-zentren

(z.B. Auf-sichtsrat,Hauptver-sammlung)

Interne Willens-bildungszen-

tren(z.B. Vorstand,ggf. mit Divi-sionsleitern)

Träger Prozess Gegenstände

Vision

Leitbild

SUI/11/009/121120/MB

IndividuelleWerthaltungen

Strategische Führung


Strategische und operative Führung: Unterscheidung

Schierenbeck/Wöhle 2016: 150-151; Gausemeier/Fink 1999: 37

Merkmale Strategische Führung Operative Führung

• HierarchischeStufe

• Schwerpunkt bei derobersten Führungs-ebene der Unterneh-mung

• Involvierung aller Stufenmit Schwerpunkt aufmittleren Führungsstufen

• Unsicherheit • Wesentlich größer • Kleiner

• Art der Pro-bleme

• Meistens unstrukturiert • Relativ gut strukturiertund oft repetitiv

• Zeithorizont • Akzent langfristig, je-doch auch kurz- undmittelfristige Aspektemöglich

• Akzent kurz- bis mittel-fristig

• Informations-bedürfnisse

• Primär Richtung Um-welt

• Primär nach innen

• Alternativen • Spektrum an Alterna-tiven grundsätzlich weit

• Spektrum eingeschränkt

• Umfang • Konzentration auf ein-zelne wichtige Prob-lemstellungen

• Umfasst alle funktionel-len Bereiche und inte-griert alle Teilpläne

• Grad der Detaillierung

• Globaler und wenigerdetailliert

• Relativ groß

StrategischeFührung

OperativeFührung

Erfolgspotentiale identifi-zieren und erschließen

Steuergröße:Erfolgspotenziale

Geschäftsjahresbezogenerfolgreich sein

Steuergröße:Gewinn

• Steuerungs-größen

• Erfolgspotenziale • Gewinn

SUI/11/010/170220/MB








Richtungen/Ebenen der strategischen Unternehmensführung

In Anlehnung an Welge/Al-Laham/Eulerich 2017: 469

Arten von Strategien

Differenzierung nach derEntwicklungsrichtung

Differenzierung nach demorganisatorischen Geltungs-

bereich

Wachstum Stabilisierung Schrumpfung

® Suche nach neuen Ge-schäften

® Stärkungder Kern-geschäfte

® Rückzugaus wenigzukunfts-trächtigenGeschäften

Unterneh-mensgesamt-strategie/CorporateStrategy

Geschäftsbe-reichsstrate-gie/Businessbzw. Compet-itive Strategy

Funktionsbe-reichsstrate-gie/Functional Strategy

SUI/12/001/170505/MB


Differenzierung nach organisatorischem Geltungsbereich

Vgl. Welge/Al-Laham/Eulerich 2017: 470

Strategieebene Planungsebene

Besc

haffu

ngPr

oduk

tion

Absa

tz…

SGE 1a SGE 2 SGE 3 SGE 4 SGE 5

Unternehmens-gesamtplanung

Geschäfts-bereichs-planung

Funktions-bereichs-planung

Unternehmens-gesamtstrategie/Corporate Strategy

Geschäftsbereichs-strategie/Businessbzw. CompetitiveStrategy

Funktionsbereichs-strategie/FunctionalStrategy

a)SGE = strategische Geschäftseinheit.

SUI/12/002/170505/MB


Unternehmensgesamtstrategie

Vgl. Welge/Al-Laham/Eulerich 2017: 470-472

Zentrale Fragestellungen

In welchenGeschäftenund mit wel-cher Priorität?

Wachstum,Stabilisierungoder Desinve-stition?

Welche Struk-tur soll dasGeschäfts-feldportfoliohaben?

Wie sollenRessourcenverteilt wer-den?

Wie sindStrukturenund Systemestrategiege-recht auszu-gestalten?

Welche In-teraktionenmit An-spruchs-gruppensind zu rea-lisieren?

Ziel: Auswahl der „richtigen� Geschäfte und Schaffung eineraus der Gesamtperspektive heraus abgeleiteten wertschaffen-

den Strategie für die Gesamtheit der Geschäftseinheiten

SUI/12/003/170505/MB


Portfolio-Technik als Instrument der strategischen Unternehmensführung

Vgl. Welge/Al-Laham/Eulerich 2017: 472 u. 482 und Kap. 2.5.3

Grundstruktur Aufgaben der Portfolio-Technik

• Ganzheitliche Betrachtung allerGeschäftsbereiche hinsichtlichihres Ressourcenverbrauchs oderihres Beitrags zum Free Cash-Flow

• Steuerung und Koordination derGeschäftsbereiche

• Darstellung der Finanz- und Ri-sikostruktur im Unternehmen Abhängiges Kriterium

Unab

häng

iges

Krit

eriu

m

VomUnter-nehmennichtdirektbeeinfluss-bare Kri-terien

PositionskreisDurchmesserkann gemäß derBedeutung ge-wählt werden

DarstellungZweidimensionale Fläche,unterteilt in Quadrate

Vom Unternehmendirekt beeinflussbareKriterien

Bei SOLL/IST-Betrachtung oderbei dynamischer Betrachtung

IST oder zum Zeitpunkt t0SOLL oder zum Zeitpunkt t1

Portfolio-Optimierung

Ziel

SUI/12/004/170505/MB


Geschäftsbereichsstrategien (1)


• Geschäftsbereichsstrategien definieren Verhaltensweisen in den einzelnen Produkt-Markt-Bereichen

• Geschäftsbereichsstrategien beziehen sich auf die Ebene der strategischen Geschäftsein-heiten (SGE)

• Ergebnis: Markt- und Wettbewerbsstrategien (vgl. Kap. 2.5.2)

Unternehmensleitung

ZentraleStabsabteilungen

Strategischer PlanungsstabGeschäfts-bereiche

P 1 P 2 P 3 P 4

DivisionA

SGE 1

Produkt-bereiche

P 5 P 6 P 7 P 8

DivisionB

SGE 2 SGE 3

P 9 P 10 P 11 P 12

DivisionC

SGE 4 SGE 5

Geschäfts-bereichs-strategien

SUI/12/005/170505/MB


Geschäftsbereichsstrategien (2)

SUI/12/005a/171122/MB

Strategische Geschäftseinheit in Form von Tochtergesellschaften in Konzernen

Ein Konzern ist nach �18 AktG eine Gruppe rechtlich selbständiger Unternehmen, die unter einheitlicher Leitung stehen

�18 Akt G, Abs. 1:„Sind ein herrschendes und ein oder mehrere abhängige Unternehmen unter der einheitlichen Leitung des herrschenden Unternehmens zusam-mengefasst, so bilden sie einen Konzern; die einzelnen Unternehmen sind Konzernunternehmen. Unternehmen, zwischen denen ein Beherrschungs-vertrag (�291) besteht oder von denen das eine in das andere eingegliedert ist (�319), sind als unter einheitlicher Leitung zusammengefasst anzusehen. Von einem abhängigen Unternehmen wird vermutet, dass es mit dem herr-schenden Unternehmen einen Konzern bildet.“

• Der Begriff der einheitlichen Leitung wird im Gesetz zwar nicht genauer bestimmt, al-lerdings ist nach herrschender Meinung schon die Abstimmung der Geschäftspoliti-ken (z.B. durch gemeinsame Beratungen oder personelle Verflechtungen) hinreichend, um die einheitliche Leitung zu begründen

• Strategische Geschäftseinheiten können durch eine Holding (= rechtlich selbstständiges Leitungsgremium eines Konzerns) geführt werden


Geschäftsbereiche/-einheiten: Beispiel Siemens

SUI/12/006/200316/RS

Unternehmensleitung

Operating Companies Strategic Companies

Gas andPower

Smart Infra-

structure

Digital Industries

Siemens Mobility

Siemens Gamesa –Renewable

Energy

Siemens Health-ineers

Service Companies

Financial Services Global Business Services Real Estate Services

Corporate Development (u.a. IoT Integration Services, Next47, Portfolio Companies)

Stand: März 2020


Strategisches Geschäftsfeld vs. strategische Geschäftseinheit

Vgl. Bea/Haas 2019: 161-166; Welge/Al-Laham/Eulerich 2017: 475

Beschreibungsmerkmale

StrategischesGeschäftsfeld

(SGF)

StrategischeGeschäftseinheit

(SGE)

Orientierungsrichtung • Umweltorientierung • Binnenorientierung

Anlass der Differenzierung • Marktsegmentierung • Bildung organisatorischer Einheiten

Umsetzungsgrad • Gedankliche Abgrenzung • Real-organisatorische Ab-grenzung

Ursachen für die Bildung • Gezielte Marktbearbei-tung

• Reduktion von Komplexi-tät

• Arbeitsteilung• Ressourcenzuteilung• Schaffung von Zustän-

digkeiten für Formulie-rung, Präzisierung, Aus-führung und Monitoring spezifischer Strategien

Originärer Charakter • Nicht an Definition SGE gebunden

• Immer an Definition SGF gebunden

SUI/12/007/200108/RS


Bildung strategischer Geschäftsfelder (SGF): Beispiel

Vgl. Abell 1980: 16; Bea/Haas 2019: 162-163

Beispiel:

Kundenproblem:„Durst löschen�

Kundengruppen:z.B. Sportler, Kinder, Urlauber

Technologie (d.h. Art der Lösung desKundenproblems):z.B. ISO-Getränke, Mineralwasser,Limonade, Bier

Beipiel für SGF:SGF der Radeberger Gruppe• Bier (z.B. Jever, Wicküler)• Alkoholfreie Getränke (z.B. Pepsi,

Selters)

Kundenproblem:Welches Bedürfnis hat

ein Kunde?

Technologie:Wie wird das

Kundenbedürfnisbefriedigt?

Kundengruppen:Wer hat Bedürfnisse?

Abgrenzung der SGF nach Abell

SUI/12/008/200108/RS


Funktionale Strategien


Aufgabenfunktionaler Strategien

Detaillierung

• Die planerischen Konsequenzen der Gesamt- und Ge-schäftsbereichs-strategien werden detailliert dargestellt

Koordination

• Vertikale Koordination• Horizontale Koordination

Konkretisierung

• Funktionale Strate-gien sind die Schnitt-stelle zwischen Stra-tegie und operativer Umsetzung

• Funktionale Strate-gien definieren den operativen Planungs-bedarf in den funktio-nalen Bereichen

Marke-tingstra-tegie

Produk-tions-strategie

F+E-Stra-tegie

Finanz-stra-tegie

Strate-gischeZiele

Teil-strate-gien

Horizontale Koordination

Verti

kale

Koo

rdin

atio

nPersonal-undsozialeStrategie

Füh-rungs-undOrgani-sations-strategie

Beteiligungs-,Akquisitions-und Koopera-tionsstrategie

SUI/12/009/170505/MB


Strategiezusammenhänge


SUI/12/010/170505/MB

Geschäfts-bereichs-strategie




Erarbeitung der Strategie für die funktionalen Bereiche(funktionale Politiken)

Mittel- und kurzfristige Maßnahmen/Programme/Projekte

Marketing

F&E

Produktion

Beschaffung

Personal

...

...


Strategieebenen: Unternehmensbeispiel Maschinenbau


Produktionspolitik

Richtlinien für:– Ausmaß der verti-

kalen Integration– Wahl der Techno-

logien– Größe und Dezen-

tralisierung der Fer-tigungsbetriebe

– Automatisierungs-grad

– Kapazitätserweite-rungspolitik

– Instandhaltung und Ersatz

Marketingpolitik F&E-Politik Beschaffungspolitik Personalpolitik Finanzierungspolitik

Richtlinien für:– Festlegung der

Märkte und Segmen-te

– Abnehmerselektion– Produktpolitik (Pro-

duktvielfalt und Diffe-renzierung)

– Preispolitik – Distributionspolitik– Kommunikationspo-

litik

Richtlinien für:– Neue Produkte und

Verfahren– Orientierte Grundla-

genforschung– Prioritäre F&E-Be-

reiche– Defensive F&E-Be-

reiche– Lizenzierung– Joint Ventures– Dimensionierung

des F&E-Budgets

Richtlinien für:– Eigenfertigung ver-

sus Fremdbezug– Wahl der Lieferan-

ten– Qualitätskontrolle– Logistische Koordi-

nation mit Produk-tion und Vertrieb

Richtlinien für:– Auswahl und Ent-

wicklung der Mitar-beiter

– Personalabbau– Auswahl, Beförde-

rung und Entwick-lung von Führungs-kräften

– Entgeltstruktur– Beziehungen zu

Gewerkschaften

Richtlinien für:– Ressourcenzutei-

lung– Beurteilung der In-

vestitionsvorhaben– Leasing versus

Kauf– Kontrolle des Um-

laufvermögens– SGE-Erfolgsrech-

nung

Strategie der SGE 1 Strategie der SGE 2 Industrieanlagenbau Strategie der SGE 3

Ziel: Bis 31.12.2019 Nr. 1 in Europa durchAusbau verfahrensorientierter Gesamtlösungen,

präzise optimierte Angebotsprojektausarbei-tungen, maximale Vertriebskompetenz der

technischen Instanzen und verstärkt Öffnung fürneue Produkte

GesamtstrategieZiel: Halten der führenden Wettbewerbsposition durch die mindestens internationa-len Standards entsprechende Beherrschung der Fachbereiche des Stahlbaus, Ma-schinenbaus, Kesselbaus, Apparatebaus, Filterbaus, Kläranlagenbaus, Baustoffan-lagenbaus und Industrieanlagenbaus. Die Diversifikation in verwandte Bereiche ist

kurzfristig nicht Ziel des Unternehmens

SUI/12/011/170505/MB








Prozess der strategischen Unternehmensführung im ÜberblickSichtweisen der

strategischen Unter-nehmensführung

a) Wird im Folgenden vertieft.

Präskriptive Sicht (Kap. 1.3.1)• Ansätze interpretieren strategische Un-

ternehmensführung als rationalen und strukturierbaren Prozess bzw. schlagen vor, wie der Prozess gestaltet werden soll

• Andere Bezeichnung: Design-Ansätze• Ansätze unterteilen die strategische Un-

ternehmensführung in zumindest zwei Phasen: Strategieformulierung und Stra-tegieimplementierung

• Synoptisch-rational

Beispiele für präskriptive Ansätze:• LCAG-Schema der Harvard Business

Schoola• Ansatz von Ansoff

Deskriptive Sicht (Kap. 1.3.2)• Ansätze liefern Erklärungsmodelle zur

tatsächlichen Bildung von Strategien• Andere Bezeichnung: Prozess-Ansätze• Grundlage: Empirische Studien• Induktiv/intuitiv

Beispiele für deskriptive Ansätze:• Strategieformierung zwischen emergen-

ten und beabsichtigten Strategien (Mintz-berg)a

• Strategieformierung als logischer Inkre-mentalismus (Quinn)

SUI/13/001/101108/MB






1.3.1 Präskriptive Sicht

1.3.2 Deskriptive Sicht


SUI/131/000/101108/MB


LCAG-Schema der Harvard Business Schoola


Formulierung(Entscheidung, was zu

tun ist)

Implementierung(Erreichen von Ergebnissen)

Strategie

Bündel von Absichtenund Politiken, die das

Unternehmen und sein Geschäft kenn-

zeichnen

1. Erkennen von Chancen und Risiken

2. Bestimmung von materiellen, tech-nischen, finan-ziellen und per-sonellen Res-sourcen

3. Personelle Werte und Erwartungen

4. Berücksichtigung der nicht-ökono-mischen Verant-wortung gegen-über der Gesell-schaft

1. Organisations-struktur– Spezialisierung– Koordination– Informations-

systeme

a) LCAG = Learned/Christensen/Andrews/Guth (1965).

SUI/131/001/170505/MB

3. Führung– Strategisch– Operativ– Personal

2. Organisationspro-zess und Verhalten– Bewertungssys-

teme– Motivations- und

Anreizsysteme– Kontrollsysteme– Führungskräfte-

entwicklung


Basisannahmen des LCAG-Schemas

• Strategieformulierung ist bewusster, rationaler Entscheidungs-prozess

• Verantwortung für den Strategieprozess liegt beim Top-Manage-ment

• Prozess ist möglichst einfach und formalisiert aufzubauen (se-quenzielle Abfolge klar definierter Phasen)

• Strategieformulierung endet mit einer vollständig spezifizierten Strategie

• Strategie ist explizit formuliert und formulierbar• Strategieformulierung und Strategieimplementierung sind streng

getrennt und trennbar• Strategien haben zur individuellen Situation eines Unternehmens

zu passen und entstehen in einem die jeweiligen Umstände be-rücksichtigenden rationalen Akt

SUI/131/002/170424/MB


Strategieformulierung und -implementierung: Hauptelemente

Vgl. Welge/Al-Laham/Eulerich 2017: 36-37; Hungenberg 2014: 80-84

Strategische Analyse undStrategieformulierung

• Identifizieren von Chancen und Risiken der Unternehmensum-welt

• Analyse der unternehmensbe-zogenen Ressourcen (Stärken und Schwächen)

• Berücksichtigung von Wertvor-stellungen und Erwartungen der Beteiligten sowie gesellschaft-licher Anforderungen

• Entwicklung von Strategien• Beurteilung von Strategiealter-

nativen

Strategieimplementierung

• Anpassung von Strukturen und Systemen

• Gestaltung von verhaltensbe-zogenen Komponenten des Organisationsprozesses (z.B. Motivations- und Anreizsys-teme)

• Anpassung der Führung (stra-tegisch, operativ und personal)

Strategie-auswahl

• Entschei-dung für eine Stra-tegie

SUI/131/003/170505/MB


Fazit: Normative Strategieprozessvorstellung


Strategieformulierung


Geschäftsbereichsstrategie

Funktionale StrategieWachstum Stabilisierung

Schrumpfung

Bewertung und Auswahl der Strategie

Phase derStrategie-

formulierung& -bewer-

tung

Strategieimplementierung

Mittel- und kurzfristige Programm- undProjektplanung

Kurzfristige Funktionsbereichsplanung

Kurzfristige Budgetierung

Strategie-Kontrolle

Phase derStrategie-

implementie-rung

Phase derstrategischenZielplanung

Unternehmenspolitik

Leitbild

Strategische Zielplanung

Prognose und strategischeFrühaufklärung

Umweltanalyse• Chancen• Risiken

Unternehmens-analyse• Stärken • Schwächen Phase der

strategischenAnalyse &Prognose

SUI/131/004/170505/MB


Kritik an den rational-entscheidungsorientierten Ansätzen

• Ansätzen fehlt empirische Fundierung• Festlegung des Unternehmens auf eine explizite Strategie verhin-

dert notwendige Flexibilität• Trennung von Strategieformulierung und -implementierung ist in

der Praxis nicht haltbar • Zwischen den von Top-Managern formulierten abstrakten Stra-

tegien und der operativen Basis entsteht eine Kluft• Ansätze gehen davon aus, dass Stärken und Schwächen sowie

Chancen und Risiken objektiv ermittelbar sind• Die strukturelle Veränderungsresistenz (Beharrungswiderstand)

im Rahmen der Strategieimplementierung wird nicht thematisiert Lösung zum Teil im Rahmen der strategischen Unter-nehmensführung aus deskriptiver Sicht (Kap. 1.3.2)

SUI/131/005/101109/MB






1.3.1 Präskriptive Sicht

1.3.2 Deskriptive Sicht


SUI/132/000/101109/MB


Strategieformierung: Mintzberg

Vgl. Mintzberg 1978: 945-947

StrategietypenDurchdachte Strategien

• Geplante Strategien, die tatsächlich rea-lisiert werden

• Entsprechen den Grundgedanken der präskriptiven Sicht (s. Kap. 1.3.1)

• „Deliberate strategies�Verworfene Strategien

• Beabsichtigte Strategien, die nicht reali-siert werden

• „Unrealized strategies�Ungeplante/emergente Strategien

• Realisierte Strategien, die nicht beabsich-tigt waren

• Entstehen oft unbewusst und haben ihren Ursprung in individuellen Problemlösun-gen

• Wachsen „wie Unkraut im Garten�

DurchdachteStrategie

RealisierteStrategie

GeplanteStrategie

VerworfeneStrategie

Ungeplante/emergenteStrategie

SUI/132/001/101109/MB

1

32

1

2

3


„Grassroot�-Modell der Strategieformierung

Vgl. Mintzberg 1991: 221-222

• Strategien entwickeln sich wie „Unkraut im Garten�, sie werden nicht wie „Tomaten im Gewächshaus� gezüchtet– Strategien dürfen nicht in vorgefertigte Bahnen gepresst werden– Strategien brauchen Freiräume für ihre Entwicklung

• Strategien können überall da reifen, wo Menschen Lernfähigkeit besitzen und wo Res-sourcen vorhanden sind, die Fähigkeiten zu fördern– Strategien können in einer Person oder Personengruppe durch einen Auslöser auch

„versehentlich� entwickelt werden– Entwicklungsprozess ist nicht immer planbar

• Strategien sind als organisatorisch zu bezeichnen, wenn sie das Verhalten des gesam-ten Unternehmens durchdringen

• Der Prozess der Strategieformulierung kann bewusst vorgenommen werden, er muss es aber nicht

• Neue Strategien entstehen vermehrt in Zeiten des Wandels in Unternehmen– Perioden der Stabilität werden durch Phasen des Auseinanderdriftens unterbrochen – Während dieser Phasen werden Experimente und neue Themenstellungen bezüglich

der Strategie vorrangig akzeptiert

SUI/132/002/181106/MB


Mintzberg-Ansatz: Beurteilung

Stärken

• Konzeptionelle Offenheit

• Erkenntnis, dass das Management auch unspezifizierte Phänomene be-rücksichtigen sollte

• Strategisches Management beruht nicht nur auf harten, objektivierbaren Faktoren

• Erkenntnis, dass oft eine Diskrepanz zwischen expliziter Strategieformu-lierung und realisierter Strategie besteht

Schwächen

• Wenig Aussagen darüber, welche Phänomene aus dem Geltungsbe-reich des Ansatzes ausgeschlossen werden

• Keine Erklärung, worauf emergente Strategien zurückführbar sind

• Emergente Strategien weisen keinen Bezug zu den Merkmalen des strate-gischen Management auf (z.B. keine explizite Stärken-/Schwächen- Ana-lyse)

• Kaum umsetzbare Handlungsemp-fehlungen für die Praxis des strate-gischen Managements

SUI/132/003/101109/MB








Entwicklungsgeschichte des strategischen Managements

Welge/Al-Laham/Eulerich 2017: 11-15

Komplexitätdes Unter-nehmens:

Umfeld:

• Jahres-Budget

• Funktionaler Schwerpunkt

• Mehrjahresbudget

• Abweichungs-analyse

• Feststellung des Mittelbedarfs

• Fortschreibung von Trends

• Auf Wertsteigerung ausgerichtete Unternehmens-strategie

• Auf nachhaltigen Wettbewerbsvorteil ausgerichtete Ge-schäftsfeldstrategie

• Interaktiver Prozess der Strategieent-wicklung

• Ausrichtung auf Unternehmen und Umwelt

• Vision und Führung

• Klar definierter stra-tegischer Rahmen

• Breit gestreute Fäh-igkeit, strategisch zu denken

• Abgestimmte, unter-stützende Manage-mentverfahren

• Unterstützendes Wertesystem und passende Unterneh-menskultur

• Normativer Rahmen

Finanz-planung

Langfrist-planung

StrategischePlanung

StrategischesManagement

mittel hoch sehr hoch

Stabilität Veränderung Instabilität Überraschung

niedrig

SUI/14/001/170505/MB


Finanzplanung/Budgetierung

Hungenberg 2014: 48-49

• Planung/Projektion von Erträgen und Kosten (= Budgetierung)

• Zeithorizont: 1 Jahr• Effizienzhorizont für Beschaf-

fung, Produktion, Absatz, Ver-waltung, usw.

• Grundlage: interne, erfahrungs-bezogene Werte und externe, aus den Bilanzen der Konkur-renten abgeleitete Werte

Schematische Darstellung eines HauptbudgetsSonstige Einnahmen- undAusgabenbudgets

Verwaltungskostenbudget

Absatz- und Vertriebskostenbudget

Beschaffungsbudget

Fertigungsgemeinkostenbudget

Budget direkter Lohnkosten

Budget direkter Materialkosten

Budget Vorräte

Produktionsbudget

UmsatzbudgetJahr xx

Produkt Abteilung

Kosten der verkauftenWaren Budgetjahr xx

Budgetierte GuV-RechnungJahr xxGesamteinnahmen xx– Kosten der verkauften Waren xx

.

Gewinn

Cash Flow BudgetJahr xx

Barein- Baraus-Datum nahmen gaben Saldo

AnlageinvestitionenBudgetjahr xxJährliche InvestitionenProjekt xx xx xx Summe

Budgetierte BilanzJahr xx

Aktiva Passiva

Investitions-entscheidungen

SUI/14/002/101109/MB


Langfristige Planung

Vgl. Hungenberg 2014: 50

• Einführung und Verbreitung der langfristigen Planung in den 50er Jahren

• Zielsetzung: Projektion von Umwelttrends als Planungsgrundlage, Fortschreibung bisheriger Trends

• Instrument nach wie vor die Budgetierung (Mehrjahresbudgets)• Zeithorizont: 5–10 Jahre (je nach Umweltsituation)• Vorgehensweise:

Prognose desUnternehmens-

umsatzes

Produktionsplan

Marketingplan

Personalplan

…

Finanz-plan

SUI/14/003/101109/MB


Langfristige Planung ist vor allem sinnvoll bei

• hohem Marktzuwachs, aber

® viele Märkte zeichnen sich durch Stagnation bzw. „Minuswachstum� aus

• gut voraussagbaren Trends, aber

® die Zukunft lässt sich grundsätzlich nicht durch Projektion von Vergangen-heitsentwicklungen ermitteln; die Umweltentwicklung gewinnt an Komplex-ität und Dynamik

• Unternehmen mit einem dominierenden Geschäftszweig, aber

® diversifizierte Unternehmen sind heute die Regel

• geringer Rivalität in den Branchen, aber

® die Wettbewerbsintensität ist in der Regel hoch

Grenzen der langfristigen Planung

Hax/Majluf 1991: 27–30

SUI/14/004/101109/MB


Strategische Planung

Vgl. Bea/Haas 2019: 56; Hungenberg 2014: 50-51; Hax/Majluf 1991: 31-32

• Wandlung von Verkäufermärkten zuKäufermärkten seit den 60er Jahren

• Zunahme der Diversifikation bei vielenGroßunternehmen

• Aufteilung des Gesamtunternehmens ineine überschaubare Zahl strategischerGeschäftseinheiten (SGE)

• Einbezug von Unternehmen und Umweltin die Planungstätigkeit

• Ausrichtung an Erfolgspotenzialen• Prägung durch Instrumente z.B. Portfolio-

konzepte, generische Wettbewerbsstrate-gien

• Strategische Planung = Informationsver-arbeitender Prozess zur Abstimmung vonAnforderungen der Umwelt mit den Poten-zialen des Unternehmens, um mit Hilfevon Strategien den langfristigen Erfolgeines Unternehmens zu sichern

Unternehmens-analyse

(Stärken/Schwächen)

Umfeldanalyse(Chancen/Risiken)

Chancen und Risiken

Identifikation von Erfolgspotenzialen

Entwicklung und Umsetzung vonUnternehmens- und SGE-

Strategien zur Realisierung von Wettbewerbsvorteilen

SUI/14/005/200108/RS


Strategisches Management

Hungenberg 2014: 51-54; Welge/Al-Laham/Eulerich 2017: 14-15

Strategisches Management stellt eine Denkhaltung dar, die aus einer kon-zeptionellen Gesamtsicht heraus die Planung, Steuerung und Koordina-tion der Unternehmensentwicklung anstrebt

Strategisches Management bezieht sich auf die

• Gestaltung der internen Konfigura-tion des Unternehmens (Strukturen und Systeme)

• Entwicklung des Umfeldes (tech-nologische, ökonomische, politi-sche und sozialpsychologische Variablen)

Vision

Unternehmenspolitik/Leitbild

SUI/14/006/170505/MB

Strategien (Gesamtunternehmen, SGE)

Direktiven für die Funktionsbereiche

(Funktionale Politiken)

Organisation

Aktionspläne, Fortschrittskontrolle und Strategieüberwachung

Unte

rneh

men

skul

tur


Strategisches Management in der Wissenschaft (1)

Bea/Haas 2019: 15

Phasen Zeit-raum Umweltsituation Unternehmens-

situationForschungs-schwerpunkt

Forschungs-ansatz

Forschungs-ergebnisse

Forscher/Autoren

Planung 1945–1960

Wiederaufbau nachdem 2. Weltkrieg.®Umwelt: deter-ministisch, begrenztlinear-dynamisch,einfach

Ressourcenknapp-heit, Verkäufer-markt, Angebots-orientie-rung

Finanzplanungund -steuerung,Budgetierung,Optimierungvon Entschei-dungen

Modellanalye OR-Modelle, (Fi-nanz-)Planungs-modelle, Ent-scheidungs-/Op-timierungsmo-delle

Churchman, Ackoff, Ar-noff

Langfris-tige Pla-nung

1960–1973

Wirtschaftswachs-tum.®Umwelt: weitgeh-end deterministisch,linear-dynamisch,begrenzt komplex

Unternehmens-wachstum, neueMärkte, Verkäu-fer-/Angebotsori-entierung

Extrapolationbisheriger Ent-wicklungen,Steuerung undKontrolle vonUnternehmen,Verhaltensas-pekte

Modellanalye,verhaltens-orientierteForschung

Prognosemo-delle, Wachs-tumsmodelle,mehrjährige Pla-nungsmodelle,Gesamtunter-nehmensmodel-le, Kennzahlen-systeme

Ansoff

Hax, Müller-Merbach

Agthe, Gälweiler, Wild

Strate-gischePlanung

1973–1980

Ölkrise und Desta-bilisierung.®Umwelt:stochastisch, tur-bulent-dynamisch,komplex

.Wachstumskrisen,Käufer-/Nachfra-georientierung,Diversifikation

Frühwarnung, Erken-nung von Chancenund Risiken bzw. vonStärken und Schwä-chen, Diskontinui-tätenmanagement,Zielforschung, Cor-porate Identity, DV-Unterstützung desManagements, Be-deutung der Zeit(Time-Management)

Situativer An-satz, empiri-sche For-schung

Frühwarnsysteme,Szenario-Analyse,Marktforschung, stra-tegisches Marketing,Ziel- und Planungs-modelle, Stakehol-der- und Sharehol-deransätze, Portfolio-ansätze, Erfahrungs-kurvenkonzept, Le-benszykluskonzept,PIMS, Wertkette, Ma-nagement-Informati-onssysteme

Ansoff, Bos-ton Consul-ting Group,Cyert/March,Henderson,Mintzberg,Porter,Williamson

Ulrich, Hahn

SUI/14/007/200108/RS


Strategisches Management in der Wissenschaft (2)

Bea/Haas 2019: 16

Phasen Zeit-raum Umweltsituation Unternehmens-

situationForschungs-schwerpunkt

Forschungs-ansatz

Forschungs-ergebnisse

Forscher/Autoren

Strate-gischesManage-ment (1)

1980–2000

Wachstumsgren-zen, Globalisierung,Dienstleistungsge-sellschaft;®Umwelt: hyper-turbulent, komplex

Internationalisie-rung, Käufer-/Nachfrageorien-tierung, Differen-zierungsstrategien,Reengineering undKostensenkung,Konzentration undstrategische Alli-anzen

Erfolgspotenzi-ale, Kernkom-petenzen, Um-setzungsschwä-che, Outsourc-ing, Outplace-ment, (Unter-nehmens-)Kul-tur, Institutiona-les Lernen

Marktorientier-ter Ansatz,Fit-Konzepte,integrativ-sys-temischesDenken, Hu-man Resour-ce-Ansatz

Integration allerFührungssubsys-teme, Bench-marking, Busi-ness Reengi-neering, LeanManagement,ShareholderValue, Desinve-stitionsmanage-ment

Ansoff, Chandler,Hammer/ Champy,Mintzberg, Pe-ters, Porter,Rappaport, Senge, Oh-mae, Ouchi,Gerpott, Kirsch,Probst, Scholz

Strate-gischesManage-ment (2)

ab2000

Zunehmende Be-deutung globalerFinanzmärkte; glo-bale Wissensgesell-schaft: Wissen alsProduktionsfaktorNr. 1, virtuelleMärkte;®Umwelt: hyper-turbulent, komplex

Kundenorientie-rung, weltweiteFusionen, Entste-hung von GlobalPlayers, von gren-zenlosen Unter-nehmen; auf deranderen Seite:„Small is beauti-ful�: Virtuelle, poly-zentrische Unternehmens-strukturen

Selbstorganisa-tion, Unterneh-menssteuerungund Menschen-führung in virtu-ellen polyzentri-schen Unter-nehmen, Ler-nen/Wissens-management, Projektmanage-ment, Nachhal-tigkeit(smana-gement)

Fit-Konzepte, systemisches Denken, res-sourcenorien-tierter Ansatz,Konzept derKernkompe-tenz, wissens-orienter An-satz, evoluti-onstheoreti-sche Ansätze,institutionen-ökonomischerAnsatz, Kon-struktivismus

GanzheitlichesWertmanage-ment, „objekt-orientierte�Steuerungs-und Führungs-konzepte, Ba-lanced Score-Card, Entwick-lung der Unter-nehmensethik, Business Eco-Systeme, Blue Ocean Strategy

Nonaka,Polanyi, Grant

Kaplan,Norton

Horvath, Malik, Probst,Sydow, Willke, Picot, Ulrich, Giddens, Moore

SUI/14/008/200108/RS


Strategisches Management: Wissenschaftlicher Pluralismus

Problem:

Kein einheitliches und gemeinsames Grundverständnis, wasstrategisches Management ist

Gründe

• Vielzahl von Wissenschaftlern aus verschiedenen Disziplinen beschäftigt sich mit der Thematik

• Unterschiedliche inhaltliche und methodische Ansätze• Das Thema strategische Unternehmensführung beinhaltet

zahlreiche Einzelfragestellungen, die verschiedene Funktionen und Ebenen im Unternehmen betreffen

• Das Forschungsfeld zur strategischen Unternehmensführung wird laufend mit neuen praktischen Fragestellungen konfron-tiert

SUI/14/009/101110/MB


Strategisches Management und Unternehmenserfolg

SUI/14/011/121017/MB

Erfolgskorrelationen mit Merkmalen des strategischen Planungsprozesses– Metaanalyse und Unternehmensleistung von Kürschner/Günther (2012) –

• Integration der Ergebnisse von 70 empirischen Studien, die 88 Zusammenhänge zwi-schen Designmerkmalen und Unternehmensleistungskriterien ausweisen („Metaana-lyse“)

• Drei Bereiche von untersuchten „design parameters of the strategic planning process“– Organisatorische Aspekte (Wo wird geplant?): (1) Zentralisationsgrad, (2) Funktionale

Breite des Planungsteams– Merkmale der Planer (Wer plant?): (1) Konsens bezüglich strategischer Ziele, (2) Kon-

sens bezüglich strategischer Mittel, (3) Risikobereitschaft/-neigung des Top Manage-ment Teams

– Merkmale der Planungsmethoden (Wie wird geplant?): (1) Grad der Planungsformali-sierung, (2) Grad der rationalen Top-Down-Strukturierung (versus „emergenter“ Bottom-Up-Planung), (3) Planungsintensität

• Signifikante positive Korrelationen zwischen funktionaler Planungsteambreite, Kon-sens bezüglich strategischer Mittel und den drei Merkmalen der Planungsmethoden einer-seits sowie Unternehmensleistungskriterien andererseits

• Absolut geringe Assoziationshöhe deutet darauf hin, dass Korrelationen zwischen stra-tegischen Planungsprozessmerkmalen und Unternehmensleistung durch zahlreiche Mo-deratoren (z.B. Branchendynamik, Unternehmensgröße) beeinflusst werden



2.1 Unternehmensvision und -ziele als Bezugspunkte der Strategieentwicklung

2.2 Unternehmensverfassung als Rahmenbedingung der Strategieentwicklung

2.3 Umweltanalyse: Chancen und Risiken 2.4 Unternehmensanalyse: Stärken und Schwächen 2.5 Entwicklung strategischer Optionen 2.6 Bewertung und Auswahl von Strategien


SUI/21/000/101111/MB


Bezugsrahmen des Management

Normatives Management

Unternehmens-verfassung

Vision undZiele

Unternehmens-kultur


Strategien

Strukturen Systeme

Operatives Management

Ziele Maßnahmen

Normatives Management

• Zentrale Aufgabe: Definition des Selbst-verständnisses des Unternehmens


• Schaffung von Voraussetzungen dafür, dass normative Ansprüche erfüllt werden

• Festlegung des Rahmens für konkrete Handlungen

Operatives Management

• Zentrale Aufgabe: Entscheidung über konkrete Handlungen am Markt und im Unternehmen

Vgl. Hungenberg 2014: 23-25

SUI/21/001/101111/MB


Mission, Ziele, Strategien und Taktiken

Vgl. Barney 2014: 5-11

Mission: Grundsätzliche Sichtweise des Top Management darüber, in welche Richtung sich das Unternehmen entwickeln soll

StrategischeZiele:

Vorstellungen über zukünftige Zu-stände, die auf längere Sicht durch das Unternehmen bzw. seine Mit-glieder erreicht werden sollen

Strategien: Wege, mit denen sowohl die Mission des Unternehmens als auch die Ziele verwirklicht werden können

Taktiken/Politiken:

Konkretisierte, aus der Strategie ab-geleitete Maßnahmen (Programme oder Projekte)

Vorrangige Zuständigkeit

Geschäftsbereichsleiter

Top Management

Funktionale Bereiche

Arbeiten die Strategien auf der Basis von Missi-on und strategischer Ziele aus

SUI/21/002/170110/MB


Zielhierarchie im strategischen Management

Vgl. Bea/Haas 2019: 75-82; Homburg 2017: 434-440Zunehmende Zahl der Ziele

Vision• Allgemeine

und grundsätzliche Vorstellung von der künftigen Rolle des

UnternehmensUnternehmensleitbild

• Orientierungshilfen für das Verhal-ten der Mitarbeiter

• Grundsätze für die Verwirklichung der Vision

Unternehmensziele• Finanzielle Ziele• Nicht-finanzielle Ziele

Geschäftsbereichsziele

Funktionsbereichsziele

Mittel-Zweck-Beziehungen

ZunehmendeKonkreti-sierung

Instrumentalziele

SUI/21/004/200108/RS

• Abgeleitete, messbare und zeitlich abgegrenzte Ziele für die Ge-schäftsbereiche


Unternehmensvisionen: Beispiele (1)• Deutsche Telekom:

„Führender Europäischer Telekommunikationsanbieter.�(März 2020)

• Henkel:„Führend mit unseren Innovationen, Marken und Technologien.�(März 2020)

• Vodafone:„Wir sind die Gigabit-Company.� (März 2020)

• BMW:„Wir gestalten die individuelle Premium-Mobilität von morgen.�(März 2020)

SUI/21/005/200316/RS


Unternehmensvisionen: Beispiele (2)

Volkswagen AG (17.03.2020)

SUI/21/006/200318/RS

Vision – Leitbilder – Strategische Ziele: Beispiel Volkswagen

Volkswagen Group: Together-Strategie 2025+

Vision:„Shaping mobility –

for generations to come“

Best Performance

• Wertsteigerung durch erhöhte Effizienz, Produkti-vität und Ertrags-kraft

• Ausschöpfen von Skaleneffekten

• Investitionen in Unternehmen, Mit-arbeiter und die Mo-bilität der Zukunft

Best Brand Equity

• Neuausrichtung des Markenportfolios

• Wertsteigerung der Konzernmarken bis 2025

• Optimierung des Profils und Marken-auftrags

• Reduktion von Überscheidungen der Markenpositio-nierungen

Software-enabled Car

Company• Software-Entwick-

lung als Kernkom-petenz

• Markenübergreifen-de Software-Platt-form bis 2025

Excellent Leadership

• Offener, werteba-sierter Führungsstil

• Systematische Nachfolgeplanung

• Kultur der konstruk-tiven Kritik

• Steigerung des An-teils weiblicher und internationaler Führungskräfte

Best Governance

• Kostenstruktur ver-bessern

• Synergien heben• Effiziente, trans-

parente und ver-trauenswürdigeKonzernführung sicherstellen

• CO2-Neutralität bis 2050 erreichen

Funktionale Strategien

Marken- und Regionalstrategien


Anforderungen an Leitbilder

Gausemeier/Fink 1999: 254

Ein Leitbild ist …

… vorstellbar: Es vermittelt eine Vorstellung davon, wie die Zukunft aussehen könnte

… wünschenswert: Es beschreibt eine zukünftige Situation, die den relevanten Stakeholdern lang-fristig Nutzen bringt

… fassbar: Es umfasst realistische, grundsätzlich er-reichbare Ziele

… fokussiert: Es ist deutlich genug, um bei der Ent-scheidungsfindung Hilfestellung zu geben

… flexibel: Es ist allgemein genug, um bei sich än-dernden Rahmenbedingungen individuelle Initia-tiven und alternative Reaktionen zuzulassen

… kommunizierbar: Es ist einfach zu kommunizieren und kann innerhalb von fünf Minuten erfolgreich erklärt werden

„Organisationen müssen ihren Kursnach dem Licht der Sterne bestimmen

und nicht nach den Lichternjedes vorbeifahrenden Schiffes.�

Omar Bradley

SUI/21/007/101111/MB


Leitbild: Beispiel StarbucksWir möchten Menschen in jeder Umgebung inspirieren und fördern. Natürlich geht es zunächst um das Versprechen, ein Getränk perfekt zuzubereiten. Doch unsere Arbeit reicht weit darüber hinaus. Es geht im Wesentlichen um zwischenmensch-liche Beziehungen.

SUI/21/008/200316/RS

Jedes Coffee House ist Teil einer Gemeinschaft. Und wir nehmen unsere Verant-wortung ernst, gute Nachbarn zu sein. Wo wir tätig sind, möchten wir gerne will-kommen geheißen werden. Bei Starbucks begegnen sich Gäste, Partner und Zu-lieferer auf Augenhöhe, in einer Umgebung geprägt von Individualität, Gleichbe-rechtigung, Respekt und Verantwortung – unabhängig von Herkunft, Bildung oder persönlicher Orientierung.

Qualität steht im Mittelpunkt – das war schon immer so und wird auch so bleiben. Wir kümmern uns um den nachhaltigen Anbau und gerechten Handel der feinsten Kaffeebohnen, rösten sie mit größter Sorgfalt und verbessern die Lebensbedingun-gen der Menschen, die den Kaffee anbauen. Dabei achten wir sehr genau darauf, den Eingriff entlang der gesamten Wertschöpfungskette so gering wie möglich zu halten – sei es mit Programmen zum nachhaltigen Kaffee- und Teeanbau, zur res-sourcenschonenden Produktion oder im Hinblick auf das Vermeiden und Recyceln von Verpackungsmaterial.

Stand: März 2020


Leitbild/Werte: Beispiel Henkel

– Wir stellen unsere Kunden und Konsumenten in den Mittelpunkt unseres Handelns.

– Wir schätzen, fordern und fördern unsere Mitarbeiter.

– Wir streben exzellenten, nachhaltigen wirtschaftlichen Erfolg an.

– Wir wollen unsere führende Rolle im Bereich Nachhaltigkeitstets ausbauen.

– Wir gestalten unsere Zukunft mit ausgeprägtem Unternehmer-geist auf der Grundlage unserer Tradition als Familienunterneh-men.

SUI/21/009/200316/RS

Stand: März 2020


Strategische Unternehmensziele: Beispiele

Vgl. Meffert/Burmann/Kirchgeorg 2015: 231-232

Beispiele fürUnternehmensziele

Marktstellungs-ziele

Rentabilitäts-ziele

• Marktanteil• Umsatz• Marktgeltung• Neue Märkte

…

• Gewinn• Umsatzrenta-

bilität• Rentabilität

des Eigenka-pitals

• Rentabilitätdes Gesamt-kapitals

…

FinanzielleZiele

• Kreditwürdig-keit

• Liquidität• Selbstfinan-

zierungsgrad• Kapitalstruk-

tur

…

Soziale Ziele(Mitarbeiter)

• Arbeitszufrie-denheit

• Einkommen und soziale Sicherheit

• Soziale Inte-gration

• Persönliche Entwicklung

…

Macht- undPrestigeziele

• Unabhängig-keit

• Image und Prestige

• PolitischerEinfluss

• Gesellschaft-licher Einfluss

…

Umweltschutz-ziele

• Verringerung Ressourcen-verbrauch

• Verminderung der Umwelt-belastung

SUI/21/010/150318/MB


Psychographische und ökonomische Zielgrößen


Psychographische Zielgrößen Ökonomische Zielgrößen

Image

Bekanntheit Präferenz

Zufriedenheit

Kundenbindung

Wieder-kauf Kauf Umsatz Markt-

anteil

Kosten

Deckungs-beitrag

Gewinn

Rendite

Unternehmenswert(z.B. abgezinster Cash-Flow)

SUI/21/011/190321/MB


Strategische Ziele: Funktionen

Vgl. Bea/Haas 2019: 74-75

Funktionenstrategischer Ziele

Entschei-dungs-

funktion

Koordina-tions-

funktion

Motiva-tions-

funktion

Informa-tions-

funktionKontroll-funktion

Legitima-tions-

funktion

Ziele liefern Kriterien für die Bewertung von Alternativen

Ziele integrie-ren Teilaktivi-täten und richten sie auf das Ziel aus

Ziele sind Vor-gaben, die die Mitarbeiter mo-tivieren sollen (Vorausset-zung: Identifi-kation mit den Zielen)

Ziele infor-mieren über künftige Aktivi-täten (interne und externe Adressaten)

Ziele schaffen Voraussetzung für Soll-Ist-Ver-gleich

Ziele dienen der Rechtferti-gung

SUI/21/012/200108/RS


Operationalisierung von Zielen


Merkmale Beispiel

Zielinhalt (Was soll erreicht werden?) Umsatzmarktanteil

Zielausmaß (Wieviel soll erreicht werden?) 5%

Zeitlicher Bezug (Wann soll etwas erreicht werden?)

Ende des Geschäftsjahres 2020

Personaler Bezug (Wer ist verantwortlich?) Niederlassungsleiter Südostasien

Räumlicher Bezug (Wo soll die Zieler-reichung stattfinden?)

Regionalmarkt Südostasien

Operationalisierung = Ziele messbar machen

SUI/21/013/200316/RS


Anforderungen an ein und Relationen im Zielsystem

Vgl. Heinen 1992: 101f.

Anforderungen an ein Zielsystem

• Realitätsbezug– Erreichbar– Widerspruchsfrei

• Vollständigkeit– Aufnahme aller Ziele, Zielbeziehun-

gen und ggf. Zielkonflikte• Anpassungsfähigkeit

– Integrierbarkeit neuer Ziele• Akzeptanz

– Beteiligung der Aufgabenträger am Zielbildungsprozess

– Integration individueller Ziele

Relationen im Zielsystem

• Interdependenzrelationen– Komplementarität– Konkurrenz– Neutralität

• Instrumentalrelationen– Ziel-Mittel-Zusammenhang der

Ober- und Unterziele (Zielhierar-chie)

• Präferenzrelationen– Festlegung der Rangfolge der

Wichtigkeit von Zielen bei Zielkon-kurrenz

SUI/21/014/101112/MB


Strategische Zielplanung/Überblick

Inhaltliche Zieldimensionen

Marktanteils-maximierung

Maximierungdes

ShareholderValue

Gewinn-maximierung

Optimierungdes

StakeholderNutzens

SUI/21/015/101112/MB


Gewinnmaximierung – Interpretation

Rieger 1964: 44; Wöhe/Döring/Brösel 2016: 14

• Ausdruck der empirisch feststellbaren Ziele der unternehmerischen Entscheidungsträger im Sinne einer wertfreien Betriebswirtschaftslehre

• Konsequente Anwendung des ökonomischen Prinzips

• Lenkung der Produktionsfaktoren an den Ort ihrer effektiven Verwen-dung

„Die Unternehmung ist eine Veranstaltung zur Erzielung von Geldeinkommen – hier Gewinn genannt – durch Betätigung im Wirtschaftsleben. Wenn wir also von einem Zweck der Unternehmung reden, so kann es nur dieser sein, Gewinn zu erzielen, und zwar für den Unternehmer. Die Aufgabe oder Tätigkeit, der sie sich im Rahmen der Gesamtwirtschaft unterzieht, ist für sie oder besser für die Unternehmer aus-schließlich Mittel zum Zweck.�(Rieger 1964: 44)

SUI/21/016/180416/MB


Gewinnmaximierung – Kritik

• Der Begriff des Gewinns ist in der Literatur nicht eindeutig; verschie-dene Begriffe führen zu unterschiedlichen Handlungsalternativen

• Die Prämisse des „Homo oeconomicus� ist eine Fiktion; Unternehmer treffen ihre Entscheidungen– im Zustand unvollkommener Information– unter subjektiven, individuell verschiedenen Nebenbedingungen

• Das Prinzip der Gewinnmaximierung setzt sich über ethische und so-ziale Prinzipien hinweg; es stellt das Gewinnstreben des Unterneh-mers über das Gemeinwohl

• Gewinnmaximierung impliziert häufig zugleich Maximierung der Steu-eraufwendungen

SUI/21/017/101115/MB


Maximierung des Marktanteils

ROI

Marktanteil

These:Mit steigendem Marktanteilsteigt der UnternehmenserfolgEmpirischer Befund:Die Rentabilität der größten Anbieterliegt im Durchschnitt um ein Dreifachesüber der Rentabilität von Unternehmenmit einem fünften oder schlechterenMarktanteilsrang (PIMS-Programm)

Jahresüberschuss/-fehlbetrag

Zinsen auf das langfristigeFremdkapitalEigenkapitalLangfristiges Fremdkapital

• Economies of Scale• Marktmacht• Kundenbindung• Qualität des Managements

Mögliche Gründe

SUI/21/018/161026/MB

!"# =%Ü ∕ %( + *!"!"+, + (,#$

!Ü ∕ !$%!"!"&'$'#$


• Kapitalmarktorientiertes Analyseverfahren für Kapitalgesellschaften, das die monetären Interessen der Unternehmenseigentümer (z.B. Aktionäre) in den Vordergrund rückt– Shareholder-Interesse: Erzielung einer angemessenen Rendite für das überlassene Kapital– Unternehmensinteresse: Zugang zu Kapital durch Steigerung der eigenen Attraktivität als Anlage-

möglichkeit für potenzielle Aktionäre

• (Monetäre) Renditequellen von Shareholdern (= Eigenkapitalgebern):– Dividendenzahlungen– Wertsteigerungen des Anteils

• Andere Interessen am Unternehmen (soziale Verantwortung, ökologisches Verhalten, Bedeutung für eine Region, etc.) treten in den Hintergrund

Shareholder Value (SHV) Perspektive

Unternehmen

Fonds A Fonds B

Steigende Bedeutung des SHVdurch professionelles

Shareholder-Value-Managementdurch Investmentfonds

Share-holder

Share-holder

Share-holder

Unternehmen

Direkte Beziehung zwischenAktionären und Unternehmen an

der Börse

Share-holder

Share-holder

Share-holder

Überlassung von Kapital/Übernahme von Risiko gegen

Kapitalzuwachs (Dividende undRendite)

Unternehmen

Share-holder

Rendite +Dividende

Kapital-über-

lassung/Risiko

SUI/21/019/101115/MB

Prof. Dr. T.J. GerpottHahn 2006: 103; Bühner 1993: 221

Shareholder Value als Residualgröße

• Der Shareholder Value Ansatz berücksichtigt direkt nur die Eigentümerinteressen, indirekt aber auch die Interessen weiterer Stake-holder (Arbeitnehmer, Fremdkapitalgeber, Lieferanten, Abnehmer etc.)– Die Interessenberücksichtigung der übri-

gen Stakeholder (durch Zahlung der Ge-hälter, Fremdkapitalzinsen etc.) erfolgt vor der Berücksichtigung der Eigentümerinter-essen (Gewinnverwendung oder ggf. Ver-lustvortrag)

– Auch die übrigen Stakeholder können ihr Potenzial (Arbeitskraft, Kapital) bei nicht angemessener „Rendite� (leistungsgerech-tem Gehalt, risikoadäquaten Zinsen) in an-dere Alternativen investieren

– Somit müssen insgesamt alle direkt mit dem Unternehmen verbundenen Stake-holder befriedigt werden

® Shareholder Value ist eine Residualgröße

Zahl

unge

n

Perioden1 2 3 4 5

Steuern und sonst. Zahlungen

Material- und Energiezahlungen

Lohn-, Gehalts- und Sozialzahlungen

Mindestdividende und Zinsen

Investitionen/Kapitalrückzahlungen

Residualer Überschuss (Kapitalwert) ® max!Kapitalein-zahlung

EinzahlungsüberschussAuszahlungen

Umsatz

SUI/21/020/101115/MB


Stakeholder: Bedeutung

Stakeholder “Any group who can affect or is affected by the achievement of the firm�s objectives�(Freeman 1984: 25)

• Stakeholder haben Ansprüche dem Unternehmen gegenüber

• Stakeholder verfügen über ein Sanktionspotenzial, welches sie i.d.R. geltend machen, wenn ihre Ansprüche nicht erfüllt werden

• Stakeholder können Beiträge zur Unterstützung der Unternehmensziele leisten

SUI/21/021/101115/MB


Unternehmensinterne StakeholderInterne Anspruchs-

gruppen Leistungen Gegenleistungen/Erwartungen

• Eigentümer– Aktionäre– Gesellschafter– Einzelunternehmer

• Eigenkapital • Kontrolle/Macht• Information, Mitgestal-

tung• Wertsteigerung, Kursge-

winne• Investition• Einkommen

• Management/Führungs-kräfte

• Kompetenz• Engagement• Leistung

• Einkommen/Beteiligung• Kontrolle/Macht• Umsatzwachstum/Gewinn• Sicherheit der Stellung• Status/Prestige

• Mitarbeiter • Arbeitskraft• Fähigkeiten

• Einkommen• Arbeitsplatzsicherheit• Status• Sozialbeziehungen• Sinn/Identität• Selbstverwirklichung

Vgl. Müller-Stewens/Lechner 2016: 160;Meffert/Burmann/Kirchgeorg 2019: 360-361

SUI/21/022/190321/MB


Unternehmensexterne Stakeholder

Vgl. Müller-Stewens/Lechner 2016: 160;Meffert/Burmann/Kirchgeorg 2019: 360

Externe Anspruchs-gruppen Leistungen Gegenleistungen/

Erwartungen• Fremdkapitalgeber • Fremdkapital • Sichere Kapitalanlage

• Angemessene Verzinsung• Kapitalrückzahlung• Bonität/kalkulierbares Risiko

• Lieferanten– Direkte– Indirekte

• Termingerechte Leistung• Hochwertige Güter

• Stabile Absatzmöglichkeiten• Akzeptable Abnahmekonditionen• Zahlungsfähigkeit der Abnehmer

• Kunden/Abnehmer– Großhandel– Einzelhandel– Konsument etc.

• Kauf der Produkte• Markentreue

• Qualitativ und quantitativ befriedi-gende Marktleistung zu günstigen Preisen

• Service• Liefersicherheit/Flexibilität

• Staat/Gesellschaft– Legislative/Exekutive/Judi-

kative– Verbraucherorganisationen– Medien– Bildungswesen– Umweltorganisationen etc.

• Öffentliche Sicherheit undOrdnung

• Infrastruktur• Kritische Reflektion

• Steuern/Gebühren• Sicherung der Arbeitsplätze• Sozialleistungen• Einhalten von Rechtsvorschriften• Beiträge zu Bildungsinstitutionen• Spenden/Stiftungen• Prosperität der Wirtschaft

SUI/21/023/190321/MB


Stakeholderanalyse

Vgl. Gausemeier/Fink 1999: 219-226

1. Entwicklung eines Stakeholder-Feldes

2. Kategorisierung der Stakeholder

3. Stakeholder-Mapping

4. Bewertung der Stakeholder

5. Erstellung eines Ziel-Macht-Portfolios

6. Erstellung eines Motivations-Portfolios

7. Formulierung von Strategien zum Umgang mit Stakeholdern

SUI/21/024/101115/MB


Entwicklung eines Stakeholder-Feldes (Schritt 1)

Scholz 1987: 26–30; Gausemeier/Fink 1999: 41

Eigen-tümerPolitische

Gruppen

Regie-rung

Liefe-ranten

Konkur-renten

Handels-vereini-gungen

Mit-arbeiter

Gewerk-schaften

Anwälteder

Kunden

Kunden

Finanz-geber

Unternehmen

Betriebs-räte

Kommunen Handel

Management Umwelt-gruppen

Verbände Medien

Ziel: Finden der gegenwärtigenStakeholder des Unternehmens

SUI/21/025/101115/MB


Entwicklung eines Stakeholder-Feldes (Schritt 1)

Müller-Stewens/Lechner 2016: 157

Ermittlung von externen und internen Anspruchsgruppen1. Gibt es Gruppierungen, von denen Aktionen in Zusammenhang mit der Unterneh-

menspolitik bzw. -strategie ausgehen (z.B. Streiks)?2. Welche Gruppierungen spielen eine formelle/informelle Rolle bei der Formulierung der

Unternehmenspolitik bzw. -strategie (z.B. Vorstand)? 3. Wer verschafft sich – bezogen auf das Unternehmen und seine Geschäfte – laut-

starkes Gehör (z.B. Bürgerinitiativen)?4. Lassen sich Anspruchsgruppen aufgrund demographischer Kriterien benennen (z.B.

Alter, Geschlecht, Rasse, Beruf, Religion)?5. Gibt es Organisationen, zu denen enge Beziehungen unterhalten werden und die das

Unternehmen beeinflussen können (z.B. Verbände)?6. Wer besitzt, nach Meinung von Experten, relevante Interessen bezüglich des Unter-

nehmens und seiner Geschäfte (z.B. Kartellbehörde)?

SUI/21/026/170220/MB


Kategorisierung der Stakeholder (Schritt 2)

Vgl. Gausemeier/Fink 1999: 219f.

Stakeholder

Interne Stakeholder Externe Stakeholder

ÖkonomischeStakeholder

Direkte globaleStakeholder

Indirekte globaleStakeholder

• Personen oder Grup-pen, die primär durch geschäftliche Inter-aktion mit dem Unter-nehmen verbunden sind

• Z.B. Kunden, Lieferan-ten, Konkurrenten

• Personen oder Grup-pen, die über direkte nicht-ökonomische Interaktion mit dem Unternehmen verbun-den sind

• Z.B. Kommunen, Ver-braucherverbände

• Personen oder Grup-pen, die über indirekte nicht-ökonomische In-teraktion mit dem Un-ternehmen verbunden sind

• Z.B. Anwohner im Be-reich von Fabrikations-anlagen

• Personen oder Gruppen, die Be-standteil des Unter-nehmens sind

• Z.B. Arbeitnehmer, Kapitaleigner, Führungskräfte

SUI/21/027/101115/MB


Stakeholder-Mapping (Schritt 3)

Vgl. Gausemeier/Fink 1999: 220

• Visualisierung des identifizierten Stakeholder-Feldes• Graphische Darstellung der Beziehungen der Stakeholder zum Unternehmen

Allgemeiner Stakeholder:Klasse von Anspruchsgruppen

Spezifischer Stakeholder:Konkrete Gruppe

Großes Öl-Unternehmen

InterneStakeholder

Kongress

Regierung

Landes- undkommunaleRegierungen

Aktionäre

Finanzmarkt

Umweltschutz-Gruppen

Verbraucher-Gruppen

Anti-Öl-GruppenHändler

Kunden

Öffentlich-keit

Presse

MitbewerberÖlindustrie

unabhängige„Majors�

Alternative

Konk. A Konk. B

Nicht-Erdöl-EnergieIndustrie

-

Konventionelle

OPEC

KuwaitWest-Afrika

EU

Kanada

MalaysiaIran

AusländischeRegierungen

GewerkschaftMitarbeiter

Agenturen

AllgemeinerStakeholder

SpezifischerStakeholderEU

Mitarb.

