Page 1
KHD Skupina, d.o.o.
Ul. Marjana Nemca 9 A, 2204 Miklavž na Dravskem polju
+386 2 629 02 03 I [email protected] I www.khd-group.si
Naziv naročnika: Beti d.d.
Naslov: Tovarniška cesta 2, 8330 Metlika
STRATEGIJA UČINKOVITEGA UPRAVLJANJA S STAREJŠIMI
ZAPOSLENIMI
Datum: 24. september 2021
Page 2
»Projekt sofinancirata Ministrstvo za delo, družino, socialne zadeve in enake možnosti ter
Evropska unija iz Evropskega socialnega sklada.«
2
KAZALO
UVOD IN VSEBINA STRATEGIJE ................................................................................................................3
OPIS DEJAVNOSTI IN VIZIJA PODJETJA .....................................................................................................4
Zgodovina podjetja in opis dejavnosti .................................................................................................4
Poslanstvo ............................................................................................................................................5
Vizija podjetja ......................................................................................................................................5
Namen izobraževanj in usposabljanj ...................................................................................................6
STAREJŠI DELAVEC ....................................................................................................................................6
ZAPOSLENOST IN KADROVSKA STRUKTURA ............................................................................................7
ANALIZA OBSTOJEČEGA STANJA ..............................................................................................................9
PRIPRAVA STRATEGIJE........................................................................................................................... 11
Nosilci in vloge pri pripravi strategije ............................................................................................... 11
Identifikacija potreb na področju aktivnega staranja zaposlenih ......................................................... 12
Področja razvoja zaposlenih glede na potrebe delodajalca .................................................................. 12
Področja razvoja glede na potrebe zaposlenih, vključenih v javno povabilo ........................................ 13
Sprejeti ukrepi ................................................................................................................................... 14
Cilji, ki jih z ukrepi želimo doseči ...................................................................................................... 15
Zaviralni dejavniki ............................................................................................................................. 15
AKCIJSKI NAČRT ..................................................................................................................................... 16
ZAKLJUČEK ............................................................................................................................................. 18
Page 3
»Projekt sofinancirata Ministrstvo za delo, družino, socialne zadeve in enake možnosti ter
Evropska unija iz Evropskega socialnega sklada.«
3
STRATEGIJA UČINKOVITEGA UPRAVLJANJA S STAREJŠIMI ZAPOSLENIMI
UVOD IN VSEBINA STRATEGIJE
Medgeneracijsko sodelovanje in permanentno izobraževanje je postala stalnica v hitro spreminjajočih
se razmerah, s katerimi se srečujemo delodajalci in zaposleni. Posebej se je to potrdilo zadnje leto, v
katerem smo se srečali s pandemijo in hitro spremenljivimi razmerami v delovnem okolju. V kolikor
želimo slediti hitremu toku in napredku ter ostati konkurenčni, je potrebno poskrbeti za stalno
pridobivanje novih znanj in veščin med zaposlenimi.
Pred nekaj leti je raziskava, ki je bila opravljena v okviru projekta Zlata nit pokazala, da je starostna
meja, pri kateri odrasli pričnemo bistveno zmanjševati interes za osebnostno in strokovno rast, v
Sloveniji pri 42 letih. Ugotovljena meja je absolutno prenizka, zato je spodbujanje starejših zaposlenih
k stalnemu izpopolnjevanju v podjetjih še toliko bolj pomembno. Strategije razvoja in poslovanja v
podjetjih zato vsebujejo tudi kadrovsko strategijo, katera načrtuje hkratni razvoj zaposlenih. Še ne
dolgo nazaj je bilo samoumevno, da se mladi učijo od starejših in da se na starejše zaposlene gleda kot
na izkušene sodelavce, ki obvladajo svojo stroko in imajo veliko znanja. V današnjem času hitrega
razvoja novih tehnologij, družbenih odnosov in nenehnih sprememb ter hitrega tempa, tako v
poslovnem, kot tudi privatnem življenju, pa je prišlo do drugačnega razmišljanja in posredno do
drugačnega vedenja med generacijami.
