POJMOVNO ODREENJE STRATEGIJE RAZVOJA
POJMOVNO ODREENJE STRATEGIJE RAZVOJA
Strategus (starogrki) visoki vojni asnik. Do XVII st. oznaava
vojnu i politiku vjetinu voenja ratova.
Strategijski pristup u poduzeu zapoinje 30-ih godina XX st. zbog
naputanja paradigme da proizvodnja sama sebi osigurava trite i
konjukturnih ciklusa. Temelji se na snazi i slabosti poduzea,
mogunosti i ogranienjima okoline.
General Electric pionir strategijskog planiranja. Strategija
definira kako se prilagoditi promjenjivim uvjetima, kako
rasporediti resurse, kako se pozicionirati na tritu i utvrditi
akcije operativnih dijelova poduzea.
Alfred D. Chandler (1962): Strategija je odreivanje temeljnih
dugoronih ciljeva poduzea, prilagoavanje smjerova poslovnih
aktivnosti, odreivanje koncepcija i izbor resursa potrebnih za
postizavanje ciljeva.Igor Ansoff (1965): Strategija je zajednika
nit izmeu poslovnih aktivnosti, proizvoda i trita. Michael Porter
(1980): Strategija je skup sadraja radi rukovoenja poduzea.
Strategija se postavlja u odnosu na raspoloive resurse,
konkurenciju i makrookolinu. Predstavlja odgovor poduzea na realne
vrijednosti (veliina i rast poduzea, profitabilnost, lokacija,
etika...) koje imaju relativnu vrijednost i realnost poslovne
okoline. Strategija je instrument poslovnog upravljanja u uvjetima
visoke neizvjesnosti. Poduzee se njome suprotstavlja sadanjoj i
buduoj tendenciji rasta neizvjesnosti uvjetovane poveavanjem i
umreavanjem unutarnje neizvjesnosti poduzea i neizvjesnosti
okoline. Njome se osmiljava i provodi kretanje, razvoj sustava,
prelaenje iz jednog u drugo stanje; povezuje sadanjost i eljenu,
moguu budunost poduzea. Njegov zadatak je osmiljavanje i provoenje
procesa preoblikovanja kojima e poduzee na temelju eljene budunosti
postupno preoblikovati sadanjost.Cilj strategije je da unutar
vizije i misije poduzea preoblikuje polazno stanje i polaznu
razvojnu interakciju s okolinom u eljenu unutar potrebnog
vremena.Svojstva strategije su: temeljni je instrument poslovnog
upravljanja u uvjetima rasta turbulentnosti okruenja; njome se kao
opim usmjerenjem iskazuje namjeravana budunost poduzea; njome se
odreuje budue podruje konkurentske borbe; ublaava jake i slabe
strane poduzea prema razvoju ansi i opasnosti u okolini poduzea;
temeljni je instrument osmiljavanja, oblikovanja i ostvarivanja
konkurentskih prednosti; oznaava dinaminu razvojnu cjelovitost
poduzea.Osnovu koncipiranja strategije ine: dijagnoza postojeih
jakih i slabih strana poduzea, postojeih ansi i opasnosti okoline i
opih oekivanja drutva; prognoza tendencija iz sadanjih uvjeta;
projekcije koje proizlaze iz istraivanja budunosti.Strateka
dijagnostika sinteza modelira i objanjava strateku polaznu
situaciju s naglaskom na do sada i sada slijeene
strategije.Prognoza poinje od tendencije sadanjosti, usmjerena je
ka budunosti i obuhvaa: prognostiku analizu na razini poduzea;
prognostiku analizu ue i ire okoline.Oblikovanje strategije na
razini poduzea je usmjereno ka pronalaenju poslova, oslonaca i
nositelja budueg razvoja te naina poslovnog upravljanja u
cjelovitoj, sinergijskoj kombinaciji. Razvoj je koritenje injenica
utvrenih istraivanjima radi postizavanja dugoronih optimalnih
rjeenja u poslovanju poduzea. Povezanost pojmova: korporacijska
strategija, organizacijska strategija, poslovna strategija,
poslovna politika, strategijski menadment, strategija
razvoja.DETERMINANTE POSLOVNE POLITIKE
Poslovna politika je permanentna aktivnost poduzea koja obuhvaa
izbor i postavljanje ciljeva za odreeno vrijeme te izbor i
odreivanje naina i sredstava za njihovo ostvarenje, donoenje odluka
i poduzimanje mjera za realizaciju postavljenih ciljeva, a sve u
skladu s osnovnim ciljevima poslovanja poduzea. Zadatak poslovne
politike je da metodama koje odgovaraju svojstvima i razvoju
okoline, meusobno razvije i integrira strateke cjeline unutar
poduzea. Svrha je poslovnog upravljanja uspostavljanje osmiljenog,
razvojnom cilju usmjerenog procesa uravnoteenja dinamike
interakcije svih stratekih cjelina u raznim stadijima.
Kriteriji podjele su: podruje, funkcije, nain donoenja i
realizacija odluka i rokovi.
Strateka politika poduzea kao izrazito upravljaka aktivnost
odnosi se na izbor i odreivanje generalnih temeljnih stratekih
dugoronih ciljeva i temeljnih politika te na izbor i odreivanje
resursa za postizavanje tih odreenih ciljeva i politika.
Strategijski menadment se sastoji od tri koraka: odreivanje
strategije, primjena strategije i razvoj i kontrola
strategije.Politika poduzea u dananjim kriznim uvjetima je pokuaj
racionalizacije ponaanja poduzea u svrhu njegovog uspjenog opstanka
i razvitka u uvjetima neizvjesnosti. Poslovna politika poduzea kao
globalno usmjeravanje poduzea odreuje smisao i svrhu opstanka i
djelovanja poduzea, njegovu drutvenu funkciju, misiju i dugoronu
orijentaciju viziju. Za definiranje poslovne politike nuna je
dijagnoza situacije i tendencije poduzea i okoline na temelju ega
se kreiraju ciljevi, koncepcije i strategije. Izrauju se strateki
planovi kao konkretizacija politike i strategije poduzea s
bilanciranjem ciljeva i sredstava, odreivanjem nositelja i
vremena.Zajedniki elementi procesa oblikovanja strategije sadre:
identifikaciju strategije; analizu okoline (i mogue scenarije);
analizu izvora (i moguih potencijala)
analizu praznine (gap); strateke promjene; strateki izbor (kao
alternativni i uvjetni).
POSEBNE POSLOVNE POLITIKE
Posebne poslovne politike su:
1. Politika nabave: Planiranje nabave, sirovina, materijala,
energije i sredstava;
Istraivanje trita nabave;
Uvoz sirovina;
Politika nabavnih cijena;
Transport sirovina i materijala;
Uskladitavanje materijala;
Praenje kretanja materijala;
Organizacija nabavne slube.
2. Politika proizvodnje:
Postavljanje proizvodne koncepcije;
Istraivanje i razvoj proizvoda;
Definiranje proizvodnog programa;
Priprema proizvodnje;
Organiziranje procesa proizvodnje.
3. Politika prodaje
Filozofija marketinga;
Istraivanje trita;
Politika prodajnih cijena;
Ekonomska propaganda;
Kanali prodaje;
Politika proizvoda;
Politika izvoza i meunarodni marketing;
Servisiranje proizvoda;
Dobra organizacija skladinog prostora.
4. Financijska politika:
Pribavljanje financijskih sredstava;
Optimalizacija koritenih sredstava;
Politika raspodjele prihoda i profita;
Plasiranje vika likvidnih sredstava.
5. Kadrovska politika
Realizacija financijske politike se obavlja putem slijedeih
poslova:
Pribavljanje financijskih sredstava;
Pospjeivanje aktivne cirkulacije i transakcija raspoloivih
sredstava putem praenja zadravanja sredstava u zalihama,
potraivanjima i poduzimanjem mjera za smanjenje dana zadravanja, uz
istovremeno voenje brige o pravodobnosti plaanja i izmirivanja
vlastitih obveza;
Organizacija financijskog i materijalnog praenja poslovanja;
Vrednovanje rada i obraunavanje plaa radnika i stimulacija
radnika i inovatora;
Sainjavanje periodinih obrauna o stjecanju profita, prihodima i
rashodima;
Financijsko planiranje i analiza financijskog i materijalnog
poslovanja.
RAZVOJNA POLITIKA
Razvojna politika je dio poslovne politike koji se odnosi na
dugorono poslovanje poduzea. Predstavlja permanentnu menadersku
aktivnost usmjerenu k tritu u kojoj se za odreeno due razdoblje
biraju i odreuju ciljevi i koncepcije (naini, sredstva, resursi) te
donose odluke i poduzimaju mjere za realizaciju odreenih ciljeva i
koncepcija.Poduzee se mora razvijati apsolutno i relativno (u
odnosu na druga poduzea i gospodarsku djelatnost). Teite razvoja je
na kvalitativnom rastu (rast efikasnosti poslovanja) i
kvantitativnom rastu (rast kapaciteta i obujma poslovanja).Ciljevi
razvojne politike su: poveanje rentabilnosti poduzea, poveavanje
produktivnosti rada, poboljanje poloaja na tritu, materijalni i
financijski resursi, intenziviranje inovacija, poveanje efikasnosti
menadmenta.Principi razvojne politike su: racionalnost, osiguranje
trajnosti poslovanja i dugorona orijentiranosti, stabilnost poduzea
i likvidnost poduzea.Razvojna politika mora biti: usklaena s ciljem
poslovanja poduzea; opa i naelna; elastina i prilagodljiva; jasna i
javna.Vremensko trajanje razvojne politike uvjetovano je: mogunou
vremenskog predvianja buduih dogaaja; objektivnim trajanjem
proizvodne opreme i metoda.Uspjenost implementacije razvojne
politike ovisi o kvaliteti predvianja.INVESTICIJE U RAZVOJNOJ
POLITICI PODUZEA
Investicije su sadanja ulaganja za postizanje buduih efekata
(proizvodni, ekonomski i financijski efekti). Nisu uvijek izraz
razvojne politike zbog mogunosti promaenih investicija.
Investicijska politika je djelatnost kojom se planira, ostvaruje i
kontrolira realni razvoj poduzea putem ulaganja u fiksne i obrtne
fondove.
Podjela investicija:
S obzirom na izvore: bruto, neto i nove investicije;
S obzirom na utjecaj na proizvodni proces: ulaganja u zamjenu,
racionalizaciju i proirenje proizvodnje.
Investicijski proces je posljedica investiranja. Poinje s prvim
rashodom koji je nuan za nabavu investicijskih projekata, slijede
tekui izdaci za plae i materijal. Kapital se oslobaa, nastaju
efekti i prihodi koji mogu rezultirati dobiti.
Investicije su obiljeene s komponentama uspjeha, likvidnosti i
rizika. Dijele se na investicije koje se odnose na objekt, na
djelovanje i ostale investicije.
Ciljevi u investicijskom podruju su: likvidnost, sigurnost i
rentabilnost.Instrumenti investicijskog plana su: planiranje
investicija i financijsko gospodarstvena analiza. Predinvesticijska
studija prua dokumentacijsko informacijsku osnovu za preliminarnu
ocjenu prihvatljivosti investicijskog projekta. Investicijska
studija sadri analitiko dokumentacijsku osnovu koja prikazuje sve
bitne tehniko tehnoloke i ekonomsko financijske aspekte
investicijskog projekta.Troak investiranja je zbroj fiksnih
sredstava i neto tekue imovine potrebne za rad na projektu.Izvori
financiranja investicije su: osnovni i dopunski izvori.
