Specialistički rad Strategije rasta u funkciji konkurentske prednosti preduzeća SADRŽAJ UVOD............................................................. ................................................................. ................3 I. STRATEGIJE U FUNKCIJI POSLOVANJA PREDUZEĆA...............................................4 1.1. Pojam i značaj strategije u preduzeću........................................................ ...........................4 1.2. Strategija kao način ostvarivanja ciljeva.......................................................... ....................7 II RAST I RAZVOJ PREDUZEĆA........................................................ ....................................11 2.1. Pojam i definisanje rasta i razvoja preduzeća........................................................ ............11 2.2. Interakcija i međuzavisnost rasta i razvoja preduzeća......................................................14 2
88
Embed
Strategije rasta u funkciji konkurentske prednosti preduzeća
This document is posted to help you gain knowledge. Please leave a comment to let me know what you think about it! Share it to your friends and learn new things together.
Transcript
Specialistički rad Strategije rasta u funkciji konkurentske prednosti preduzeća
Specialistički rad Strategije rasta u funkciji konkurentske prednosti preduzeća
UVOD
Preduzeće je ekonomski, organizacioni, poslovni i društveni sistem, usmjeren na stvaranje
vrijednosti, odnosno proizvoda i usluga radi zadovoljenja društvenih potreba. Osnovni elementi
funkcionisanja preduzeća su strategije, politike, planovi, ciljevi i performanse. Da bi preduzeće
uspješno poslovalo u uslovima razvijenog tržišta i oštre konkurencije, neophodno je:
da raspolaže potrebnim resursima,
da može da ostvari visok nivo ekonomske efikasnosti, i
da egzistira kao racionalan i efikasan poslovni sistem.
Ova tri uslova se u ekonomskoj analizi označavaju kao bazične pretpostavke za rast i razvoj
preduzeća. U savremenim uslovima poslovanja rast i razvoj su bitni za održavanje vitalnosti
svakog preduzeća, jer omogućavaju da se ostvari niz prednosti i realizuju postavljeni ciljevi.
Ostvarivanje ciljeva je uslovljeno sopstvenim mogućnostima sa jedne strane, i spremnošću drugih
preduzeća i institucija da učestvuju u realizaciji razvojnih projekata sa druge strane. Njihova
realizacija vodi ka ostvarenju ciljeva društveno-ekonomskog razvoja, obezbjeđuje efektivnije
korišćenje resursa i porast ukupnog društvenog blagostanja.
U ovom radu zadatak nam je da detaljno upoznamo i obradimo strategije rasta preduzeća i
pokažemo koji su mogući pravci preduzeća u odabiru najpovoljnije stategije ili implementacije
više njih kombinovano, a da to bude u funkciji osvajanja ili održavanja konkurentske prednosti
preduzeća na tržištu.
Rad se sastoji iz četiri cjeline, uvodnih i zaključnih razmatranja. U prvom dijelu rada
objasnićemo pojam i značaj strategije kao planske aktivnosti u preduzeću i odnos uspostavljanja
strategije u smjeru ispunjavanja postavljenih ciljeva. U drugom dijelu objasnićemo pojmove rasta
i razvoja preduzeća i njihovu interakciju i značaj za opstanak (egzistenciju) preduzeća. U trećem
dijelu obradićemo strategije pravaca i metoda rasta preduzeća, dok ćemo u poslednjem četvrtom
dijelu analizirati strategije rasta u funkciji povećanja konkurentnosti preduzeća sa posebnim
osvrtom na generičke strategije koje su kao poslovne najviše podložne konkurentskoj i tržišnoj
analizi.
I. STRATEGIJE U FUNKCIJI POSLOVANJA PREDUZEĆA
3
Specialistički rad Strategije rasta u funkciji konkurentske prednosti preduzeća
1.1. Pojam i značaj strategije u preduzeću
Za ostvarivanje ciljeva poslovanja preduzeća, u uslovima sve veće tržišne nestabilnosti postojećih
poslova, od ključnog značaja za opstanak i uspjeh su dobro osmišljene i implementirane strategije
preduzeća. Strategija, kao teorija biznisa organizacije, definiše strategijski izbor između
alternativnih strategija, u očekivanju da će preduzeće ostvariti ciljeve i efikasno odgovori na
promjene iz okruženja. Promjene koje dolaze sa tržišta su snažne, često nepredvidive sa
stanovišta trajanja i snage uticaja na poslovanje, dovode do destabilizacije procesa, gubljenja
tržišne pozicije i tržišnog zaostajanja.
Izgradnja održive konkurentske prednosti je dugoročan proces, preduzeće čini posebnim u
odnosu na konkurentska, omogućava mu da lakše prebrodi krizu poput svjetske ekonomske krize
(SEK) i da promjenama u poslovanju, kao odgovor na probleme koji dolaze sa tržišta, nastavi
uspješan razvoj postojećih i novo kreiranih poslova.
Strategija se kao koncept, od sredine 50-tih koristi u literaturi iz ekonomije i menadžmenta. Od
nekadašnje strategije u preduzeću, nastala je poslovna strategija koja je postala dio poslovne
politike preduzeća. Poslovnu strategiju možemo definisati kao ideju vodilju za ostvarenje
konkurentske prednosti na izabranom tržišnom segmentu. Koncept strategije je evoluirao tokom
vremena pa su otuda i različiti pristupi u definisanju ovog koncepta.