Z razvojem tehnologije se starejši zaposleni večkrat učijo od mlajših, prihaja do t.i. obratnega
mentorstva. Ta odnos in komunikacija med generacijama pa v podjetjih, predstavlja izziv, saj večkrat
vodi do nezadovoljstva, konfliktov in privede do slabe delovne klime, stresnih in konfliktnih situacij
med zaposlenimi, kar posledično privede do nižje učinkovitosti, absentizma in fluktuacije.
Iz zgoraj navedenih razlogov v podjetju iščemo skupne vsebine in povezave med različnimi generacijami
zaposlenih, ter razlike v znanjih in dojemanju, katere lahko s premišljenimi programi in oblikami
medsebojnega sodelovanja in prenosa znanja tudi premostimo. Na takšen način lahko povežemo
dolgoročne izkušnje in znanje starejših z novimi trendi v poslovnem in tehnološkem sistemu, ki je svet
mladih. S to kombinacijo bo organizacija pridobila učinkovitejšo delovno silo, ki bo s svojim znanjem
doprinesla k uspešnosti podjetja. S tovrstnim pristopom omogočimo različnim generacijam prijazno in
vključujoče delovno okolje in na takšen način krepimo povezanost in pripadnost k podjetju vseh
zaposlenih.
Page 4
»Projekt sofinancirata Ministrstvo za delo, družino, socialne zadeve in enake možnosti ter
Evropska unija iz Evropskega socialnega sklada.«
4
V kolikor v strategijo razvoja zaposlenih vključimo tudi primerne načine in kanale komuniciranja ter
zaposlene krepimo tudi v teh veščinah, smo na dobri poti da ustvarimo pozitivno delovno klimo in
kulturo ter povečamo zadovoljstvo zaposlenih.
Zavedamo se, da so starejši zaposleni zanesljiva, odgovorna ter znanja polna delovna sila. Z možnostjo
izobraževanj, ki jih omogoča projekt ASI ima podjetje edinstveno priložnost, da s starejšimi zaposlenimi
upravlja na pravi način. Skrb za starejše zaposlene z vidika varovanja zdravja, ergonomije,
usposabljanja, medgeneracijskega povezovanja in vključenosti bo podjetju izboljšala rezultate
poslovanja. Zraven tega pa se bo krepilo pozitivno delovno okolje.
Uvodoma bomo v strategiji povzeli razvoj podjetja do danes, v analizi stanja pa opredelili, katera
delovna mesta zavzemajo zaposleni, starejši od 50 let. Dodali bomo identifikacijo dejavnikov, ki v
podjetju onemogočajo oziroma zavirajo uveljavljanje do starejših zaposlenih prijaznih ukrepov.
Nadalje bomo dodali identifikacijo potreb v podjetju na področju aktivnega staranja. Predstavili bomo
nabor načrtovanih izobraževanj in podali načrt programov/ukrepov za učinkovito upravljanje starejših
zaposlenih ter akcijski načrt za uvedbo do starejših zaposlenih prijaznih ukrepov. V zaključku bomo
navedli cilje, katere želimo v podjetju doseči z načrtovanimi izobraževanji.
Priporočeno je, da analizo stanja v podjetju ponovno opravimo po zaključenih programih
izobraževanja. Na tak način bomo dobili realno sliko o tem, kaj smo dosegli z vsemi načrtovanimi
ukrepi.
OPIS DEJAVNOSTI IN VIZIJA PODJETJA
ZGODOVINA PODJETJA IN OPIS DEJAVNOSTI
Podjetje Beti d.d. je v sodnem registru vpisano kot delniška družba Beti Tekstilna industrija d.d., ki po
standardni klasifikaciji dejavnosti spada v dejavnost priprava in predenje tekstilnih vlaken z oznako
13.100. Po zakonu o gospodarskih družbah se uvršča med srednje velika podjetja.
Družba Beti d.d. je svoje delovanje skozi dolgoletno zgodovino neprestano dopolnjevala in prilagajala
razvijajočemu se tržnemu okolju tako v Sloveniji kot na tujih trgih. Potrebne reorganizacije zaradi
prilagajanj spremenjenim tržnim in ekonomskim razmeram so narekovale spremembe organizacijske
strukture in reorganizacijo vodenja.