Osnovni izvori su:
Akumulacija rezultat ekonomskog procesa poduzea koji se moe
reinvestirati u formiranje novih sredstava za proizvodnju;
Amortizacija direktno je povezana s reprodukcijom rashodovanih
osnovnih sredstava, ulaganjem u rekonstrukciju i proirenje
postojeih kapaciteta i izgradnjom novih objekata.RAZVOJNI CILJEVI U
PODUZEU
Odreivanje ciljeva znai izbor budueg stanja, izbjegavanje
lutanja u prostoru i vremenu i racionalno koritenje raspoloivih
resursa. Ciljevi izraavaju eljeno stanje ili rezultat koji se eli
postii u odreenom vremenu, a odnosi se na veliinu i vrstu poduzea,
prirodu i raznolikost podruja interesa i razinu uspjenosti. Ciljevi
moraju biti podreeni ekonomskim naelima: trajnosti i kontinuiteta,
stabilnosti, racionalnosti i likvidnosti.
Sustav ciljeva ine meusobno ovisni i okomito (hijerarhija
ciljeva) i vodoravno (veze i odnosi izmeu dijelova poduzea interna
i veze s drugim subjektima eksterna povezanost) povezani
ciljevi.
Sistematizacija ciljeva u poduzeu:
1. Svrha zadovoljavanje potreba osnivaa dobit, zapoljavanje
lanova obitelji...2. Temeljni cilj poslovanja poduzea ostvarenje
sve veeg profita, odnosno akumulacija kako bi se zadovoljila
potreba tekueg poslovanja i rasta poslovne snage;
3. Opi ciljevi odraz stavova upravljaa prema okruenju i
strukturi poduzea. Dijele se na:
Generalni strateki ciljevi zauzimanje to povoljnijeg poloaja
poduzea u okruenju poduzimanjem pothvata (emitiranje dionica,
fuzije i druge integracije);
Usmjeravajui strateki ciljevi usmjeravanje aktivnosti u
pojedinim globalnim segmentima poslovanja uz nadzor nad itavim
poslovanjem.
4. Razvojni ciljevi odreuju dugoronu poslovnu orijentaciju
poduzea. Dijele se na:
Istraivaki razvojni strateki ciljevi temelje se na istraivanju
novih proizvoda, tehnologija, sirovinske baze;
Temeljni trini razvojni strateki ciljevi odreuju vrstu i nain
poslovanja za ostvarenje udjela na tritu; Programski razvojni
izvedbeni ciljevi poduzee postavlja program (asortiman) i
tehnologiju;
Parcijalni razvojni izvedbeni ciljevi ukljuuju investicije,
prodaju, nabavu, djelatnike, organizaciju...
5. Tekui cijevi funkcijski i parcijalni tekui ciljevi
usmjeravaju tekuu prodajnu aktivnost k ostvarenju poslovnog
programa i osiguravaju ope, nabavne i tekue potrebe poduzea.
Pripremanje izbora i odreivanje razvojnih ciljeva i koncepcije
temelji se na:
1. Utvrivanje okruenja i strukture poduzea
Struktura poduzea
a) Radni kompleks upravljaki, kapacitetni, materijalni,
energetski, financijski i djelatniki potencijal;
b) Kohezioni kompleks ideje, stavovi, informacijski sustav,
tehnologija, organizacija, aktivnosti; Okruenje poduzea
a) Neposredno okruenje lokacijski, institucionalni, prodajni,
djelatniki, financijski, nabavni kompleks;
b) Posredno okruenje prirodni, politiki, ekonomski, tehniki,
kulturni kompleks.
2. Analiza ekonomskog poloaja poduzea
Utvrivanje i ispitivanje tendencija dosadanjeg razvoja;
Utvrivanje i ispitivanje injenica ispituje uzrok pojave,
stabilnost i korelativnost;
Postavljanje dijagnoze utvrivanje karakteristika i problema
poduzea, strukturu poduzea, koritenje raspoloivih resursa i
razvojnih mogunosti poduzea
3. Prognoza prognoziraju se budui uvjeti poslovanja, odnosno
budue djelovanje pojedinih imbenika.
4. Izbor i odreivanje razvojnih ciljeva s obzirom na
investicijske mogunosti, tip proizvodnje, opseg kooperacije,
istraivake mogunosti.Kljune odrednice postavljanja ciljeva su:- sve
ciljeve treba promatrati kompleksno, a ne pojedinano;- osnovno
mjerilo boniteta utvrivanja ciljeva je njihova usuglaenost s
temeljnim ciljem;- nuno podreivanje ciljeva razvojnim naelima i
smanjenju rizika.Nakon odreivanja ciljeva potrebno je odrediti
sredstva, nain i brzinu ostvarenja ciljeva (tempo). Tempo je
rezultat postojeeg poloaja poduzea, uvjeta poslovanja, poslovne
aktivnosti poduzea i vremena za koje se eli postii odreene
ciljeve.Pozadina postavljenih ciljeva u poduzeu se pronalazi u
interesnim skupinama poduzea, u teoriji trinog modela,
bihevioralnoj teoriji i ostalim teorijama.
Proces odreivanja i izbora ciljeva ovisi o veliini poduzea,
zrelosti poduzea i pretenom obliku vlasnitva. Redoslijed ciljeva
prema Druckeru: profitabilnost, poloaj na tritu, proizvodnost,
financijski i materijalni ciljevi, inovacija, uinak i razvijanje
rukovoenja, miljenje i stavovi zaposlenih, javna odgovornost.
FORMIRANJE RAZVOJNE POLITIKE PODUZEA
U procesu oblikovanja poduzea potrebno je odgovoriti na
pitanja:
1. Zato postoji i djeluje poduzee poslovna filozofija poduzea
kao globalno usmjeravanje poduzea odreuje smisao i svrhu opstanka i
djelovanja poduzea, njegovu drutvenu funkciju, misiju i dugoronu
orjentaciju (viziju). Osnovna naela i pravila ponaanja u odnosu
prema vanjskoj i unutarnjoj okolini poduzea, prema svojim
partnerima, suradnicima i uspjehu poduzea predstavljaju kulturu
poduzea.
2. Gdje smo dijagnoza situacije i tendencije poduzea njegov
relativni poloaj na tritu meu konkurentima, njegova faza razvoja,
njegove prednosti i nedostaci.
3. Kamo idemo prognoza situacije i tendencije okoline relevantne
za poduzee prognoza je mogua u uvjetima poznate vjerojatnosti. U
uvjetima neizvjesnosti potrebno je istraivati budunost i kreirati
scenario razvoja na znanstvenim metodama. 4. to na temelju poslovne
filozofije, misije, vizije i analize okoline izabiru se odreeni
ciljevi i koncepcije kao orijentacija i zadaci poduzea u dogledno
vrijeme. Odreuju smjer i sadraj politike poduzea.
5. Kako strategija je nain ostvarivanja ciljeva i koncepcije
politike poduzea u uvjetima visokog rizika i nesigurnosti, koristei
prognoze i scenarije i dinamiku igru konfrontacije i suradnje
poduzea i njegove okoline uz fleksibilni, alternativni i uvjetovani
pristup to ako , a nikako ne iskljuivost ili-ili, jednostranost i
krutost. Strategija mora na temelju istraivanja i ocjenjivanja
poduzea i okoline izraditi pregled i inventar moguih situacija
okoline i konkurencije i moguih odgovora poduzea, akcija i reakcija
i stimulirati njihovu igru konfrontacije i suradnje.
6. Tko, ime i kada strateki planovi kao konkretizacija politike
i strategije poduzea s bilanciranjem ciljeva i sredstava,
utvrivanjem nositelja i vremena. Strateki planovi su alternativni,
fleksibilni i uvjetni. Strateko planiranje je upravljanje promjenom
i u sebi sadri elemente kriznog managementa.Strateko planiranje se
razvijalo u tri generacije:
Ciljevi poduzea su dani u politici poduzea, a strateko
planiranje je planiranje za ostvarivanje ciljeva upravljanje
alokacijom;
U sreditu je preivljavanje poduzea upravljanje adaptivnom
promjenom. Obuhvaa i ciljeve planiranja i usklaivanje
organizacijske strukture s izabranom strategijom;
Proeto modelom organizacije sposobno za napredak, strateko
planiranje je upravljanje progresivnom promjenom, odnosno
upravljanje evolucijom.
Analize i metode oblikovanja politike i strategije poduzea:
Analiza trita (potencijal, rast, udio);
Analiza tehnologije i tehnolokog razvoja;
Analiza snage i slabosti, prednosti i nedostataka poduzea
komparativno u sebi (razvoj) i prema drugima;
Analiza korisnika i konkurencije;
Analiza glavnog konkurenta, dominantnog i progresivnog
poduzea;
Analiza ansi i opasnosti u okolini, scenariji; Analiza ivotnog
ciklusa, faze u razvoju proizvoda, tehnologije, trita, poduzea,
privredne grane, zemlje;
Analiza krivulje iskustva proizvoda;
Analiza proizvodno-organizacijske strukture poduzea (profitni
centri, strateke poslovne jedinice, portfolio analiza);
Analiza osjetljivosti i elastinosti proizvodnje, poduzea ili
dijelova;
Analiza prednosti i slabosti veliine i strukture poduzea;
Komparativna analiza rentabilnosti gospodarskih jedinica i
imbenika koji djeluju na nju;
Analiza kljunih, kritinih i kriznih imbenika;
Analiza odnosa i suradnje s glavnim kupcima i dobavljaima,
istraivako-razvojnim organizacijama, konzultantima;
Analiza osobina, potencijala i razvoja managementa i ostalih
strunjaka;
Analiza osobina i potencijala radnika;
Analiza meuljudskih odnosa, naina i stila upravljanja, formalne
i neformalne organizacije i klime u poduzeu.Za formiranje razvojne
politike potrebni su pokazatelji na bazi kojih e se ona donijeti.
Razvojna politika predvia: budue djelovanje faktora, njihov
intenzitet, smjer, budue uvjete privreivanja, ostvarenje odreenih
efekata shodno procjenama budunosti, donoenje konkretnih odluka
vezanih za aktivnosti u budunosti.
Preciznost procjena ovisi od alternativa koje su precizirane i
strunosti u fazi pripreme jer pripremna sluba predvia budue dogaaje
vezane za konkretno poslovanje poduzea na osnovu kojih se
postavljaju ciljevi razvojne politike i odreuje nain ostvarenja
ciljeva.
Prava odluka je garancija ostvarenja eljenog smjera, tempa i
ciljeva.POSLOVNO ODLUIVANJE
Proces odluivanja je u vezi s rukovoenjem. Prema Peteru F.
Druckeru proces odluivanja ima 5 faza:
1. Definicija problema postavljanje dijagnoze na temelju
simptoma, na temelju ciljeva kojima se tei, na temelju ve ranije
utvrenih principa, smjernica, pravila.
2. Analiza problema prikupiti injenice, klasificirati problem i
analizirati svaku od injenica. Svaki problem ima svoje komponente:
da postoji cilj kao uvjet za zadovoljstvo i akciju, da postoji
nezadovoljstvo kako bi se ispoljio problem, da nezadovoljstvo potie
akcije. Tekoe se rjeavaju na vie naina: svladavanjem, ublaavanjem,
mimoilaenjem, sprjeavanjem, navikavanjem na njih. Potrebno
skupljati podatke i injenice koje se analiziraju logikom analizom,
metodom eksperimentiranja, kvantitativnom analizom, metodom
intuicije.
