Universitatea Naţională de Apărare “CAROL I” Departamentul Regional de Studii pentru Managementul Resurselor de Apărare (DRESMARA) Strategii de transformare a companiei Hennes and Mauritz H&M SRL prin reproiectarea proceselor informaţionale Lucrare prezentată la disciplina “Managementul Resurselor Informaţionale” Programul de studii universitare de master “Managementul Resurselor Organizaţiei”
48
Embed
Strategii de Transformare a Companiei Hennes and Mauritz H&M SRL Prin Reproiectarea Proceselor Informationale
This document is posted to help you gain knowledge. Please leave a comment to let me know what you think about it! Share it to your friends and learn new things together.
Transcript
Universitatea Naţională de Apărare “CAROL I” Departamentul Regional de Studii
pentru Managementul Resurselor de Apărare (DRESMARA)
Strategii de transformare a companiei Hennes and Mauritz H&M SRL prin
Programul de studii universitare de master“Managementul Resurselor Organizaţiei”
Conducător ştiinţific Student
Conf. univ. dr. ing. Cezar VASILESCU
BRAŞOV
Declaraţie de onestitate academică
Prin prezenta declar că lucrarea cu titlul “Titlul complet al lucrării”, prezentată în cadrul Departamentul Regional de Studii pentru Managementul Resurselor de Apărare din cadrul Universităţii Naţionale de Apărare „CAROL I”, la disciplina “Managementul Resurselor Informaţionale”, programul de studii universitare de master “Managementul Resurselor Organizaţiei” este scrisă de mine şi nu a mai fost prezentată niciodată la o facultate sau instituţie de învăţământ superior din ţară sau străinătate.
Declar că toate sursele utilizate, inclusiv cele de pe Internet, sunt indicate în lucrare, ca referinţe bibliografice. Fragmentele de text din alte surse, reproduse exact, chiar şi în traducere proprie din altă limbă, sunt scrise între ghilimele şi fac referinţă la sursă. Reformularea în cuvinte proprii a textelor scrise de către alţi autori face referinţă la sursă. Înţeleg că plagiatul constituie infracţiune şi se sancţionează conform legilor şi regulamentelor în vigoare.
Braşov20.06.2012 Student Prenume NUME
(semnătura în original)
2
Cuprins
I Structura fizică, socială.....................................................................................................5II Participanţi. Reproiectarea şi migrarea în sistemele informaţionale distribuite.............7III Scopurile organizaţiei...................................................................................................10IV Tehnologia....................................................................................................................10V Tipurile de relaţii cu mediul...........................................................................................11VI Proiectarea Organizaţională..........................................................................................12
1 Mecanismele de coordonare.......................................................................................122 Gradul de ierarhizare..................................................................................................123 Tipul de comunicare între niveluri.............................................................................124 Distribuţia sarcinilor...................................................................................................125 Nivelul de adoptare a inovaţiilor................................................................................12
VII Cultura organizaţională...............................................................................................13VIII Politica organizaţională.............................................................................................16IX. Proiectarea Organizaţională.........................................................................................18X. Tipul de structură..........................................................................................................19XI. Tipuri de culturi organizaţionale.................................................................................21XII. Evaluarea culturii organizaţionale în cadrul companiei SC Hennes And Mauritz H&M SRL.........................................................................................................................23
XII.1. Cultura organizaţionala la H&M.........................................................................26XIII. Concluzie..................................................................................................................29Bibliografie........................................................................................................................30
3
Introducere
Eliminarea barierelor politice, sociale şi economice manifestate în ultimele
decenii, schimbările tot mai profunde, uneori radicale şi accelerate, care marchează
evoluția societății, au impact direct asupra lumii afacerilor şi managementului
organizațional.