Page 5
»Projekt sofinancirata Ministrstvo za delo, družino, socialne zadeve in enake možnosti ter
Evropska unija iz Evropskega socialnega sklada.«
5
POSLANSTVO IN VREDNOTE
POSLANSTVO
Na trajnosten način uresničujemo drzne ideje naših kupcev specialnih prej.
VREDNOTE
Inovativnost
Inovativnost je naš način vsakodnevnega delovanja.
Odgovornost in Partnerstvo
Odgovorno opravimo svoje delo in gradimo partnerstva znotraj podjetja in z vsemi ključnimi
deležniki
Fleksibilnost
Prilagajamo se individualnim potrebam naših strank in spremenjenim pogojem na trgu
Trajnostno delovanje
Pri našem delovanju upoštevamo trajnostne vidike poslovanja v smislu prijaznega odnosa do
sodelavcev in naravnega okolja ter pomagamo razvijati lokalno in širšo skupnost
Ambicioznost in Drznost
Pogumno se lotevamo novih izzivov in uresničujemo drzne želje naših kupcev.
VIZIJA PODJETJA
VIZIJA do leta 2025
Beti je evropski razvojni dobavitelj specialnih barvanih in tehničnih prej.
Ključne kratkoročne aktivnosti segajo na področje projekta PREMET, kjer razvijamo povsem nov visoko-
tehnološki artikel; vzpostavitev proizvodnje trajnostnega artikla DyeCare 1.0, ki smo ga razvili v 2020;
spremljajoče aktivnosti marketinga in trženja; nadgradnjo projektov LEAN in sistema stalnih izboljšav;
projekte na področju digitalizacije; izobraževanj, usposabljanj in razvoja kompetenc zaposlenih.
Page 6
»Projekt sofinancirata Ministrstvo za delo, družino, socialne zadeve in enake možnosti ter
Evropska unija iz Evropskega socialnega sklada.«
6
NAMEN IZOBRAŽEVANJ IN USPOSABLJANJ
Uvajanje sistematičnega načrtovanja izobraževanja omogoča pridobitev strateško pomembnih znanj,
učinkovitejše delo in uspešno doseganje ciljev, podpira osebni razvoj posameznika, dolgoročno vpliva
na zavzetost zaposlenih ter veča pripadnost organizaciji, kar posledično vpliva na manjšo fluktuacijo
strokovnjakov. To dosežemo z:
- načrtovanim osebnim in poklicnim razvojem,
- načrtovanim izobraževanjem zaposlenih, glede na izobraževalne potrebe podjetja in
posameznika.
Naših 5 ključnih ciljev in aktivnosti:
- krepitev kadrov;
- krepitev prodaje – ohranitev tržnih deležev na tradicionalnih trgih, vstop na nove trge;
- vitka proizvodnja;
- investicije, vključno s področji digitalizacije, avtomatizacije in energetske učinkovitosti;
- razvoj novih inovativnih trajnostnih izdelkov.
STAREJŠI DELAVEC
V podjetju Beti d.d. kot starejšega delavca smatramo vsakega zaposlenega, ki dopolni 50 let. Posamezni
ukrepi iz strategije, ki so namenjeni starejšim delavcem, se omogočijo za koriščenje tudi mlajšim
delavcem na njihovo željo in glede na potrebe delovnega mesta.
Ob navedenem velja poudariti zakonske omejitve zaposlenih v proizvodnji, ki poteka 24/7, saj v starosti
nad 55 let lahko delajo v nočni izmeni zgolj z lastno privolitvijo. Pomembno je upoštevati njihovo
psihofizično kondicijo in motivacijo za ohranjanje delovne vključenosti v vseh izmenah. V podjetju je
potrebno razmisliti o drugačni organizaciji in vsebini dela za starejše zaposlene in nadomeščanje
nočnega dela z mlajšimi sodelavci. Morda tudi preusmeritev na druga dela.
Iz tega vidika je potreben različen pristop do starejših zaposlenih, ki delajo v režiji in v dopoldanskem
času ter se praviloma upokojujejo starejši in tistih, ki delajo v proizvodnji in jim bo potrebno najti
drugačno delo do upokojitve in se praviloma upokojujejo mlajši.
V ciljno skupino v okviru programa Celovita podpora podjetjem za aktivno staranje delovne sile spada
45 sodelavcev, od tega 33 žensk in 12 moških.