3. Razrada razliitih rjeenja pronalaenje i analiziranje
alternativnih rjeenja umanjuje vjerojatnost donoenja pogrene
odluke.4. Odluka o najboljem rjeenju prilikom pronalaenja najboljeg
rjeenja treba uzeti u obzir kriterije: ekonominost rezultata,
raspoloivost snaga i sredstava, odnos izmeu prednosti i rizika.5.
Praktino provoenje odluke u djelo najbolje e biti prihvaena odluka
koja je po mjestu donoenja najblia izvriocima, dok se strateke
odluke donose centralizirano. Provoenje odluke treba kontrolirati
radi osiguravanja uspjenijeg ostvarivanja i pravovremenog
uklanjanja nedostataka.
Naela donoenja odluka u poduzetnikim poduzeima:
Izbor izmeu razliitih alternativa;
Odluke se trebaju temeljiti na miljenjima;
Povjeriti donoenje odluka;
Izbjegavati krizne odluke;
Donositi generike ili strateke odluke;
Upotreba Hipokratove metode;
Krenuti dalje od prosjenih podataka;
Definirati je li neka odluka nuna.Poslovna odluka ima tri faze:
priprema, odluka, akcija.
1. Priprema u sebi sadri:
Informacije o internim faktorima;
Informacije o eksternim faktorima;
Sreivanje informacija i prilagoavanje koritenju;
Analiza faktora;
Istraivanje mogunosti;
Razrada alternativa i formiranje prijedloga.
2. Odluka donoenjem odluke formirana je razvojna politika
poduzea, odnosno donesene su odluke o proizvodima, odnosno
uslugama, o obujmu poslovanja, o tehnologiji i sredstvima, o
kadrovima...
3. Akcija predstavlja realizaciju odluke. Vano je razlikovati da
li se radi o kratkoronoj ili o dugoronoj odluci. Kratkoronu odluku
donosi osoba koja je izvrila i pripremu, a ta priprema je
kratkorona. Kod dugorone odluke priprema je sveobuhvatna, duga te
predstavlja najznaajniju fazu.Odluivanje se sastoji u izboru
najboljih rjeenja. Kvaliteta odluivanja ne ovisi samo o donoenju
odluke (to je zapravo i najkratkoronija faza).
Kvaliteta odluivanja ovisi o :
Uvjetima privreivanja koji na poslovnu odluku utjeu time to
poduzee ivi i posluje u tim uvjetima (odluke se donose u odreenom
okruenju pa je i te kako vano da li je to okruenje razvijeno);
Kvaliteti nosioca odluke o razvoju koja se vidi u strunosti onih
koji odluuju i o njihovoj doraslosti da odluuju te o tome da
organiziraju efikasno pripremanje i realizaciju odluke;
Kvaliteti pripreme odluke o razvoju koja se vidi u kvaliteti
prikupljanja informacija i njihovoj analizi te u studiji i
istraivanju razvoja poduzea i efekata tog razvoja (ispituju se
razna rjeenja i nosiocima odluke predloi se vie alternativnih
rjeenja);
Kvaliteti realizacije odluke o razvoju jer i najbolja odluka moe
izgubiti na vrijednosti ako se slabo realizira. Bitan je izbor
kadrova koji e realizrati razvojnu politiku poduzea.
Vrste odluivanja s obzirom na poznavanje problema:
Deterministiko poznati su svi inioci koji utjeu na odluku;
Stohastiko neki ili veina bitnih elemenata problemske situacije
karakterizirani su neizvjesnou.
Vrste ponaanja u odluivanju:
Kvalificirano kvaliteta odluke utjee na rast poduzea;
Relativno agresivno rast poduzea eli se ostvariti putem velikih
i pozitivnih promjena;
Elastino ponaanje prilagoavanje poduzea promjenama to e omoguiti
rast poduzea.
Znaajke znanstvenog odluivanja:
Cjelovitost problem se rjeava kao cjelina; analiza se koristi da
bi se to bolje prouila obiljeja problemske situacije u njenoj
cjelovitosti;
Orijentiranost odluivanju metode znanstvenog odluivanja ne bave
se akademskim nego stvarnim problemima pri ijem rjeavanju menaderi
donose poslovne odluke; Optimalnost uravnoteenje konfliktnih
aspekata problema i pronalaenje ekonomskog optimuma;
Modeliranje izrada modela problemske situacije i primjena
univerzalne logike;
Ponovljivost uz iste ulazne podatke, bez obzira tko i gdje
provodi analizu, model mora dovesti do istih rezultata;
Provjerenost samo provjereni i istiniti podaci mogu dati
oekivanu kvalitetu rjeenja;
Informatizacija implementacija informacijske tehnologije u
odluivanju.ANALIZA UNUTARNJE I VANJSKE OKOLINE PODUZEA
Okolina poduzea je vieznani izraz koji oznaava sveukupnost
pojava i imbenika koji okruuju neki sustav, a koji izravno ili
neizravno utjeu na njegovo djelovanje, ponaanje razvitak. Dijeli se
na eksternu i internu okolinu.
Eksterna okolina - obuhvaa one dimenzije ili dijelove okoline
koji indirektno utjeu na poduzee. Dijeli se na: opu ili socijalnu
okolinu prezentirana je putem pet kljunih dimenzija:
prirodno-ekoloka, znanstveno-tehnoloka, ekonomska, politiko-pravna,
socio-kulturna dimenzija.
poslovnu okolinu ili okolinu zadatka sastoji se od devet kljunih
dijelova: dobavljai, kupci-potroai, konkurenti, dioniari, zaposleni
i sindikati, kreditori, vladine (dravne) organizacije, drutvene
organizacije (zajednice) i strukovna udruenja.
Glavne znaajke vanjske okoline su: kompleksnost, dinaminost,
heterogenost i neizvjesnost.Okolina utjee na poduzee putem
promjena. Poduzee odgovara na poticaje okoline putem:
Strategijskog odgovora izbor odgovarajue strategije;
Organizacijskom promjenom preoblikovanje postojee ili
oblikovanje nove organizacijske strukture.
Tipovi okoline su:
Fizika okolina: prirodni, ekoloki uvjeti, raspoloiva prirodna
bogatstva;
Tehnoloka okolina: tehniki, tehnoloki i tehno-ekonomski
faktori;
Socijalna okolina: kulturna karakteristika, socijalni
trendovi;
Demografska okolina: demografski i povijesni faktori;
Ekonomska okolina: trini, financijski, ekonomski faktori,
faktori ekonomske politike;
Politiko-pravna okolina: politiki odnosi, pravna regulativa.
SWOT analiza sueljava snage, slabosti, prilike i prijetnje
(analiza kupaca, dobavljaa, konkurenata, grane).Potencijalne
prilike u okolini poduzea:
Pojava novih grupa potroaa kao potencijalnih kupaca;
Promjena preferencija potroaa pojavom novih potreba;
Nunost zadovoljenja novih potreba;
Izmjena trinih znaajki koje bi omoguile promjenu proizvodnih i
uslunih programa;
Proirenje proizvodnih programa moe predstavljati osnovu za
osvajanje novih trinih segmenata;
Zahtjevi za zadovoljavanjem potreba mogli bi rezultirati
diverzifikacijom postojeih i uvoenjem novih proizvoda;
Zakanjela ili neadekvatna reakcija konkurenata moe se kratkorono
iskazati kao prilika za poduzee.
Potencijalne prijetnje u okolini su:
Promjena preferencija potroaa koja se manifestira kao smanjenje
potranje za proizvodima;
Rastua pregovaraka snaga kupaca i dobavljaa koja moe uvjetovati
prekid poslovnih odnosa;
Porast konkurentskih pritisaka;
Mogunost ulaska novih poduzea;
Pojava proizvodnih supstituta;
Promjena zakonske regulative te vladine monetarno-kreditne i
fiskalne politike.
Vrste analiza za identifikaciju prilika i prijetnja su:
Analiza zainteresiranih za poduzee;
Analiza i procjena tehnologije;
Analiza grane ili situacije u djelatnosti;
Analiza i procjena ranjivosti u poduzeu;
Analiza prilika i prijetnji;
Analiza profila prilika i prijetnji.
Skeniranje okoline detaljno snimanje okoline s ciljem osmatranja
i prepoznavanja strategijskih faktora djelovanja i uoavanja kljunih
karakteristika najvanijih segmenata okoline (konkurencija i
kupci).
Interna okolina ili okolina poduzea
Interna okolina se nalazi u potpunosti pod utjecajem poduzea.
Karakteriziraju je snage i slabosti poduzea.
Kljune snage poduzea mogu biti: jasna strategijska vizija,
konzistentna poslovna politika, obrazovanost, strunost i
osposobljenost kadra, adekvatna organizacijska strukturiranost,
odlino poznavanje okoline, visoka razina tehniko-tehnoloke
opremljenosti, stalno ulaganje u istraivako-razvojnu djelatnost,
kvaliteta, cijena i prepoznatljivost proizvoda, jak konkurentski
poloaj, raspoloivost financijskih sredstava, razraenost sustava
stimuliranja, izgraenost organizacijske kulture.
Slabosti poduzea mogu biti: nepostojanje odgovarajue poslovne
filozofije i strategijske vizije, nedostatak strunog kadra,
neprimjerenost organizacijske strukture zahtjevima poduzea,
neadekvatnost proizvodnog programa, nezavidan konkurentski poloaj,
nedostatak financijskih sredstava, neizgraenost organizacijske
kulture.
Interna okolina se moe podijeliti na organizacijsku strukturu,
kulturu i resurse.Organizacijska struktura anatomija poduzea
jedinstven sustav svih organizacijskih dijelova poduzea. Za neke
ekonomiste predstavlja sveukupnost veza i odnosa, za druge nain
ustrojstva, za tree sustav, model, sredstvo i vjetina. Njene
funkcije su:
Omoguiti poduzeu da smanji internu i eksternu neizvjesnost;
Osposobljavanje poduzea za obavljanje razliitih aktivnosti uz
prilagoavanje utjecajima okoline;
Osiguranje uspjene koordinacije svih aktivnosti u poduzeu.
Elementi strukture su: strategijski vrh, srednja razina,
operativna jezgra, tehnostruktura, osoblje podrke. Tipovi
organizacije su: funkcijska, divizijska i matrina organizacijska
struktura.
Organizacijska kultura model ponaanja, uvjerenja i vrijednosti
koje su zajednike lanovima. Predstavlja specifini sustav ponaanja,
vrijednosti, uvjerenja, normi i obiaja koji odreuju ope
organizacijsko ponaanje i usmjeravaju sve aktivnosti pojedinaca i
grupa u poduzeu. Glavni dijelovi organizacijske kulture su: trajne
vrijednosti, stavovi i uvjerenja, norme i obiaji, komunikacije i
jezik, simboli i rituali, prie i mitovi, tabui i obredi.Postoje 4
tipa organizacijske kulture: kultura moi, kultura uloga, kultura
zadatka, kultura osoba. Razlikuje se brina, integrativna, ravnoduna
i stroga kultura.
Organizacijski resursi prirodne i proizvedene stvari, ljudska
znanja i sposobnosti kojima se moe koristiti, bilo neposredno u
potronji kao sredstvima za zadovoljavanje potreba, bilo posredno u
proizvodnji kao sredstvima za proizvodnju odreenih proizvoda ili
pruanje odgovarajuih usluga. Razlikuju se:
Fiziki resursi;
Ljudski potencijali;
Informacijski resursi;
Financijski resursi.