Competitivitatea firmelor a devenit condiționată, din ce în ce mai mult, de
capacitatea lor de dezvoltare pe planuri multiple, de adaptare la noile cerințe ale
consumatorilor sau domeniului de activitate în care acționează, realizarea parteneriatelor
strategice şi expansiunea pe noi piețe. Reprezentarea cât mai fidelă a resurselor
întrebuințate a dus la o regândire internă a proceselor economice și la transformarea
angajatului în client, partener sau beneficiar, determinând, în acelaşi timp, ca
departamentele din cadrul organizațiilor să îşi factureze între ele serviciile prestate.
Susținute de un progres tehnologic amplu, sistemele informaționale şi-au
dezvoltat exponențial capacitățile de colectare, prelucrare şi stocare a datelor.
Supraviețuirea organismului economic începe să se bazeze în totalitate pe sistemul
informatic şi pe secundele în care acesta poate să prelucreze şi să ofere o informație,
pentru a susține o decizie operațională, tactică sau strategică. Ceea ce părea doar un mit
în urmă cu câțiva ani a devenit indispensabil firmelor moderne, succesul în afaceri
bazându-se actualmente pe terminologii şi un mix de concepte precum: comunicare,
colaborare, feedback, management de proiecte, inteligenţa afacerilor şi, nu în ultimă
instanță, securitate.
La baza tuturor se află reţeaua, văzută dincolo de mediile de transmisie şi
echipamentele fizice, dar fără a depăşi amploarea conceptului de neteconomie. Rețeaua,
4
din perspectiva unui sistem unitar, este doar o reprezentare transparentă a unui sistem
distribuit pe multiple planuri: fizic sau geografic, logic sau al capacităților de prelucrare
şi stocare sau al serviciilor pe care le oferă.
Abstractizând definițiile şi caracteristicile unui sistem distribuit, putem să
asimilăm totul cu noțiunea de complexitate. Răspunsul dat complexității de către
sistemele informaționale financiar-contabile constă în reguli, politici şi proceduri de
organizare a activităților, de inovație, adaptabilitate şi competitivitate. Proiectarea şi
reproiectarea devin principalele discipline responsabile de asigurarea ciclicității
constructive a activității sistemelor informaționale.
Inovația, complexitatea şi diversitatea fac din fiecare proiect de implementare a unui
sistem informațional un caz unic, particular, generalitatea păstrându-se doar la utilizarea
unor metode, tehnici, instrumente şi resurse.
Contextul economico-social actual din România a determinat migrarea unui
număr semnificativ de specialişti din zona cercetării academice spre zona consultanței în
analiza, proiectarea şi implementarea unor sisteme complexe. Considerăm că, la ora
actuală, există un gol de comunicare şi colaborare între teorie şi practică, susținut şi de un
deficit de specialişti în ambele tabere. Îmbinarea domeniilor ar fi soluția ideală şi
nicidecum imorală.
Lucrarea de față are un caracter tehnico-aplicativ fundamentat şi probat în zona
serviciilor de consultanță în care argumentele și perfecționările se bazează pe abordările
teoretice, dar și cele pragmatice din domeniul proiectării sistemelor financiar-contabile în
medii distribuite.
Problematica generală a sistemelor distribuite şi a implicațiilor acestora în
domeniul economic, precum şi aspectele legate de proiectarea acestora nu sunt noi,
expansiunea cu care evoluează domeniul constituind subiect de dezbatere în lumea
ştiințifică. Literatura de specialitate, atât străină, cât şi cea autohtonă, ne oferă un
suport foarte larg de abordare a conceptelor care fac obiectul şi subiectul prezentei
lucrări.
I Structura fizică, socială
5
Compania pe care voi avea plăcerea să o analizez se numeşte H&M Hennes &
Mauritz AB, o companie internaţională cu sediul în Suedia, ce se ocupă cu
comercializarea, vinderea şi promovarea articolelor de îmbrăcăminte. Astăzi ei sunt o
casă de modă internaţională cu peste 76.000 de angajaţi în toată lumea, majoritatea
lucrând pe suprafaţele de vânzare. Au 2000 de magazine deschise în peste 37 de puncte
de vânzare în toată Europa şi nu numai. H&M comercializează o gamă largă de produse
divizată într-o gamă largă de concepte: damă. bărbaţi, adolescenţi sau copii. În 2009 cifra
lor de afaceri a fost de 11 milioane de Euro. La H&M durabilitatea merge mână în mână
cu conceptual companiei: cel de a oferi modă şi calitate la cel mai bun preţ.