Page 7
»Projekt sofinancirata Ministrstvo za delo, družino, socialne zadeve in enake možnosti ter
Evropska unija iz Evropskega socialnega sklada.«
7
ZAPOSLENOST IN KADROVSKA STRUKTURA
V Beti d.d. je bilo na dan 31.12.2020 zaposlenih 124 delavcev, kar je 42 manj kot ob koncu leta 2019.
Po mesecih se je število zaposlenih spreminjalo oz. prilagajalo potrebam proizvodnega procesa
predvsem s sklepanjem pogodb o zaposlitvi za določen čas. Izobrazbena struktura se ni bistveno
spremenila in je glede na panogo sorazmerno ugodna, saj ima 11% zaposlenih višjo, visoko,
univerzitetno izobrazbo, magisterij oz. doktorat, 25% zaposlenih pa ima srednjo izobrazbo. Družba je,
kljub spremembam v organizaciji v preteklih letih, ohranila na delu strokovno izobražene kadre in
ostale, ki so bili motivirani za ohranitev zaposlitve. Z usposabljanjem in s tem zmožnostjo več-
opravilnosti, pa je tako pridobila kadre, ki bodo lahko pripomogli k poslovni uspešnosti družbe.
Z vidika staranja delovne sile in iskanja ustreznega nasledstva ter prenosa znanj je pomembno
upoštevati, da je med vodji v Beti d.d. povprečna starost vodij 52,5 let. V tem primeru imamo zahtevna
delovna mesta, pri katerih uvajanje in prenos znanj traja dlje kot na drugih delovnih mestih.
Prav tako je visoka povprečna starost zaposlenih s tekstilno izobrazbo na vseh nivojih in sicer 50,3 let.
Ker je v slovenskem izobraževalnem sistemu izredno malo mladih vključenih v izobraževalne programe
tekstilne stroke, pa še to zgolj na terciarnem nivoju, bomo načrtovali prenos tekstilnih znanj v podjetju
in kadrovsko štipendiranje na terciarnem nivoju..
V podjetju smo že oblikovali interno zbirko znanj (npr. že imamo tekstilni priročnik, izvajamo interna
izobraževanja za prenos tekstilnih znanj). Prav tako si bomo prizadevali pridobiti nove sodelavce s
tekstilno izobrazbo, za kar bomo izvajali promocijo podjetja med mladimi, kot dobrega delodajalca in
tekstilno stroko kot priložnosti za delo v regiji.
Tabela 1: Kvalifikacijska struktura zaposlenih po stanju na dan 31.12.2020
Page 8
»Projekt sofinancirata Ministrstvo za delo, družino, socialne zadeve in enake možnosti ter
Evropska unija iz Evropskega socialnega sklada.«
8
Slika 1: Kvalifikacijska struktura zaposlenih po stanju na dan 31.12.2020
Starostna struktura zaposlenih
Tabela 2: Starostna struktura zaposlenih po stanju na dan 31.12.2020
Page 9
»Projekt sofinancirata Ministrstvo za delo, družino, socialne zadeve in enake možnosti ter
Evropska unija iz Evropskega socialnega sklada.«
9
Slika 2: Starostna struktura zaposlenih po stanju na dan 31.12.2020
ANALIZA OBSTOJEČEGA STANJA
V Beti d.d. smo leto 2020 začeli s povečano potrebo po operaterjih v proizvodnji, saj so bila naročila na
visokem nivoju. Marca 2020 nas je najprej prizadelo zaprtje meje za dnevne migracije, od aprila dalje
pa drastičen upad naročil. Tej novi realnosti smo se prilagodili z obsegom zaposlenih.
V letu 2021 se soočamo s ponovno rastjo naročil, zato smo pospešili zaposlovanje s ciljem do 145
zaposlenih. Za leto 2022 pa načrtujemo 149 zaposlenih. V mesecu aprilu smo ponovno uvedli
kontinuiran delovni proces 24/7. Kupci ostajajo previdni pri svojih napovedih, zato nadaljnje
povečevanje števila operaterjev ni predvideno. Predvidene so zaposlitve na strokovnih delovnih
mestih: komerciala, razvoj, digitalizacija, energetika in ekologija. Leto 2021 je poleg povečane
fluktuacije zaznamovala tudi povečana bolniška odsotnost (8% vs. 5% v prejšnjih letih).