TEORIJA KONKURENTNOSTI U TURIZMU
Konkurentnost predstavlja kvalitativnu odrednicu stratekog
upravljanja. Na dinaminom tritu konkurentska prednost se ostvaruje
posjedovanjem posebnosti koju turisti trae i uvaavaju i kojom se
poduzea razlikuju od konkurenata s ciljem multipliciranja profita.
Klju konkurentske prednosti je analiza vrijednosti i doivljaja za
turista koja se sastoji od slijedeih zadataka: identificirati
glavne karakteristike koje turisti trae; ocijeniti kvantitativnu
vrijednost razliitih karakteristika rangirati vrijednosti pojedinih
osobina; ocijeniti postignua i svojeg poduzea i konkurenta na
osnovu razliitih vrijednosti za turiste kako su ih sami turisti
ocijenili; ispitati kako turisti u pojedinom segmentu ocjenjuju
uspjenost poduzea, od karakteristike do karakteristike, spram
odreenog glavnog konkurenta; stalno pratiti vrijednost za
turiste.Promjene na tritu iniciraju promjene turistikih poduzea i
permanentno stvaranje konkurentskih prednosti.Izvori prednosti se
temelje na efikasnoj percepciji trinih promjena, djelotvornosti i
brzini prilagodbe turistima, kreativnosti, inovativnosti,
generiranju novih ideja i rjeenja. Elementi komparativnih prednosti
zasnivaju se na faktorima uspjeha koji rezultiraju stvarnim
prednostima. Izvori rezultiraju ostvarenom pozicijskom prednosti
koja se ostvaruje na dvije razine: strategija trokova sa irokim
spletom implementacije na svim razinama poslovnih funkcija to
rezultira trokovnim liderstvom; vodstvo zbog diferencijacije i
kvalitete zasniva se na stvaranju kvalitativne razlike vlastitih
proizvoda, usluga i itavog poduzea u odnosu na konkurenciju
temeljenu na jedinstvenosti i unikatnosti.Rezultati konkurentske
prednosti se odraavaju u stupnju ostvarenja ciljeva poduzetih
poslovnih aktivnosti. Osnovni pokazatelji uspjenosti poslovanja su:
veliina profita, veliina prihoda, stupanj zadovoljstva turista,
udio na tritu, stupanj lojalnosti turista.
Model ostvarivanja konkurentske prednosti je beskonaan, dinamian
i odvija se u ciklusima. Temelji se na povratnoj vezi, odnosno dio
profita (ovisno jesu li prioritetni kratkoroni ili dugoroni
ciljevi) se reinvestira za ostvarenje i poticanje novih
konkurentskih prednosti.APSORPCIJSKA SPOSOBNOST TRITA
Apsorpcijska sposobnost trita je mogunost trita da prihvati tj.
apsorbira proizvode. Izraunava se matematikim metodama. Njena
ocjena moe se koristiti samo za kratkorono predvianje. Regresijska
analiza svih faktora koji utjeu na apsorpciju trita moe se
koristiti za due razdoblje. Ona ocjenjuje potranju na tritu, a tada
konkurenti moraju procijeniti vlastiti udio na tritu ovisno o broju
i moi konkurenata i karakteristikama proizvoda koji se izrauju.
Razliito se ocjenjuje za finalnu i proizvodnu potronju.
RIZIK U RAZVOJU PODUZEA
Osnova rizika je u tome to prilikom oblikovanja razvojnog
programa nisu poznati svi dogaaji i injenice. Rizik je mogunost
nastupa tetnog dogaaja u budunosti bez obzira na to da li se
oekivao ili je bio neizvjestan i to se tie veliine i s obzirom na
posljedice.
Na veliinu rizika utjee:
Identitet socijalizacije
Vrsta proizvodnje
Struktura uloenih sredstava
Lokacija
Vrste rizika:
Rizik ulaganja u nova sredstva
Financijski rizik ulaganja
Neusklaenost tehnolokih, tehnikih i ekonomskih parametara u
investicijskom programu
Rizik socijalizacije i preorijentacije proizvodnih programa
Rizik osvajanja novog proizvoda
Sirovinski i energetski rizik
Trini rizik
Financijski rizik poslovanja
Na smanjenje koliine rizika utjeu:
Tonije prognoze
Empirijsko prilagoavanje
Izmjena otpisa
Promocija na tri nivoa
Izabrane vrijednosti
Metode za analizu rizika:
Metoda ralanjivanja cjeline na sastavne dijelove utvruje kako
dijelovi cjeline utjeu na ukupne rezultate.
Metoda usporeivanja ili komparacije usporeuje se sadanje stanje
s planovima ili s konkretnim stanjima.
Metoda izolacije ili eliminacije omoguuje da se ne gubimo u
analizi svih elemenata, ve samo onih za koje smatramo da utjeu
negativno na rezultate.
Metoda korelacije slui za definiranje meusobnih veza i
intenzivnosti utjecaja jedne pojave na drugu.
Metoda senzibilne analize odreuje stupanj tonosti pojedinih
elemenata strukture i koristi se kad varijable imaju nekoliko
konanih vrijednosti.
Metoda profitne procjene projekta analizira samo faktore
varijacije koji bitno utjeu na profit.
Metoda simulacije za analizu pomou matematikih i statistikih
postupaka uzimaju se svi bitni elementi, to je nesigurnost na
precizno odreene parametre.
FORMULIRANJE STRATEGIJE
U formuliranju poslovne i razvojne politike ishodite predstavlja
analiza sadanje situacije pomou situacijske analize. Situacijska
analiza je tehnika strategijskog menadmenta za povezivanje prilika
i prijetnji u okolini s organizacijskom snagom i slabostima.
Formuliranje strategije sadri:
Ocjenu postignutih rezultata
Skeniranje okoline
Dijagnosticiranje snaga i slabosti poduzea
U podruju informacijske osposobljenosti poduzea formuliranje
strategije obuhvaa:
Izbor i prikupljanje podataka
Vrednovanje istinitosti podataka i vjerodostojnosti izvora
Pretvorba podataka u informacije
Spoznajna osposobljenost poslovnog sustava predstavlja
sposobnost povezivanja uoenih problema s raspoloivim
informacijama:
Akcijska osposobljenost
Sinergijski pristup
Potencijalne strategije poduzea su:
1. Cjelovita (korporacijska) strategija odreuje ciljeve i misiju
poduzea, poslovnu filozofiju i identificira poslovna podruja na
kojima e poduzee poslovati.
Dijeli se na:
Strategiju razvoja - preduvjet je da poduzee ima diferencirani
proizvodni program (cjelovite strategije).
Strategiju stabilizacije normalizacija i konsolidacija
Strategiju redukcije smanjivanje opsega poslovanja djelatnika
poduzea
2. Strategija poslovnih podruja interakcija poslovnih podruja
poduzea u poticanju konkurentnosti proizvoda na tritu ovisno o
aktivnosti gospodarske grane i stupnja koncentracije trita razluuje
se:
Strategija naputanja, opreznog napredovanja, povlaenja,
zaraivanja, rasta, dupliciranja ili odbacivanja, dinaminog i
intenzivnog pokuaja i strategija voe.
3. Strategija funkcijskih podruja interakcija operacijskih
funkcija poduzea (marketinka funkcija, istraivanja i razvoja,
proizvodnje, kadrovska, financijska) u cilju ostvarenja
sinergijskog efekta poslovanja.
METODE FORMULIRANJA STRATEGIJE
1. SPACE matrica dijagnosticiranje sadanjeg i budueg poloaja
poduzea pomou susreta unutranjih i vanjskih stratekih silnica.
Diferenciraju se 4 razliita podruja mogunosti sadanjeg i budueg
pozicioniranja poduzea: podruje agresivnosti, podruje
konkurentnosti, podruje konzervativnosti i podruje
defanzivnosti.
Pomou SPACE matrice u unutarnjoj okolini prikazane su
konkurentske prednosti i financiranje snaga, a u vanjskoj okolini
prikazane su gospodarske grane i stabilnost okoline.
2. Jednostavni poslovni portfolio (Boston Consulting Group BCG)
odreena je s 2 veliine: trinim udjelom (os x) tj. unutarnjom snagom
za postizanje konkurentskog poloaja, i rastom trita (os y) kao
vanjske anse i pokazateljem intenziteta koritenja financijskih
sredstava.
4 poloaja poduzea:
Divlja maka
Zvijezda
Krava muzara
Izlazei proizvod
Na temelju tih poloaja determiniraju se 4 osnovna cilja:
Izgraditi
Zadrati
Pokupiti prihod
Napustiti
3. Diferencirani poslovni portfolio strateka situacija poduzea
odreuje se kvalitativnom selekcijom i agregacijom veeg broja
svojstva te njihovim kvalitativnim i kvantitativnim vrednovanjem.
Najvie se koristi diferencirani devetopoljni poslovni portfolio
kojim se poduzee pomou diverzija atraktivnost gospodarske grane i
konkurentske snage posla strukturira u 3 podruja rast, selekcija i
etva.
4. Matrica proizvoda determinirana je s 2 veliine, trite i
proizvod. Diferencira i prodor na trite, razvoj proizvoda, razvoj
trita i diversifikacija.
5. Portfolio konkurentskih prednosti odreuje veliinu
konkurentske prednosti i veliinu strateke prednosti, a strateka
podruja su:
Poslovi volumena
Poslovi specijalizacije
Pat poslovi
Fragmentirani poslovi
IZBOR NAJBOLJE STRATEGIJE
1.Da li je strategija prilagoena temeljnim ciljevima
poduzea?
2.Da li je strategija prilagoena odrednicama makrookoline ?
3.Da li je strategija usklaena s unutarnjim snagama, ciljevima,
politikama, izvorima i osobnim vrijednostima menadmenta i
djelatnika?
4.Odraava li strategija spremnost za prihvaanje minimalnih
poslovnih rizika ?
5.Omoguuje li strategija trine komunikacije s uskom trinom
niom
6.Protivi li se strategija s ostalim strategijama poduzea
7.Dijeli li se strategija u podstrategije koje se meusobno
nadopunjuju
Pozitivni odgovori otkrivaju najoptimalniju strategiju kao
jamstvo ispunjavanja ciljeva poduzea i potivanja tehnolokih
principa razvojne politike. Strategija mora ostvarivati
konkurentske prednosti u trinoj utakmici u borbi za naklonost
potranje.
IMPLEMENTACIJA STRATEGIJE
U implementaciji strategije postoje 2 osnovna pristupa:
Parcijalni pristup pojedinano se provode promjene. Prilagoavanje
strukture, strategije, mijenjanje stilova, voenje promjena
procesa.
Integralni pristup imamo 2 modela ovisno da li je prilagoavanje
strukture i oblikovanje sustava ili nagraivanje uinka menadmenta i
ostvarivanja diferencirane strategije.
Temeljna pitanja implementacije strategije:
Dizajniranje organizacijske strukture.
Izbor sustava koordinacije.
Konflikti i njihovo rjeavanje
Operacijske strategije
Sustav nagraivanja
Zavretak implementacije strategije nije vrijeme mirovanja
poduzea, ve vrijeme kontrole rezultata strategije i permanentnog
optimaliziranja strategije.