Jedan od prvih autora koji se bavio problemom strategije preduzeća, Chandler, definiše je kao:
„ostvarenje dugoročnih ciljeva i zadataka preduzeća, izbor pravaca i akcije i alokacija izvora
neophodnih da se realizuju ti ciljevi“.1
Richard Daft pod strategijim podrazumijeva „plan akcije, kojim se propisuje način alokacije
resursa, i ostale aktivnosti upravljanja okruženjem, kojima se pomaže organizaciji da ostvaruje
svoje ciljeve“.2
Stoner i Freedman, polazeći od uloge menadžmenta u formulisanju strategije preduzeća, ukazuju
na dvije perspektive u definisanju strategijskog koncepta:
1 Simić I., Top menadžment, Ekonomski fakultet Niš, 2004. str. 96.2 Daft R.L. Managament, Harcourt Brace College Publishers, USA, 1997. str.249
4
Specialistički rad Strategije rasta u funkciji konkurentske prednosti preduzeća
Prva perspektiva polazi od toga: šta organizacija namjerava da učini? - prema ovoj
perspektivi, strategija se posmatra kao široki program za definisanje i ostvarivanje
organizacionih ciljeva i implementiranje njene misije, što ukazuje na aktivnu i racionalnu
ulogu menadžmenta u formulisanju strategije.
Druga perspektiva polazi od toga : šta organizacija čini ? - sa ovog stanovišta, strategija se
definiše kao model organizacionog reagovanja na okruženje tokom vremena, što ukazuje
na pasivno reagovanje preduzeća na promjene u okruženju.
Andrews definiše strategiju kao tri teoreme:
model ciljeva,
postojojanje dva povezana zadatka (formulisanje i implementacija strategije)
generalni menadžment koji treba da ostvari sklad između mogućnosti esternog okruženja,
snaga i slabosti preduzeća, personalnih vrijednosti ključnih izvršilaca i širih društvenih
očekivanja od preduzeća.
Uspješna strategija treba da bude sprovodljiva i da odgovara preduzeću u određenom
vremenskom periodu. To znači da mora da bude usaglašena sa ciljevima i vrijednostima
preduzeća, sa organizacionom strukturom, raspoloživim sredstvima i kadrovima, i sa sredinom u
kojoj preduzeće obavlja svoju poslovnu aktivnost.
Strategija je orjentisana na izbor poslovnog područja i alokaciju izvora preduzeća sa ciljem da se
kreira i održava konkurentska prednost na tržištu. Osnovni elementi za definisanje poslovnog
područja su: proizvod (usluga), tržište i tehnologija, a prije svih kategorijačije potrebe preduzeće
namjerava da zadovolji poslovnom aktivnošću.
Kreiranje i održavanje konkurentske prednosti znači da preduzeće ima povoljnije poslovne
rezultate u odnosu na druge učesnike, što omogućava ostvarenje nadprosječne dobiti preduzeću.
Porter3 ističe da je pozicioniranje srce strategije. On smatra da novi koncepti i tehnike ne uviđaju
bitne razlike između strategije i operativne efikasnosti. Operativna efikasnost pomaže preduzeću
da obavi slične aktivnosti kao konkurenti, samo nešto bolje od njih.
3 Porter M., What is Strategy?, Harward Business Review, Nov-Dec, 1996.str.63
5
Specialistički rad Strategije rasta u funkciji konkurentske prednosti preduzeća
Strategijsko pozicioniranje znači obavljanje aktivnosti različito od konkurenata ili obavljanje
sličnih aktivnosti na različit način. Kada preduzeće primjenjuje strategiju koju postojeći ili
potencijalni konkurenti ne mogu uspješno da „imitiraju“, ono ostvaruje relativno trajnu ili
održivu konkurentsku prednost.
Imajući u vidu složenost privrednog ambijenta u kojem preduzeće ostvaruje svoju misiju,
strategijom se opredjeljuje: odnos prema okruženja, struktura poslovnog i portfolija
kompetentnosti, ponašanje prema konkurenciji, metode i tempo realizacije izabranih pravaca
djelovanja, poželjni nivo i vrsta fleksibilnosti.
Osnovne karakteristike strategije su postojanje strategijske situacije i strategijskog ponašanja.
Strategijska situacija je konkurentski međuodnos između različitih kupaca i prodavaca određene
linije proizvoda na određenom tržištu, odnosno poslovnom područiju. Konkurentska situacija
postoji kada dva ili više preduzeća žele da ostvare isti cilj u situaciji kada se predpostavlja da sva
preduzeća ne mogu da ostvare cilj.
Strategijsko ponašanje je određeno pripadnošću preduzeća određenoj strategijskoj grupi pod čime
se podrazumijeva grupa preduzeća u istoj grani koja ima iste ili slične strategije.
Strategijska pozicija je određena mjestom preduzeća na glavnim tržišnim segmentima i obimom
poslovne aktivnosti na svakom od tih segmenata, proizvodnim programom, učešćem na tržištu i
dr.
U literaturi iz područja strategijskog menadžmenta izdiferencirala su se dva pristupa koja koja
opisuju ključne inpute za strategijske akcije preduzeća. Prema prvom pristupu uslovi i
karakteristike u eksternoj sredini su primarni imput i determinanta strategije na osnovu koje
preduzeće ostvaruje nadprosječnu dobit. Prema drugom pristupu, izvori i sposobnost preduzeća
su fundament na osnovu koga preduzeće stvara strategiju koja kreira vrijednost.
Izvori i sposobnost koji služe kao osnova konkurentske prednosti se nazivaju suštinama ili
ključnom kompetentnošću. Tako je suština kompetentnosti primarna determinanta strategije koja
omogućava ostvarenje nadprosječne dobiti.
6
Specialistički rad Strategije rasta u funkciji konkurentske prednosti preduzeća
Kaplan i Norton4, smatraju da postoje četiri procesa u upravljanju strategijom:
1. Omogućava stvaranje širokog koncenzusa u preduzeću o viziji i strategiji.
2. Komuniciranje i povezivanje - omogućava da menadžeri komuniciraju formulisanu strategiju u
organizacionoj strukturi preduzeća.
3. Poslovno planiranje - omogućava integrisanje poslova preduzeća u finansijski plan.
4. Feedback i učenje - olakšava operacionalizaciju vizije, strategijski feedback, realizaciju
strategije i kontinuirano učenje.