Vlorile companiei: Păstrează-l simplu, Drept înainte şi Deschis la minte, Credem în
oameni, Suntem o ehipă, Îmbunătăţire continuă, Responsabilitate asupra costurilor, Spirit
antreprenorial.
H & M este liderul mondial în comerţul cu amănuntul al articolelor de îmbrăcăminte care
a surprins o expansiune fantastică în ultimii ani. Cele 2000 de magazine răspândite în
peste 37 de puncte de vânzare în care cei 76.000 de angajaţi lucrează pentru aceeaşi
filozofie: Să îţi aducă moda şi calitatea la cel mai bun preţ.
H&M are o structură dinamică cu iniţiere planificată, cu o implicare raţională a
tuturor membrilor companiei. Are ca scopuri satisfacerea clientelei, rentabilizare,
comunicare prin canale oficiale, mailuri de informare a noilor activităţi în fiecare
magazin ăn parte după nevoile şi cererile tipice punctului de vânzare sau prin scrisori
oficiale trimise prin curier de informare a managerilor despre ultimele dorinţe ale sediului
central în legatura cu buna funcţionare a tuturor procedurilor implementate.
Relaţiile interpersonale care apar între angajaţi sunt sunt prescrise în descrierea
postului, în mode ierarhic, dar asta nu îngădeşte posibilitatea angajatului să se adreseze
cu 2 neveluri ierarhice mai sus decât poziţia sa. Compania încurajează comunicarea p
orice nivel ierarhic, orizontal, fie vertical. Rolul de conducere este desemnat de
organizaţie. Managerii sunt aleşi în urma unor interviuri şi a unei selecţii preliminare
(head hunting).
Importanţa structurii fizice este dată de faptul că organizarea are loc într-un
domeniu fizic. Organizarea geografică a companiei H&M este răspândirea europeană, şi
6
apoi globală ceea ce a dus la cunoaşterea diferitelor pieţe internaţionale, culturi, sisteme
şi tehnologii diferite şi aplicabile pentru fiecare ţară în parte. Amplasarea strategică a
fiecărui punct de lucru(magazin) în fiecare oraş al fiecărui stat prezent pe harta H&M este
gândit comercial şi piaţa este analizată pentru a avea un succes atunci când deschiderea
magazinelor are loc. Toate planurile sunt duse la bun sfârşit perfect aşa cum compania
doreşte datorită unei logistici bine stabilite şi adoptate. Compania ştie cu mult înainte,
studiază densitatea populaţiei, puterea financiară a regiunii, producţie, turism, dezvoltare
urbană etc., toate acestea pentru a asigura succesul extinderii atât de dese şi promte a
companiei. Spre exemplu au fost deschise 13 magazine în Romania in decurs de un an, si
mai urmează încă cel puţin 5 în perioada imediat următoare. H&M garanteză prin locaţia
magazinelor faima zonei, proximitatea, familiaritatea, intimitatea şi accesibilitatea, pentru
angajaşi dar şi pentru clienţi, beneficiari.
Peisajul, decorul şi designul sunt punctele cheie ale spatţiilor de lucru ale
companiei, se gândesc la absolult fiecare detaliu, de la faţada atrăgătoare, pâna la lumini
şi mobilier, culori linistitoare, dar şi atrăgătoare. Se potriveşte perfect ceea ce ne-a
informat W. Rybczynski, că arhitectura imită îmbrăcămintea şi că materialel şi simboluri
exprimă poziţia socială, aşa că automat clientele este selectată, la fel şi personalul .
Organizaţia capătă viaţă atunci câand membrii ei şi vizitatorii îşi spun parerea despre ea.