ÖkonomischeStakeholder

Direkte globaleStakeholder

Indirekte globaleStakeholder

SUI/21/028/101116/MB


Bewertung der Stakeholder (Schritt 4)

Vgl. Gausemeier/Fink 1999: 221-223

Kennwerte für dieBewertung der Stakeholder• Ziele (Konflikt- bzw.

Kooperationspotenzial)• Macht

– Bindungsmacht– Vergeltungsmacht– Substitutionsmacht– Koalitionsmacht

• Risiken (Konflikt- bzw. Kooperationsrisiko)

UnternehmengegenüberStakeholder

• Welche Ziele verfolgt das Unter-nehmen gegenüber dem Stake-holder?

• Welche Machtposition hat das Unternehmen gegenüber dem Stakeholder?

• Welches Risiko trägt das Unter-nehmen im Fall der Interaktion?

KooperationspotenzialKonfliktpotenzial

InformationsmachtSanktionsmachtSubstitutionsmacht

KooperationsrisikoKonfliktrisiko

• Welche Ziele verfolgt der Stake-holder gegenüber dem Unter-nehmen?

• Welche Machtposition hat der Stakeholder gegenüber dem Unternehmen?

• Welches Risiko trägt das Stake-holder im Fall der Interaktion?

KundenMitarbeiter

KapitaleignerGewerkschaften

Konkurrent A

…

SUI/21/029/101116/MB


Bewertung der Stakeholder (Schritt 4)

Scholz 1987: 27–29

Machtbasen

• Bindungsmacht: Vertraglich manifestierte Macht, die sich daraus ergibt, dassdie Handlungen des Unternehmens an die Zustimmung desStakeholders gebunden sind (® Genehmigungsverfahren)

• Vergeltungsmacht: Sanktionspotenzial der Stakeholder bei Nichterfüllung ihrerErwartungen (® Streiks, Betriebsstörungen)

• Substitutionsmacht: Ersatz der Beziehungen zum eigenen Unternehmen durchBeziehungen zu anderen Unternehmen (alternativer Konsum,alternative Kapitalanlage)

• Koalitionsmacht: Fähigkeit zur Kombination verschiedener Stakeholdergruppenmit unterschiedlichen bzw. sich potenzierenden Machtbasen

SUI/21/030/101116/MB


Erstellung eines Ziele-Macht-Portfolios (Schritt 5)


Charakterisierung der grundsätzlichen Beziehung zwischen Unternehmen und Stakeholdern

„Gefolgsleute�„Paten�

„Killer� „Kanonenfutter�

Kapitaleigner

Systemlieferanten MitarbeiterHochschulen

Führungskräfte

Vertriebspartner

PolitikKunden

Teilezulieferer

KommunenGroßhändler

UmweltgruppenBürgerinitiativenKonkurrent A

Gewerkschaften

Konkurrent B

+5

+4

+3

+2

+1

0

–1

–2

–3

–4

–5–5 –4 –3 –2 –1 0 1 2 3 4 5

RelativeMacht

DominanteMachtposition des

Unternehmens

DominanteMachtposition desStakeholders

Sehr hohesKooperations-

potenzial

Sehr hohesKonflikt-

potenzial

Ziele(Konflikt- bzw.

Kooperationspotenzial)

SUI/21/031/101116/MB


Erstellung eines Motivations-Portfolios (Schritt 6)


Kooperations- und Konfliktneigungen von Unternehmen und Stakeholdern

Kooperations-Strategien

OffensiveStakeholderStrategien

Konflikt- bzw.Wettbewerbs-strategien

DefensiveStakeholderStrategien

KapitaleignerSystemlief. Mitarbeiter

Hochschulen

Führungskräfte

VertriebspartnerPolitik

Kunden

Teilezulieferer

Kommunen

GroßhändlerUmweltgruppen

Bürgerinitiativen

Konkurrent A

GewerkschaftenKonkurrent B

+5

+4

+3

+2

+1

0

–1

–2

–3

–4

–5–5 –4 –3 –2 –1 0 1 2 3 4 5

Motivation desStakeholder

EinseitigeKooperations-

neigung

EinseitigeKonfliktneigung

EinseitigeKooperations-

neigung

EinseitigeKonflikt-neigung

Motivation desUnternehmens

SUI/21/032/101116/MB


Strategien im Umgang mit Stakeholdern (Schritt 7)


Strategische Optionen• Innovation

– Aktive Gestaltung der Beziehungen zwi-schen Unternehmen und Anspruchsgrup-pen

• Anpassung– Unternehmen reagiert, wenn sich An-

sprüche konkretisiert haben• Ausweichen durch Rückzug

– Unternehmen überlässt Wettbewerbern das Feld

• Ausweichen durch Problemverlagerung– Probleme werden in einen Bereich außer-

halb der Wahrnehmung der Anspruchs-gruppen verlegt (z.B. Verlagerung der Genforschung ins Ausland)

• Widerstand– Unternehmen versucht, trotz konkreter

Forderungen den Status Quo zu erhalten• Passivität

– Ignoranz gegenüber den Forderungen

hoch

geringgering hoch

Unternehmens-stärke

Einfluss derAnspruchs-gruppen

• Anpassung• Ausweichen

durch Rück-zug

• Innovation

• Ausweichendurch Pro-blemverla-gerung

• Widerstand• Passivität

SUI/21/033/190321/MB


Stakeholder- und Shareholder-Ansatz im Vergleich


Stakeholder-Ansatz

Shareholder-Ansatz

• Grundannahme Das Unternehmen existiert,um Ansprüche der Interes-sengruppen durchzusetzen

Das Unternehmen existiert,um das Vermögen der Eigen-tümer zu mehren

• Erfolgsmaßstab Maximierung der Differenz zwischen den Anreizen und Beiträgen aller Gruppen

Maximierung der zukünftigendiskontierten Zahlungen andie Eigentümer

• Beurteilung Nicht operational, da auf inter-personalen Nutzenverglei-chen aufbauend; pluralistisch

Operational, da auf Markt-und Ressourceneffizienzausgerichtet; monistisch

• Unternehmensziel „Stakeholder Value� „Shareholder Value�

Unterscheidungs-merkmale

SUI/21/034/101116/MB







SUI/22/000/101117/MB


Unternehmensverfassungsrecht: Begründung

Vgl. Ulrich/Fluri 1995: 79

Unternehmen

MitarbeiterEigentümer

Unternehmensumwelt

Fremdkapital-geber

UnternehmensleitungStaat und

Gesellschaft Lieferanten

KundenKonkurrenten

Ausgangslage

• Vielzahl unterschied-licher Interessen zahl-reicher Anspruchs-gruppen

• Spezifische Machtpo-sitionen und Einfluss-möglichkeiten der An-spruchsgruppen

• Beschränkte Möglich-keiten des Unterneh-mens zur Interessen-befriedigung der An-spruchsgruppen (®Priorisierungsnotwen-digkeit)

Lösungsansatz

• Festlegung eines als Unternehmensverfas-sung bezeichnetenSystems von Grund-normen,

• das in verbindlicher Weise die Innen- und Außenbeziehungendes Unternehmens regelt

• und so die Interessen-durchsetzbarkeit rele-vanter Anspruchs-sowie permanente Aushandlungsprob-leme/Machtkämpfe re-duziert

Anspruchsgruppen von Unternehmen

SUI/22/001/170110/MB


Unternehmensverfassungsrecht: Gegenstand

Vgl. Gerum 1992: 2480f.; Bühner 2004: 357; Picot et al. 2015: 370

UnternehmensverfassungDie Unternehmensverfassung (Corporate Governance) ergibt sich aus gesetzlichen Regelungen zur Bestimmung der Ei-gentums-, Leitungs- und Kontrollinstanzen im Unternehmen sowie der Rechte und Pflichten dieser Instanzen

Grundfragen der Unternehmensverfassung• Welche Interessen sollen die Ziele und Politik des Unterneh-

mens bestimmen bzw. bestimmen Sie?(Auswahl der verfassungskonstituierenden Interessen aus dem Kreis potenziell relevanter Interessen)

• Welche institutionellen Vorkehrungen sind geeignet bzw. getroffen, um die Unternehmensaktivitäten auf die verfas-sungskonstituierenden Interessen auszurichten? – Entscheidungs-, Umsetzungs- und Kontrollgremien/-in-

stanzen (Zusammensetzung, Wahl, Kompetenzen)– Ablauf von Entscheidungsprozessen in den Gremien

(Vorsitz, Ausschüsse, Teilnahme und Beschlussmodali-täten, Informationsrechte/-pflichten)

– Kontrolle der Ergebnisse getroffener Entscheidungen (Zuständigkeiten, Sicherung von Unabhängigkeit/Objek-tivität)

(Regelungen zur Durchsetzung der verfassungskonsti-tuierenden Interessen)

Organisatorische Bedeutungder Unternehmensverfassung

Unternehmens-verfassung

• Leitungsinstanzen (Zusam-mensetzung, Verantwortlich-keit/Zuständigkeit, Kompeten-zen)

• Weisungsbeziehungen• Kooperationsnotwendigkeit

zwischen Führungsorganen

SUI/22/002/160317/MB


Unternehmensverfassungsrecht: Konstituierende Interessen

Vgl. Gerum 1992: 2483-2485; Staehle 1999: 434-437

Interessenpluralistische Verfassung• Neben den Eigentümerinteressen werden die Inte-

ressen von mehr als einer Anspruchsgruppe als verfassungskonstituierende Interessen berücksichtigt

• Neben Arbeitnehmern kommen als weitere An-spruchsgruppen insbesondere angestellte Manager/ leitende Angestellte, Gewerkschaften sowie nicht direkt zum Wirtschaftssektor zu zählende Institu-tionen (z.B. Kirchen, Sportverbände) in Betracht (Beispiel: Kontrollgremien öffentlich-rechtlicher Rund-funkanstalten in Deutschland)

Interessendualistische Verfassung• Neben den Eigentümerinteressen werden die Inte-

ressen der Arbeitnehmer als verfassungskonstitu-ierende Interessen berücksichtigt

• Arbeitnehmer(vertreter) haben gesetzlich geregelte Beteiligungsrechte bis hin zu Mitbestimmungsrech-ten bei definierten Themen und übernehmen so auch partielle Mitverantwortung für das unternehmerische Geschehen

Interessenmonistische Verfassung

Eigentümer(= Top Manager)

Eigentümer(= Prinzipal)

MitarbeiterTop-Manager(= Angestellte,

Agenten)

Mitarbeiter

Eigentümern stehen sämtliche Verfügungsrechteam Unternehmen (Nutzung, Veränderung, (Miss-)Er-folgsaneignung, Veräußerung) alleine zu

Delegation derUnternehmens-leitungsfunktion

Übernahme derUnternehmens-leitungsfunktion

SUI/22/003/170110/MB

Übernahme der Unternehmens-leitungsfunktion


Unternehmensverfassung: Prinzipal-Agent-Problematik


Entscheidung

Prinzipal-Agent-Theorie• Ausgangspunkt

– Arbeitsteilige Wirtschaftssysteme– Ein Auftraggeber (Prinzipal) betraut einen

Auftragnehmer (Agenten) mit der Wahrneh-mung seiner Interessen

• Beispiele– Eigentümer/Manager– Mandant/Anwalt– Patient/Arzt

• Gefahren– Interessendivergenz– Der Agent verhält sich nicht im Sinne des

Prinzipals und verfolgt eigene Ziele• Lösungen

– Milderung des Zielkonflikts durch Verknüp-fung der Ziele von Prinzipal und Agent (z.B. im Rahmen der Entlohnung)

– Überwachung der Agenten durch Prinzipal (z.B. durch Aufsichtsrat)

– „Sanfte� Steuerung des Agenten durch Un-ternehmensvision/-kultur

Prinzipal(Eigentümer)

Agent(Manager)

• Ziele• Verträge• Über-

wachung

• Individu-elle Ziele

• Fähigkei-ten

• Informati-onen

Delegation

SUI/22/004/101117/MB


Unternehmensverfassung: Rechtliche Grundlagen

Gerum 1992: 2480f.

• Gesetzliche Regelungen– Gesellschaftsrecht (z.B. Aktiengesetz)– Arbeitsrecht (z.B. Kündigungsschutzgesetz)– Mitbestimmungsrecht (z.B. Mitbestimmungsgesetz)– Wettbewerbsschutz (z.B. Gesetz gegen Wettbewerbsbeschränkungen)– Kapitalmarktschutz (z.B. Börsengesetz)– Verbraucherschutz (z.B. Produkthaftungsgesetz)

• Kollektivvertragliche Vereinbarungen– Firmentarifverträge– Betriebsvereinbarungen

• Privatautonome Rechtsetzung– Gesellschaftsvertrag– Satzung– Geschäftsordnung– Unternehmensverträge

• Durch die Rechtsprechung fortgebildetes Recht

Rechtliche Grundlagen der Unternehmensverfassung

SUI/22/005/101118/MB


Unternehmensverfassung: Deutsche Rechtsformen

Vgl. Töpfer 2007: 227

Rechtsformen von Unternehmenin Deutschland

Privatrecht Öffentliches Recht

Einzel-unternehmen

Gesell-Schaften

i.w.S.a

StiftungenprivatenRechts

Personen-gesell-

schaftenb

Körper-schaften

Misch-formen

Ohne eigeneRechtspersönlichkeit

Mit eigenerRechtspersönlichkeit

Außenge-sellschaften

Innenge-sellschaften

Kapitalge-sellschaften

Genossen-schaften

OHGKGPartner-schaftBGB-G

StG((a)typisch)

AGKGaAGmbH

eGen

GmbH & Co. KGAG & Co. KGDoppelgesell-schaften

Eigenbetriebe

Regiebetriebe

Sondervermögen(� 26 BHO)

Öffentlich-rechtlicheKörperschaften

Anstalten

Stiftungen öffentlichenRechts

AbkürzungenaA auf AktienAG AktiengesellschaftBGB-G Gesellschaft des BGBBHO BundeshaushaltsordnungeGen eingetragene Genossen-

schaft

Gen GenossenschaftKG KommanditgesellschaftOHG Offene HandelsgesellschaftStG Stille Gesellschaft

Hohe Relevanz im Wirt-schaftssektor

a) Zusammenschluss mehrerer zur Verfolgung eines gemeinsamen Zwecks.b) Gesellschaften i.e.S.

SUI/22/006/170110/MB


Aktiengesellschaft (AG): Organe

Vgl. Kraft/Kreuz 2000: 316-318; Bühner 2004: 362

• Die AG ist als Gesellschaft mit eigener Rechtspersönlichkeit (juristische Person) selbst nicht handlungsfähig

• Zur internen Willensbildung, zum Handeln und zum rechtsgeschäftlichen Auftreten ge-genüber Dritten benötigt die AG Organe

• Organe sind die gesetz- oder verfassungsmäßig vorgesehenen Institutionen einer ju-ristischen Person, insbesondere ihre gesetzlichen Vertreter

• Nach dem AktG sind bei deutschen Aktiengesellschaften Entscheidungskompetenzen zwingend auf die drei Organe Hauptversammlung, Aufsichtsrat und Vorstand verteilt

Kapitaleigentümer

Hauptversammlung Aufsichtsrat

Kontrolle Leitung

Vorstand

Verwaltung

Organe der AG

SUI/22/007/170110/MB


Organe der AG: Hauptversammlung

• Die Hauptversammlung ist die regelmäßige (mindestens jährliche) Zusammen-kunft der Aktionäre, an der Aufsichtsrat und Vorstand teilnehmen sollen (��118–149 AktG)

• Der Hauptversammlung stehen die grundlegenden Entscheidungen in der AG zu (vgl.�119 AktG)– Bestellung der Anteilseignervertreter im Aufsichtsrat– Entscheidung über die Verwendung des Bilanzgewinns– Entlastung von Vorstand und Aufsichtsrat– Bestellung der Abschlussprüfer– Beschluss über Satzungsänderungen– Maßnahmen der Kapitalbeschaffung und -herabsetzung– Bestellung von Prüfern zur Prüfung von Vorgängen bei der Gründung oder der

Geschäftsführung– Beschluss über die Auflösung der Gesellschaft

• Die Hauptversammlung ist nach dem AktG von den laufenden Geschäftsfüh-rungsentscheidungen nahezu ausgeschlossen

SUI/22/008/180416/MB


Organe der AG: Aufsichtsrat

• Der Aufsichtsrat ist das Kontrollorgan der Aktionäre und hat die Aufgabe, die Ge-schäftsführung des Vorstandes zu überwachen (vgl.�111 AktG)

• Maßnahmen der Geschäftsführung können dem Aufsichtsrat nicht übertragen werden (�111 Abs. 4 S. 1 AktG)

• Zur Wahrnehmung seiner Überwachungsaufgaben verfügt der Aufsichtsrat über defi-nierte Kompetenzen/Verantwortlichkeiten– Bestellung/außerordentliche Abberufung des Vorstands (�84 AktG)– Informationsrecht gegenüber dem Vorstand (�90 AktG)– Überwachung der Geschäftsführung (�111 Abs. 1 AktG)– Recht auf Einsicht in die Prüfung der Bücher und Schriften sowie Vermögensgegen-

stände der Gesellschaft (�111 Abs. 2 AktG)– Außerordentliche Einberufung der Hauptversammlung (�111 Abs. 3 AktG)– Behandlung zustimmungspflichtiger Geschäfte (�111 Abs. 4 S. 2 AktG)– Festlegung des Frauenanteils im Aufsichtsrat und Vorstand (� 111 Abs. 5 AktG)

• Die Wirksamkeit der Kontrollarbeit des Aufsichtsrates gegenüber dem Vorstand in der AG wird vom Ausmaß der Streuung der Eigenkapitalanteile auf verschiedene Personen/ Institutionen beeinflusst – Hohe Streuung (Publikums-AG): Hohe Kontrollkosten einzelner Aktionäre steht u.U.

ein hoher Kontrollnutzen aller Aktionäre gegenüber ® Ungünstige Überwachungsvor-aussetzungen

– Niedrige Streuung: Kontrollkosten und -nutzen sind für Großaktionäre direkt proportio-nal miteinander verbunden ® Günstige Überwachungsvoraussetzungen

Vgl. Bühner 2004: 363-365; Picot et al. 2015: 339-342

SUI/22/009/180321/MB


Organe der AG: Vorstand

• Der Vorstand ist das Leitungsorgan der Aktiengesellschaft, führt die Geschäfte der Ge-sellschaft nach innen und vertritt sie nach außen, wobei die (Außen-)Vertretung nicht ein-geschränkt werden kann (��76–78 u. 82 AktG)

• Der Vorstand kann aus einer oder mehreren natürlichen, unbeschränkt geschäftsfähigen Personen bestehen (�76 Abs. 2 u. 3 AktG)

• Vorstandsmitglieder können höchstens auf 5 Jahre bestellt werden, wobei ein vorzeitiger Widerruf der Bestellung durch den Aufsichtsrat möglich ist, „wenn ein wichtiger Grund vor-liegt� (�84 Abs. 3 S. 1 AktG; z.B. grobe Pflichtverletzung, Unfähigkeit zur ordnungsge-mäßen Geschäftsführung)

• Zur Wahrnehmung seiner Aufgaben verfügt der Vorstand über definierte Kompetenzen/ Verantwortlichkeiten– Leitung der Gesellschaft unter eigener Verantwortung (�76 Abs. 1 AktG)– Führung der Geschäfte (�77 AktG)– Gerichtliche und außergerichtliche Vertretung der Gesellschaft (�78 AktG)– Berichterstattung gegenüber dem Aufsichtsrat (�90 AktG)– Einberufung der Hauptversammlung (�121 Abs. 2 AktG)– Vorbereitung und Ausführung von Hauptversammlungsbeschlüssen (�83 AktG)

Vgl. Bühner 2004: 365

SUI/22/010/180416/MB


Mitbestimmung

Vgl. Dütz/Thüsing 2019: 399-400; Küpper 1992: 1408-1414; Macharzina/Wolf 2018: 153-163; Schulte-Zurhausen 2014: 457-460

(Arbeitnehmer-)MitbestimmungRechtlich abgesicherte Beteiligung von Ar-beitnehmern an wirtschaftlichen Entschei-

dungsprozessen in Unternehmen

Unternehmensebenea

• Entsendung von Arbeitnehmervertretern in den Aufsichtsrat (AR) von Kapitalgesellschaften mit i.d.R. mehr als 2.000 Arbeitnehmern

• Beschlussfassung im Aufsichtsrat (z.B. Wahl des AR-Vorsitzenden sowie seines Stellver-treters)

• Einrichtung und Bestellung eines Arbeitsdirek-tors als Vorstands-/Geschäftsführungsmitglied

• Gesetzliche Grundlagen: (1) Betriebsverfas-sungsgesetz 1952, (2) Drittelbeteiligungsge-setz 2004, (3) Mitbestimmungsgesetz 1976, (4) Montanmitbestimmungsgesetz 1951, (5) Montan-Mitbestimmungsergänzungsgesetz 1956

Betriebsebeneb

• System vielfältiger Einflussrechte von Arbeit-nehmern zur Wahrnehmung ihrer Interessen

• Zentrales Mitbestimmungsorgan = Betriebsrat in privaten Betrieben bzw. Personalrat in staat-lichen Betrieben/Verwaltungen

• Sprecherausschuss als zusätzliches Mitbestim-mungsorgan für leitende Angestellte in privaten Betrieben

• Gesetzliche Grundlagen: (1) Betriebsverfas-sungsgesetz 1972, (2) Bundespersonalver-tretungsgesetz 1974 und Personalvertretungs-gesetze der Länder, (3) Gesetz zur Reform des Betriebsverfassungsgesetzes 2001, (4) Spre-cherausschussgesetz von 1988

a) Ein Unternehmen wird hier als rechtlich-finanzwirtschaftliche Einheit mit Geschäftsführungs-/Vertretungs- sowie Aufsichtsorgan verstanden.b) Ein Betrieb wird hier als produktionstechnische Einheit i.S. eines Werkes verstanden.

SUI/22/011/200108/RS


Unternehmensmitbestimmung: MitbestG 1976

Vgl. Macharzina/Wolf 2018: 157

Aufsichtsrata(�7 MitbestG)

Vorstand

Beleg-schaft

Wahl-männer-Gremium

(aufWunschder Be-

legschaftUrwahl)

10 Arbeit-nehmer-Vertreter

davon 7Unterneh-mensange-

hörige,davon mind.1 leitender

Angestellter

10Kapital-vertreter

Haupt-versamm-lung/Ge-sellschaf-

terver-sammlung

Aktionäre/Gesell-schafter

3 Gewerk-schaftsvertreter

Arbeitsdirektor(�33 MitbestG)

Unternehmensmitbestimmung gemäß Mitbestimmungsgesetz von 1976

Typischer Geltungsbereich(�1 Abs. 1 MitbestG)

• Unternehmen, die als AG, KGaA oder GmbH firmieren und

• i.d.R. mehr als 2.000 Arbeitnehmer beschäftigen

a) Es wird die Zusammensetzung bei größter Mitgliederzahl gezeigt, die für Unternehmen mit i.d.R. mehr als 20.000 Arbeitnehmern gilt. Da das Gesetz bei den Aufsichtsratsmitgliedern nur zwei Hauptgruppen (Arbeitnehmer- versus Arbeitgebervertreter) unterscheidet, liegt ihm prinzipiell eine dualistische Verfassungs-/Interessenkonzeption zugrunde.

• Gleichberechtigtes Mitglied des gesetzlichen Vertretungsorgans der Gesellschaft

• Zuständigkeit für Personal- und Sozialfra-gen, Übertragung weiterer Zuständigkeiten/ Ressorts möglich

• Pflicht zur Aufgabenausübung im engsten Einvernehmen mit dem Gesamtorgan

SUI/22/012/180607/MB


Betriebsmitbestimmung: Eckpunkte BetrVG 1972• Die Mitbestimmung auf Betriebsebene wird in privatrechtlich konstituierten Betrieben/Un-

ternehmen mit mindestens 5 ständigen Arbeitnehmern z.gr.T. durch das Betriebsverfas-sungsgesetz (BetrVG) von 1972 geregelt

• Das BetrVG sieht eine Mitbestimmung der Arbeitnehmer primär über gewählte Vertreter (= Betriebsräte) und weniger durch direkte Teilhaberrechte vor

• Betriebsräte sollen die Interessen von Arbeitern und Angestellten (= Arbeitnehmer) durch die Beteiligung an wirtschaftlichen Entscheidungsprozessen wahrnehmen

• In Unternehmen mit mehreren Betrieben ist ein Gesamtbetriebsrat zu errichten (�47 BetrVG), für Konzerne kann durch Beschlüsse der Gesamtbetriebsräte ein Konzernbe-triebsrat gebildet werden (�54 BetrVG)

• Arbeitgeber und Betriebsrat haben vertrauensvoll zum Wohl der Arbeitnehmer und des Betriebs zusammenzuarbeiten (�2 Abs. 1 BetrVG) sowie über strittige Fragen mit dem ernsten Willen zur Einigung zu verhandeln (�74 Abs. 1 S. 2 BetrVG)

• Individuelle Beteiligungsrechte des Arbeitnehmers betreffen die Unterrichtung über dessen Aufgabe und Verantwortung, die Anhörung bei die eigene Person betreffenden betrieblichen Angelegenheiten (u.a. Leistungsbeurteilung), die Beschwerdemöglichkeit bei wahrgenommener Benachteiligung und die Einsichtnahme in die eigene Personalakte (��81–84 BetrVG)

SUI/22/013/180416/MB


Betriebsmitbestimmung: Gremien BetrVG 1972

Vgl. Macharzina/Wolf 2018: 159

Betriebs-ausschuss

(�27 Abs. 1 BetrVG) Einigungs-stelle

(�76 BetrVG)

Betriebs-leitung

Betriebsrat (BR)(mit Jugendvertretung)

Arbeitnehmer

VertrauensvolleZusammenarbeit

Wahl

• Gründung, wenn BR ≥ 9 Mitglieder

• Führung der laufenden Geschäfte des BR (Aus-nahme: Abschluss von Betriebsvereinbarungen)

• Findet vierteljährlich statt• Dient der Aussprache

zwischen Arbeitnehmer und BR

• Hat im Gegensatz zum BR keine Entscheidungskom-petenz

SUI/22/014/180416/MB

Wirtschafts-ausschuss

(��106–110 BetrVG)

• Einrichtung in Unterneh-men mit mehr als 100 stän-digen Arbeitnehmern

• Aufgabe: Beratung wirt-schaftlicher Angelegenhei-ten mit dem Unternehmer und Unterrichtung des BR

• 3–7 Mitglieder, die dem Unternehmen angehören müssen (darunter mindes-tens 1 BR-Mitglied)

Betriebs-Versammlung(��42–46 BetrVG)

• Aufgabe: Beilegung von Meinungsverschiedenheiten zwischen Arbeitgeber und BR

• Besteht aus gleicher Zahl von Beisitzern, die jeweils vom Arbeitgeber und BR bestellt werden

• Leitung durch einen unparteiischen Vorsitzenden, auf den sich beide Seiten einigen müssen


Unternehmensverfassung: DCG-Kodex (1)• Kritikpunkte an der deutschen Unternehmensverfassung, die von (internationalen) Inves-

toren geäußert wurden/werden– Mangelhafte Ausrichtung auf Aktionärsinteressen– Duale Leitung/Überwachung durch Vorstand und Aufsichtsrat– Unzureichende Unabhängigkeit der Aufsichtsräte– Eingeschränkte Unabhängigkeit der Abschlussprüfer

• Adressierung der Kritik durch Entwicklung eines Deutschen Corporate Governance (DCG) Kodex erstmals im Jahr 2002

• Der DCG soll in Deutschland geltende formalisierte Regeln/Normen für die Unterneh-mensleitung (= Führung, Management) und Unternehmensüberwachung (= Aufsicht) insbesondere für Aktiengesellschaften unter Berücksichtigung der gesetzlichen Rahmen-bedingungen transparent machen

• DCG-Kodex wurde seit seiner erstmaligen Verabschiedung durch ein von der Justizministe-rin eingesetzten Regierungskommission elf Mal geändert – die letzte Fassung stammt vom 07.02.2017, die zwölfte Fassung des reformierten Kodexes wurde am 09.05.2019 beschlos-sen und liegt seit dem 23.01.2020 dem BMJV zur Prüfung vor

• Gemäß �161 Aktiengesetz haben Vorstand und Aufsichtsrat börsennotierter Gesellschaf-ten jährlich zu erklären, dass den DCG-Kodex Empfehlungen entsprochen wurde und wird oder welche Empfehlungen nicht angewendet wurden oder werden und warum nicht – Diese „Entsprechenserklärung“ ist auf der Internetseite der Gesellschaft dauerhaft öffentlich zu-gänglich zu machen

SUI/22/015/200318/RS

Stand: 18.03.2020


Unternehmensverfassung: DCG-Kodex (2)

SUI/22/016/190319/PM

Deutscher Corporate Governance Kodex(Struktur und adressierte Themen)

Aktionäre und Haupt-

versammlung

Zusammen-wirken von

Vorstand und Aufsichtsrat

Vorstand Aufsichtsrat (AR) Transparenz

Rechnungs-legung und -abschluss-

prüfung• Eine Aktie = Eine

Stimme-Prinzip (keine Höchst-stimmrechte)

• Aktionärsrecht auf Worterteilung in Hauptversamm-lung (HV)

• Erleichterung der HV-Verfolgung durch moderne Medien (Internet)

• Grundsatz der engen Zusam-menarbeit zum Unternehmens-wohl

• Ausreichende In-formationsversor-gung des AR als gemeinsame Auf-gabe von Vor-stand und AR

• Stillhalteregeln für den Vorstand bei einem Übernah-meangebot

• Schadensersatz von Vorstand und AR bei schuld-hafter Sorgfalts-verletzung

• Unternehmenslei-tung im Sinn der Stakeholder mit dem Ziel nachhal-tiger Wertschöpfung

• Verantwortung für die Einhaltung von Gesetzen/Richt-linien (Compliance)

• Beschluss Gesamt-vergütung der ein-zelnen Vorstands-mitglieder durch AR-Plenum

• Offenlegung derGesamtvergütung eines jeden Vor-standsmitglieds im Anhang oder Lage-bericht des Jahres-abschlusses

• Beratung/Überwa-chung des Vorstan-des bei der Unterneh-mensleitung

• Zusammensetzung aus Personen mit auf-gabenadäquantenKenntnissen, Fähig-keiten und fachlichen Erfahrungen

• Berufung einer ange-messenen Zahl unab-hängiger Mitglieder (keine persönliche oder geschäftliche Beziehung zu Gesell-schaft)

• Vergütung in Abhän-gigkeit von Verant-wortung und Tätig-keitsumfang, Offen-legung analog zu Vorständen

• Gleichbehandlung der Aktionäre bei Informationen

• Veröffentlichung von Erscheinungs-terminen der Ge-schäftsberichteund unterjährigen Finanzinforma-tionen sowie der Termine der Hauptversamm-lung, von Bilanz-presse- und Ana-lystenkonferenzen

• Aufstellung des Konzenabschlus-ses durch Vor-stand, Prüfung durch Abschluss-prüfer sowie AR

• Angaben zu Ak-tienoptionspro-grammen u.ä. im Corporate Gov-ernance Bericht

• Erklärung des Abschlussprüfers zu Beziehungen zum Unterneh-men und seinen Organmitgliedern


Unternehmensverfassung: DCG-Kodex (3)

SUI/22/017/200318/RS

Wesentliche Neuerungen des DCG-Entwurfs vom 16.12.20191. Konkretisierung der Anforderungen an die Unabhängigkeit von Anteilseignervertretern im Aufsichtsrat

• Dem Aufsichtsrat soll eine nach seiner Einschätzung angemessene Anzahl unabhängiger Mitglieder angehören • Die Anzahl der Aufsichtsratsmitglieder, die einem potentiellen Interessenkonflikt unterliegen, weil es zu einem Loyalitäts- oder Rollenkonflikt kom-

men kann, soll begrenzt werden• Die Definition der Unabhängigkeit von Aufsichtsratsmitgliedern soll mittels eines Katalogs von Indikatoren konkretisiert werden

2. Neufassung der Regelungen zur Vorstandsvergütung• Ziel- und Maximalvergütung sollen im Vergleich zur Vergütung der Führungskräfte und der Mitarbeiter insgesamt vermittelbar sein und auch der

Öffentlichkeit erklärt werden können • Der Zusammenhang zwischen der Erreichung der Ziele und der variablen Vergütung muss vorher festgelegt und darf nicht nachträglich verändert

werden• Langfristig variable Vergütungen sollen in Aktien der Gesellschaft mit einer Mindesthaltedauer von vier Jahren geleistet werden, die Aktienbewer-

tung übernimmt dann der Markt

3. Vereinfachung der Berichterstattung über Corporate Governance• Aufsichtsrat und Vorstand berichten jährlich in der Erklärung zur Unternehmensführung über die Corporate Governance der Gesellschaft (bis-

heriger Corporate Governance-Bericht entfällt) • Die Kompetenzverteilung zwischen Vorstand und Aufsichtsrat kann dadurch gewahrt werden, dass die beiden Organe die Erklärung zur Unterneh-

mensführung gemeinsam erstatten und jeweils für die sie betreffenden Berichtsteile zuständig sind

4. Verzicht auf die Wiedergabe gesetzlicher Bestimmungen, die nicht die Qualität von Grundsätzen haben• Kodex unabhängig von gesetzlichen Regelungen gestalten• Kodex übersichtlicher und prägnanter machen

5. Gliederung des Kodex nach den Funktionen von Vorstand und Aufsichtsrat• Im Zentrum des Kodex stehen die Aufgaben der Leitung und Überwachung, ergänzt um die nicht minder wichtigen Fragen der Zusammenset-

zung des Aufsichtsrats, der Besetzung des Vorstands und der Vergütung von Vorstand und Aufsichtsrat • Im Interesse der Lesbarkeit, Klarheit und Verständlichkeit insbesondere für Vorstands- und Aufsichtsratsmitglieder soll der Kodex zukünftig aufga-

benorientiert (= funktional) gegliedert sein







SUI/23/000/101122/MB


2. Entwicklung von Strategien2.1 Unternehmensvision und -ziele als Bezugspunkte

der Strategieentwicklung2.2 Unternehmensverfassung als Rahmenbedingung

der Strategieentwicklung2.3 Umweltanalyse: Chancen und Risiken

2.3.1 Analyseebenen und -begrenzung2.3.2 Branchenstruktur- und -lebenszyklusanalysen2.3.3 Konkurrentenanalyse

2.4 Unternehmensanalyse: Stärken und Schwächen 2.5 Entwicklung strategischer Optionen 2.6 Bewertung und Auswahl von Strategien 2.7 Strategische Kontrolle

SUI/231/000/101122/MB


• Aufgabe der Umweltanalyse ist es, aus der praktisch kaum überschaubaren Fülle von unternehmensexternen Faktoren mit Bedeutung für den eigenen Geschäftserfolg die wichtigsten Größen herauszufiltern und mit Blick auf eigene strategische Möglichkeiten zu untersuchen

Globale Umwelt

Wettbewerbsumwelt Branche

Strategische Gruppe

Hauptkonkurrenten

Globale Umwelt

Nachfrageumwelt Nachfrager

Kundensegment

Groß-/Schlüsselkunden

Dimensionen der Umfeldanalyse

Unternehmen

SUI/231/001/101122/MB


Segmente der globalen Umwelt


Ökonomische Umweltfaktoren– Wirtschaftliche Entwicklung (national u.

international)– Bruttoinlandsprodukt– Höhe des verfügbaren Einkommens– Einkommensverteilung in der Bevöl-

kerung– Pro-Kopf-Einkommen/Lohn- und Ge-

haltsniveau– Zinssatz– Steuern– Konsumneigung– Kreditsicherheit– Aktueller Wechselkurs

Soziokulturelle Umweltfaktoren– Werte und Einstellungen der Bevölke-

rung– Arbeitseinstellungen und Lebensstil– Einstellung der Bevölkerung gegen-

über der Industrie– Demographie der Bevölkerung– Religion– Status-Symbole

Kunden

Technologische Umweltfaktoren– Erfindungen in der Wissenschaft– Technische Entwicklungen in alterna-

tiven Industriezweigen– Technologische Entwicklungen in der

eigenen Industrie

Politisch-rechtliche Umweltfaktoren– Gesetzgebung der EU, des Bundes, der

Länder, der Gemeinden und anderer Körperschaften

– Internationale Abkommen– Politische Ideologie der Regierung– Einstellung der Politiker generell gegen-

über der Industrie

GlobaleUmwelt

GlobaleUmweltUnter-

nehmenWettbe-werber

Branchen-Umwelt

Makro-Umwelt

Makro-Umwelt

Ökologische Umweltfaktoren– Standort– Verfügbarkeit natürlicher Ressourcen– Emissionen

SUI/231/002/101122/MB


Leitfragen zur Umweltanalyse

Homburg 2017: 473

• Welche allgemeinen gesellschaftlichen Entwicklungen sind für die Formulierung der Strategie relevant?

• Welche gesamtwirtschaftlichen Entwicklungen sind für die Formulierung der Strategie relevant?

• Welche politischen Entwicklungen sind für die Formulie-rung der Strategie relevant?

• Welche rechtlichen Veränderungen sind für die Formu-lierung der Strategie relevant?

• Welche technologischen Entwicklungen sind für die Formulierung der Strategie relevant?

SUI/231/003/170217/MB


Definition des relevanten Marktes/Branchenabgrenzung

Vgl. Bea/Haas 2019: 107-108; Hungenberg 2014: 96-99

• Markt: Gesamtheit der wirtschaftlichen Be-ziehungen zwischen Anbietern undNachfragern eines bestimmten Gu-tes oder einer bestimmten Güter-gruppe

• Marktabgrenzungsziel: Identifikation von Produkten, dieaus Sicht der Nachfrager mit deneigenen Produkten direkt vergleich-bar und austauschbar sind (substi-tutive Produkte)

• Marktabgrenzungsmittel: Bestimmung von Preis- und Kreuz-preiselastizitäten

SUI/231/004/200108/RS


Nachfrageelastizität

Vgl. Woll 2011: 80

• Nachfrageelastizität: Änderungsmaß für die nachgefragte Menge in Bezug zur Preisänderung

Elastische Nachfrage

p

p1

p0

Q1 Q0Q

Nachfrage (D)

p

Q1 Q0Q

Nachfrage (D)

Unelastische Nachfrage

SUI/231/005/170424/MB


Preiselastizität der Nachfrage des Produktes y

Preiselastizität

bzw. : Veränderung von Absatzmen-ge bzw. Preis von Gut y

bzw. : Absatzmenge bzw. Preis vonGut y

• Preiselastizität drückt aus, in welchem Verhältnis sich die Absatzmenge des Pro-duktes y verändert, wenn sich der Preis des Produktes um eine Einheit ändert

• Im Normalfall ist Elastizität eine negativ ausgeprägte Größe (Preis- und Mengen-änderungen sind gegenläufig), durch Multiplikation mit –1 erhält man einen posi-tiven Ausdruck, mit dem sich bequemer operieren lässt, d.h. es soll gelten– > 1 ® Elastische Nachfrage

– < 1 ® Unelastische Nachfrage

– = ¥ ® Vollkommen elastische Nachfrage

– = 0 ® Vollkommen unelastische Nachfrage

vereinfacht =x-prozentig Mengenänderung1-prozentige Preisänderung

SUI/231/006/161026/MB

Vgl. Hungenberg 2014: 97; Woll 2011: 81

ηy =

ΔQy

Qy

Δpy

py

=

ΔQ Δp

Qy py

!!!!!!!!


Preiselastizitätsbereiche (Fortsetzung 1)

Allgemein:• Je größer die Preiselastizität

der Nachfrage, desto mehr Substitute hat das Produkt, auf die die Kunden schon bei ge-ringen Preiserhöhungen aus-weichen können

• Preiselastizität sagt nicht aus, welches substitutive Produkte sind (Ø Kreuzpreiselastizität)

p

QElastischer

BereichUnelastischer

Bereich

SUI/231/007/161026/MB

Vgl. Hungenberg 2014: 97; Woll 2011: 81

$ = 0

$ = ∞$ = ∞

$ > 1

$ = 1

$ < 1

$ = 0



SUI/231/008/161027/MB

p

Q

• Beispiel:Preiserhöhung von 10 auf 15, resul-tierende Nachfrageänderung von 10 auf 5

•

p

Q

• Unelastische Nachfrage• Beispiel:

Preiserhöhung von 10 auf 15, resul-tierende Nachfrageänderung von 10 auf 8

! = 1

! < 1

" = 1

! =−510510

= −1 ⟶ absolut: 1•

• " < 1

! =−210510

= −0,4 ⟶ absolut: 0,4•



$ >1

p

Q

• " >1• Elastische Nachfrage• Beispiel:

Preiserhöhung von 10 auf 15, resul-tierende Nachfrageänderung von 10 auf 3

SUI/231/009/161026/MB

" =−710510

= −1,4 ⟶ absolut: 1,4•


Kreuzpreiselastizität (Triffin�scher Koeffizient)


• Kreuzpreiselastizität drückt aus, wie stark sich die Absatzmenge eines Produktes yverändert, wenn sich der Preis eines anderen Produktes x um eine Einheit verändert

• Wenn die Kreuzpreiselastizität positiv ist, handelt es sich bei den beiden Produkten um Substitute (d.h. abgesetzte Menge Produkt y steigt, wenn der Preis von Produkt x steigt)

• Je höher der Wert der Kreuzpreiselastizität, desto stärker ist die substitutive Be-ziehung und desto höher ist die Wettbewerbsintensität

• Wenn die Kreuzpreiselastizität negativ ist, handelt es sich bei den beiden Produkten um Komplemente (d.h. abgesetzte Menge y sinkt, wenn der Preis von Produkt xsteigt)

= Absatzmenge Gut y

= Preis Gut x

= Veränderung der Absatzmenge vonGut y

= Veränderung des Preises von Gut x

SUI/231/010/161027/MB

Prozentuale Absatzänderungvon Produkt Y

Prozentuale Preisänderungvon Produkt X

"-. =∆0.0.∆1-1-

∆&!&!∆'"'"


Kreuzpreiselastizität: Aufgabe

Unternehmen A verlangt für sein Produkt 20 Euro. Unternehmen Bkonnte bisher 30 Produkte am Tag absetzen. A erhöht nun seinen Preis um 2 Euro. In der Folge verkauft B von seinem Produkt täg-lich in– Fall 1: Weiterhin 30 Einheiten– Fall 2: 35 Einheiten– Fall 3: 80 Einheiten

Analysieren Sie die Konkurrenzbeziehung zwischen A und B für die drei Fälle mit Hilfe des Triffin‘schen Koeffizienten. Welche Ursachen könnten die unterschiedlichen Mengenänderungen haben?

SUI/231/011/121120/MB


Kreuzpreiselastizität: AufgabeDie in Nähe der Universität gelegenen 5 Pizzerien setzen wöchentlich jeweils 100 Mega-Pizzen zu einem Preis von 5,00 Euro ab. Zu Se-mesterbeginn erhöht ein Anbieter X seinen Preis auf 5,80 Euro und verlor somit seinen gesamten Absatz an die Konkurrenten.a. Welchen Wert hat der Triffin‘sche Koeffizient?

Mitarbeiter X der Universität konsumierte bis zur Preiserhöhung 5-mal wöchentlich Pizza und 2-mal wöchentlich Baguette. Infolge der Preiser-höhung entscheidet X, nun wöchentlich nur noch 3-mal Pizza und 4-mal Baguette zu essen.b) Wie hoch ist die Kreuzpreiselastizität der Nachfrage dieses Mitarbei-

ters nach Baguette in Bezug auf den Pizzapreis?

SUI/231/012/121120/MB


Preiselastizitäten und Marktabgrenzung (1)

SUI/231/013/170505/MB

Betrachtete Unternehmen

EigenesUnternehmen (E)

Spezifischer Konkurrent (K)

Alle Konkurrenten/Markt (M)

Preiselastizität i.e.S. (Preis-Absatz Funktion)

Interne Kreuzpreis-elastizität (z.B. SMS und mobile Sprachtele-fonate)c

Kreuzpreiselastizität Typ K1 (z.B. Biermarke E und Biermarke K)a

Kreuzpreiselastizität Typ K2 (z.B. Biermarke E und Mineralwasser-marke K)

Kreuzpreiselastizität Typ M1 (z.B. Biermarke E und Biermarken sämtlicher Konkurren-ten M)b

Kreuzpreiselastizität Typ M2 (z.B. Biermarke E und Mineralwasser-marken sämtlicher Kon-kurrenten M)

Betrach-tete An-gebots-katego-

rien/Güter

Gleich (= 1)

Un-gleich (> 1)

SchwerpunktAbsatz-/

Umsatzprognose

SchwerpunktMarkt-/Branchenabgrenzung

a) Siehe erste Übungsaufgabe zur Kreuzpreiselastizität.b) Siehe Teil a der zweiten Übungsaufgabe zur Kreuzpreiselastizität.c) Siehe Teil b der zweiten Übungsaufgabe zur Kreuzpreiselastizität.


Preiselastizitäten und Marktabgrenzung (2)

SUI/231/013a/140422/MB

• Preiselastizitäten sollen als Indikatoren für die Intensität dienen, mit der sich Angebote/Güter des eigenen Unternehmens gegenüber (a) solchen anderer Unternehmen/Wettbewerber und (b) eigenen anderen Angeboten/Gütern in Konkurrenz befinden (also austauschbar sind) und damit zum gleichen Markt gehören

• Hohe Preiselastizitäten i.e.S. lassen sich nicht eindeutig als Indiz dafür interpretieren, dass sich ein Anbieter in starker Konkurrenz zu (bestimmten) anderen Unternehmen befindet, weil dieser Indikator nichts darüber aussagt, wohin bei Preiserhöhungen die Nachfrage abwandert bzw. woher bei Preissenkungen die Nachfrage stammt– Eigene Nachfrageverluste bzw. -zuwächse können dadurch entstehen, dass Kunden ein

Angebot gar nicht mehr bzw. erstmals beziehen und damit keine Folge von Konkurrenz zu anderen Unternehmen sind

– Eigene Nachfrageverluste bzw. -zuwächse können dadurch entstehen, dass Kunden an-dere eigene Angebotskategorien verstärkt bzw. weniger beziehen (interne Kannibalisie-rung) und damit keine Folge von Konkurrenz zu anderen Unternehmen sind

• Niedrige Preiselastizitäten sprechen in jedem Fall dafür, dass es einem Unternehmen ge-lingt, Kunden (weitgehend) unabhängig von der eigenen Preissetzung zu gewinnen, wobei die Ursachen hierfür (keine Konkurrenz und/oder Irrelevanz des Preises bei Nachfrageentschei-dungen) nicht direkt erkennbar sind

• Preiskorrelationen, also die Stärke der Kovariation von Preisen des eigenen Unternehmens im Zeitablauf mit denen einzelner anderer Unternehmen oder des Durchschnittes mehrerer Unternehmen, sind weitere Indikatoren, die ergänzend zu Preiselastizitäten zur Marktabgren-zung herangezogen werden


Schritte der Umweltanalyse

Bea/Haas 2019: 122-126; Welge/Al-Laham/Eulerich 2017: 306-309

Environmental-Scanning

Environmental-Monitoring

Environmental-Forecasting

Environmental-Assessment

• Sämtliche Umweltsegmente werden systematisch auf Trends und Veränderungen abgesucht

• Suche nach Indikatoren für zukünftige Veränderungen, außerplan-mäßiges, periodisches, kontinuierliches Scanning

• Identifikation von Anspruchsgruppen

• Fokussierte und systematische Vertiefung der Scanning-Ergebnisse• Aufzeichnen von Informationen zu den Trendbereichen• Bewertung der Relevanz der Daten und der Zuverlässigkeit der

Quellen

• Prognose der Umweltentwicklungen bzgl. Richtung, Ausmaß, Inten-sität und Geschwindigkeit der Veränderung der Umweltsegmente

• Entwicklung von Szenarien und Trendlandschaften

• Bewertung der erhobenen Umweltentwicklungen des Scanning, Mo-nitoring und Forecasting

• Ableitung des Einflusses auf das Unternehmen• Festlegung der Dringlichkeit des proaktiven Agierens bzw. Reagie-

rens• Methodische Unterstützung durch Issue Impact-Matrix

SUI/231/013b/200108/RS


Strategische Prognoseverfahren


Strategische Prognose

Quantitative Verfahren Qualitative Verfahren

Explorative Ansätze Normative Ansätze

• Rechnerische Ergebnisse der zu prognostizierenden Größen auf der Basis mathematisch-stati-stischer Operationen

• Einzelne Verfahren– Trendextrapolation– Regression– Lebenszyklusanalyse– Input-Output-Analyse

• Anwendung auf schlecht strukturierte Situationen, die durch unvollkommene Information gekennzeichnet sind und die sich einer Quantifizierung weitgehend entziehen

• Explizite Berücksichtigung subjektiver Annahmen von Individuen und Gruppen

• Keine Lösungsgarantie, aber Verringerung des Prob-lemlösungsaufwandes durch Ansteuerung eines Feldes wahrscheinlich brauchbarer Alternativen

• Einzelne Verfahren– Delphi-Methode– Szenarien– Historische Analogie

– Morphologie– Relevanzbaum– Systemanalyse

SUI/231/014/170505/MB


Quantitative Prognoseverfahren im Überblick

Welge/Al-Laham/Eulerich 2017: 420

MethodeTrendextra-

polation

Regression

EinfacheRegression

MultipleRegression

ÖkonometrischeModelle

Lebenszyklus-analyse

Input-OutputAnalyse

Charakteristika

Kurzbe-schreibung

TypischeAnwendungs-

bereiche

Eine Zeitreihe wird zerlegt in ihre Kom-ponenten. Eine mathematische Formel beschreibt den langfristigen Trend. Dieser wird in die Zukunft projiziert

Die gesuchte Größe wird mit einer kau-salen Größe in Ver-bindung gebracht; diese wird mathe-matisch ausgedrückt. Die kausale Größe wird vorausgeschätzt und durch Anwen-dung der mathema-tischen Beziehungs-formel die Entwick-lung der gesuchten Größe abgeleitet

Im Prinzip wie Ein-fachregression, man stützt sich aber auf mehrere kausale Größen

System von vonein-ander wechselseitig abhängigen Regres-sionsgleichungen, die einen bestimmten Sektor der Wirtschaft beschreiben

Analysen und Prog-nosen des Wachs-tums neuer Produkte auf Grund der Ver-fahren mit S-Kurven. Basis bilden die Le-benszyklen von Pro-dukten und die Auf-nahme, die das Pro-dukt auf dem Markt durch verschiedene Gruppen findet (z.B. Neuerer u. Zögerer)

Analyse und Prog-nose der Trans-aktionen zwischen verschiedenen Wirt-schaftszweigen oder deren Untergruppen unter Input-Output-Betrachtungen

Prognose von Ent-wicklungen relativ stabiler Umwelten, z.B. stark aggre-gierte volkswirt-schaftliche oder Marktgrößen. Erste überschlagsmäßige Prognose, die nach-her durch fundierte Verfahren ergänzt wird

Prognose von Märk-ten auf der Grund-lage der Entwicklung einer wichtigen volks-wirtschaftlichen Leit-größe (z.B. Brutto-sozialprodukt); bei mehreren Ländern als Querschnittsanalyse

Häufige Verwendung in der Analysephase mit anschließender Prognose auf der Basis der Einfach-regression. Progno-se von Teilmärkten, deren Entwicklung von mehreren Fak-toren abhängig ist

Vor allem zur zu-sammenhängendenPrognose wichtiger volkswirtschaftlicher Größen (Sozialpro-dukt, Konsumaus-gaben, Investitionen, usw.)

Prognose der Ab-satzentwicklungneuer Produkte bzw. Produktmärkte

Prognose der Ent-wicklung von Bran-chen bzw. Wirt-schaftssektoren. Einsatz bei der Pla-nung der Transak-tionen zwischen Konzerngliedern

SUI/231/015/170505/MB


Qualitative Prognoseverfahren im Überblick


Methode

Delphi-Methode

Explorative Methoden

Szenarien HistorischeAnalogie Morphologie Relevanzbaum Systemanalyse

Charakteristika

Kurzbe-schreibung

TypischeAnwendungs-

bereiche

Schriftliche Befra-gung eines Exper-tenpanels in mehre-ren Runden, wobei Auswertungen der vorangehenden Runden in die nach-folgende eingehen. Meistens wird auf diese Weise ein „Konsens� erzielt

Aneinanderreihung einer logischen Fol-ge von Ereignissen in der Weise, dass sich ein zukünftiger Zu-stand schrittweise ergibt. Berücksichti-gung der techni-schen Durchführbar-keit. Kann einen um-fassenden Entwurf eines Systems lie-fern

Voraussage des Systemverhaltens vor allem bei Tech-nologien und Pro-dukten durch Ver-gleich mit der (frühe-ren) Entwicklung ähnlich strukturierter Systeme

Systematische Suche nach allen Zukunftsmöglichkei-ten auf einem be-stimmten Gebiet mit anschließendem Selektionsprozess aufgrund der Durch-führbarkeit, der Kos-ten usw.

Ausgangspunkt bil-det ein gewünschter Zustand, aus dem rückwärtsschreitend notwendige Inputs (Entscheidungen, Zustände) auf ver-schiedenen Ebenen abgeleitet werden. Rangierung der In-puts nach ihrer Wichtigkeit für das Gesamtziel möglich

Analyse der Elemente und Beziehungen eines Systems. Ermittlung der Wirkungen von Inputän-derungen auf den Out-put zur Analyse und Gestaltung des Sys-tems

Vorhersage der Zeit-punkte, zu denen bestimmte neue (vor allem technologi-sche) Möglichkeiten eintreffen werden. Jedoch auch zur Voraussage des Ab-satzes neuer Pro-dukte oder anderer, unternehmensbe-zogener Entwick-lungen

Prognose politischer und militärischer Ent-wicklungen und Kri-sen. Auch von großen Konzernen für die zukünftige wirtschaft-liche, politische und soziale Umwelt

Ähnlich wie beim Szenario. In Unter-nehmen auch für Prognosen neuer Produktmärkte oder technologischer Ent-wicklungen

Suche und Abschät-zung der Wirkungen grundlegend neuer Entwicklungen auf den verschiedensten Gebieten

Entwicklung von Stra-tegien auf der Grund-lage staatlicher Ziel-setzungen (z.B. mili-tärische Forschung, Weltraumforschung)

Analyse und Prognose komplexer Umwelten, z.B. des globalen Wachstums

Normative Methoden

SUI/231/016/170505/MB


Prognose/Szenario-Technik

Müller-Stewens/Lechner 2016: 192-193

x

xx

x

t=0

Extremszenario

Extremszenario

x Szenario = mögliche ZukunftStörereignisEntscheidungspunkt, Maßnahme

Entwicklungsverläufe des Störereignisses

• Beschreibung möglicher Zukunfts-entwicklungen

• Zeitlicher Horizont: 10–50 Jahre

• Global-Szenarien oder Unter-nehmensszenarien

• Vorteile: Antizipatives Lernen, Verkürzung der Reaktionszeiten

• Nachteile: Hoher Personal- und Zeitaufwand, keine eindeutigen Ergebnisse

SUI/231/017/170220/MB


Prognose/Ablauf der Szenario-Technik (I)


1. Strukturierung und Definition des Untersuchungsfeldes (Problem-analyse)

2. Identifizierung und Strukturierung der wichtigsten Einflussbereiche auf das Untersuchungsfeld (Umfeldanalyse)

3. Ermittlung von Entwicklungstendenzen und kritischen Deskriptoren für die Umfelder (Projektionen)

4. Bildung und Auswahl alternativer, konsistenter Annahmebündel5. Interpretation der ausgewählten Umfeldszenarien6. Einführung und Auswirkungsanalyse signifikanter Störereignisse

(Störfallanalyse)7. Ausarbeiten der Szenarien bzw. Ableiten von Konsequenzen für

das Untersuchungsfeld (Auswirkungsanalyse)8. Maßnahmenplanung

SUI/231/018/170220/MB


Ablauf Szenario-Technik (II)


Ebene derAnnahmen-

bildung

Ebene derZukunfts-

projektionen

Ebene derProblemfelder

Ebene derProblem-

bearbeitung

Konsistente Bündel

Alternativ-Annahmen

Störereignisse

Auswirkungsanalyse

Projektionen

DeskriptorenZukunftsbilder

Umfeldanalyse

Einflussfaktoren

Auswirkungen

Anforderungen

Strukturierung des Unter-suchungsfeldes

Festlegung der Aufgabenstellung

Lösungssuche, Auswahl

Umsetzung

Ablauf der Szenario-Technik

Verkürzter Problemlösungsprozess

6

5

7

8

4

3

2

1

SUI/231/019/170220/MB


Ablauf Szenario-Technik (III)

Porter 2014: 572

Die Unsicherheiten ermitteln, die sich aufdie Branchenstruktur auswirken können

Deren kausale Faktoren bestimmen

Eine Reihe glaubhafter Hypothesen über jedenwichtigen Kausalfaktor aufstellen

Hypothesen über einzelne Faktoren zu in sichgeschlossenen Szenarien zusammenfügen

Die Branchenstruktur analysieren, die im Rahmeneines jeden Szenarios gelten würde

Die Quellen von Wettbewerbsvorteilen im Rahmeneines jeden Szenarios bestimmen

Das Konkurrentenverhalten im Rahmen eines jedenSzenarios vorhersehen

SUI/231/020/170110/MB


Energie-Szenarien „New Lens“ der Shell International für 2060

Vgl. Steinmann/Schreyögg/Koch 2013: 178

SUI/231/021a/180321/PM

Starre wirtschaftliche und politische Machtstruk-

turen

Mangelnder struktureller

und technolo-gischerWandel

Abschwä-chung des

Wirtschafts-wachstums

Konkurrier-ende wirtschaft-liche und politi-sche Interes-

sen

Reformen fördern wirt-

schaftliche Pro-duktivität und

Energie-effizienz

Technologische Entwicklung

Soziale persönliche Prioritäten

Verknappung fossiler

Ressourcen

Mou

ntai

ns

Oce

ans

„Mountains“• Evolutionäre Entwicklung• Langfristige Verdrängung von Kohle durch

Erdgas• Einsatz von CCS-Technologien und

erneuerbaren Energien• Mäßigung der Treibhausgasemissionen;

Ziel des globalen Temperaturanstiegs von weniger als 2 Grad Celsius wird verfehlt

„Oceans“• Revolutionäre Entwicklung• Flüssigkraftstoffe und Kohle führend

im Energiemix• Energiegewinnung aus Biomasse,

CCS-Technologien und Photovoltaik rückständig

• Treibhausgasemissionen langfristig hoch; verzögerter Energiewandel

Resourcen-stress; soziale und politische Spannungen


Strategische Frühaufklärung


• Märkte entwickeln sich immer häufiger losgelöst von den Strukturen der Vergangenheit

• Zielsetzung der strategischen Frühaufklärung ist es, Trendbrüche möglichst frühzeitig aufzuspüren (Antizipation von Diskontinuitäten)– Identifikation von wichtigen Kausalketten im Unternehmensumfeld– Suche nach „Drittvariablen�, die zur Ungültigkeit von historischen

Ursache-Wirkungsketten führen können (z.B. ökologischer Be-wusstseinswandel in der Bevölkerung, Gesetzgebung zur Liberali-sierung von Märkten, alternative Arbeitszeitregelungen)

• Hierzu ist das Management gegenüber „schwachen Signalen� zu sensibilisieren und gedanklich und methodisch im Umgang mit ihnen zu unterstützen

SUI/231/022/170220/MB


Frühaufklärung; „Schwache Signale�

Hahn 2006: 179; Krystek/Müller-Stewens 2006: 179

• Diskontinuitäten haben Vor-läufer, die auf ihr mögliches Auftreten hinweisen (Schwa-che Signale; Ansoff 1976)

• Schwache Signale sind mög-lichst früh zu erfassen, da dann die Reaktionszeit des Unternehmens noch am größten ist

• Schwache Signale sind im allgemeinen äußerst schlecht strukturierte eher qualitative Informationen, die sich erst nach und nach durch weitere Signale verdichten und kon-kretisieren (z.B. Patentent-wicklungen für biotechno-logisch fundierte Pflanzen-wachstumsmittel)

hoch

niedrigt

Manövrierfähigkeit desUnternehmens

Isolierteund

neuartigeEreig-nisse

Aggrega-tion undQuantifi-zierung

derSignale

Artikula-tion undAnalyse

vonSignalen

Handha-bung derSignale

und Reak-tionen

Kumulierte Häufigkeit derschwachen Signale

SUI/231/023/170216/MB


Basisaktivitäten einer Strategischen Frühaufklärung

Krystek/Müller-Stewens 2006: 182-183

Scanning(Abtasten)

Monitoring(Beobachten)

Ziel undZweck

Spähen, Warnen, Aufmerk-sam machen, „Zeit kaufen�

Entwicklung eines Ver-ständnisses

Vorgehens-weise

Aufspüren, Erfühlen, Er-tasten

Suchen

Fähigkeiten Intuitive rechte Gehirn-hälfte

Analytische linke Gehirn-hälfte

Ausrichtung Tendenziell offen Fokussiert

SUI/231/024/101124/MB


Mögliche Sender, Medien und Empfänger schwacher Signale

In Anlehnung an Krystek/Müller-Stewens 2006: 183-188

Trendsetter

Experten

Erfinder

Wissenschaftler

Politiker

Bsp. für Sender

Zeitschriften und Zeitungen

Bücher

Abstract-Dienste

Scanning-Dienste

Information-Broker

Forschungsinstitute

Netzwerke

Persönliche Informationsquellen

Bsp. für Medien

Unternehmen

Politische Parteien

Institute

Kirchliche Organisationen

Bereiche einer Organisation

Bsp. für Empfänger

Welche Medien berichten regelmäßig am ehesten über bestimmte Zukunfts-trends? Welche Quellen berichten am zuverlässigsten?