Za potrebe razumijevanja značaja i uloge strategije, treba poznavati specifičnosti pojedinih
strategija i njihov fokus. Strategija je izraz gledanja preuzeća na faktore egzistencije i puteve
ostvarenja ciljeva u datim okolnostima, pa nosi pečat sposobnosti i aspiracija menadžmenta
dotičnog preduzeća. Različite okolnosti generišu različite šanse i opasnosti, odnosno strategijske
situacije za koje menadžment preduzeća treba da pripremi različit plan reagovanja.
1.2. Strategija kao način ostvarivanja ciljeva
Svaka ciljna aktivnost, podrazumijeva određene predradnje kako bi se postavljeni cilj i ostvario.
Prihod, učešće na tržištu, rast i razvoj, odnosno dobit u krajnjoj instanci jesu cilj svakog
preduzeća. Međutim, kako je svako preduzeće dio društvene i tržišne stvarnosti, to i aktivnosti
preduzeća na ostvarivanju postavljenih ciljeva nailaze na brojna ograničenja. Osnovni izvor
ograničenja jeste nesklad između aktuelnog tržišnog miljea i resursnih mogućnosti preduzeća.
Tržište je u permanentnom kretanju, diktirajući uvijek nove uslove i pravila i dajući veoma malo
vremena za razmišljanje kojim putem krenuti. Pri tome sve je teže struktuirati i konceptualizovati
promjene u okruženju budući da su one vrlo raznovrsne, sve manje predvidljive i međusobno
povezane. Sve je teže definisati faktore koji predstavljaju generator promjena u okruženju.
4 Kaplan, R. Norton D., Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System, in: Harvard Business Review, Jan-Feb, 1996. str. 75
7
Specialistički rad Strategije rasta u funkciji konkurentske prednosti preduzeća
Globalizacije svjetske privrede, kao nezaustavljiv proces je svakako jedan od najbitnijih faktora
uticaja na tržište, jer kako kaže Keniči Ohmae “svi su potrošači podjednako udaljeni od
preduzeća”. Pored globalizacije, izdvaja se process vlasničkog restruktuiranja privrede koji iz
dana u dan bitno mijenja privredu i tržišnu strukturu.
Da bi u ovakvim turbulentnim uslovima preduzeće moglo da opstane, tj. da zadrži postojeći nivo
aktivnosti ili da njegov menadžment razmišlja o razvoju, neophodno je permanentno
preispitivanje mogućnosti preduzeća i njihovo usklađivanje sa tržišnim uslovima. Dakle,
iskoristiti šanse koje turbulentno okruženje pruža, ali i amortizovati udare nepovoljnih okolnosti
predstavlja put ka opstanku i razvoju preduzeća. Ukoliko strategiju shvatimo kao “izbor pravca
metoda i instrumenata za realizaciju misije i ciljeva preduzeća u datom privrednom ambijentu
kako bi se kroz adekvatno uspostavljeno odnosa između okruženja i resursnih mogućnosti
preduzeća eliminisao GEP5 između potencijalnih i sadašnjih performansi u poslovanju
preduzeća”, to se postavljanjem aktivne strategije umnogome doprinosi mirnijem tržišnom
nastupu preduzeća.
Strategiju možemo posmatrati kao plansku odluku kojom se usmjerava poslovno ponašanje
preduzeća u odnosu na okruženje i to kroz širok spektar poslovnih poteza koji su dugoročnog
karaktera sa vrlo izraženim posljedicama po poslovni uspjeh preduzeća.
Strategijom se kanališe:
odnos prema okruženju u smislu oportunosti i mogućnosti uticaja, pacifikovanja ili
prilagođavanja okruženja,
struktura poslovnog portfolija kompetentnosti (diverzifikacija versus simplifikacija
djelatnost, širina i dubina tehnoloških i drugih znanja),
ponašanje prema konkurenciji (napad, odbrana, ignorisanje, saradanja),
metode i brzina realizacije izabranih pravaca djelovanja,
5 GEP je jedan od najpoznatijih pristupa za utvrđivanje mogućnosti rasta i razvoja preduzeća. Jaz (GEP) je razlika između postavljenih planiranih ciljeva u preduzeću i onih koji bi se ostvarili bez korektivne akcije za budući planski period.
8
Specialistički rad Strategije rasta u funkciji konkurentske prednosti preduzeća
poželjni nivoi vrste fleksibilnosti.
Osnovna uloga strategije ogleda se u aktivnom kombinovanju resursa preduzeća i
ograničavajućih faktora okruženja u cilju pronalaženja najboljeg načina za ostvarivanje misije i
ciljeva preduzeća. Osnovne karkateristike strategije kao planske odluke proizilaze iz njenog
suštinskog vezivanja za cjelokupno tkivo preduzeća, a one su:
Iniciranje i upravljanje promjenama što podrazumijeva suočavnje sa novim okolnostima,
inoviranje i spremnost da se minimizira ili podnese rizik,
Integralnost u smislu formiranja kroz dioptriju preduzeća kao cjeline, tj. holistički pristup
resursima i drugim sposobnostima preduzeća,
Balansiranje interesa i vrijednosti internih i eksternih stakeholder-a i njihovo propulzivno
inoviranje u realizaciju biznisa preduzeća,
Fokus na sinergiju u smislu da se kroz strukturu poslovnog portfolija, organizacionu
infrastrukturu i miks poslovnih funkcija stvori novi strategijski levridž, tj. poveća
vrijednost preduzeća,
Interakcija sa okruženjem u smislu da se odabranom strategijom amortizuje negativan
uticaj okruženja, očuva ili poboljša pozicija u povoljnom okruženju, promijeni nepovoljno
okruženje i sl.,
Uslovljenost ponašanja konkurencije, te se od strategije očekuje da odgovara na pitanja:
a) da li napadati, koje konkurente i kako napadati, b) organizovati odbranu i kako, c)
ignorisati, odnosno mimoilaziti konkurenciju.