II Participanţi. Reproiectarea şi migrarea în sistemele informaţionale distribuite
Nu supravieţuiesc cele mai puternice şi frumoase specii şi nici cele mai
inteligente. Supravieţuiesc cele care sunt cele mai adaptabile la schimbare. Charles
Darwin
În epoca Internet este greu de crezut că mai există sisteme informaționale cu
prelucrare manuală a datelor. Deși culegerea manuală a datelor ocupă încă un segment
considerabil, păstrarea şi prelucrarea lor în mediul electronic a devenit o necesitate la
nivelul tuturor firmelor, indiferent de dimensiune.
În cazul firmelor de dimensiuni foarte mici, contabilitatea primară se realizează
încă la nivel de facturier şi borderou de intrări şi ieşiri, dar situațiile de sinteză, balanța,
7
bilanțul revin în sarcina contabililor autorizați, care în procent de 100% sunt
“informatizați” cu cel puțin un program de contabilitate, preluând informațiile din format
hârtie şi sintetizându-le cu ajutorul aplicațiilor specifice.
Michael Hammer şi James Champy demonstrează, printr-o serie de exemple, că
într-o organizație se pierde mult prea mult timp cu pasarea unor sarcini şi responsabilități de la un departament la altul. Una dintre măsurile de creştere a performanței ar fi
stabilirea unei singure echipe responsabilă de toate sarcinile din cadrul aceluiaşi proces.
O astfel de echipă se auto-conduce, iar din componența ei fac parte oameni cu diverse
specializări, funcții şi chiar de la diferite nivele ierarhice. De multe ori, o astfel de măsură
solicită reproiectarea întregului sistem organizatoric şi de afaceri, termen cunoscut sub
numele de reengineering.
După opinia autorilor nu mai este necesar ca firmele să-şi organizeze activitatea
pe baza principiului diviziunii muncii, lansat de Adam Smith, ci pe bază de procese. Prin
proces autorii desemnează un ansamblu de activități care conduc la un rezultat cu valoare
pentru client.
Conform autorilor, structura organizatorică se transformă din clasica organizare
ierarhică sau matriceală într-o structură de coordonare şi delegare. Liz Clarke37
consideră că trecerea spre organizarea de tipul acesta ca fiind a patra etapă în dezvoltarea
naturală a unei organizații, spre maturitatea acesteia, pasul următor fiind de organizare
prin colaborare.
În privința departamentelor tehnologiei informației și de comunicații, credem că
principiul schimbărilor radicale de structură organizatorică nu este aplicabil.
Compartimentele informatice au drept proprietăți esențiale adaptabilitatea şi
extensibilitatea în deservirea necesităților organizației, indiferent de schimbările care se
produc în natura activității sau a modului de organizare.
Contextul general al reproiectării proceselor economiceExistă mai multe referințe de bază în ce priveşte
reproiectarea proceselor economice. Hammer și Champy, în 1993, au promovat abordarea radicală a reproiectării. Ideea de bază este că, dacă o companie vrea să obțină o creştere importantă a performanței, trebuie să facă modificări radicale a modului său de lucru. Thomas H. Davenport, în 1992, a prezentat o situație a
8
conceptului de reproiectare ajustată în funcție de experiența reală a proiectelor de creştere a performanței efectuate de consultanți. Conform lui Davenport, îmbunătățirea performanței unei companii poate fi împărțită în două categorii de inițiative: îmbunătăţirea proceselor şi inovarea proceselor.
Johansson, în 1993, a propus o nuanțare însăşi a proiectelor de reproiectare, care pot fi de diferite tipuri, în funcție de obiectivele companiei client şi de capacitatea ei de a asimila schimbarea. Abordarea lui Davenport, precum şi a lui Johansson, nu o contrazice pe cea a lui Hammer, ci vine mai mult în completarea ei. În practică însă această viziune este mai greu de realizat. Nivelul de dezvoltare al multor companii, constrângerile existente (de natură organizațională, financiară, legislativă etc.) fac deseori imposibilă organizarea unui proiect de remodelare a proceselor într-un mod radical.