Page 10
»Projekt sofinancirata Ministrstvo za delo, družino, socialne zadeve in enake možnosti ter
Evropska unija iz Evropskega socialnega sklada.«
10
Tabela 3: Gibanje števila zaposlenih 2019 – 2022
ZAPOSLENI PO STANJU NA DAN
Doseženo Doseženo Plan Plan
31.12.2019 31.12.2020 31.12.2021 31.12.2022
166 124 145 149
S transformacijo podjetja iz tipičnega delovno intenzivnega podjetja v napredno, inovativno in
trajnostno podjetje se pojavljajo tudi potrebe po novih kompetencah in potrebe po novih kadrih.
Vsebinsko bomo v prihodnjih letih veliko pozornost namenjali usposabljanju za digitalne kompetence,
treninge prodajnega osebja za trženje novih trajnostnih proizvodov, ter treninge vodij za agilno
vodenje sodelavcev in procesov.
Uvedli smo že kompetenčni model in sicer smo se najprej posvetili definiranju trajnostnih kompetenc.
Na nivoju družbe smo definirali potrebne kompetenc za dosego zastavljenih ciljev trajnostne
transformacije. Za posamezne oddelke skupaj z vodji oddelkov smo opredelili kompetence potrebne
za doseganje ciljev oddelkov in skupnih ciljev družbe. Kompetence smo razvrstili po nujnosti na
obvezne, potrebne in želene kompetence. Prav tako smo izvedli tudi naslednji korak in sicer oceno
dosežene stopnje kompetenc posameznega zaposlenega. Ocenjevanje je temeljijo na vprašalniku, ki
so ga izpolnili ocenjevani, njegov predpostavljeni in sodelavec. Pridobljene ocene/analiza kompetenc
bodo tudi osnova za kakovostno izbiro kadrov, načrtovanje usposabljanja in izobraževanja za dvig
obveznih in potrebnih kompetenc ter za vzpostavljanje jasnejših meril delovne uspešnosti in s tem
nagrajevanja.
Cilji na področju izobraževanja in usposabljanja v letu 2021 in 2022:
- usposabljanja s področja digitalnih kompetenc,
- uvedba kontinuiranega in učinkovitega sistema prenosa znanja v podjetje po posameznih
segmentih;
- usposabljanje vodij za uporabo modela kompetenc, izvedba prvih ocen, določitev potrebnih
usposabljanj na ravni posameznika ali oddelkov na osnovi ugotovljenih manjkajočih kompetenc;
- spodbujanje tekmovalne klime med kadri z vidika doseganja višje stopnje izobraževanja,
izpopolnjenosti in usposobljenosti za delo;
- nemoten pretok znanja med zaposlenimi;
Page 11
»Projekt sofinancirata Ministrstvo za delo, družino, socialne zadeve in enake možnosti ter
Evropska unija iz Evropskega socialnega sklada.«
11
- izkoristiti možnost sofinanciranja preko javnih razpisov (SPIRIT, ASI);
- v čim večji meri izkoristiti izobraževanje, ki je povezano s članstvom v Gospodarski zbornici.
Pri zaposlenih opažamo potrebo po krepitvi znanj in veščin na naslednjih področij:
- pridobitev digitalnih znanj s področja proizvodnje;
- nadgradnja osnovnih digitalnih znanj zaradi povečane potrebe digitalnih orodij za komuniciranje;
- komunikacija na delovnem mestu;
- usposabljanje vodij s področja agilnega vodenja;
- usposabljanje vodij in zaposlenih s področja vodenja skupin v proizvodnji;
- upravljanje s časom;
- reševanje konfliktnih situacij;
- usposabljanja s področja vodenja kakovosti;
- dodatna znanja s področja vzdrževanja;
- znanja s področja B2B in sodobnih marketinških orodij.
PRIPRAVA STRATEGIJE
NOSILCI IN VLOGE PRI PRIPRAVI STRATEGIJE
V pripravo strategije se aktivno vključijo:
- Maja Čibej, izvršna direktorica – podpornica projekta in potrjevalka smernic,
- Branko Matkovič, svetovalec za HR področje – skrbi za pripravo in izvedbo strategije
- Silvester Kmetič, zunanji svetovalec.