Uključenje obično ponašanje u konfliktnim situacijama, te podrzumijeva testiranje
scenarija sopstvenih poteza kroz anticipiran kontrapotez aponenta (ponašanje u igri), ili
pak ponašanje kao učesnika u trci u smislu ko će prije razviti proizvod, osvojiti tržište, te
podrazumijeva ocjenu jakih i slabijih strana i njihovo kombinovanje tokom trke,
Hijerarhijski nivo u smislu da strategija preduzeća služi kao prva primjesa za strategiju
poslovnih jedinica i funkcija kao i za podešavanje organizacione strukture i poslovne
kulture preduzeća,
Konkurentnost u smislu da strategija nije spisak želja i imaginacija, nego podrazumijeva
konkretno angažovanje i alokaciju resursa,
9
Specialistički rad Strategije rasta u funkciji konkurentske prednosti preduzeća
Vremenska dimenzija strategije ne izvodi se na bazi kalendarskog, obračunskog perioda,
već kroz trajanje realizacije i trajnosti konsekvenci poslovnih poduhvata koji se iniciraju.
Donošenje strategije odnosno njeno prihvatanje kroz plansku odluku predstavlja potreban ali ne i
dovoljan korak menadžmenta preduzeća ka izvjesnijoj budućnosti, samo pravilna i istrajna
implementacija donijetog plana daje konkretne pozitivne rezultate ukoliko je planska odluka
donijeta na osnovu relevantnih informacija.
II RAST I RAZVOJ PREDUZEĆA
2.1. Pojam i definisanje rasta i razvoja preduzeća
10
Specialistički rad Strategije rasta u funkciji konkurentske prednosti preduzeća
Pojam rasta nije nastao u ekonomiji, već u disciplinama prirodnih nauka odakle je iskorišćen da
bi objasnio određene događaje u preduzeću i privredi. Prenošenjem ovog pojma na dešavanja u
privredi tj. na promjene u preduzeću, došlo je do promjene sadržaja samog pojma.
„Pod rastom preduzeća podrazumijevamo promjene u njegovoj veličini, koje su uslovljene
eksternim i internim faktorima, tj. društvenim, tržišnim i tehničko- tehnološkim. Da bi se u
krajnjoj istanci optimizirao rast preduzeća, treba utvrditi osnovne elemente rasta. To su:
ciljevi rasta - u tijesnoj vezi sa ciljevima preduzeća uopšte, uslovljeni njegovom
društveno-ekonomskom ulogom;
strategija rasta - izražena u strukturi djelatnosti i organizacionoj strukturi preduzeća;“6
U uskoj vezi sa rastom preduzeća je njegov razvoj. Razvoj preduzeća nije ništa drugo do
promjene koje su nastale u njegovoj organizacionoj strukturi i strukturi djelatnossti preduzeća.
Stoga se uočava tijesna međuzavisnost rasta i razvoja preduzeća. Međuzavisnost se ispoljava
promjenom veličine preduzeća kroz seriju promjena koje treba da obezbijede efekte tih promjena
veličine preduzeća.
U literaturi se pojam rasta preduzeća različito definiše. Mnogi autori smatraju da da je ovaj pojam
definisan, ukoliko se radi o povećanju nekog mjerila preduzeća .
Pod rastom podrazumijeva povećanje (ukrupnjavanje) nekog mjerila preduzeća ( npr. prodajne
snage instaliranih postrojenja, bilansne sume, broja zaposlenih) tokom dužeg vremenskog
perioda. Novak i Popović7 ističu da se u literaturi pravi razlika između rasta i razvoja preduzeća,
jer neki autori smatraju da rast preduzeća znači povećanje njegovog poslovanja unutar postojećih
aktivnosti, a razvoj povećanje njegovog poslovanja uvođenjem novih aktivnosti.
Todorović ističe da „rast odražava povećanje veličine, a razvoj seriju adaptivnih promjena da bi
se iskoristili efekti okrupnjavanja“.8
6 Predić B., Strategijsko i taktičko planiranje i politika preduzeća, Naučna KMD, Beograd, 2004. str. 1267 Novak M.,Popović Ž., Razvojna politika, drugo izdanje, Informator, Zagreb, 1980. str.918 Todorović J., Đuričanin D., Janošević S., Strategijski menadžment, Institut za tržišna istraživanja, Beograd, 1997.str 166
11
Specialistički rad Strategije rasta u funkciji konkurentske prednosti preduzeća
U teoriji se takođe smatra da se mogu izvući dvije misli koje moraju biti suštinski djelovi svake
rasprave o rastu preduzeća:
Rast preduzeća je fenomen, sa kojim je povezan pojam „okrupljavanja“ preduzeća,
„Okrupnjavanje“ je rezultat procesa razvoja, koji se ostvaruje u obliku kvantitativnih i
kvalitativnih promjena stanja i tokova preduzeća.
Prema tome, rast preduzeća se ne može sveobuhvatno definisati posmatranjem samo uzroka koji
utiču na njegove promjene. Ukoliko kao polaznu tačku uzmemo okrupnjivanje preduzeća, pojam
rasta je najuže povezan sa veličinom i predpostavlja određivanje veličine preduzeća. Kao takav,
rast se mjeri fizičkim pokazateljima (sredstvima, brojem zaposlenih, količinom učinaka) i
Specialistički rad Strategije rasta u funkciji konkurentske prednosti preduzeća
plasmanu određenog proizvoda. Radi se o proširivanju djelatnosti preduzeća i na proizvodnju
poluproizvoda, djelova, materijala, sirovina i energije koje je ranije kupovalo od drugih
preduzeća i ugrađivalo u svoj finalni proizvod, ili pak obuhvatanju viših faza obrade i samih
kanala prodaje. U tom smislu može se govoriti o diversifikaciji koja se vrši na bazi vertikalne
integracije unapred (forward integration), i unazad (backward integration). Ukoliko je
organizacija jaka na području ponude razmišljaće o integraciji unaprijed, a ukoliko je jaka na
području prodajnih kanala, razmišljaće o integraciji unazad.