OPERACIJSKE STRATEGIJE U POSLOVNOJ I RAZVOJNOJ POLITICI
Operacijske strategije su presudne za ostvarenje korporacijske i
poslovne strategije:
1.Strategija marketinga proces planiranja i izvrenja odreene
koncepcije, formuliranje cijena, promocije i distribucije ideja,
roba i usluga radi ostvarenja ciljeva pojedinca i poduzea.
Osnovne marketinke strategije:
Strategija segmentacije potroai se razvrstavaju na manje,
slinije i istovrsne segmente.
Strategija pozicioniranja - poloaj proizvoda u svijesti potroaa.
To je proces istraivanja trita. Ima 4 kljune dimenzije: karakter
kupca, kanala distribucije, konkurencije i vlastiti karakter.
Strategija marketing mixa postignuta traena razina prodaje na
ciljnom tritu.
2.R/D strategija istraivako razvojne aktivnosti i ulaganja u
temeljna i primjenjena istraivanja i razvoj proizvoda i usluga,
proizvodnih procesa i tehnologija. Cilj R/D strategije je priprema
poduzea za budunost.
Orijentacija pokazuje koliko e poduzee ulagati u istraivanje i
razvoj novog proizvoda. Mora biti usmjerena stvaranju potreba, tj.
stvaranju novih proizvoda koji e postojee potrebe zadovoljavati na
djelotvorniji nain. Sloenost funkcije R/D je prikazana kompleksnou
razvoja novog proizvoda.
Mnogo se tee rijeiti starih ideja, nego stvarati nove- J. M.
Keynes.
3.Strategija proizvodnje utvruje resurse i naine ostvarivanja
ciljeva proizvodnje. Osnovni cilj je: to je vea razlika izmeu
izlaznih i ulaznih vrijednosti nuno je transformirati inpute u
konane proizvode koji mogu optimalno zadovoljiti potranju uz
postizanje maksimalne efikasnosti, produktivnosti, rentabilnosti.
Prioritet je implementirati inovacije u proizvodni program kako bi
se prestigla konkurencija u trinoj utakmici. Presudna je
kreativnost i originalnost menadera uz koritenje najmodernije
tehnologije i informatizacije u cilju poboljavanja procesa
proizvodnje. Nuno je planirati proizvodnju, izraditi portfolio
pristupa proizvodu za postizanje uravnoteenog asortimana proizvoda
koji e dugorono donositi maksimalni profit.
Proizvodni asortiman poduzea se poboljava na tri naina:
1. Modifikacija proizvoda optmalizacija i poboljavanje odreenih
karakteristika proizvoda kojima se ostvaruje vee zadovoljstvo
potroaa.
Modifikacija kvalitete poboljavanje kvalitetnih odrednica
proizvoda.
Funkcionalna modifikacija pospjeuje uinkovitost proizvoda.
Modifikacija stila potie osjetilnu privlanost
2. Eliminacija proizvoda uklanjanje i naputanje proizvoda koji
vie ne zadovoljava potranju, tj. na kojem poduzee ostvaruje
gubitak. Rok trajanja proizvoda je sve krai zbog sve brih promjena
preferencije potranje i konkurencije.
3. Razvoj novih proizvoda temeljenih na istraivanju i razvoju
kojim se pokuava ostvariti bolji proizvod na tritu i bolji rezultat
poslovanja. Krivulja iskustva je odnos izmeu trokova i iskustva
poduzea efekt uenja, ekonomska veliina i tehnoloko unapreenje.
4.Financijska strategija osigurava potrebni kapital za
implementaciju strategije poduzea .
Temeljne odrednice:
1. Strategija kapitala odnos duga i trajnog kapitala. Odnosi se
na pokazatelje poluge.
2. Akvizicija kapitala ulaganje kapitala, vlastitih i tuih
izvora kapitala. Prednost vlastitog kapitala je izraena zbog
solventnosti, mase neto dobiti, rizika ulaganja i ovisnosti poduzea
o tritu kapitala. Izvori mogu biti: interni izvor, posueni kapital
i dodatni dioniki kapital.
3. Alokacija kapitala sastoji se od modela: model portfelja,
model investiranja, model reinvesticija, model internog trita
kapitala.
4. Upravljanje dividendama temeljna odluka na kraju obraunskog
razdoblja je kako podijeliti profit isplata dioniarima ili
reinvesticija u poduzee. Prednost imaju dugoroni ciljevi.
5.Strategija ljudskih resursa osnovna pitanja: kvaliteta
performansi, regrutiranje, pernamentno obrazovanje, motivacija,
zadovoljstvo, promocija, plaanje.
KADROVI U RAZVOJNOJ STRATEGIJI
SUSTAV PLANIRANJA LJUDSKIH RESURSA
Ljudski resursi temeljni su faktor razvoja ljudskih procesa.
Smanjuje se vanost tvrdih ( struktura, sustavi tehnologija,
financijskih proizvodnih procesa) varijabli u poduzeu, dok
neopipljivi (kadrovi, intelektualni kapital, znanje, vjetina,
kreativnost) resursi postaju najvaniji izvor dodane i novostvorene
vrijednosti poduzea.
Temeljna zadaa kadrovske funkcije je planiranje kadrova, tj.
definiranje brojeva potrebnih radnika, kvalitete, vjetine i struna
sprema radnika koji mogu optimalno zadovoljiti potrebe trenutnog i
budueg poslovanja. Za veu efikasnost zaposlenih u turistiki
poduzeima nuno je implementirati strategiju upravljanja ljudskih
resursa. Njene aktivnosti i funkcije su: omoguuje jednake uvjete
zapoljavanja, analizu radnih mjesta, planiranje kadrova, razvitak
karijere, izobrazbu, trening, profesionalnu orijentaciju,
unapreenje motivacije, nagraivanje, pridobivanje zaposlenika,
odabir i uvoenje u posao, ocjenjivanje uspjenosti, otkrivanje
rukovodnih talenata, odnosa meu zaposlenima, briga o kvaliteti
ivota na radnom mjestu.
U planiranju ljudski potencija potrebno je pratiti:
Pokazatelje ljudskog potencijala postotak zaposlenih u
organizacijskoj jedinici
Pokazatelje fluktuacije i apsentizma stopa naputanja poduzea
Pokazatelje praenja radne uspjenosti ocjenjivanje djelatnika
Pokazatelje plaanja djelatnika prosjena plaa, postotni udio plaa
u dobiti poduzea.
Pokazatelje obrazovanja zaposlenih prosjeni broj sati
obrazovanja po zaposlenom, trokovi obrazovanja.
Analiza pokazatelja ljudskih resursa mora se provoditi u vezi sa
standardizacijom rada koja propisuje osnovne elemente rada:
koliinu, kvalitetu, vrijeme i trokove. Sastavljene su od vie
pojedinanih standarda: standard koliine, kvalitete, vremena,
trokova i etiki standard. Plaanje djelatnika sastoji se od
varijabilnog i stimulativnog dijela plae.
RAZVOJ KARIJERE I PROMOCIJA KADROVA
Razvoj karijere je proces niza meusobno povezanih i usklaenih
parcijalnih individualnih i organizacijskih aktivnosti u kojima se
poduzee i pojedinac javljaju kao partneri u unapreenju i razvoju
individualne karijere.
Upravljanje karijerom je sloeni proces koji se odvije u
interakciji menadera, djelatnika i kadrovskog odjela. Njihovi
ciljevi se moraju sinergijski povezati u ostvarenju ciljeva
poduzea.
Na razvoj karijere djelatnika utjeu mnogobrojni inioci koji se
mogu sintetizirati u 4 osnovne grupe:
1. Osobni inioci interesi, sposobnost, obrazovanje, iskustvo.
Osobne karakteristike djelatnika koje ga ine sposobnim za
obavljanje zadanih djelatnosti.
2. Ekonomski, socijalni i politiki trendovi ekonomski uvjeti,
trendovi u turizmu, tehnologija, pravna i zakonodavna regulativa.
To su uvjeti makrookoline koji determiniraju poslovanje poduzea, a
time i mogunost zaposlenih djelatnika koji razvijaju karijeru
unutar poduzea.
3. Trite radne snage socijalni utjecaj, geografska lokacija,
veliina poduzea, stanje ponude i potranje na tritu radne snage
definira mogunosti pojedinog djelatnika u razvoju karijere.
4. Financijske kompenzacije plaa, beneficije, financijski
potencijal. Financijske premije i beneficije predstavljaju znaajni
poticajni faktor djelatnika u razvoju karijere.
U svakom poduzeu se mora vriti evaluacija djelatnika s ciljem da
se povea njihova produktivnost. Ona predstavlja osnovu za promociju
i razvoj kadrova te nagraivanje djelatnika.
Ukljuuje:
1. Menaderi su prisiljeni da otvoreno i s njima osobno
razmatraju ocjene podreenog osoblja, te su tako primorani na
uporabu racionalnih kriterija prilikom ocjenjivanja.
2. Djelatnici e na ovaj nain biti motivirani na poveani trud u
cilju poboljanja rezultata predstojee procjene rezultata njihova
rada:
3. Podreeni su u mogunosti suprotstaviti se netonom ocjenjivanju
njihova rada ili tvrdnjama o uinku ispod postavljenih
standarda.
4. Menadment prima bitne povratne informacije o provoenju
poslovne politike to pridonosi menaderskom informativnom sustavu u
poduzeu.
Proces promocije kadrova odvija se:
1. Utvrivanje potreba rezultat je aspiracija djelatnika i
poduzea. Poduzee mora modificirati aktivnosti kao i potrebu za
djelatnicima razliitih profesija, profila i zvanja. Potreban profil
poduzee pokuava pronai putem dokolovanja kadrova ili na tritu
rada.
2. Stvaranje klime Promocija kadrova mora poticati ostvarenje
pozitivne i poticajne klime i meuljudskih odnosa u poduzeu, a ne
biti uzrok odlaska kadrova, zavisti i naruavanja meuljudskih
odnosa.
3. Utvrivanje performansi posla opis potrebnih znanja i vjetina
djelatnika potrebnih za kvalitetno obavljanje aktivnosti poduzea u
cilju ostvarenja svrhe poduzea.
4. Utvrivanje individualnih performansi evaluacija mogunosti
djelatnika na osnovu koje se donosi odluka o planiranju promocije.
Procjenjuje se da li djelatnici mogu kvalitetno odgovoriti na
traene performanse posla i koje su njihove gornje granice
mogunosti.
5. Plan promocije definiranje poslova za koje se predvia
promocija, nain njezina provoenja, rokova provoenja i ostalih
uvjeta.
OBUAVANJE NOVE GENERACIJE MENADMENTA
Bit je generiranje nove generacije menadera sa znanjima:
1. Shvaanje i upravljanje promjenama u dinamikom okruenju.
2. Sposobnost rukovoenja u nepredvidljivim okolnostima
3. Sposobnost upravljanja kompleksnim organizacijskim
strukturama
4. Inventivnost i inicijativnost te koritenje
informatizacije
Kvaliteta menadera kao generatora novih pravaca razvoja poduzea
determinirana je s 4 skupine elemenata:
1. Organizacijski zahtjevi: misija, kultura, filozofija,
ciljevi.
2. Permanentno poboljavanje pomou razvoja menadmenta: edukacija,
sustav nagraivanja, motivacija, evaluacija, metode rada,
savjetovanje, rotacija, obogaivanje posla, autorizacija.
3. Odgovornost vezane uz upravljanje ljudskim kapitalom i
zahtjeve proizvoda: planiranje, integracija, organiziranje,
kontroling, delegiranje, kadrovsko popunjavanje, mjerenje.