SUI/231/025/101124/MB







SUI/232/000/101124/MB


Marktorientierter und ressourcenorientierter Ansatz im Überblick


Marktorientierter Ansatz/Market-based View (Outside-In-Perspektive):

Ressourcenorientierter Ansatz/Resource-based View (Inside-Out-Perspektive):

Kapitel 2.3.2

Kapitel 2.4.1

Marktstruktur(Structure)

Strategie/Marktverhalten

(Conduct)

Gewinn/Marktergebnis(Performance)

Unternehmens-potenziale

(Resources)

Marktverhalten/Strategie(Conduct)

Marktergebnis/Gewinn

(Performance)

SUI/232/001/200108/RS


Traditionelles Structure-Conduct-Performance-Paradigma

Vgl. Bain 1968: 329

Grundlegende Bedingungen

Angebot: • Rohmaterial• Technologie

Nachfrage: • Preiselastizität• Wachstumsrate• Substitute• Kaufverhalten…

…

Marktstruktur/Structure

• Zahl der Anbieter/Nachfrager• Eintrittsbarrieren• vertikale Integration

• Produktdifferenzierung• Kostenstruktur• …

Marktverhalten/Conduct

• Preispolitik• Kooperation

• Produktstrategien• …

Marktergebnis/Performance

• Gewinnrate• Wachstum• …

• Technischer Fortschritt• Beschäftigungsstand

Branchen-struktur

StrategischesVerhalten

Leistung

SUI/232/002/101124/MB


(Industrie-)Struktur als Einflussgröße des Unternehmenserfolgs

SUI/232/003a/170315/MB

Vgl. Rothaermel 2017: 12

Relativer Anteil der Einflussgrößen-klassen bei der Erklärung von

Unternehmenserfolgsunterschieden

Industrie-effekte

~ 20%

~ 55%

~ 25%

Unternehmens-effekteSonstige

Effekte

Idealtypische Klassen von Einfluss-größen des Unternehmenserfolgs

• Unternehmenseffekte („firm ef-fects“): Konsequenzen von Mana-germaßnahmen zur Steuerung eines Unternehmens

• Struktureffekte („industry effects“): Konsequenzen aus der Wahl einer Industrie, welcher die Aktivitäten eines Unternehmens zuzuordnen sind

• Sonstige Effekte („other effects“): Restkategorie z.B. für Faktoren wie Konzernzugehörigkeit des Unter-nehmens, Unternehmensalter und nicht erklärbare Varianz


Ermittlung der Marktattraktivität

Vgl. Bea/Haas 2019: 111-114

Marktanalyse

Marktpotenzial• Marktgröße

(gegenwärtiges Umsatzpotenzial)

• Marktwachstum

Marktstruktur• Zahl der Wettbe-

werber• Lieferanten• Zahl und Größe der

Abnehmer

Beschaffenheit des Gutes• Produkthomogenität oder

-heterogenität

Ziel: Prognostizieren der Renditeeines Marktes/einer Industrie

SUI/232/004/200108/RS


Wettbewerbsumwelt


Branchenanalyse: Branche + Strategische GruppenKonkurrenzanalyse: Hauptkonkurrenten

Globale Umwelt

Wettbewerbsumwelt

Unternehmen

Branche

Strategische Gruppe

Hauptkonkurrenten

SUI/232/005/170505/MB


Branche als wichtigstes Umweltsegment• Die Wettbewerbsstrategie hängt von der Umwelt ab und beeinflusst die Umwelt• Unter den unternehmensexternen Umweltfaktoren kommt Branchencharakteristika sehr große Bedeu-

tung zu• Als Branche oder Wirtschaftszweig wird die Gesamtheit aller Unternehmen bezeichnet, die weitge-

hend substituierbare Leistungen vermarkten (z.B. Pharma-, Chemie-, Telekommunikationsindustrie), eine ergänzende Abgrenzung ist anhand der Herstellungstechnik und der verwendeten Vorleistungenmöglich

• Eine erste Orientierung zur Abgrenzung von Branchen liefert in Deutschland die Systematik der Wirt-schaftszweige/-bereiche des Statistischen Bundesamtes

• Ein Verständnis von Branchenstrukturen und ihrer Ursachen sind wichtige Voraussetzungen für die Ab-leitung von Wettbewerbsstrategien

Stärken und Schwächendes Unternehmens

BranchenspezifischeGefahren undGelegenheiten

Wettbewerbs-strategie

Unternehmens-interneFaktoren

Unternehmens-externeFaktoren

Allgemeine Erwartungenaus dem gesellschaft-lichen Umfeld heraus

Subjektive Werte derwichtigsten Führungs-

kräfte

SUI/232/006/121017/MB


Branchenanalyse

BranchenweiteStrukturanalyse

BrancheninterneStrukturanalyse

• Analyse der fünf Wettbewerbskräfte

• Einteilung der Branche in strategische Gruppen

• Analyse der Wettbewerbs-kräfte in jeder strategischen Gruppe

SUI/232/007/101124/MB


Konzept der fünf Wettbewerbskräfte nach Porter

Porter 2013: 38

Fünf Bestimmungsfaktorender Branchenattraktivität:– Rivalität unter den etablier-

ten Wettbewerbern– Verhandlungsstärke der

Lieferanten– Verhandlungsstärke der

Abnehmer– Bedrohung durch neue

Anbieter

– Bedrohung durch Ersatz-produkte

AbnehmerLieferanten

NeueAnbieter

Wettbewerberder Branche

Ersatz-produkte

SUI/232/008/170110/MB


Rivalität unter den etablierten Wettbewerbern

Porter 2013: 53–58

Determinanten der Rivalität• Konzentration/Größenverteilung der Wettbewerber• Branchenwachstum

• Fix- (oder Lager-) Kosten• Umstellungskosten von Abnehmern, Ausmaß der

Produktdifferenzierung• Markenidentität• Phasen der Überkapazität (durch diskrete

Kapazitätserweiterungsnotwendigkeiten) • Heterogenität der Wettbewerber in der Branche

• Strategische Bedeutung der Branche für die Wettbewerber

• Austrittsbarrieren

SUI/232/009/170110/MB


Verhandlungsmacht der Lieferanten

In Anlehnung an Porter 2013: 64-66

Determinanten der Lieferantenstärke• Einzigartigkeit/Differenzierung bzw. Substituierbarkeit der

Produkte/Leistungen der Lieferanten

• Umstellungskosten der Lieferanten und der Unternehmen der Branche

• Lieferantenkonzentration auf Seiten der Anbieter/der Nach-frager

• Bedeutung des Auftragsvolumens für Lieferanten• Bedeutung der Lieferantenprodukte/-leistungen für die

Funktionalität/Differenzierung/Kosten der Produkte der Unternehmen der Branche (Operationalisierung: Kosten für die Lieferantenprodukte bezogen auf die Gesamt-umsätze der Branche)

• Gefahr der Vorwärtsintegration der Lieferanten im Ver-gleich zur Gefahr der Rückwärtsintegration durch Unter-nehmen der Branche

SUI/232/010/170505/MB


Verhandlungsmacht der Abnehmer

Porter 2013: 61-64

Determinanten der Abnehmerstärke• Konzentration der Abnehmer einer Branche relativ zur

Konzentration der Unternehmen einer Branche

• Abnehmervolumen• Umstellungskosten der Abnehmer im Vergleich zu denen

der Unternehmen der Branche• Bedeutung der abgenommenen (Vor-)Produkte für die

Produkte/Leistungen der Abnehmer• Informationsstand der Abnehmer• Fähigkeit zur Rückwärtsintegration

• Profitabilität/wirtschaftliche Erfolgssituation der Abneh-mer

• Preissenkungsanreize für Entscheidungsträger des Ab-nehmers

• Ressourcenstärke bei Konflikten

• Ersatzprodukte

SUI/232/011/170110/MB


Bedrohung durch neue Anbieter

Porter 2013: 41–53

Sieben Ursachen von Eintrittsbarrieren für neue Anbieter• Economies of Scale• Produktdifferenzierung/Markenidentität

• Kapitalbedarf• Umstellungskosten bei den Abnehmern

• Zugang zu Distributionskanälen• Absolute Kostenvorteile

– Lernkurvenvorsprünge– Zugang zu erforderlichen Inputs (Rohmaterialien,

Standorte etc.)– Unternehmenseigenes Technologie-Know-How– Staatliche Subventionen

• Staatliche (Industrie-)Politik

SUI/232/012/170505/MB


Bedrohung durch Ersatzprodukte

Porter 2013: 60-61

Determinanten des Substitutionsdrucks• Relatives Preis-Leistungs-Verhältnis• Umstellungskosten bei den Abnehmern

• Technologischer Fortschritt• Innovationsbereitschaft der Abnehmer

SUI/232/013/170110/MB


Wettbewerbskräfte im Schweizer Lebensmittelhandel 2010


Hoch und zunehmend• Dominanz zweier etwa gleich starker Wettbe-

werber• Starke Konzentrationsbewegungen bei den

Händlern und ein verstärkter Preiswettbewerb führen zu einer zunehmend starken Rivalität der etablierten Wettbewerber in der Branche

SUI/232/014a/180321/PM

Hoch und zunehmend• Abbau bestehender Markteintrittsbarrieren• Eintritt und starke Expansion ausländischer

Hard-Discounter• Neue, bislang branchenfremde Online-Anbieter

Bedrohung durchneue Anbieter

Bedrohung durchSubstitute

Rivalitätsgrad der etablierten Wettbewerber

in der Branche

Gering• Es gibt keine nennenswer-

ten Substitute für die Grund-funktion der Lebensmittel

Verhandlungsmacht der Abnehmer

Verhandlungsmacht der Lieferanten

Mittel, aber zunehmend• Die hohe Marktkonzentration und der hohe Ei-

genmarkenanteil der Händler beschränken die Verhandlungsstärke der Lieferanten

• Zunehmendes Markenbewusstsein bei den Konsumenten stärkt die Position von Lieferan-ten mit starken Marken

Hoch und zunehmend• Hohe Preissensibilität und

starkes Qualitätsbewusstsein bei den Konsumenten

• Vielfältige Auswahl an verfüg-baren Einkaufsstätten und -formaten


Branchenlebenszyklus (1)


Nachfrage

Zeit

Entstehung• Langsam stei-

gender Umsatz• Hoher Kapital-

bedarf• I.d.R. negative

Deckungsbei-träge

Wachstum• Umsatz und

Kapitalbedarf nehmen über-proportional zu

• Deckungsbei-träge steigen stark an

Reife• Umsätze errei-

chen Maximum• Kapitalbedarf

und Deckungs-beiträge gehen langsam zurück

Schrumpfung• Umsatz sinkt• Geringer

Kapitalbedarf• Niedrige De-

ckungsbeiträge

SUI/232/015/101126/MB


Branchenlebenszyklus (2)

Vgl. Müller-Stewens/Lechner 2016: 129

DeterminantenEntstehung/Einführung Wachstum Reife

Rückgang/Schrumpfung

Bedrohung durchneue Wettbewerber

Unsicherheit und Ri-siko der Innovation alsEintrittsbarriere

Eintritt vieler neuerWettbewerber

Neueintritt nur unter günstigen Kostenbe-dingungen

Eintritt ist relativ un-attraktiv

Verhandlungsmachtder Lieferanten

Gering Ansteigend Hoch Gering

Verhandlungsmachtder Abnehmer

Hoch Gering Ansteigend Hoch

Bedrohung durchSubstitutionsprodukte

Hoch Gering Ansteigend Hoch

Rivalität unter denetablierten Wettbe-werbern

Gering, da die Unge-wissheit sehr groß ist

Zunehmende Abhän-gigkeit, aber es kön-nen sich noch alleverbessern

Oligopolistisches Ver-halten ohne Wettbe-werbskampf

Ist Austritt oder Ver-lagerung nicht mög-lich, folgt hohe Rivali-tät

Schwerpunkt des stra-tegischen Verhaltens

Forschung & Entwick-lung

Marketing Effektivität in Produk-ten und Absatz

Kostenkontrolle

Ergebnis Niedrig Hoch Normal Zunehmender DruckMarktbezogene stra-tegische Zielsetzung

Etablieren am Markt Marktdurchdringung Behauptung derMarktposition

Position „ausschlach-ten�

Lebenszyklusphase

SUI/232/016/170220/MB


Branchenanalyse/Strategische Gruppen

• Ausgangssituation: Innerhalb einer Branche gibt es Unternehmen, die dauerhafthöhere Erträge erwirtschaften als ihre Mitwettbewerber

• Erklärung: Die Unterschiede in den Ertragsniveaus können auf die Zu-gehörigkeit zu unterschiedlichen strategischen Gruppen zu-rückgeführt werden

• Strategische Gruppe: Gruppe von Unternehmen, die bezüglich bestimmter strate-gischer Dimensionen ein homogenes Verhalten aufweisen

– Beispiele strategischer Dimensionen zur Gruppenbildung-- Grad der Spezialisierung-- Wahl der Absatzkanäle-- Grad der vertikalen Integration-- Kostenposition

• Konzept der strategischen Gruppe ist auf der Angebotsseite von Märkten das Pendant zum Konzept des Kundensegments auf der Nachfrageseite

SUI/232/017/101126/MB


Strategische Gruppen/Grundlagen


• Zwischen Branche und strategischen Gruppen sind folgende Beziehungen möglich:– Alle Unternehmen der Branche verfolgen die gleiche Strategie: Es existiert nur eine strategische

Gruppe, die zugleich die Branche bildet– Jedes Unternehmen verfolgt eine individuelle Strategie: Die Zahl der strategischen Gruppen ent-

spricht der Zahl der Unternehmen in der Branche– Ein Teil der Unternehmen der Branche verfolgt ähnliche Strategien: Die Anzahl strategischer Grup-

pen wird durch die Zahl vergleichbarer Strategien bestimmt

• Die Abgrenzung strategischer Gruppen ist in der Praxis nicht immer eindeutig möglich; als Kriterien können – unter Berücksichtigung branchenspezifischer Besonderheiten – heran-gezogen werden:– Marktbezogene Aspekte– Rahmenbedingungen der Wertschöpfung in der Branche– Strukturmerkmale der einzelnen Unternehmen

• Das Konzept der strategischen Gruppen ist nicht nur auf Unternehmen insgesamt, son-dern auch auf Produktfamilien von Unternehmen anwendbar

SUI/232/018/170505/MB


Strategische Gruppen/Grundlagen

Schritt 1: Identifikation/Abgrenzung relevanter Unternehmen

Schritt 2: Identifikation von Variablen zur Gruppenbildung

Schritt 3: Identifikation von Mobilitätsbarrieren zwischen strategischen Gruppen

Voraussetzung: Abschätzung von Substitutionsbeziehungen zwischen dem Angebotverschiedener Unternehmen

Voraussetzung: Erkenntnisse zu erfolgsrelevanten Strategievariablen

Voraussetzung: Erkenntnisse zu Eintrittsvoraussetzungen/-schwierigkeiten für jedeGruppe

SUI/232/019/101129/MB


Abgrenzung strategischer Gruppen

Vgl. Porter 2013: 186

Strategische Gruppen lassen sich mit Hilfe der strategi-schen Karte abgrenzen

• In einer Matrix, deren beiden Achsen den wichtigsten strategischen Dimensionen entsprechen, werden alle Unternehmen der Branche positioniert

• Häufungen in bestimmten Bereichen spiegeln strate-gische Gruppen wider

Beispiel einer strategischen Karte

BreiteProduktlinie

EngeProduktlinie

Spezialisierung

Hoch,macht alles selbst

Gering,„Monteur�

Ausmaß der vertikalen Integration

Gruppe A:Breite Produktlinie, vertikal

integriert, niedrige Produktionskosten, schwach

ausgeprägter Service,mittlere Qualität

Gruppe D:Enge Produktlinie, hochautomatisiert,

niedriger Preis, wenig Service

Gruppe B:Enge Produktlinie,

Monteur, hoher Preis, hochwertige Technik & Qualität

Gruppe C:Mittlere Produkt-linie, Monteur,

mittlerer Preis, sehr ausgeprägter Kun-dendienst, niedrige Qualität, niedriger

Preis

SUI/232/020/170110/MB


Aufgabe: Rekonstruktion der globalen Automobilindustrie

In Anlehnung an Porter 2013: 186

Strategische Dimensionen

Spezialisierung/ProgrammbreiteMarkenidentifikationDruck und SogWahl des VertriebswegesProduktqualitätTechnologievorsprungVertikale Integration KostenpositionDienstleistungenPreispolitikMachtBeziehungen zu RegierungenGeographische Reichweite…

?Strategische Karte

BWMBrillianceChryslerDaimler

FiatFordGM

Honda

SUI/232/021/161216/MB

MaseratiNissan

PSA Peugeot CitroénPorscheRenault

TataToyota

VW

…


Mobilitätsbarrieren zwischen strategischen Gruppen

Porter 2013: 190-191

Mobilitätsbarrieren sind Faktoren, dieden Wechsel eines Unternehmens von einer strategischen Gruppe in eine andere behindern • Positive Mobilitätsbarrierensituation

Hohe Eintrittsbarrieren bei niedrigen Austrittsbarrieren Þ erfolglose Konkurrenten verlassen die Branche

• Negative MobilitätsbarrierensituationNiedrige Eintrittsbarrieren und hohe Austrittsbarrieren Þ notwendiger Kapazitätsabbau unterbleibt

Gewinnchancen bei der Wahl derstrategischen Gruppe

Austrittsbarrieren

Hoch

Niedrig

Eintritts-barrieren

Hohe,stabileErträge

Hohe,unsichereErträge

Niedrige,stabileErträge

Niedrige,unsichereErträge

Niedrig Hoch

SUI/232/022/170110/MB


Strategische Gruppenbildung: Verwendungsmöglichkeiten


• Differenzierte Einschätzung der Wettbewerbsintensität und des Ge-winnpotenzials einer Branche

• Ableitung strategischer Optionen– Aufbau einer neuen strategischen Gruppe– Wechsel in eine günstigere strategische Gruppe– Absichern der Position der bestehenden strategischen Gruppe

durch den Aufbau von Eintrittsbarrieren

• Bereitstellung von Hinweisen zur wahrscheinlichen Branchenevolu-tion– Identifikation marginaler Gruppen– Identifikation und Analyse strategischer Trends– Vorhersage von Reaktionen der Unternehmen einer strategischen

Gruppe auf Wettbewerbsmaßnahmen/externe Ereignisse

SUI/232/023/170505/MB







SUI/233/000/101129/MB


Konkurrentenanalyse

Porter 2013: 88-119

Das Bild kann nicht angezeigt werden.



• Gegenwärtige Konkurrenten

• Potenzielle Konkurrenten

• Umsatz(-entwick-lung)– Inland– Ausland

• Profitabilität(-sent-wicklung)

• Cash Flow• Beschäftigtenzahl• Kapazität/Investi-

tionen• Marktanteile• Produktpro-

grammmerkmale• Stärken/Schwä-

chen einzelner Unternehmens-funktionen/ Wert-schöpfungsstufen

• …

• Ziele für die Zu-kunft

• Annahmen über sich selbst und die Branche

• Fähigkeiten, Stär-ken und Schwä-chen

• Gegenwärtige Strategien

• Bedrohung durch den Konkurrenten

• Verwundbarkeit des Konkurrenten

• Ansatzpunkte für eigene strategi-sche Maßnahmen

Untersuchungs-gegenstand

Wichtige Unter-suchungskriterienbzw. Kennzahlen

Determinantenana-lyse strategischerSchritte von Kon-

kurrenten

Ableitung strate-gischer Konse-

quenzen

SUI/233/001/170110/MB


Elemente einer Konkurrentenanalyse

Porter 2013: 90-91

Was den Konkurrenten motiviert

Ziele für die Zukunft(auf allen Managementebenenund für verschiedene Gebiete)

Wie sich der Konkurrent verhältund verhalten kannGegenwärtige Strategie

(wie der Konkurrent zur Zeitden Wettbewerb führt)

Annahmen(über sich selbst und über die Branche)

Fähigkeiten(sowohl Stärken als auch Schwächen)

SUI/233/002/170110/MB

Reaktionsprofil des KonkurrentenIst der Konkurrent mit seiner gegenwärtigen

Situation zufrieden?Welche voraussichtlichen Schritte oder

strategischen Veränderungen wird der Konkurrentvornehmen?

Wo ist der Konkurrent verwundbar?Was wird die größte und wirkungsvollste Reaktion

des Konkurrenten hervorrufen?


Bestimmung der Hauptwettbewerber

Römer 1988: 489f.

• Praxistypische Daumenregel zur Konkurrenzauswahl: Gegenstand der Konkurrenzanalyse sollten die drei nach dem relativen Marktanteil bedeutendsten Wettbewerber sein

• Ergänzung des Auswahlkriteriums „Größe/Marktanteil� durch weitere „Bedrohungsfaktoren� (z.B. Um-satzwachstum, Ressourcenstärke) erforderlich

• Scoring-Modelle als Hilfsmittel zur Auswahl von Hauptwettbewerbern

Wichtige Indikatoren zur Bestim-mung der Hauptwettbewerber:• Absoluter Marktanteil

• Umsatzwachstum• Finanzkraft

• Innovationsdynamik• Überschneidungen im Produkt-

programm

SUI/233/003/101129/MB


Bestimmung potenzieller Konkurrenten

Römer 1988: 490

Ausgangssituation

Das bisher nicht konkurrierende Unternehmen ...

... verfügt über ähnliche technische Anlagen

... ist auf anderen räumlichen Märkten tätig

... ist ein bisheriger Kunde

... ist ein bisheriger Lieferant

... war bislang ein kleiner Konkurrent

Gefährdungspotenzial durch strategischeVerhaltensänderungenDer bisherige Nicht-Konkurrent wird zumpotenziellen Konkurrenten, denn er ...

... entschließt sich, die gleichen Produkteherzustellen (Produktexpansion)

... überspringt eine räumliche Marktgrenze (Marktexpansion)

... betreibt Rückwärtsintegration

... betreibt Vorwärtsintegration

... wird von einem finanzstarken Unternehmen übernommen (Akquisition bzw. Fusion)

SUI/233/004/101130/MB


Determinanten des Markteintritts potenzieller Konkurrenten

Römer 1988: 490f.

• Größe der relevanten Eintritts-schranken

• Bisherige Unternehmenspolitik

• Getätigte Maßnahmen (z.B. In-vestitionen)

• Positive Bewertung des beob-achteten Marktes

• Notwendigkeit oder Zwang zur Diversifikation

• Austauschbarkeit der Leistung• Erhältlichkeit der Leistung im

Markt

• Angemessener Bekanntheits-grad

• Rechtliche Schranken• Reaktion der etablierten Wett-

bewerber

Eintrittswilligkeit

Wahrscheinlichkeit des Markteintrittspotenzieller Konkurrenten

Eintrittsfähigkeit

SUI/233/005/101130/MB


Konkurrentenvergleich – Methoden

Analyse derWertketten

Vergleich der Wert-ketten:

Ermittlung der eigenenStärken und Schwä-chen relativ zur Kon-kurrenz

Vergleich der Stärkenund Schwächen:

Eigenprofil versus Profileder „Besten� (Bench-marking)

KritischeErfolgsfaktoren aus

der Sicht des Marktes

Potenzielle Wettbewerbs-

vorteile

SUI/233/006/101130/MB


Wertkette nach Porter

Porter 2014: 64a) Zum Modell der Wertkette vgl. ausführlich Kapitel 2.4.2.1

Unternehmensinfrastruktur

Eingangs-logistik Operationen Marketing

& VertriebAusgangs-

logistikKunden-dienst

Primäre Aktivitätena

Unter-stützendeAktivitätena

GewinnspanneGewinnspanne

Personalwirtschaft

Technologieentwicklung

Beschaffung

SUI/233/007/170110/MB


Wertkette im Konkurrenzvergleich

Welge/Al-Laham 1992: 126

Ent-wicklung

Objektbe-arbeitung Marketing Vertrieb Logistik Service

Ent-wicklung

Objektbe-arbeitung Marketing Vertrieb Logistik Service

Eigene Wertkette

Wertkette eines Wettbewerbers

StrategischeBedeutungder Wert-

schöpfungs-stufe

StrategischeBedeutungder Wert-

schöpfungs-stufe

SUI/233/008/170518/MB


Benchmarking

• bewertet• anerkannt• betrachtet

• systematischer• strukturierter• formaler• analytischer• organisierter

• Prozess • Evaluierens• Verstehens• Messens• Vergleichens

• Geschäftsprakti-ken

• Produkte• Dienstleistungen• Arbeitsabläufe• Funktionen

• Organisationen• Unternehmen• Institutionen

• Branchenbeste• Weltspitze• optimale Prak-

tiken repräsen-tierend

• kontinuierlicher• ständiger• langfristiger

• Organisationsvergleich• Organisatorische Verbesserungsprozesse• Einhalten oder Übertreffen der Industriestandards• Entwicklung von Produkt- und Prozessmaßstäben• Festlegung von Prioritäten, Maßnahmen etc.

Ein des der

von , die werden als mit den Zielen

Spendolini 1992: 10

SUI/233/009/101130/MB


Intelligentes Benchmarking

Gerpott 1994: 58

IntelligentesBenchmarking

Unterscheidungs-kriterien

TraditionelleUnternehmensvergleiche

Beispiel für IntelligentesBenchmarking

Soziale Zusatzleis-tungen/Urlaubs-anfragen

Zu langsame Ant-worten, Fehler keine funktionierende Ver-tretung, der Mitar-beiter untereinander

Reaktionszeit, Quo-te richtiger Antwor-ten, Zahl der Antwor-ten pro Mitarbeiter

Wettbewerber A,BranchenfremderBTelefonische Anfra-ge, dann Suche in EDV-Katalog, dann Rückruf

Themen-feld/Unter-thema

ProblemeIst-Situa-tion

Vergleichs-Inhalte(„Bench-marks�)

Vergleichs-maßstäbe

HeutigeProzess-eckpunkte

Finanzielle und nicht-finan-zielle quantitative und quali-tative Daten

Primär finanzielle quanti-tative Jahresabschluss-daten

Vergleichs-inhalte

Exzellente Organisationen auch außerhalb der eigenen Branche oder im eigenen Unternehmen

Bekanntester direkter Wett-bewerber oder Branchen-durchschnitt

Vergleichs-maßstäbe

Beschreibung und Erklärung von Unterschieden

Beschreibung von Unter-schiedenAnalysetiefe

Präzise Konzentration auf die aus Marktsicht wichtigs-ten Vergleichskriterien/Ge-schäftsprozesse und Leis-tungen

Ungerichtete Zusammenstel-lung leicht verfügbarer allge-meiner InformationenAnalysefokus

Linienführungs- und -fach-kräfte unterstützt durch Benchmarking-Experten

StabsfachkräfteAnalyseträger

Konsequente Umsetzung von Vergleichserkenntnis-sen in Zielen/Programmen zur Erfolgssteigerung

Unverbindliche Zurkenntnis-nahme von Vergleichser-kenntnissen ohne institutio-nalisierte Umsetzung inVeränderungsmaßnahmen

Handlungs-orientierung

Kontinuierlicher Prozess mit regelmäßiger Erfolgs-kontrolle

Gelegentliche Ad-hoc-Aktio-nen ohne Erfolgskontrolle Häufigkeit

SUI/233/010/101201/MB


Benchmarking: Neuheitsgrad/Einordnung• Fachbücher zu Möglichkeiten und Problemen des Betriebsvergleichs existieren seit

Jahrzehnten– Henzel, F.: Der Betriebsvergleich, Wiesbaden 1949– Schott, G.: Die Praxis des Betriebsvergleichs, Düsseldorf, 1956– Schnettler, A.: Betriebsvergleich, 3. Aufl., Stuttgart 1961– Camp, R.C.: Benchmarking: The Search for Industry Best Practices That Lead to

Superior Performance, Milwaukee 1989

• Bekannte Benchmarking-Projekte von Unternehmen sind (1) Kennzahlenvergleiche auf Basis von Jahresabschlussinformationen, (2) Gehaltsvergleiche und (3) Ver-gleiche von Fluktuations- und Krankenstandquoten

• „Intelligentes� Benchmarking ist keine neue „Wunderwaffe�, sondern eine Weiter-entwicklung traditioneller Betriebs-/Unternehmensvergleiche– Projektorientiertes Vorgehen– Regelmäßige Wiederholung– Einbezug unternehmensexterner Vergleichspartner – Betonung des Verstehens von Leistungsergebnissen durch systematische Ana-

lyse von Leistungserstellungsprozessen (Ursachenforschung)– Ableitung von konkreten Verbesserungszielen und -maßnahmen für Geschäfts-

prozesse im eigenen Unternehmen(steilbereich)

SUI/233/011/171127/MB


Vergleichshorizonte des Benchmarking

Vgl. Welge et al. 2017: 408

Leistungen branchenfremder Unternehmen weltweit

Leistungen branchenfremder, nationaler Unternehmen

Leistungen in der Branche

Leistungen der unmittelbaren Konkurrenten

Leistungen anderer Unternehmensbereiche

Eigene Leistungim Zeitverlauf

Interner Vergleich

Wettbewerbsbezogener Vergleich

Funktionsbezogener Vergleich (branchenübergreifend)

TraditionelleBetrachtung Benchmarking

SUI/233/012/170505/MB


Arten des Benchmarking

Typ Definition Beispiele Vorteile Nachteile

Intern

Wettbewerbs-bezogen

Funktionsbezogen(mit Branchen-externen)

Vergleichbare Vor-gänge in verschie-denen Standorten,Abteilungen, Ge-schäftsbereicheneines Unterneh-mens

Direkte Wettbe-werber in einemMarktsegment

Organisationen mit„state-of-the-art�Produkten, Dienst-leistungen, Pro-zessen (branchen-übergreifend)

• Produktionsab-läufe in deut-schen und US-Produktions-stätten von BMW

• Ford• Honda• Toyota• GM

• Versand (United Parcel Service)

• F&E (Porsche)• Kundenorien-

tierung (Ameri-can Express)

• Daten leicht zu ermitteln

• Gute Ergebnisse bei diversifizier-ten „exzellenten�Unternehmen

• Informationen sind relevant für eigene Prozesse

• Vergleichbare Technologien

• U.U. bereits vor-handene Infor-mationen

• U.U. Entdeckung innovativer An-sätze

• Sofort transferier-bar

• Vergrößerung Ideenspektrum

• Begrenzte Lern-möglichkeiten

• Interne Vorurteile

• Datenermittlung problematisch

• Antagonistische Grundhaltung

• Gefahr des bran-chenorientiertenKopierens

• Übertragbarkeit auf andere Rahmenbedin-gungen schwierig

• Großer Zeitauf-wand

SUI/233/013/101201/MB


Anzahl(Faustgröße)

Benchmarking: Vergleichspartner

• Eigener Bereich im Zeitablauf• Top-Bereiche im eigenen Unternehmen

(z.B. Ausbildungsabteilungen in ver-schiedenen Werken)

Arten von Vergleichpartnern Mehrstufige Vergleichs-Partner-Auswahl

3. Stufe: Echte BM-Partner(Besuch, Erfahrungsaus-tausch)

50

15

5

• Durchschnitt der eigenen Industrie• Bester Wettbewerber in der eigenen

Industrie

• Bestes Unternehmen im eigenen Land mit ähnlichen Geschäftsprozessen

• Bestes Unternehmen weltweit mit ähn-lichen Geschäftsprozessen

1. Stufe: Spontane Überlegungen(Filterkriterien: Größe, Branche, Reputation, Zugänglichkeit, etc.)

2. Stufe: Engere Kandidaten(Kontaktaufnahme zur Ermittlung von Teilnahmeeignung und -be-reitschaft)

SUI/233/014/101201/MB


Auswahl des Benchmarking-Betrachtungsgegenstandes

Spendolini 1992: 71

1. Welche Produkte oder Dienstleistungen werden den Kunden angeboten?2. Welcher Faktor besitzt die größte Bedeutung für den Erfolg des betrachteten Unter-

nehmens(-bereichs)? (Kundenzufriedenheit, Umsatz, Qualität)3. Welche Bereiche des Unternehmens tragen am meisten zur Differenzierung von den

Wettbewerbern bei bzw. besitzen das größte Differenzierungspotenzial?4. Welche Faktoren beeinflussen im Wesentlichen die Zufriedenheit der Kunden?5. Welche spezifischen Probleme der Leistungserstellung traten in der Vergangenheit

auf?6. Welche Faktoren tragen überwiegend zu suboptimalen Ergebnissen bei?7. Welche Bereiche des Unternehmens sind besonderem Wettbewerbsdruck ausge-

setzt?8. Welche Kosten haben die größte Bedeutung für das Unternehmen?9. Welche Funktionen innerhalb des Unternehmens haben den höchsten Kostenanteil?

10. Wo gibt es den größten Spielraum für Verbesserung?

Kritische Fragen zur Festlegung von Benchmarking-Betrachtungsgegenständen

SUI/233/015/101201/MB


Ablauf von Benchmarking-Projekten (I)

Gerpott 1994: 60

1. Vorbereitungsphase(® Rahmen abstecken)

2. Datenerhebungsphase(® Unterschiede beschreiben)

3. Datenanalysephase(® Unterschiede erklären)

• Verdeutlichung des Anliegens/Nutzens von IB1-Projekten für Führungskräfte und Mitarbeiter

• Grobe Eingrenzung des Analysebereichs• Festlegung von Projektzielen, -team und -zeitrahmen

• Auswahl und Operationalisierung von Vergleichsinhalten im IB-Team• Bestimmung der Vergleichsunternehmen (theoretische Wünschbarkeit vs. prak-

tische Machbarkeit)• Beschaffung von bereits vorhandenen und Erhebung von neuen Daten• Beschreibung der eigenen Position vor dem Hintergrund der externen Vergleichs-

maßstäbe

• Neutralisierung der Effekte nicht-beeinflussbarer Faktoren auf Vergleichsergeb-nisse („Normierung�)

• Korrelationsanalysen zur Identifikation wichtiger Ursachen für Vergleichsunter-schiede (z.B. Technologien, Prozesse)

• Quantifizierung des Ausmaßes theoretisch erforderlicher eigener Verbesserungen zur Erreichung eines Wettbewerbsvorsprungs

• Priorisierung von Ansatzpunkten zur Leistungsverbesserung• Arbeitsdokumentation im IB-Team

1) IB-Projekte = Intelligente Benchmarking-Projekte.

SUI/233/016/101201/MB


Ablauf von Benchmarking-Projekten (II)

Gerpott 1994: 60

4. Implementierungsphase(® Verbesserungsmaß-nahmen festlegen/umsetzen

5. Institutionalisierungsphase(® Fortschritte verfolgenund Benchmarks anpassen)

• Diskussion zentraler Projektbefunde mit dem Top-Management, den betroffenen Führungskräften/Mitarbeitern und den Mitarbeitervertretern

• Verabschiedung von strategischen Verbesserungszielen auf Basis der IB-Resul-tate in Workshops

• Umsetzung von strategischen Zielen in operative Maßnahmenprogramme (z.B. Umgestaltung von Geschäftsabläufen, Organisationsstrukturen, Wertschöpfungs-schwerpunkten, Anreizsystemen)

• Schrittweise Umsetzung der Maßnahmenprogramme

• Fortschrittsverfolgung der Maßnahmenprogramme• Verfolgung von Veränderungen der eigenen Vergleichspositionen• Neukalibrierung der Ziele/Programme durch regelmäßige IB-Projekte

SUI/233/017/101201/MB


Benchmarking-Abweichung (Benchmark Gap)

Camp 1989: 151

QuantitativerMaßstab

(z.B. Euro/Stück)

t1t0t

EigenesUnternehmen

ReferenzUnternehmen

Benchmark Gap

• Das Ergebnis des Benchmarking-Prozesses zeigt im allgemeinen Abweichungen der Daten des analysierten Unternehmens von den Daten der Referenzunternehmen

• Diese Abweichung ist jedoch zeitpunktbezogen und erfordert:– die Projektion der weiteren Entwicklung der ermittelten Abweichungen auf einen zu-

künftigen Zeitpunkt und– die Anpassung der Unternehmensplanung an die prognostizierte Entwicklung

SUI/233/018/101201/MB


Beispiel: Produktbezogenes Benchmarking

Produktbezogene Wettbewerbsfaktoren von Apple Inc. vs. Microsoft Corp.Wettbewerbsfaktor Apple Microsoft Bemerkungen

Preise – + Microsoft-Produkte sind preislich güns-tiger

Weltweiter Marktanteil + Marktanteil im PC-Geschäft von Micro-soft beträgt etwa das 10fache von Apple

Markenwert + (–) Marke von Apple ist doppelt so wertvollwie die von Microsoft

Sicherheit + – Apple Produkte kommen meist ohneSicherheits-Software aus

Produktvielfalt – + Microsoft-Produkte sind eher als Apple-Produkte mit anderen Wettbewerbspro-dukten kompatibel

Produkt-Kommunalität + + Keine Unterschiede

Innovativität + – Apple hat mehr Patente als Microsoft

+ = Wettbewerbsvorteil, – = Defizit, (–) = eingeschränktes Defizit

Fazit: Die gegenwärtige Bewertung produktbezogener Kriterien zeigt keine eindeutigen Wettbewerbsvorteile von Apple Inc. gegenüber Microsoft Corp.

SUI/233/019/121121/MB

–


Beispiel: Rechnungswesen eines Chemieunternehmens

* Zahl der Mitarbeiter in der Debitorenbuchhaltung pro 10.000 Rechnungen p.a.

Maßnahmen/Analysekonsequenzen

• Zusammenlegung der Rechnungsbearbeitung für mehrere Regionen in jeweils einer Organisationseinheit (Nutzung von Scale Economies)

• Veränderung der Systemunterstützung der Rabatthandhabung• Einführung einer Prüfroutine für komplexe Rechnungstypen auf Sachbearbeiterebene• Vereinfachung des Rechnungsfreigabeprozesses und Einsparung einer Hierarchieebene• Verringerung des Personalbedarfs pro 10.000 Rechnungen p.a. um 30%

Personalaus-stattung

(normiert)*

100 300 500

0,5

1,0

1,52,0

2,53,0

10%20%30%

•• •

• •• •

••

•

•••

•• • • •

••

Vergleichs-unternehmen

Eigenes Unter-nehmens

Anteil reklamierter Rechnungen Zahl der verarbeitetenRechnungen p.a.

(in 1000)

Personalaus-stattung

(normiert)*

1 2 3

0,51,0

1,52,0

2,53,0

•••

•

•••

••

••

•• • • • ••• •

Ausmaß der Systemunterstützung Zahl der Hierarchiestufenin

der Debitorenbuchhaltung

SUI/233/020/101201/MB







SUI/24/000/101201/MB




der Strategieentwicklung2.3 Umweltanalyse: Chancen und Risiken2.4 Unternehmensanalyse: Stärken und Schwächen

2.4.1 Ressourcen und Kompetenzen als Aus-gangspunkte

2.4.2 Ausgewählte Analyseinstrumente2.4.3 Controlling-Kennzahlen als Hilfsmittel zur

Stärken-Schwächen-Eingrenzung 2.5 Entwicklung strategischer Optionen 2.6 Bewertung und Auswahl von Strategien 2.7 Strategische Kontrolle

SUI/241/000/101201/MB


Ausgangspunkt: Zwei Strategieparadigmen

Paradigmen im Strategischen Management I

SUI/241/001/181012/MB

In Anlehnung an Kreikebaum/Gilbert/Behnam 2018: 125

Market-based View (MBV)(Industrieökonomik) Resource-based View (RBV)

1. Analyse der Umwelt und der Branchen-struktur(Structure)

2. Auswahl attraktiver Branchen und Märkte

3. Entwicklung einer Strategie aufgrund der Branchengegebenheiten (Conduct)

4. Implementierung der Strategie und Res-sourcenbeschaffung bzw. -entwicklung (Conduct)

Überdurchschnittliche Erträge(Performance)

1. Analyse der Stärken und Schwächen

2. Bestimmung der (Kern-)Kompetenzen(Resources)

3. Auswahl der Branchen und Märkte, in denen Kernkompetenzen ausgespielt werden können

4. Entwicklung und Implementierung der Strategie, aufbauend auf Kernkompe-tenzen (Conduct)

Überdurchschnittliche Erträge(Performance)


Industrieökonomik und Resource-based View im Vergleich (I)

Vgl. Müller-Stewens/Lechner 2016: 127-131 u. 342-344

Industrieökonomik Resource Based View

Intellektuelle Wurzeln Bain/Mason Penrose, Selznick, Andrews,Wernerfelt, Barney

Sichtweise der Firma Firma als Produktionsfunktion,die ihr Verhalten der Branchen-struktur anpasst

Firmen sind einzigartige An-sammlungen von Ressourcen

Analyseeinheit Branchenstruktur Ressource

Ursache für Wettbe-werbsvorteile

Vorteilhafte Position in einergeschützten Industrie (Markt-macht)

Wertvolle, seltene, nicht imi-tierbare und nicht-substituier-bare Ressourcen

SUI/241/002/190426/ME


Industrieökonomik und Resource-based View im Vergleich (II)


Industrieökonomik Resource Based ViewDenkfigur Unternehmen als Portfolio von Ge-

schäftenUnternehmen als Reservoir von Fähig-keiten und Ressourcen

Allgemeine Zielsetzung Wachstum durch Cash-Flow-Balance imLaufe des SGF-Lebenszyklus

Nachhaltiges Wachstum durch Entwick-lung, Nutzung und Transfer der Kern-kompetenzen

Träger des Wettbewerbs Geschäftseinheit gegen Geschäftsein-heit

Unternehmen gegen Unternehmen

Konkurrenzgrundlage Produktbezogene Kosten- oder Diffe-renzierungsvorteile

Ausnutzung von unternehmensweitenKompetenzen

Charakter des strategischenVorteils

– zeitlich befristet, erodierbar– geschäftsspezifisch– wahrnehmbar

– dauerhaft, schwer angreifbar– transferierbar in andere Geschäfte– verborgen („tacit knowledge�)

Strategieschwerpunkt Tendenziell defensiv: Ausbau und Ver-teidigung bestehender Geschäfte; An-passung der Strategie an die Wettbe-werbskräfte

Tendenziell offensiv: Durch Kompetenz-transfer Weiterentwicklung alter undAufbau neuer Märkte; Beeinflussungder Wettbewerbskräfte

Planungshorizont Eher kurz- und mittelfristig Betont langfristigRolle der Geschäftseinheiten Quasiunternehmen, „Owner� von Per-

sonen und Ressourcen (Profit Center)Speicher von Ressourcen und Fähig-keiten (Center of Competence)

Aufgabe des Topmanage-ments

Zuweisung von finanziellen Ressourcenan die strategischen Geschäftseinheiten

Integration von Ressourcen und Fähig-keiten auf Basis eines inhaltlichen Ge-samtkonzepts

SUI/241/003/170505/MB


Interdependenz von industrieökonomischer u. ressourcenorientierter Perspektive

Wettbewerbsvorteile

Erfolgspotenziale

Einzigartige Strategie

„Stärken und Schwächen�

Ressourcenbetrachtung

Unternehmensanalyse

„Chancen und Risiken�

Branchenumwelt/Globale Umwelt

Umweltanalyse

SUI/241/004/101202/MB


Vergleichende Kritik von Strategieansätzen

Neue Wettbewerbs-realitäten Industrieökonomik Resource Based View

Berücksichtigung mehrererEbenen des strategischenWettbewerbs

• Konzentration auf die Produkt-Markt-Ebene

• Vernachlässigung der Ressourcen-, Unternehmens-, Allianz- und Gesell-schaftsebenen des strategischen Wettbewerbs

• Primär Konzentration auf die Res-sourcenebene, aber auch Beachtung der Unternehmens- und der Produkt-Linien-Ebenen

• Vernachlässigung der Allianz- und der Gesellschaftsebene des strategischen Wettbewerbs

Berücksichtigung der steigen-den Wettbewerbskomplexität

• Wesentliche Beiträge zum Verständ-nis der Markt- und Branchenkomplex-ität

• Geringe Beachtung interner Komplexi-tät

• Enge Erfolgskriterien• Fragwürdige Annahmen hinsichtlich

der Nachhaltigkeit von strategischen Wettbewerbsvorteilen

• Ungenügende Berücksichtigung außermarktlicher Aspekte und nicht-finanzieller Erfolgskriterien

• Wenig Beiträge zum Verständnis der Markt- und Branchenkomplexität

• Beiträge zur internen Komplexität• Enge Erfolgskriterien• Fragwürdige Annahmen hinsichtlich

der Nachhaltigkeit von strategischen Wettbewerbsvorteilen

• Reduzierte Berücksichtigung außer-marktlicher Aspekte und nicht-finan-zieller Erfolgskriterien

Berücksichtigung der steigen-den Dynamik des Wettbe-werbs

• Tendenz zu einer statischen Sicht Betonung der Positionierung, nicht der Veränderung

• Stark reduzierte Prozesssicht des stra-tegischen Managements

• Dynamische Interpretation des stra-tegischen Wettbewerbs und der Märkte

• Wenig Elemente einer Prozesssicht des strategischen Managements

Hinterhuber et al. 2000: 80

SUI/241/005/101202/MB


Ressourcenorientierte SM-Ansätze

In Anlehnung an: Buchholz 1996: 49

RessourcenorientierteSM-Ansätze

• Prahalad/Hamel (1990)

• Amponsem/Bauer/ Gerpott/Mattern (1996)

• Stalk et al. (1992) • Wernerfelt (1984)• Grant (1988), (1991)

• Amit/Schoemaker (1993)• Bea/Haas (1997)

Praxisbezogen Theoriebezogen

Kernkompetenzen(Core Competencies)

Strategisches Potential(Strategic Assets)

Fähigkeiten(Capabilities, Skills)

Ressourcen(Resources)

SUI/241/006/101202/MB


Kompetenzen, Ressourcen und Fähigkeiten


Differenzierungsvorschlag von Hungenberg

Strukturen

Prozesse

Systeme

Kompetenzen

• Ausstattung mit Ressour-cen und die Fähigkeit, die-se zu nutzen

Materiell/tangibel• Z.B. Maschinen, Rohstof-

fe, finanzielle Mittel

Immateriell/intangibel• Z.B. Know-How der Mitar-

beiter, Patente, Marken-image

Ressourcen

Materielle und immaterielleGüter, Vermögensgegen-stände sowie Einsatzfaktoren,über die ein Unternehmenverfügt

Fähigkeiten

Ausmaß der Ausrichtung vonUnternehmensressourcendurch zielorientierte Koordina-tion

SUI/241/007/101202/MB

+


Ressourcen als Kernkompetenz-Basis

In Anlehnung an: Gerpott 1993: 85-102; Bamberger/Wrona 2012: 4-5

Ressourcenart

Merkmale

Kapazität Flexibilität Abnutzbarkeit Beispiele

• Tangible/physische Begrenzt Unterschiedlich Hoch Produktionsanlagen, geo-graphischer Standort

• Intangible– Assets– Fähigkeiten

Z.T. unbegrenztUnbegrenzt

NiedrigHoch

NiedrigSehr niedrig

Patente, MarkenrechteMitarbeiter-Know-How, or-ganisationales Lernen

• Finanzielle– Interne

– Externe

Begrenzt

Begrenzt

Hoch Hoch

Mittel Hoch

Free Cash Flow, unaus-genutzte KreditlimitsEinlagenfinanzierung, Ri-sikokapital

• Organisationale Begrenzt Mittel Niedrig Managementsysteme,Unternehmensstruktur/-kultur

SUI/241/008/170111/MB


Identifikation von Stärken und Schwächen: VRIO-Ansatz

Vgl. Barney 2014: 129-140

1. „The Question of Value�:Haben die Ressourcen und Kompetenzen des Unternehmens einen strategischen Wert? Sind sie geeignet, um auf Chancen und Risiken der Umwelt reagieren zu können?

2. „The Question of Rareness�:Inwieweit sind die vorhandenen Ressourcen und Kompetenzen knapp bzw. einzigartig?Verfügen andere Firmen ebenfalls über ähnliche Ressourcen und Kompetenzen?

3. „The Question of Imitability�:Inwieweit sind die vorhandenen Ressourcen und Kompetenzen nicht oder nur zu hohenKosten von Wettbewerbern kopierbar?

4. „The Question of Organization�:Inwieweit sind vorhandene Organisationsstrukturen, Prozesse und Managementsystemegeeignet, vorhandene Kernkompetenz-/Ressourcenpotenziale auszuschöpfen?

SUI/241/009/170110/MB


Interpretationsmöglichkeit des VRIO-Schemas

Vgl. Barney 2014: 140

Ist eine Ressource oder Kompetenz …

wertvoll? selten? imitierbar?von der Organi-sation ausge-

schöpft?

Wettbewerbs-strategischeImplikationen

WirtschaftlicheLeistungs-fähigkeit

Nein – – Nein • Wettbewerbsnach-teil

Schlechter alsDurchschnitt

Ja Nein – • Neutral Normal

Ja Ja Ja • Zeitweiliger Wett-bewerbsvorteil

Besser alsDurchschnitt

Ja Ja Nein Ja • Nachhaltiger Wett-bewerbsvorteil

Besser alsDurchschnitt

SUI/241/010/170110/MB


Merkmale von Kernkompetenzen

Steinle et al. 1997: 2f.; Bamberger/Wrona 1996: 136

Bündelung verschiedenerRessourcen

• Aus der synergetischen Kombination knapper tan-gibler und intangibler nicht wesentlich abnutzbarerRessourcen entstehen einmalige Kernkompetenzen

UnternehmensweiteBedeutung

• Kernkompetenzen sind typischerweise geschäfts-feld-/funktionsbereichsübergreifend in verschiede-nen Märkten einsetzbar

Seltenheitim Wettbewerb

• Voraussetzung von Kernkompetenzen ist der unter-nehmensspezifische Charakter einer Prozessgestal-tung oder einer Problemlösung in einem Teilbereich der Wertschöpfungskette

Geringes Imitations-/Transfer-/Substitutions-

potenzial

• Es gibt keine alternativen Ressourcen, die Leistun-gen von Kernkompetenzen kurz- bis mittelfristig gleichwertig erfüllen können

• Es bestehen Barrieren gegen den internen Aufbau oder die marktliche Akquisition bestimmter Kern-kompetenzen

Schaffung einesKundennutzen

• Durch Verkörperung in einer spezifischen Leistung führen Kernkompetenzen zu einem langfristigen, signifikanten, geldwerten und wahrgenommenen Nutzen für Kunden

SUI/241/011/101202/MB


Kernkompetenzen: Praxisbeispiele diverser Unternehmen

Daimler • Motorenbau

Microsoft • Distributionskanalmanagement• Technologiemanagement (insb. -akquisition)

American Express • Kundenbetreuung in Massenmärkten• Management von Massenabrechnungsprozes-

senOtto-Versand, Wal-Mart • Logistik

ALDI • Sortimentsgestaltung• Konsequent kostenorientierte Geschäftssteue-

rungDeutsche Telekom • Technisches Netzwerkmanagement

Benetton, Puma, Adidas

Walt Disney

• Management von Unternehmensnetzwerken• Markenkommunikation

• Identifikation kreativer Entertainment-Ideen• Management von Unterhaltungsinfrastrukturen• Merchandising

SUI/241/012/121121/MB


SWOT-Analyse

Vgl. Hungenberg 2014: 85-87; Weber/Schäffer 2016: 413-414

• Strengths (S)/Weaknesses (W)/Opportunities (O)/Threats (T)= Stärken/Schwächen/Chancen/Risiken

RessourcenundFähigkeiten

Makro- undBranchenumwelt

„Opportunities� „Threats�

„Strengths�

„Weak-nesses�

• Haben wir die Stär-ken, um Chancen zu nutzen?

• Haben wir die Stär-ken, um Risiken zu bewältigen?

• Welche Chancen verpassen wir we-gen unserer Schwächen?

• Welchen Risiken sind wir wegen unserer Schwä-chen ausgesetzt?

Kurzcharakterisierung

• Instrument zur Vorbereitung strate-gischer Positionierungen von Unter-nehmen oder Geschäftsfeldern

Prämissen

• Hohes Wissen über Wettbewerber, Märkte, Umwelt und das Unterneh-men selbst

• Kreative, offene, unkonventionelle Gedanken zulassende „Umgebung�

Lösungsweg• Getrennte Analyse von Stärken,

Schwächen, Chancen und Gefahren• Unterschiedliche Formen der for-

malen Ausgestaltung des Prozesses (von verfahrensbezogen kaum fest-gelegtem Vorgehen bis zur Methode der strategischen Bilanz)

SUI/241/013/171122/MB


Beispiel: SWOT-Analyse eines europäischen Verteidigungsunternehmens


Gelegenheiten1. Neue Verteidigungsmärkte in Ost-

europa2. Zugang zu zivilen Märkten (Dual

use products)3. Pan-europäische Projekte (z.B.

Eurofighter)

Gefahren1. Reduktion der Militärbudgets2. Neue Konkurrenten aus europä-

ischen Ländern3. Konzentrationstendenzen in der

Branche

Umweltfaktoren

Unternehmensfaktoren

SO-Strategien• Entwicklung neuer Produkte (Sa-

tellitennavigation) und Dienstleis-tungen (Wetteraufklärung für Ern-ten)

• Expansion in osteuropäische Märk-te

• Kooperationen oder Akquisitionen in Europa

• Intensivierung der Marketing-Akti-vitäten

Stärke1. Technologische Führerschaft2. Gute Kontakte zu Militärbehörden3. Starke Cash Position

WO-Strategien• Gründung von Vertriebseinheiten

im Ausland• Gründung von New Ventures in

Teilbereichen• Gründung von Joint-Ventures

Risiken• Schließung oder Outsourching

unrentabler Bereiche• Druck auf weitere Erhöhung der

Effizienz (Business Process-Re-engineering-Projekte)

Schwächen1. Hohe Produktionskosten2. Unflexible Aufbau- und Ablauf-

strukturen3. Nur nationale Vertriebspräsenz4. Teilweise fehlende kritische

Masse

SUI/241/014/170220/MB


Zusammenhang VRIO-Analyse und SWOT-Ansatz

Vgl. Barney 2014: 140

Ist eine Ressource oder Kompetenz …

wertvoll? selten? imitierbar?von der Organisationausgeschöpft?