Konglomeratska diversifikacija predstavlja oblik strategijskog rasta organizacije koji se zasniva
na restrukturiranju poslovnog portfolia uvođenjem novih proizvoda koji nemaju povezanost sa
tekućom tehnologijom, proizvodima ili tržištima. To znači ulaženje u grane industrije koje su
nove za organizaciju. Radi se, dakle, o diversifikaciji pomoću proizvoda, odnosno poslova koji
međusobno niti konkurišu niti su reprodukciono (vertikalno) povezani. U literaturi se ovakva
strategija konglomeratske diversifikacije označava kao i lateralna ili pobočna diversifikacija. Pri
tom konglomeratska diversifikacija može biti na nacionalnom tržištu ili imati transnacionalni
karakter. Organizacija – konglomerat obezbijeđuje eksternu fleksibilnost, ali joj po pravilu prijeti
opasnost od gubitka tzv. sinergetskog efekta koji se postiže koncentričnom diversifikacijom.
Kombinacija ekspanzije i diversifikacije kao pravaca strategijskog rasta, kao i pojedinih
strategija koncentrične i konglomeratske diversifikacije, predstavlja čest slučaj u praksi složenih
organizacionih sistema. U složenim organizacionim sistemima u pojedinim strategijskim
poslovnim jedinicama (SBU) i strategijskim poslovnim područjima (SBA) mogu se dva osnovna
strategijska pravca rasta (ekspanzija i diversifikacija), zavisno od okolnosti, izazova, šansi,
pretnji, i razvojnog ciklusa, koristiti simultano, tj. u kombinaciji.
3.2.2. Metodi rasta
Pod metodom rasta organizacije treba podrazumevati strategijsko pitanje načina na koji top
menadžment organizacije pribavlja resurse koji su nužni za ostvarenje njene misije i ciljeva. U
tom smislu može se govoriti o internom i eksternom metodu rasta organizacije, kao i o njihovoj
kombinaciji.
31
Specialistički rad Strategije rasta u funkciji konkurentske prednosti preduzeća
Strategijske opcije vezane za metod rasta organizacije mogu se prikazati slikom 5.
Slika 5. Metodi rasta organizacije
Interni metod rasta organizacija koristi kad ocijeni da pojedine pravce rasta (ekspanziju ili
diversifikaciju) može ostvariti sopstvenim snagama, tj. sopstvenim razvojem proizvoda i
izgradnjom kapaciteta. Pod “sopstvenim” snagama organizacije podrazumijevaju se postojanje
snažne materijalno-finansijske i istraživačko-razvojne resursne osnove. Sopstveni razvoj je
većinom vezan za znatna ulaganja u vremenu i novcu.
Međutim, potrebno je istaći da to ne podrazumijeva isključivo baziranje na samofinansiranju, već
i na korišćenju eksternih izvora finansiranja. Interni metod rasta je stimulativan za organizaciju
kada je primarna tražnja za njenim proizvodima u porastu i kada organizacija ima inovativne
karakteristike (otvorenost prema okruženju i interno preduzetništvo).
Eksterni metod rasta organizacije zasniva se na spajanju, pripajanju, integrisanju sa drugim
organizacijama, tj. putem tzv: akvizicija (acquisition) i merdžera (merger).
32
Specialistički rad Strategije rasta u funkciji konkurentske prednosti preduzeća
Eksterni rast dobija sve više na popularnosti u formulisanju i implementaciji strategija vezanih za
pravce rasta, a posebno diversifi kaciju, kao pravac rasta.
Akvizicije (acquistions) predstavljaju poslovnu transakciju kada jača kompanija vlasnički
preuzima (kupuje) slabiju kompaniju. Time slabija kompanija prestaje da postoji kao pravni
entitet. Akcionari te kompanije su isplaćani od strane akcionara kompanije koja vrši preuzimanje.
Preuzeta i pripojena kompanija nastavlja sa radom kao supsidujarna jedinica (afilijacija ili
divizija) u okviru matične kompanije (A+B=A).
Fuzija (mergers) predstavlja spajanje (integraciju) vlasničkih prava akcionara dvije kompanije
(A+B=C). Teško da je fuzija, fuzija jednakih (mergers of equal). Ali čak i kad fuzija jednakih, u
nekim slučajevima se kasnije ustanovi da se zapravo radilo o prikrivenoj akviziciji. 20
Tako je 1998. godine došlo do integracije Daimler-Benz sa Chrysler kompanijom. Ta integracija
je proglašena fuzijom jednakih, mada je njemačka kompanija preuzela američku. Pošto nije bilo
sinergetskih rezultata u poslovanju „brak“ se raspao 2007. godine. Fuzije (merdžeri, integracije)
se uvijek rade na dobrovoljnoj osnovi.
Tejkoveri (Takeovers) su specifičan vid akvizicije koji označavaju preuzimanje neke firme mimo
njenog odobrenje. Po pravilu su to neprijateljske transakcije koje su rezultat spletkarenja sa
ponudama.
Potrebno je istaći da, kako piše P. Drucker 21preuzimanja i otkupi kompanija predstavljaju
radikalan hirurški zahvat. Pa čak i ako ta operacija nije opasna po život, ona izaziva dubok šok.
Preuzimanja i otkupi kompanija duboko uznemiravaju i zaista otuđuju srednji i profesionalni
rukovodeći kadar, baš one ljude od čije motivacije, truda i lojalnosti jedno preduzeće zavisi.