Page 12
»Projekt sofinancirata Ministrstvo za delo, družino, socialne zadeve in enake možnosti ter
Evropska unija iz Evropskega socialnega sklada.«
12
IDENTIFIKACIJA POTREB NA PODROČJU AKTIVNEGA STARANJA ZAPOSLENIH
V skladu z vizijo podjetja in potrebami po dodatnih znanjih ter veščinah zaposlenih, s poudarkom na
ohranjanju motivacije in dvigu kompetenc starejših zaposlenih, opredeljujemo kot ključna področja
našega razvoja:
- dvig strokovne usposobljenosti vseh zaposlenih,
- dvig strokovne usposobljenosti vodij, s poudarkom na vodenju različnih generacij,
- zagotavljanje zadostnega števila zaposlenih na različnih področjih delovanja podjetja,
- učinkovito, strokovno in ustrezno komuniciranje z in med zaposlenimi,
- prenos življenjskih in delovnih izkušenj s ciljem dviga zavzetosti in zadovoljstva vseh
zaposlenih,
- učinkovito vodenje in skrb za povečanje motivacije, skrb za psihofizično zdravje vseh
zaposlenih.
PODROČJA RAZVOJA ZAPOSLENIH GLEDE NA POTREBE DELODAJALCA
V podjetju Beti d.d. se zavedamo, da je vložek v znanje zaposlenih ključen na poti do uspeha. Zato v
podjetju redno izvajamo izobraževanja in nagrajevanja zaposlenih, kar načrtujemo tudi v naslednjem
srednjeročnem obdobju. Na podlagi pregleda dejavnikov in izzivov smo se odločili, da izvedemo
izobraževanja na področjih:
Dvig strokovne usposobljenosti zaposlenih:
- pridobitev digitalnih znanj s področja proizvodnje;
- nadgradnja osnovnih digitalnih znanj z uporabo naprednih informacijskih orodij;
- usposabljanja s področja vodenja kakovosti, veščin načrtovanja presoje;
- dodatna znanja s področja vzdrževanja;
- treningi prodajnega osebja za trženje novih trajnostnih proizvodov.
Učinkovito vodenje in prilagojena komunikacija:
- prilagojena komunikacija na delovnem mestu, upoštevanje različnosti;
- usposabljanje vodij s področja agilnega vodenja;
- usposabljanje vodij in zaposlenih s področja vodenja skupin v proizvodnji;
- reševanje konfliktnih situacij.
Dvig učinkovitosti pri delu:
- veščine in metode upravljanja s časom.
Page 13
»Projekt sofinancirata Ministrstvo za delo, družino, socialne zadeve in enake možnosti ter
Evropska unija iz Evropskega socialnega sklada.«
13
PODROČJA RAZVOJA GLEDE NA POTREBE ZAPOSLENIH, VKLJUČENIH V JAVNO POVABILO
Po seznanitvi zaposlenih iz ciljne skupine v okviru javnega povabila, smo ugotovili, da so delavci
zadovoljni z delom v podjetju, kljub temu pa potrebujejo dodatna znanja za učinkovito opravljanje dela
v skladu z razvojnimi smernicami podjetja in njihovimi interesi.
Po opravljenih individualnih pogovorih z zaposlenimi, vključenimi v javno povabilo ugotavljamo, da
zaposleni potrebujejo dodatna usposabljanja s področij:
- komunikacije in timskega dela, obvladovanja stresa ter specialnih znanj za potrebe delovnih mest.
Posamezni delavci so dodatno izpostavili posamezna področja individualnega razvoja na strokovnem
področju ter potrebe na delovnem mestu. Izpostavili so področja:
Promocija in varovanje zdravja:
- obvladovanje stresa na delovnem mestu,
- skrb za lastno zdravje, gibanje in zdrava prehrana,
- prilagoditev dela in delovnega časa.
Kadrovski razvoj, kompetence in usposabljanje
- usposabljanja s področja dela,
- znanja s področja informacijske tehnologije,
- znanja in veščine učinkovite komunikacije,
- obvladovanje sprememb in učinkovito upravljanje s časom.