4. Menaderske osobine i odlike karaktera: inteligencija i
profesionalizam, menadersko ponaanje, poslovni smisao, predanost
poslu, dostignua, kvalifikacije.
UNAPREENJE KULTURE MENADMENTA
Jedno od kljunih pitanja je da li u nestaici domaih menadera
dovesti menadera iz razvijenih zemalja. Osobito je to pitanje
izraeno u turizmu i hotelijerstvu. Turistika stvarnost hrvatskog
turizma i openito gost. Je ulazak multinacionalih kompanija i
hotelskih lanaca. Iskustvo govori da na vodee pozicije
predstavnitva u Hrvatskoj strane kompanije dovode inozemne
menadere, tj. nema dovoljno povjerenja u novu generaciju hrvatskih
menadera koja je stasala u ovih petnaestak godina prijelaza na
trinu ekonomiju.
Problem inozemnih menadera je u nepoznavanju kulture, naina
ponaanja, obiaja, tradicije, jezika. To predstavlja veliku prepreku
i barijeru u uspjenosti menadera i poduzea na ijem su elu jer se
teko mogu prilagoditi poslovnoj kulturi u Hrvatskoj. Javlja se
kontraefekt zbog razliitih percepcija poslovanja top menadera i
ostalih djelatnik poduzea. Osnova unapreenja znanja menadera i
ostalih djelatnika je uvoenje permanentnog obrazovanja. U visoko
razvijenim zemljama se prosjeno izdvaja oko 3% BDP-a za razvoj
znanosti. Na alost u RH se za znanost izdvaja 0.5% BDP-a
AUTORIZACIJA DJELATNIKA
Njome se otvara novo poglavlje poslovnog odluivanja.
Autorizacija djelatnika predstavlja sposobnost djelatnika da
izvre poslove u domeni vlastitog djelokruga u cilju optimalnog
zadovoljavanja potreba turista i ostvarenja dobrobiti i
prosperiteta poduzea bez nepotrebnih i suvinih dogovaranja s
nadreenima u hijerarhiji poduzea. Odgovori na trine zahtjeve
turista moraju biti brzi i pravovremeni ne bi li se optereivanjem
kanala komuniciranja u hijerarhijskoj strukturi poduzea i gubitkom
dragocjenog vremena smanjila efikasnost djelovanja. Temelji se na
neposrednom otkrivanju i rjeavanju uoenih problema i slabosti tj.
davanju autoriteta djelatnicima da prema svom vienju donesu
najbolju odluku. Prednost autorizacije je to su kadrovi u direktnoj
vezi s turistima, imaju najbolje osnove za pravilno odluivanje zbog
poznavanja ponaanja i potreba potroaa. Osnova uspjeha je
delegiranje dijela autoriteta i mogunosti odluivanja top menadmenta
na nie razine menadmenta.
POSLOVNA I RAZVOJNA POLITIKA TURISTIKOG PODUZEA
Specifinost razvojne politike tur. poduzea u odnosu na poduzea u
drugim privredni i izvan privrednim djelatnostima uvjetovane su
specifinosti tur. djelatnosti, velikom kapitalnom vrijednou
(politika, gospodarska, znanstveno-tehnoloka kretanja), velikim
rizikom ulaganja s obzirom na trini karakter tur. gospodarstva koje
preteito ovisi o meunarodnom tur. prometu, teim profitabilnim
kapitalom nego u drugim privrednim djelatnostima. Tur. ponuda je
homogena, statina i neelastina te se teko moe u kratkom vremenu
kvalitetno prilagoditi poticajima s tur. trita.
Suprotno, tur. potranja je sve zahtjevnija, izbirljivija,
selektivnija, sklona promjenama, te neravnomjerno prostorno i
vremenski rasporeena i koncentrirana.
Tur. poduzee se mora pomou razvojne strategije prilagoditi
buduim tur. trendovima. U budunosti sve e biti prisutnija
fragmentacija odmora, poveanje udjela kratkih odmora i
diversifikacija destinacija. Manje e biti izraena sezonalnost
turizma jer e turisti vie puta na godinu ii na odmor. Pojavit e se
nove trine grupe, diversificirati e se motivi putovanja. Nuna je
rekonstrukcija poslovanja svih nosioca tur. ponude u cilju
prilagoavanja zahtjevima turista i ostvarenja primata u tur.
tritu.
FAZE RAZVOJA POLITIKE TURISTIKOG PODUZEA
Razvojna politika turistiko - hotelskog poduzea ima faze:
1. Definira anse u makrookruenju zavisno od preferencija
turista, akcija konkurenata i tendencija na tritu.
2. Odrediti ciljeve koji se ele ostvariti strategijom
razvoja.
3. Anticipirati budua dogaanja na tritu kojima se treba
prilagoditi strategija razvoja.
4. Razraditi alternativne strategije za ostvarenje ciljeva
zavisno od aktivnosti na tritu.
5. Usporediti i vrednovati alternative ovisno o mogunostima koje
pruaju i reperkusiju na strategiji razvoja.
6. Izabrati alternativu koja uz najmanji rizik u budunosti prua
mogunost ostvarenja ciljeva.
7. Formirati posebne poslovne politike i razvojne politike za
svaku poslovnu funkciju poduzea, odnosno za sinergijsku interakciju
stratekih poslovnih jedinica poduzea.
8. Izraditi financijsku studiju inputa i outputa ostvarenih
strategijom razvoja.
Razvojna strategija se sastoji od analize sadanjih stanja,
definiranje misije, ciljeva, strategije i portfolio matrice te
izrade scenario analize.
Scenario analiza je strategija kojom se osigurava strukturalni
pristup alternativnim budunostima hotelskog poduzea integralno
zahvaljujui kompleksnosti i neizvjesnosti okoline
INOVIRANJE TURISTIKOG PROZIVODA
Turizam novog doba biljei velike promjene u svim segmentima
poslovanja. Sve otrija trina konkurencija, promjene u okolini
uvjetuju ruenje tradicionalne ponude. Evolucija i razvitak
ovjekovih ukupnih i turistikih potreba iziskuje razvitak tur.
ponude u kvalitativnom smislu.
Selektivni tur. sve vie prevladava tekovine masovnog turizma.
Turizam u svojim fazama razvitka poprima nove pojavne oblike i
zadovoljava sve stroe kriterije asortimana tur. proizvoda i usluga
te se stalno obogauje novim motivima to donosi do odluujuih
promjena u svrsi, nainu, sadraju provoenja odmora izvan
domicila.
Karakteristike selektivnog tur. su:
1. Poveana diferencijacija i pluralizacija tur. potranje pomak
od grupnog turizma prema individulanim putovanjima relevantan
poveanoj potrebi za paketom nestandardiziranih usluga: takav akcent
na individualan pristup u turistikom ponaanju direktno je povezan s
opom orijentacijom na kvalitetu.
2. Borba za samoodreenje (emancipaciju) i uradi sam sustava
korespodentnim sa stagnacijom u poslovanju u paket -
aranmanima.
3. Poveana elja ulaska u odnos s prirodom, stjecanje iskustva iz
prve ruke i ukljuivanje u dogaanja, npr. Hobi aranmani, trekking
putovanja; openito povean osjeaj za kvalitetu ivota.
4. Poveana elja za uenjem esto manifestirana u ozbiljnim
nastojanjima da se upoznaju strane kulture.
Selektivni turizam se moe klasificirati na razliite naine.
Diferenciraju se: ekoloke vrste, alternativne,
edukativno-komunikacijske, ekskluzivne, zabavno-rekreativne i
ostale vrste selektivnog turizma.
Iako je tur. ponuda relativno statina i homogena, zbog nunosti
velikih investicija u kratkom vremenskom intervalu, sve se vie
prilagoava promjenjivoj i turbulentnoj tur. potranji. Te promjene
su sve ee, drastinije, intenzivnije tako da je teko predvidjeti
kojim tempom i u kojem smjeru e se dugorono razvijati tur. ponuda.
Najznaajniji novi elementi tur. ponude su brodske ture, tematskim
parkovi, avanturistiki turizam.
PRILAGOAVANJE PODUZEA SUSTAVU NOVIH TRINIH VRIJEDNOSTI
Prilagoavanje sustavu trinih vrijednosti presudno je za poduzea
iz tranzicijskih zemalja koja su trebala napustiti prevazianu
paradigmu planske privrede i prihvatiti pravila trine ekonomije i
zakone ponude i potranje.
Nuno se prilagoditi putem:
1. Standardizacije i implementacije sustava upravljanja
kvalitetom-standardi kvalitete slue zatiti turista da znaju koju
razinu usluga mogu oekivati u odreenim smjetajnim kapacitetima.
Cilj je ostvarenje to vee kvalitete za zadovoljenje preferencije
turista.
2. Implementacija informacijskih tehnologija (Internet,
e-commerce) - informatizacija optimizira sve moduse i funkcije
hotelsko-turistikog poduzea i pomae u kreiranju razvojne politike
poduzea i donoenju stratekih odluka kao i u komuniciranju s
tritem.
3. Privatizacije i restrukturiranja poduzea postavlja preduvjete
prijelaza na trinu ekonomiju i otvara vrata privatnom ulaganju i
investiranju u turistika i hotelska poduzea. Restrukturiranje slui
rjeavanju financijskih dubioza poduzea o postavljanju zdravih i
poticajnih temelja za budue poslovanje uz potenciranje nove
poslovne filozofije.
4. Obuavanje nove generacije menadera i autorizacije djelatnika
novi menadment postaje kljuni resurs u kreiranju konkurentskih
prednosti na tritu i generiranju novih putova razvoja. Razvoj
poduzea 21. st. se temelji na znanju i intelektualnom kapitalu.
5. Kvaliteta pomaka u upravljanju poduzea primjenjuju se nove
hijerarhijske i organizacijske strukture prilagoene poduzetnikim
pothvatima i brzini reagiranja na poticaje s trita. Implementiraju
se procesi decentralizacije, autorizacije djelatnika, involviranja
projektne organizacije i timskog rada.
Odrednice nove razvojne strategije turistikog i hotelskog
poduzea su:
Stalno inoviranje ponude poduzee mora biti korak ispred turista
i konkurencije. Uspjeno poduzee mora predvidjeti budue promjene
odnosno vlastitom ponudom definirati buduu potranju.
Izgradnja prepoznatljivog proizvoda ponuda mora biti
prepoznatljiva, diversificirana uz potenciranje kvalitetnog imida i
branda poduzea koji otkriva sve njezine prednosti.
Implementacija nove poslovne kulture polazite procesa odreenja
kulture je u definiranju novih vrijednosti i uvjerenja meu
djelatnicima kao i sudionicima na tritu.
Umreavanje ostvaruje se via razina usluga, bolja kvaliteta,
manji stupanj dugoronog rizika, implementacija informacijske
tehnologije database marketing.
REINENJERING TURISTIKIH PODUZEA
Reinenjering poslovnih procesa organizacijska je metoda kojoj je
cilj radikalni redizajn poslovnih procesa radi postizanja vee
efikasnosti poduzea. Svaki pojedini organizacijski element, ali i
strategijska akcija, prolazi kroz intenzivna mjerenja i
vrednovanja.
Ukljuuje elemente razliitih metoda: upravljanje sustavom
kvalitete, standardizacija, benchmarking, business intelligence,
upravljanje poslovnim tokovima, modeli simulacije, sustavna
analiza.