Za ove ljude, preuzimanje ili rasturanje kompanije kojoj su posvetili tolike godine službe nije
ništa manje nego izdaja. Rezultat ovoga je bio da je bilo malo tih kompanija, preuzetih ili
20 Ćirović, M., Fuzije i akvizicije, Prometej, Novi Sad, 2004.str. 1921 Drucker F. P., Menadžment za budućnost, Grmeč-Privredni pregled, Beograd, 1995.str. 214
33
Specialistički rad Strategije rasta u funkciji konkurentske prednosti preduzeća
otkupljenih na osnovu bankarskih kredita, koje su prvih nekoliko godina ovih promena postizale
radne rezultate bolje od onih iz ranijeg perioda.
Proces akvizicije može da se sprovodi korišćenjem različitih metoda :22
1. Akvizicijom aktive što uključuje da se na bazi pregovora sa upravom dotičnog preduzeća
otkupi većinski dio njegove aktive.
2. Akvizicija akcija putem:
• direktne kupovine na tržištu akcija,
• pregovora sa vlasnicima akcija da se preuzme u celosti ili delimično zastupanje
njihovih interesa,
• kupovinom odobrenih, ali još neizdatih od dotičnog preduzeća,
• ponude tendera u smislu da preduzeće kupac javno ponudi obično veću cijenu za akcije
dotičnog preduzeća kao i druge uslove koji regulišu tržište
hartija od vrijednosti (broj akcija koje kupuje, vrijeme koliko ponuda važi, uslovi
ako se javi veći ili manji broj od naznačenog broja akcija i sl.),
3. Statutarni merdžer, u smislu da preduzeća pristaju da izgube odvojeni pravni
entitet koji prelazi na preduzeće osvajača.
4. Statutarne konsolidacije kada preduzeća koja su u pitanju gube svoj identitet i
formira se novo preduzeće.
Zbog složenosti strategije eksternog rasta organizacije, ona podrazumijeva planski pristup koji
uključuje faze i posebno ulogu top menadžmenta, marketinga, pravne službe i finansija u takvom
procesu.
Akvizicije i merdžeri kao metodi eksternog rasta podrazumijevaju temeljita istraživanja i
Specialistički rad Strategije rasta u funkciji konkurentske prednosti preduzeća
pravno-statusne pozicije,
finansijske pozicije, vrijednosti i maksimalne cijene koja se smije i može platiti,
implikacija pripajanja i spanjanja na cash flow, zarade i bilanse preduzeća,
načina za finansiranje akvizicije, odnosno merdžera,
kompatibilnost menadžmenta, kulture i stila upravljanja.
Klasičan oblik eksternog metoda rasta (akvizicije i merdžeri), sa sve bržim promjenama i
globalizacijom poslovanja na svjetskom tržištu, postaju kočnica ubrzanog rasta i razvoja
organizacija, zbog čega se počinju i sve više primjenjuju kombinovani metodi rasta organizacije.
Kombinovani metodi rasta predstavljaju svojevrsnu kombinaciju internog i eksternog rasta
putem: strategijskih alijansi i koalicija, zajedničkog razvoja (joint venture, franchising, licensing,
agents, i sl.), istraživačke i marketinške konzorcijume, unakrsna učešća u vlasništvu nad
akcijama, i drugo.
Poslovne alijanse i drugi zajednički poduhvati mogu biti motivisani željom za bržim razvojem,
dostupnošću i kontrolom tehnologija, jeftinim obezbjeđenjem kapitala, lakšim ulaskom na nova
tržišta, održanjem i jačanjem konkurentske prednosti organizacije, novim znanjem o
menadžmentu, i sl. “Za mala poslovna preduzeća i ona srednje veličine, ovi savezi sve više
postaju jedini način da se posluje na internacionalnoj bazi, a za velika preduzeća ona
predstavljaju način da postanu multitehnološka”23
Tako, npr. u Japanu šezdesetih i sedamdesetih godina XX vijeka, inostrane firme mogle su da
ostvare pristup domaćem tržištu samo kroz zajedničko ulaganje sa nekom lokalnom firmom.
Takva zajednička ulaganja se sve potrebnija u svim djelovima svijeta.
“Japanska preduzeća ulaze u grupu preduzeća, keiretsu, koja se međusobno ekonomski pomažu,
između ostalog i putem unakrsnog posedovanja akcija. Oni funkcionišu kao jako velika
finansijska preduzeća” .24
23 Ćirović, M., Fuzije i akvizicije, Prometej, Novi Sad, 2004. str 25524 Jan Helling, Svetski šampioni, Prometej-Subotičke novine, N. Sad - Subotica, 1993. str. 59
35
Specialistički rad Strategije rasta u funkciji konkurentske prednosti preduzeća
U poslednje vrijeme sve više dobija na značaju strategija tzv. leverage by out, kojom se
organizacija odupire preuzimanju (take over) kroz otkup sopstvenih akcija.
Obično se radi o poslovnoj operaciji u kojoj se, uz pomoć zajma od banaka ili drugih finansijskih
institucija (stavljanjem dijela ili aktive preduzeća u cjelini pod zalog), otkupljuju sopstvene akcije
i iste se povlače sa javne berze i time privatizuje preduzeće (taking firm private). 25
Organizacija mora u uslovima sve bržih promjena razmišljati o inovaciji kao “kreativnoj
destrukciji”, kazano riječima Joshepa Shumpetera, američkog ekonomiste austrijskog porekla
(1883-1950). Savremena organizacija, na kraju XX vijeka, mora imati sposobnost da kreira novo
i da sistematski napušta ono što je čvrsto uspostavljeno, uobičajeno, dobro znano, udobno i
prijatno.
To znači da posjeduje sposobnost unapređenja svega što radi i da može naučiti da iskorišćava
nove primjene iz sopstvenog uspjeha. To sve iziskuje ugradnju u menadžment organizacije
adekvatnog sistema upravljanja promjenama.