Stärke oder Schwäche

Nein – – Nein Schwäche

Ja Nein – Stärke

Ja Ja Ja Stärke und Kernkompetenz

Ja Ja Nein Ja Stärke und nachhaltige Kern-kompetenz

SUI/241/015/170111/MB








SUI/242/000/101208/MB


2. Entwicklung von Strategien2.4 Unternehmensanalyse: Stärken und Schwächen


2.4.2 Ausgewählte Analyseinstrumente2.4.2.1 Wertkette2.4.2.2 Erfahrungskurve2.4.2.3 PIMS-Erkenntnisse2.4.2.4 Produktlebenszyklus


SUI/2421/000/121018/MB


Geschäftssysteme als Vorläufer der Wertkette


• Grundidee: Die Leistungen eines Unternehmens lassen sich aus einer Vielzahl ein-zelner Aktivitäten (Wertschöpfungsstufen) zusammensetzen

• Diese Aktivitäten werden in ihrer logischen Reihenfolge in einem Flussdia-gramm dargestellt, das mit den Aktivitäten beginnt, die am Anfang der Leistungser-stellung stehen und mit jenen Aktivitäten endet, die unmittelbar gegenüber den Kun-den erbracht werden

• Ein Geschäftssystem ist also eine vereinfachte Darstellung der physisch und technologisch unterscheidbaren Aktivitäten, die ein Unternehmen ausübt, um be-stimmte Leistungen für die Kunden zu erbringen

• Auf der Basis des Geschäftssystems werden dann die Ressourcen und Fähigkei-ten des Unternehmens in den einzelnen Stufen des Geschäftssystems erfasst und beurteilt

• Die Aussagekraft dieser Ressourcenanalyse kann durch Zeit- und/oder Unterneh-mensvergleiche noch erweitert werden

• Das Konzept des Geschäftssystems war Grundlage für die Entwicklung der Wert-kette nach Porter, bei der zusätzlich primäre und sekundäre Wertaktivitäten diffe-renziert werden

SUI/2421/001/170111/MB


Geschäftssystem in unterschiedlichen Branchen


Automobilindustrie

TelekommunikationsbrancheForschungundEntwicklung

Einkauf Netzma-nagement Vertrieb Service Rechnungs-

stellung

BeratungsunternehmenForschungundEntwicklung

Recruiting/Personal-entwicklung

Projekt-akquisition

Projekt-manage-ment

Klienten-pflege/-ent-wicklung

Universität

Forschung Studenten-auswahl Lehre Placement Alumni-

kontakt

SUI/2421/002/121121/MB

Beschaf-fungsma-nagement

Produktion Marketing Vertrieb ServiceForschungundEntwicklung


Geschäftssystem: Beispiel Wal-Mart


Einkauf Logistik Lager Distribu-tion Verkauf

Kern-kom-petenzen

Preisvorteile imEinkauf durchBeschaffungs-management

Kosten- und Verfügbarkeitsvorteile durch effizientes Lager-und Logistikmanagement

Image als Anbietervon Waren mitbestem Preis-Leistungs-Verhältnis

ZugrundeliegendeRessour-cen/Fähig-keiten

• Strategische Partnerschaften

• Informationelle Verknüpfung

• Verhandlungs-fähigkeiten

• Informations-technik

• Computerge-steuertes Lage-rungssystem

• Satellitenunter-stützung

• Standorte

• „Hub and Spoke�-System

• Informations-technik

• Standortwahl• Produktanpas-

sung• „Everyday low-

pricing�

SUI/2421/003/101208/MB


Wertkette

Porter 2014: 64

Wettbewerbsvorteile sind aufStärken bei strategisch relevantenTätigkeiten zurückzuführen

Sie können durch einen Kosten-vorsprung oder Differenzierungs-vorteile der einzelnen Stufen derWertkette im Vergleich zu denWettbewerbern begründetwerden

Die Wertschöpfung ist dieDifferenz zwischen Preis undSumme der Kosten, die durch dieAusführung der Wertaktivitätenentstanden sind

Wertkette

Wert-

schö

pfun

g

Primäre Aktivitäten

Unte

rstü

tzen

deAk

tivitä

ten

Ein-gangs-logistik

Pro-duktion

Marke-tingundVer-trieb

Aus-gangs-lo-gistik

Kunden-dienst


Personalwirtschaft


Beschaffung

SUI/2421/004/170111/MB


Verzahnung der Wertketten


Lieferanten-Wertketten

Wertkettedes

UnternehmensVertriebs-

kanal-Wertketten

Abnehmer-Wertketten

Eine geschickte Verknüpfung der Wertketten vor- und nachgelagerter Wert-schöpfungsstufen kann die Differenzierungspotenziale des eigenen Unterneh-mens erhöhen

Bsp.: • Termintreue

• Hohe Produkt-qualität

• Guter Service

des Lieferanten

positiver Einfluss

Differenzierungs-potenziale deseigenen Unter-nehmens

SUI/2421/005/170111/MB


Wertkettenanalyse


1. Definition der Wertkette

2. Abgrenzung von Wertkette und Organisationsstruktur

3. Grobe Ermittlung von Schwerpunkten

4. Analyse der Verflechtungen

5. Analyse von Kostenschwerpunkten

6. Analyse von Differenzierungsschwerpunkten

SUI/2421/006/170505/MB


Definition der Wertkette (1)


• Modell der Wertkette nach Porter

Gewinnspanne

Gewi

nnsp

anneEin-

gangs-logistik

Opera-tionen

Marke-tingundVer-trieb

Aus-gangs-lo-gistik

Kunden-dienst


Personalwirtschaft


Beschaffung

Marke-ting-Ma-nage-ment

Wer-bung

Verkaufs-verwal-tung

Außen-dienst-operati-onen

Tech-nischeLitera-tur

Ver-kaufs-förde-rung

SekundäreAktivitäten

PrimäreAktivitäten

SUI/2421/007/170505/MB


Definition der Wertkette (1)


• Aufgliederung der betrieblichen Aktivitäten in strategisch relevante, unterscheidbare Komponenten auf der Grundlage des Idealrasters der Wertkette von Porter

Eingangsprüfung

Einstellung Aus- und Weiterbil-dung, Einstellung

Aus- und Weiterbil-dung, Einstellung

Einstellung, Schu-lung

Einstellung,Schulung

Fertigungstechnik,Transportsystem

Informationstechnik,Transporttechnik

Ausstattungskatalo-ge, Marktforschung

Kundendiensttech-nik, Ersatzteilservice

Prüfgeräte, Kom-missioniersystem

Hilfs- und Betriebs-stoffe, Energie

Transportleistung,Computeranlagen

Schulungen, Werbe-agenturen

Ersatzteile, Versand-leistungen

Material- undTeileeinkauf

Materiallagerung

Teilebereitstellung

Rahmenherstellung

Anbauteilmontage

Lackierung

Endmontage

Fahrradlagerung

Auslieferung

Auftragsabwicklung

Marketing-Manage-ment

Werbung

Außendienst

Händlerschulung

Ersatzteildienst

Geschäftsleitung, Rechnungswesen, Finanzen, EDV

Beispiel: Wertkette eines Herstellers von Fahrrädern

SUI/2421/008/170505/MB


Abgrenzung von Wertkette und Organisationsstruktur (2)


• Analyse der Organisationseinheiten des Unternehmens, inwieweit sie an den Wertaktivi-täten beteiligt sind und ob ggf. mehrere Organisationseinheiten in eine Aktivität involviert sind

Materiallager

Personalabteilung,Materiallager

Personalabteilung,IM

Personalabteilung,IM

Marketing, Vertrieb Marketing,Kundendienst

Produktion, F&E Marketing, Versand Marketing, IM Marketing, Kunden-dienst, F&E

Materiallager, IMa

Produktionsplanung Versand Marketing, IM Kundendienst durchFremdanbieter

Produktionsplanung

Produktionsvor-bereitung

Produktion Produktion

Versand

Marketing

Werbung

Verkauf

Kundendienst

Geschäftsleitung, Rechnungswesen, Finanzen, EDV

a) IM = Informationsmanagement.

Beispiel: Beteiligte Organisationseinheiten beim Fahrradhersteller

SUI/2421/009/170505/MB


Schwerpunkte und Verknüpfungen (3/4)

3. Grobe Ermittlung von Schwerpunkten• Ermittlung, auf welche Kategorien der Wertkette besonderes Gewicht gelegt wird

und welche Kategorien eher vernachlässigt werden können• Kriterien der Wichtigkeit z.B.: Rang der Wertaktivität in der Organisationshierar-

chie, Höhe der Ressourcenzuweisung, Anteil an der Gesamtwertschöpfung

4. Analyse von Verknüpfungen und Verflechtungen• Untersuchung der Zusammenhänge zwischen Wertaktivitäten• Verflechtungen: Verbindungen zwischen mehreren Wertketten• Verknüpfungen: Interdependenzen zwischen den Aktivitäten einer einzelnen Wert-

kette

SUI/2421/010/101209/MB


Analyse von Kostenschwerpunkten (5)

1. Definition der Wertkette (Abgrenzung relevanter Aktivitäten)

2. Zuordnung von Kosten zu den Aktivitäten

3. Ermittlung/Präzisierung der Kostentreiber (Cost Drivers) für die Aktivitäten

• Kostenverhalten: Abgrenzung von Aktivitäten entsprechend der Kostentreiber• Kostenanteil: Konzentration auf Aktivitäten mit nennenswertem Anteil an den

Gesamtkosten• Kostenentwicklung: Identifizierung von Aktivitäten mit hohem Kostenwachstum

auch bei aktuell geringen absoluten Kosten• Konkurrenzrelation: Differenzierte Behandlung von Aktivitäten, bei denen die

Konkurrenz überlegen ist

• Aktivitätseinzelkosten (z.B. Löhne, Betriebsmittel) sind direkt zuzuordnen• Aktivitätsgemeinkosten sind, soweit möglich, anteilig zuzurechnen

• Economies und Diseconomies of Scale• Lerneffekte• Struktur der Kapazitätsauslastung• Verknüpfungen innerhalb der Wertkette• Vertikale Verknüpfungen mit Wertketten von Lieferanten und Abnehmern• Verflechtungen zwischen den Wertketten von Teilbereichen/Geschäftsbe-

reichen des eigenen (divisionalisierten) Unternehmens• Grad der vertikalen Integration: Leistungstiefe• Zeitpunkt (Timing) von Strategien

Vgl. Bea/Haas 2019: 347-350SUI/2421/011/200108/RS


Beispiel: Kostenstruktur der Wertkette des Fahrradherstellers


Eingangsprüfung86.215


94.576


53.278

Einstellung, Schu-lung

12.752

Einstellung,Schulung

68.253Fertigungstechnik,Transportsystem

153.463

Informationstechnik,Transporttechnik

54.648

Ausstattungskatalo-ge, Marktforschung

26.578

Kundendiensttech-nik, Ersatzteilservice

8.217

Prüfgeräte,Kom-missioniersystem

8.751Hilfs- und Betriebs-stoffe, Energie

289.756

Transportleistung,Computeranlagen

112.571

Schulungen, Werbe-agenturen

81.492

Ersatzteile, Versand-leistungen

213.594

Material- undTeileeinkauf

86.578

Materiallagerung375.324

Teilebereitstellung105.321

Rahmenherstellung1.254.325

Anbauteilmontage2.234.852

Lackierung894.257

Endmontage2.003.485

Fahrradlagerung415.260

Auslieferung386.455

Auftragsabwicklung113.541

Marketing-Manage-ment

55.642Werbung

81.795

Außendienst127.689

Händlerschulung93.705

Ersatzteildienst102.816

Geschäftsleitung, Rechnungswesen, Finanzen, EDV556.705a

Einstellung

25.043

a) Beträge in Euro.

SUI/2421/012/170505/MB


Analyse von Differenzierungsschwerpunkten (6)


• Ziel: Finden von Differenzierungsvorteilen bzw. Differenzierungspotenzialen• Vorgehen: Kundenwertanalyse (Analyse der Kundenstruktur, des Kaufverhaltens und der Bestim-

mungsfaktoren der Kundenzufriedenheit), Analyse von Differenzierungsquellen, Ermittlung der Diffe-renzierungskosten und Formulierung der Differenzierungsstrategie

• Beispiel: Identifizierung von Differenzierungsquellen

Genaue Eingangs-prüfung

Personal gut eingear-beitet, hoher Fachar-beiteranteil

Gut eingearbeitetesPersonal

Reisende mit lang-jährigen Kontakten

Speziell geschul-te Servicemit-arbeiter

Handarbeit undneueste Fertigungs-technik

Moderne Informa-tionstechnik

Gute Werbeagentur Funktionierendes Er-satzteilplanungssystem

Neuer technischerStand

Genaue Material-spezifikationen

Eigenes Transport-gerät

Gute Schulungen fürAußendienst

Online-Beschaffung,gute Lieferantenkon-takte

Seltene Verfügbar-keitsprobleme vonMaterial

Hohe Rahmenquali-tät

DurchschnittlicheAnbauteilqualität

Gute Lackiertechnik

Hohe Lieferflexibilität

Wenige Beschädi-gungen

Gutes Produktimage

Bewährter Außen-dienst

Gute Händlerkontakte

FunktionierendeHändlerschulung

ReaktionsschnellerErsatzteildienst

Großer Erfahrungsschatz der Geschäftsführer, Leistungsfähiges Controlling

Relativ gut qualifizier-tes Personal

SUI/2421/013/170505/MB


Wertkettenanalyse/Wertschöpfungsrechnung

Weber 1993: 4661

Wertschöpfungsrechnung

Additionsrechnung(Wertschöpfungs-

verwendungsrechnung)

Subtraktionsrechnung(Wertschöpfungs-

entstehungsrechung)

Berechnung:Abgabeleistungen– Vorleistungen

Berechnung:∑ Eigenleistungen

Inputgrößenaus allen betrieblichen monetären

Bewegungsrechnungen:

• Einzahlungs- und Auszahlungsrechnung• Einnahmen- und Ausgabenrechnung

• Aufwands- und Ertragsrechnung• Kosten- und Leistungsrechnung

SUI/2421/014/170512/MB


Wertschöpfungsrechnung

Ermittlung der Wertschöpfung auf der Grundlage der Kosten- und Leistungsrechnung

Subtraktive Ermittlung:

Wertschöpfungsrelevante Leistungen:

• Umsatzerlöse der fertigen Erzeug-nisse (./.Minderungen/+ Mehrungen an fertigen und unfertigen Erzeug-nissen

• Selbsterstellte Sachanlagen sowie selbstgeschaffene Patente und ähn-liche Rechte

• Kosten des Verbrauchs von Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffen

• Abschreibungen auf Sachanlagen• Abschreibungen auf immaterielle

Güter (Patente etc.)• Kosten kalkulatorischer Wagnisse

Vorleistungskosten

Additive Ermittlung• Kosten ohne Vorleistungscharakter

(Personal-, Zins- und Steuerkosten)• Kalkulatorischer Gewinn oder Verlust

Weber 1993: 4661

SUI/2421/015/101210/MB


Wertschöpfungsquote

In Anlehnung an Bühner 1993: 118; Barney 2014: 284f.

U1 U2

Positionen in der Wertkette

Interpretation:• Rückwärtsdiversifikation führt immer zu einer Vergrößerung der Wertschöp-

fungsquote• Für Vorwärtsintegration ist keine eindeutige Aussage möglich

• Wertschöpfung (WS)

– Differenz zwischen der Bruttoleistung eines Unternehmens (Gesamtleistung GL) und den Vorleistungen anderer Unternehmen (VL)

– WS=GL– VL

• Wertschöpfungsquote (WSQ)

– Quotient aus Wertschöpfung und Gesamtleistung– Maß für die vertikale Integration eines Unternehmens– Vertikaler Integrationsgrad ist von der Produktionsstufe abhängigÞ Nur für Vergleiche von Unternehmen auf derselben Produktionsstufe

• Veränderung der Wertschöpfungsquote bei Verbindung von zwei Unternehmen U1 und U2

SUI/2421/016/170111/MB

!"# = !"%& = %& − (&

%&

!"!"# = %&# − (&# + %&! − (&! = %&# + %&! − (&# − (&!

!"#! =%&! − (&!

%&!

!"## =%&# − (&#

%&#

!"#!"# =%&# − (&# + %&! − (&!

%&#%&# − (&#

%&#< %&# − (&# + %&! − (&!

%&#⇒ !"## < !"#!"#


Wertschöpfungsrechnung: Praxisbeispiele

SUI/2421/017/200318/RS

Vgl.

BMW

-Ges

chäf

tsbe

richt

201

9 un

d R

hein

met

all-G

esch

äfts

beric

ht 2

019

BMW Gruppe

Herkunft in Mio. Euro 2019 in % Verwendung in Mio. Euro 2019 in %

Rheinmetall Gruppe

Herkunft in Mio. Euro 2019

UnternehmensleistungVorleistungen

Wertschöpfung

Verwendungin Mio. Euro2018

Aktionäre (Dividende)Mitarbeiter (Löhne, Gehälter, Soziales)Staat (Steuern, Abga-ben)Kreditgeber (Zinsauf-wand)Andere Gesellschafter

Wertschöpfung

2019 in %

103 4,71.678 75,9

134 6,0

46 2,1251 11,3

2.212 100,0

Abschreibungen

6.912–4.421

2.212

–280

UmsatzerlöseFinanzerträgeSonst. ErträgeUnternehmensleistungMaterialaufwand/sonst. AufwendungenVorleistungenBruttowertschöpfungAbschreibungenNettowertschöpfung

104.201–22

1.031105.219

72.281

72.28132.93810.74922.189

99,00,01,0

100,0

68,7

68,731,310,221,1

Mitarbeiter 12.451 56,1Kreditgeber 2.466 11,1

2.250 10,1Aktionäre 1.646 7,4

Nettowertschöpfung 22.189 100,0

Rücklagen/Sonstige

Öffentliche Hand

3.376 15,2

2018 in %

6.616–4.188

2.110

–318

90 4,31.574 74,6

142 6,7

39 1,9263 12,5

2.110 100,0


Wertschöpfungsquote: Praxisbeispiele

SUI/2421/018/200318/RS

• BMW Gruppe– Bruttowertschöpfungsquote 2019 = 32.938 / 105.219 = 31,30%– Nettowertschöpfungsquote 2019 = 22.189 / 105.219 = 21,09%

• Rheinmetall Gruppe– Bruttowertschöpfungsquote 2018 = (2.110 + 318) / 6.616 = 36,69%– Bruttowertschöpfungsquote 2019 = (2.212 + 280) / 6.912 = 36,05%– Nettowertschöpfungsquote 2018 = 2.110 / 6.616 = 31,89%– Nettowertschöpfungsquote 2019 = 2.212 / 6.912 = 32,00%


Wertschöpfungstiefe• „Anteil dessen, was an der gesamten Wertschöpfung selbst übernommen wird bzw. was

andere Unternehmen übernehmen�• 100% Eigenanteil (und 0% Fremdanteil) an der Leistungserstellung: Volle Autarkie• Wertschöpfungstiefe ist auch Indikator für vertikale Integration (Rückwärts- bzw. Vorwärts-

integration)


Tiefe Autarkie Verbund

Absichten • Hohe Kontrolle über die Gesamtleis-tungserstellung und damit starke Be-einflussbarkeit der einzelnen Aktivitäten

• Konzentration auf das, was man be-sonders gut kann und das, was man nicht aus der Hand geben möchte

• Taktische Bindung Dritter• Flexibilisierung des Unternehmens

Konsequenzen • Hohe Ressourcenbindung• Komplexe Organisation

• Auflösung der Unternehmensgrenzen• Globaler Einkauf und Vertrieb

Fähigkeiten • Vielseitig und breit• Integration hoher interner Komplexität• Koordination über die Hierarchie

• Spezialisiert und fokussiert• Lieferantenmanagement• Verhandeln um Interessen/Vertrauen

aufbauen Gefahren • Verzettelung der Ressourcen

• Nachteilige Kostenposition• Vernachlässigung des taktischen Ele-

ments einer industriellen Vernetzung

• Wachsende Abhängigkeit von Partner-unternehmen

• Zunehmendes Marktversagen• Schnittstellenproblematik zwischen in-

und externen Aktivitäten• Ungewollter Know-how-Abfluss• Hinhaltetaktik des Partners

SUI/2421/019/170220/MB







Erfahrungskurve

• Erfahrungskurve: Funktionaler Zusammenhang zwischen den auf den eigenen Wert-schöpfungsanteil bezogenen und in inflationsbereinigten Geldeinheiten ausgedrückten Stückkosten eines Produktes (abhängige Variable) und der kumulierten Produktionsmen-ge (unabhängige Variable)– Erweiterung von Lernkurven die Zusammenhänge zwischen Fertigungszeiten und

produzierter Stückzahl aufzeigen– Erfahrungskurve kann für ganze Industrie oder für einzelnes Unternehmen gelten

• Empirische Untersuchungen deuten darauf hin, dass mit Verdoppelung der kumulierten Produktionsmenge die realen Stückkosten um einen relativ konstanten Wert (20–30%) zurückgehen

• Schlüsselmerkmal der Erfahrungskurve ist ihr „slope�(= Erfahrungsfaktor), der angibt, auf welchem prozentualen Niveau die Stückkosten liegen, wenn die kumulierte Produktions-menge verdoppelt wird– Typische Slope-Werte: 70–80% (d.h. Kostenrückgang um 20–30%)– Je kleiner der Slope einer Erfahrungskurve, desto größer ist die Kurvensteigung bzw.

der Stückkostenrückgang bei einer Produktionsverdoppelung

,

SUI/2422/001/121121/MB


Erfahrungskurve

kumulierte ProduktionsmengeMathematische Formulierung

Fall 1: Parameter b gegeben, slope s gesucht

Beispiele:

Fall 2: Slope s gegeben, Parameter b gesucht

Beispiele:

Stückkosten

kurvenspezifische Parameter

SUI/2422/002/161027/MB

! " = $ % "!" ⇒ log * = log $ − , log ""! " = *$; ,

. = ! 2"! " = $ 2" !"

$"!" = $"!"2!"$"!" = 2!"

, = 0,5146 ⇒ . = 0,70 , = 0,3219 ⇒ . = 0,80

. = 0,60 ⇒ , = 0,7370 . = 0,90 ⇒ , = 0,1520

. = 2!" ⇒ log . = −, log 2 ⇒ , = − log .log 2


Erfahrungskurve

Vgl. Homburg 2017: 445-449; Welge/Al-Laham/Eulerich 2017: 258

Kumulierte Menge (x)

400

350

300

250

200

150

100

500 40 80 120 160 200

Lineare Ordinaten

Kumulierte Menge (x)St

ückk

oste

n od

er P

reis

e (k )

400

300

200

100

10 20 30 50 100 200

Logarithmisch eingeteilte Ordinaten

150

SUI/2422/003/170505/MB

50

Stüc

kkos

ten

oder

Pre

ise

(k )(k )

(k )

! " = $ % "!" ln ! ( = ln $ − * % ln "


Erfahrungskurvenbeispiele aus verschiedenen Branchen

Hungenberg 2014: 216

Industrielle Kunststoffe – UK

Einheiten100 1.000 10.000

1,0

0,1

75% Neigung

Flaschenverschlüsse – Deutschland

Mrd. Verschlüsse1 2 3

40

20

82% Neigung

10

5

0,2

Elektronische Komponenten – USA

Tsd. Einheiten10 100 1.000

300100

10

70% Neigung

Dampfturbinengeneratoren

Mio. Megawatt proUnternehmen15 50

380

300

340

260

5

a

Allis-Chaimers

General ElectricWesting-house

a) Direkte Kosten pro Megawatt.

SUI/2422/004/101213/MB


Erfahrungskurve• Prämisse der Erfahrungskurve: Das Management nutzt konsequent alle Kosten-

senkungsmöglichkeiten (Erfahrungseffekte treten nicht „automatisch� auf)• Ursachen für Erfahrungskurveneffekte: Größendegression (z.B. günstigere Ein-

kaufspreise), Fixkostendegression (z.B. bessere Nutzung des „Overhead�) und technische/ organisatorische Verbesserungen (z.B. bessere Instandhaltung; Ab-läufe Þ Rationalisierungsmaßnahmen)

• Strategische Argumentationskette auf Basis von Erfahrungskurven:

• Erfahrungskurvenpotenziale nehmen mit abnehmenden Marktwachstumsraten unter der Prämisse konstanter Marktanteilsverteilung ab

Größter (relativer)Marktanteil

Höchste kumulierteProduktionsmenge

GeringsteStückkosten

Höchste Gewinn-spanne/Profitabilität

SUI/2422/005/101213/MB


Erfahrungskurve: Kritik

• Die Ergebnisse der Erfahrungskurve können nicht verallgemei-nert werden: Je nach Produkt ist die Erfahrungsrate einzelfallspe-zifisch zu bestimmen

• Der Kostendegressionseffekt ist kein Automatismus, sondern lediglich ein Potenzial, das durch bewusste Anstrengungen auszu-schöpfen ist

• Empirische Untersuchungen zur Überprüfung der Erfahrungskur-ve sind mit Messproblemen konfrontiert, da sie i.d.R. keinen Zugriff auf Kostendaten haben (Problem der Kostenermittlung und -zu-rechnung)

• Der abgeleitete Kausalzusammenhang zwischen (großem) Markt-anteil und (hoher) Rendite ist vorsichtig zu interpretieren

SUI/2422/006/101213/MB


Erfahrungskurve/Aufgabe

Stück-kosten[Euro]

200

140

98

40 80 160 kum. Produktions-menge [Tsd.]

Aufgabe:Bestimmen Sie für die linksskizzierte Erfahrungskurve dieParameter a und b derFunktionsgleichung undberechnen Sie dieStückkosten für eineProduktionsmenge von200.000, 500.000, 1.000.000und 2.000.000 Stück. Wiegroß ist der Slope?

SUI/2422/007/101214/MB







Profit Impact of Market Strategies (PIMS)

• Warum sind einige Unternehmen wesentlich erfolgreicher als andere?• Auf welche strategischen Faktoren lassen sich Unterschiede in der Rentabilität von Unter-

nehmen und/oder SGE zurückführen?

+

Datenbank mit Ge-schäftsdaten derMitgliedsfirmen

WissenschaftlicheAnalysemethoden

+

+

Kenntnis der„Marktgesetze�

Individuelle Urteils-kraft und Kreativität

Effiziente Planungs-systeme

+

Bessere Planungvon Unternehmens-

strategien

Wirkungsvolle Im-plementierung undSteuerung der Stra-

tegien

Nachhaltige Ver-besserung des Un-ternehmenserfolges

SUI/2423/001/121018/MB


PIMS

• Empirisches Projekt, das auf der Datenbasis von über 3.000 Geschäftseinheiten aus mehr als 450 Unternehmen versucht, Gesetzmäßigkeiten zwischen strategischen Variablen der Unternehmen und dem Unternehmenserfolg herzuleiten

Dateninputs vonMitgliedsfirmen

PIMS-Datenbank

Forschung aufgrund derDatenbank

Output: Forschungsberichteüber Prinzipien der Unterneh-mensstrategie (laws of the market place/„Marktgesetze�)

SUI/2423/002/121018/MB


PIMS-Schlüsselvariablen zur Erklärung des ROI

SchlüsselfaktorDefinition/

Operationalisierung Wirkung

Investitionsinten-sität

Investition/Wertschöpfung Hohe Investitionsintensität ist stets negativ

Produktivität Wertschöpfung/Mitarbeiter Hohe Produktivität ist immer positiv; sie ist unabdingbar bei hoherInvestitionsintensität

Relativer Marktan-teil

Eigener Marktanteil/Summeder Marktanteile der dreigrößten Konkurrenten

Hoher relativer Marktanteil ist immer günstig, besonders bei hoherF&E-Intensität und bei schlechter Konjunkturlage

Wachstumsratedes bedientenMarktes

Hohe Wachstumsrate ist positiv für den absoluten Gewinn, neutralbezüglich des relativen Gewinns, negativ für alle Cash-Flows

Umsatzanteil an Produktenmit hoher Qualität abzüglichderer mit unterlegener Qua-lität

Relative Qualität Hohe relative Qualität ist positiv für alle Finanzdaten; sie ist unab-dingbar bei geringem (relativen) Marktanteil

Umsatzanteil an Produkten,die nicht älter als drei Jahresind

Innovationsrate Hohe Innovationsrate ist günstig bis zu einem gewissen Grad (Um-satzanteil), aber meist nur bei hohen relativen Marktanteilen; abeinem gewissen Umsatzanteil ist Innovation negativ für den ROI

Wertschöpfung/UmsatzVertikale Integra-tion

Bei Geschäftseinheiten (GE) mit kleinem und mittlerem Marktanteilist der ROI am höchsten, wenn vertikale Integration gering ausfällt;bei GE mit hohem Marktanteil steigt der ROI mit zunehmendervertikaler Integration

Anzahl der direkten Kunden,mit denen man 50% des Um-satzes erzielt

Kundenprofil Positiv ist eher eine kleine Kundenzahl; jedoch stark abhängig vonspezifischen Branchenmerkmalen

SUI/2423/003/121018/MB







1 Zeitpunkt der Einführung2 Absatzmaximum3 Wiederanstieg z.B. durch Verbesserung des

Produktes

Produktlebenszyklus

Homburg 2017: 453

SUI/2424/001/170217/MB

4 Verlust bei Einführung (Entwicklungskosten)5 Gewinnschwelle6 Gewinnmaximum7 Wiedereintritt in die Verlustzone

Einführung Wachstum ReifeSättigung/

Schrumfung

Zeit

4

15

6

7

2

3

Absatz

Gewinn


Produktlebenszyklusanalyse/Altersprofil der Produkte


• Klassifizierung des Umsatzes in Abhängigkeit der Lebenszyklus-phasen

• Ableitung phasenspezifischer Funktionalstrategien (z.B. Be-tonung des F&E-Bereichs in der Einführungsphase, des Produk-tionsbereichs in der Wachstums-phase usw.)

• Formulierung phasenspezifischer Marketingstrategien (z.B. Berei-nigung des Sortiments von Pro-dukten in der Degenerationsphase und Einführung neuer Produkte)

Anteil amGesamt-umsatz Optimale Sortimentsstruktur („Faustregel�)

50%

40%

30%

20%

10%

20–25

40–50

20–25

10–1510–15

Einführung Wachstum Reife Sättigung Schrumpfung

SUI/2424/002/170505/MB


Produktlebenszyklus: Berechnung der Absatzkurve – Beispiel (1)

Homburg 2000: 87

Die folgende Tabelle zeigt die Produktionszahlen Pt (in Tausend Stück) des VW-Käfer in denJahren 1945 (t = 0) bis 1980 (t = 35). Diese Produktionszeitreihe ist mit einer Absatzzeitreihe gleichzusetzen, für die zu untersuchen ist, inwieweit die Reihe dem idealtypischen Lebens-zyklus entspricht

Jahr Produktiona

(Pt) Jahr Jahr

194519461947194819491950195119521953

210

919468294

114151

195419551956195719581959196019611962

202280333381452575739828876

196319641965196619671968196919701971

838948

1.0911.081

9261.1861.2201.1961.292

Jahr

197219731974197519761977197819791980

1.2211.206

791441383259272263236

a) In Tausend Stück.

Produktiona

(Pt)Produktiona

(Pt)Produktiona

(Pt)

SUI/2424/003/170512/MB


Produktlebenszyklus – Beispiel (2)

Produktion(Tsd. Stück)

Jahr0

200

400

600

800

1000

1200

1400

45 47 49 51 53 55 57 59 61 63 65 67 69 71 73 75 77 79 80

Einführungsphase(1945–53)

Wachstumsphase(1954–62)

Reifephase(1963–71)

Niedergangs-Phase

(1972–80)

SUI/2424/004/170512/MB

Homburg 2000: 88



Homburg 2000: 88-89

• Formel der Absatzkurve :

• Schätzwerte für die Parameter im Beispiel:a =3,97 10%& : = 10,299 < = 0,455

• Ergebnis der vom Modell gelieferten Werte:

a) In Tausend Stück.

Jahr Jahr Jahr

194519461947194819491950195119521953

00000138

20

0

8

1234567

9

17

10111213141516

18

26

19202122232425

27

35

28293031323334

195419551956195719581959196019611962

4482

139216312425549677802

196319641965196619671968196919701971

9171.0151.0921.1451.1731.1771.1571.1181.062

Jahr

197219731974197519761977197819791980

994917835751668588512442378

Produktiona

(Pt)Produktiona

(Pt)Produktiona

(Pt)Produktiona

(Pt)t t t t

SUI/2424/005/170512/MB

E* = $ % F" % G!+*



Abweichungen zwischen prognostizierten idealtypischen und tatsächlichen Produktionsmengen

Produktion(Tsd. Stück)

Jahr0

400

600

800

1000

1200

1400

45 47 49 51 53 55 57 59 61 63 65 67 69 71 73 75 77 79

Tatsächliche Produktion

Prognostizierte Produktion aufBasis Lebenszyklusmodell

80

200

SUI/2424/006/170512/MB

Homburg 2000: 89


Produktlebenszyklus: Merkmale der PhasenLebenszyklus-

phaseKriterium Einführung Wachstum Reife Sättigung/

Schrumpfung

Marktwachstum Steigende Wachstumsrate Stark steigende Wachs-tumsrate

Stagnation, gegen Endenegative Wachstumsrate

Negative bis stark negati-ve Wachstumsrate

Marktpotenzial Nicht überschaubar; Be-friedigung eines kleinenTeils der potenziellenNachfrage

Unsicherheit in der Bestim-mung des Marktpotenzialsaufgrund von Preisssen-kungen (Nutzung von Er-fahrungseffekten)

Überschaubarkeit desMarktpotenzials

Begrenztes Marktpotenzial,häufig nur Ersatzbedarf

Marktanteile Entwicklung der Marktan-teile nicht abschätzbar Konzentration der Marktanteile auf wenige Anbieter Verstärkte Konzentration

durch das Ausscheidenschwacher Konkurrenten

Stabilität der Marktan-teile

Starke Schwankungen derMarktanteile – hohe Insta-bilität

Konsolidierung der Markt-anteile aufgrund von Erfah-rungswerten

Weitgehende Stabilität, Verschiebungen im Wesent-lichen aufgrund des Ausscheidens von Wettbewerbern

Anzahl der Wettbe-werber

Klein Höchstwert der Anzahl derWettbewerber

Ausscheiden der Wettbe-werber ohne Wettbewerbs-vorteil

Weitere Verringerung derAnzahl der Wettbewerber

Loyalität der Nachfra-ger

Kaum Loyalität gegenüberAnbietern

Gewisse Kundenloyalität,häufig unter Beibehaltungalternativer Bezugsquellen

Relativ hohe Kundenloyali-tät

Relativ hohe Kundenloyali-tät

Eintrittsbarrieren Im Allgemeinen keine Ein-trittsbarrieren, Eintritt hängtvon Kapitalkraft, techni-schem Know-how undRisikobereitschaft ab

Schwieriger Marktzugang(Ausschöpfung des Kosten-senkungspotenzials der Er-fahrungskurve durch Markt-teilnehmer); in der Regel Ein-tritt nur durch Schaffung vonMarktnischen

Mit wachsenden „Erfahrun-gen� der Konkurrenten zu-nehmende Schwierigkeit desMarkteintritts; Marktanteils-steigerungen nur auf Kostenvon Konkurrenten

Im Allgemeinen keine Ver-anlassung, in einen stag-nierenden Markt einzu-dringen

Technologie Technische Innovationenals Voraussetzung für dieErschließung neuer Märkte

Produkt- und Verfahrens-verbesserungen

Marktanforderungen be-kannt; Rationalisierung derProduktions- und Distribu-tionprozesse

Bekannte, verbreitete undstagnierende Technologie

Hom

burg

201

7: 4

54-4

55

SUI/2424/007/170217/MB


Produktlebenszyklus: Strategische Implikationen

Homburg 2017: 458

Phase

StrategischeParameter

Einführung Wachstum Reife Sättigung

Marktbezogene Ziel-setzung

Etablieren am Markt Marktdurchdringung Behauptung der Markt-position

Position „ausschlachten�

Breite des Ziel-marktes

Testmärkte National/international Multinational Differenziert

Grundlegende Aus-richtung der Produkt-politik

Schmales Produktpro-gramm, meist nur einGrundmodell

Reduziertes Produkt-programm, Aufgabe un-wirtschaftlicher Varianten

Grundlegende Aus-richtung der Preis-politik

Tendenziell niedrigesPreisniveau zur Erhöhungdes Marktanteils

Preisniveau tendenziellhöher, folgt den Kosten

Grundlegende Aus-richtung der Kommu-nikationspolitik

Sehr hohe Intensität derKommunikation, auf Innovatoren ausgerichtet

Hohe Intensität der Kom-munikation zum Aufbaueiner hohen Produktbe-kanntheit und eines po-sitiven Produktimages

Intensität der Kommu-nikation tendenziellniedriger, Ziel des Aufbausvon Markentreue

Relativ niedrige Intensitätder Kommunikation

Grundlegende Aus-richtung der Ver-triebspolitik

Selektive Distribution,rascher Aufbau des Ver-triebssystems

Intensive Distribution Intensive Distribution Selektiv, Aufgabe unwirt-schaftlicher Vertriebswege

Relativ schmales Produkt-programm, meist eine Pro-dukttechnologie

Umfangreiches Produkt-programm, mehrere Va-rianten und Marken

Differenziertes und ten-denziell niedriges Preis-niveau

Differenziertes Preis-niveau, Bereitschaft zuhohen Preissenkungen(z.B. Handelsrabatte)

SUI/2424/008/170217/MB


Produktlebenszyklus: Kritik

Homburg 2017: 456-459

• Zeit als einzige Variable zur Erklärung des Absatzes (Vernachlässigung relevanter Ein-flussgrößen, wie z.B. konjunkturelle Schwankungen, Konkurrenzverhalten etc.) ® extre-me Vereinfachung der Realität

• Modell suggeriert gewisse Gesetzmäßigkeit des Absatzverlaufs• Modell beschreibt lediglich idealtypischen Verlauf des Absatzes• Unkritische Umsetzung der grundsätzlichen („normstrategischen�) Aussagen kann zu

Fehlentscheidungen führen

Fazit: Das Lebenszyklusmodell ist ein idealtypisches Beschrei-bungsmodell, das eine gewisse Orientierung bezüglich der sinnvollen strategischen Ausrichtung vermittelt, jedoch im Einzelfall kritisch zu reflektieren ist

SUI/2424/009/170217/MB


Lückenanalyse/Gap-Analyse

• Die Gap-Analyse dient dazu, strategische Probleme rechtzeitig zu erkennen bzw. die Aufmerksamkeit auf zukünftige Probleme zu lenken

• Sie stellt Zukunftsprojektionen einander gegenüber: Die der gewünschten Zieler-reichung und die der Entwicklung der Zielgröße, wenn das Unternehmen in Zukunft „alles beim Alten� belässt

• Lücken lassen sich für unterschiedliche Zielgrößen (ROI, Umsätze, Deckungsbeiträ-ge, Marktanteile usw.) und die unterschiedlichsten Objekte (Produkte, Geschäftsfel-der usw.) ermitteln

• Probleme– Prognosewerte (ohne zusätzliche Maßnahmen) ergeben sich durch Extrapolation der

Entwicklung in der Vergangenheit, wobei infolge von Trendbrüchen oder Diskontinui-täten Vorhersagefehler nicht ausgeschlossen sind

– Die Ziel- bzw. Sollwerte werden anhand von Normvorstellungen geschätzt, deren An-gemessenheit aber nicht automatisch sichergestellt ist

SUI/2424/010/170512/MB


Lückenanalyse

5 = Sollumsatz4–5 = Umsatzlücke, zu füllen durch neue Produkte (z.Zt. unbekannt)3–4 = Umsatzlücke, zu füllen durch „vorhandene� neue Produkte (zur Markteinführung bereit)2–3 = Umsatzlücke, zu füllen durch Marketingaktionen

1 = Bisheriger Umsatz2 = Vermutlicher Umsatz in herkömmlichen Produkten

Strategische Lückezu füllen durch neueProdukte

Sichern und Ausweiten der Basis

UmsatzMio. Euro

Gegen-wart

Zeit (Jahr)

Basis-geschäfte

1

5

4

3

2

SUI/2424/011/121018/MB








SUI/243/000/101220/MB


Allgemeine Kennzahlensystematik

Kennzahlen

Absolute Zahlen Verhältniszahlen

Summen Differenzen Mittelwerte Beziehungs-zahlen

Index-Zahlen

Gliederungs-zahlen

Kennzahlen erfassen quantitativ darstellbareSachverhalte in konzentrierter Form • Informationscharakter• Quantifizierbarkeit• Spezifische Form der Informationen

• Bilanzsumme • Anstieg der Dividende im Vergleich zum Vorjahr

• Durchschnitt-licher Jahres-überschuss der letzten Deka-de

• Umsatz pro Mitarbeiter

• Entwicklung der Lohnstück-kosten im Ver-gleich zu ei-nem Basisjahr

• Anteil des Fremdkapitals am Gesamt-kapital

Anwendung im strategischen Management• Unternehmensanalyse• Wettbewerbsanalyse• Diversifikationsplanung

SUI/243/001/101220/MB


Kennzahlen: Grundbegriffe aus dem Rechnungswesen (1)

Investitions-rechnung

Jahresabschluss

Kosten- und Leistungsrechnung

Auszahlung

Ausgabe

Aufwand

Kosten

1 2 3

4 5 6

7 8 9

Abgang liquider Mittel

Zugang von Gütern oder Leistungen (unab.von Bezahlung)

Verbrauch von Gütern und Leistungen (GuV ® Gewinnermittlung)

Verbrauch von Gütern und Leistungen zur be-trieblichen Leistungserstellung

SUI/243/002/160513/MB

Beispiele:

1

2

3

Kredittilgung

Beschaffung mit Barzahlung

Lieferungseingang mit Zahlungsziel

4

5

6

Lagerzugang an Rohstoffen, die in bar bezahlt werdenZugang von Gütern und Direktverbrauch (z.B. Energie)Verbrauch von Rohstoffen aus eigenem Lager

7

8

9

Betriebsfremder oder neutraler AufwandVerbrauch von Rohstoffen im ProduktionsprozessKalkulatorischer Unternehmerlohn


Kennzahlen: Grundbegriffe aus dem Rechnungswesen (2)

Zugang liquider Mittel

Erhöhung des Geldvermögens (Zahlungs-mittel, Forderungen)

Erhöhung des Reinvermögens (Geld- und Sachvermögen)

Wertzuwachs im Rahmen der (eigentlichen) betrieblichen Leistungsprozesse

Beispiele:

1

2

3

Erhaltene Anzahlung(ohne Lieferung an Kunden) Barverkauf

Lieferung an Kunden aufZiel

4

5

6

Lieferung aus Lager gegenBarzahlung Lieferung aus Produktion

Produktion auf Lager

7

8

9

Vermietung von Immobilien durchein Produktionsunternehmen Leistungserstellung im Rahmender betrieblichen Tätigkeit Kalkulatorischer Ertrag(Eigenleistung)

SUI/243/002a/150513/MB

Investitions-rechnung

Jahresabschluss

Kosten- und Leistungsrechnung

Einzahlung

Einnahme

Ertrag

Leistung

1 2 3

4 5 6

7 8 9


Kennzahlen: Jahresabschluss als Basis

SUI/243/003/171208/MB

a) Anhang dient der Erläuterung der Gewinn- und Verlustrechnung (z.B. angewandte Bilanzierungs- und Bewertungsmethoden).b) Lagebericht hat Geschäftsverlauf so darzustellen, dass ein den tatsächlichen Verhältnissen entsprechendes Bild der wirtschaftlichen Lage einer Kapitalgesellschaft

vermittelt wird. Zudem ist die voraussichtliche Unternehmensentwicklung mit ihren wesentlichen Chancen und Risiken zu erläutern.Schierenbeck/Wöhle 2016: 666

Jahresabschluss i.e.S.(�242 HGB)

Anhanga( 284-286 HGB)

Erweiterter Jahresabschluss(�264 HGB)

Komponenten des Jahresabschlusses nach HGB

Lageberichtb( 289-289a HGB)

Bilanz( 226-274a HGB)

Gewinn- und Verlustrechnung (GUV)

( 275-277 HGB)��


Jahresabschluss: Kapitalgesellschaften

• Kapitalgesellschaften sind Aktiengesellschaften, Kommanditgesellschaften auf Aktien, GmbH und bestimmte Personengesellschaften

• Pflicht zur Aufstellung eines erweiterten Jahresabschlusses (�264 HGB)(1) 1Die gesetzlichen Vertreter einer Kapitalgesellschaft haben den Jahresabschluss (�

242) um einen Anhang zu erweitern, der mit der Bilanz und der Gewinn- und Verlust-rechnung eine Einheit bildet, sowie einen Lagebericht aufzustellen. ... 3Der Jahres-abschluss und der Lagebericht sind von den gesetzlichen Vertretern in den ersten drei Monaten des Geschäftsjahrs für das vergangene Geschäftsjahr aufzustellen. 4Kleine Kapitalgesellschaften (�267 Abs. 1) brauchen den Lagebericht nicht aufzustellen; sie dürfen den Jahresabschluss auch später aufstellen, wenn dies einem ordnungsgemä-ßen Geschäftsgang entspricht, jedoch innerhalb der ersten sechs Monate des Ge-schäftsjahres.

(2) 1Der Jahresabschluss der Kapitalgesellschaft hat unter Beachtung der Grundsätze ordnungsmäßiger Buchführung ein den tatsächlichen Verhältnissen entsprechendes Bild der Vermögens-, Finanz- und Ertragslage der Kapitalgesellschaft zu vermit-teln. 2Führen besondere Umstände dazu, dass der Jahresabschluss ein den tatsäch-lichen Verhältnissen entsprechendes Bild im Sinne des Satzes 1 nicht vermittelt, so sind im Anhang zusätzliche Angaben zu machen.

• Ausmaß der Berichtspflichten hängt von der Größe einer Kapitalgesellschaft ab ( 267, 267a HGB)

SUI/243/005/170519/MB

��


Jahresabschluss: Aufstellungs-/OffenlegungspflichtenGroße Kapital-gesellschaften

Mittelgroße Kapital-gesellschaften

Kleine Kapital-gesellschaften

1. Zum Handels-register einzu-reichende Un-terlagen

– Jahresabschluss– Bilanz– Gewinn- und Verlustrechnung– Anhang– Bestätigungsvermerk oder Vermerk über dessen Versagung– Lagebericht– Bericht des Aufsichtsrates

– Bilanz– Anhang (ohne Anga-

ben zur Gewinn- und Verlustrechnung)

– Vorschlag und Beschluss zur Ergebnisverwendung unter Angabe des Jahresüberschusses bzw. Jahresfehlbetrages

2. Frist zur Ein-reichung zum Handelsregister

Unverzüglich nach Vorlage an die Gesellschafter, spätestens nach Ablauf des Geschäfts-jahres innerhalb einer Frist von 12 Monaten

3. Veröffentli-chung im Bun-desanzeiger

Vor Einreichung zum Han-delsregister sind die unter1. genannten Unterlagenim Bundesanzeiger zu ver-öffentlichen. Die Veröffent-lichung ist mit den in 1. ge-nannten Unterlagen zumHandelsregister einzurei-chen.

Bekanntmachung im Bundesanzeiger:– bei welchem Handelsregister und– unter welcher Nummer

die Unterlagen eingereicht wurden

Anmerkungen:1. Über 325 HGB hinausgehende Offenlegungspflichten aus Gesetzen, Gesellschaftsverträgen oder Satzungen bleiben unberührt

( 325 Abs. 5 HGB).2. Die Offenlegungsvorschriften gelten für Geschäftsjahre, die ab dem 1. Januar 2000 beginnen, auch für OHG und KG, bei denen

nicht wenigstens ein persönlich haftender Gesellschafter eine natürliche Person ist ( 264a HGB). Eine Ausnahme gilt nur für KG, die in den Konzernabschluss der Komplementär-GmbH oder eines anderen Mutterunternehmens einbezogen sind ( 264b HGB).

3. Die Offenlegungsfrist beträgt für ab dem 1. Januar 2000 beginnende Geschäftsjahre einheitlich 12 Monate ( 325 HGB; Art. 48 EGHGB), davor für große und mittlere Gesellschaften nur 9 Monate.

SUI/243/006/190426/ME

��

��

�


Jahresabschluss: Größeneinteilung Kapitalgesellschaften (1)�267 Abs. 1 bis 3 HGB (Umschreibung der Größenklassen):

(1) Kleine Kapitalgesellschaften sind solche, die mindestens zwei der drei nachstehenden Merkmale nicht überschreiten:1. 6.000.000 Euro Bilanzsumme nach Abzug eines auf der Aktivseite ausgewiesenen

Fehlbetrags (�268 Abs. 3)2. 12.000.000 Euro Umsatzerlöse in den zwölf Monaten vor dem Abschlussstichtag3. Im Jahresdurchschnitt fünfzig Arbeitnehmer

(2) Mittelgroße Kapitalgesellschaften sind solche, die mindestens zwei der drei in Absatz 1 bezeichneten Merkmale überschreiten und jeweils mindestens zwei der drei nachstehen-den Merkmale nicht überschreiten:1. 20.000.000 Euro Bilanzsumme nach Abzug eines auf der Aktivseite ausgewiesenen

Fehlbetrags (�268 Abs. 3)2. 40.000.000 Euro Umsatzerlöse in den zwölf Monaten vor dem Abschlussstichtag3. Im Jahresdurchschnitt zweihundertfünfzig Arbeitnehmer

(3) 1Große Kapitalgesellschaften sind solche, die mindestens zwei der drei in Absatz 2 be-zeichneten Merkmale überschreiten. 2Eine Kapitalgesellschaft im Sinn des �264d gilt stets als große.

SUI/243/007/180321/PM


Jahresabschluss: Größeneinteilung Kapitalgesellschaften (2)

� 267 HGB

Kriterien

Größenklasse

klein mittelgroß großa

Bilanzsumme ≤ 6 Mio. Euro > 6 Mio. Euro und≤ 20 Mio. Euro > 20 Mio. Euro

Umsatzerlöse ≤ 12 Mio. Euro > 12 Mio. Euro und≤ 40 Mio. Euro > 40 Mio. Euro

Arbeitnehmer ≤ 50 > 50 und ≤ 250 > 250

a) Eine kapitalmarktorientierte Kapitalgesellschaft (also ein Unternehmen, das sich über Börsen finanziert) gilt stets als groß.

SUI/243/008/170315/MB


Bilanz: Allgemeine Gliederung im HGB

� 266 Abs. 2 und 3 HGB

SUI/243/009/181106/MB

AktivaA. Anlagevermögen

I. Immaterielle Vermögensgegenstände1. Selbst geschaffene gewerbliche Schutzrechte und ähnliche Rechte und Werte2. Entgeltlich erworbene Konzessionen, gewerbliche Schutzrechte und ähnliche

Rechte und Werte sowie Lizenzen an solchen Rechten und Werten3. Geschäfts- oder Firmenwert4. Geleistete Anzahlungen

II. Sachanlagen1. Grundstücke, grundstücksgleiche Rechte und Bauten einschließlich der Bau-

ten auf fremden Grundstücken2. Technische Anlagen und Maschinen3. Andere Anlagen, Betriebs- und Geschäftsausstattung4. Geleistete Anzahlungen und Anlagen im Bau

III. Finanzanlagen1. Anteile an verbundenen Unternehmen2. Ausleihungen an verbundene Unternehmen3. Beteiligungen4. Ausleihungen an Unternehmen, mit denen ein Beteiligungsverhältnis besteht5. Wertpapiere des Anlagevermögens6. Sonstige Ausleihungen

B. UmlaufvermögenI. Vorräte

1. Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffe2. Unfertige Erzeugnisse, unfertige Leistungen3. Fertige Erzeugnisse und Waren4. Geleistete Anzahlungen

II. Forderungen und sonstige Vermögensgegenstände1. Forderungen aus Lieferungen und Leistungen2. Forderungen gegen verbundene Unternehmen3. Forderungen gegen Unternehmen, mit denen ein Beteiligungsverhältnis besteht4. Sonstige Vermögensgegenstände

III. Wertpapiere1. Anteile an verbundenen Unternehmen2. Sonstige Wertpapiere

IV.Kassenbestand, Bundesbankguthaben, Guthaben bei Kreditinstituten und SchecksC. RechnungsabgrenzungspostenD. Aktive latente SteuernE. Aktiver Unterschiedsbetrag aus der Vermögensrechnung

PassivaA. Eigenkapital

I. Gezeichnetes KapitalII. KapitalrücklageIII. Gewinnrücklagen

1. Gesetzliche Rücklage2. Rücklage für Anteile an einem herrschenden oder mehr-

heitlich beteiligten Unternehmen3. Satzungsmäßige Rücklagen4. Andere Gewinnrücklagen

IV.Gewinnvortrag/VerlustvortragV. Jahresüberschuss/Jahresfehlbetrag

B. Rückstellungen1. Rückstellungen für Pensionen und ähnliche Verpflichtungen2. Steuerrückstellungen3. Sonstige Rückstellungen

C. Verbindlichkeiten1. Anleihen, davon konvertibel2. Verbindlichkeiten gegenüber Kreditinstituten3. Erhaltene Anzahlungen auf Bestellungen4. Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen5. Verbindlichkeiten aus der Annahme gezogener Wechsel und

der Ausstellung eigener Wechsel6. Verbindlichkeiten gegenüber verbundenen Unternehmen7. Verbindlichkeiten gegenüber Unternehmen, mit denen ein

Beteiligungsverhältnis besteht8. Sonstige Verbindlichkeiten,

davon aus Steuern,davon im Rahmen der sozialen Sicherheit

D. Rechnungsabgrenzungsposten E. Passive latente Steuern


GuV: Gesamt- vs. Umsatzkostenverfahren

Reichmann 2017: 105

SUI/243/009a/171121/MB

Analyse der Ertragskraft auf Basis des Gesamt- und Umsatzkostenverfahrens

Gesamtkostenverfahren (GKV) nach � 275 Abs. 2 HGB

Umsatzkostenverfahren (UKV) nach � 275 Abs. 3 HGB

Die Höhe des ausgewiesenen Periodenergebnisses (Jahresüberschuss/-fehlbetrag) ist von der Verfahrenswahl unabhängig

• Alle Aufwendungen einer Periode werden nach Aufwandsarten untergliedert (Materi-al-, Personalaufwand-, Abschreibungen etc.)

• Die zur Vergleichbarkeit von Umsatzerlösen (auf Basis der Absatzmenge) und Perioden-aufwendungen (auf Basis der Produktions-menge) notwendige Anpassung des Mengen-gerüsts erfolgt beim GKV über eine fiktive Anpassung der Erträge

• Bestandsveränderungen oder „andere ak-tivierte Eigenleistungen“ werden unter Be-achtung des Niederstwertprinzips mit ihren Herstellungskosten bewertet und als „Qua-si-Erträge“ zum realisierten Periodenergebnis addiert (Erhöhungen) oder subtrahiert (Min-derungen)

• Bei der Erfolgsermittlung wird das Mengen-gerüst der Aufwendungen an das Mengen-gerüst der Erträge angepasst

• Bestandsveränderungen oder aktivierte Ei-genleistungen werden nicht in der GuV aus-gewiesen

• Bestandsveränderungen werden intern in Nebenrechnungen dokumentiert

Prof. Dr. T.J. Gerpott� 275 Abs. 2 HGB

SUI/243/010/180509/PM

GuV: Erfolgsermittlung GKVErgebnisermittlung nach dem Gesamtkostenverfahren (GKV)

+ Umsatzerlöse+/– Bestandsänderungen+ aktivierte Eigenleistungen

+ Sonst. betriebliche Erträge– Materialaufwand– Personalaufwand– Abschreibungen– Sonst. betriebliche

Aufwendungen

+ Erträge aus Beteiligungen+ Erträge aus Wertpapieren und Ausleihungen+ Sonstige Zinsen und ähnliche Erträge– Abschreibungen auf Finanzanlagen und

Wertpapiere des Umlaufvermögens– Zinsen und ähnliche Aufwendungen

– Steuern vom Einkommen und vom Ertrag= Ergebnis nach Steuern– Sonstige Steuern

= Jahresüberschuss/Jahresfehlbetrag (JÜ/JF)

= BetrieblicheGesamtleistung

a) Mit Inkrafttreten des Bilanzrichtlinie-Umsetzungsgesetzes (BilRUG) vom 23.07.2015 entfällt das zuvor getrennt ausgewiesene Ergeb-nis der (außer-)gewöhnlichen Geschäftstätigkeit. Erträge und Aufwendungen von außergewöhnlicher Größenordnung oder außerge-wöhnlicher Bedeutung sind in den GuV-Positionen „sonstige betriebliche Erträge“ bzw. „sonstige betriebliche Aufwendungen“ zu be-rücksichtigen und außerdem gesondert im Anhang auszuweisen (§ 285 Abs. 31 HGB).

= Betriebsergebnis (BE)a = Finanzergebnis (FE)a

Prof. Dr. T.J. GerpottSUI/243/011/180509/PM

� 275 Abs. 3 HGB

GuV: Erfolgsermittlung UKVErgebnisermittlung nach dem Umsatzkostenverfahren (UKV)

Abweichung gegenüber GKV

+ Umsatzerlöse– Herstellungskosten der zur Erzielung

der Umsatzerlöse erbrachten Leis-tungen

= Bruttoergebnis vom Umsatz

– Vertriebskosten– Allgemeine Verwaltungskosten+ Sonst. betriebliche Erträge– Sonst. betriebliche Aufwendungen

+ Erträge aus Beteiligungen+ Erträge aus Wertpapieren und Ausleihungen+ Sonstige Zinsen und ähnliche Erträge– Abschreibungen auf Finanzanlagen und

Wertpapiere des Umlaufvermögens– Zinsen und ähnliche Aufwendungen

– Steuern vom Einkommen und vom Ertrag= Ergebnis nach Steuern– Sonstige Steuern

= Jahresüberschuss/Jahresfehlbetrag (JÜ/JF)

a) Mit Inkrafttreten des Bilanzrichtlinie-Umsetzungsgesetzes (BilRUG) vom 23.07.2015 entfällt das zuvor getrennt ausgewiesene Ergeb-nis der (außer-)gewöhnlichen Geschäftstätigkeit. Erträge und Aufwendungen von außergewöhnlicher Größenordnung oder außerge-wöhnlicher Bedeutung sind in den GuV-Positionen „sonstige betriebliche Erträge“ bzw. „sonstige betriebliche Aufwendungen“ zu be-rücksichtigen und außerdem gesondert im Anhang auszuweisen (§ 285 Abs. 31 HGB).

= Betriebsergebnis (BE)a = Finanzergebnis (FE)a


Erfolgskennzahlen (1)

Schierenbeck/Wöhle 2016: 788-789

Earnings Before Interest and Taxes (EBIT)

Umsatzerlöse– Herstellkosten= Brutto-Gewinn– Verwaltungs-u. Vertriebskosten sowie Kosten für F&E

EBIT (operatives Ergebnis vor Zinsen und Steuern)

Earnings Before Interest, Taxes, Depreciation and Amortization (EBITDA)

EBIT+ Abschreibungen/Wertberichtigungen/Zuführung zu langfristigen Rückstellungen= EBITDA

• Jahresüberschuss vor Zinsaufwand, Steuern und Abschreibungen• Erfolgskennzahl, um die operative Ertragskraft eines Unternehmens zu beurteilen

SUI/243/012/180502/MB


Erfolgskennzahlen (2)

Coenenberg/Haller/Schultze 2018: 1077

Jahresüberschuss� Ertragssteuern+ Zinsaufwand= EBIT (Ergebnis vor Zinsen und Steuern)+ Abschreibungen auf Anlagevermögen+ Abschreibungen auf aus Konsolidierung entstandenem Goodwill= EBITDA

Berechnung der EBITa und der EBITDA auf Basis der GuV

SUI/243/013/200109/RS

a) Zur EBIT-Berechnung kann auch das Zinsergebnis als Saldo aus Zinserträgen und -aufwendungen herange-zogen werden. Ein negatives (positives) Zinsergebnis wird dann addiert (subtrahiert).


Rentabilitätskennzahlen (1)

Vgl. Küting/Weber 2015: 323-329

Gesamtkapitalrentabilität (GKR) /Return on Assets (ROA) / Return on Capital (ROC)

Eigenkapitalrentabilität (EKR) / Return on Equity (ROE)

• Gibt die vom insgesamt eingesetzten Kapital (= Eigen- plus Fremdkapital) erwirtschaftete Rendite an• Verdeutlicht die Ertragskraft eines Unternehmens unabhängig von der Kapitalstruktur (Verhältnis von

Eigen- zu Fremdkapital)• Unterstützt die Erfassung der Leistungsfähigkeit des gesamten Unternehmens

• Gibt die erwirtschaftete Rendite bezüglich des Eigenkapitals an• Verdeutlicht dem Anteilseigner (Gesellschafter/Aktionär), wie erfolgreich mit seinem Kapital gewirtschaftet

wurde• Ermöglicht der Geschäftsführung die Attraktivität des eigenen Unternehmens für externe Investoren im Ver-

gleich zu anderen Anlagealternativen zu beurteilen

Jahresüberschuss/-fehlbetrag

Eigenkapital

SUI/243/014/180502/MB

!"# = %Ü ∕ %( + *!"

Jahresüberschuss/-fehlbetrag!Ü ∕ !$Gesamtkapital%&Zinsen (für Fremdkapital)'

E"# = !Ü∕!$%&

!Ü ∕ !$

(&


Rentabilitätskennzahlen (2)

Vgl. Reichmann 2017: 87

Umsatzrentabilität (UR) / Return on Sales (ROS)

• Gibt an, wieviel Umsatz zur Realisierung des Ergebnisses nötig war• Indikator für das Margen- bzw. Preisniveau

BetriebsergebnisUmsatz

Kapitalumschlagshäufigkeit (KH)

Return on Investment (ROI)

UmsatzBetriebsnotwendiges Gesamtkapital

BetriebsergebnisBetriebsnotwendiges Gesamtkapital

• Gibt an, wie oft das betriebsnotwendige Kapital durch den Umsatz umgeschlagen wurde• Indikator für die Effizienz der Kapitalnutzung

• Rendite analog zur GKR, aber nur auf die nachhaltige betriebsbedingte Tätigkeit bezogen

SUI/243/015/180502/MB

,# = -.,

)(*

*"/ = ,!"'()* %&!"#$

)(%&!"#$

#01 = ,# 2 "/ = -.!"'()*


LiquiditätskennzahlenCash Flow (CF)

• Nur intern genau ermittelbar (I), extern nur abschätzbar (II)• Gibt an, in welchem Umfang das Unternehmen aus eigener Kraft finanzielle Mittel erwirtschaften konnte

EinzahlungenAuszahlungen

AbschreibungenVeränderung der Rückstellungen

Working Capital (WC)

Fremdkapitalquote (FKQ)

Umlaufvermögen

kurzfristige Verbindlichkeiten

FremdkapitalGesamtkapital

• Gibt an, inwieweit die kurzfr. Verbindlichkeiten durch vergleichbare kurzfr. Vermögensteile gedeckt sind

Kriterium für Kreditwürdigkeit „Goldene Bilanzregel�

I.