Njegova kljuna obiljeja su: fundamentalno promiljanje
poslovanja, radikalno redizajniranje organizacije, poboljavanje
poslovanja i usmjerenje na procese.
Nuno je sruiti postojeu poslovnu filozofiju koja koi razvoj i
prosperitet i postaviti nove odrednice poslovne i razvojne politike
u cilju multipliciranja razvoja poduzea.
Ciljevi reinenjeringa: poveati efikasnost poduzea, pruiti bolje
proizvode i usluge potroaima (turistima), multiplicirati profit,
poboljati kvalitetu.
Postoje razliite vrste reinenjeringa:
Poslovi reinenjeringa koncentrira se na racionalizaciji i
redizajnu elemenata poslovanja u cilju ostvarenja vee efikasnosti
poslovanja i to uspjenijeg prilagoavanja potrebama potranje.
Menaderski reinenjering implementira nove pristupe upravljanju,
potie poduzetniki menadment, poduzetnike pothvate, novu
organizacijsku strukturu i kulturu.
Mentalni reinenjering primjenjuje se u edukaciji i promjeni
stavova sudionika procesa uz kontinuirano obrazovanje djelatnika i
stjecanje novih znanja i vjetina.
Totalni reinenjering sinteza svih prethodnih pristupa povezanih
u cjelinu uz ostvarenje sinergijskog efekta.
U razvijenim zemljama ak 50 % reinenjeringa zavrava neuspjehom.
Uzroci neuspjeha su: nemogunost predvianja rezultata radikalnih
promjena, nedostatak kreativnosti u procesu redizajna, visoki
trokovi projekata i tekoe pri redizajniranju dinamikih poslovnih
procesa. Naalost u hrvatskoj praksi proces reinenjeringa
predstavlja relativnu nepoznanicu i provedeno je u malom broju
velikih hrvatskih poduzea. U trinoj utakmici potrebne su neprestane
promjene.
Poduzee moe odgovoriti na trine promjene na tri naina:
Ne prihvaati promjene na tritu to znai stagnaciju i gubljenje
pozicije na tritu.
Usmjeravati vlastito djelovanje na zatienu trinu niu.
Formulirati novu viziju poslovanja.
SUVREMENO TURISTIKO PODUZEE ORGANIZACIJA KOJA UI
Karakteristina obiljeja organizacije koja ui:
1. Vodstvo voe u poduzeu su nosioci promjena i implementacije
novog naina djelovanja. Potiu vlastite vizije promjena u shvaanjima
djelatnika i utemeljuju znanje i uenje kao osnovno sredstvo u
poboljavanju poslovanja.
2. Horizontalna organizacijska struktura.- temelji se na
timovima i projektnoj organizaciji nasuprot tradicionalne,
vertikalne organizacije.
3. Opunomoenje zaposlenih ostvaruje se procesom autorizacije.
Niim razinama menadmenta daje se sloboda donoenja odluka u procesu
optimalnog zadovoljavanja potreba turista.
4. Komuniciranje (podjela informacija) informacije su dostupne
svim djelatnicima, a ne samo top menaderima.
5. Izvirua strategija svi djelatnici u rasponu vlastitih
sposobnosti, znanja, vjetina, dostupnost informacija i kontaktima s
turistima trae nove moduse optimaliziranja procesa poslovanja.
6. Snana org. kultura kreiranje nove org. kulture koja potie
proces uenja, usavravanja i stvaranja intelektualnog kapitala kao
pokretaa promjena.
TRANSFORMACIJA PODUZEA PREDUVJET RAZVOJA HRVATSKOG TURIZMA
U cilju razvoja hrv. turizma problem je restrukturiranje velikih
hotelskih poduzea u dravnom vlasnitvu prilagoenih tekovinama
masovnog turizma.
Njihov preobraaj se moe ostvariti na tri naina:
1. Potenciranje obiteljskog poduzetnitva tako da se hoteli
prodaju poduzetnicima vodei oblik vlasnitva u zemljama EU 70%
smjetaja su obiteljski pansioni, u Hrvatskoj 98 malih obiteljskih
hotela obuhvaa 24% ukupne hotelske ponude. Karakterizira ih
prosjena vrijednost od oko 1,5 do 2 mil eura s petnaestak
zaposlenih i najvie 50 soba ili 25 apartmana. Obiteljski i mali
hoteli, ija se ponuda temelji na vrhunskoj kvaliteti i
profesionalnosti, najzdraviji su i najperspektivniji dio hrv.
turizma, a kvaliteta ponude jedan od osnovnih razvojnih elemenata
turizma. Analizom njihovih proizvoda dolazi se do zakljuka da se
istiu originalnom i prepoznatljivom ponudom proetom autohtonim
vrijednostima i tradicijskom batinom. Nude jedinstven doivljaj
temeljen na alternativnim i originalnim sadrajima i obiteljsku
atmosferu i predstavljaju suprotnost globalnoj ponudi.
2. Stvaranje dravnih lanaca hotela okrupnjavanje kapitala i
privatizacija hotelskih kua dovela je do stvaranja hotelsko
turistikih grupacija:
VALAMAR HOTELS AND RESORTS ( SN HOLDING / DOM HOLDING ) obuhvaa
hotelska poduzea Rivijeru Holding Pore, Rabac, Zlatni otok Krk,
Vrbovska, Babin Kuk Dubrovnik
ADRIA RESORTS turistiki sektor Adris grupe koji obuhvaa hotelska
poduzea Jadran turist Rovinj i Anita Vrsar.
GRUPACIJA ADRONIKA LUKIA objedinjuje hotelska poduzea Plava
Laguna Pore, Hotel Argentina Dubrovnik, Croatia Cavtat.
SUNCE HOTELI d.o.o. obuhvaa veinski paket dionica hotelskih
poduzea Zlatni rat Bol, Brela, Tuepi.
Restrukturiranjem i reinenjeringom poslovanja moraju inovirati
poslovnu filozofiju, poslovnu i razvojnu politiku kao odgovor na
globalnu konkurenciju.
Reinenjering poslovnih procesa organizacijska je metoda kojoj je
cilj radikalni redizajn poslovnih procesa radi postizanja vee
efikasnosti poduzea.
Ukljuuje elemente razliitih metoda: upravljanje sustavom
kvalitete, standardizacija, upravljanje poslovnim tokovima,
menadment ljudskih resursa, modeli simulacije, sustavna analiza,
implementacija informacijskih tehnologija.
Ciljevi reinenjeringa su: poveati efikasnost poduzea, pruiti
bolje proizvode i usluge turistima, multipliciranje profita,
poboljavanje kvalitete. Njihov uspjeh ovisi o tome da li su
sposobni prilagoditi se promjenama okoline te razviti i zatititi
vlastite konkurentske prednosti. Oblikuju odrednice vlastitog
poslovanja pod utjecajem determiniranim uvjetima makrookruenja.
Prihvaaju izazov i kreiraju vlastitom originalnou i inovativnou
nijanse ponude koje mogu biti presudne u privlaenju turista.
Konkurentnost se moe ostvariti samo natjecanjem i uspjeh hotelskih
poduzea u budunosti e sve vie ovisiti o razliitosti i
pripremljenosti na budue promjene. U visoko turbulentnoj okolini
opstaju i razvijaju se samo poduzea istraivajue i kreativne
otvorenosti budunosti. U globalizacijskoj borbi moraju konkurirati
kvalitativnim unapreenjem ponude, implementacijom novih,
originalnih sadraja i inoviranje promocijskih aktivnosti.
3. Privlaenje meunarodnih brandova i prodaja hotela
multinacionalnim kompanijama ulazak transnacionalnih kompanija
obiljeio je turizam 2004 g. i otvorio novu stranicu hrv. turizma
prilagoenu najbogatijim i najzanimljivijim turistima. Primjeri
su:
Otvaranje The Regent Esplanade Zagreb Prvi Regent hotel u Europi
kojeg krasi 5 zvjezdica s luksuzno ureenim interijerom i bogatom
ponudom. Regent predstavlja sinonim za luksuz u hotelima po itavom
svijetu.
Zdruivanje Jadranskih luksuznih hotela s Park Plaza Europa
hotela (900 hotela u 140 zemalja i 18000 zaposlenih). Rezultat je
poveanje razine usluge u hotelu Bonavia Rijeka (novi sadraji,
fitness i spa club, poveanje broja soba i luksuzno ureenje) i
otvaranje hotela Dubrovnik Palace u Dubrovniku (temeljito
restrukturiran za uslugu najvie kvalitete).
Ulazak amerike kompanije Starwood Hotels and Resorts koja e
upravljati hotelima Opera (preimenuje se u The Westin Zagreb) i
Panorama (Four Points by Sheraton Zagreb).
Efekt je potpuna obnova hotela, obogaivanje sadraja i doraivanje
informatike i telekomunikacijske infrastrukture. Razvojna politika
multinacionalnih korporacija predstavlja funkciju multikulturalnih,
multinacionalnih i multitrinih parametara i mehanizama. Poslovnu
jedinstvenost poduzea grade prema unutra i prema vani i
prilagoavaju se razliitim pravnim, ekonomskim sustavima, trinim
vrijednostima i odrednicama domicilnih zemalja. u razvojnoj
politici krucijalno je da li dati prednost lokalizaciji ili
globalizaciji. U cilju optimalizacije poslovanja, dali se
orijentirati na vlastiti kadar ili na domicilne menadere, da li
poticati unificiranu globalnu ponudu ili se prilagoditi autohtonim
vrijednostima. Ne vrijedi vie sintagma zato to su hoteli strani
moraju biti bolji od hotela hrvatskih hot.- turistikih poduzea.
Prednost je njihov brand kao jamstvo kvalitete i sredstvo
pozicioniranja u svijesti potencijalnih turista, ali iza tog branda
mora stajati visoko kvalitetna i profilirana turistika ponuda
uklopljena u specifinosti mikroambijenta. Bogatstvom sadraja i
kvalitetom usluga moraju se diferencirati od postojee ponude u
mikrodestinaciji u izgradnji konkurentskih prednosti.
BENCHMARKING U RAZVOJNOJ STRATEGIJI HOT- TUR PODUZEA
U trinoj utakmici sve se vie primjenjuje benchmarking gdje se
poduzee neposredno usporeuje s najbliom konkurencijom, generira
prednosti, utvruje njihove uzroke i tei trajnoj optimalizaciji
vlastitog poslovanja.
Postoji vie definicija benchmarkinga:
1. Umijee utvrivanja kako i zato neki pojedinci ili poduzea
posluju bolje od drugih ( Kotler 1994. )
2. Proces kojim poduzetnici identificiraju lidere u turizmu,
usporeujui svoje proizvode, usluge i praksu i implementiraju
procedure za poboljavanje novih performansi da bi postali jednaki
ili bolji od konkurencije ( Jafari, Jafari 2000. )
3. Kontinuirani, sistematini proces evaluacije proizvoda, usluga
ili poslovanja organizacije, koje su prepoznate kao najbolje prakse
s ciljem org. Poboljanja ( Spendolini 1992. )
Cilj benchmarkinga kao kontinuiranog procesa je ostvarenje
boljih izlaznih rezultata s kojima se stjee bolji trini udio u
odnosu na konkurenciju i vei stupanj zadovoljstva turista ( potroaa
).
Imperativ poduzea je prikupljanje informacija o strategijama i
ciljevima konkurenata da bi preduhitrila budue akcije i reakcije.
