STRATEGIJE STVARANJA VREDNOSTI NA NIVOU POSLOVNIH JEDINICA Đorđe Kaličanin
STRATEGIJE STVARANJA VREDNOSTI NA NIVOU POSLOVNIH JEDINICA
Đorđe Kaličanin
3
4
UTICAJ OPŠTEG OKRUŽENJA NA
POKRETAČE VREDNOSTI –
UPOTREBA OKVIRA PESTEL
ANALIZA KONKURENTSKIH SILA
6
7
1. Opasnost od ulaska novih konkurenata u granu
• Pretnja koja se još uvek ne dešava. Pritisak pretnje smanjuje se podizanjem barijera ulaska. Barijere podižu troškove/izazivaju investicije. Tipične barijere: – Ekonomija obima – Veličina preduzeća – Visoki troškovi prelaska – Visok nivo kapitalnih investicija – Specifične prednosti (lokacija, pristup sirovinama, tehnologija) – Ekskluzivan pristup kanalima distribucije – Odluke vlade
8
2. Snaga dobavljača
• Dobavljači smanjuju naš profit tako što podižu cene i/ili smanjuju kvalitet svojih proizvoda.
• Faktori koji opredeljuju snagu dobavljača: – Koncentracija u njihovoj grani – Široka baza kupaca (kupci dolaze iz većeg broja grana) – Visoki troškovi prelaska na druge dobavljače – Diferenciranost proizvoda dobavljača – Bez supstituta – Pretnja dobavljača da će napraviti vertikalnu integraciju unapred
9
3. Snaga kupaca
• Kupci smanjuju naš profit tako što zahtevaju niže cene i/ili viši kvalitet ili dodatne usluge.
• Faktori koji opredeljuju snagu kupaca: – Koncentracija u grani kupaca naspram dobavljača – Veličina nabavke kupca – Diferenciranost proizvoda dobavljača – Niski troškovi prelaska na druge dobavljače – Pretnja kupaca da će napraviti vertikalnu integraciju unazad
• Kupci su cenovno osetljivi kada: – Proizvod koji kupuju ima veliko učešće u ceni koštanja – Grana kupaca radi sa niskom profitabilnošću – Proizvod dobavljača ne opredeljuje kvalitet proizvoda kupca, ne utiče na
poboljšanje drugih performansi 10
4. Opasnost koja dolazi od supstituta (iz drugih grana)
• Supstituti iz drugih grana smanjuju tražnju za proizvodima grane.
• Supstituti su opasniji kada: – Su uporedivi i dostupni po nižim cenama – Su niski troškovi prelaska
11
5. Rivalstvo između postojećih konkurenata
• Faktori rivalstva: – Kada je konkurenata mnogo – Usporena stopa rasta grane – Visoke barijere izlaska – Rešenost da se ostane u grani
12
Pet konkurentskih sila i njihov finansijski uticaj
Poslovni rizik – Uticaj konkurentskih sila na poslovni rizik
14
Podela modela pet sila na primarno konkurentsku i primarno kooperativnu dimenziju
15
STRATEGIJSKE GRUPE – Profitabilnost grupe
• Grupe preduzeća unutar grane koja primenjuju istu ili sličnu strategiju
• Konkurentske sile deluju i unutar strategijske grupe • Barijere ulaska u grupu = barijere mobilnosti. To su:
– Ekonomija obima – Stepen vertikalne integracije – Diferenciranost – Nivo neophodnih kapitalnih investicija – Geografska lokacija
• Ove barijere opredeljuju profitabilnost grupe • Strategijske grupe različito reaguju na različite konkurentske sile
16
STRATEGIJSKE GRUPE – Profitabilnost preduzeća unutar grupe
• Faktori profitabilnosti: – Intenzitet rivaliteta unutar grupe – Veličina preduzeća (ekonomija obima) – Tajming ulaska u grupu (kasniji ulazak je obično skuplji) – Sposobnost efikasne implementacije
• Konkurentnost poslovne jedinice koja se nalazi u jednoj strategijskoj grupi može da zavisi i od njenog odnosa sa menadžerskim vrhom preduzeća
17
18
STVARANJE VREDNOSTI TOKOM ŽIVOTNOG CIKLUSA GRANE
19
20
Karakteristike grane Faza u životnom ciklusu Uvođenje Rast Zrelost Opadanje
Rast tržišta Brz rast ali na maloj osnovi Brži rast od rasta BDP Jednak ili sporiji rast u odnosu na rast BDP
Smanjenje tržišta
Tehnologija proizvoda Visoka stopa inovacija na glavnom proizvodu, još uvek nije standardiozovan dominantan dizajn glavnog proizvoda
Pojavljuje se dominantan dizajn, naglasak se stavlja na varijetete proizvoda
Skromne inovacije, mnoge usmerene na uštedu u troškovima
Male ili nikakve promene proizvoda
Tehnologija procesa Naglasak na fleksibilnosti, proces nije standardizovan dok se ne pojavi dominantan dizajn proizvoda
Sa pojavom dominantnog dizajna proces proizvodnje postaje sve više specijalizovan
Naglasak na efikasnosti, najverovatnije ulazak u automatizaciju
Male ili nikakve promene procesa
Cene Cene su visoke, ali nestabilne Cene opadaju brzo, kako opada cena koštanja i raste konkurencija
Cene opadaju sporo, prateći pad cene koštanja
Cene niske i stabilne
Promocija Usmerena na potrošače inovatore i na razvijanje svesti o proizvodu