II.Jahresüberschuss/Jahresfehlbetrag

AV Anlagevermögen

Vgl. Küting/Weber 2015: 171, 66, 139

SUI/243/016/170111/MB

3( = .* − 5*3( = %Ü ∕ %( + 565 + ∆#89

$%&%

&fA∆()*

+Ü ∕ +.

:3 = ,; − ;+,/00!"

.121("< = ("

!"$&+ ≤ 0,5 (&

01 ≥ 1


Cash Flow Berechnung: Direkte Methode

In Anlehnung an Küting/Weber 2015: 182

Umsatzeinzahlungen– Materialauszahlungen– Personalauszahlungen� Finanzein-/-auszahlungen (ohne Zinszahlungen und ähnliche Auszahlungen)+ Sonstige betriebliche Einzahlungen– Sonstige betriebliche Auszahlungen= Operating Cash Flow vor Steuern und Zinsen– Zinszahlungen– Steuerzahlungen= Operating Cash Flow nach Steuern und Zinsen– Ersatzinvestitionen– Erweiterungsinvestitionen= Free Cash Flow

Die direkte Cash Flow Berechnung ist nur mit unternehmensinternen Daten über die zah-lungswirksamen Größen möglich (z. B. Materialauszahlungen anstatt Materialaufwand )

SUI/243/017/170111/MB


Cash Flow Berechnung: Indirekte Methode

In Anlehnung an Küting/Weber 2015: 213f.

Umsatzeinzahlungen = Umsatzerlöse+ Erhöhung der erhaltenen Anzahlungen auf Bestellungen– Erhöhung der Forderungen aus Lieferungen und Leistungen

Materialauszahlungen = Materialaufwand+ Erhöhung der geleisteten Anzahlungen– Erhöhung der Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen

Personalauszahlungen = Personalaufwand– Erhöhung der Rückstellungen für Pensionen und ähnliche Verpflichtungen

Finanzein-/-auszahlungen = Erträge aus Wertpapieren und Ausleihungen des Finanzvermögens– Erhöhung des Disagios+ Zinserträge und ähnliche Erträge+ Erträge aus Beteiligungen

Sonstige betriebliche Einzahlungen = Sonstige betriebliche Erträge– Zuschreibungen+ Erhöhung der passivischen Rechnungsabgrenzungsposten

Sonstige betriebliche Auszahlungen = Sonstige betriebliche Aufwendungen– Erhöhung der sonstigen Rückstellungen– Verluste aus Vermögensabgängen (außer Vorräten)+ Erhöhung der aktivistischen Rechnungsabgrenzungsposten

Zinszahlungen

Steuerzahlungen = Ertragssteuern+ Sonstige Steuern– Erhöhung der Steuerrückstellungen

Die zahlungswirksamen Größen können durch Korrektur buchhalterischer Größen abge-schätzt werden

SUI/243/018/170317/PM

= Zinsen und ähnliche Aufwendungen


Operating und Free Cash Flow

BetrieblicheEinzahlungen

Zins-zahlungen

Steuer-zahlungen

OperatingCash Flow

nach Steuernund Zinsen

Ersatz-investitionen

FreeCashFlow

Dividenden

Zunahmeliquider Mittel

Kapitalherab-setzung

BetrieblicheAuszahlungen

OperatingCash Flowvor Steuernund Zinsen

Erweiterungs-investitionen

SUI/243/019/101222/MB


Berechnung des Shareholder-Value nach DCFa -Methodik

Weber/Schäffer 2016: 187

Betrachtungszeitpunkt Planungsperiode Restperiode

FreeCashFlow

Jahr 1

FreeCashFlow

Jahr 2

FreeCashFlow

Jahr n

„Typi-scher�FreeCashFlow

Wert der Pla-nungsperiode

Wert derRestperiode

(Gesamt)-Un-ternehmens-

wert

Fremkapital-wert

ShareholderValue (EK-

Wert)

Fragestellung:

Entscheidungs-kriterium:

Wie wirken zu prüfende Unternehmensstrategien aufden Shareholder Value?

Auszuwählen ist jene Strategie, die den Wert maximiert!

• • •

Perpetuierung beispielsweise durch• Ewige-Rente-Formel oder• Mechanistische Projektion

Abzinsung mit den gewichteten Kapitalkosten

a) DCF = Discounted Cash Flow (s. auch Kap. 2.6.1). EK = Eigenkapital.

+

=

–=

SUI/243/020/171122/MB


Betriebswirtschaftliche Kennzahlensysteme

Reichmann 2017: 50-61

• Du Pont-Kennzahlensystem– 1919 von E.I. Du Pont de Nemours and Company entwickelt und 1949 veröffentlicht– Geeignet zur Budgetierung, kein Finanzierungs- und Liquiditätsplanungshilfsmittel

• ZVEI-Kennzahlensystem– 1970 vom Zentralverband der Elektrotechnischen Industrie (ZVEI) vorgestelltes

Kennzahlensystem– Analyse- und Planungsinstrument hinsichtlich der Effizienz des Unternehmens

• Rentabilität/Liquidität (RL)-Kennzahlensystem– 1976 von Reichmann/Lachnit entwickeltes Kennzahlensystem– Hilfsmittel für Analysezwecke, Einsatz im Rahmen von Planungs- und Kontrollpro-

zessen

Kennzahlensysteme

Ansätze zur integrativen Erfassung von Einzelkennzahlen mit dem Ziel, Mehrdeutigkei-ten in der Interpretation auszuschalten und Abhängigkeitsbeziehungen zu verdeutlichen

SUI/243/021/171121/MB


DuPont-Kennzahlensystem

Return on InvestmentROI=URxKH

UmsatzrentabilitätUR=G/U

Kapitalumschlags-häufigkeitKH=U/GK

GewinnG=UE– UK

UmsatzU

GesamtkapitalGK=EK+FK

Umsatzerlöse(UE)

Umsatzkosten(UK)

Eigenkapital(EK)

Fremdkapital(FK)

SUI/243/022/170316/MB


Erfolgs- und Rentabilitätskennzahlen: AufgabeBilanz der Fiktiv AG 2019 (in Mio. Euro)

A P

Anlagevermögen 9674

Imaterielle Ver-mögensgegenstände 658Sachanlagen 7465Finanzanlagen1 1551

Umlaufvermögen 12479

Vorräte 3391Forderungen 5365Wertpapiere1 2302Flüssige Mittel 1421

Rechnungsab-grenzungsposten4 199

22352

Eigenkapital 4841

Gezeichnetes Kapital 1021Kapitalrücklage 2444Gewinnrücklage 783Anteile andererGesellschafter 413Bilanzgewinn 180

Rückstellungen2 9338

Rückstellungen fürPensionen 2888Steuerrückstellung 597Sonst. Rückstellung 5680

Verbindlichkeiten3 7645

Rechnungsab-grenzungsposten4 528

22352

GuV der Fiktiv AG 2019 (in Mio. Euro)

Umsatzerlöse 23734Bestandsänderungen – 154

? ?

Sonstige betriebliche Erträge 1128Materialaufwand 14919Personalaufwand 4786Abschreibungen 1315Sonstige betr. Aufwendungen 3050

Beteiligungsergebnis5 6Zinsergebnis6 – 30

Steuern 313

Erläuterungen1 Diese Positionen sind nicht

betriebsnotwendig2 Die Rückstellungen des

Vorjahres betrugen 8727 Mio. Euro

3 Davon 50 % kurzfristige Verbindlichkeiten

4 Kurzfristig5 Die Tätigkeiten der Unter-

nehmen, an denen Betei-ligungen existieren, hängen eng mit den eigenen betr. Tätigkeiten zusammen

6 Enthält 413 Mio. Euro Zins-aufwand

Aufgaben: 1. Vervollständigen Sie die GuV und berechnen Sie die Rentabilitätskennzahlen2. Berechnen Sie den Cash Flow, das Working Capital und die Fremdkapitalquote

SUI/243/023/200316/RS

? ?

? ?

? ?


Controlling-Erweiterung: Performance-Messung


• Bestehende Probleme:– Ist auf finanzielle Größen ausreichend Verlass?– Ist die Art und Weise, wie die Leistungsstärke eines Unternehmens aus einer finanzwirt-

schaftlichen Perspektive gemessen wird, aussagekräftig genug?– Reicht diese finanzielle Perspektive aus, um die Leistungsfähigkeit eines Unternehmens

umfassend und frühzeitig/zukunftsbezogen zu erfassen?• Erweiterung der Betrachtungsperspektive (z.B. über Balanced Scorecard)

ex post

intern

finanziell

quan-titativ

Zeit

ex ante

SUI/243/024/170220/MB

Ausrichtung extern

Format qualitativ

Dimension nicht-finanziell


Balanced Scorecard: Prinzipien

• Balanced Scorecard ist ein in den USA (1992) von Kaplan/Norton populär gemachtes strategisches Managementsystem zur Steue-rung von Unternehmen oder Unternehmensbereichen

• Aus der Vision und Strategie werden Ziele abgeleitet, die Ziele sind dann wiederum Vorgaben für Steuerungsgrößen und Maßnahmen (deduktives System)

• Ziel ist die Ausgewogenheit („balanced�) verschiedener Perspek-tiven/ Merkmale: Monetäre und nicht-monetäre Kennzahlen, kurz-und langfristige Ziele, Früh- und Spätindikatoren (Leistungstreiber und Ergebniskennzahlen)

• Für jede der Perspektiven werden aus der Unternehmensstrategie ca. vier bis sieben strategische Unterziele abgeleitet und mit Kenn-zahlen, Vorgaben und Maßnahmen bestückt

• Balanced Scorecard will kontinuierlichen Lernprozess initiieren

SUI/243/025/110112/MB


Balanced Scorecard: Vier Perspektiven

Ziele

Kennz

ahlen

Vorgab

enMaß

nahm

en

Finanziell

„Wie sollen wir gegenüber Teil-habern auftreten, um finanziellen Erfolg zu haben?�

Ziele

Kennz

ahlen

Vorgab

enMaß

nahm

en

Lernen und Entwicklung„Wie können wir unsere Verände-rungs- und Wachs-tumspotenziale för-dern, um unsere Vision zu verwirk-lichen?�

Ziele

Kennz

ahlen

Vorgab

enMaß

nahm

enKunde

„Wie sollen wir gegenüberunseren Kundenauftreten, umunsere Vision zuverwirklichen?�

Ziele

Kennz

ahlen

Vorgab

enMaß

nahm

en

Interne Geschäftsprozesse„In welchen Ge-schäftsprozessenmüssen wir die besten sein, um unsere Teilhaber und Kunden zufrie-den zu stellen?�

Visionund

Strategie

Kaplan/Norton 1997: 9

SUI/243/026/110112/MB


Kennzahlen der vier Scorecard-Perspektiven

Vgl. Kaplan/Norton 1997: 42

Perspektive Allgemeine Kennzahlen (Beispiele)

• Finanzwirtschaftliche Perspektive

• ROI und EVAa

• Kundenperspektive • Zufriedenheit, Loyalität, Markt- und Kundenanteil

• Interne Prozess-perspektive

• Qualität, Reaktionszeit, Kosten, Ein-führung neuer Produkte

• Potenzialperspektive (Lernen und Ent-wicklung)

• Mitarbeiterzufriedenheit und Zugriff auf Informationssysteme

a) EVA = Economic Value Added (s. Kap. 2.6.1).

SUI/243/027/110112/MB


Balanced Scorecard: Perspektivenverkettung

Vgl. Kaplan/Norton 1997: 29

Finanzielle Perspektive

Kundenperspektive

Interne (Geschäfts-prozess-)Perspektive

Lern- und Entwicklungs-perspektive Fachwissen

der Mitarbeiter

Prozessqualität Prozessdurchlaufzeit

Pünktliche Lieferung

Kundentreue

Langfristiger finanziellerErfolg

SUI/243/028/110112/MB


Balanced Scorecard: Beispiel allgemein

Kreikebaum/Gilbert/Behnan 2018: 282

SUI/243/029/181012/MB

Perspektiven Strategische Ziele Kennzahlena Operative

Ziele Aktivitäten Budget

a) Auch als Key Performance Indicators (KPI) bezeichnet.Budget gesamt

Finanzen • Profit erhöhen• Umsatzwachs-

tum fortsetzen• Kostenstruktur

halten

• Economic Value Added• Bruttoumsatz gesamt• Nettoumsatz gesamt• Strukturkostenanteil

• 54 Mio. Euro• 550 Mio. Euro• 140 Mio. Euro• 19%

Kunden • Produkte welt-weit ausrollen

• Marken stärken

• Neue Kanäle aufbauen

• Umsatzanteil Ausland

• Gestützte Markenbe-kanntheit

• Anzahl neuer Kanäle

• 22%

• 36%

• 4

• Projektgruppe „Aus-land“ etablieren

• Marketingplan refor-mieren

• Zielkundenliste neu gestalten

• XX Euro

• XX Euro

• XX Euro

Prozesse • Marktforschung modernisieren

• Kanalspezifische Produkte gestal-ten

• Marktforschungs-Assessment

• Portfoliio Score

• 8 Punkte

• 90%

• Panel im Lebensmittel-einzelhandel einführen

• USA und Asien-Pro-dukte definieren

• XX Euro

• XX Euro

Mitarbeiter und Lernen

• Vertriebskompe-tenz stärken

• Marketing Know-how ausbauen

• Vertriebskompetenz-Index

• Anzahl Mafo-Experten

• 55 Punkte

• 5

• Qualifikationspro-gramm Vertrieb neu entwickeln

• 2 externe Mitarbeiter rekrutieren

• XX Euro

• XX Euro

XX Euro


Balanced Scorecard: Beispiel Telekommunikationsnetzbetreiber


Ziele/Strategien Performance-Treiber Messgrößen

FinanziellePerspektive

1. Steigerung des Ertrags2. Umsatzwachstum3. Risikodiversifikation

• Mix der Erträge• Nutzung kostengünstiger

Absatzwege• Verteilung der Geschäfts-

risiken

• EBIT• % Wachstumsrate im

Festnetz zum Gesamt-umsatz

• Risikoanteil pro Ge-schäftsfeld

Kunden-Perspektive

4. Verringerung Kundenver-luste („Churn�)

5. Steigerung Kundenzufrie-denheit mit Service

6. Verbesserung Unterneh-mensimage

• Qualität der Kundenbe-ziehung

• Diensteeigenschaften• Image

• Anzahl Kündigungen zu Gesamtkundenzahl

• Anzahl Neukunden zu Altkunden

• Kundenzufriedenheits-index

Interne Prozess-Perspektive

7. Verbesserter Reklamati-onsprozess durch Call-Center

8. Cross-Selling von Diens-ten

9. Werbeaktionen (Print, TV)

• Qualität• Kosten• Zeit

• Anzahl angesprochener Kunden

• % Dauer von Störungs-behebungen

• % Volumen des Cross Selling

• Reaktionseindex auf Werbung

Lernen undEntwicklung

10. Training der Call-Center-Mitarbeiter

11. Wissenstransfer von Partnern

12. Motivation sichern13. Integrierte Funk-/Fest-

netzdienste

• Qualifikation• Informationsverfügbarkeit• Motivation• Innovation

• Anzahl Schulungstage• Eintragungen in „Wis-

sensbank�• MA-Zufriedenheitsindex• Anzahl Verbesserungs-

vorschläge• „Hit-Prämien�, Fun-

Events

SUI/243/030/170220/MB


Balanced Scorecard: Kritische Beurteilung

Weber/Schäffer 1998: 345-361

Stärken Schwächen• Ganzheitliches Konzept• Methodik zur Unterstützung der

Strategieumsetzung• Systematische Entwicklung und

Nutzung finanzieller und nicht-finanzieller Kennzahlen

• Unterstützt die Kommunikation von Strategie und Zielen

• Konzentration auf wesentliche Informationen, z.B. Werttreiber und Befähiger

• Schwierigkeiten der Formulierung von Zielen und Kennzahlen ins-besondere bei „weichen� Faktoren

• Schwierigkeiten der korrekten Identifikation von Ursache-Wir-kungs-Beziehungen

• Vereinfachung von unterstellten Kausalitäten (Scheingenauigkeit)

• Vernachlässigung horizontaler/ lateraler Zielabstimmungsprozes-se

• Relativ aufwendige Umsetzung• „Alter Wein in neuen Schläuchen�

SUI/243/031/170303/MB


EFQM (European Foundation for Quality Management)

URL: http://www.efqm.de.

• Die Foundation wurde 1988 von 14 europäischen Unternehmen ge-gründet

• Ziel ist es, exzellente Praktiken in Unternehmen zu identifizieren, zu bewerten und anderen Unternehmen zugänglich zu machen

• Pendant in den USA: Malcolm Baldrige National Quality Award• Der EFQM-Ansatz will die Auditoren bei einer Ist-Analyse des Un-

ternehmens leiten, positive Praktiken aufzeigen und verbesse-rungsfähige Punkte benennen

• Der Ansatz umfasst neun Kriterien, die einzeln (anhand von ver-schiedenen Unterpunkten) überprüft werden und mit unterschied-lichen Gewichtungen in die Endauswertung eingehen

• Das Modell unterscheidet Befähiger und Ergebnisse (die aus den Befähigern resultieren)

• Für erfolgreiche Unternehmen wird der EFQM Excellence Award als Anerkennung vergeben

SUI/243/032/110112/MB


EFQM – Neun Messbereiche

1. FührungWie Führungskräfte als Vorbilder in Bezug auf geltende Werthaltungen und ethische Grundsätze agieren und kontinuierlich Ver-trauen schaffen, damit die Organisation flexibel und vorausschauend handeln und ihren Erfolg gewährleisten kann

4. Partnerschaften und RessourcenWie die Organisation ihre externen Partner-schaften, Lieferanten und internen Ressour-cen plant und managt, um ihre Strategie und Leitlinien sowie die Effektivität ihrer Prozesse zu unterstützen. Sie gewährleisten, dass sie ihren Einfluss auf die Umwelt und die Ge-sellschaft wirksam steuern

7. Mitarbeiterbezogene ErgebnisseWas die Organisation in Bezug auf ihre Mit-arbeiter erreicht, um die Bedürfnisse und Erwartungen ihrer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zu erfüllen oder zu übertreffen

2. Strategie

Wie die Organisation ihre Vision und Mis-sion durch eine klare, auf die Interessen-gruppen ausgerichtete Strategie einführt und wie diese durch entsprechende Leitlinien, Pläne, Zielsetzungen und Prozesse unter-stützt wird

5. Prozesse, Produkte undDienstleistungen

Wie die Organisation ihre Prozesse gestal-tet, managt und verbessert, um Wertschöp-fung für ihre Kunden und andere Interessen-gruppen zu generieren

8. GesellschaftsbezogeneErgebnisse

Was die Organisation in Bezug auf die Ge-sellschaft leistet, um die Bedürfnisse und Erwartungen der Gesellschaft zu erfüllen oder zu übertreffen

3. Mitarbeiterinnen und MitarbeiterWie die Organisation ihren Mitarbeiterinnen und Mitar-beitern erlaubt wechselseitig nützliche Ziele für die Or-ganisation und für die Menschen zu erreichen; wie sie die Fähigkeiten ihrer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter entwickelt und Fairness und Gleichberechtigung för-dert; wie sie sich um Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter kümmert, kommuniziert, belohnt und anerkennt, so dass diese motiviert und engagiert ihr Können und Wissen zum Wohl der Organisation einsetzen

6. Kundenbezogene Ergebnisse

Was die Organisation in Bezug auf ihre ex-ternen Kunden erreicht, um die Bedürfnisse und Erwartungen ihrer Kunden zu erfüllen oder zu übertreffen

9. Schlüsselergebnisse

Was die Organisation in Bezug auf ihre Inter-essengruppen erzielt, um die Bedürfnisse und Erwartungen der Interessengruppen, welche Einfluss sowie berechtigtes Interesse an der Mission der Organisation haben, zu erfüllen oder zu übertreffen

SUI/243/033/180226/PM



EFQM: Gewichtung der neun Messbereiche

Befähiger Ergebnisse

Lernen, Kreativität und Innovation

Führung10%

Prozesse, Produkte, Dienstleis-

tungen10%

Schlüssel-ergebnisse

15%

SUI/243/034/110112/MB

Mitarbeiter-bezogene

Ergebnisse10%

Kundenbe-zogene

Ergebnisse15%

Gesellschafts-bezogene

Ergebnisse10%

Mitarbeiter10%

Strategie10%

Partnerschaf-ten und

Ressourcen10%








SUI/25/000/110114/MB




der Strategieentwicklung2.3 Umweltanalyse: Chancen und Risiken2.4 Unternehmensanalyse: Stärken und Schwächen2.5 Entwicklung strategischer Optionen

2.5.1 Unternehmensebene2.5.2 Geschäftsbereichsebene2.5.3 Portfolio-Analyse als Hilfsmittel zur

Optionsentwicklung 2.6 Bewertung und Auswahl von Strategien 2.7 Strategische Kontrolle

SUI/251/000/110114/MB


Strategische Optionen auf Unternehmensebene

a) Auf Gesamtunternehmensebene können in multidivisionalen Konzernen zusätzlich Strategien zur Verknüpfung verschiedener Geschäfts-felder (= „horizontale Strategien�) von erheblicher Bedeutung sein. Diese werden deshalb auf den fünf letzten Seiten von Kap. 2.5.1 dis-kutiert.

b) Hier weiter vertieft.

Stabilisierung Schrumpfungs-strategienb

Wachstums-strategienb

Differenzierung nach derEntwicklungsrichtunga

SUI/251/001/110114/MB


Wachstumsstrategien nach Ansoff 1965

Ansoff 1965: 109

Produkte

Märktebestehende neue

bestehende

neue

Markt-durchdringung

(MarketPenetration)

Produkt-entwicklung

(ProductDevelopment)

Markt-entwicklung

(MarketDevelopment)

Diversifikation(Diversification)

Vier Wege des Unternehmenswachstums nach Ansoff

SUI/251/002/110114/MB


Ansoff-Ansatz: Umsetzung Wachstumsstrategien (Beispiele)

Vgl. Hinterhuber et al. 2000: 275

Marktdurchdringung

• Erhöhung der gegenwärtigen Produktnutzungsrate der Kunden– Vergrößerung der Verpackungseinheiten– Werbung für neue Gebrauchsmöglichkeiten der

Produkte– Herbeiführen einer künstlichen Alterung der Pro-

dukte– Gewährung von Preisnachlässen

• Gewinnung von Kunden der Konkurrenz– Deutliche Differenzierung der eigenen Produkte

gegenüber Konkurrenzprodukten– Ausbau der Verkaufsförderung– Gewährung von Preisnachlässen

• Akquisition von Neukunden, die bislang kein ver-gleichbares Produkt gekauft haben– Abschluss von Testkäufen (Proben)– Preisauf- oder -abschläge– Intensivierung der Werbeaktivitäten

Markterweiterung

• Räumliche Markterweiterung– Regionale Expansion– Nationale Expansion– Internationale Expansion

• Abdeckung neuer Marktsegmente– Entwicklung von Produktvariationen– Erschließung neuer Distributionskanäle– Werbung in bislang ungenutzten Medien

Produkterweiterung

• Entwicklung neuer Produktmerkmale– Grundlegende Anpassung der Produkte an neue

Ideen bzw. Entwicklungstrends– Äußerliche Anpassung der Produkte (Verände-

rung von Farbe, Form, Gestalt, Layout, Duft) • Entwicklung von Qualitätsvariationen• Produkterweiterung in völlig fremde Produktbereiche

Diversifikation

• Verbindung von Markt- und Produkterweiterung

SUI/251/003/110114/MB


Wachstumsstrategien: Diversifikation

Bühner 1993: 21-24

Diversifikationsstrategien werden insbesondere dann verfolgt, wenn in neuen Geschäftsbe-reichen größere Erfolgspotenziale als in den bisher bedienten Geschäften vermutet werden (z.B. Mobilfunkdienste)

Produkte

Märkte bestehende neue

bestehende

neue

Markt-durchdringung

Produkt-entwicklung

Markt-entwicklung Diversifikation

Produkte

Märkte bestehende neue

bestehende

neue

Markt-durchdringung

Produkt-entwicklung

Markt-entwicklung Diversifikation

Diversifikation im engeren Sinn (i.e.S.)• „Amerikanische� Sichtweise• Vor dem Hintergrund konglomerater

Unternehmenszusammenschlüsse in Amerika zu sehen

Diversifikation im weiteren Sinn (i.w.S.)• „Europäische� Sichtweise• Europäische Unternehmen sind durch-

schnittlich weniger risikofreudig und be-wegen sich seltener mit neuen Produk-ten in neue Märkte (Ausnahmebeispiele: Entsorgung, Telekommunikation)

SUI/251/004/110114/MB


Diversifikationsarten

Reale Diversifikationen sind simultan anhand aller drei Kriterien zu beschreiben

a) In der angelsächsischen Literatur wird hier auch von „type of diversification” gesprochen, der von dem „mode of diversification” (z.B. Akquisition, Aufbau eines eigenen Tochterunternehmens) zu differenzieren ist.

Diversifikationsartena

Diversifikationsalternativen nach der Stellung der Ge-schäfte in der Wertschöp-fungskette

• Horizontale Diversifikation• Vertikale Diversifikation

– Vorwärtsintegration– Rückwärtsintegration

Diversifikationsalternativen nach der regionalen Aus-dehnung der Geschäfte

• Nationale Diversifikation• Internationale Diversifikation/

Auslandsdiversifikation

• Marktdurchdringung• Verwandte Diversifikation• Konglomerate/laterale/nicht

verwandte Diversifikation

Diversifikationsalternativennach dem Verwandtschafts-grad der bedienten Märkte/ Kunden und abgesetzten Produkte

SUI/251/005/110114/MB


Diversifikationsalternativen nach der Geschäftsverwandtschaft• Verwandte Diversifikation: Aufbau neuer Geschäfte, die hinsichtlich ihrer Kunden, ihrer

Produkte oder Herstellungstechnologien enge Beziehungen zum bisherigen Geschäft aufwei-sen und sich i.d.R. auf einer Wertschöpfungsstufe befinden– Kundendiversifikation– Produktdiversifikation– Kombination von Kunden- und Produktdiversifikation

• Kundendiversifikation: Erweiterung des Kundenspektrums um Kundengruppen mit ähn-lichen Bedürfnissen unter Beibehaltung der bisherigen Produktpalette (Beispiel: Verkauf von medizintechnischen Geräten nicht nur an Krankenhäuser, sondern auch an niedergelassene Ärzte)

• Produktdiversifikation: Erweiterung der Produktpalette unter weitgehender Beibehaltung der bedienten Kundengruppen– Prozesstechnologisch verwandte Produktdiversifikation: Basis ® Prozess-Know-How (Bei-

spiel: Produktion von biokeramischen Produkten zusätzlich zu Haushaltskeramik)– Produkttechnologisch verwandte Produktdiversifikation: Basis ® Prozess-Know-How (Bei-

spiel: Herstellung eines Roadsters zusätzlich zu einer Limousine im Rahmen einer Pkw-Modellfamilie)

• Nicht-verwandte/konglomerate/laterale Diversifikation: Aufbau neuer Geschäfte, die hin-sichtlich ihrer Kunden und Produkte keine wesentlichen Beziehungen zum bisherigen Ge-schäft aufweisen– Beispiel 1: Automobilindustrie – BMW und VW bieten als Automobilhersteller ebenfalls Fi-

nanzdienstleistungen über die Absatzfinanzierung i.e.S. hinaus an– Beispiel 2: Nahrungsmittelindustrie – Oetker engagiert sich als ursprünglicher Nahrungs-

mittelproduzent heute u.a. auch in der Finanzdienstleistungs- und Schifffahrtsbranche

SUI/251/006/121121/MB


Diversifikation in verwandte Geschäfte: Motive

• Teilhabe an Marktsegmenten mit höheren Wachstums-/Gewinnpotenzialen• Realisierung von Synergien im Absatz-, Produktions-, Finanz- und Führungsbereich

– Durchschnittskostenverringerung durch „Economies of Scale�/Erreichen von Mindest-betriebsgrößen

– Erzielen von Verbundvorteilen („Economies of Scope�) durch bessere Ressourcenaus-lastung/-nutzung

• Ausgleich von saisonal, konjunkturell oder strukturell bedingten Nachfrage- und Ertrags-schwankungen

• Verringerung der Abhängigkeit von einzelnen Kundengruppen• Reaktion auf Konkurrenzstrategien• Verbreiterung der Technologie-Basis des Unternehmens

– Verlängerung von Produktlebenszyklen– Gewinnung von Wissen über junge Technologien mit großen Entwicklungspotenzialen

(z.B. organische Leuchtdioden-Bildschirme/-Displays oLED)• Nicht-ökonomische Motive der (angestellten) Top-Manager: Vergrößerung der eigenen

Macht, des eigenen Ansehens und der eigenen Beschäftigungssicherheit• Soziale Motive: Vermeidung von Beschäftigungsrückgängen aufgrund der Schrumpfung

von bisher bedienten Märkten

SUI/251/007/110114/MB


Konglomerate Diversifikation: Evolutionspfade• Eintritt in nicht verwandte Produktbereiche und Märkte (historische Beispiele)

– Die Thyssen-Krupp AG bietet neben dem traditionellen Stahlgeschäft auch Dienstleistun-gen (z.B. IT-Services) an

– Die Samsung Group, gegründet als Lebensmittelladen, bietet als einer der weltweit größten Mischkonzerne u.a. Elektronik-, Maschinenbau- und Versicherungsprodukte an

– Die Oetker-Gruppe zählt zu einem der weltweit führenden Anbietern für Containerver-schiffung

• Ausweitung bestehender Randbereiche (historische Beispiele)– Kauf von Skype (IP-Sprachtelefonieanbieter) durch Microsoft (Hersteller von IT Soft- und

Hardware)– Akquisition von Beats Electronics (Hersteller von Audiotechnik) durch Apple (Hersteller

von Computer- und Unterhaltungselektronik, Betriebssystemen sowie Anwendungssoft-ware)

– Übernahme von Lovefilm (Online-Videoverleih, Video-on-Demand Anbieter) durch Ama-zon (E-Commerce Versandhaus)

– Übernahme von Titan Aerospace (Hersteller von unbemannten Luftfahrzeugen) durch Google (Suchmaschinenanbieter sowie Hersteller von Software und Betriebssystemen und Internetdiensten)

– Lizenzpartnerschaft von Bien-Zenker (Hersteller von Holzfertighäusern) und IKEA (Mö-belhersteller)

SUI/251/008/150430/MB


Konglomerate Diversifikation: Erklärung

Bühner 1993: 304–309

KonglomerateDiversifikation

• Erzielung von Transaktions-kostenvorteilen

• Strategische Neuausrich-tung (Structure follows Strategy)

Grundlegende Ansätze

• Möglichkeit der Verände-rung von Marktstrukturen

• Abstimmung des Verhaltens auf verschiedenen Märkten

Marktliche Ansätze

• Ausgleich von Nachfrageschwan-kungen

• Optimale Kapitalallokation

• Gemeinsame Nutzung tangibler und intangibler Ressourcen

Ressourcenorientierte Ansätze

• Macht- und Prestigestreben des Ma-nagements

• Überschätzung der Wirkung von Un-ternehmenszusammenschlüssen

• Einbehaltung freier liquider Mittel

Agency-theoretische Ansätze

SUI/251/009/110114/MB


Diversifikationsalternativen nach der Wertschöpfungsposition

• Vertikale Diversifikation umfasst eine Geschäftsexpansion, die eine Zusammenfassung von zwei oder mehr Wertschöpfungsstufen bei gleichbleibender Produkt-Markt-Orientierung des Unternehmens beinhaltet

– Rückwärtsintegration: Das Unternehmen dehnt den eigenen Wertschöpfungsbereich auf Leistungen aus, die bisher von Lieferanten bezogen wurden (Beispiel: Akquisition des Ab-füll-Unternehmens General Cinema Bottling durch den Getränkehersteller Pepsi-Cola)

– Vorwärtsintegration: Das Unternehmen gliedert Bereiche an, die bislang in einem Kun-denverhältnis zu ihm standen (Beispiel: Akquisition des ostdeutschen Minol-Tankstellen-netzes durch den Raffinerie-Betreiber Elf-Acquitaine)

• Horizontale Diversifikation: Expansion in neue Geschäfte auf der gleichen Wertschöp-fungsstufe in mehr oder minder großer Nähe zum angestammten Markt (Beispiel Rade-berger Gruppe KG: Neben verschiedenen Biermarken (z.B. Jever, Schlösser) werden auch Mineralwasser und andere Getränke angeboten (z.B. Apollinaris, Schweppes))

SUI/251/010/170316/MB


Vertikale Diversifikation: Beispiel (1)

Wertschöpfungs-stufen F&E Produktion Vertrieb

Rohstoffe

Vorprodukte

Fertigprodukte

Glas

Entwicklung einesoLED-Bildschirms

Bildröhre/-schirm

Verkauf elektronischerBauelemente an Groß-kunden

Entwicklung einesMultimedia-TV-Zusatz-gerätes („Set-Top-Box�)

Fernsehgerät Vertriebs- und Repara-turservice

Funktionaler Diversifikationsschwerpunkt

Silizium

Elektro-nischeBauele-mente

Vertikale Integrationsmöglichkeiten im Fernseher-Geschäft

SUI/251/011/121121/MB


Vertikale Diversifikation: Beispiel (2)

Steinmann/Schreyögg/Koch 2013: 221

Maschinenbauunternehmen

Rohmaterial-gewinnung

Handel

Zulieferteile-fertigungHandel

Ausrüstungs-fertigungHandel

Werkzeug-konstruktion

Hersteller-Diversifikation

Komplementär-produkte

verwandteProdukte

Vertriebs-organisation

Transport-unternehmen

Service-betriebe

Werbe-agenturen

Rückwärts-Diversifikation

Horizontal-Diversifikation

Vorwärts-Diversifikation

SUI/251/012/110114/MB


Vertikale Diversifikation: Motive

Bühner 1993: 273–279

• Transaktionskostenvorteile: Die Transaktionskosten des Marktes bei der Leis-tungserstellung sind höher als die Organisationskosten bei einer Integration; durch Abstimmung der Produktionspläne und Optimierung der Lagerhaltung können Ko-ordinationskosten gesenkt werden

• Sicherung von Beschaffungs- und Absatzmöglichkeiten: Garantie der erforder-lichen Art, Qualität, Menge und des gewünschten Lieferzeitpunktes von Vorproduk-ten; Vermeidung von Unterauslastung kapitalintensiver Fertigungsanlagen bei ho-hen Fixkosten; Stabilisierung des Absatzmarktes

• Ertrags- und Wettbewerbsvorteile: Einsatz unteilbarer Produktionsfaktoren auf mindestens zwei Produktionsstufen; Aufbau von Markteintrittsbarrieren für die Kon-kurrenten; Möglichkeit interner Subventionierung

• Erhöhung der Wertschöpfung: Hohe Kostensenkungs-, Rationalisierungs- und Umsatzsteigerungspotenziale; Schutz vor ungewollten Übernahmen durch Kunden oder Lieferanten; hohe Verhandlungsstärke gegenüber Kunden/Lieferanten

SUI/251/013/110114/MB


Vertikale Diversifikation: Bewertung

Buzzell 1983: 95-100; Bühner 1993: 280–285

• Vertikale Diversifikation ist nicht per se erfolgreich oder erfolgsmindernd– Die Wahl des Integrationsgrades beeinflusst den Erfolg: Unternehmen mit einem

niedrigen (spezialisierte Produkt-Markt-Politik) oder hohen Integrationsgrad (opti-male Betriebsgröße) sind erfolgreicher als solche, die einen mittleren Integrations-grad aufweisen

– Eine Steigerung der Integrationsrate führt bei gleichbleibendem relativen Marktan-teil (insbesondere < 25 %) nicht zwingend zu einer Erfolgsverbesserung

• Vertikale Diversifikation ist vor allem erfolgreich bei stabilen Marktbedingungen im Hinblick auf Wachstumsraten, Lebenszyklus, technologischen Wandel, Häufigkeit von Produktinnovationen und Preisstabilität

• Risiken vertikaler Diversifikationen liegen in einem Verlust an Flexibilität und größeren Führungs-/Organisationsproblemen

• Alternativen zu einer vertikalen Integration sind langfristige Verträge und koope-rative Organisationsformen (z.B. Joint Ventures/Strategische Netzwerke)

SUI/251/014/110114/MB


Diversifikationsalternativen nach der reg. Geschäftsausdehnung

Bühner 1993: 327-332

• Export: Auslandsabsatz von im Inland hergestellten Gütern und Dienstleistungen– Erschließung neuer Märkte– Ermöglichung der Großserienfertigung

• Lizenzvergabe: Erlaubnis der gewerblichen Nutzung einer Erfindung des Lizenz-gebers– Zusätzliche Erträge aus vorhandenem Know-How– Geringer Kapital- und Personaleinsatz– Kein Verlustrisiko

• Franchising: Erlaubnis der gewerblichen Nutzung eines Vermarktungskonzeptes des Franchisegebers

• Joint Ventures: Gemeinschaftsgründung mit einem Unternehmen des Gastlandes– Oftmals einzige Möglichkeit des Markteintritts– Kombination von technologischem Know-how und Finanzkraft mit Marktkenntnis

• Tochterunternehmen: Mehrheitsbeteiligung/Akquisition– Global: Tochterunternehmen hat nur operative Verantwortung– Multinational: strategische und operative Unabhängigkeit der Tochterunterneh-

men– Transnational: Tochtergesellschaften als Kompetenzzentren mit globaler Verant-

wortung

SUI/251/015/110114/MB


Internationale Diversifikation: Wege

In Anlehnung an Steinmann/Schreyögg/Koch 2013: 230-231

hoch

gering

Risiko

Kontrolle über dasAuslandsgeschäft/Ressourcenbindung hochgering

Export

Lizenz-verträge

Franchising

JointVentures

Tochter-unternehmen

, d.h. Aufbau eigenerFertigungsstätten ineinem fremden Land

, d.h. Aufbau eigener Fertigungs-stätten in einem fremden Land miteinem oder mehreren Partnern

, d.h. Verkauf eines ganzen Pro-grammpaketes an Unternehmenin anderen Ländern

, d.h. der Verkauf bestimmterRechte an Unternehmen inanderen Ländern

, d.h. der reine Warentransfer insAusland

Direkt-investition

SUI/251/016/110114/MB


Internationale Strategien in der Ansoff-Matrix

Bea/Haas 2019: 192-195

ProduktMarkt gegenwärtig neu

gegenwärtig

neu

Inland

Ausland

Inland

Ausland

MD1

MD2

ME1

ME2

PE1

PE2

D1

D2

MD = MarktdurchdringungME = MarktentwicklungPE = ProduktentwicklungD = Diversifikation

SUI/251/017/200108/RS


Auslandsdiversifikation/Bewertung

Primäre Determinanten des Erfolgs vonAuslandsdiversifikationen 1. Länderrisiko

Politische Stabilität, Verfügbarkeit kurz- und mittelfristigen Kapitals, allgemeine Einstellung gegenüber ausländischen Investoren, Ver-staatlichung, Inflation usw.

2. MarktattraktivitätGröße, Wachstum, Profitabilität, Ein- und Austrittsbarrieren, Wettbewerbsposition

3. KapitalmarktrisikoUnterschiedlich verlaufende Konjunktur- und Börsenzyklen in verschiedenen Ländern

PolitischeStabilität

eines Landes

hoch

mittel

niedrig

I

z.B.:Luxemburg

II

z.B.:Burkina Faso

III

z.B.:Uganda

IV

z.B.:Schweiz

V

z.B.:Südafrika

VI

z.B.:Kolumbien

VII

z.B.:USA

VIII

z.B.:Brasilien

IX

z.B.:China

niedrig mittel hoch Attraktivitätdes Marktes

Priorisierung von Auslandsmärkten

– Länder der Felder IV, VII und VIII: hohe Priorität– Länder der Felder I, V und IX: mittlere Priorität– Länder der Felder II, III und VI: geringe Priorität

Vgl. Meissner/Gerber 1980

SUI/251/018/110117/MB


Diversifikationswege

Eintrittsstrategiender Diversifikation

(„Modes of Diversification�)

Interne Eintrittsstrategien• Eigenentwicklung• Lizenzen: Übernahme von

marktfähigen Produktkonzep-ten, Verfahren etc. von ande-ren Unternehmen gegen Zah-lung eines Entgelts

• Zukauf von Handelsware: Zu-kauf eines neuen Produktes und Absatz über das eigene Vertriebsnetz

Externe Eintrittsstrategien• Akquisition/Fusion

– Erwerb von oder Beteiligung an Unternehmen

– Fusionen bzw. Mergers– Sonderfall: Minderheitsbeteili-

gung an jungen Unternehmen (Venture)

– Unterscheidung von vertikalen, horizontalen oder konglomeratenUnternehmenszusammenschlüs-sen

• Kooperation– Strategische Allianz (kooperie-

rende Unternehmen bleiben rechtlich selbständig)

– Joint Venture (kooperierende Un-ternehmen gründen ein neues, rechtlich selbständiges Gemein-schaftsunternehmen)


SUI/251/019/170505/MB


Diversifikationsstrategien/-wege: Vor- und Nachteile

Charakterisierung Vorteile Nachteile

Interne Entwicklung

• Eintritt in ein neues Geschäft auf der Basis eigener Ressourcen und Fähigkeiten ggf. verbunden mit der Bildung einer eigenen organisatorischen Einheit (inter-ne Ventures)

• Greift nur auf existierende, eigene Ressourcen zurück

• Erhaltung von „Entrepreneurs�durch „Intrapreneurship�

• Weiter Weg zum „Break Even�• Fehlende Vertrautheit mit neuem

Geschäft kann zu Irrtümern füh-ren

• Unternehmensklima erdrückt oft-mals neue Geschäfte

AlternativeStrategien/Wege

• Erwerb einer Mehrheitsbeteili-gung an einem Unternehmen, welches bereits im neuen Ge-schäft tätig ist

• Schneller Eintritt in das neue Ge-schäft

• Zukauf von Ressourcen, Know-how

• Möglicherweise fehlende Ver-trautheit mit dem neuen Geschäft

• Integrationsprobleme der betei-ligten Unternehmen

Akquisition

• Erwerb des Rechts auf Nutzung des Produktes oder der Dienst-leistung des Lizenzgebers in ei-nem exakt abgegrenzten Markt

• Schneller Zugriff auf erprobte Technologien

• Vermeidet technologisches Risiko der Neu-Produktentwicklung

• Reduziert finanzielles Risiko

• Kein Ersatz für interne technolo-gische Kompetenz

• Keine eigene Technologie• Abhängigkeit vom Lizenzgeber

Lizenznahme

• Verbund zweier Unternehmen (auch durch Gründung eines dritten Unternehmens)

• Ausnutzung von Synergien• Geteiltes Risiko

• Konfliktpotenzial zwischen den PartnernAllianzen oder

Joint Ventures

• Erwerb von Minderheitskapital-anteilen an „Start Ups�, die in zukunftsträchtigen Märkten tätig sind

• Zugang zu einem neuen Markt oder zu einer neuen Technologie bei gleichzeitiger Risikobeschrän-kung

• Kaum als zentraler Stimulus für Unternehmenswachstum geeig-netVenture Risiko-

kapitalbeteiligungen

SUI/251/020/121121/MB


Schrumpfungsstrategie

Schrumpfung

• Negative Veränderung der Unternehmensgröße• Phase im Lebenszyklus des Unternehmens• Rückgang der wichtigsten Ressourcen (z.B. Einnahmen) einer

Institution über einen längeren Zeitraum• Negative Veränderung des Marktvolumens eines Produktmark-

tes


SUI/251/021/170505/MB


Schrumpfungsstrategien: Situative Optionen


Unternehmens-dimension

(Wettbewerbs-stärke)Umwelt-

dimension(Branchenstruktur)

Unternehmen verfügt über Stärken inRelation zu den Wettbewerbern

(Wettbewerbsvorteile)

Unternehmen verfügt über Schwächenin Relation zu den Wettbewerbern

(Wettbewerbsnachteile)

„Günstig� schrumpfendeUmwelt/„günstige� Branchen-struktur

„Ungünstig� schrumpfendeUmwelt/„ungünstige� Bran-chenstruktur

Investitionsstrategie:• Ziel: Marktführerschaft• Forcierung des Austritts von Wettbe-

werbern• Mindestens Stabilisierung des bisheri-

gen Marktanteils

Repositionierungsstrategie:• Siehe oben rechtsoderAustrittsstrategie:• Siehe oben rechts

Repositionierungsstrategie:• Desinvestition aus unvorteilhaften

Märkten und Besetzen von lukrativen Nischen

Austrittsstrategie:• „Melken� des Geschäftsbereiches

Austrittsstrategie:• Empfehlung: Sofortiger Rückzug durch

Verkauf oder Stilllegung/Desinvestition

• Markt: Abgegrenzter Produktmarkt, vornehmlich im Sinne einer Produktgruppe• Schrumpfender Markt: Schrumpfung der Nachfrage (absoluter Nachfragerückgang)

SUI/251/022/170505/MB


Schrumpfungsstrategie: Branchenstrukturabhängigkeit

Göttgens 1996: 83

UmweltbedingungenGünstig UngünstigStrategiedeterminanten

Nac

hfra

ge-

bedi

ngun

gen

Aus

tritt

sbar

riere

n

• Tempo des Rückgangs• Wahrscheinlichkeit des Rückgangs• Segmente stabiler Nachfrage• Produktbesonderheiten• Preisstabilität

Sehr langsamSichere PrognoseMehrere/Einige wichtigeMarkentreueStabil, Preisvorteile möglich

Schnell/SprunghaftGroße UnsicherheitKeine NischenHandelswareSehr instabil, Preis unter Kosten

• Notwendigkeit der Reinvestition• Überkapazitäten• Alter der Anlagen• Markt für Anlagenverkauf• Anlagen mit SGE-übergreifender

Nutzung• Vertikale Integration• „Ein-Produkt-Wettbewerber�

KeineGeringÜberwiegend alte AnlagenEinfache Umrüstung, leichter VerkaufUnabhängige SGE

GeringKeine

Groß, z.T. hoher KapitaleinsatzErheblichHoher Bestand neuer AnlagenKeine Märkte, StilllegungskostenVerknüpft mit anderen SGE

Sehr engMehrere Großunternehmen

• Abnehmerstruktur• Konsequenzen des Leistungs-

abbaus• Unterschiedliche strategische

Gruppen

Zersplittert, schwachKeine

Wenige

Starke NachfragemachtHohe Vertragsstrafen

Mehrere in gleichen Zielmärkten

Wet

tbew

erbs

-be

ding

unge

n

SUI/251/023/110117/MB


Schrumpfungsstrategien: Desinvestition

Vgl. Bea/Haas 2019: 201-204

• Anlässe für Desinvestitionen u.a.– Unzureichende Rendite– Attraktives Angebot eines Käufers– Konzentration auf Kernkompetenzen– Abbau von Kapazitäten

:

• Desinvestitionsbarrieren u.a.:–Veräußerungsverluste (z.B. Spezialmaschine)– Kosten für Sozialpläne und Abfindungen (für Mitarbeiter, Lieferanten, Vermieter etc.) – Steuern (bei Veräußerungen anfallende Ertragssteuern durch Aufdeckung stiller Re-

serven)– Verlust von Verbundvorteilen– Imageverluste

Desinvestitions-formen

Erhalt des Desinvestitionsobjektesdurch Veräußerung

Aufgabe des Desinvestitions-objektes (Liquidation)

Unternehmens-externe Käufer

(Sell-off)

Bisherige/neueGesellschafter

(Spin-off)

Management(Management

Buy-out)

SUI/251/024/200108/RS


Horizontale Strategien

Vgl. Welge/Al-Laham/Eulerich 2017: 521-523;Porter 2014: 414-486

• Ziel: Synergieorientiertes Management bestehender Geschäftsbereiche• Strategien, die Interdependenzen und Verflechtungen von Geschäftsbereichen suchen, be-

rücksichtigen und im Idealfall als positive Verbundeffekte/Synergien nutzen, um für das Gesamtunternehmen Wettbewerbsvorteile zu erreichen

Ermittlung aller existierenden und potenziellen Ver-flechtungen zwischen Geschäftsbereichen

(materielle, immaterielle und Konkurrenzverflechtungen)

Bewertung der Wettbewerbsbedeutung von Verflechtungen(Bewertung von Kosten und Nutzen gemeinsamer Durch-führung sowie des strategischen Differenzierungsvorteils)

Formulierung von Horizontalstrategien(Ausbau und Nutzung wichtiger Verflechtungen und ggf.

Herstellung neuer Verflechtungen)

SUI/251/025/170505/MB


Horizontale Strategien: Verflechtungsquellen (1)


Beschaffungsverflechtungen Technologische Verflechtungen Infrastrukturverflechtungen

Verflechtungs-quelle

Mögliche FormengemeinsamerDurchführung





• Gemeinsam gekaufte Vor-leistungen

• Gemeinsame Beschaffungs-abteilung

• Gleiche Pro-dukttechnolo-gie

• Gleiche Pro-zesstechno-logie

• Gleiche Tech-nologie bei anderen Wertaktivi-täten

• Ein Produkt, das in ein an-deres inkor-poriert ist

• Schnittstelle zwischen Pro-dukten

• Gemeinsame F&E-Einheiten

• Gemeinsamer Schnittstellen-entwurf

• Gleicher Be-darf an Unter-nehmensinfra-struktur

• Gemeinsames Kapital

• Gemeinsames Rechnungswesen

• Gemeinsame Rechtsabteilung

• Gemeinsame Kon-takte zu staatli-chen Stellen

• Gemeinsame Per-sonaleinstellung und -ausbildung

• Andere gemein-same Infrastruktur-aktivitäten

• Gemeinsame Ka-pitalaufnahme (Fi-nanzierung)

• Gemeinsame Bar-mittelnutzung

1 2 3

SUI/251/026/170111/MB


Horizontale Strategien: Verflechtungsquellen (2)

Porter 2014: 439

Produktionsverflechtungen Marktverflechtungen

VerflechtungsquelleMögliche Formen gemein-samer Durchführung Verflechtungsquelle

Mögliche Formen gemein-samer Durchführung

• Gleicher Standort der Rohstoffe

• Identisches oder ähn-liches Fertigungsver-fahren

• Identisches oder ähn-liches Montagever-fahren

• Identische oder ähn-liche Methoden zur Güteprüfung/Quali-tätskontrolle

• Gleicher Bedarf an Hilfsanlagen

• Gemeinsame Eingangs-logistik

• Gemeinsame Komponen-tenfertigung

• Gemeinsame Montagean-lagen

• Gemeinsame Anlagen zur Güteprüfung/Qualitätskon-trolle

• Gemeinsame indirekte Ak-tivitäten im Betrieb

• Gemeinsame Betriebsinfra-struktur

• Gleiche Abnehmer• Gleiche Vertriebs-

kanäle• Gleicher geographi-

scher Markt

• Gemeinsamer Markenname• Kombinierter Produktabsatz• Gekoppelter oder kombinier-

ter Verkauf• Konzerninterne Subventio-

nierung von Komplementär-produkten

• Gemeinsame Marketing-Ab-teilung

• Gemeinsamer Außendienst• Gemeinsames Auftragsab-

wicklungssystem• Gemeinsames physisches

Distributionssystem• Gemeinsames Kunden-

dienst-/Reparaturnetz• Gemeinsame Finanzierungs-

organisation für Abnehmer oder Distributoren

4 5

SUI/251/027/170111/MB


Horizontale Strategien: Marktverflechtungen

Porter 2014: 442-445

Form gemeinsamerDurchführung

Potenzielle Wett-bewerbsvorteile

WahrscheinlichsteQuellen von Wett-bewerbsnachteilen

GemeinsamerMarkenname

• Niedrigere Werbe-kosten

• Verstärkung von Produktimage/Ruf

• Image der Produkte ist unvereinbar oder widersprüchlich

• Abnehmer meiden eine starke Abhän-gigkeit von nur ei-nem Lieferanten

• Schädigung des Rufs, wenn ein Pro-dukt schlechter ist

Gemeinsame Wer-bung

• Niedrigere Werbe-kosten

• Mehr Druckmittel beim Kauf von Wer-beflächen

• Geeignete Werbe-träger oder -bot-schaften sind unter-schiedlich

• Geringere Werbe-wirkung durch Produktvielfalt

Gemeinsame Ver-kaufsförderung

• Niedrigere Verkaufs-förderungskosten dank gemeinsam durchgeführter oder kombinierter Maß-nahmen (z.B. Ra-battsysteme)

• Geeignete Formen und Zeitwahl der Verkaufsförderung sind unterschied-lich

Form gemeinsamerDurchführung

Potenzielle Wett-bewerbsvorteile

WahrscheinlichsteQuellen von Wett-bewerbsnachteilen

Gemeinsame Ver-triebskanäle

• Größere Verhand-lungsstärke gegen-über den Vertriebska-nälen, was zu Verbes-serungen bei Kunden-dienst, Regalplatzie-rung, Wartung, Repa-ratur/Marktstützung oder Gewinnspannen der Vertriebskanäle führt

• Kundenvorteile durch Verbundeinkauf

• Niedrigere Kosten für Hilfseinrichtungen der Vertriebskanalinfra-struktur

• Vertriebskanal ge-winnt gegenüber dem Unternehmen zu viel Verhandlungsstärke

• Vertriebskanal ist nicht bereit, für den Großteil seiner Umsätze von einem einzigen Unter-nehmen abhängig zu sein

• Benutzung eines ge-meinsamen Vertriebs-kanals unterminiert Unterstützung anderer Kanäle

GemeinsamerAußendienst oder gemeinsame Ver-kaufsbüros

• Niedrigere Kosten für Verkauf oder Außen-dienstinfrastruktur

• Qualifizierteres Ver-kaufspersonal

• Mehr Produkte im Angebot verbessern den Zugang zum Ab-nehmer oder sind ihm bequemer

• Bessere Auslastung des Außendienstes, wenn sich Auslas-tungsstrukturen nicht decken

• Unterschiedliches Kaufverhalten der Kunden

• Kunde ist nicht ge-neigt, von einem einzi-gen Vertreter große Mengen zu kaufen

• Vertreter erhält nicht genug Zeit, um dem Kunden mehrere Pro-dukte richtig zu zeigen

• Vertreter unterschied-lichen Typs arbeiten am effektivsten

• Bestimmte Produkte werden mehr beachtet als andere

SUI/251/028/170111/MB


Horizontale Strategien: Verflechtungsmatrix/Verknüpfungsdiagramm

Porter 2014: 474

Verflechtungsmatrix Verknüpfungsdiagramm

Unter-nehmens-

einheit

A B

C D E

F

Marktverflechtung

Produktionsverflechtung

Technologische Verflechtung

Legende

Unternehmens-einheit 2



• GleicherAbnehmer

Unternehmenseinheit1 2 3


• GleicherRohstoff

• GleichesBauteil


• GleichesBauteil



• GleichesBauteil

Unter-nehmens-

einheit

Unter-nehmens-

einheit

Unter-nehmens-

einheit

Unter-nehmens-

einheit

Unter-nehmens-

einheit

SUI/251/029/170111/MB







SUI/252/000/110119/MB


Geschäftsbereichsstrategien: Systematisierung (1)

Gerpott 2003: 27

• Alle Kundensegmente,

mehrere Leistungena

• Alle Kundensegmente,

eine Leistungb

• Ein Kundensegment,

mehrere Leistungenc

• Ein/mehrere Kunden-

segment(e), eine Leis-

tungd

Wettbewerbsvorteile1

Konkurrenz-gerichtetesVerhalten

3• Kosten/

Preis

• Differen-

zierung/

Nutzen

• Mischung

aus Diffe-

renzierung

und Preise

• Offensiv, regeländernd

• Defensiv, regel-

übernehmend

Markt-ab-deck-ung

2

a) Segmentierende Gesamtmarktstrategie.

b) Nicht segmentierende Gesamtmarktstrategie.

c) Kundennischenstrategie (kundengruppenspezifische Leistungsbündel).

d) Leistungsnischenstrategie (Spezialleistung, die nicht den Gesamtmarkt abdeckt).

e) Hybride Strategie.

SUI/252/001/110119/MB


Geschäftsbereichstrategien: Systematisierung (2)

Vgl. Becker 2019: 148

Strategiethemen Art der strategischen Festlegung Strategische Basisoptionen

1. Marktfeld-strategiena

Festlegung der Produkt-/Markt-Kombinationen

Gegenwärtige oder neue Produkte in gegenwärtigen oder neuen Märkten (® Ansoff-Ansatz)

2. Marktstimulie-rungsstrate-gienb

Bestimmung der Art und Weise der Marktbeeinflussung und -steue-rung

Qualitäts- oder Preiswettbewerb. Grundlegende Strategiemuster: Prä-ferenzstrategie (= Hochpreis- bzw. Markenartikel- bzw. Differenzierungs-strategie) oder Preis-Mengen-Strate-gie (= Niedrigpreis- bzw. Discount-Kostenführerstrategie)

3. Marktparzel-lierungsstra-tegienb

Festlegung von Art bzw. Grad der Differenzierung der Marktbearbei-tung/Festlegung der Zielgruppe

Massenmarkt oder segmentierter Markt für gegebene Absatzleistung

4. Marktareal-strategienb

Bestimmung des Markt- bzw. Ab-satzraumes

Nationale oder internationale Aus-richtung für gegebene Absatzleistung

a) Unternehmensebene („corporate strategy�).b) Geschäftsbereichsebene („business unit/competitive strategy�).

5. Markttiming-strategienb

Bestimmung des Markteintritts-zeitpunktes

Positionierung als Pionier oder Fol-ger

SUI/252/002/200109/RS


Geschäftsbereichsstrategien und Wettbewerbsvorteile (1)

Vgl. Homburg 2017: 509-512

• Geschäftsbereichsstrategien beziehen sich grundsätzlich auf die Fragestellung, wie ein Geschäftsbereich Wettbewerbsvorteile aufbauen und erhalten will

• Wettbewerbsvorteil zeigt auf, wie sich ein Geschäftsbereich von seinen Konkur-renten positiv abheben möchte– Wettbewerbsvorteil = Eine im Konkurrenzvergleich überlegene Leistung– Angestrebte Wettbewerbsvorteile sollen durch die Wettbewerbsstrategien (z.B.

Kostenführerschaft, Differenzierung) erreicht werden

• Voraussetzung für Wettbewerbsvorteile ist die Schaffung von überlegenem Kun-dennutzen– Grundnutzen resultiert aus der Erfüllung von grundlegenden Anforderungen der

Kunden an ein bestimmtes Produkt– Zusatznutzen entsteht durch das Angebot zusätzlicher Leistungen, die über die

grundlegenden Anforderungen der Kunden an das Produkt hinausgehen– Beispiel: Ein Kunde einer Autowerkstatt erwartet eine einwandfreie Funktionsfä-

higkeit seines Autos nach erfolgter Reparatur (Grundnutzen). Ein Zusatznutzen kann z.B. dadurch entstehen, dass das Auto frisch gewaschen übergeben wird

SUI/252/003/170217/MB


Geschäftsbereichsstrategien und Wettbewerbsvorteile (2)


Voraussetzungen für Wettbewerbsvorteil: Eine im Vergleich zur Konkurrenz bes-sere Absatzleistung muss• vom Kunden wahrgenommen werden• für die Kunden wichtig sein• von der Konkurrenz nicht ohne weiteres eingeholt werden können

Kunde

Unternehmen WettbewerberKosten

Preis/Kundennutzen Preis/KundennutzenWettbewerbs-vorteil

SUI/252/004/140509/MB


Generische Wettbewerbsstrategien nach Porter (1985)

• Strategischer Vorteil: Wie konkurrieren?• Strategischer Zielbereich: Wo konkurrieren?• Die effektive Umsetzung einer Wettbewerbsstrategie ist eher möglich, wenn

sich ein Strategisches Geschäftsfeld auf genau einen strategischen Vorteil konzentriert – es handelt sich nach Porter um sich gegenseitig ausschließen-de Strategiealternativen

Strategischer Vorteil

Einzigartigkeit ausSicht des Kunden Kostenvorsprung

DifferenzierungUmfassende

Kosten-führerschaft

Differenzierungs-fokus

GesamteBranche

SpezifischesSegment

Stra

tegi

sche

Zie

lber

eich

e

Kostenfokus

Porter 2013: 79f.