Nuno je definirati najblieg konkurenta, dijagnosticirati njegove
snage i slabosti kao bi iskoristila ograniene mogunosti konkurenata
i preusmjerila djelatnost iz podruja gdje je konkurent prejak.
Odvija se u vie faza:
1. Izbor standarda, postavljanje ciljeva
2. Promjena procesa
3. Optimalizacija proizvoda i usluga
4. Bolje performanse
5. Ponovno preispitivanje konkurencije
Osnovom benchmarkinga kao trajnog procesa je povratna veza.
Optimalizacijom procesa ostvaruju se pomaci na tritu koji
predstavljaju ulazne informacije za novo optimiziranje.
Benchmarking predstavlja nadogradnju na konkurentnost.
BUSINESS INTELLIGENCE U TURIZMU
Business intelligence je sustav svjesnog, kontinuiranog,
kooordiniranog prikupljanja, vrednovanja i analize podataka te
njihovog pretvaranja u organizacijsku inteligenciju i memoriju. To
je skupina novih aplikacija oblikovanih tako da mogu organizirati i
strukturirati podatke o poslovnim transakcijama na nain koji
omoguava analizu korisnu u potpori odluivanja i operativnim
aktivnostima poduzea. Moe se definirati i kao proces prikupljanja
raspoloivih internih i relevantnih eksternih podataka te njihove
konverzije u korisne informacije koje mogu pomoi poslovnim
korisnicima pri donoenju odluke. Predstavlja sveukupnost
informacijske spoznajne i akcijske osposobljenosti poduzea kao
temelj upravljanja promjenama i njihovom valorizacijom te
izgradnjom konkurentnosti. Nudi alate koji upozoravaju na
potencijalne opasnosti ako se ne reagira. Predstavlja znanje o
konkurentu, a ne o samom poduzeu. Osim sakupljanja informacija o
konkurenciji njen zadatak je zatita podataka i informacija o
vlastitom poslovanju kako ih konkurencija ne bi iskoristila i
valorizirala.
Temeljni ciljevi business intelligenca su:
Preduhitriti i sprijeiti iznenaenje i identificirati prilike i
prijetnje pa osigurati dojavu i upozorenje.
Poduprijeti proces stratekog i operativnog odluivanja u poduzeu,
proces planiranja i formuliranja strategije.
Motriti djelatnost konkurentskih poduzea i procjenjivati njihovo
poslovno ponaanje.
Business intelligence postaje osnovno sredstvo u konkurentskoj
borbi. Bazira se na implementaciji suvremene informacijske
tehnologije i posebnih programa prilagoenih posebnostima
gospodarskih grana.
Na osnovu statistikih podataka koji su dostupni u javnosti
istrauje trendove konkurencije i trita. Informacije na tritu se
trebaju transformirati u razvojni intelligence.
Za razvoj business intelligence potrebno je:
1. Izvriti destrukciju starih koncepata i provesti reinenjering
poslovanja temeljen na implementaciji informacijskih
tehnologija.
2. Poveati apsorpcijsku i analitiku sposobnost ljudi i
institucija.
3. Poveati razumijevanje umreenosti i povezanosti.
Business ineteligence u turistikom poduzeu slui za:
Sakupljanje i analiza podataka informacija za kvalitetno
poslovno odluivanje.
Analiza indikatora za donoenje poslovne i razvojne politike
Usporedba s konkurentima i analiza njihovih akcija i
reakcija.
Istraivanje tur. trendova i predvianje buduih tendencija na
turbulentnom tur. tritu.
Institut za turizam Zagreb uveo je 2001 g. Novi projekt BIST (
Business Intelligence Sistem in Tourism ) za pruanje informacija o
tur. ponudi i potranji Internet korisnicima. Prua mjesene podatke o
tur. dolascima i noenjima, smjetajnim kapacitetima, tur. potronji,
trendovima, predvianjima. Upoznavanje planova i aktivnosti
konkurencije predstavlja polazite izgradnje nove razvojne
strategije u cilju ostvarenja konkurentskih prednosti. Informacija
kao podloga poslovnog odluivanja uz znanje i intelektualni kapital
postaje presudno u procesu pozicioniranja u tritu. Nuno je to bolje
upoznati konkurenta kako bi ga se u trinoj borbi pobijedilo.
SUSTAV KVALITETE U TUR. PODUZEU
Proces standardizacije je kao proces motiviranja i primjene
odreenih pravila ( normi ) radi sreivanja tj. reguliranja
aktivnosti u odreenom podruju usmjerenom na ostvarivanje oekivane i
eljene kvalitete uz optimalne utede i to veu i stabilniju ekonomsku
uinkovitost.
Upravljanje kvalitetom mora biti prilagoeno konkretnom
poslovanju tako da omoguava smanjivanje, sprjeavanje i otklanjanje
manjkavosti kvalitete proizvoda i usluga, mora jamiti zadovoljstvo
turista i sluiti interesu nosioca ponude, a to znai da se na
planiran i djelotvoran nain upotrebljavanju svi inputi. Samo
proizvodi koji zadovoljavaju postavljene kriterije se mogu nuditi
na turistikom tritu te turisti imaju trajnu garanciju provjerene
kvalitete.
Naglaavanjem i trajnim inoviranjem pozitivnih karakteristika
proizvoda i usluga nastala je nova poslovna politika i strategija
razvitka potpuno upravljanje kvalitetom ( Total Quality Menagement
- TQM ). TQM sustav je potpuno orijentiran na tritu voen turistom.
Turist je kralj u sustavu totalne kvalitete, jer proces poinje s
turistom ( to turist eli) i zavrava s turistom ( zadovoljan turist
).
Kvaliteta je kontinuiran proces jer se zahtjevi potroaa stalno
mijenjaju i trai se sve vie i sve bolje. Ciklus kvalitete
predstavlja zatvoren sustav koji se sastoji od planiranja,
realizacije, kontrole i poboljavanja. S tim ciljem se pristupa
prekategorizaciji ugostiteljskih objekata kako bi se iznivelirale
razlike u ponudi u odnosu na vodee receptivne zemlje. Osobito je
potrebno prestrukturirati nepovoljnu strukturu smjetajnih
kapaciteta i kvalitativno poboljati izvan pansionsku ponudu.
Pravilnik o razvrstavanju, minimalnim uvjetima i kategorizaciji
ugostiteljskih objekata
Osnovne njegove karakteristike su promjene u razvrstavanju
ugost. objekata, izmjene u pootravanju minimalnih uvjeta te novi
standardi i postupak provedbe kategorizacije.
Proces kategorizacije je utvrivanje razine kvalitete
najznaajnijih elemenata ponude koji su zajednika znaajka odreene
ugost. objekata na temelju propisanih standarda kvalitete.
Kategorizacija odreuje razinu kvalitete u intervalu odreenih
vrijednosti, a ne kao tono definiranu vrijednost.
Svrha kategorizacije je omoguiti kupcu prepoznatljivu kvalitetu
proizvoda, usporeivanje s drugim slinim proizvodima na tritu
openito ili u istom odreditu i konana procjena da li cijena
odgovara kvaliteti
EKONOMSKA EFIKASNOST INVESTICIJA
Investicije su sadanja ulaganja za postizanje buduih efekata
(proizvodni ekonomski i financijski efekti). Nisu uvijek izraz
razvojne politike zbog mogunosti promaenih investicija.
Investicijska politika je djelatnost kojom se planira, ostvaruje
i kontrolira realni razvoj poduzea putem ulaganja u fiksne i obrtne
fondove.
Podjela investicija:
S obzirom na izvore: bruto, neto, nove investicije
S obzirom na proizvodni proces: ulaganje u zamjenu,
racionalizaciju i proirenje proizvodnje.
Investicijski proces je posljedica investiranja. Poinje s prvim
rashodom koji je nuan za nabavu investicijskih projekata, slijede
tekui izdatci za plae i materijal, kapital se oslobaa, nastaju
efekti i prihodi koji mogu rezultirati dobiti.
Investicije su obiljeene komponentama uspjeha, likvidnosti i
rizika. Dijele se na investicije koje se odnose na objekt, na
djelovanje i ostale investicije.
Ciljevi likvidnost, sigurnost i rentabilnost.
Instrumenti investicijskog plana su: planiranje investicija i
financijsko -gospodarska analiza.
Predinvesticijska studija prua dokumentacijsko- informacijsku
osnovu za preliminarnu ocjenu prihvatljivosti investicijskog
projekta. Investicijska studija sadri analitiko-dokumentacijsku
osnovu koja prikazuje sve bitno tehniko tehnoloke i ekonomsko
financijske aspekte investicijskog projekta.
Troak investiranja je zbroj fiksnih sredstava i neto tekue
imovine potrebne za rad na projektu.
Izvori financiranja investicija su osnovni i dopunski
izvori.
Osnovni izvori su:
1. Akumulacija rezultata ekonomskog procesa poduzea koji se moe
reinvestirati u formiranje novih sredstava za proizvodnju.
2. Amortizacija direktno je povezana s reprodukcijom
rashodovanih osnovnih sredstava, ulaganjem u rekonstrukciju i
proirenje postojeih kapaciteta i izgradnju novih objekata.
Dopunski izvori: subvencije, ulaganja, dodaci
EKONOMSKA EFIKASNOST INVESTICIJSKOG PROJEKTA
Statike metode ocjenjivanja efikasnosti uzimaju u obzir
rezultate tj. efikasnost samo jedne godine. Faktor vrijeme je
pojednostavljen i sveden na 1 g. koja se uzima kao prosjek za itavo
trajanje investicijskog projekta.
Statiki pokazatelji efikasnosti investicija su:
Efikasnost rada kao odnos procesa reprodukcije i uloenog rada P=
Q/R, P= D/R
Ekonominost koja se izraava na 4 naina:
Koeficijent ekonominosti ( e ) odnos prihoda ( p ) i troka ( t
)
Snienje trokova u apsolutnim ili jedininim vrijednostima
Poveanje financ. Rezultata usporedba dobiti prije ili poslije
investicije
Stopa financ rezultata ( f ) odnos dobiti ( d ) i prihoda ( p
)
Rentabilnost ( r ) izraava efikasnost s aspekta angairanja
sredstava odnos dobiti ( d ) i sredstava ( s )
Duina razdoblja ( t ) vraanja duga pokazuje vrijeme za koje se
investicija pokriva iz dobiti.
t = S/D - duina razdoblja za vraanje duga.
Break even point toka pokria.
Statiki pokazatelji ( efikasnost rada, koeficijent ekonominosti,
snienje trokova, poveanje financ. rezultata, rentabilnost ).
Dinamike metode ocjenjivanja efikasnosti uzimaju u obzir
trajanje investicijskog projekta matematikim putem sve proraune
svode na poetnu godinu eksploatacijskog razdoblja.
Dinamiki pokazatelji efikasnosti investicija su:
1. Diskontna stopa se sastoji od toga da se prihodi i trokovi (
ukljuujui investicijske iznose) diskontiraju na poetno vrijeme
eksploatacijskog razdoblja. Razlika prihoda i trokova je
financijski rezultat na osnovu kojeg se donosi odluka.
2. Metode interne kamatne stope sastoji se u tome da se izrauna
stopa dobiti (interna kamatna stopa) odluka se donosi na osnovu
toga za koliko je interna kamatna stopa vea od kalkulacijske
kamatne stope.
3. Metoda anuiteta koristi se kad su iznosi po godinama jednaki.
Odluka se donosi na osnovu razlike izmeu godinjih prihoda i trokova
eksploatacije poveanih za godinji anuitet.
PAGE 29