U ovom smislu, kombinovani interni i eksterni načini rasta, putem zajedničkog razvoja i
poslovnih alijansi (koalicija), pružaju velike mogućnosti za uspješan razvoj organizacije i sticanje
konkurentskih prednosti.
3.2.3 Tempo rasta
Bitna komponenta u formulisanju strategije je definisanje i izbor tempa rasta organizacije. Pod
tempom rasta podrazumijevamo brzinu kojom organizacija vrši “okrupnjavanje” svoje veličine.
Napredak, rast, razvoj i “okrupnjavanje” organizacije mjeri se na različite načine, npr: veličinom
Energično smanjenje troškova u skladu sa iskustvom.
Čvrstu kontrolu troškova i režijskih troškova.
Izbjegavanje kreditnih računa klijenata.
Svođenje na minimum troškova u svim aktivnostima firminog lanca vrijednosti, kao što
su R&D, usluge, prodaja i oglašavanje.30
Da bi se ostvario nadprosečan učinak, firma koja slijedi strategiju opšteg vođstva u troškovima
mora zadobiti paritet na bazi diferencijacije u odnosu na konkurenciju, tj. bez obzira na nisku
cijenu mora postojati određeni kvalitet. Drugim riječima, firma koja ostvaruje paritet slična je
svojim konkurentima ili je sa njima ravnopravna, kada je riječ o diferencijalnim proizvodima.
Paritet na osnovu diferencijacije dozvoljava lideru u cijeni da svoju prednost u cijeni direktno
pretvori u profit koji je viši od konkurentskog. Tako lideri u cijeni zarađuju nadprosječne
prihode.
Firma koja nastoji da postigne prednost niskih troškova, mora da ostvari apsolutnu prednost
troškova u odnosu na svoje rivale. To obično znači izlazak na tržište sa jednostavnim proizvodom
ili uslugom bez ukrasne mašne, koji se nudi široko ciljanom tržištu, koristeći standardizaciju kako
bi se steklo najviše dobiti od ekonomije obima i iskustva. Međutim, takva strategija može da ne
uspije, ako je preduzeće u nemogućnosti da postigne paritet na osnovu važnih dimenzija
diferencijacije, kao što su brz odgovor na zahtjev klijenata za uslugom ili promjena dizajna.
U ovom dijelu ćemo objasniti poboljšanje konkurentske pozicije u odnosu na pet faktora kroz
opšte vođstvo u troškovima: Opšta pozicija niskih troškova omogućuje firmi da ostvari
natprosječne prihode uprkos jakoj konkurenciji. Ona štiti firmu od rivalskih napada takmaca, jer
pozicija niskih troškova znači da će firma ostvarivati prihode čak i ako konkurencija zaoštri
rivalstvo i na taj način umanji firmin profit. Pozicija niskih troškova takođe štiti od moćnih 30 Dess, G.G., Lumpkin, G.T., Eisner, A.B.: Strategic Managment and Cases, Data Status, Beograd,2007, str. 164.
45
Specialistički rad Strategije rasta u funkciji konkurentske prednosti preduzeća
kupaca. Kupci mogu ispoljiti moć da bi snizili cijene, ali samo do nivoa sledećeg najefikasnijeg
proizvođača. Takođe, pozicija niskih troškova pruža više fleksibilnosti u borbi sa zahtjevima
moćnih dobavljača, čime se kontrolišu troškovi ulaganja. Faktori koji vode ka poziciji niskih
troškova omogućavaju značajne ulazne barijere u odnosu na ekonomiju obima i prednosti troška.
Konačno, pozicija niskih troškova stavlja firmu u povoljan položaj kada je riječ o proizvodima
supstitutima, koje na tržište uvode novi i postojeći konkurenti.
Mnogo je dobrobiti od sprovođenja strategije opšteg vođstva u troškovima. Međutim, ima i zamki
koje preduzeće treba prepoznati i izbjeći. Potencijalne zamke strategija opšteg vođstva u
troškovima su:
Prevelika usmjerenost na jednu ili nekoliko aktivnosti iz lanca vrijednosti. Firme moraju
da poklanjaju pažnju svim aktivnostima u lancu vrijednosti kako bi upravljale svojim
ukupnim troškovima. Menadžeri su često skloni da prave velike rezove u operativnim
troškovima, ne dovodeći pri tom u pitanje višegodišnje trošenje na kapitalne projekte. Ili,
pak, menadžeri odluče da srežu troškove prodaje i marketinga, ali proizvodne troškove
ostave nedirnute.
Menadžeri treba da ispitaju sve aktivnosti lanca vrijednosti, uključujući i odnose među
njima, posmatrajući ih sve ravnopravno – kao kandidate za redukciju troškova.
Svi rivali imaju zajednički input ili sirovi material. Firme, koje se takmiče u strategijama
opšteg vođstva u troškovima, osjetljive sun a porast cijene u faktorima proizvodnje. Kako
se sve firme takmiče oko troškova, tako su i manje sposobne da nesmetano nastave rad u
slučaju porasta cijena, jer će se klijenti lako odlučiti da svoj biznis nastave sa
konkurentima koji imaju niže cijene.
Strategija se može lako imitirati. Jedna od čestih zamki strategije liderskih troškova
ogleda se u tome što se strategija firme može sastojati od aktivnosti stvaranja vrednosti,
koje je lako imitirati.
Manjak pariteta po osnovi diferencijacije. Firme koje nastoje da zadobiju prednosti
vođstva u troškovima, treba da postignu nivo pariteta po osnovi diferencijacije.
46
Specialistički rad Strategije rasta u funkciji konkurentske prednosti preduzeća
Umanjenje prednosti troškova kada klijenti steknu pristup podacima o cijenama
posredstvom internet dramatično povećava količina i obim informacija o formiranju
cijene i strukturi troškova, tako da one postaju dostupne klijentima.