SUI/252/005/170111/MB


Differenzierungs- und Kostenführerschaftsstrategie


EinzigartigesProdukt mitPreisprämie

ÄhnlichesProdukt zumniedrigeren

Preis

Wettbewerbs-vorteil

Differenzierungs-strategie

Kostenführerschafts-strategie

Ziel des Unternehmens

Dem Kunden etwas Einzig-artiges bieten, das für ihn einen Wert besitzt(synonyme Strategiebegriffe: Prä-ferenz- oder Qualitätsstrategie)

Das Unternehmen mit der günstigsten Kostenposition in der Branche werden(synonyme Strategiebegriffe: Preis-mengen- oder Preisführerstrategie)

SUI/252/006/110119/MB


Umfassende Kostenführerschaftsstrategie• Umfassende Kostenführerschaft zielt darauf, der kostengünstigste Anbieter der Bran-

che zu werden, wobei Kunden die Qualität der Produkte als noch zufriedenstellend wahr-nehmen (Positionierungsziel: Unterdurchschnittliche Kosten bei durchschnittlicher Qualität bzw. ohne Leistungsqualitätsdifferenzierung)

• Die Kostenführerstrategie erfordert eine aggressive Kapazitätsausweitung verbunden mit einer konsequenten Nutzung von Erfahrungskurveneffekten

• Die Kostenführerstrategie fordert neben einer Konzentration auf großvolumige Geschäf-te– Straffe Kostenanalyse und -kontrolle– Gemeinkostenreduktion– Eine an Sparsamkeit orientierte Unternehmenskultur

• Kostenführerstrategien setzen voraus, dass (a) der Produktpreis bzw. die Produktkosten zentraler Wettbewerbsparameter sind und (b) Kostensenkungspotenziale bestehen

• In jedem Geschäft kann nur ein Anbieter Kostenführer werden; wollen mehrere Wettbe-werber eine Kostenführerposition erreichen, dann ist mit Preiskämpfen und Profitabilitäts-verfall zu rechnen

• Synonym: Preis-Mengen- oder Preisführerstrategie verbunden mit einer Niedrigkosten-oder Kostenführerstrategie

• Beispiele für Unternehmen mit Kostenführerstrategie: Fielmann, Kia, Lidl, Ryanair

SUI/252/007/121121/MB


Umfassende Kostenführerschaft: Anforderungen

SUI/252/008/170111/MB

Porter 2013: 74-76 u. 80

Erforderliche Fähigkeiten undRessourcen

• Permanent hohe Investitionen und Zu-gang zu Kapital

• Produktionsprozess-Know-how/-Verbes-serungsfähigkeiten (F&E)

• Intensive Verfolgung der von jedem Mitarbeiter verursachten Kosten

• Produkte, die im Hinblick auf einfache Herstellung entworfen sind („design for manufacturing�)

• Kostengünstiges Distributionssystem

Erforderliche organisatorischeMerkmale

• Intensive Kostenkontrolle

• Häufige, detaillierte Kontrollberichte

• Klar gegliederte Organisation und Verant-wortlichkeiten

• Anreizsystem, das auf der Erfüllung ein-deutiger quantitativer Ziele aufbaut

• Kostensenkungskultur

Beispiele: Fielmann, Kia, Lidl, Ryanair


Differenzierungsstrategie• Differenzierungsstrategien zielen auf die Bereitstellung von branchenweit einzigarti-

gen Produkten (Positionierungsziel: Überdurchschnittliche Qualität/Differenzierung bei höchstens durchschnittlichen/wettbewerbsfähigen Kosten)

• Differenzierung kann erfolgen über (1) Produkteigenschaften (z.B. Design, Haltbar-keit), (2) Zusatzleistungen (z.B. Kundendienst, Liefergeschwindigkeit) und (3) das mit dem anbietenden Unternehmen verbundene Image (z.B. Boss-Anzüge)

• Idealerweise differenziert sich ein GF/Unternehmen im Hinblick auf mehrere Dimensio-nen, um über zunehmende Einzigartigkeit seine Wettbewerbsposition zu verbessern

• Differenzierungsversuche ermöglichen nur dann Preisprämien bzw. sind wettbewerbs-strategisch sinnvoll, wenn die angebotenen besonderen Leistungen von Kunden wahrgenommen werden und für sie wichtig sind

• Differenzierungsbedingt mögliche Preisprämien dürfen nicht durch Kostennachteile auf-gezehrt werden – auch bei einer Differenzierungsstrategie darf die Kostenposition nicht völlig vernachlässigt werden

• Beispiele für Differenzierungsquellen: Sicherheitsstandards von Volvo, Design von Apple-Mobiltelefonen/Tablets, Service von UPS, Image von BMW

• Synonym: Präferenz- oder Qualitätsstrategie

SUI/252/009/110119/MB


Differenzierung: Anforderungen

Erforderliche Fähigkeiten undRessourcen

• Gute Marketingfähigkeiten

• Gute Produktentwicklung

• Kreatives Unternehmensklima

• Starke Grundlagenforschung

• Erstrebenswertes Image der Qualitäts-und/oder Technologieführerschaft

• Lange Branchentradition oder einmalige Kombination von Fähigkeiten aus anderen Branchen

• Exzellentes Zusammenspiel mit Beschaf-fungs- und Vertriebskanälen

Erforderliche organisatorischeAnforderungen

• Intensive Koordination von F&E, Produkt-entwicklung und Marketing

• Anreizvergabe primär auf Basis subjektiver Leistungsbeurteilungen und nicht nur auf Basis quantitativer Kriterien

• Materielle und immaterielle Anreize, diegeeignet sind, hochqualifizierte Arbeitskräf-te, Wissenschaftler und kreatives Personal anzuziehen

Porter 2013: 76-77 u. 80

Beispiele: Volvo, Apple, UPS, BMW

SUI/252/010/170111/MB


Differenzierung: Beispiel

Geschäftsausbau durch umfassende Differenzierung

Hinausdenken über das reine Produkt

SUI/252/010a/161206/MB

Rohstoff Markenartikel Service Kundenerlebnis

1 Centpro Tasse

7 Centpro Tasse

1,50 Europro Tasse

3,00 Europro Tasse


Fokus: Konzentration auf Nischen

• Fokusstrategien setzen segmentierungsfähige Märkte voraus, in denen sie sich auf einen abgrenzbaren Teilbereich des Marktes konzentrieren

• Wichtige Ansatzpunkte zur Segmentbildung: Kundengruppe, Produktlinie, Re-gion

• Durch die Konzentration auf ein Segment wird angestrebt, eine Marktaufgabe besser zu lösen

• In der Nische kann ein SGF/Unternehmen entweder eine Differenzierungs-fokus- oder eine Kostenfokusstrategie ergreifen– Existenz von ungewöhnlichen Bedürfnissen, die bisher von den branchenweit

agierenden Wettbewerbern nicht befriedigt werden, ist die Basis einer Differen-zierungsstrategie (Beispiel: Porsche, Leica, Bang und Olufsen)

– Existenz von spezifischen Bedürfnissen, die zu einem niedrigeren Preis als er bisher von den branchenweit agierenden Wettbewerbern verlangt wird, befriedigt werden können, ist die Basis einer Kostenführerstrategie (Beispiel: Explorer Reisen)

SUI/252/011/110119/MB


Wettbewerbsstrategien und Funktionsbereichsstärken


F&E/Produktdesign Einkauf Produktion Marketing Verkauf/

Service

• Technologie-nutzung auf globaler Ba-sis

• „Design to manufacture�

• Kosten-günstiger Rohstoff-einkauf

• Nutzung von Skaleneffekten

• Hohe Ausbeu-te, hohe Pro-zesssicherheit

• Vermeidung von Randseg-menten

• Sehr gute Ab-deckung des Marktes Kosten-/Preis-

führerschaft

Differenzierung

• Patentschutz• Kreativität in

Produktde-sign und -ent-wicklung

• Qualitativ hochwerti-ges Ein-satzmate-rial

• Qualitativ hochwertige Fertigung

• Flexibilität

• Umfangreiche Werbung

• Markenbil-dung

• Starke per-sönliche Be-ziehungen zum Kunden

• Exzellente Verkäuferqua-lifikationen

SUI/252/012/110119/MB


Generische Wettbewerbsstrategien: Risiken

• Imitation von Wettbewer-bern vernichtet Kostenvor-sprung

• Technologischer Wandel vernichtet Kostenvorsprung

• Eigene Leistung wird als qualitativ mangelhaft wahr-genommen

• Kostenfokussierer erreichen noch niedrigere Segment-kosten

• Vernachlässigung von F&E und Marketing als Zukunfts-investitionen

• Verlust von Flexibilität zur Anpassung an Marktverän-derungen

• Imitation von Wettbewer-bern zerstört Sonderstellung

• Kundennutzen ändert sich, differenzierende Leistungs-merkmale werden unwichtig

• Differenzierungsfokussierererbringen noch segment-spezifischere Leistungen

• Kostennachteil wird so groß, dass Kunden zu anderen Produkten wechseln

• Branchenweite Wettbewer-ber imitieren die Fokuspro-dukte, weil – sie ähnlich kostengünstig

anbieten können– der Unterschied zwischen

den Nischen- und Ge-samtmarktproduktenschwindet

• Nachfrage verschiebt sich aus dem engen Segment heraus

• Neue Fokussierer ent-decken noch engere Seg-mente

Differenzierung FokusUmfassendeKostenführerschaft

SUI/252/013/121121/MB


Wettbewerbsstrategien und Geschäftserfolg (1)

In Anlehnung an Porter 2013: 81-84

ROI

rel.Markt-anteil

Herkömmliche Argumentation(PIMS-Studie)

ROI

rel.Markt-anteil

Argumentation von Porter

Fokus Kostenführer-schaft oder

Differen-zierung

stuck in themiddle

SUI/252/014/170111/MB


Wettbewerbsstrategien und Geschäftserfolg (2)

Herkömmliche Argumentation (PIMS-Studie)

• Nur branchenweite Kostenführer- oder Differenzierungsstrategie führt zum maximalen Erfolg

• Eine Kombination von branchenweiter Kostenführer- und Differenzierungsstrategie führt zu einem mittleren Erfolgsniveau

• Nischenanbieter sind unterdurchschnittlich erfolgreich

Argumentation von Porter

• Konsequent implementierte segmentspezifische Strategien (kleine Anbieter) und bran-chenweite Kostenführer- oder Differenzierungsstrategien (sehr große Anbieter) führen gleichermaßen zu überdurchschnittlichem Erfolg

• Geschäftsfelder, die keine klare Wahl für eine der „generic strategies� treffen, sind in einer ungünstigen Situation („zwischen den Stühlen�)

• Besonders Fokussierer, die weiter wachsen wollen, laufen Gefahr, sich in eine ungüns-tige Situation zu bewegen

• Es ist schwer, ein Unternehmen zu führen, dessen Geschäftsfelder unterschiedliche „generic strategies� verfolgen; Diversifikationsbewegungen sind deshalb eher erfolg-reich, wenn sie hin zu Geschäften mit gleichen Wettbewerbsstrategien erfolgen

SUI/252/015/110120/MB


Hybridstrategien

Johnson/Scholes/Whittington 2006: 211 u. 213; Fleck 1995: 168 u.175

HochNiedrig Preis

Hoch

Niedrig

Differen-zierung

Hybridstrategie

Differenzierung

FokussierteDifferenzierung

Niedrig-preis-Strategie

Niedrigpreis/niedrige Wertschöpfungs-

Strategie

Strategien mitgeringer Erfolgswahr-

scheinlichkeit

• Voraussetzungen für die erfolgreiche Um-setzung dieses Strategietyps sind:– Kenntnis des Nachfragebedarfs und -po-

tenzials zur differenzierten Befriedigung dieses Bedarfs

– Niedrige Kostenstruktur aufgrund schwer imitierbarer Erfolgspotenziale

• Randbedingungen für den Einsatz von Hybridstrategien: – Erzielbarkeit von Größenvorteilen im

Vergleich zu Wettbewerbern bei gleich-zeitig hohen Gewinnmargen

– Unternehmensziel: Gewinnung von Antei-len in einem etablierten Markt Beispiele: Targobank, McDonald�s, Swatch

SUI/252/016/110120/MB


Wettbewerbsstrategien: Praxisbeispiele

Vgl. Porter 2013: 81-84

SUI/252/017/170316/MB

Porter: Generische Wettbewerbsstrategien

Unprofilierte Anbieter„Stuck in the Middle“

Kostenvorteil Hybridstrategie Nutzenunterschied aus Kundensicht

DifferenzierungKostenführerschaft

Wachs-tumROI


Zeitwettbewerb/Timing-Strategien

Meffert/Burmann/Kirchgeorg 2019: 320-321

• Als (Markteintritts-)Timingstrategie wird die langfristige Planung und Realisa-tion von Markteintrittszeitpunkten für bestimmte Produkte bezeichnet

• Zweck von Timingstrategien ist die Koordination zwischen der Unternehmens-und Marktdimension für ein bislang von einem Unternehmen nicht vermarktetes Produkt zur Identifikation und/oder zur Schaffung „strategischer Eintrittsfenster�

• Das Timing des Markteintritts ist ein strategischer Schlüsselfaktor auf jungen Märkten, dessen Bedeutung sich aus den Besonderheiten dieser Märkte ergibt– Produkte sind nur innerhalb eines kurzen Zeitraumes am Markt absetzbar (kurze

Produktlebenszyklen)– Es bestehen hohe Investitionserfordernisse und lange Entwicklungszeiten bei

gleichzeitigem schnellen Preisverfall

• Die Timing-Strategie bestimmt als eine Determinante des Markterfolges, in wel-chem Maße Investitionen und sonstige Aufwendungen durch Umsätze abgedeckt bzw. Gewinne erzielt werden können

SUI/252/018/190321/MB


Ausprägungen von Markteintritts-Timingstrategien

Gerpott 2005: 217f.

Timing desMarkteintritts

Pionier-Strategie/First-to-Market

• Zielsetzung ist es, als erstes Unter-nehmen eine neue Technologie bzw. ein völlig neuartiges Produkt am Markt anzubieten

Frühe-Folger-Stra-tegie/Early Follow-er/Early-to-Market

• Markteintritt erfolgt kurze Zeit nach dem Pionier

• Produkt kann so-wohl Imitation des Pionierproduktes als auch eine techno-logische Verbes-serung sein

Späte-Folger-Stra-tegie/Late-to-Market

• Markteintritt erfolgt nach der Take-Off-Phase des Marktes

• Grundlegende Markt-strukturen und -re-geln bestehen be-reits

SUI/252/019/121121/MB


Abgrenzung von Markteintritts-Timingstrategien

Meffert 1994: 209

Branchen-umsatz

tt0 t1 t2

Pionier

Früher Folger

Später Folger

Marktlebenszyklus

Ungewissheits-niveau

Konkurrenz-shake-out 1

Konkurrenz-shake-out 2

Take-Off

t

Sättigung

Marktlebenszyklus

SUI/252/020/160318/MB

Branchen-umsatz


Zielsetzungen von Führer- vs. Folgerstrategien

Perillieux 1995: 274; Backhaus/Voeth 2014: 285-294

Strategien

Führer

Folger

Chancen/Ziele

Vorteile aus technologischer Monopolstellung

Wettbewerbsvorteile, die vornehmlich aus der Einfüh-rungsmonopolstellung resultieren, durch

• Kostenvorteile aufgrund Erfahrungskurvenvorsprung• Imagevorteile• Beziehungen zu Abnehmern• Etablieren von Industriestandards

kurzfristig

langfristig

kurzfristig

langfristig

Partizipation an den Erfahrungendes Führers mit dem Ziel der

Technologie-imitation

Technologie-modifikation

Wettbewerbsvorteile durch Einsatz aller wettbewerbs-strategischen Maßnahmen

• Produktpolitik– Systemangebot– Anwendungsspezialisierung– Zuverlässigkeit– Service

• Preispolitik• Distribution• Werbung

SUI/252/021/170111/MB


Führer- vs. Folgerstrategien: Idealtypische Situationsprofile

Gerpott 2005: 229

Merkmalsausprägung beiidealtypischer Situation A

Merkmalsausprägung beiidealtypischer Situation BSituationsmerkmale

niedrigschnellniedrig

starkkurz

hochkontinuierlich/

sichere Industriestandardsalt/bekannt

hochlangsamhochschwachlangniedrigdiskontinuierlich/unsichere Industriestandardsneu/unbekannt

hochstarkstarkhoch

niedrigschwachschwachniedrig

hochhoch

niedrigeng

niedrigniedrighochlocker

MarktwachstumDiffusionsverlauf

MarktöffnungskostenPreisverfall

VermarktungsdauerTechnologiebedingte Eintrittsbarrieren

Technologischer Entwicklungs-verlauf

Kundengrupppen

Marktentwicklung

WettbewerbsintensitätRelative TechnologiepositionRelative Wettbewerbsposition

Bedeutung Produkttechnologie im Wettbewerb

Wettbewerbsposition

ProduktkomplexitätDienstleistungsanteil

Produktwechselkosten für KundenBeziehung Produktinnovation – vorhandene Produkte

Produktcharakteristika

Maximale Erfolgswahrscheinlichkeitbei Markteintritt als Pionier

Þ hohe Innovationsgeschwindigkeit

Maximale Erfolgswahrscheinlichkeitbei Markteintritt als Folger

Þ geringe Innovationsgeschwindigkeit

SUI/252/022/121121/MB







SUI/253/000/110121/MB


Portfolio-Analyse

Vgl. Welge/Al-Laham/Eulerich 2017: 484-485; Hungenberg 2014: 430-431

Zweck: Bereitstellung einer integrativen Technik zur ganzheitlichen Betrachtung und Abstimmung der Unternehmensaktivitäten

Basis: Beschreibung des Erfolgspotenzials einer strategischen Geschäftseinheit aus Chancen und Risiken der Umwelt sowie aus den internen Stärken und Schwä-chen Þ Umweltdimension und Unternehmensdimension erforderlich

Typische Darstellung:

Unternehmensachse• z.B. Relativer Marktanteil: Eine hohe Profitabilität

wird (statistisch) durch einen hohen Marktanteil erklärbar (® Erfahrungskurve)

• vom Unternehmen beeinflussbar

Umweltachse• z.B. Marktwachstum: Implizite An-

nahme, dass sich alle umweltbe-dingten Chancen und Risiken durch die Marktwachstumsrate abbilden lassen (® Produktle-benszyklus)

• vom Unternehmen nicht beeinfluss-bar

SUI/253/001/170505/MB


Portfolio-Analyse: Merkmale


1. Dekomposition– Bildung strategischer Geschäftsfelder (SGF), für die Strategien formuliert werden

2. Integration– Ziel: Gleichgewicht von Gewinn- und Risikoerwartung über alle strategischen Ge-

schäftsfelder– Gesamtbetrachtung aller SGF

3. Methodik– Portfolio-Analyse greift den Gedanken einer Gegenüberstellung von Unternehmens-

und Umweltanalyse auf und erfasst die Umwelt bzw. das Unternehmen auf der Ordi-nate bzw. Abszisse durch eine oder mehrere strategisch relevante Einflussgrößen

– Die SGF werden in den Matrixfeldern positioniert– Strategische Ziele werden vorgegeben– Den einzelnen Feldern werden Normstrategien zugeordnet

Þ Portfolio-Analyse ist also ein• Beschreibungsmodell• Erklärungsmodell und• Entscheidungsmodell

SUI/253/002/200108/RS


Portfolio-Analyse: Überblick


• Portfolio-Analyse will Anhaltspunkte zur Lösung der folgenden Probleme bieten:– Welche Geschäftseinheiten (GE) bzw. Erfolgsobjekte verlangen eine verstärkte

Zuteilung finanzieller Mittel und welchen können Mittel entzogen werden?– Befindet sich das Unternehmen in einem finanziellen Gleichgewicht, so dass zwi-

schen mittelbindenden und mittelfreisetzenden GE eine gewisse Ausgewogenheit existiert?

– Müssen neue GE bzw. Erfolgsobjekte erworben und andere abgestoßen werden?

• Klassische absatzmarktorientierte Portfolio-Konzepte:– Ansatz der Boston Consulting Group (BCG) (hier weiter vertieft)– Ansatz von McKinsey (Marktattraktivitäts-Wettbewerbsvorteil-Matrix)– Ansatz von Arthur D. Little (Wettbewerbspositions-Marktlebenszyklus-Matrix)

• Darüber hinaus existieren ressourcenorientierte Portfolio-Konzepte (z.B. Tech-nologie-Portfolio, Geschäftsfeld-Ressourcen-Portfolio, Personal-Portfolio)

SUI/253/003/170505/MB


Portfolio-Analyse: BCG-Matrix

20

10

Mar

ktw

achs

tum

[%]

1x 10x0,5x0,2x 2x 5xRelativer Marktanteil

Fragezeichen(Questionmarks)

Sterne(Stars)

Arme Hunde(Poor Dogs)

Milchkühe(Cash Cows)

Bestimmung der Markt-wachstumsrate– 5-Jahres-Durchschnitte– Prognosewerte– …Bestimmung der Trennlinien– BSP-Wachstum– Æ-Marktwachstum– …

Relativer Marktanteil nach BCG Umsatz im strategischen Geschäftsfeld

Umsatz des größten Wettbewerbers

Anmerkung

Kreisgrößen proportional zumSGF-Umsatz des letzten Ge-schäftsjahres

SUI/253/004/110121/MB


Portfolio-Analyse: Interpretation


Geschäftstyp

Fragezeichen

Milchkühe

Arme Hunde

Normstrategie

Schwache Wettbewerbsposition in unattraktiven Märkten Þ nichtinvestieren, desinvestieren Þ CF ≈ 0

Hohe Erträge in reifen Märkten (geringes Marktwachstum); reifeMärkte versprechen kein großes Wachstumspotenzial für die Zu-kunft Þ keine Investitionen, Position halten, „ernten�Þ CF >> 0

Sterne Hoher Marktanteil in schnell wachsenden Märkten Þ schnellesinternes Wachstum Þ hohe Investitionen, fördern Þ CF ≈ 0

Geringer Marktanteil in wachsenden, attraktiven Märkten (unge-nutzte Chance) Þ selektiv investieren, d.h. Ausbauen oder Ab-stoßen (® Fragezeichen) Þ CF < 0

SUI/253/005/170505/MB


Portfolio-Analyse: Theoretischer Hintergrund


Nachfrage/Umsatz

Zeit

Marktwachstum

Relativer Marktanteil

Kumulierte Produktionsmenge

Stüc

kkos

tenProduktlebenszyklus

Marktwachstum-Marktanteil-Portfolio

Erfahrungskurve

Frage-zeichen

Sterne

Milch-kühe

armeHunde

SUI/253/006/170529/MB


Portfolio-Analyse: Beurteilung

• Zusammenführung der internen und externen Sicht (Markt und Wettbewerb)

• Schaffung eines visuellen Be-zugsrahmens zur Einordnung unterschiedlicher Geschäfte

• Bereitstellung von Strategie- und Ressourcenallokationsempfeh-lungen für jedes SGF/jede Pro-duktfamilie

• Einbeziehung von Zukunftsaus-sichten (Soll-Positionierung)

• Zwang zur Systematisierung von SGF

• Schaffung einer systematischen Diskussionsgrundlage

• Übermäßige Komplexitätsreduktion durch Begrenzung der Einflussfaktoren

• Vager Charakter von Normstrategien ohne situationsadäquate Spezifizie-rung/Anpassung

• Vernachlässigung der Branchen- und Wettbewerbsdynamik

• Vernachlässigung der Formulierung von (horizontalen) Strategien zur Nut-zung von Synergien zwischen SGF

• Probleme bei der Abgrenzung von Märkten und SGF

• Probleme der Beschaffung von Markt-und Konkurrenzdaten

• Fehlende Aussagen zur Implementie-rung der Normstrategien

Nützlich … … aber nicht ausreichend

Vgl. Bea/Haas 2019: 178-182

SUI/253/007/200108/RS


Portfolio-Analyse: ÜbungsaufgabeEin Unternehmen der pharmazeutischen Industrie hat sich neu organisiert. Es wurden fünf Profit-Center derart eingerichtet, dass jedes Profit-Center ein eigenes Produktpro-gramm für einen ganz spezifischen Teilmarkt produziert und vermarktet. Eine erste Markt-analyse ergab folgendes Bild:

Profit-CenterUmsatz

(Mio. Euro)Marktvolumen

(Mio. Euro)Marktwachstum

p.a.Umsatz des

Hauptwettbewerbers

Kosmetikartikel 260Binden (Mull und elastisch) 180Nicht verschreibungs-pflichtige Schmerzmittel

270

VerschreibungspflichtigeSchmerzmittel

320

Forschungsleistungen

54110280

360

105

600450800

1.200

450

+ 4%� 0%+ 2%

+ 1%

+ 6% 200

Die Stabsabteilung „Strategische Planung� möchte das Marktwachstums-/Marktanteils-portfolio zur Ableitung strategischer Stoßrichtungen benutzen.

Stellen Sie die beschriebenen Profit-Center in einem solchen Portfolio dar. Leiten Sie für jedes Profit-Center Empfehlungen zu dessen strategischer Ausrichtung ab. Zeichnen Sie die Kreisflächen für die Profit-Center proportional zu deren Umsatz.

SUI/253/008/121121/MB







SUI/26/000/110124/MB




der Strategieentwicklung2.3 Umweltanalyse: Chancen und Risiken2.4 Unternehmensanalyse: Stärken und Schwächen2.5 Entwicklung strategischer Optionen2.6 Bewertung und Auswahl von Strategien

2.6.1 Ansätze und Kriterien zur Strategiebewertung im Überblick

2.6.2 Finanzielle Bewertung auf Basis von Ge-schäftsplanrechnungen


SUI/261/000/110124/MB


Prozess der Strategiebewertung

Vgl. Schulte-Zurhausen 2014: 417-423

• Ziel: Ermittlung/Bewertung von Auswirkungen der erarbeiteten Strategieoptionen als Basis einer rationalen Strategie-auswahl

1. Festlegung einer Bewertungsmethode(z.B. Nutzwertanalyse)

2. Ermittlung der Auswirkungen(d.h. Feststellung der positiven und negativen Zielwerte der einzelnen Lösungen; der Zielwert gibt an, inwieweit eine Lösung eine bestimmte Zieleigenschaft erfüllt)

3. Bewertung der Auswirkungen(d.h. Ermittlung der Erfüllungsgrade aller Problemlösungen in Bezug auf die Wunsch-Zielkriterien, z.B. mittels Punktbewertung)

4. Synthese der Zielwerte(d.h. Verdichtung der Zielwerte der einzelnen Lösungen zu einer Kenngröße (z.B. Nutzwert))

5. Relativierung ausschließlich out- oder inputorientierter Zielwerte(d.h. Effizienzermittlung durch Gegenüberstellung von Nutzen/Outputs und Aufwand/Inputs)

6. Sensitivitäts- und Risikoanalyse(d.h. Überprüfung von Auswirkungen veränderter Annahmen, Zielkriterien und Lösungen auf die Stabilität/Rang-reihe und inhaltlichen Aussagen der bewerteten Strategien)

7. Auswahl der besten Strategieoption

SUI/261/001/110124/MB


Bewertungsverfahren: Überblick

Vgl. Brockhoff 1999: 337

Zielsetzung

Nicht auf wirtschaftliche Ziele ge-richtete Projektbewertungen

Auf wirtschaftliche Zielegerichtete Projektbewertungen

Bewertungsziele und -daten nicht bekannt Bewertungsziele und -daten explizit bekannt

Art der verfügbaren Daten zur Projektbewertung

Wahrscheinlichkeiten, monetäreund nichtmonetäre Größen

Wahrscheinlichkeiten, monetäreGrößen

Rückführung nichtmonetärer aufmonetäre Größen nicht möglich

Rückführung nichtmonetärer aufmonetäre Größen möglich

Ganzheitlich gebildete Präferenzwerte Nutzwerte (Scores) Finanzwirtschaftliche Projektwerte

Insbesondere: Erwartete Kapitalwerte(Summe abgezinster erwarteter Aus-

und Einzahlungen)

(Summe mit der Zielrelevanz gewichteterZielbeiträge der betrachteten Größen oder

Produkt der mit den Gewichten potenziertenGrößen, je nach Art des Zusammenhangs)

(z.B. durch Konstant-Summen-Verfahren oder paarweisen Ver-

gleich)

Eine wirksame Beschränkung (z.B. Finan-zierungsmittel für die Planperiode)

Mehrere potenziell wirksame Be-schränkungen

Von vornherein ist eine wirksameBeschränkung bekannt (z.B. Finan-zierungsmittel für die Planperiode)

Von vornherein istkeine wirksame Be-schränkung bekannt

Nutzen-Kosten-Analyse Projektrentabilitäten Modelle der simultanenProgrammplanung

z.B. Nutzwert/Investitionen pro Strategieoption für einen Pla-nungshorizont von fünf Jahren

z.B. Interner Zins einesStrategieprojektes

z.B. Monte-Carlo-Analysen

SUI/261/002/110124/MB


Bewertungsmethode: Nutzwertanalyse• Synonym: Punktbewertungsmodell, Scoring-Methode• Ziel: Bewertung verschiedener Strategiealternativen unter Berück-

sichtigung verschiedener Bewertungskriterien, und zwar möglichst rational und intersubjektiv nachvollziehbar

• Methode, um neben quantitativen auch qualitative Kriterien (z.B. psychologische oder soziale Aspekte) zu berücksichtigen

• Informationen über die Ausprägungen dieser Kriterien werden auf heuristischem Weg in Punktwerte umgewandelt

• Die ermittelten Punktwerte der einzelnen Kriterien werden dann zum jeweiligen Nutzwert aggregiert• Nutzwert: Subjektiv bewertete Tauglichkeit eines Gutes zur Befriedi-

gung eines bestimmten Bedürfnisses; dimensionsloser Ordnungs-index

• Mittel zur Strukturierung und Bewertung strategischer Entscheidun-gen

• Probleme: Übertragung qualitativer Ziele in Nutzwerte, oftmals sub-jektive Einschätzung, Scheingenauigkeit

SUI/261/003/110124/MB


Nutzwertanalyse: Beispiel

Vgl. Gausemeier/Fink 1999: 446a) Skalierung 0 bis 10, wobei höhere Punktwerte einer besseren Bewertung entsprechen.

Systemvarianten

System 1 System 2

Ge-wich-tung(in %)

Bewertungskriterien(Zielsystem) Bewertunga

Nutz-wert Bewertunga

Nutz-wert

1. Investitionen1.1 Hardware1.2 Software1.3 Schulung

2. Laufende Kosten3. Akzeptanz4. Funktionalität5. Integrationsfähigkeit6. Technische Attraktivität

(35)1015102010151010

100

36757349

0,300,900,701,000,700,450,400,90

5,35

57893956

0,501,050,801,800,301,350,500,60

6,90Summe

SUI/261/004/110124/MB


Qualitative und quantitative Bewertung von Strategien

Vgl. Hungenberg 2014: 275-299; Homburg 2017: 542-544

Bewertung von Strategien

Qualitative Bewertungsansätze

• Konsistenzbezogene Kriterien• Informationsbezogene Kriterien• Inhaltliche Kriterien• Realisierbarkeitsbezogene Kriterien

Quantitative Bewertungsansätze

• Discounted Cash Flow-Methode/ Shareholder Value-Ansatz (SHV)

• Economic Value Added (EVA)

SUI/261/005/170217/MB


Qualitative Kriterien zur Bewertung von Strategien

Vgl. Homburg 2017: 543

Konsistenzbezogene Kriterien (Ist die Strategienach außen sowie im inneren widerspruchsfrei?)

Konsistenz der Strategie mit dem Zielsystem desUnternehmens Konsistenz der Strategie mit der Unternehmens-strategie und gegebenenfalls den Geschäftsbe-reichsstrategienKonsistenz der Strategie mit FunktionalstrategienKonsistenz der Strategie in sich

Informationsbezogene Kriterien (Beruht die Stra-tegie auf einer ausreichenden Informationsbasis?)

Umfang und Qualität der Analyse der globalenUnternehmensumwelt Umfang und Qualität der MarktanalyseUmfang und Qualität der Analyse der Situation desUnternehmens

Inhaltliche Kriterien (Sind die inhaltlichen Aussagender Strategie präzise und vor dem Hintergrund derResultate der strategischen Analyse angemessen?)

Präzision und Angemessenheit der Ziele sowie derZielgruppendefinition Präzision und Angemessenheit des angestrebtenKundennutzens sowie der Positionierung gegenüberdem Wettbewerb Präzision und Angemessenheit der angestrebtenInnovationsorientierung Präzision und Angemessenheit der strategischenAusrichtung des Kundenbeziehungsmanagements Präzision und Angemessenheit des Wettbewerbs-und Kooperationsverhaltens

Realisierbarkeitsbezogene Kriterien (Inwieweit istdie Strategie für das Unternehmen umsetzbar?)

Verfügbarkeit der für die Umsetzung der Strategiebenötigten Ressourcen und Fähigkeiten Akzeptanz der Strategie im Unternehmen (Top-Ma-nagement, mittleres Management, Mitarbeiter) so-wie gegebenenfalls bei KooperationspartnernRobustheit der Strategie gegenüber möglichen Ge-genreaktionen von Wettbewerbern

SUI/261/006/170217/MB


Shareholder Value: Kapitalwertbetrachtung

(Gesamt-)Kapitalwert/Barwert/Net Present Value =

• Summe der in verschiedenen Planungs(teil)perioden erwarteten und• auf einen bestimmten Betrachtungszeitpunkt auf- oder abgezinsten• Zahlungsüberschüsse aus dem laufenden Leistungserstellungsprozess (Operating Cash-Flows)• eines Unternehmens oder Unternehmensbereichs mit eigenständiger Marktaufgabe (strategisches

Geschäftsfeld)• vor Abzug kapitalgeberorientierter Zahlungen (Dividenden, Zinsen)

Planungs(teil)periode Restwert

–100 –50

130200

140

300

DRW*

DCF*

Markt-wertFremd-kapital

Share-holderValue(= Eigen-kapitalwert)

∑ 505,2 (Gesamt-) Kapitalwert

* DRW = Diskontierter Restwert* DCF = Diskontierter Cash-Flow

0 1 2 3 4 5 bis ∞Jahr

Diskontierungs-faktor (k = 5%)

Barwert

1,000 0,952 0,907 0,864 0,823 0,823

–100 –47,6 117,9 172,8 115,2 246,9

246,9

258,3

SUI/261/007/110124/MB


Shareholder Value Ansatz

Grundsätzliches Vorgehen

• Festlegung eines Betrachtungszeitpunktes (z.B. 01.01.2020), auf den alle Zahlungsströme/Vermögen bezogen werden (Dis-kontierung)

• Festlegung des Planungshorizontes für eine strategische Option (z.B. 5 Jahre) und des Planungszeitraums (z.B. 01.01.2020–31.12.2024)

• Ermittlung des (auf den Betrachtungszeitpunkt diskontierten) Aktionärsvermögens bei Realisierung einer Strategieoption (z.B. 01.01.2020)

SUI/261/008/200316/RS


Shareholder Value Ermittlungsmethoden

Discounted Cash Flow-Verfahren


Equity- bzw. Netto-Methode• Der Netto-Unternehmenswert wird direkt

ermittelt• D.h. nur die Netto-Zahlungen (Free Cash

Flow) an die Eigenkapitalgeber (z.B. Divi-denden, Aktienrückkäufe) werden mit dem Eigenkapitalkostensatz (ke) auf den Be-trachtungszeitpunkt diskontiert und addiert

• Ergebnis: Wert des Eigenkapitals bzw. direkt ermittelter Netto-Unternehmenswert

Entity- bzw. Brutto-Methodea

• Die ermittelten Operating Cash Flowsvor Zinsen werden „brutto“ mit dem durchschnittlichen Gesamtkapital-kostensatz (WACC = k) abgezinst und addiert

• Von diesem Brutto-Unternehmenswert werden die an die Fremdkapitalgeber zu zahlenden Zinsen subtrahiert

• Ergebnis: Wert des Eigenkapitals bzw. indirekt ermittelter Netto-Unternehmens-wert

• Unterschiedliche Investitions- und Finan-zierungsquellen des Unternehmens wer-den sichtbar

SUI/261/008a/170220/MB

Beide Methoden führen zu identischen Ergebnissen

Perridon/Steiner/Rathgeber 2017: 242-248


Shareholder Value: Unternehmenswert

Unternehmenswert/Gesamtkapitalwert

Aktionärsvermögen/Markt-wert des Eigenkapitals Marktwert des Fremdkapitals

Zahlungsströme in derPlanungsperiode

(zukünftige Cash Flows)

Zahlungsströme nachder Planungsperiode

(Restwert)

Marktwert des nichtbetriebsnotwendigen

Vermögens

StatischeSichtweise(vermögens-orientiert)

DynamischezukunftsorientierteSichtweise(im Wesentlichenzahlungsstrom-orientiert)

bzw.

SUI/261/009/161108/MB

!"!

#$!"# %&! '$!"#

('! )"! *+&!"#


Quantifizierung des Aktionärsvermögens

Aktionärsvermögen als Zielgröße

k Kapitalkosten

0 Beginn der Planungs-zeitspanne

T Ende der Planungs-zeitspanne

SUI/261/010/161108/MB

Unternehmenswert als Ausgangsgröße

!"!$% = %&% + '$%"#

!"!$% =.!$%

& ('!1 + 0 ! +

)"&1 + 0 & + *+&%"#

#$!$%"# = %&!$% =.!$%

& ('!1 + 0 ! +

)"&1 + 0 & + *+&%"# − '$%"#


Aktionärsvermögen: Operationalisierung

Cash Flow imPlanungszeit-

raum

Festlegung desDiskontie-

rungsfaktors (=Kapitalkosten)

Restwert-bestimmung

Schätzung desMarktwerts desnicht betriebs-notwendigenVermögens

Schätzung desMarktwerts desFremdkapitals

Operationalisierungsprobleme bei derBerechnung des Aktionärsvermögens

SUI/261/011/110124/MB


Cash Flow Berechnung – Direkte Methode

Umsatzeinzahlungen– Materialauszahlungen– Personalauszahlungen� Finanzein-/-auszahlungen (ohne Zinszahlungen und ähnliche Auszahlungen)+ Sonstige betriebliche Einzahlungen– Sonstige betriebliche Auszahlungen= Operating Cash Flow vor Steuern und Zinsen– Zinszahlungen– Steuerzahlungen= Operating Cash Flow nach Steuern und Zinsen– Ersatzinvestitionen– Erweiterungsinvestitionen= Free Cash Flow

Die direkte Cash Flow Bestimmung ist nur mit unternehmensinternen Daten über zahlungs-wirksame Größen möglich (z.B. Materialauszahlungen anstatt Materialaufwand)

SUI/261/012/110124/MB


Diskontierungsfaktor

Eigenkapitalkosten (ke) Fremdkapitalkosten ((")• Ermittlung der Renditeforderungen von

Aktionären an das Unternehmen mit Hilfe des Capital Asset Pricing Models (CAPM)

• Zwei Komponenten der Renditefordeung– Rendite für risikolose Anlagen– Marktübliche Risikoprämie

• Zinsen und sonstige Kosten (Disagio, Gebühren)

• Marktübliche Konditionen, aber Unter-schiede hinsichtlich der Kapitalgeber– Keine Verzinsung von Lieferanten-

krediten– Bankkredite mit unterschiedlichen

Konditionen je nach Fristigkeit und Auszahlungsbetrag

Gesamtkapitalkosten (k)

• Anwendung der Kapitalkosten als Diskontierungsfaktor zur Abschätzung der Vorteilhaftigkeit der geplanten Strategie– Absolut (AV ≤ 0 Þ Rendite ≤ Kapitalkosten Þ Strategie nicht realisieren oder modifizieren)– Relativ zu alternativen Strategien/Investitionen (AV > Barwert alternativer Strategien/In-

vestitionen Þ Strategien umsetzen)

SUI/261/013/161108/MB

0 = 0, 2#$!"#

'$!"# + #$!"#+ 0- 2

'$!"#'$!"# + #$!"#


Eigenkapitalkosten (1)

Brealey/Myers/Allen 2020: 205-206

• Abschätzung der Eigenkapitalkosten durch die Mindestrendite, die ein Aktionär für die Bereitstellung seines Kapitals erwartet

• Die zu erwartende Mindestrendite für den Aktionär ist die zu erwartende Markt-rendite

• Dazu sind folgende Größen zu bestimmen– Rendite der risikofreien Anlage rf (z.B. der Zinssatz für langfristige Bundesobli-

gationen)– Erwartungswert der Marktrendite– Systematisches Risiko b der Aktie i

Die Schätzung der Eigenkapitalkosten wird insbesondere für börsennotierte Un-ternehmen häufig mittels des Capital Asset Pricing Model (CAPM) vorgenommen

SUI/261/014/200108/RS

0, = 30 = 40 2 31 − 3- + 3-


Eigenkapitalkosten (2)

Schätzung der Risikomenge (b) durch lineare Regression

• Linearer Zusammenhang zwischen

der Marktrendite rm und der Rendite-entwickung der einzelnen Anlage ri

a b

ri

rm

Anpassung einer Geraden an ein Streuungs-diagramm

durch

Lösung

Bamberg/Baur/Krapp 2017: 39-43

SUI/261/015/171121/MB

" = $ − &' (! = ' (" = "

min, $, & =."#$

%"" − $ + &'"

&

& =∑"#$% '" − '̅ "" − 2"

∑"#$% '" − '̅ &

$ = 2" − &'̅


Eigenkapitalkosten in Deutschland

Deutsches Aktieninstitut, Deutsche Bundesbank (Stand: Dezember 2019)

SUI/261/016/200316/RS

• Zinssatz einer „sicheren“ Kapitalanlage plus Marktrisikoprämie multipliziert mit dem Beta-Faktor

• Nominalrendite (geometrisches Mittel) für den Kurs des Deutschen Aktienindex (2002–2019): 9,4% (rm)

• Nominalrendite (geometrisches Mittel) eines Korbes von Bundesanleihen (2002–2019): 2,4% (rf)

• Nominale Marktrisikoprämie = rm – rf=9,4%– 2,4%=7,0%• EK-Kosten gemäß CAPM (vor Steuern): ke=rf+= • (rm – rf)• EK-Kosten in Deutschland Anfang 2020: ke=2,4%+= • 7,0%• Schätzung des Beta-Wertes für nicht börsennotierte Unternehmen oder rechtlich un-

selbständige Geschäftsfelder über verschiedene Analogieschlüsse– Vergleichsgesellschaften– Industrie-Beta-Werte– Bildung von Risikoklassen auf Basis von Expertenurteilen zum geschäftsspezifi-

schen Risiko eines Unternehmens(bereichs)


Berechnung der Kapitalkosten/AufgabeDas Management der Fiktiv AG möchte die Kapitalkosten des eigenen Unterneh-mens analysieren Zur Abschätzung der Kapitalkosten der Fiktiv AG liegen folgende Daten vor:• Die Marktwerte für Eigen- und Fremdkapital stimmen mit den Bilanzwerten überein• Risikofreie Anlagerendite und Aktienindexveränderungen zurückliegender Perioden

• Zinssätze für das Fremdkapital– Pensionsrückstellungen 2,0%– Kurzfristige Verbindlichkeiten 4,0%– Langfristige Verbindlichkeiten 3,0%

Aufgabe: Berechnen Sie die Eigen-, Fremd- und Gesamtkapitalkosten.

2015 2016 2017 2018 2019

Bundesobligationen

Kursindex-Markt1

Kursindex-Fiktiv2

0,5% 0,5% 0,5% 0,5% 0,5%

100,0 127,5 135,7 142,0 145,0

100,0 147,0 152,9 170164,61) Jeweils zum Jahresultimo. Der Kursindex des Marktes belief sich am 31.12.2016 auf 100. Dividendenrenditen sind im Kurs-

index enthalten.2) Jeweils zum Jahresultimo. Der Kurs der Fiktiv AG am 31.12.2016 wurde auf 100 festgelegt. Dividendenrenditen sind in den in-

dizierten Kurs der Fiktiv AG eingerechnet.

SUI/261/017/200316/RS


Restwertbestimmung

Bühner 1994: 18-21

Restwert: Cash Flows, die nach dem Ende des Planungshorizontes erwartet werden

Abschätzungsmethoden

Ausdehnung der expliziten Planungs-periode (long explicit forecast) bis zu dem Zeitpunkt, an dem der Cash-Flow-Barwert hinreichend klein geworden ist und sich somit der kumulierte Cash-Flow-Barwert nicht mehr signifikant ver-ändert

z.B. T = 30 Jahre (anstatt 5 Jahre)

Annahme, dass in einem nahezu voll-kommenen Wettbewerb der Cash-Flow nach der Planungsperiode vom Betrag her konstant bleibt; das Ergebnis ist ei-ne unendliche konstante Zahlungsreihe (ewige Rente)

Anwendung der Verfahren:– Märkte mit hoher Attraktivität und intensivem Wettbewerb ® ewige Rente– Märkte mit unstetem aber prognostizierbarem Wandel ® long explicit forecast– Märkte mit diskontinuierlicher Entwicklung (z. B. Hochtechnologie) ® keine ein-

deutige Präferenz

SUI/261/018/170224/MB

6 → ∞ ⇒ )"& =('&0


Exkurs: Restwertbestimmung

Kapitalwertberechnung(Nettobarwert)

Gleiche Zahlungsströme(„Rente�)

Kapitalwertberechnung

Unendliche Rente

Grenzwertbetrachtung

Nettobarwert einerunendlichen konstantenRente

(Rentenbarwertfaktor)

SUI/261/019/161109/MB

DB) =DB$1 + < +

DB&1 + < & +

DB*1 + < * +⋯ +

DB+1 + < +

DB$ = DB& = DB* = ⋯ = DB+ = DB

D) = DB ?1 + < + − 11 + < + ? <

F → ∞

lim+→-1 + < + − 11 + < + ? < = lim+→-

1 + < +

1 + < + ? < − lim+→-1

1 + < + ? < =1<

= 23 = 0

⇒ D) =DB<


Nicht betriebsnotwendiges Vermögen

• Vermögensteile, die nicht für die nachhaltige betriebsbedingte Tätig-keit notwendig sind (Wertpapiere, z.T. Beteiligungen, z.T. Grund-stücke)

• Ansatz mit dem Marktwert (Erlös im Fall des Verkaufs); der Buch-wert liegt i.d.R. unter dem Marktwert (��246, 248, 252, 253 HGB)

• In Ermangelung von Marktwerten kann zum Vergleich mehrerer Aktiengesellschaften auf die Buchwerte zurückgegriffen werden

Bühner 1993: 228

SUI/261/020/110125/MB


Marktwert des Fremdkapitals

HGB 60. Aufl. 2017; Bühner 1993: 228

BilanzpositionenFremdkapital

Rückstellungen

�249 HGB

• Passivposten für zukünf-tige ungewisse Verbind-lichkeiten (z.B. Pensio-nen, Steuern oder Inves-titionen) und drohende Verluste

• Erhebliche Spielräume hinsichtlich Ansatz und Bewertung

Verbindlichkeiten

��247 I, 253 I HGB

• Bewertung mit dem Rückzahlungsbetrag (= Marktwert)

• Überbewertung nur bei vorzeitiger teilweiser Tilgung der Verbindlich-keiten

• Generell alle Schulden

Rechnungsab-grenzungsposten

(passiv)

• Erhaltene Zahlungen, die einem Ertrag in einer späteren Periode zuzu-rechnen sind (z.B. Miet-einnahmen, i.d.R. = Marktwert)

�250 II HGB

SUI/261/021/170316/MB


Shareholder Value als Planungsinstrument

Rappaport 1998: 32

• Probleme der bisherigen Betrachtungsweise– Vergangenheitsorientiert– Keine Berücksichtigung aktueller Entscheidungen des Managements hin-

sichtlich Änderungen der Betriebs-, Investitions- und Finanzierungspolitik, also kurz bezüglich der zu realisierenden Wettbewerbs-/Unternehmensstra-tegien

• Identifizierung von wertbestimmenden Faktoren (value drivers) zum Ein-satz des Shareholder Value als Planungsinstrument– Umsatzwachstum– Umsatzüberschussrate– Erweiterungsinvestitionsrate für das Anlagevermögen– Erweiterungsinvestitionsrate für das Working Capital– Anteil der Steuerzahlungen am Cash Flow

SUI/261/022/110125/MB


Treiber des Shareholder Value

Rappaport 1998: 56

Wertsteigerung(Shareholder Value)

Aktionärsrendite• Dividende• Kursgewinn

FreierCash Flow

Diskontierungs-satz Schulden

• Dauer des Wachstums

• Umsatzwachstum• Umsatzüberschuss-

rate• Steuerrate

• Erweiterungs-investitionsrate Anlagevermögen

• Erweiterungs-investitionsrate Working Capital

• Kapital-kosten

Ziel

Bewertungs-komponenten

Wert-generatoren(Value Drivers)

Führungs-entscheidungen

Betrieb Investitionen Finanzierung

SUI/261/023/110125/MB


Value Driver: Operationalisierung

Rappaport 1998: 33-36

Umsatzüberschuss-rate (operating profit margin)

Erweiterungs-Investitionsratefür das WorkingCapital

Steuerzahlungenbezogen auf denCash Flow

Erweiterungs-investitionsrate für das Anlage-vermögen

Anteil des Umsatzes, der für Erweiterungsinves-titionen, Steuerzahlungen und Kapitalherabset-zungen zur Verfügung stehtCF (Operating) Cash FlowU Umsatz

Verhältnis zwischen der Erhöhung des Umlauf-vermögens und dem Umsatzwachstum (analog für Minderungen)EIWC Erweiterungsinvestitionen für das WCD U Umsatzveränderung

Verhältnis zwischen der Erhöhung des Anlagever-mögens und dem Umsatzwachstum (analog für Minderungen)EIAV Erweiterungsinvestitionen für das AVD U Umsatzveränderung

Umsatz-wachstum

Erwartete Veränderung des Umsatzes gegenüber der zurückliegenden PeriodeUt Umsatz der PeriodeUt–1 Umsatz der Vorperiode

SZ Steuerzahlungen (alle ergebnisabhän-gigen, vermögensbedingten, sonstigen Steuern und Veränderungen in den Steuerrückstellungen)

CF Cash Flow

SUI/261/024/161110/MB

J =K.K./$

− 1

ü =DBK

M01 =MN01∆K

M23 =MN23∆K

P =QRDB


Value Driver zur Berechnung des Aktionärsvermögens

Rappaport 1998: 33

Bei der Verwendung des Shareholder Value-Konzepts erfolgt die Abschätzung des Cash Flow nicht aus bilanziellen Größen, sondern durch die Verwendung der wert-bestimmenden Faktoren

Cash Flow

Einzahlungen

Auszahlungen

Verwendung der wertbestimmenden Faktoren zurBerechnung des Aktionärsvermögens

SUI/261/025/161110/MB

DB. = MR. − SR.

MR. = K./$ ? 1 + J ? ü ? 1 − P

= K. ? ü ? 1 − P

SR. = K./$ ? J ? M01 + M23


Shareholder Value: Gestaltungsmöglichkeiten

Bühner 1993: 244

Strategie-umsetzung

Ist-Analyse

Strategie-formulierung

• Strukturanpassung– Management-

Holding– Spaltung

• Ist-Struktur• Analyse zukünftiger

Anforderungen an die Organisation

• Strukturoptimierung

• Eigenkapitalkosten• Fremdkapitalkosten• Trendabschätzung

• Diversifikation• Abschöpfung• Liquidation

Organisations-strukturen FinanzierungInvestitionen

• Analyse der Value Drivers

• Konkurrenzanalyse• Trendabschätzung

• Geplante Investi-tionen

• Geplante Desin-vestitionen

• Geplante Kapital-kosten

• Optimaler Verschul-dungsgrad

• Budgetfestlegung

• Finanzmittelzuwei-sung

SUI/261/026/121121/MB

FührungsentscheidungenSt

rate

giep

roze

ss


Shareholder-Value-Ansatz: Bewertung

Pro• Auf klare Ziele ausgerichtet• Operational handhabbar• Durchdachte, innere Logik• Konkrete Benennung der Ansatzpunkte be-

trieblicher, investiver und finanzieller Ent-scheidungen und Strategien

• Totalanalyse (im Gegensatz zu Zeitab-schnitts- bzw. Periodenrechnungen)

• Ermöglichung von Ex-ante-Betrachtungen• Berücksichtigung von Risikoaspekten• Für die Aktionäre: Berücksichtigung ihrer

originären Interessen• Für das Management: Abbau von Agency-

Problemen; Legitimierung des eigenen Handelns

• Datenerhebungsprobleme bezüglich– Vollständigkeit und Transparenz der Daten– Vergleichbarkeit– Fundiertem Prognosezeitraum

• Ungenügende Analyse der Wirkungen qualitativer Faktoren auf den Cash Flow– Sozio-kulturelle Umweltveränderungen– Politisch-rechtliche Umweltveränderungen– Ökologische Umweltveränderungen

• Anwendung allein monetärer Kennzahlen zur Beurteilung des Unternehmenserfolges ist problematisch; vernachlässigt werden nicht direkt in monetären Dimensionen erfassbare Aspekte wie z. B.– Kundenzufriedenheit– Unternehmensimage

Contra

SUI/261/027/110128/MB


Economic Value Added (EVA)

Vgl. Hungenberg 2014: 291-299; Bea/Haas 2019: 90-91

GE = Operatives Geschäftsergebnis nach Steuern und vor Zinsen = NOPAT = Net Operating Profit After Taxes

k = Gesamtkapitalkosten = Weighted Average Cost of Capital (WACC)WACC = Gewichteter Durchschnitt der Eigenkapitalkosten (ke) und der Fremdkapital-

kosten (kf)

GV = Geschäftsvermögen = Von EK- und FK-Gebern investiertes Kapital

Ge-schäfts-ergeb-nis

EVA

Kapital-kosten

wobei:

SUI/261/028/200108/RS

#&% = :# − 0 2 :&

<( ?MCTU + <' ?

BCTU


Economic Value Added


• EVA ist eine absolute finanzielle Größe, welche die Veränderung des Geschäfts-feldwertes von einer Periode zur nächsten ausdrückt (≠ DCF-Methode, die sich auf die gesamte Lebensdauer eines Geschäftsfeldes bezieht)

• EVA beantwortet z.B. die Frage, wieviel zusätzlichen Wert eine Strategiealterna-tive (voraussichtlich) in einer bestimmten Periode erbringen wird

• Mit Hilfe des EVA kann auch der Wertzuwachs vergangener Perioden ermittelt werden

• Der EVA legt offen, ob ein Unternehmen für seine Kapitalgeber Wert geschaf-fen oder vernichtet hat

• Kritische Würdigung:Auch die EVA-Berechnung erfordert Annahmen über die zukünftige Entwick-lung (Prognoseunsicherheiten) Berechnung bezieht sich auf eine oder mehrere Planungsperioden, die proble-matische Ermittlung des Restwertes (DCF-Methode) entfälltDie Ex-post-Beurteilung des Erreichens von Wertsteigerungszielen ist mit dem EVA gut möglich

+

+

–

SUI/261/029/160223/MB


Market Value Added

wobei :

MW = Marktwert = Börsenwert + Finanzschulden

GV = Geschäftsvermögen = Von EK-/FK-Gebern investiertes Kapi-tal gemäß Bilanzwerten

• MVA zeigt die Differenz zwischen Marktwert des Unternehmens und investiertem bilanziellem Kapital

SUI/261/030/161111/MB

C&% = C" − :&

Hungenberg 2014: 298


EVA und Kapitalwert: Beispiel (1)

Vgl. Crasselt/Pellens/Schremper 2000: 74-75

• Ein strategisches Projekt hat eine Nutzungsdauer von drei Jahren, über die konstan-te operative Cash Flows von 60 Mio. Euro pro Jahr anfallen. Die Investitionsauszah-lung zu Projektbeginn beträgt 120 Mio. Euro. Damit ergibt sich bei einem Kapital-kostensatz von 10% für das Projekt ein Kapitalwert von 29,21 Mio. Euro

In Mio. Euro t0 t1 t2 t3

Operative Cash Flows– Investitionsauszahlung= Freier Cash Flow

Kapitalwert

–120–12029,21

60

60

60

60

60

60

• Zur Ermittlung der erwarteten EVA-Werte sind die operativen Cash Flows um die li-nearen Abschreibungen zu vermindern

• Von dem resultierenden operativen Ergebnis sind anschließend die Kapitalkosten in Abzug zu bringen

• Der Barwert der erwarteten EVA-Werte (= berechneter Kapitalwert) entspricht dem MVA (= ∑4#$5 EVA4 ? (1 + k)/4)

SUI/261/030a/170317/PM


EVA und Kapitalwert: Beispiel (2)

Es ergeben sich die folgenden Werte:

In Mio. Euro

BarwertEVA

Operative Cash Flows– Investitionsabschreibungen= Operatives Ergebnis (OEt)

Nettobetriebsvermögen (NBVt)

t0

29,21

120– (Kapitalkostensatz • NBVt–1) = Undiskontierter EVA

t1

6040208012

8

t2

60402040

812

t3

604020

04

16

SUI/261/030b/140509/MB


Market Value Added und Economic Value Added

a) Ausgewiesen in den Geschäftsberichten der jeweiligen Unternehmen.