Medgeneracijsko povezovanje in ozaveščanje
- spodbujanje medgeneracijske solidarnosti, razumevanja, prenosa znanja in mentorstvo,
- timsko delo
Zavzetost in vključenost
- spodbujamo zvestobo in pripadnost.
Page 14
»Projekt sofinancirata Ministrstvo za delo, družino, socialne zadeve in enake možnosti ter
Evropska unija iz Evropskega socialnega sklada.«
14
SPREJETI UKREPI
Glede na navedeno bomo z učinkovitim povezovanjem strategije podjetja, kadrovske strategije in
strategije upravljanja starejših zaposlenih dosegli zastavljene cilje. Za to bomo:
1. Krepili kompetence zaposlenih tako, da jim bomo omogočili raznovrstna usposabljanja in
delavnice, kar bomo specificirali v razvojnih načrtih. Z večanjem kompetenc starejšim zaposlenim
bomo dosegli njihovo boljše obvladovanje delovnega področja.
2. Z medgeneracijskim povezovanjem bodo njihova novo pridobljena znanja prenesena na mlajše
sodelavce, s čimer bodo starejši zaposleni med sodelavci bolj cenjeni in zato bolj zavzeti. Z
večanjem kompetenc vseh zaposlenih, izboljšanjem medsebojne povezanosti in prenosom znanj
se bo naš položaj na tržišču izboljševal, s čimer si bomo zagotovili prepoznavnost kakovostnega in
zanesljivega ponudnika naših storitev širokemu spektru naročnikov.
3. Poskrbeli za večjo zavzetost in povezanost zaposlenih. V ta namen bomo delavcem ponudili
različne delavnice za obvladovanje konfliktnih situacij, učinkovito komuniciranje in vodenje ter
učinkovito upravljanje časa ipd.
Področja, ki smo jih izpostavili kot ključna bomo redno spremljali in preverjali, ali so potrebne
morebitne nadaljnje spremembe.
Zavedamo se, da so zaposleni naš ključni vir, ki ga želimo nenehno spodbujati in nadgrajevati, zato
bomo pri izvajanju ukrepov upoštevali načela trajnostnega razvoja, nediskriminacije, enakih možnosti,
dostopnosti in enakosti.
Page 15
»Projekt sofinancirata Ministrstvo za delo, družino, socialne zadeve in enake možnosti ter
Evropska unija iz Evropskega socialnega sklada.«
15
CILJI, KI JIH Z UKREPI ŽELIMO DOSEČI
Z ukrepi želimo:
- podaljšati delovno aktivnost starejših zaposlenih, vključenih v ukrepe,
- dvig zadovoljstva zaposlenih do leta 2025 za 30% glede na leto 2019,
- dvig produktivnosti zaposlenih do leta 2025 za 30% glede na leto 2019,
- zagotoviti potrebna znanja zaposlenim, za lažje in kakovostnejše komuniciranje in posledično
opravljanje izboljšanje delovnega okolja skozi lastne aktivnosti zaposlenih in izboljšanje
delovnih pogojev delavcem, za njihovo lažje opravljanje dela, s skrbjo za njihovo zdravje in
dobro počutje na delovnem mestu,
- dvig digitalnih kompetenc zaposlenih s ciljem učinkovite uporabe že uvedenih in novih
digitalnih orodij in programov za uspešno obvladovanje proizvodnje in drugih procesov,
- spodbuditi inovativnost zaposlenih s ciljem uvajanja stalnih izboljšav,
- opolnomočiti zaposlene za uspešno in samostojno delo,
- nadgraditi kompetence zaposlenih, ki bodo omogočala njihovo večoperativnost,
- medsebojno povezati vse zaposlene, ne glede na njihovo starost in medgeneracijske razlike.
DEJAVNIKI TVEGANJA
Dejavniki tveganja, ki lahko zavirajo uveljavljanje do starejših zaposlenih prijaznih ukrepov:
- pomanjkanje časa za izvedbo ukrepov,
- razmere v podjetju zaradi ukrepov povezanih s COVID-om,
- pomanjkanje denarnih sredstev.