Usmerena na razvijanje svesti o brendu
Usmerena na različite segmente tržišta
Ograničena na održavanje neophodnog obima prodaje
Ulazak i izlazak Svega nekoliko pionira počinje ulazak
Rani sledbenici da ponude tržištu ono što je promaklo pionirima
Kasni sledbenici ulaze u granu Svega nekoliko ponuđača ostaje u grani
Priroda konkurencije Ograničena, pažnja usmerena više na proizvod nego na konkurenciju
Rast može da maskira relativne performanse u odnosu na konkurente
Intenzivira se rivalitet u grani Oni koji su opstali u grani pokušavaju da smanje intenzitet rivaliteta
Zahtevi za investicijama Visoki, neophodni za stvaranje posla i/ili proizvoda
Vrhunac investiranja, neophodan za održavanje rasta
Dodatne investicije neophodne za održavanje pozicije
Minimalne, ako ne i dezinvestiranje kroz prodaju aktive
Profitabilnost i novčani tok Neprofitabilno poslovanje, izražen negativan neto novčani tok
Profitabilno poslovanje, ali neto novčani tok možda još uvek negativan
Smanjenje profitabilnosti, ali visok pozitivan neto novčani tok
Minimalna profitabilnost, neto novčani tok je mali (pozitivan ili negativan)
RAST I PRINOS KAO VODEĆI POKRETAČI VREDNOSTI ULOGA I ZNAČAJ RASTA U STVARANJU VREDNOSTI
• Rast stvara vrednost samo ako je ROIC>WACC – Pretpostavke: dobitak u prvoj godini 100, projektovani period 15
godina, rast u rezidualnom periodu 4,5%
21
Zakonitosti u menadžmentu vrednosti • ako ostvaruju visok ROIC, tada bi dodatnu vrednost mogli da obezbede
povećanjem stope rasta, pre nego dodatnim povećanjem prinosa • ako je ROIC nizak, tada bi se veći efekat na uvećanje vrednosti pre postigao
fokusiranjem na povećanje prinosa, nego ubrzavanjem rasta
22
Stvaranje vrednosti različitim tipovima rasta
23
Vrednost najznačajnijih tipova rasta
24
Razlozi opsesije menadžera rastom (svi pod ?)
• PIMS, 1987 • Kriva iskustva • MBA poslovne škole i kult tržišnog učešća • Rast prodaje je dokaz da je preduzeće
inovativno • Sistem kompenzacija
25
Rast pojedinih grana u SAD (2003-2013)
26
Visok rast Najmanji rast Neznatan rast
•Biotehnologija •Energetska oprema •Nafta i gas (zbog rasta cena) •Avioprevoznici •Softver
•Oprema za domaćinstvo
•Komunalne usluge •Automobilska industrija •Mediji •Telekomunikacije •Farmacija
ODRŽIVOST PRINOSA NA KAPITAL
• Održavanje ROIC izazovno zbog prolaska grane kroz životni ciklus proizvoda u kojima se pojačava dejstvo konkurentskih sila
• Održivost ROIC zavisi od: – Dužine životnog ciklusa proizvoda – Postojanosti/trajnosti konkurentske prednosti – Mogućnosti obnove/inoviranja proizvoda
27
Istraživanja pokazuju: • ROIC na nivou privrede SAD (1963-2013) kretao
se od 10% do 16% • Najviši ROIC u granama sa jakim brendovima i
patentnom zaštitom; najniži u granama sa standardizovanim proizvodima
• Unutar grana velike varijacije ROIC • Vremenom ROIC pojedinačnih preduzeća počinje
da se kreće u pravcu proseka
28
ROIC – analiza po granama u SAD Visok ROIC Srednji ROIC Nizak ROIC ROIC sa
cikličnim promenama
ROIC u padu ROIC u rastu
•Proizvodi za kućnu i ličnu higijenu •Pića •Farmacija •Softer
•Proizvođači proizvodne opreme, električne opreme •Proizvođači autodelova •Restorani
•Papirna i drvna industrija •Izgradnja puteva •Komunalne delatnosti •Tradicionalne robne kuće
•Hemija •Poluprovodnici •Gas i nafta •Metali •Rudarstvo
•Prevoz robe •Oglašavanje •Zdravstvene usluge •Automobilska industrija
•Zdravstvena oprema •Vazduhoplovna industrija •Odbrana
29
STVARANJE VREDNOSTI TOKOM ŽIVOTNOG CIKLUSA PROIZVODA
30
Portolio matrica (BCG) koja uključuje koncept životnog ciklusa proizvoda
31
Poslovni rizik i finansijski rizik tokom Ž.C.P. • O poslovnom riziku brinu menadžeri (a ne investitori) preduzeća • Faktori poslovnog rizika:
– Promenljivost tražnje – Promenljivost prodajnih cena – Promenljivost troškova inputa – Promenljivost opštih troškova – Pokretači rasta
• Finansijski rizik proizilazi iz finansijskih obaveza • Finansijski rizik je različit iz ugla preduzeća (menadžera) i
investitora: – ono što je za preduzeće rizično (dug), nije za kreditore – ono što je za investitore pod rizikom (kapital), nije za preduzeće
32
Promena profila poslovnog rizika tokom Ž.C.P.
33
Promene u TSR i njegovim elementima tokom Ž.C.P.
34
Borba na uzbrdici ili kako održati zahtevani rast cene akcije tokom Ž.C.P? Koliko EPS mora da raste?
Tradicionalni pristup
35
Elementi finansijske strategije tokom Ž.C.P.
36