SUI/261/031/200317/RS

Market Value Added(in Mrd. Euro)

Henkel

VW

Economic Value Addeda

(in Mrd. Euro)

Henkel

VW

2015

19,96

–239,04

2015

1,41

–5,94

2016

27,30

–275,47

2016

1,46

1,78

2017

21,64

–174,62

2017

1,61

5,94

2018

13,91

–287,33

2018

1,51

4,96

2019

10,76

–199,10

2019

1,24

5,69




der Strategieentwicklung2.3 Umweltanalyse: Chancen und Risiken2.4 Unternehmensanalyse: Stärken und Schwächen2.5 Entwicklung strategischer Optionen2.6 Bewertung und Auswahl von Strategien

2.6.1 Ansätze und Kriterien zur Strategiebewertung im Überblick

2.6.2 Finanzielle Bewertung auf Basis von Ge-schäftsplanrechnungen


SUI/262/000/110128/MB


Strategische Planungsrechnung (Business Case)

• Finanzielle Abbildung und Bewertung eines geplanten Leistungsangebots (komplettes Geschäft, einzelne Leistung) auf Basis definierter Rahmenbedingungs- und quantifizierter Ergebniserwartungen für einen bestimmten zukünftigen Zeitraum (häufig 5–10 Jahre)– Investitionsprojektrechnung– Deckungsbeitragsrechnung– Zahlungsstromorientierte Wirtschaftlichkeitsanalyse

• Zusammenführen der wesentlichen Planungsgrößen für ein Geschäftsfeld/Produkt in einem Rechenwerk zur Entscheidungsvorbereitung– Vergleichbarkeit verschiedener Strategieoptionen für ein Geschäft/Produkt– Vergleichbarkeit verschiedener Produkte/Dienste– Vergleichbarkeit verschiedener Geschäfte

• Grundlage für Budgetierung (Mittelverwendung, Zuordnung finanzieller und personeller Ressourcen) Finanzierungsplanung (Mittelherkunft)

• Schaffung einer Basis zur Risikoabschätzung und Identifikation erfolgskritischer Stra-tegieparameter („Stellschrauben�)– Real, Worst und Best Case-Szenarien– Sensitivitätsanalysen für einzelne „Stellschrauben� (z.B. Markteintrittszeitpunkt oder -an-

teil)

• Business Case = „Scharnier� zwischen strategischen Visionen und operativer Marketing-Mix-, Beschaffungs-, Produktions-, Organisations- und Personalplanung

SUI/262/001/110128/MB


Anforderungen an Business Cases 1. Inhaltliche Fundierung

– Explizite Begründung von Preis-, Nutzungsmengen- und Marktanteilsannahmen auf der Einzah-lungsseite

– Explizite Begründung von Annahmen zum Produktionsanlagenauf-/-ausbau und -betrieb sowie von Marketing- und Vertriebsressourcen auf der Auszahlungsseite

– Begründung durch Rückgriff auf (a) Erfahrungen auf Auslandsmärkten oder bei anderen Unter-nehmen (Analogieschlüsse, Benchmarking), (b) Vergangenheitsdaten für den betrachteten Markt, (c) Marktforschungsergebnisse, (d) Expertenbefragungen und (e) theoretisch fundierte Modelle (z.B. Diffusionsverlaufsmodelle)

2. Transparenz– Darlegung der Berechnungsannahmen– Nachvollziehbarkeit der Berechnungen für Entscheidungsträger– Klare Handlungsempfehlungen

3. Inhaltliche und formale Konsistenz– Widerspruchsfreie Annahmen für verschiedene Leistungsarten (z.B. Basisprodukte, Zusatzpro-

dukte), Kundengruppen (z.B. Klein- vs. Großunternehmen) und Strategieoptionen (z.B. Gesamt-markt-Eintritt vs. Eintritt als Nischenanbieter)

– Widerspruchsfreie Annahmen für Markt- und Unternehmensseite einer Wirtschaftlichkeitsrechnung (Vernetzung von Ein- und Auszahlungstreibern)

– Einheitliche Strukturen und Berücksichtigung „gesetzter� Eckpunkte (z.B. Abschreibungsart und -dauer)

4. Strukturelle Flexibilität– Problemloses Hinzufügen und Weglassen von Leistungen, Kundensegmenten und Auszahlungska-

tegorien Analyse von Szenarien und Sensitivitäten– Modularer Aufbau unter Nutzung gängiger Tabellenkalkulationssoftware

SUI/262/002/110128/MB


Business Cases: Prinzipielle Mechanik (1)

Nachfrage-analyse

Wettbewerbs-analyse

Unternehmens-analyse

Strategieoptionen

Kapitalwertbetrachtungpro Option

• Produkt-Markt-Felder

• Preise• Distribution• Kommunikation• Produktion• Allianzen

• Einzahlungen (Umsatzer-löse/Marktanteile, Subven-tionen)

• Auszahlungen (Anlage- und Umlaufvermögensverände-rung, Betriebsauszahlun-gen)

• Einzahlungs-Auszahlungs-Differenzen betrieblicher Aktivitäten (Operating Cash Flow)

• Diskontierung auf Entschei-dungszeitpunkt

• Sensitivitätsanalysen („Werttreiber�)

Strategie-auswahl

SUI/262/003/121121/MB


Business Cases: Prinzipielle Mechanik (2)Zahlungsstromorientierte Betrachtungsweise zur Beurteilung der Totalrentabilität von Geschäften/Projekten

(Saldierte) Zahlungsströme der Perioden(Cash Flows)

Bewertung derZahlungsströme mittels

DynamischerKapitalwertrechnung(CDCF = cumulated

discounted cash flow)

SUI/262/004/110128/MB

Posit

iveZa

hlun

gsst

röm

eN

egat

ive

Zahl

ungs

strö

me

Zahlungsstrom

Auszahlungen

EinzahlungenAbsatzplanung

Preisplanung

MarketingplanungBeschaffungsplanung

Produktionsplanung

Investitionsplanung

=

–


Business Cases: Kapitalwert (1)

• Kalkulationszinssatz i gegeben

Kapitalwertverfahren

Kapital(rück)fluss0 1 2Periode n...

...R0 R1 R2 RnGegebene Zahlungsreihe

• Entscheidungsregel:– Allgemein:C0 >0 investierenC0 =0 indifferentC0 <0 Investition ablehnen

• Bei Investitionsalternativen: Wähle Alternative mit Max (C0)

• Kapitalwert gegeben• (Kalkulationszinssatz i gegeben)

0 1 2 n......R0 R1 R2 Rn

tRt

0 1 2 n......– a a a

tRt

Annuitätenverfahren

Ermittlung der durchschnittli-chen jährlichen Einzahlungs-überschüsse a

• Zinssatz r gesucht

Interner Zinssatz

• Entscheidungsregel:– Geforderte Mindestverzin-

sung i:r > i investierenr =i indifferentr <i Investition ablehnen

• Bei Investitionsalternativen: Wähle Alternative mit Max (r)

SUI/262/005/161111/MB

!! =#"#!

$$" % 1 + ( %" !! =#

"#!

$$" % 1 + ( %" = 0!


Business Cases: Kapitalwert (2)

• Kapitalwertbetrachtung impliziert eine periodenübergreifende zukunftsorientierte „To-talerfolgsanalyse�

• Kapitalwertbetrachtung bedeutet eine Konzentration auf Zahlungsströme unter Ver-nachlässigung buchhalterischer Größen ohne Relevanz für den Wert eines Unterneh-mens aus Kapitalgebersicht– Eliminierung handels- und steuerrechtlicher Einflüsse auf die Erfolgsermittlung– Buchhalterische Gewinne/Jahresüberschüsse allein ermöglichen keine Aussage dar-

über, inwieweit der Eigenkapitalgeber eine „angemessene� Verzinsung seiner inves-tierten Mittel erzielt hat

• Betonung einer eigenkapitalwertorientierten Strategieauswahl erklärt sich aus der vielfach unzureichenden Ausrichtung des (angestellten) Top-Managements von börsen-notierten Publikumsgesellschaften an den Interessen ihrer Aktionäre– Wertvernichtende Diversifikationsstrategien– Unzureichende Erschließung von wertsteigernden Restrukturierungsmöglichkeiten

• Eigenkapitalwert (Shareholder Value) ist eine Restgröße, die sich nach Berücksichti-gung der Interessen anderer „Stakeholder� (Mitarbeiter, Kunden, Lieferanten, Staat, Fremdkapitalgeber) ergibt

• Eigenkapitalwert-Berechnung erfolgt in diversifizierten Unternehmen auch für die einzel-nen Geschäftsbereiche

SUI/262/006/121121/MB


Business Cases: Variablenvernetzungen

Vereinfachte

Prinzipskizze

Bilanz Betriebsergebnis

Cash Flow

Marketinganstrengungen

Wettbewerberverhalten

FixeInvestitionen u.Auszahlungen

Eigene Markt-anteile

Preise

Umsatz-erlöse

Kundenzahlen/Nutzungs-intensitäten

SprungfixeInvestitionen

Markterfolgs-variable

AuszahlungenAuszahlungen

AufwendungenAbschreibungen

SUI/262/007/110128/MB


Business Cases: Inputvariablen

Operationalisierungsprobleme bei der Berechnung des Kapitalwertesvon neuen Geschäften

Kapitalwert

Cash Flow imPlanungszeit-

raum

Festlegung desDiskontie-

rungsfaktors(= Kapital-

kosten)

Restwert-bestimmung

SUI/262/008/110128/MB


Business Cases: Transformation der Inputvariablen

Verknüpfung und Bewertungder Zahlungsströme

Spezifikation des Modells

• Betrachtungszeitpunkt• Planungsperiode T• Diskontierungsfaktor i

Einzahlungsprognose

At

Et

• Sensitivitätsanalyse (Variation eines Input-Parameters)

• Szenarien (Simultane Variation mehrerer Input-Parameter)

Parametervariation

• Kennzahlen• Dynamische Break-

Even-Analyse• ...

Bewertung undStrategieauswahl

Auszahlungsprognose

Input Modellspezifikation undBewertungsmethodik Output

SUI/262/009/161111/MB

!!"#

$ "! − $!1 + ' !


Business Cases: Einzahlungsprognose

Bottom Up-Ansatz

Einzelkunde

UmsatzvolumenGesamtmarkt

Bekannt:Anzahl der potenziellen

Kunden des Unternehmensim Zielmarkt (z.B. ausBevölkerungsstatistik)

Zu bestimmen:Individuelle Nachfrage

für unternehmens-spezifische Produkte

GeschätzterUmsatz des

Unternehmens

Durch die Bewertung dereigenen Wettbewerbsposition(Preise, Produktprogramm,Produktqualität etc.) werdenaus aggregierten Marktdaten

unternehmensspezifischeUmsatzprognosen gewonnen

Gesamtnachfrage für einenZielmarkt wird auf der Grund-lage von Kundenpräferenzenfür Produkte des Unterneh-

mens bestimmt

Top Down-Ansatz

Zu bestimmen:Geschätzter Markt-anteil des eigenen

Unternehmens

Bekannt:Marktvolumen, -absatzmengen,-preise (z.B. aus Marktstudien)

SUI/262/010/121121/MB


Bottom Up-Ansatz

Beispiel 2 :Umsatzprognose für ein kombiniertesWeb Hosting/Internet Access-Ange-bot für den Einzelhandel in Region Xim Jahr 2020

Marktforschungsergebnis:6% der befragten Einzelhändler inder Region würden sich für dasspezifische Leistungsangebot desAnbieters entscheiden

Aus Betriebsstättenstatistik:150.000 Einzelhändler in Region,50.000 mit Einwahlknoten des

Anbieters innerhalb ihres Ortsnetzes

= 3.000 Potenzielle Kunden (6% von 50.000)

Umsatzprognose für Anbieter:Angebotspreis 200 Euro/MonatUmsatz = 2.400 Euro/Jahr

x 3.000 Kunden= 7,2 Mio. Euro/Jahr

Beispiel 1 :Umsatzprognose für einen neuen Mo-bilfunk-Service Provider (MSP) im deut-schen TK-Markt im Jahr 2020

Marktvolumen Mobilfunk:ca. 25 Mrd. Euro

Marktanteil Service Provider:ca. 15%

Anteile am MSP-Markt:• Größter Anbieter: ca. 29%• Kleinster Anbieter: ca. 1,4%

(Vergleich Vertriebsstruktur, Preise, Produkte etc.)

• Neuer Anbieter (geplant): 1%

Umsatzprognose für neuen MSP:25 Mrd. Euro x 0,15 x 0,01= 37,5 Mio. Euro/Jahr

1

2

3

3

2

1

4

Top Down-Ansatz

Business Cases: Beispiel Einzahlungsprognoseillustrativ

SUI/262/011/200108/RS


Business Cases: Auszahlungsprognose

Identifikation und Spezifikation der zur Leistungsbereitstellung benötigten techni-schen Infrastruktur (eventuell mit Basisalternativen)

Definition der Art und des Umfangs der anzubietenden Leistungen

Analyse der Leistungsnachfrage• Anzahl Leistungseinheiten• Anzahl Kunden• Zeitliche Verteilung der Nachfrage• Räumliche Verteilung der Nachfrage

Dimensionierung der erforderlichen technischen Infrastruktur in Abhängigkeit der bereitzustellenden Leistungsmenge (für alle Planungsperioden) und Abbildungvon Veränderungen der Auszahlungs- (bzw. Kosten-)treiber im Planungszeitraum(Löhne, Gehälter, Gerätepreise, technischer Fortschritt etc.)

Auszahlungen (Kosten) für denBetrieb der Anlagen

Dimensionierung der zur Vermarktung der technischen Infrastruktur erforderli-chen betrieblichen Unterstützungsfunktionen (Vertrieb, Marketing, Verwaltungetc.) und Abbildung von Veränderungen der Auszahlungs- (bzw. Kosten-)treiberim Planungszeitraum

Verknüpfung mitEinzahlungsmodul

Geschäftsfeld-definition 1

2

3

4

5

Auszahlungen (Kosten) fürerforderliche Sachinvestitionen

Auszahlungen (Kosten) fürerforderliche Sachinvestitionen

Laufende Auszahlungen (Kosten)für die Unterstützungsfunktionen

SUI/262/012/170529/MB


Business Cases: Datenherkunft

Historische Analogien Internationale Vergleiche Marktforschung

Durch die Analyse von Ver-gangenheitsdaten wird ver-sucht, Gesetzmäßigkeiten zuidentifizieren, um in der Ver-gangenheit beobachtete Ent-wicklungen in die Zukunft zuextrapolieren

Beschreibung:

Anwendung:

Beispiel:

Einführung von Produktmo-difikationen oder Eintritt neu-er Wettbewerber in beste-hende Märkte

Einführung von lokalen/regio-nalen Produktinnovationen (inneue Märkte)

Anforderungsspezifische, de-taillierte Datenerhebung, wennhistorische oder internationaleVergleiche nicht möglich odervon geringer Aussagekraft

Erfahrungen aus internatio-nalen Referenzmärkten wer-den analysiert und auf dieeigene lokale Situation über-tragen

Markt- und produktspezifi-sche Datenerhebung und-analyse

Prognose des Internet-Wachs-tums (Anzahl Hosts)

Abschätzung des Wachstums-potenzials des deutschen Mo-bilfunkmarktes

Prognose von Marktanteilenmit Hilfe des Conjoint-Analy-se-Verfahrens

SUI/262/013/170529/MB


Business Cases: Output-Interpretation (1)

SUI/262/014/121121/MB

Wirtschaftlichkeitsprüfung mittels dynamischer Kapitalflussrechnung und Plan-GuV:• Kriterium Gesamtwirtschaftlichkeit: Positiver Kapitalwert am Ende des Planungszeitraums

CDCF

tT

KapitalwertEinzahlungs-/Auszahlungs-rechnung

• Kriterium „positives Ergebnis�: Jahresüberschuss in den Plan-GuV wird erstmals positiv

„Schwarze Zahlen�JÜ

tT

Eingaben-/Ausgaben-rechnung

• Kriterium Totalamortisation: Kapitalwert wird in der Periodenbetrachtung erstmals positivCDCF

tTtA

Einzahlungs-/Auszahlungs-rechnung

Totalamortisation


• Kriterium „Eintrittswahrscheinlichkeit�: Sensitivitäten verschiedener Faktoren prüfen

Eingaben-/Ausgaben-rechnung

CDCF

tT

BasisszenarioKostenerhöhung um 15% p.a.Absatzverringerung um 25% p.a.

Preiserhöhung realisierbar

• Kriterium Risiko: Verlust des eingesetzten Kapitals x EintrittswahrscheinlichkeitCDCF

tTtA


Kein Kapitalver-lustrisiko mehr

Max.Risiko

• Kriterium Finanzierungsbedarf:


CDCF

tT

Finanz-mittel-bedarf

Finanz-mittel-

rückzahlung

Business Cases: Output-Interpretation (2)

SUI/262/015/110131/MB

tA

Gesamter kumulierter Finanzmittelbedarf


Business Cases: Sensitivitätsanalyse (1)

• Die in Business Case-Modellen enthaltenen Modellannahmen und Schätzungen sind Prognose-fehlern unterworfen und mit Unsicherheit behaftet

• Durch Sensitivitätsanalysen sollen Modellparameter identifiziert werden, bei denen eine Änderung (Parametervariation) den ausgewiesenen Kapitalwert besonders stark beeinflusst

• Durch die Sensitivitätsanalyse können „kritische Parameter� gefunden werden, die für den Erfolg oder Misserfolg bei der Realisierung strategischer Optionen von entscheidender Bedeutung sind

Grundablauf SensitivitätsanalyseSämtliche Modellparameter (z.B. Marktanteil, Marktwachstum, Kostenentwick-lung) werden auf möglichst realistische Werte voreingestellt („Basisszenario“)

Nacheinander werden einzelne Modellparameter gegenüber dem Basis-szenario um bestimmte Abweichungsgrade (z.B. +/–20%) verändert (z.B. Marktanteil (Grundeinstellung = 10%): 8%, 12%)

Beobachtete Veränderungen der Output-Größen, insbesondere des Ka-pitalwertes, werden dokumentiert

Durch einen Vergleich der Ergebnisse werden Input-Parameter festgestellt, deren Variation zu besonders starken Veränderungen der Output-Größen führt

Parametervariation

SUI/262/016/160219/MB


Business Cases: Sensitivitätsanalyse (2)

Änderung des Parameters um 10%a Auswirkung auf Barwert des Cash Flowa

Markteintrittszeitpunkt (1 Jahr früher)

Grundpreis (monatlich)Gesprächspreis (Hauptzeit)Gesprächspreis (Nebenzeit)InvestitionenFixe Kosten (pro Periode)

Variable Kosten (pro Teilnehmer)Zinssatz

Gesprächsaufkommen+ 88%

+ 20%+ 12%+ 12%

+ 8%– 8%– 7%

– 6%– 7%

a) Änderungen gegenüber Referenzszenario für den Eintritt eines Unternehmens in den Mobilfunkmarkt eines Landes.

SUI/262/017/121121/MB


Business Cases: Szenarioanalyse (1)• Bei der Simulation von Szenarien werden gleichzeitig mehrere Inputparameter eines Business

Case Modells variiert• Die Parametervariationen enthalten dabei alternative Bündel von Annahmen (= Szenarien), die

in der Regel bestimmte Entwicklungssituationen (z.B. Basisszenario, optimistisches und pessimisti-sches Szenario) beschreiben

Marktanteil

Entwicklung Absatzpreise

Personalkostenentwicklung

Marktwachstum

Kostenentwicklung Technik

10%

–1%

+12%

+10%

–5%

5% 12%

2%–5%

+10% +20%

+5%+20%

–10%+2%PessimistischesSzenario Optimistisches

SzenarioBasisszenario

SUI/262/018/110131/MB


Business Cases: Szenarioanalyse (2)

2027

–80.000

Kumulierter Cash-Flow(diskontiert) [in Tsd. Euro]

–60.000

–40.000

–20.000

0

20.000

40.000

60.000

80.000

2020 2021 2021 2023 2024 2025 2026 2028 2029

Optimistisches Szenario (Best Case)

–120.000

–100.000

–80.000

–60.000

–40.000

–20.000

02020 2021 2022 2023 2024 2025 2026 2027 2028 2029


Pessimistisches Szenario (Worst Case)

–80.000

–70.000

–60.000–50.000

–40.000

–30.000–20.000

–10.000

02020 2021 2022 2023 2024 2025 2026 2027 2028 2029


Basisszenario (Base Case)

SUI/262/019/200108/RS

–90.000


Business Cases: Erfolgsvoraussetzungen in der Praxis

Business Case-Modelle sind keine exakten mathematischen Modelle, sondernPlanungsinstrumente zur Verdichtung von Informationen in komplexen Ent-scheidungssituationen

Voraussetzungen für den erfolgreichen Einsatz von Business Case-Modellen

• Kommunikation der Zielsetzungen des Business Cases an alle Beteiligten• Frühzeitige und möglichst umfassende Einbeziehung von Spezialisten aus Fachab-

teilungen (Controlling, Marketing, Technik etc.)• Identifikation kritischer Modellparameter durch Sensitivitätsanalysen• Test der situationsspezifischen Eignung und Vorteilhaftigkeit von Strategieoptionen

durch die Simulation unterschiedlicher Szenarien• Veränderung des Detaillierungsgrades in Abhängigkeit vom Planungsfortschritt/Um-

setzungsstand (z.B. Betriebskonzepte statt Kennzahlen bei Auszahlungsschätzun-gen nach erster Entscheidung zugunsten einer grundsätzlichen Strategieoption)

SUI/262/020/110131/MB







SUI/27/000/110131/MB


Strategische Kontrolle (1)

Vgl. Steinmann/Schreyögg/Koch 2013: 251

Umwelt:Chancen/Risiken

Unternehmen:Stärken/Schwächen

Strate-gische

Optionen

Strate-gischeWahl

Strate-gische

ProgrammeRealisation

Strategische Kontrolle

SUI/27/001/160223/MB



Vgl. Meffert 1994: 407; Bea/Haas 2019: 256-258

Kontroll-Teil-gebiete

Merkmale Strategische Kontrolle Operative Kontrolle

• Zentral verfolgte Ziel-größe

• Sicherung der langfristigen Unternehmens-erhaltung

• Gewinnerzielung

• VorherrschendeOrientierung

• Primär externe Unternehmensumwelt • Primär Unternehmensinnenwelt

• Zeithorizont • Langfristig, nicht a priori begrenzt • Primär kurzfristig (z.B. ein Jahr); im Rah-men rollierender Steuerung auch mittelfristig

• Erfasste und ausge-wertete Informati-onen

• Sehr heterogen, bezogen auf– Art der Information (z.B. relative Marktposi-

tionen, Wettbewerbsvorteile)– Skalierungsniveau der Informationen (qua-

litative und quantitative Messbarkeit)

• Primär Kosten und Erlöse (i.d.R. nur quan-tifizierbare Größen)

• Freiheitsgrad • Bewusste Veränderbarkeit aller Planungs-und Steuerungsparameter (Ziele, Handlungs-alternativen)

• Weitgehende Konstanz der grundsätz-lichen Ziele und Handlungsalternativen

• Strukturierungs- und Formalisierungsgrad

• Beschränkung auf die Vorgabe eines Me-thoden- und Prozessrasters

• Stark strukturiertes und formalisiertes Vorgehen („Fahrpläne�)

• Autonomiegrad der Kontrolle

• Notwendigkeit sehr enger Zusammenar-beit mit anderen Unternehmensstellen in allen Phasen der strategischen Kontrolle

• Nebeneinander autonomer Aufgabenfel-der der Kontrolle

• Kontrollinhalte • Vor der Endergebniskontrolle sind die Prä-missenkontrolle, die Planfortschrittskon-trolle sowie die Richtigkeit der Planung von Bedeutung

• Reiner Soll-Ist-Vergleich i.S. einer Ender-gebniskontrolle mit einer zusätzlichen Ana-lyse der Abweichungsursachen

• Kontrollzeitpunkt • Die Kontrolle erfolgt in einem kontinuier-lichen, die Planung begleitenden Prozess

• Die Kontrolle erfolgt einmalig nach der Plan-umsetzung (Ex post-Kontrolle)

SUI/27/002/200108/RS



SUI/27/003/200108/RS

• Strategische Überwachung: Globale Überwachung, die wenig gerichtet und nicht selektiv versucht, potenzielle Bestands- bzw. Strategiebedrohungen des Unternehmens zu erkennen und zu beurteilen; Kontrollobjekte: Umwelt, Ressourcen; Beispiel: Nicht vorhersehbare, plötzlich auftretende Ölpreiser-höhung

• Strategische Prämissenkontrolle: Gerichtete und selektive Kontrolle, die sich auf die bewusst ge-setzten Annahmen im Planungsprozess bezieht und versucht, alle relevanten Entwicklungen, d.h. Prä-missenverschiebungen, zu verarbeiten; Kontrollobjekt: Planungsprämissen; Beispiel: Sind die Annah-men zur wirtschaftlichen Entwicklung des Unternehmens noch aktuell (Umsatzentwicklung, Gewinnent-wicklung etc.)?

• Strategische Durchführungskontrolle: Gerichtete und selektive Kontrolle, die sich auf die Phase der Strategieimplementierung bezieht und versucht, potenzielle Gefahren für eine Realisierung der gewähl-ten Strategie zu ernennen; Kontrollobjekt: Zwischenziele; Beispiel: Wurden angestrebte Meilensteine“ (z.B. bestimmter Marktanteil, Qualitätsstandard) erreicht?

• Strategische Ergebniskontrolle: Klassische Kontrolle, die nach der Phase der Strategieimplemen-tierung durchgeführt wird und die abschließende Überprüfung des Zielbeitrags der realisierten Hand-lungsalternativen umfasst; Kontrollobjekt: Gesamtziele; Beispiele: Wurde die Strategie wie geplant realisiert? Wurden die Gesamtziele erreicht?

Strategische Überwachung

Prämissenkontrolle

Durchführungskontrolle

Strategieimplementierung tt2t1t0 Strategieformulierung

Vgl. Bea/Haas 2019: 259-260; Macharzina/Wolf 2018: 430-433; Steinmann/Schreyögg/Koch 2013: 253-255

Ergebnis-kontrolle

Prof. Dr. T.J. GerpottVgl. Meffert 1994: 417


SUI/27/004/170113/MB

Komponentendes Strategie-Audit Beispiele für Betrachtungsobjekte der strategischen KontrolleUmwelt • Gesamtwirtschaftliche und

demographische Daten• Technologie• Politik und Gesetzgebung• Soziale und kulturelle Faktoren

• Märkte• Kunden• Konkurrenten• Distribution/Logistik• Händler

• Lieferanten• Träger von

Hilfsdiensten

Strategie • Ziele • StrategienOrganisation • Formale Struktur • Funktionale

• Effizienz • Effizienz der

gegenseitigen Beziehungen

Systeme • Informationssystem• Planungssystem

• Kontrollsystem• Entwicklungssystem

Produktivität • Gewinnanalyse • Analyse der Kos-tenwirkung von Strategieaktivitäten

Funktionen • Produkte• Preis• Beschaffung• Produktion

• Distribution• Verkaufsstab

• Werbung• Verkaufsför-

derung



3.1 Organisation: Gegenstandspräzisierung3.2 Gestaltungsparameter3.3 Grundtypen organisatorischer Aufbaustrukturen3.4 Führungsorganisation in divisionalisierten Unter-

nehmen

SUI/31/000/110131/MB


Organisationsbegriffe (1)

Bea/Göbel 2019: 27-29; Schreyögg/Geiger 2016: 5-11;Schulte-Zurhausen 2014: 1-3

Institutioneller Organisationsbegriff• Organisation als Oberbegriff für verschiedene Insti-

tutionen

• Institutionen sind von Menschen erzeugte, sozial als (mehr oder minder) verbindlich anerkannte, form-gebundene oder -ungebundene, durch ein Mindest-maß an Stabilität gekennzeichnete Normbündel/ Regelsysteme zur ordnenden Beeinflussung menschlicher Interaktionen (Beispiele: Ehe, Ver-trag, Recht(sprechung), Kirche, Universität, Sportver-ein, Unternehmen)

• Organisationen als eine Variante von Institutio-nen sind– soziale offene Gebilde/Systeme, die– dauerhaft gemeinsame Ziele verfolgen und hierzu

eine formale Struktur/Ordnung geschaffen ha-ben,

– mit deren Hilfe die Aktivitäten aller Mitglieder auf die gemeinsamen Ziele ausgerichtet werden sol-len,

– wobei zusätzlich zielgerichtete Ordnung auch „(spontan) von selbst� entstehen kann

Instrumenteller Organisationsbegriff• Organisation als Gesamtheit/System der auf die Er-

reichung von (Unternehmens-)Zielen gerichteten, generellen, expliziten und auf längere Dauer an-gelegten ordnungsgebenden Regelungen (Struk-turtatbestände)– Regeln als Instrumente der Mitarbeiterverhal-

tensbeeinflussung zur Unternehmensführung– Betonung der bewussten Planung mit formal do-

kumentierten Regeln und weniger z.T. spontan entstehender informaler Ordnungen im Unter-nehmen

– Betonung von generellen auf längere Dauer an-gelegten Regeln in Abgrenzung zur Disposition (Einzelfallentscheidung) und Improvisation (spon-tanes, vorläufiges Vorgehen)

• Aktivitäten, die zu organisatorischen Regeln führen, werden z.T. als tätigkeitsorientierter/funktionaler Organisationsbegriff differenziert – eine Sichtwei-se, der hier nicht gefolgt wird, da der instrumentelle Begriff aus Managementsicht nicht nur das Organisa-tionsergebnis, sondern auch den Weg zum Ergebnis einschließen muss

SUI/31/001/180321/MB


Organisationsbegriffe (2)

SUI/31/002/110131/MB

Merkmale von Organisationen• Zielgerichtetheit• Organisationsmitglieder/beständige

(überschreitbare) Grenzen• Formale Strukturierung/geordnete

Arbeitsteilung• Aktivitäten der Mitglieder

InstitutionellerOrganisationsbegriff

(„Ein Unternehmen ist eine Organisation�)

Merkmale des Organisierens• Differenzierung/Arbeitsteilung• Integration/Koordination• Integrative Strukturierung (Abstim-

mung von Differenzierung u. Inte-gration)

• Managementprozess (Planung, Or-ganisation, Durch-/Personalführung, Kontrolle)

InstrumentellerOrganisationsbegriff

(„Ein Unternehmen hat eine Organisation�)


Organisatorische Differenzierung/Arbeitsteilung:• Die durch ein Unternehmen zu erfüllende Gesamtaufgabe muss in verschie-

dene Teilaufgaben zerlegt und zu leistungsfähigen Aktionseinheiten zusam-mengefasst werden

1

Organisatorische Integration/Koordination:• Die Aktionseinheiten müssen aufeinander abgestimmt und die von ihnen voll-

zogenen Teilleistungen zur Gesamtleistung aggregiert werden

2

Basisaufgaben derorganisatorischen

Gestaltung

OrganisatorischeDifferenzierung

OrganisatorischeIntegration

1 2

Merkmale des Organisierens/Differenzierung und Integration

Steinmann/Schreyögg/Koch 2013: 386;Schreyögg/Geiger 2016: 44-45

SUI/31/003/160224/MB


FunktionalorganisationObjektorientierte OrganisationRegionalorganisationProjektorganisationetc.

GliederungstiefeLeitungsspanneStellenrelation

LeitungsbeziehungenStandardisierungDelegation

PartizipationSelbstabstimmung in Gruppen

Einlinien-system

HorizontaleDifferenzierung

VertikaleDifferenzierung

VertikaleIntegration

Differenzierung(Arbeitsteilung)

Integration(Arbeitsver-knüpfung)

OrganisatorischeStrukturgestaltung

Mehrlinien-system

HorizontaleIntegration

Differenzierung und Integration


SUI/31/004/170220/MB


Merkmale des Organisierens/Integrative Strukturierung

Frese 1976: 24

Zwischen den Organisationselementen sind organisatorische Beziehungenherzustellen, die diese in gewünschter Weise zur „Struktur� verknüpfen

••

••

Normative, intendierte Struktur

Organisatorische Beziehungen

Organisationselemente:• Aufgaben• Personen• Technische Hilfsmittel

TechnischeHilfsmittel

Personen

SUI/31/005/110131/MB

Aufgabe

Aufgabe

Aufgabe


Schulte-Zurhausen 2014: 14, 40;Ulrich/Fluri 1995: 173f.

Organisationselemente/Aufgaben

SUI/31/006/160224/MB

• Wichtigster Anknüpfungspunkt für organisatorische Regelungen (Aufgabenanalyse)• Nach Kosiol (1976: 43): „Zielsetzungen für zweckbezogene menschliche Handlungen�,

nach Bleicher (1991: 35) „Aufforderung zum wiederholten Handeln�• Aufgabengliederung und -ordnung = Kern der organisatorischen Gestaltung• Leiten sich aus den Unternehmenszielen und -strategien ab

• Aufgabengliederung kann auch Überlegungen zur Arbeitsteilung zwischen Unterneh-men und „Markt�, also zum vertikalen Integrationsgrad bzw. zur Wertschöpfungstiefe beinhalten

• Aufgaben stellen in statischer Betrachtung Soll-Leistungen dar, d.h. dauerhaft wirk-same Aufforderungen, tätigkeitsorientierte Aktionen oder Arbeiten vorzunehmen

• Aufgaben beinhalten in dynamischer Betrachtung meist verschiedene Aktivitäten, die zur Erfüllung der Soll-Leistungen ergriffen werden müssen

• Aufgaben unterliegen mit sich wandelnden Unternehmenszielen und -strategien einer Veränderung

Organisationselement: Aufgaben


Organisationselemente/Personen (1)

Organisationselement: Personen• Personen erfüllen durch ziel- und aufgabengerechte Aktivitäten die ihnen übertrage-

nen Aufgaben

• Personen können ihre Aufgaben nur dann adäquat verrichten, wenn sie hinreichend mo-tiviert sind und die notwendigen Qualifikationen besitzen

• Notwendige Qualifikationen ergeben sich aus den qualitativen und quantitativen Auf-gabenanforderungen, die sich z.B. mit Hilfe des „Genfer Schemas� klassifizieren lassen– Geistige Anforderungen: (a) Fachkenntnisse, (b) Nachdenken– Körperliche Anforderungen: (a) Geschicklichkeit, (b) Muskelbelastung, (c) Belastung

der Sinne und Nerven– Verantwortung: (a) für Betriebsmittel und Produkte, (b) für Sicherheit und Gesund-

heit anderer, (c) für Arbeitsabläufe– Arbeitsbedingungen (Belastung durch …): (a) Temperatur, (b) Nässe, (c) Schmutz,

(d) Gase, Dämpfe, (e) Lärm, Erschütterung, (f) Blendung, Lichtmangel, (g) Erkältungs-gefahr, Arbeit im Freien, (h) Unfallgefährdung

Schulte-Zurhausen 2014: 68-70

SUI/31/007/160224/MB


Organisationselemente/Personen (2)

Organisationselement: Personen• Um ihre Aufgaben adäquat verrichten zu können, müssen die Personen mit Kompe-

tenzen und Verantwortung ausgestattet sein

Kompetenzen: Das Recht, handelnd tätig zu werden und jene Maßnahmenzu ergreifen, die zur ordnungsgemäßen Aufgabenerfüllungerforderlich sind

Verantwortung: Verpflichtung, die Aufgaben und Kompetenzen ordnungs-gemäß zu erfüllen bzw. das Einstehenmüssen für Erfolgund Misserfolg gegenüber derjenigen Instanz, von der dieKompetenz für die Aufgabe gegeben wurde

Þ Grundsatz der Kongruenz von Aufgabe, Kompetenz und Verantwortung

Bleicher 1991: 36

SUI/31/008/110131/MB


Organisationselement: Technische Hilfsmittel• Aufgabenerfüllung ist in starkem Maße auf technische Hilfsmittel (Sachmittel) ange-

wiesen– Sekretärin ® Computer, Telefon, Faxgerät, Diktiergerät– Schuster ® Messer, Schere, Nähmaschine, Stanzmaschine

• Insbesondere Produktions- und Informationstechnologien nehmen starken Einfluss auf die organisatorische Gestaltung– Informationstechnologie ® CIB (Computer Integrated Business, das die Trennung

zwischen Büro und Fabrik durch die integrierte Informationsverarbeitung aufhebt)– Produktionstechnologie ® Werkstattfertigung, Fließfertigung, Prozess- oder vollauto-

matisierte Fertigung

• Technischer Fortschritt impliziert einen fortwährenden Wandel der organisatorischen Gestaltung– Informations- und kommunikationstechnische Neuerungen (z.B. E-Business) ® ver-

änderte Büro- oder Vertriebsorganisation– Produktionstechnologische Neuerungen (CAM) ® veränderte Organisation der Pro-

duktion

Organisationselemente/Technische Hilfsmittel (Sachmittel)

Bleicher 1991: 38-39

SUI/31/009/110131/MB


Organisatorische Beziehungen/Integrative Gestaltung

Integrative Strukturierung

• Organisationselemente werden miteinander zur gewünschten Struktur verknüpft– Berücksichtigung der wechselseitigen Beziehungen zwischen den Organisations-

elementen– Würdigung sozialer und technischer Erfordernisse

• Verknüpfung der drei Organisationselemente soll drei Zieldimensionen berücksichti-gen– Ökonomische Ziele (Kosten-Leistungen)– Soziale Ziele (Berücksichtigung von Qualifikation und Motivation)– Technische Ziele (technischer Entwicklungsstand, quantitative und qualitative Ka-

pazität)

• Veränderungen eines der drei Organisationselemente (z.B. der technischen Hilfs-mittel) impliziert i.d.R. eine veränderte Verknüpfung aller Organisationselemente

In Anlehnung an Krüger 1994: 227-231

SUI/31/010/161219/MB


Ziele des Organisierens

Bea/Göbel 2019: 32-36

a) Eine Organisation (im instrumentellen Sinn) ist effektiv, wenn sie grundsätzlich zur Erreichung von Zielen/Aufgaben des Organisierens beiträgt. Das Konzept der Organisationseffizienz stellt hingegen auf das Verhältnis zwischen Zielerreichungsgrad und -aufwand (Out-put-/Input-Relation) ab.

Effektive Organisationa

• Reduktion von Komplexität (unter-nehmensintern und in den Bezie-hungen zur Umwelt)

• Hohe Entscheidungsqualität (Infor-mationsbasis, Kompetenz)

• Effiziente Ressourcen- und Syner-gienutzung

• Beitrag zur Mitarbeitermotivation/ -zufriedenheit

• Niedriges Konfliktpotenzial (klare Kompetenz- und Verantwortungs-bereiche)

• Wirksame Koordination• Anpassungsspielräume an verän-

derte Umweltlagen/Flexibilität und Marktnähe

• Unterstützung von Lern- und Inno-vationsprozessen

Oberziel des Organisierens

Positiver Beitrag zur Sicherungdes nachhaltigen Erfolgs

des Unternehmens

Abgeleitete Unterzieledes Organisierens

• Steuerung, Motivation und Diszipli-nierung der Organisationsmitglieder

• Verteilung, Legitimation und Siche-rung von Macht im Unternehmen

• Bestimmung der Grenzen des Un-ternehmens

• Kanalisierung der Selbstorganisa-tion im Unternehmen

• Sicherung der Entwicklungs-/Verän-derungsfähigkeit des Unternehmens

SUI/31/011/190321/MB




nehmen

SUI/32/000/110201/MB


Organisationsgestaltung

SUI/32/001/110201/MB

• Die interne und externe Situation eines Unternehmens ist im Zeitablauf Veränderungen unterwor-fen, die durch entsprechende Anpassungen der Organisationsstrukturen berücksichtigt werden müssen

• Dieser Anpassungsprozess wird als organisatorische Gestaltung bezeichnet und beinhaltet alle Aktivitäten, die die Schaffung und Einführung von organisatorischen Regeln zum Ziel haben

Veränderung der Anforderungenan die Organisation

Veränderungen derexternen Rahmenbedingungen

Anpassung der Organisation an die(veränderten) Rahmenbedingungen

= Organisatorische Gestaltung/Organisationsgestaltung

Veränderungen derinternen Rahmenbedingungen

Veränderung der Anforderungenan die OrganisationOrganisation


Organisatorische Gestaltung: Teilprobleme und -elemente

Ist-Zustand

• ObjekteWer oder was wird verändert?

• AktorenWer bewirkt die Veränderung?

• InstrumenteWomit oder wodurch wird die Veränderung bewirkt?

Soll-Zustand

Feststellung des Handlungsbedarfs

Grobe Hinweise auf den anzustrebenenSoll-Zustand einer Organisation liefernz.B. organisationstheoretische Ansätze

SUI/32/002/110201/MB


Organisatorische Gestaltung: Objekte

Organisationsstrukturen/ -abläufe:Formale (sichtbare) Aspekte• Ziele• Technologie• Fähigkeiten und Fertigkeiten• Finanzielle Mittel

Organisationskultur:Informale (unsichtbare) Aspekte• Einstellungen• Werte• Gefühle• Interaktionen• Gruppennormen

Objekte derOrganisatorischenGestaltung

Org

anis

atio

n de

s Un

tern

ehm

ens

SUI/32/003/110201/MB


Organisatorische Gestaltung: Aktoren

Initiatoren(z.B. Unternehmenslei-tung, Organisationsab-

teilung; „Change catalysts/agents�)

OrganisatorischeGestaltung

Experten/„Berater

(interne und/oder„Change agents�)

Betroffene(„Client system�)

SUI/32/004/110201/MB


Organisatorische Gestaltung: Instrumente und Hilfsmittel

Techniken der Dokumentation• Stellenbeschreibungen• Funktionendiagramme• Organigramme• Ablaufdiagramme• …

Techniken der Analyse• Checklisten• Ursache-Wirkungs-Diagramme• Netzplantechnik• Strukturierte Analyse• ...

Kreativitätstechniken• Brainstorming• Methode 635• Morphologische Analyse• …

Techniken der Bewertung• Verbale Bewertung• Kostenvergleichsrechnung• Nutzwertanalyse• Kosten-Wirksamkeitsanalyse• …

Techniken der Terminplanung• Terminlisten• Balkendiagramme• Netzplantechnik• …

Interventionstechniken• Sensitivity-Training• Transaktionsanalyse• Survey-Feedback• …

OrganisatorischeGestaltungs-

hilfsmittel

SUI/32/005/110201/MB


Aufbau- und Ablauforganisation

Schulte-Zurhausen 2014: 14

SUI/32/006/160224/MB


Organisation

Aufbauorganisationa

• Gegenstand: Gliederung des Unternehmens in organisa-torische Teileinheiten (Abtei-lungen, Stellen, Gremien)

• Zuordnung von Aufgaben und Kompetenzen auf Teileinhei-ten

• Koordination der einzelnen Teileinheiten

• Im Mittelpunkt stehen Auf-gabenanalyse und -synthe-se

Ablauforganisation

• Gegenstand: Ablauf des be-trieblichen Geschehens, d.h. die Ausübung der betrieb-lichen Funktionen innerhalb der Teileinheiten

• Ausstattung von Teileinheiten mit zur Aufgabenerfüllung er-forderlichen Informationen und Sachmitteln

• Im Mittelpunkt stehen Ar-beitsanalyse und -synthese


Aufbauorganisation

Bea/Göbel 2019: 241

SUI/32/007/190321/MB

Aufbauorganisation

• Aufbauorganisation legt fest, welche Aufgaben von welchen Aufgabenträgern mit wel-chen technischen Hilfs-/Sachmitteln zu erfüllen sind

• Aufbauorganisation beruht auf der Zerlegung/Gliederung von Aufgaben (Differenzie-rung) und deren Verteilung auf Aufgabenträger(gruppen) (Integration) verbunden mit Vorkehrungen zur Abstimmung der arbeitsteiligen Aufgabenerfüllung zu einem ziel-orientierten Gesamtgebilde

• Aufbauorganisation führt zur Bildung von unternehmensinternen institutionalen Ein-heiten (Stellen, Abteilungen etc.), die durch Weisungsbeziehungen miteinander zu einem hierarchischen Gesamtsystem verknüpft werden

• Ergebnis der Aufbauorganisation ist die formale Organisationsstruktur von Unterneh-men, deren graphische Darstellung als Organigramm oder Organisationsplan bezeich-net wird

• Bei der Aufbau- oder Strukturorganisation stehen statische Verteilungs- und Koordi-nationsbeziehungen im Vordergrund


Abteilung

Bea/Göbel 2019: 241;Schulte-Zurhausen 2014: 39-45

Aufbauorganisation: Aufgabenanalyse und -synthese

Teilaufgaben

Teilaufgaben

Teilaufgaben

Teilaufgaben

Stellen

Stellen

Stellen

Stellen

Stellen

Abteilung

Aufbau-organisation

Gesamtaufgabedes

Unternehmens

Aufgabenanalyse Aufgabensynthese/-verteilung

Aufbauorganisation

Abteilung

SUI/32/008/190321/MB


Aufgabensynthese: Stelle


Stelle• Durch Zuordnung von Aufgaben auf einen Aufgabenträger gebildete

kleinste aufbauorganisatorische Einheit• Stelle als abstrakte Einheit ist vom Arbeitsplatz als konkretem Ort der

Funktionserfüllung zu unterscheiden

StellenmerkmaleAufgabe Stelleninhaber Dauerhaftigkeit Kompetenzen Verantwortung

• Soll-Leistung, die vom Stelleninhaber zu erbrin-gen ist

• Zuständigkeitsbereich des Stelleninhabers

• Aufgabenabgrenzungs-/ Stellenbildungsmög-lichkeiten nach– Verrichtungen (® Ar-

tenteilung): Funktions-orientierung

– Sachlogik des Arbeits-ablaufs (® Mengentei-lung): Prozessorientie-rung

– Sachmitteln (z.B. Mo-torprüfstand)

– Rechtsvorgaben (z.B. Betriebsarzt, Frauenbe-auftragte)

• Besetzung der Stelle mit genau einer Person mit einer definierten Arbeits-zeit– Vollzeitstelle– Teilzeitstelle

• Besetzung der Stelle mit mindestens zwei Perso-nen– Job Sharing– Schichtarbeit

• Abstraktion von einem konkreten Individuum zugunsten einer Durch-schnittsperson in der klassischen Organisati-onslehre (keine Stellen-bildung ad personam)

• Notwendigkeit der wie-derholten Bewältigung einer Aufgabe auf länge-re Sicht

• Sachlogische Notwen-digkeit der Aufgabe un-abhängig von der Ver-fügbarkeit einer be-stimmten Person

• Formale Befugnisse/ Rechte zur ordnungs-gemäßen Erfüllung der Stellenaufgabe

• Leitungskompetenzen: Vorgaberechte für andere unter-/nachgeordnete Stellen

• Durchführungskompe-tenzen: Befugnisse zur Erfüllung der Aufgaben einer Stelle

• Pflicht einer Person, für die richtige Aufgabener-füllung persönlich Re-chenschaft abzulegen

• Verantwortlichkeit für Fehler bei der Erfüllung von Stellenaufgaben, die im Einflussbereich des Stelleninhabers liegen (Kongruenz-prinzip = Übereinstim-mung von Aufgabe, Kompetenz und Verant-wortlichkeit)

SUI/32/009/160224/MB


Aufgabensynthese: Abteilungsbildung


Primäre Abteilungsbildung

Instanz

A-Stelle 1 A-Stelle 2 A-Stelle 3

Sekundäre Abteilungsbildung

Lei-tungs-hier-archie

Instanz

Instanz

Instanz

Instanz

Vorstand/Ge-schäftsführung

Bereichs-leitung

Hauptabtei-lungsleitung

Abteilungs-leitung

Gruppen-leitung

Ausführungs-stellen

Instanz

A-Stel-le 1

A-Stel-le 2

A-Stel-le 3

Bezeichnungen für Leitungsstellen aufverschiedenen Hierarchieebenen

im Drei-Länder-Vergleich

Deutschland Großbritannien USA

Aufsichtsratsvor-sitzender

Vorstandsvor-sitzender

Chief ExecutiveOfficer

President

Vorstandsmitglied Member of the Boardof Management

Member of theExecutive Board

Generalbevoll-mächtiger

General Manager Executive VicePresident

Direktor Director Senior Vice President

Handlungsbevoll-mächtigter

Vorsitzender derGeschäftsführung Managing Director Chief Executive

Officer

Geschäftsführer Director General Manager

Aktiengesellschaft Stock CoporationPublic LimitedCompany

GmbH Private LimitedCompany

Closed Corporation

Assistant Manager

Chairman of the Supervisory Board

SUI/32/010/160224/MB


Aufbauorganisatorische Gestaltungsparameter

Spezialisierung(Arbeitsteilung)

Konfiguration(Leitungsbeziehungen)

Koordination(Abstimmung)

SUI/32/011/110201/MB


Spezialisierung: Überblick

Bea/Göbel 2019: 277-280;Schulte-Zurhausen 2014: 153-157

Horizontale Spezialisierung(Umfang der von einer OE wahr-

zunehmenden Aufgaben)

Spezialisierungsart(Zerlegung von Aufgaben in voneinander verschiedene Teilaufgaben)

Vertikale Spezialisierung(Umfang der Trennung von Auf-

gabendurchführung vs. -planung/Kontrolle)

Verrichtungen/Funktionen Objekte

Funktional-organisation

Divisional-organisation

• Übertragung be-stimmter einzelner Tätigkeiten (objekt-übergreifend) auf eine OE

• Artenteilung ver-bunden mit einer Arbeitsprozesszerle-gung in sequentielle Teilprozesse

• Übertragung sämt-licher Tätigkeiten im Hinblick auf ein Ob-jekt auf eine OE

• Mengenteilung verbunden mit parallelen Arbeits-prozessen für verschiedenartige Objekte

• Festlegung von Entscheidungs- und Kon-trollspielräumen von OE (ausgehend von der Idee einer Spezialisierung auf Manage-ment- oder Ausführungsaufgaben bzw. auf „Kopf- oder Handarbeit�)

• Je höher der vertikale Spezialisierungsgrad der Aufbauorganisation, desto geringer der Delegationsgrad (Übertragung von Dispo-sitionskompetenzen auf mindestens einer hierarchisch nachgeordnete OE) und der Dezentralisierungsgrad (Wahrnehmung von Dispositionskompetenzen durch meh-rere OE)

Legende

OE = Organisations-einheit(en)

SUI/32/012/190321/MB


Horizontale Spezialisierungsvarianten

Steinmann/Schreyögg/Koch 2013: 389-391

Spezialisierung auf Verrichtungen oder Funktionen

• Gleichartige Tätigkeiten werden zu einer Stelle zusammengefasst• Durch die Stelle werden die grundsätzlichen Erwartungen an die Fähigkeiten oder

Fertigkeiten an die Person, die in Zukunft diese Stelle einnehmen soll, festgelegt• Beispiel: Automechaniker A übernimmt die Motorwartung, Automechaniker B über-

nimmt die Karosserieinstandsetzung

Spezialisierung auf Objekte

• Produkte/Dienstleistungen, Kunden oder Regionen stellen das gestaltbildende Krite-rium der Spezialisierung dar

• Ausgehend von den Objekten werden verschiedenartige Verrichtungen – nämlich je-ne, die für die Erstellung/Bearbeitung des betreffenden Objektes erforderlich sind –zusammengefasst

• Beispiel: Automechaniker A übernimmt die komplette Wartung des PKW-Types A, Au-tomechaniker B übernimmt die komplette Wartung des Types B

SUI/32/013/160224/MB


Koordination

Bea/Göbel 2019: 284-285; Schulte-Zurhausen 2014: 229-230, 234-235; Schreyögg/Geiger 2016: 66-68.

• Koordination (synonym: Integration) meint die inhaltliche, zeitliche und räumliche Ab-stimmung der Aktivitäten verschiedener Organisationseinheiten in einem Unternehmen, um die Bewältigung/Erreichung gemeinsamer Aufgaben/Ziele zu unterstützen

• Koordination kann zwischen gleichrangigen Organisationseinheiten (= horizontal) oder zwi-schen in einem Über-Unterordnungsverhältnis stehenden Organisationseinheiten (= verti-kal) sowie vorausschauend oder ad hoc als kurzfristige Reaktion auf aktuelle Ereignisse erfolgen

• Ursachen für den Koordinationsbedarf sind spezialisierungsbedingte, arbeitsbezogene In-terdependenzen (Abhängigkeiten) verschiedener Organisationseinheiten in einem Unter-nehmen– Interdependenzen aufgrund unternehmensinterner Leistungsverflechtungen

--sequentiell: Output einer Einheit ist Input für andere Einheiten (z.B. Einkauf – Produk-tion)

-- reziprok: Gegenseitiger Austausch von Arbeitsin- und -outputs zwischen zwei oder mehr Einheiten (z.B. Vertrieb – F&E)

– Interdependenzen aufgrund gemeinsamer Ressourcennutzung (Poolungsinterdepen-denzen, z.B. Rückgriff verschiedener Geschäftseinheiten auf die zentrale F&E-Funktion)

– Interdependenzen aufgrund von Marktüberlappungen (z.B. Vertriebsfunktionen verschie-dener Geschäftseinheiten, die identische Kundensegmente adressieren)

SUI/32/014/190321/MB


Koordinationsinstrumente

Autoren March/Simon (1958)

Leavitt (1964)Khandwalla (1975)Welge (1987)a

Hax (1965)

Lawrence/Lorsch(1967)

Kieser/Kubicek (1992)

Schreyögg (1999)

Schulte-Zurhausen(1999)

Bea/Göbel (2019)

(1) Pläne und Programme (2) Rückkopplung

(1) Personenorientierte Instrumente (2) Strukturelle Instrumente(3) Technokratische Instrumente

(1) Explizite Verhaltensnormen (Weisungen)(2) Implizite Verhaltensnormen (Lenkpreise)

(1) Koordinationsabteilung und Komitees (2) Integratoren (3) Pläne und Vorschriften(4) Hierarchie

(1) Persönliche Weisungen (2) Selbstabstimmung (3) Programme (4) Pläne

(1) Hierarchie (2) Programme und Pläne(3) Selbstabstimmung (spontan, organisatorisch institutionalisiert)

(1) Persönliche Weisungen (2) Selbstabstimmung(3) Standardisierung/Formalisierung (4) Unternehmenskultur

(1) Fremdkoordination (persönliche Weisungen, Programme, Pläne) (2) Selbstkoordi-nation (Selbstabstimmung, Märkte/Preise, Unternehmenskultur, Professionalisierung)

Unterteilung von Koordinationsinstrumenten

a) Diese Systematisierung wird im Folgenden detailliert.

SUI/32/015/190321/MB


Personenorientierte Koordinationsinstrumente

Personenorientierte KoordinationsinstrumenteGezielte Gestaltung persönlicher direkter Kommunikationsbeziehungen

zur Arbeitsabstimmung zwischen Organisationsmitgliedern

Persönliche Weisungen

• Fremdkoordination• Vertikal hierarchische fallbezogene

Vorgaben an eine nachgeordnete Stelle– Hohe vertikale Koordinationsintensität

geht einher mit eher zentralisierten Entscheidungskompetenzen

– Niedrige vertikale Koordinationsinten-sität geht einher mit eher dezentrali-sierten Entscheidungskompetenzen

• Koordinationswirkungen u.a. abhängig von der Zahl der gegenüber einer Orga-nisationseinheit weisungsberechtigten Instanzen (® Konfiguration)

Gegenseitige Selbstabstimmung

• Selbstkoordination• Spontan horizontaler Informationsaus-

tausch zur gemeinsamen Aufgabenbe-wältigung

• Keine Formalisierung und Standardi-sierung, geringer Institutionalisierungs-grad (mit zunehmender Institutionalisie-rung Übergang zur strukturellen Koordi-nation, z.B. durch Ausschüsse)

• Begrenzte Beeinflussbarkeit durch Un-ternehmen

SUI/32/016/110201/MB


Strukturelle Koordinationsinstrumente

Staehle 1999: 757-762; Steinmann/Schreyögg/Koch 2013: 408-412; Schulte-Zurhausen 2014: 254-262

• • •

•

• •••

• ••

•

• •• •• •

Gruppe A Gruppe B

Gruppe C

Koordinations-gremium

• • •

• • • • •

• • • • • •• • • • • • • • • • • •

•

SpezielleKoordinations-

stellen Linking-Pin-Kon-zept nach Likert

Mehrlinien-organisation

Unternehmens-leitung

Division I Division II Division III Division IV

Strukturelle KoordinationsinstrumenteGezielte Schaffung von Aufbauorganisationselementenzur Abstimmungsverbesserung zwischen Abteilungen

LinkingPin

Funk-tion 1

Funk-tion 2

••••••

••

SUI/32/017/160224/MB


Technokratische Koordinationsinstrumente• Schriftlich fixierte (= formalisierte ) und verbindlich einzuhaltende Verfahrensregeln/-richt-

linien oder Ziele, die Ergebnis von multipersonalen Entscheidungsprozessen sind und die damit nicht (mehr) unmittelbar einzelnen Personen als Urheber/Weisungsgeber zugeordnet werden können

• Technokratische Koordinationsinstrumente bewirken, dass bestimmte Vorgänge in einem Unternehmen (z.B. Entscheidung über den Bau einer neuen Produktionsanlage) in gleich-artiger Weise (= standardisiert) bewältigt werden

• Durch die Planung bestimmter Lösungswege für definierte betriebliche Problemstellungen werden Abstimmungsfragen vorweg genommen/beantwortet und Problemlösungswege berechenbar

• Die Gesamtheit technokratischer Koordinationsinstrumente lässt sich mit dem Oberbegriff „Programme� charakterisieren, wobei idealtypisch zwischen (Routine-)Prozessprogrammen einerseits und Ziel-/Ergebnisprogrammen andererseits differenziert wird

• Routine-Programme sind auf Dauer angelegte und personenunabhängig objektivierte In-struktionsfolgen für bestimmte Situationen („Wenn–Dann–Schemata�)– Aufgabenträger haben ein zu bearbeitendes Problem als definierte Wenn-Komponente zu identifizieren– Die zu realisierenden Problemlösungsaktivitäten werden durch das Programm beschrieben (Dann-Komponente)

• Voraussetzung für die routineprogrammbasierte Koordination ist, dass bestimmte Proble-me wiederholt in gleicher oder ähnlicher Form auftreten (hohe Situationsstabilität)

• Ziel- oder Zweckprogramme erklären bestimmte Soll-Ergebnisse/erwünschte Zustände für verbindlich, ohne festzulegen, welche Maßnahmen zu ergreifen sind

Schreyögg/Geiger 2016: 75-81; Schulte-Zurhausen 2014: 232-236

SUI/32/018/160224/MB


Technokratische Koordinationsinstrumente: Überblick

TechnokratischeProgrammkoordination

(Routine-)Prozessprogramme Zielprogramme

• Stellenbeschreibungen/Organigramme• Stellenbewertungs-/Leistungsbeurtei-

lungssysteme• Investitionsgenehmigungs-/Budgetie-

rungsverfahren• Strategische Planungsverfahren• Verfahren zur Steuerung unternehmens-

interner Leistungsverflechtungen (Cen-ter-Konzepte/Verrechnungspreise/inter-ne Märkte)

• Management-by-Objectives-Führungskonzept

• Kennzahlen-Zielvorgaben

In Verbindung mit schriftlicher Fixierung (= Formalisierung)von Strukturen, Informationsflüssen und Arbeitsleistungen

SUI/32/019/110202/MB


Konfiguration

Struktur deshierarchischen

LeitungssystemsZahl/Inhalt der

Leitungsbeziehungen

Leitungs-/Gliederungs-tiefe

Leitungs-/Gliederungs-spanne

Konfiguration(Äußere Form/Gestaltung des Stellen-gefüges mit gegebener Arbeitsteilung und hierarchischer Weisungskoordina-tion)

• Zahl der Leitungs-ebenen in einem Un-ternehmen

• Synonyme Bezeich-nung: Vertikale Span-ne

• Zahl der einer Instanz direkt untergeordne-ten Stellen

• Synonyme Bezeich-nungen: Kontroll-spanne (span of con-trol), horizontale Spanne

Leitungsintensität =Leitungsstellenzahl/

Ausführungsstellenzahl

Einlinien-systeme

Stablinien-systeme

Mehrlinien-systeme

SUI/32/020/110202/MB


!" = $!"