Dejavnik tveganja Ukrep
Pomanjkanje časa za izobraževanje Pravočasno načrtovanje, organizacija dela
Omejitve zaradi COVID ukrepov Izobraževanje v virtualnem okolju
Pomanjkanje denarnih sredstev Koriščenje sredstev iz javnih razpisov, načrtovanje premostitvenih izdatkov
Opredeliti starejše od 45 let in jih dodatno vključiti v izobraževalne programe
Načrtovanje nasledstev, nadomeščanj in pravočasen prenos znanj
Page 16
16
AKCIJSKI NAČRT
Področje, kjer želimo
izboljšave Potrebne aktivnosti
Cilj za podjetje/
posameznika
Ciljna
skupina Nosilec Časovnica Merjenje uspešnosti
ukrepa
Promocija zdravja in
prilagoditev delovnega
mesta
-skrb za lastno zdravje, gibanje in zdrava prehrana,
- prilagoditev dela in delovnega časa
izboljšanje pogojev dela z ozaveščanjem in opolnomočenjem zaposlenih, da sami poskrbijo za zdravje na delovnem mestu in zdravo delovno okolje
vsi zaposleni zaposleni oktober 2021-
junij 2022
Zmanjšanje bolniških
odsotnosti in
fluktuacije
Dvig strokovne
usposobljenosti
zaposlenih, kadrovski
razvoj in kompetence,
usposabljanje
-pridobitev digitalnih znanj s področja proizvodnje
-tečaji s področja informacijske tehnologije
-usposabljanja s področja vodenja kakovosti, veščin načrtovanja presoje
-dodatna znanja s področja vzdrževanja
izboljšanje kompetenc in
znanja starejših zaposlenih,
s čimer se bo podaljšala
delovna aktivnost starejših
delavcev, vključenih v
ukrepe
vsi zaposleni zunanji
izvajalci
september 2021
– junij 2022
merjenje učinka
delavca
Page 17
16
-treningi prodajnega osebja za trženje novih trajnostnih proizvodov
- strokovna tekstilna znanja
Učinkovito vodenje in
prilagojena
komunikacija,
medgeneracijsko
sodelovanje
-prilagojena komunikacija na delovnem mestu, upoštevanje različnosti -usposabljanje vodij s področja agilnega vodenja -usposabljanje vodij in zaposlenih s področja vodenja skupin v proizvodnji -reševanje konfliktnih situacij
zagotovitev potrebnih
orodij in znanj zaposlenim
za lažjo komunikacijo
vsi zaposleni zunanji
izvajalci
oktober 2021
– junij 2022
merjenje učinka
delavca, manj
konfliktnih situacij
Dvig zavzetosti in učinkovitosti pri delu
-delavnica za obvladovanje stresa, organizacijo dela in delovnega časa
izboljšanje počutja delavcev na delovnem mestu, prepoznavanje njihovih potreb, obvladovanje stresnih situacij, učinkovita izraba časa
vsi zaposleni zunanji izvajalci
januar – junij
2022 merjenje zadovoljstva zaposlenih
Page 18
ZAKLJUČEK
V postopku priprave strategije učinkovitega upravljanja starejših zaposlenih smo pridobili dodatne
informacije o potrebah vseh zaposlenih. Sodelavce smo povprašali po njihovih potrebah, prav tako smo
predloge komunicirali z vodji. Z usmerjenimi razgovori z zaposlenimi, vključenimi v projekt učinkovitega
upravljanja starejših zaposlenih in analizo pogovorov smo ugotovili vzajemne, skupne in individualne
potrebe za prihodnost podjetja in nadaljnjega zadovoljnega sodelovanja. S primerjavo potrebnih
ukrepov prepoznanih s strani podjetja in s strani delavcev smo naredili izbor ukrepov, ki bodo zadovoljili
tako potrebe delodajalca, kot tudi zaposlenih, vključenih v javno povabilo in pripravili okvirno časovnico.
Pripravljen nabor ukrepov bo zagotovil uspešno uresničitev postavljene strategije in doseganje vizije
podjetja.
Strategija se spreminja na enak način in po enakem postopku, kot je bila sprejeta. Veljati začne s
podpisom direktorice in seznanitvijo vseh zaposlenih, uporablja pa se od 1.9.2021 dalje.
Izdelal:
KHD Skupina d.o.o.
Silvester Kmetič
____________________
Metlika, 24.9.2021
Izvršna direktorica:
Maja Čibej
____________________
18