Trecerea la societatea informațională aduce, inevitabil, schimbări în abordarea strategică a afacerilor şi a stabilirii de noi vectori de susținere pe piață şi de gestiune a resurselor organizației. Vorbim despre o nouă sintagmă: Informaţii – Comunicaţii – Tranzacţii – Distribuţie. În acest sens, se vehiculează şi utilizează tot mai des conceptul de spațiu virtual:
- Spaţiu virtual pentru informaţii – tehnologiile Intranet devin un spațiu central de
stocare (global repository) a documentelor şi emularea fluxului acestora, a datelor şi informațiilor multimedia etc.;
- Spaţiu virtual pentru distribuţia informaţiilor – comunicarea informațiilor de
interes general în interiorul şi exteriorul organizației, prin intermediul sistemelor clasice de e-mail, serviciilor Web utilizate, schimbul automat de informații inter- organizaționale;
- Spaţiu virtual pentru tranzacţii – folosit pentru lansarea şi onorarea comenzilor,
schimbul de informații şi decontarea anumitor produse sau servicii;
Participanţii consider eu că sunt absolut toate persoanele care se implică,
intereracţionează sau vin în contact cu compania. De la manageri, la vizitstori,
beneficiari, asociaţi, persoanele responsabile de transportul bunurilor, fie ele acte, sau
marfuri, la persoanele responsabile de securitate sau curăţenie, responsabile de extinderea
geografică, comunicarea extinsă pe glob. Toţi se implică în procesul de extindere şi
performanţă atins de companie.
9
III Scopurile organizaţiei
Scopul organizaţiei este de a VINDE la nivel global de un buget stabilit anual,
pentru fiecare regiune si arie în parte conform unui plan, scopul este de a satisface
nevoile clientului, de a-l mulţumi şi de a transmite mai departe o parere pozitivă despre
serviciile companiei, de aceea fiecare angajat în parte este responsabil de nivelul de
confort şi servire pe care clientul îl primeşte. Este un lanţ în care fiecare verigă este
imporatntă şi ajută la dezvoltarea companiei, aşa cum şi compania ajută la formarea unui
plan de dezvoltare personală pentru fiecare angajat în parte, încurajează promovarea
fiecărui individ şi de aceea crede în oamenii săi.
Scopul este de ce nu, inspirarea clienţilor pentru a-şi alege o ţinută specifică lor,
creativitatea este la ea acasă atunci când vine vorba de aranjarea produselor, totul este
gândit pentru a atrage şi a satisface ochiul şi nevoile fiecărui individ în parte, client al
companiei.
IV Tehnologia
Compania este clar că se axează pe producţie, de aceea compania H&M si-a
gândit şi şi-a ales foarte strategic punctele de producţie, mână de lucru ieftină şi bună,
tehnologii şi aparate avansate, paprate de cusut, vopsele, materiale bune, de calitate,
reciclabile. Firma foloseşte tehnologii de bază, unde produsele pot şi controlate,
inventariate şi catalogate, şi se produc serii mari, producţie în masă pentru a distribui şi
plasa în fiecare punct de lucru la nivel global. Tipologia de tehnologie folosită este Long-
Liked => materia primă intră într-un proces de transformare liniară din care rezultă
produsul.. În tehnologii putem include şi strategiile de marketing folosite, ideile creative
legate de cu trebuie să proiectezi obiectele vestimentare pentru a satisface clientul, dar şi
tot ce inseamnă mediul înconjurător, vremea, coordonatele geografice, specificul etnic şi
religios, societate modernă sau conservatoare, organizarea statală sau forma de
10
guvernământ. Compania ţine cont de obiecte, activităţi şi cunoştinţe atunci când
implementeză tehnologiile.
V Tipurile de relaţii cu mediul
Mediul joacă un rol extrem de important în viaţa organizaţiei, influenţează idrect
sau indirect planurile de acţiune ale companiei. Compania face o observare continuă,
monitorizează, prognozează şi analizează mediul încojurător pentru fiecare arie de lucru
de pe glob, pentru a obtimiza, producerea, distribuirea, plasarea şi vinderea produselor.