Beziehungen zwischen verschiedenen Leitungskonfigurationsmerkmalen

Vgl. Schreyögg/Geiger 2016: 72-73

Breite desPyramiden-

sockels

Leitungs-spanne

Leitungskonfigura-tionsindex (LK)

Steilheit/Höhe derHierarchie-pyramide

Leitungs-intensität

Leitungs-tiefe

hoch niedrig hoch niedrig niedrig

niedrig hoch niedrig hoch hochLeitungstiefe (L)

100

80

60

40

20

2 4 6 8 10 999 9.999

x

xx x x x x

x 1.00010.000

31,6

105,6 4,0

3,2 2,0

1

100

21,6

106,3 4,6 2,5 1

Leitungskonfigurationsverknüpfungen

• Bei gleicher Stellenzahl/Unternehmens-größe nimmt mit zunehmender Leitungs-spanne– die Leitungstiefe und -intensität sowie

Steilheit/Höhe der Hierarchiepyramide ab– die Breite der Hierarchiepyramide zu

Legende

K bei 10.000 Stellen

K bei 1.000 Stellen

Stellenzahl

x

S

SUI/32/021/161114/MB


Leitungskonfiguration/-spanne

In Anlehnung an:Schulte-Zurhausen 2014: 248

Niedrige Leitungsspanne• Intensive Unterstützung der Mitar-

beiter durch Vorgesetzten• Höhere Leitungskosten• Kleine Gefahr der Instanzenüber-

lastung• Niedrigere Bedeutung technokra-

tischer oder struktureller Koordina-tionsinstrumente

Hohe Leitungsspanne

• Starke Autonomie der Mitarbeiter• Niedrigere Leitungskosten• Große Gefahr der Instanzenüber-

lastung• Höhere Bedeutung technokratischer

oder struktureller Koordinations-instrumente

Instanzenzahl = 1.365 Stellenzahl = 5.461Leitungsintensität = 1.365/4.096 = 0,33Leitungskonfigurationsindex = 4,20

Instanzenzahl = 585 Stellenzahl = 4.681Leitungsintensität = 585/4.096 = 0,14Leitungskonfigurationsindex = 8,27

1

4

16

64

256

1.024

4.096

Leitungs-spanne

= 4

1

8

64

512

4.096

Leitungs-spanne

= 8

Leitungs-tiefe

=6

Leitungs-tiefe

=4

SUI/32/022/160224/MB


Leitungsspanne

In Anlehnung an:Staehle 1999: 702;


Bestimmungsgrößen der optimalen Leitungsspanne

Koordinationssituations-merkmale

OptimaleLeitungsspanne

Merkmale derMitarbeiteraufgaben

• Komplexität• Variabilität• Innovativität• Ausmaß räumlich verteilter

Aufgabenbewältigung

Merkmale der Mitarbeiter

• Qualifikationsniveau• Motivationsniveau

• Ausmaß informationstech-nischer Unterstützung

• Ausmaß der Unterstützung durch Leitungshilfsstellen

• Selbstabstimmungsintensität der Mitarbeiter

Merkmale des Vorgesetzten

• Fach- und Führungsqualifika-tionsniveau

• Fach- und Führungsmotiva-tionsniveau

Merkmale derInstanzenaufgaben

• Umfang der Fachaufgaben• Höhe negativer Konsequen-

zen von Fehlweisungen• Wahrscheinlichkeit von Fehl-

weisungen

Le-gende

Höhere/niedrigere Merkmalsaus-prägung geht c.p. einher mit höhe-rer optimaler Leitungsspanne

/+ –

+ + +

SUI/32/023/160224/MB


Leitungsbeziehungen: Einliniensysteme

Vgl. Schreyögg/Geiger 2016: 69; Staehle 1999: 704-705 u. 713-717;Bea/Göbel 2019: 285-286; Schulte-Zurhausen 2014: 255-257

Beschreibung Einliniensysteme

• Henry Fayol (1916)

• Einheit der Auftragserteilung und des Auftrags-empfangs

• Hohe Verantwortungsklarheit• Hierarchisches Denken

Fayol�sche Brücke(direkt horizontale Kommunikationin Sonderfällen)

Vorteile

• Verkürzung von Kommunikations- und Entschei-dungsprozessen durch eindeutige Weisungsbe-ziehungen

• Klare Kompetenzabgrenzung, Anordnungen und Kommunikationswege, einfache Strukturen

• Leichte Kontrolle/Verantwortungszuordnung• Einheitlichkeit von Entscheidungen, weniger

Kompromissdenken• Erhöhte Sicherheit für Untergebene und großer

Entfaltungsspielraum für Instanzen auf höherer Ebene

Nachteile

• Überlastung der Leitungsspitze (Zeitverluste, Kommunikationsdefizite)

• Vernachlässigung der horizontalen Koordination, vertikales Ressortdenken

• Unzureichender Einbezug von Fach-/Spezia-listenwissen

• Starrheit von Entscheidungen• Überbetonung hierarchisch-positionaler Autorität• Bürokratisierungsgefahr, lange Weisungs-/Infor-

mationswege

Begründer

Grund-prinzip

Eigen-heiten

Visuali-sierung

SUI/32/024/190321/MB


Leitungsbeziehungen: Mehrliniensysteme (1)

Vgl. Schreyögg/Geiger 2016: 70; Staehle 1999: 705-706 u. 713-717;Bea/Göbel 2019: 286-287; Schulte-Zurhausen 2014: 255-257

Beschreibung Mehrliniensysteme

Begrün-derGrund-prinzip

Eigen-heiten

Visuali-sierung

• Frederick W. Taylor (1911)

• Auf eine bestimmte Funktion spezialisierte Instanzen erteilen nur für diese Weisungen

• Leitungsspezialisierung, Kongruenz von Fach- und Entscheidungskompetenz

• Mehrfachunterstellung, Prinzip des kürzesten Weges

Vorteile

• Entlastung der Instanzen• Kürzeste Informations- und Weisungswege• Großes Koordinationspotenzial• Fachliche Spezialisierung von Instanzen (Beto-

nung von Fach- anstelle von Positionsautorität)• Geringere Abhängigkeit einer Stelle von einzel-

nem Vorgesetzten

Nachteile

• Unklare Weisungskompetenzabgrenzung, Kom-petenzkonflikte

• Großer Bedarf an Leitungskräften• Hoher Koordinationsbedarf, Gefahr von Zeitver-

lusten• Keine Einheit der Leitung, Gefahr unangemes-

sener Kompromisse• Verunsicherung von nachgeordneten Stellen bei

widersprüchlichen oder lückenhaften Weisungen

• Klassischer Taylor-Ansatz mit 8 Funktionsmeister-stellen– 4 Arbeitsbüromeister (Arbeitsverteiler, Unterwei-

sungs-, Zeit- & Kosten- sowie Aufsichtsbeamter)– 4 Ausführungsmeister (Verrichtungs-, Geschwin-

digkeits-, Prüf- und Instandhaltungsmeister)

SUI/32/025/190321/MB




nehmen

SUI/33/000/110203/MB


Grundtypen: Überblick

• Funktionale Organisation• Divisionale Organisation• Holdingorganisation• Matrixorganisation• Sekundärorganisation• Netzwerkorganisation

SUI/33/001/110203/MB


Funktionale Organisation: Hauptmerkmale

Vgl. Welge 1987: 491-502; Bea/Göbel 2019: 341-344; Schulte-Zurhausen 2014: 263-264

AusprägungGrunddimensionen• Aufgabengliederung • Spezialisierung nach „Verrichtungen�,

d.h. Gliederung der zweiten Hierarchie-ebene nach Funktionen

• Verteilung der Entscheidungsbefug-nisse

• Zentralisation von strategischen und administrativen Entscheidungen verbunden mit einer Dezentralisation von operativen Entscheidungen

• Gestaltung der Weisungsbeziehun-gen

• Einliniensystem (häufig ergänzt durch Stabsstellen)

• Koordinationsinstrumente • Vorwiegend technokratisch (Pro-gramme) und persönliche Weisun-gen

SUI/33/002/190321/MB


Funktionale Organisation: Grundtypus

Bea/Göbel 2019: 341;Schulte-Zurhausen 2014: 264

Unternehmensleitung

F&E Produktion Absatz Verwaltung

Werbung Verkaufs-förderung

Marktfor-schung

Europa

Asien

Amerika

Typische FunktionseinheitenMehr ressour-cenorientiert

Mehr leistungs-orientiert

• Einkauf/Mate-rialwirtschaft/ Logistik

• Personalwirt-schaft

• Informations-wirtschaft

• Finanzwirt-schaft

• F&E• Produktion• Absatz

SUI/33/003/190321/MB


Funktionale Organisation: Situative Bewertung

Z.T. Braun/Beckert 1992: 650

Einfluss situativer Faktoren auf die Effizienz der Funktionalorganisation

Kontextfaktor Beurteilung

++ Sehr positiver Einfluss + Eingeschränkt positiver Einfluss 0 Einfluss eher neutral – Negativer Einfluss

• Umwelt– Statisch/einfach– Statisch/komplex– Dynamisch/einfach– Dynamisch/komplex

++0+–

• Größe– Klein/mittelgroß– Groß

++0

• Diversifikation– Homogenes Leistungsprogramm– Wenig diversifiziert

+++

• Fertigungstechnologie– Einzelfertigung– Sorten- und Massenfertigung

–++

SUI/33/004/110203/MB


Divisionale Organisation: Hauptmerkmale

Vgl. Welge 1987: 503-528; Schreyögg/Geiger 2016: 57-59; Bea/Göbel 2019: 345-351; Schulte-Zurhausen 2014: 268-275

Grunddimensionen Ausprägungen• Aufgabengliederung • Spezialisierung nach „Objekten�, d.h. Gliede-

rung der zweiten Hierarchieebene nach Pro-dukten/Produktgruppen, Kundengruppen oder geographischen Absatzmärkten

• Koordinationsinstrumente • Vorwiegend technokratisch (z.B. durch stra-tegische Planungs- oder Budgetierungsverfah-ren, Ziel- oder Kennzahlenvorgaben)

• Verteilung der Entscheidungs-befugnisse

• Relativ hohe Autonomie der Divisionslei-ter bei strategischen, administrativen und operativen Entscheidungen (Entscheidungs-dezentralisation)

• Gestaltung der Weisungsbe-ziehungen

• Einliniensystem (häufig ergänzt durch funk-tionale Zentralabteilungen)

SUI/33/005/190321/MB


Divisionale Organisation: Grundtypus/Charakteristika

Hauptcharakteristika DivisionalorganisationUnternehmensleitung

Pharmaka Düngemittel Pigmente

Diagnostika Deutsch-land

Farben-industrie

Psycho-pharmaka Europa Textil-

industrie

Selbst-medikation Restl.Welt Groß-

kunden

Kunden-divisionali-

sierung

Regional-divisionali-

sierung

Produkt-divisionali-

sierung

• Divisionen (synonym: Sparten, (Geschäfts-) Bereiche, strategische Geschäftseinheiten) entwickeln eigenständig Strategien für ihre jeweiligen Produkt-Kunden-Felder oder Re-gionen und setzen diese weitgehend autonom um

• Voraussetzungen einer Divisionalisierung– Zerlegbarkeit der Unternehmensaktivitäten

in homogene Sektoren, die jeweils sich nicht/kaum überschneidende Kundengrup-pen oder Produkte sowie verschiedene Wettbewerber aufweisen

– Weitgehend autonome Gestaltung von Be-schaffung, Produktion und Absatz in den verschiedenen Divisionen ohne Nachteile für das Gesamtunternehmen

• Divisionalisierung geht häufig mit einer Zuord-nung von Rentabilitätsverantwortlichkeiten auf die Bereiche einher, die damit zu Profit Centern werden– Eindeutige Zurechenbarkeit von Aufwands-

und Ertragsgrößen– Weitgehende Beeinflussbarkeit von Auf-

wands- und Ertragsgrößen

Divisionale Organisation: Beispiel

Schreyögg/Geiger 2016: 45-46

SUI/33/006/160225/MB


Divisionale Organisation: Situative Bewertung

Einfluss situativer Faktoren auf die Effizienz der Divisionalorganisation

Kontextfaktor Beurteilung

++ Sehr positiver Einfluss + Eingeschränkt positiver Einfluss 0 Einfluss eher neutral – Negativer Einfluss


–++

++• Größe

– Klein/mittelgroß– Groß

–++

• Diversifikation– Homogenes Leistungsprogramm– Wenig diversifiziert– Hoch diversifiziert

–+

++• Fertigungstechnologie

– Einzelfertigung– Sorten- und Massenfertigung

++–

SUI/33/007/110203/MB


Holdingorganisation: Grundlagen• Unter einer (Konzern-)Holding versteht man ein Unternehmen, das Eigenkapitalanteile an

mehreren gesellschaftsrechtlich selbständigen Unternehmen „hält� („to hold�) und dabei auf die strategische Ausrichtung der Beteiligungsunternehmen Einfluss nimmt– Reine Holding: Leitungsunternehmen tritt selbst nicht am Markt auf, nimmt also keine

operativen, sondern nur strategische Steuerungsaufgaben wahr– Gemischte Holding: Zum Leitungsunternehmen gehören neben Einheiten zur Beteili-

gungssteuerung auch (rechtlich unselbständige) Organisationseinheiten, die selbst am Markt operieren

– Synonym zum Holdingbegriff werden häufig die Bezeichnungen Konzernzentrale/-lei-tung und Dach-/Ober-/Muttergesellschaft verwendet

• Wenn rechtlich selbständige Unternehmen durch eine Holding geführt werden, liegt ein Konzern i.S. von�18 Abs. 1 AktG vor–�18 Abs. 1 AktG: „Sind ein herrschendes und ein oder mehrere abhängige Unterneh-

men unter der einheitlichen Leitung des herrschenden Unternehmens zusammenge-fasst, so bilden sie einen Konzern�

– Anstelle von Holdingorganisation wird deshalb auch von Konzernorganisation ge-sprochen

• Als eine Holding-/Konzernorganisation wird die Aufbaustruktur eines Verbundes gesell-schaftsrechtlich selbständiger Unternehmen bezeichnet, deren wirtschaftliche Aktivitäten unter der einheitlichen Leitung einer Dachgesellschaft stehen

• Mit zunehmender Diversifikation von Unternehmen steigt die Wahrscheinlichkeit, dass divisionale Organisationsvarianten zu Holdingorganisationskonzepten weiterent-wickelt werden

Vgl. Bleicher 1991: 628-630; Bea/Göbel 2019: 351-354; Schulte-Zurhausen 2014: 281-290

SUI/33/008/190321/MB


Holdingorganisationskonzepte (1)


Unterscheidungs-merkmal Finanz-Holding (Strategische)

Management-HoldingStammhauskonzern/

Operative Holding• Führungsanspruch

der Holding/Spitzen-einheit

• Kosten der Holding-Leitung (Richtgröße)

• Standardisierungs-grad betriebswirt-schaftlicher Pro-zesse/Tools

• Delegations-/Toch-terautonomiegrad

• Synergiepotenzial

• Flexibilitäts-/Innova-tionspotenzial

• Finanziell

• 0,1–0,25% der Aktiva

• Finanziell und strategisch

• 0,25–0,7% vom Umsatz

• Finanziell, strategisch u. operativ (zumindest für Stammhaus)

• 0,7–2% vom Umsatz

MarktähnlicheSteuerung

HierarchischeSteuerung

Legende

Niedriger Aus-prägungsgradHoher Ausprä-gungsgrad4

0

Holding-/Konzern-organisationkonzepte

(Führungsmodelle)

1

404

2

222

4

140

SUI/33/009/110203/MB


Holdingorganisationkonzepte (2)

Führungs-anspruch

der Holding

Charakterder Betei-

ligung

Finanz-Holding (Strategische)Management-Holding

OperativeHolding

Rein finanziell Finanziell und strategisch Finanziell, strategischund operativ

Rechtlich selbständige Einheiten sind gleichzeitig organi-satorische Einheiten mit selbständiger operativer Führung

Rechtlich selbständige Einheiten müssen nicht zwingend mit organi-satorischen Einheiten übereinstim-men

Zunehmende Eingriffstiefe der Geschäftsführung/Konzernleitung

Weitgehend unabhängigesPortfolio von Tochtergesell-

schaften mit dezentralgesteuerten Einzelaktivitäten

Aktivitäten der Tochtergesell-schaften werden (z.B. über

Konzerncontrolling-Funktion)zentral koordiniert

Koordina-tionsphilo-

sophie


SUI/33/010/160225/MB


Holdingorganisation: Führungsrollen der Unternehmenszentrale


Möglichkeit von Wertbeiträgendurch horizontale Integration

Möglichkeit von Wertbeiträgendurch vertikale Intervention

Finanz-Holding

Management-Holding

OperativeHolding

• Horizontale Integration: Bewusste Berücksichtigung von Entscheidungsinterdependen-zen der verschiedenen Unternehmensbereiche zur positiven Beeinflussung des Gesamt-unternehmensergebnisses (vgl. auch Kap. 2.5.1 ® horizontale Verflechtungen)

• Vertikale Intervention: Eingriff der Unternehmenszentrale bei drohendem Alleingang von einzelnen Unternehmensbereichen, die nicht im Gesamtinteresse des Unternehmens sind

SUI/33/011/160225/MB


Holdingorganisation: Führungsansprüche


Finanz-Holding

Management-Holding

OperativeHolding

StrategischesManagement

im Unternehmendurch

OperativesManagement

im Unternehmendurch

Unternehmenszentrale Unternehmenszentrale/Geschäftsfeld

Unternehmenszentrale Geschäftsfeld

Geschäftsfeld Geschäftsfeld

SUI/33/012/160225/MB


Holdingorganisation und Zentralfunktionen

Typische Funktionender Spitzeneinheit(Zentralfunktionen)

Finanz-Holding Management-Holding Stammhauskonzern

• Finanzen/Value-Control-ling

• Konzernentwicklungs-planung (Portfolio-Ma-nagement)

• Mergers & Acquisitions

• Finanzen/Konzern-Con-trolling/Steuern

• Unternehmensgesamt-planung (Strategieab-stimmung)

• Mergers & Acquisitions• Investor Relations/PR• Personalmanagement

obere Führungskräfte/ Führungspotenzialträger Recht

• Revision

• Finanzen/Controlling/ Steuern (inkl. operativer Buchhaltung)

• Unternehmens- und Ge-schäftsfeldplanung (Strategieeckpunkte)

• Mergers & Acquisitions• Investor Relations/PR• Personal• Recht• Revision• F&E• Einkauf • Konzernmarketing

SUI/33/013/110204/MB


Management-Holding: Merkmale

Hauptmerkmale einerManagement-Holding

• Dezentrale Variante der Geschäfts-bereichsorganisation

• Geschäftsfelder/-bereiche sind recht-lich selbständige Tochterunterneh-men, die über einen hohen Grad an wirtschaftlicher Selbständigkeit ver-fügen

• Bausteine der Management-Holding sind (1) die Holding-Leitung in der Obergesellschaft, (2) in der Holding angesiedelte Zentralbereiche und (3) die Geschäftsfelder/-bereiche

Charakteristika einer Management-Holding

Konzernbildung

Trennung von Unternehmensstrategieund Geschäftsfeldführung

Überschaubare Geschäftsbereiche/-felder

Flache Hierarchie

Selbständige Profit Center

Wertorientiertes Portfolio-Management

Bühner 2004: 143-145 u. 420-421

SUI/33/014/170116/MB


Management-Holding: Vor- und Nachteile

• Marktnahe, flexible Steuerung der Ge-schäftsbereiche

• Innovationsfreiräume für Geschäftsbe-reiche

• Begrenzung von Bürokratie/Entschei-dungsbeschleunigung

• Erfolgstransparenz und -verantwortlich-keit der Tochtergesellschaften

• Vereinfachung unternehmensübergrei-fender Kooperationen und von Desin-vestitionen

• Unternehmerische Entfaltungsmöglich-keiten für viele Führungskräfte

• Entlastung der Konzernleitung• Ausschöpfung finanzieller Verbundvor-

teile (z.B. Finanz-Clearing)• Herausbildung konzernweiter Kernkom-

petenzen

• Ineffiziente (Finanz-) Mittelzuordnung– Planungsmängel– „Politische Netzwerke� im Konzern

• Egoismus/Profilierungsdrang von Toch-tergesellschaften, Distanz zur „strategi-schen Spitze�

• Einengung der Tochtergesellschaften durch Berichtserfordernisse der Ma-nagement-Holding

• Belastung von Tochtergesellschaften durch qualitativ schlechte und/oder un-wirtschaftliche „Services� von Zentralbe-reichen der Holding

• Zusätzliche „Formkosten� gegenüber „klassischer� Divisionalorganisationdurch rechtliche Selbständigkeit der Tochtergesellschaften

Vorteile + Nachteile –

Bühner 2004: 149-150; Bea/Göbel 2019: 355-356; Schulte-Zurhausen 2014: 287-290

SUI/33/015/190321/MB


Konzernstrategie und Holdingorganisation

Konzernvision/-ziele– materiell– finanziell

Konzernstrategie– Wertgenerie-

rungsbasis der Spitzeneinheit

– Mutter-Tochter-Rollen

Holdingorganisation– Zentralisierungs-/

Autonomiegrad– Koordinationsan-

satz

Konzernerfolg– Kapitalgeber– Andere Stake-

holder

ExterneRahmenbedingungen

InterneRahmenbedingungen– Unternehmensgrö-

ße und -diversifika-tionsgrad

– Bisherige Organi-sationsevolution

„Structure follows (or should at least fit with) strategy�

– Kunden u. Wettbe-werber

– Technik u. Recht

SUI/33/016/110207/MB


Vier Wertsteigerungshebel der Holding (1)

(1) Stand-alone influence (2) Linkage influence

• Gezielte Beeinflussung jeweils einzel-ner Tochter – Festlegung/Überwachung von

Finanz-/Leistungszielen– Investitionsgenehmigung– Strategische Planung/Budgetie-

rung– Besetzung von Organpositionen

• Prämisse: Manager der Holding sind in der Lage, Entscheidungen der Töchter zu verbessern

• 10 vs. 100%-Paradox (Warum sollte die Holding, die nur 10% ihrer Zeit einer Tochter widmen kann, bessere Entscheidungen treffen als die (100%) Manager der Tochter?)

• Verstärkung/Gestaltung der Bezie-hungen zwischen Töchtern– Beschaffungs-/Kooperationsleit-

linien– Verrechnungspreise– Synergieprojekte

• Prämisse: Manager der Holding sind in der Lage, Arbeitsteilung und Koor-dination zwischen Töchtern zu ver-bessern

• Selbstorganisations-Paradox (Warum sollten die Manager der Töchter nicht ohne Hilfe der Holding kooperieren, wenn eine für jeden vorteilhafte Zu-sammenarbeitsoption wirklich exis-tiert?)

In Anlehnung anGoold et al. 1994: 78-80

SUI/33/017/170215/MB


Vier Wertsteigerungshebel der Holding (2)

In Anlehnung anGoold et al. 1994: 80-82

(3) Central functions and services (4) Corporate development

• Kosteneffiziente hochwertige Dienstleistun-gen zur Unterstützung einzelner Töchter oder tochterübergreifender Kooperationen– Betriebswirtschaftliche Spezialexpertise– Technische Spezialexpertise– Überlegenheit gegenüber externen Zu-

lieferern infolge der Vertrautheit mit Kon-zerngegebenheiten

• Prämisse: Zentrale Service-Einheiten er-stellen kosteneffizient und kundenorientiert Leistungen, die dem Unterstützungsbedarf der Töchter entsprechen

• Spezialisten-Paradox (Warum sollten inter-ne Dienstleister effizienter und besser agie-ren als unabhängige externe Spezialan-bieter?)

• Beeinflussung der Zusammensetzung des Portfolios der Konzernunternehmen/-töch-ter– Mergers & Acquisitions & Divestitures– Venture Capital– Neue (F&E-basierte) Geschäftseinhei-

ten/-felder• Prämisse: Manager der Holding sind am

besten dazu in der Lage, Notwendigkeiten und Möglichkeiten zur Veränderung der Geschäftsfelder des Konzerns zu iden-tifizieren und Portfolio-Veränderungen zu realisieren

• Misserfolgs-Paradox (Warum sollte die Holding in der Lage sein, die hohe Misser-folgswahrscheinlichkeit externer Diversifi-kationsschritte zu reduzieren?)

SUI/33/018/110207/MB


Konzernstrategien und Holdingorganisation

Anforderung an Konzernorganisation

Konzernstrategie

Portfolio-Management

(Corporate development)a

Sanierung

(Stand-Alone influence)

Know-how-Transfer

(Linkage influence)

Aufgaben-Zentralisierung

(Central function & services)

• Leistungspro-grammhomogeni-tät

• Entscheidungs-zentralisation

• Synergieer-schließung

• Flexibilität bei ex-ternen Koopera-tionen

• Kontinuierliche interne Leistungs-innovation

Nicht notwendig

Nicht notwendig

Nicht notwendig

Unerlässlich

Weniger notwendig

Nicht notwendig Eher notwendig Unerlässlich

Unerlässlich Eher notwendig Notwendig

Hilfreich Eher notwendig Unerlässlich

Eher notwendig Weniger notwendig Nicht notwendig

Hilfreich Hilfreich Nicht notwendig

Weniger geeigneteHoldingorganisation Operative Holding Finanz-Holding Finanz-Holding Finanz-Holding

Management-Holding

a) Angabe in Klammern: Primärer Wertsteigerungshebel der Spitzeneinheit.

Anforderungskriterien/Einsatzvoraussetzungen

SUI/33/019/110207/MB


Matrixorganisation: Hauptmerkmale

Vgl. Schreyögg/Geiger 2016: 86-99; Bea/Göbel 2019: 356-360; Schulte-Zurhausen 2014: 277-281

Grunddimensionen Ausprägungen

• Aufgabengliederung • Gleichzeitige Anwendung zweier Gliederungskriterien– 2 Dimensionen: Matrixorgani-

sation i.e.S.– 3(+)Dimensionen: Tensororgani-

sation bzw. Matrixorganisation i.w.S.

• Verteilung der Entschei-dungsbefugnisse

• Begrenzter Entscheidungsspiel-raum durch spezialisierte und geteilte Weisungskompetenzen Betonung von Gruppenentschei-dungen

• Gestaltung der Wei-sungsbeziehungen

• Zwei-/Mehrliniensystem

• Koordinationsinstru-mente

• Personenorientierte, technokra-tische u. strukturelle Instrumente (koordinationsintensiv)

• Visualisierung

V1 = Verrichtung 1O1 = Objekt 1

Kontinuum ein- und zweidimensionalerOrganisationsstrukturen

Entscheidungs-kompetenz Dimension 1 (z.B. Funktion)

Entscheidungs-kompetenz Dimension 2 (z.B. Objekt)

IdealtypischesymmetrischeMatrixorganisation

Eindimensionale Organisation Typ 1

Funktionale Organisation mit matrixartigenSekundärstrukturen

Divisionale Organisation mit matrixartigenSekundärstrukturen

Eindimensionale Organisation Typ 2

Verrichtungsmatrix in sich

Verrichtungs-Objektmatrix

Verrichtungs-Regionalmatrix

Objekt-Regionalmatrix

Unternehmens-leitung

O1

O2

V1

V2… …

SUI/33/020/180321/MB


Matrixorganisation: Stellentypen

Bleicher 1991: 572

MatrixstelleProduktbereichsleiter

• Aufgabenerfüllung entlang der ei-genen Dimension koordinieren und sicherstellen

MatrixstelleFunktionsbereichsleiter

• Aufgabenerfüllung entlang der ei-genen Dimension koordinieren und sicherstellen

Absatz

Produk-tion

Perso-nal

Finanzen

Prod. II

Prod. I

Prod. III

Prod. IV

Unternehmensleitung

FunktionenProdukte

Schnitt-Stelle• Hier vollzieht sich die eigentliche

Problemlösung/Aufgabenerfüllung. Möglicherweise differierende Inte-ressen müssen zum Ausgleich ge-bracht werden

• Stelle kann personell besetzt sein oder nur als Problembereich existie-ren

Matrix-Leitung• Delegiert Aufgaben und sorgt für

deren ordnungsgemäße Erfüllung. Fördert unterstützendes Lernen und Klima der Zusammenarbeit

SUI/33/021/110207/MB


Matrixorganisation: Situative Bewertung

Einfluss von Situationsmerkmalen auf die Effizienz von Matrixorganisationen

Situationsmerkmal

a) ++ Sehr positiver Einfluss + Eingeschränkt positiver Einfluss0 Einfluss eher neutral – Negativer Einfluss


––+

++• Größe

– Klein/mittelgroß– Groß

–+

• Diversifikation– Homogenes Leistungsprogramm– Wenig diversifiziert– Hoch diversifiziert

–+

++• Fertigungstechnologie

– Einzelfertigung– Sorten- und Massenfertigung

+–

Bewertunga Anwendungsvoraussetzungen unter-nehmensweiter Matrixorganisationen

• Existenz von mindestens zwei Anspruchs-gruppen/Referenzsystemen mit sehr hoher Bedeutung für den Unternehmenserfolg/ -bestand

• Informationsintensive Aufgabensituation– Hohe Unsicherheit– Hohe Vielgestaltigkeit (Diversifität)– Hohe Komplexität/Interdependenzen

• Aufgabenerfüllung unter gemeinsamer Nutzung der gleichen Ressourcen durch verschiedene unterschiedlich spezialisierte Organisationseinheiten

Vgl. Bühner 2004: 163-164; Schreyögg/Geiger 2016: 86-99

SUI/33/022/170116/MB


Sekundärorganisation: Übersicht

Vgl. Bea/Göbel 2019: 360-364; Schulte-Zurhausen 2014: 306-308

Sekundärorganisationsvarianten

Ausschuss/Kollegium/Kommission/Gremium/

Arbeitskreis

Abteilung(Primärorganisation) Projektgruppe/-team

Problemlösegruppe– Qualitätszirkel– Lernstatt

diskon-tinuier-lich/teil-zeitig

kontinu-ierlich/vollzeitig

unbefristet/auf Dauer befristet/temporärBefristung der Zusammenarbeit

Kon-tinui-tät derZusam-men-arbeit

Sekundärorganisation

• Hierarchieergänzende und/ oder organisationseinheiten-übergreifende Instanzen und Koordinationsstrukturen,

• die sich i.d.R. auf eine Teil-menge der Organisationsein-heiten eines Unternehmens beziehen und

• die auf die Verringerung von internen Schnittstellenprob-lemen und/oder die Bewäl-tigung zumeist komplexer Sonder-/Innovationsaufgaben zielen

SUI/33/023/190321/MB


Sekundärorganisation: Projekt (1)

Vgl. Grün 1992: 2102-2104; Schreyögg/Geiger 2016: 99-103; Bea/Göbel 2019: 362-364; Schulte-Zurhausen 2014: 331-332

Merkmale von Projekten

• Zielorientierter Auftrag (inhaltlich-qualitativ, zeitlich und aufwandsmäßig definiertes Soll-Ergebnis)

• Neuartige Problemstellung (aus Sicht des Un-ternehmens)

• Komplexe Problemstellung– Zahlreiche Problemelemente– Interdependente Problemelemente

• Problemlösung durch enge interdisziplinäre Kooperation unterschiedlich spezialisierter Aufgabenträger

• Zeitlich befristete Sonderaufgaben („Singu-larität�)

• Beispiele: (1) Neubau einer Produktionsstätte, (2) Einführung eines neu entwickelten Produk-tes, (3) Entwicklung und Einführung eines Qua-litätsmanagementsystems

Hauptbereiche der strukturellenProjektorganisation

• Umfang/Art der Kompetenzen von Projekt-leitern (relativ zur Primärorganisation)

• Regelungen zur Gliederung eines Projektes in Teilprojekte und zur Teilprojektkoordination

• Ausmaß der Freistellung von Projektmitarbei-tern von ihren Aufgaben in der Primärorgani-sation

Gründe für projektorientierteSekundärorganisation

• Direkte Kooperation von Experten aus unter-schiedlichen Organisationseinheiten ist in funk-tionalen oder divisionalen Strukturen schwer möglich

• Bewältigung von Sonderaufgaben ist in Matrix-strukturen aufgrund unklarer Verantwortlich-keiten schwer möglich

SUI/33/024/190321/MB


Sekundärorganisation: Projekt (2)

Idealtypische Varianten der Projektorganisation

Kompetenzen der Primär-organisation

Kompetenzen der Projekt-organisation

Reine Projekt-organisation

Matrix-Projekt-organisation

Stabs-Projekt-Organisation

(Einfluss-Projektorgani-

sation)

• Abgrenzungskriterien:– Ressourcenautonomie– Verselbständigung gegen-

über der Basisorganisation– Projektinterne Strukturie-

rung

Vgl. Schulte-Zurhausen 2014: 331-336

SUI/33/025/160226/MB


Netzwerkorganisation: Übersicht

Netzwerkorganisation: Charakterisierung• Kooperationsvarianten zwischen rechtlich selbständigen Unternehmen,• die im Zuge einer unternehmensübergreifenden Zusammenarbeit freiwillig und um-

kehrbar einen Teil ihrer wirtschaftlichen Handlungsautonomie aufgeben,• um in koordinierter Weise durch gleichzeitige Internalisierung von Marktfunktionen und

Externalisierung von Unternehmens-/Hierarchiefunktionen• über einen längeren Zeitraum gemeinsame ökonomische Ziele zu verfolgen

Netzwerkorganisation i.w.S.• Mehr als zwei Unternehmen und/oder zahlreiche

Kooperationsfelder• Gängige Systematisierung nach Kooperations-

richtung und räumlicher Kooperationsausdehnung

Markt(unternehmensübergreifend)

Hierarchie(unternehmensintern)

Marktliche Koordination

Hierarchische Koordination

KaufAustausch-

gut(z.B. PC)

Kauf/NutzungKontrakt-gut (z.B.

PC-Wartung)

Interes-senverband

(z.B. Einkaufs-gemein-schaft)

VirtuellesUnter-

nehmen

Systempart-nerschaften(z.B. Auto-mobilbau)

Franchising-/Lizenzver-

träge

JointVenture

DivisionaleOrganisa-

tion

FunktionaleOrganisa-

tion

SUI/33/026/110208/MB


Netzwerkorganisation: Klassifikationsmerkmale und Motive

Vgl. Gerpott/Winzer 1996: 715-717; Bronder/Pritzl 1992: 27-36

Klassifikation vonNetzwerkorganisationsvarianten

VertraglicheAbbildung

StrukturelleAbbildung

Projekt-bezug/

FristigkeitPartner-

zahlRäumliche

AusdehnungFunktions-/Geschäfts-feldbezug

Richtung

• Vertikal /Zuliefe-rer-Kunden-Part-nerschaft (z.B. Nokia & Balda bei Mobiltelefonen)

• Horizontal/Wett-bewerberkoope-ration (z.B. Sie-mens & Bosch bei Haushaltsgerä-ten)

• Lateral/industrie-übergreifend (z.B. Deutsche Bahn & Visa)

• Eine Funktion/ ein Geschäfts-feld (z.B. nur F&E)

• Funktions-/ge-schäftsfeldüber-greifend (z.B. komplettes Mo-biltelefonpro-gramm bei Erics-son & Sony)

• Regional• National• International• Global

• Zwei/bilateral• Mehrere• Viele (z.B. WAP-

Forum)

• Projektbezogen befristet (z.B. Ar-beitsgemein-schaft bei Bau-projekt)

• Projektübergrei-fend unbefristet

• Neu geschaf-fene OEa mit oder ohne eigene(r) Rechtspersön-lichkeit

• Explizit beauftrag-te bereits zuvor existierende OE (differenzieren-de Strukturen)

• Implizite Zusatz-aufgabe für sämt-liche bereits zuvor existierenden OE (integrierende Strukturen)

• Expliziter Ko-operationsver-trag mit oder ohne Eigenkapi-taleinlage

• Stillschwei-gendes infor-males Koopera-tionsverständ-nis

Motive für Netzwerkorganisationsbildung• Zeitvorteile• Know-how-/Ressourcenzugang• Marktzutritt

• Kostenvorteile/Ressourcenbündelung• Risikobegrenzung (relativ zum Unternehmenskauf)• Neuartige Systemintegrationsleistungen

a) OE = Organisationseinheit.

SUI/33/027/110208/MB


Netzwerkorganisation: Virtuelles Unternehmen

Vgl. Scholz 2000: 320-391; Bea/Göbel 2019: 407-410; Schulte-Zurhausen 2014: 297-300

1. Partielle Merkmalsgleichheit virtuelle vs. reale Objekte• Einheitliches Auftreten gegenüber dem Kunden• Gesamtoptimierung der Wertschöpfungskette

2. Wegfall physikalischer Attribute bei virtuellen Objekten• Keine gemeinsame Spitzeneinheit• Keine dominante juristische Klammer

3. Spezielle Zusatzmerkmale virtueller Objekte• Interoperable Kommunikationsnetze/-dienste• Starkes gegenseitiges Vertrauen• Komplementäre Kernkompetenzen• Keine aktuelle Konkurrenzsituation

4. Nutzeneffekte durch den Wegfall physischer Attribute• Flexible Anpassung an Umwelt-/Aufgabenveränderungen• Verbundvorteile durch projektspezifische Integration kom-

plementärer Kernkompetenzen• Reduzierung räumlicher und zeitlicher Beschränkungen

(„anywhere and any time� Leistungserstellung) • Verstärkung von Lerneffekten (durch häufige Reorgani-

sation und Auseinandersetzung mit Praktiken anderer Unternehmen)

Ausprägungen allgemeiner Virtualitätsmerkmalebei Virtuellen Unternehmen

Virtuelles Unternehmen:Charakterisierung

• Ein gegenüber dem Kunden wie ein einheit-liches Unternehmen auftretendes

• Netzwerk mehrerer selbständiger Unter-nehmen,

• die in einem stark vertrauensbasierten ar-beitsteiligen Wertschöpfungsprozess ohne zentrale hierarchische Koordinations-instanz

• ihren unterschiedlichen Kernkompetenzen entsprechende

• projekt-/einzelauftragsbezogene Arbeiten innerhalb eines begrenzten Zeitraums

• zumeist an verschiedenen Standorten ver-teilt

• unter umfassendem Einsatz von Tele-kommunikationsnetzen/-diensten über-nehmen

• Vertikale oder laterale• Funktionsübergreifende• Multilaterale• Projekt-/auftragsbezogene• Kaum hierarchisch-struk-

turell abgebildete

Variante vonNetzwerk-organisationen

SUI/33/028/190321/MB




nehmen

SUI/34/000/110209/MB




nehmen3.4.1 Strukturierung der Unternehmensleitung

3.4.2 Koordination zwischen Unternehmensleitung und -bereichen

SUI/341/000/110209/MB


Organisation der Unternehmensleitung

Arbeitsteilungim

Führungsgremium

QuantitativeArbeits-teilung

QualitativeArbeits-teilung

Singularinstanzen

• Führung durch nureine Person

Pluralinstanzen

• Führung durchmehrere Personen

Horizontale Arbeitsteilung

• Regelt die Aufgabenspezialisie-rung unter den Mitgliedern des Führungsgremiums

• Unressortierte Unternehmens-führung: Alle Aufgaben werden gemeinschaftlich erfüllt, keine Spezialisierung

• Ressortierte Unternehmens-führung: Jedes Mitglied hat ihm zugewiesenes Aufgabengebiet (Ressort)

Vertikale Arbeitsteilung

• Regelt die Verteilung von Ent-scheidungsaufgaben im Füh-rungsgremium

• Teamentscheidung: Entschei-dungen werden nur gemeinsam getroffen (Kollegialprinzip)

• Individualentscheidung: Mit-glieder entscheiden in bestimm-ten Bereichen allein (Direktorial-prinzip)

Schulte-Zurhausen 2014: 205

SUI/341/001/160226/MB


Organisation von Pluralinstanzen: Alternativen

Hungenberg 2000: 403-406

Teamentscheidung(Kollegialprinzip)

Individualentscheidung(Direktorialprinzip)

VertikaleArbeitsteilung

HorizontaleArbeitsteilung

UnressortierteUnternehmens-führung

RessortierteUnternehmens-führung

• Unressortierte Organisation– Keine dauerhafte Arbeitsteilung

innerhalb des Führungsgremiums– Führung der einzelnen Unterneh-

mensbereiche durch das Führungs-gremium gemeinsam

• Ressortierte Organisation nach dem Betreuungsprinzip– Jedem Mitglied der Unternehmens-

führung werden voneinander abge-grenzte Aufgabenfelder zugewie-sen

– Funktion: Betreuer und Ansprech-partner für die Unternehmensbe-reiche, jedoch nicht allein entschei-dungsbefugt

– Entscheidungen werden durch das Gremium gemeinsam getroffen

• Ressortierte Organisation nach dem Führungsprinzip– Jedem Mitglied der Unternehmens-

führung werden voneinander abge-grenzte Aufgabenfelder zugewie-sen

– In diesem Feld ist das Führungs-mitglied nicht nur Ansprechpartner, sondern auch direkt übergeordnete Instanz mit Entscheidungsbefugnis

SUI/341/002/110209/MB


Unressortierte Organisation


Unter-nehmens-führung

Unter-nehmens-bereiche

A1 A2 A3 B1 B2 C1 C2 C3 D1 D2

I II III IV

• Ganzheitliche Führung• Ausrichtung auf strate-

gische Themen

• Keine Ausschöpfung von Spezialisierungs-vorteilen

• Unklare Kompetenzen

Vorteile Nachteile

SUI/341/003/110209/MB


Ressortierte Organisation nach dem Betreuungsprinzip




A1 A2 A3 B1 B2 C1 C2 C3 D1 D2

I II III IV

A B CD

= Betreuung= Entscheidungsbefugnis

• Nutzung von Spezialisie-rungvorteilen

• Ganzheitliche Führung

• Informationsasymetrien• Unklare Kompetenzen

Vorteile Nachteile

SUI/341/004/110209/MB


Ressortierte Organisation nach dem Führungsprinzip




A1 A2 A3 B1 B2 C1 C2 C3 D1 D2

I II III IV

A B CD

= Betreuung und Entschei-dungsbefugnis

• Klare Kompetenzen• Ausschöpfung von Spe-

zialisierungsvorteilen

• Bereichsegoismus/Sy-nergieverlust

• Vernachlässigung strate-gischer Themen

Vorteile Nachteile

SUI/341/005/110209/MB


Vertikale Organisation von Pluralinstanzen

Vgl. Bühner 2004: 368; Schulte-Zurhausen 2014: 207-208

Vorteile Direktorialprinzipd

• Geringer Zeitaufwand bei der Wil-lensbildung

• Schnelle und flexible Entscheidun-gen

• Keine Gefahr unsachgemäßer Kompromisse

• Verantwortungsklarheit

Vorteile Kollegialprinzipd

• Verbreiterung der Informationsba-sis von Entscheidungen

• Geringere Überlastungsgefahr des Vorstandsvorsitzenden

• Keine Machtkonzentration, Ver-ringerung der Abhängigkeit von einer Einzelperson

• Förderung entscheidungsquali-tätssteigernder kollegialer Zusam-menarbeit

VV-Spe-zial-rechteb

RechtesonstigeVMb

Alternativen derinternen Vorstandsorganisationa

Direktorialprinzip Kollegialprinzip

ReineVariante

Abge-schwächteVariante

• Alleinent-scheidung

• Entschei-dungsrecht

• Beratung• Antrag

• BedingtesVetorechtc

Primat-kollegialität

Abstim-mungs-

kollegialität

Konsens-kollegialität

• Stimmen-ausschlag(bei Patt)

• Keine(Stimm-recht)

• Keine(Stimm-/Vetorecht)

• Stimm-recht

• Stimm-recht

• Stimm-/Vetorecht

a) Willensbildung und Entscheidung in Mehr-Personen-Vorständen.b) VV = Vorstandsvorsitzender/-sprecher. VM = Vorstandsmitglieder.c) Vgl.�77 Abs. 1 S. 2 AktG, wonach Entscheidungen im Vorstand nicht gegen die

Mehrheit der Mitglieder getroffen werden dürfen. d) Die Vorteile des Direktorialprinzips (Kollegialprinzips) lassen sich analog als Nach-

teile des Kollegialprinzips (Direktorialprinzips) interpretieren.

SUI/341/006/160226/MB


Unternehmensleitung: Zentralbereiche• Zentralbereiche in divisionalen Organisationen sind zumeist funktional abgegrenzte

Abteilungen, die i.d.R. nicht den Divisionen unterstellt sind, sondern an die Gesamt-leitung berichten

• Zentralbereiche können die Gesamtleitung unterstützen, divisionsübergreifende Auf-gaben übernehmen oder für die Sparten Dienstleistungen erbringen– Wahrnehmung von Koordinationsaufgaben im Zusammenhang mit Leistungs-, Res-

sourcen- oder Marktinterdependenzen der Divisionen zur Förderung der Integration der Divisionen

– Sicherung der Einheitlichkeit der Aufgabenerfüllung in den Divisionen durch Vorga-be von Rahmenprogrammen (z.B. Controlling, Personalmanagement, Informations-technik, strategische Planung)

– Wahrnehmung von Aufgaben, die nur/primär auf Gesamtunternehmensebene an-fallen (z.B. Investor/Public Relations, Steuern, Revision, Personalmanagement Organ-mitglieder, Mergers & Acquisitions, Finanzwirtschaft)

– Bereitstellung von Dienstleistungen für die Divisionen, die zentral auf Gesamtunter-nehmensebene aufgrund von Größen- und Verbundvorteilen effizienter realisiert wer-den können als dezentral in den Divisionen (z.B. F&E, Recht, New Business Develop-ment)

• Bei der Bildung von Zentralbereichen können je nach Stellung des Zentralbereichs ge-genüber den Unternehmensbereichen sechs Strukturvarianten unterschieden werden

,

Vgl. Bühner 2004: 141-144; Hungenberg 2014: 332-335

SUI/341/007/160310/MB


Strukturvarianten von Zentralbereichen

Vgl. Frese/Graumann/Theuvsen 2019: 388; Hungenberg 2000: 408-413

Kernbereichsmodell

Richtlinienmodell

• Vollständige Ausgliederung einer Aufgabe aus den operativen Bereichen;Übernahme der Aufgabe durch nur einen Zentralbereich (z.B. ZentralbereichRecht)

• Teilweise Ausgliederung einer Aufgabe; Zentralbereich fällt Grundsatzentschei-dungen und besitzt für diese Weisungsbefugnisse gegenüber operativen Be-reichen; Unternehmensbereiche setzen Rahmenvorgaben dann in den Detail-entscheidungen um (häufig in der Controlling-Funktion)

• Gemeinsame Verankerung einer Aufgabe in Unternehmensbereichen und Zen-tralbereich; gemeinsame gleichberechtigte Entscheidungsfällung in Ausschüs-sen

• Teilweise Ausgliederung von entscheidungsvorbereitenden Aufgaben; Zentral-bereich unterstützt Unternehmensbereiche durch Information und Beratung;Entscheidungskompetenzen liegen aber in operativen Bereichen

• Ausgliederung von Ausführungsaufgaben; Zentralbereich wird durch Unterneh-mensbereiche mit Ausführung beauftragt (Festlegung des „Ob� und „Was�);Servicebereich bestimmt das „Wie� der Auftragserfüllung

• Vollständige Übernahme einer Aufgabe durch die Unternehmensbereiche; kei-ne Bildung eines Zentralbereichs

Matrixmodell

Stabsmodell

Servicemodell

Autarkiemodell

SUI/341/008/110209/MB


Monozentrische und polyzentrische Zentralbereiche

Vgl. Hungenberg 2000: 413f.

• Monozentrische Struktur– Aufgabenzuordnung nur auf die Zentrale– Entscheidungskompetenz liegt ausschließlich bei der Unterneh-

mensleitung/den Zentralbereichen– Problem: Überlastung der Leitung insbesondere bei diversifizier-

ten/internationalen Unternehmen, „marktferne� Entscheidungen

• Polyzentrische Struktur– Führungs-, Führungsunterstützungs- und Durchführungsaufga-

ben werden auf mehrere Stellen verlagert, die jeweils die besten Informationen und Qualifikationen für die jeweiligen Aufgaben be-sitzen

– Entscheidungskompetenzen sind auf mehrere Einheiten („poly-zentral�) aufgeteilt

– Problem: Uneinheitlichkeit bei Leitungsentscheidungen

SUI/341/009/110209/MB




nehmen3.4.1 Strukturierung der Unternehmensleitung

3.4.2 Koordination zwischen Unternehmensleitung und -bereichen

SUI/342/000/110209/MB


Koordination Unternehmensleitung und -bereiche

Systematisierung von Ansatz-punkten zur Koordination von

Unternehmensbereichen

TechnokratischeKoordinationsinstrumente

StrukturelleKoordinationsinstrumente

PersonalpolitischeKoordinationsinstrumente

(Regelungen zur Steuerung von Ab-hängigkeitsbeziehungen zwischen Or-ganisationseinheiten)

(Organisationseinheiten mit Koordina-tionsaufgaben)

(Abstimmung durch Personalunion/Organzusammensetzung)

• Beteiligungshöhe ® for-male Steuerungsrechte

• Unternehmens-/Geschäfts-bereichsplanung

• Budgetierung/Finanzierung ® Center-Konzepte

• Verrechnungspreise• Berichtswesen/Kennzah-

lensysteme• Konzernrichtlinien

• Zentralbereiche• Stäbe• Ausschüsse/Kommissionen• Projekt-/Arbeitsgruppen

• Personelle Organverflech-tung

• Zusammensetzung des (Holding-)Vorstandes

Vgl. Bühner 2004: 146f.

SUI/342/001/171122/MB


Koordination: Formal-rechtliche Steuerung


Unter-nehmens-bereich

Organisationseinheit

Rechtseinheit

– Organisations- und Rechtsstruktur sind divergent– Organisatorische und rechtliche Grenzen der Un-

ternehmenseinheiten sind nicht deckungsgleich-- Mehrere Organisationseinheiten werden in ei-

nem einheitlichen Rechtsmantel zusammenge-fasst

-- Zusammengehörige Organisationseinheiten wer-den auf mehrere rechtlich selbständige Unterneh-men aufgeteilt

– Organisations- und Rechtsstruktur sind kongruent– Organisatorische und rechtliche Grenzen der Un-

ternehmenseinheiten sind deckungsgleich– I.d.R. vorhanden, wenn ein dezentrales Führungs-

konzept verfolgt wird

• Segregierter Unternehmenstyp

• Integrierter Unternehmenstyp








SUI/342/002/110210/MB


Technokratische Koordinationsvarianten

Koordinationsvarianten

Center-Konzepte Verrechnungspreise

SUI/342/003/110210/MB


Center-Konzepte

Vgl. Wunderer/Arx 2002: 56

• Gestaltung der prinzipiellen Abstimmungsmechanismen zwischen verschiedenen Geschäfts-/Funktionsbereichen eines Unternehmens sowie der internen Verrechnung der Kosten für Leistungsverflechtungen zwischen einzelnen Organisationseinheiten

Cost Center Service Center Profit Center

• Kostenzurechnung Pauschale Umlage Möglichst verursachungsge-recht (zu Verrechnungsprei-sen)

Zu Marktpreisen

• „Kunden� Unternehmensintern Unternehmensintern (Ge-schäfts-/Funktionseinheiten)

Unternehmensintern und-extern

• Wahlmöglichkeiten der internen Kunden

Kaum vorhanden Können auf externe Lieferan-ten ausweichen, falls diese –bei vergleichbarer Qualität –zu niedrigeren Preisen anbie-ten

Können zwischen internen und externen Anbietern frei wählen

• Art der Leistungen Nicht marktgängige Leistun-gen

Marktgängige Leistungspakete Marktgängige Leistungs-pakete oder Einzelleistungen

• Ziel Kostenminimierung/Budget-einhaltung

Kostenausgleich durch interne Umsätze

Gewinnmaximierung

Merkmale

Center-Variante

• Lenkungsmechanis-mus

Hierarchie/Pläne Markt und Hierarchie Markt/Preise

SUI/342/004/170302/MB


Verrechnungspreise: Begriff und Berechnungsgrundlagen

Vgl. Wunderer/Arx 2002: 280-284;Hahn/Hungenberg 2001: 808-816;Ewert/Wagenhofer 2014: 574-583a) Synonyme Begriffe: Lenkungs- oder Schattenpreise, administrierte Preise.

Verrechnungspreise (VP)• Innerhalb von Unternehmen geltendes• Austauschverhältnis zwischen definierten Leistungen und Geld,• durch das zwischen rechtlich unselbständigen Organisations-

einheiten eines Unternehmens ein kalkulatorischer und kein tatsächlicher Finanzmittelfluss ausgelöst wird,

• da Geld hier nur als Rechnungs- und nicht als Zahlungsmittel dienta

Vollkosten (mit/ohne Gewinn-

zuschlag)

Teilkosten (mit/ ohne Gewinn-

zuschlag)Marktpreis

Modifizierter Marktpreis

Beispiel für Modifikation:Marktpreis

– Absatzkosten– Versandkosten– entfallende Marketingkosten– kalk. Zinsen auf Forderungen+ innerbetriebliche Transport-

kosten= Verrechnungspreis

Marktorientiert Kostenorientiert Verhandlungsorientiert

VP sind das Ergebnis von Verhandlungen zwischen den Bereichen, die mit der internen Leistung in Berüh-rung kommen

SUI/342/005/170302/MB


Verrechnungspreise: Einsatzschwerpunkte

Vgl. Frese 2000: 219-220

Anwendung beider Erfüllung von

Planungsaufgaben

Einbeziehung vonVerrechnungsprei-sen (VP) bei der Er-mittlung von Plan-kosten

Hilfestellung beiKontrollaufgaben

VP als Eingangs-größe einer Plan-kostenrechnung,auf deren Basis dieWirtschaftlichkeits-beurteilung organi-satorischer Einhei-ten beruht

Unterstützungbei Publikations-

aufgabenAnsatz von VP imRahmen der han-dels- und steuer-rechtlichen Rech-nungslegung

Nutzung zur Lö-sung organisato-rischer ProblemeFestlegung von VPunter Koordinati-ons- bzw. Motivati-onsgesichtspunkten

Einsatzschwerpunkte

SUI/342/006/170215/MB


Funktionen von Verrechnungspreisen

Vgl. Wunderer/Arx 2002: 280-284;Hahn/Hungenberg 2001: 808-816;Ewert/Wagenhofer 2014: 567-574

Funktionen vonVerrechnungspreisen

• Leistungserstellungsprozesse und -flüsse innerhalb von Un-ternehmen optimieren– Kein „Schlendrian�: Nachfra-

gemengenrückgang bei ho-hen VP

– Keine „Preisdrückerei�: An-gebotsmengenrückgang bei niedrigen VP

– Keine Fehlprodukte: „Sorti-mentsoptimierung� bei feh-lender Nachfrage

• Ermittlung von Herstellungs-kosten für die handels- und steuerrechtliche Bewertung un-fertiger und fertiger Fabrikate

• Teilerfolge von Organisations-einheiten innerhalb komplexer Leistungserstellungsprozesse sichtbar machen

• Beitrag von Organisationsein-heiten zum Gesamterfolg des Unternehmens sichtbar ma-chen

• VP als Grundlage für die Er-mittlung des Bereichserfolges und als Grundlage für die Ver-gabe von Anreizen (Motiva-tion)

Steuerungsfunktion Erfolgsermittlungs-funktion

Ermittlung von Entschei-dungsgrundlagen und

Preisrechtfertigung• Preisrechtfertigungsnotwen-

digkeit z.B. gegenüber öffent-lichen Regulierungsbehörden

SUI/342/007/170302/MB


Verrechnungspreise: Kernfragen

Vgl. Ewert/Wagenhofer 2014: 574

Grundlegende Anforderungen:• Einfachheit• Akzeptanz

Kernfragen

• Welcher Verrechnungspreistyp soll gewählt werden?® marktorientiert, kostenorientiert oder VP als Verhandlungsergebnis

• Wer legt den VP fest?® Bereichsmanager, Stabsstelle (Schlichtungsstelle), Zentrale …

• Welche Gültigkeitsdauer hat der VP, und unter welchen Umständen kann oder muss er neu festgelegt werden?® pro Jahr/Quartal/Monat …, für jeden Auftrag neu, bei Änderung des Marktpreises,

bei Kostenänderung um x% …• Wird der VP konstant oder abhängig vom Leistungsvolumen gewählt?

SUI/342/008/160317/MB


Wahl des Verrechnungspreistyps

Vgl. Frese 2000: 226-230

Sind die betrachteten Profit-Center über eine Strategie der vertikalen Inte-

gration verbunden?

GeeigneteVerrechnungspreispolitik



Wird der liefernde Bereich auf deminternen und dem externen Markt als

eigenständiges Geschäft geführt?• Vollständige Transaktionsauto-

nomie/„exchange autonomy�® Entscheidungen über Preise und Transaktionsmengen lie-gen in der alleinigen Verant-wortung der liefernden bzw. beziehenden BereicheODER

• Dualpreise (unterschiedlicher Ansatz im liefernden und be-ziehenden Bereich, Beispiel: Ansatz im liefernden Bereich auf der Basis von Marktpreisen und im beziehenden Bereich zu Kostenpreisen ® Vorteil: Möglicher Konflikt zwischen Koordinations- und Motivati-onsziel von VP wird gelöst)

• Interner Bezugszwang/ „mandated full cost�®Verrechnung auf Vollkos-tenbasisODER

• Dualpreise

• Interner Bezugszwang/ „mandated market-based�® Verrechnung auf der Basis von MarktpreisenODER

• Dualpreise

Nein Ja

Nein Ja

SUI/342/009/170215/MB


Verrechnungspreise: Aufgabe

Die Ziegelei TONSTEIN verfügt über eine eigene Stromversorgung und eine eigene Repa-raturabteilung. Für beide Hilfskostenstellen gelten folgende Angaben:

Stromerzeugung Reparaturabteilung

Primäre Gemeinkosten 60.000 Euro 40.000 Euro

Leistungserstellung/Periode 1.000.000 kWh 10.000 Std.

Leistungsabgabe Strom – 100.000 kWh

Leistungsabgabe Repara-turen

8.000 Std. –

Rechnen Sie die beiden Hilfskostenstellen „Strom� und „Reparaturen� nach dem Glei-chungsverfahren ab.

SUI/342/010/110211/MB


Verrechnungspreise: Übungsaufgabe (1)

Ein Unternehmen hat drei allgemeine Hilfskostenstellen eingerichtet: Energieversorgung (E),Reparatur (R) sowie Grundstücke und Gebäude (G). Diese drei Abteilungen versorgen sichsowohl untereinander als auch die Hauptkostenstellen des Unternehmens mit innerbetrieb-lichen Leistungen, deren Umfang der nachfolgenden Tabelle zu entnehmen ist.

Primäre Kosten(pK) Euro

ErstellteLeistung

Leistung an allgemeine Hilfskostenstelle

∑

E 21.000 kWh3.400

R 250 Std.4.000

G 1.500 m26.000

13.400

G

5.000 kWh

75 Std.

–

E

1.000 kWh

125 Std.

360 m2

R

–

–

300 m2

a) Quantifizieren Sie die innerbetrieblichen Leistungsflüsse in dem nachfolgenden Schaubild.b) Wie hoch sind die Verrechnungspreise (p) bei Berechnung mit Hilfe eines Systems line-

arer Gleichungen? Wieviel zahlen die Hauptkostenstellen für die Leistungen jeder der drei Hilfskostenstellen?

SUI/342/011/110211/MB


Verrechnungspreise: Übungsaufgabe (2)

Schaubild: Innerbetrieblicher Leistungsfluss

Grundstücke und Ge-bäude (G)Erstellte Leistung:Primäre Kosten:

Hauptkostenstellen (HkSt)

Reparatur (R)Erstellte Leistung:Primäre Kosten:

Energieversorung (E)Erstellte Leistung (L):Primäre Kosten (pK):

SUI/342/012/110211/MB


Personalpolitische Koordination: Verflechtungen

Vgl. Bühner 1992: 127 u. 2004: 83f.

Personelle Verflechtungsoptionen Besetzungsvarianten für den Vorstandeiner Holding

Mutter

Tochter

Aufsichtsrat Vorstand

Aufsichtsrat Vorstand

= Besetzung von zweiOrganpositionen inPersonalunion

1 2 3, ,

1 2 3

Vorstand = „Schwebende� Gesamtkon-zernleiter (keine Leiteriden-tität)

Vorstand = Wie + Zentralbereichs-leiter (ZB-Leiteridentität)

Vorstand = Wie + Tochtervorstän-de (T-Leiteridentität)

Vorstand = Wie + Zentralbereichs-leiter (ZB- u. T-Leiteridenti-tät)

A.

B.

C.

D.

ZB = Zentralbereich, T = Tochter.

• Personelle Verknüpfung: Ein Aufgabenträger hat zugleich Mandate in mehreren rechtlich selbständigen Unternehmen

A.

A.

C.

SUI/342/013/171122/MB


Personalpolitische Koordination: Doppelmandate

Doppelmitgliedschaftoder Leiteridentität

• Poolung von Expertise und Erfahrungswissen

• Entwicklung realitätsnaher Strategien

• Konsequente Strategieumset-zung

• Förderung kreativer (Kompro-miss-)Lösungen

• Verminderung des Kontroll-aufwandes

• Verdeckte Zielkonflikte Mutter vs. Tochter

• Atomisierung/Spezialisierung des obersten Leitungsorgans

• Überschreiten der optimalen Organgröße

• Unzureichende Trennung von Planung/Leitung und Kontrol-le

• Überbetonung operativer/Ver-nachlässigung gesamtunter-nehmerischer Führungsthe-men

Vorteile Nachteile

Bühner 1992: 129 u. 132

SUI/342/014/110214/MB

Strategische Unternehmensführung I - UTP

Documents