2. Diferencijacija
Kao što samo ime sugeriše, strategija diferencijacije sastoji se od stvaranja razlika u firminom
proizvodu ili ponuđenoj usluzi, do čega dolazi kreiranjem kvaliteta koji u cijeloj privrednoj
oblasti klijenti participiraju kao jedinstven i vrijednovan.
Firme mogu odmah da se diferenciraju u nekoliko različitih dimenzija. Na primjer, BMW je
poznat po svom visokom prestižu, superiornom inženjeringu i automobilima vrhunskog kvaliteta.
Strategija diferencijacije privlačna je kada su potrebe i zahtjevi potrošača previše različiti da bi se
mogao zadovoljiti standardizovanim proizvodima. Firma koja teži uspjehu putem diferencijacije
mora proučiti potrebe i ponašanja kupaca dovoljno pažljivo da uoči šta je kupcima važno, šta
smatraju da ima vrijednost te koliko su spremni da potroše na tu vrijednost.
Uspješna diferencijacija omogućuje firmi da:31
odredi premijsku cijenu za svoj proizvod;
poveća jediničnu prodaju;
osvoji lojalnost kupaca prema njegovoj robnoj marci (neki kupci su vrlo privrženi
posebnim karakteristikama i vezuju se uz firmu i njene proizvode).
Firme stiču i održavaju prednosti diferencijacije i postižu natprosječan učinak kada njihova
premijska cijena premaši ekstra troškove koji su nastali zbog postizanja kvaliteta jedinstvenosti
njihovih proizvoda i usluga. Na taj način će firma koja se diferencirala uvijek tražiti načine da
sebe predstavi različitom i boljom od sličnih konkurenata, jer mora da nađe opravdanje što su
31 Thompson, A.A., Strickland, A.J., Gamble, J.E., Strateški Menadžment, MATE, Zagreb 2008, str. 127.
47
Specialistički rad Strategije rasta u funkciji konkurentske prednosti preduzeća
premijske cijene veće od troškova nastalih zbog diferencijacije. Jasno je da firma koja je postigla
diferencijaciju ne može da ignoriše troškove. Najzad, njene premijske cijene morale bi da padnu
usled primijetno inferiorne pozicije troškova. Zato ona mora da dostigne nivo pariteta troškova u
odnosu na konkurenciju.
Ovdje ćemo objasniti poboljšanje konkurentske pozicije u odnosu na pet faktora kroz
diferencijaciju: Postizanje diferencijacije predstavlja održivu strategiju kojom se stiču
natprosječni profiti, a sastoji se u stvaranju održive pozicije kojom se prevazilaze uticaji
Porterovih pet konkurentskih faktora. Diferencijacija zapravo pruža zaštitu protiv napada rivala,
jer lojalnost brendu smanjuje klijentovu osjetljivost na cijenu i podiže klijentove troškove.
Povećanjem firminih marži, diferencijacija pomaže da se prevaziđe potreba za pozicijom niskih
troškova, i omogućava firmi da se bori protiv moći dobavljača.
Diferencijacija, takođe, smanjuje moć kupaca, jer kupci ne raspolažu sa uporedivim
alternativama, pa postaju manje osjetljivi na cijenu. Moć dobavljača je smanjena, jer postoji
značajan faktor prestiža koji nastaje jer dobavljač profitira od same činjenice da radi za
proizvođača visokodiferenciranih proizvoda i usluga. Konačno firma koja se opredijelila za
diferencijaciju uživa veliku lojalnost klijentele, zbog čega trpi manju ugroženost od supstituta
nego ostali konkurenti.
Mnogo je dobrobiti od diferencijacije, ali tu su i zamke. Potencijalne zamke strategija
diferencijacije su:
Diferenciranje na bazi nečega što, s gledišta kupca, ne smanjuje njegove troškove ili ne
poboljšava njegovo blagostanje;
Pretjerana diferencijacija – nivo kvaliteta i usluga proizvoda prevazilazi potrebe kupaca;
Previsoka premijska cijena.(Što je veća razlika u cijeni, to je teže odgovoriti kupce od
prelaska na konkurente sa nižim cijenama);
Male razlike između suparničkih ponuda proizvoda kupcima neće biti vidljive ili
značajne.
48
Specialistički rad Strategije rasta u funkciji konkurentske prednosti preduzeća
3. Fokus
Treća generička strategija, strategija fokusa, bazira se na izboru uskog konkurentskog polja u
okviru privredne oblasti. Firma koja sledi ovu strategiju bira određeni segment ili grupu
segmenata i onda kroji svoju strategiju prema njima.
Fokuseri postižu konkurentske prednosti tako što se u potpunosti posvećuju odabranim
segmentima. Suština fokusa sastoji se u eksploataciji izvjesne tržišne niše, koja je različita od
ostatka privrednog okruženja.
Uzak fokus, sam po sebi nije dovoljan za postizanje natprosječnog učinka. Strategija fokusa ima
dvije varijante. U fokusu troškova, firma teži da stvori prednost troškova u odabranom tržišnom
segmentu. U fokusu diferencijacije, firma pokušava da se diferencira unutar ciljanog dijela
tržišta.
Obje varijante strategije fokusa oslanjaju se na to da ponude usluge bolje od široko
rasprostranjene konkurentske ponude, i to u uskom segment tržišta, koji je odabrao fokuser.
Ovdje ćemo objasniti poboljšanje konkurentske pozicije u odnosu na pet faktora kroz focus:
Firme koje primjenjuju strategiju fokusa mogu da ostvare natprosječne prinose. Fokus zahtijeva
da firma na ciljanom segment tržišta postigne ili poziciju niskih troškova ili visoku diferencijaciju
ili obije stvari. Fokus se takođe koristi da bi se odabirale niše koje su najmanje osjetljive na
supstitute, ili u kojima su konkurenti najslabiji.32
Menadžeri moraju biti svesni ne samo dobrobiti od strategije fokusa, već i njenih zamki.