Compania este gata să infrunte orice obstacol pentru a duce planurile la bun sfârşit. Pe
langî acestea se face o naliză periodică a industriei şi a pieţei în căutare permanentă de
pieţe noi şi mai performante. Resursele se alocă într-un mod corect, eficient şi stabil.
Consumul de energie, deteriorarea mediului înconjurător şi muncă pentru minori este
pentru H&M o calomnie, de aceea se face economie la energie, compania a facut
parteneriate cu organizaţii ca UNICEF pentru ajutarea grupurilor defavorizate. De aceea
mediul companiei noastre nu se refră doar la angajaţi şi şi la tot ceea ce vine în contact cu
compania indiferent de natura acestui factor. Macro mediul în care se desfăşoară firma se
referă de la mediul economic pana la managemntul extern. Micromediul companiei se
întinde de la furnizori la competitori. Iar mediul intern se referă la mixul de marketing şi
la resursele de orice natură pe care compania le utilizează.
VI Proiectarea Organizaţională
1 Mecanismele de coordonare
2 Gradul de ierarhizare
3 Tipul de comunicare între niveluri
4 Distribuţia sarcinilor
5 Nivelul de adoptare a inovaţiilor
11
1. Compania şi-a implemntat reguli şi o structură organizaţională optimă pentru
atingerea performanţelor stabilite într-un mediu social dat, variind de la stat la stat sau de
la regiune la regiune. Eficienţa proiectării organizatorice depinde de tehnologia folosită şi
munca depusă.
2. Mecanismele de coordonare sunt la nivel ierarhic, de sus în jos, vin din Suedia,
şi se împart pe tot globul în fucţie de adaptabilitatea fiecărei arii. Răspunzi în faţa
superiorului tău direct indiferent dacă acesta este Manager de Departament sau Area
Controller. Ierarhizare a poziţiilorde-a lungul fluxului de autoritate. Compania are
structura unei organizaţii complexe, pe trei niveluri, central, intermediar şi p domeniul
operativ. Persoana formulează instrucţiuni de muncă şi controlează aplicarea lor.
3. Avem în vârf conducerea strategică şi la bază segmentul operativ, indiferent că
este vorba de producţie, plasare sau vânzare. Dar se face şi o distribuţie se sarcini pe
unităţi dde specializare.
4. Compania noastră se bucură de Forma Divizională în care există mai multe
diviziuni administrative împărţitee p arii regionale şi globale, relativ autonome, ghidate
de sediul central.
5. Nivelul de adoptare a inovaţiilor este foarte mare, compania este în continuă
căutare de noi tehnologii, mai simple, mai eficiente, mai sigure şi mai de lungă durată,
care să asigure buna funcţionare a tuturor mecanismelor implementate
VII Cultura organizaţională
Cultura organizaţională se leaga direct de filozofia mangementului care este
bazată pe principii solide şi este lege pentru fiecare angajat ce lucrează pentru companie,
contextul socio-cultural din care fiecare arie face parte şi adaptabilitatea la fiecare cerinţă,
modul de percepţie a muncii de către angajaţi care este unul foarte bun pentru că angajaţii
sunt răsplătiţi după merite şi munca depusă şi întotdeuna peste linia medie a fiecărui loc
de muncă în parte(over the line), situaţiile de muncă din fiecare magazin în parte,
comportamentul organizaţional, întotdeuna suntem motivaţi şi avem iniţiativă, două
12
comportamente pentru a fi apreciat, satisfacţia când echipa duce la bun sfârşit sarcinile,
activităţi extra orele de muncă, ieşiri, team buildinguri. Echipa tânără cu vederi largi şi
intenţii de progres în carieră în companie. Spirit de echipă şi muncă în echipă,
îmbogăţirea cunoştinţelor pe domeniu, deprinderi profesionale bune. Respectul şi
mobilizarea, la fel ca învingerea birocraţiei sunt cele mai bune lucruri care se întâmplă
zilnic în compania noastră.
Motivarea personalului
Se pare că atît angajaţii cît şi managerii sunt destul de motivaţi pentru a lucra cu
interes pentru firmă, deoarece ea le îndeplineşte nevoile fiziologice, de securitate, de
apartenenţă la un grup social agreabil, stimă din partea lor şi nu numai, şi chiar de
realizare.
Personalul întreprinderii este în primul rînd bine motivat datorită salariului
satisfăcător. Întreg personalul dispune de asigurare socială şi medicală, acces gratuit la
convorbiri telefonice şi transport personal. Acestor favoruri se alătură şi locul de muncă
foarte agreabil.
Printre mijloacele moderne de motivare din cadrul firmei H&M se pot menţiona:
- crearea cadrului necesar, prin aceasta înţelegând că locul de muncă oferă
angajatului condiţiile în care el să-şi dezvolte dinamismul autonom şi în acord cu
interesul său.
- Obiective ambiţioase, conducere competentă, informare asupra desfăşurării
acţiunilor. Strategia ambiţioasă a întreprinderii dă personalului oportunităţi şi contribuie
la motivarea lui.
- Comunicarea în muncă, unirea eforturilor. Două aspecte sunt esenţiale: o
comunicare largă şi deschisă asupra muncii şi semnificaţiei sale, care permite
multiplicarea soluţionării creative a problemelor prin iniţiative şi prin unirea eforturilor şi
crearea unei valori a culturii organizaţiei prin arta "de a comunica".
- Viitor profesional acceptabil. Bineînţeles că unii se interesează de viitor la fel ca şi
de prezent. Problema nu se pune pentru conducători, care au în mod normal accesul la
progres în carieră şi o mobilitate remarcabilă atât în plan intern, cât şi extern, este dificil
în mod deosebit pentru angajaţi.
13
Managerii nu pot lua decizii corecte dacă nu au informaţii complete despre
activitate desfăşurată în organizaţie; dacă nu sunt capabili să compare aceste informaţii cu
un nivel standard sau cu nivelul preconizat (planificat); dacă nu determină semnificaţia
oricărei devieri de la reguli.
De exemplu, contabilitatea colectează date de pe documentele primare, pe măsură
ce produsele şi serviciile se mişcă. În acest fel, realizările fiecărui departament, şi ale
conducătorului său, sunt verificate prin compararea cu sarcinile ce le-au revenit şi cu
sarcinile întregii organizaţii. În plus, fiecare manager primeşte informaţii despre acele
probleme asupra cărora se poate acţiona în sensul remedierii lor. Managerii au nevoie să
controleze drumul şi ritmul fluxului produselor, cantitatea de produse disponibilă şi
calitatea acestora.
În organizaţie se organizează sisteme de control al veniturilor şi cheltuielilor, pentru
că nu poate funcţiona o perioadă mare de timp în cazul în care cheltuielile depăşesc
veniturile.
Pentru a putea aprecia dacă un angajat face sau nu treabă bună, înainte de toate
există o înţelegere clară, exactă, atât din partea angajatului, cât şi a managerului cu
privire la munca ce urmează a fi prestată, la conţinutul ei. Este făcut un efort considerabil,
de definire, din partea managerului, şi de înţelegere, din partea angajatului, pentru
stabilirea unei “zile de lucru raţionale".
Procesul de comunicare
Salariaţii firmei sunt modelaţi de cultura creată la această organizaţie. Se observă că
colectivul şi-a dezvoltat o multitudine de legături, profesionale şi personale. Acest oficiu
a ajuns să le fie a doua casă. La prima vedere pare că toţi lucrătorii se află la acelaşi nivel,
deoarece persistă relaţii de bună înţelegere. Pot spune că acest colectiv creează o
adevărată familie, doar ei petrec foarte mult timp împreună. informaţiile reprezintă din ce
în ce mai mult o resursă vitală a firmei. Sistemul informaţional al acesteia este circulator,
de calitatea sa depinde atât procesul decizional, cât şi cel operaţional, cu implicaţii