Strategies in Action

Chapter 5Strategi-strategi dalam Tindakan

Strategic Management: Concepts & Cases

11th Edition

Fred David

Ch 5 -1Copyright 2007 Prentice Hall

9

9

Comprehensive Strategic Management Model

External Audit

Chapter 3

Vision &

Mission Statement

s

Long-Term

Objectives

Menciptakan

EvaluateSelect

Strategies

Mengukur &

Evaluasi Kinerja

Implement

Strategies:

Mgmt Issues Chapter 2

Chapter 9

Implementasi Strategies: Marketing, Fin/Acct, R&D, CIS Chapter 8

Chapter 7 Chapter 5

Internal

Audit

Chapter 4

Chapter 6

Chapter Outline


Tujuan Jangka Panjang

Jenis-jenis Strategi

Strategi Integrasi

Chapter Outline (cont’d)


Strategi-strategi Intensif

Strategi-strategi Diversifikasi

Strategi-strategi Defensif



Lima Strategi Generik Michael Porter’s

Sarana-sarana untuk Mencapai Strategi

Penggerak Pertama Keuntungan


Ch 5 -6

Outsourcing

Managemen Strategi di Organisasi Nirlaba & Organisasi Pemerintah

Managemen Strategi di Perusahaan Kecil

Strategi untuk mendaki bukit tak sepenting memeluk bukit. –Amar Bhide

Ch 5 -7

Strategies in Action

Siapa cepat dia dapat Biar lambat asal selamat

Anonim

-- Mengejar Pendapatan lebih tinggi

-- Mengejar Laba lebih Tinggi

Ch 5 -8

Tindakan Strategi

Perusahaan Menggunakan Perencanaan Strategis

Merepresentasikan hasil yang diharapkan dari pelaksanaan strategi tertentu

Strategi merepresentasikan berbagai tindakan yang perlu diambil untuk mencapai tujuan jangka panjang

Ch 5 -9


Ch 5 -10

Hakikat Tujuan Jangka Panjang

Tujuan --

Quantitatif

Dapat diukur

Realistis

Dapat dimengerti

Menantang

Ch 5 -11


Tujuan --

Hirarkis

Mungkin dicapai

Kongruen

Garis waktu

Ch 5 -12


Harus Dihindari Penyusun Strategi

Memimpin berdasarkan Extrapolasi

Memimpin berdasarkan Krisis

Memimpin berdasarkan Subyektivitas

Memimpin berdasarkan Harapan

Beragam Kinerja Diukur menurut Tingkatan Organizational

Ch 5 -13

Ch 5 -14

Tujuan Keuangan vs Strategik

Tujuan Keuangan

Pertumbuhan pendapatan

Pertumbuhan Laba

Dividen yang lebih tinggi

Margin laba yang lebih besar

ROI yang lebih besar

Arus kas yang membaik

Ch 5 -15

Tujuan Keuangan vs Strategik

Tujuan Strategik

Pangsa pasar yang lebih besar

Pengiriman yang lebih cepat dari pesaing

Rancangan produk kepasar lebih cepat dari pesaing

Biaya lebih rendah dari pesaing

Kualitas produk lebih tinggi dari pesaing

Cakupan geografi yang lebih luas

Ch 5 -16

Tujuan Keuangan vs. Strategik

Trade-Off

Memaksimalkan tujuan keuangan jangka pendek– membahayakan tujuan strategik jangka panjang

Meningkatkan pangsa pasar dengan mengorbankan keuntungan jangka pendek

Trade off berhubungan dengan tingkat keriskanan tindakan ; fokus pada etika bisnis; kebutuhan untuk melestarikan lingkungan hidup; isu-isu tanggung jawab sosial

Ch 5 -17

The Balanced Scorecard

Robert Kaplan & David Norton --

Teknik evaluasi dan pengendalian strategi

Menyeimbangkan ukuran keuangan dengan ukuran non keuangan

Menyeimbangkan tujuan pemegang saham dengan tujuan konsumen dan operasional

Ch 5 -18


Operational Level

Manajer-manajer Penjualan, Manajer Akunting, departemen

Functional Level

Manajer-manajer Keuangan, Pemasaran, Produksi, SIM, SDM

Division Level

Wakil Presiden exekutif

Corp Level /CEO

Perusahaan Besar

Ch 5 -19


Operational Level

Manajer-manajer Penjualan, Produksi dan departemen, Manajer pabrik

Functional Level

Manajeran-manajer Pemarasan, Keuang, SIM, SDM

Company Level Pemilik atau

direktur utama

Perusahaan Kecil

Ch 5 -20


StrategiIntegrasiVertikal

Integrasi ke depan

Integrasi kebelakang

IntegrasiHorisontal


Strategi Integrasi Vertikal

Memperoleh Kendali atas --

Distributor

Pemasok

Pesaing



StrategiIntensif

Penetrasi Pasar

PengembanganPasar

Pengembangan Produk


Strategi Intensif

Upaya Intensif --

Meningkatkan posisi dengan produk saat ini

Ch 5 -24

Jenis-jenis Strategies

StrategiDiversifikasi

DiversifikasiTerkait

DiversifikasiTak terkait

Diversifikasi

Terkait – Ketika rantai nilai bisnis memiliki kesesuaian strategis lintas bisnis yang bernilai secara kompetitif

Tidak terkait – Ketika rantai nilai sangat tidak mirip sehingga tidak ada hubungan lintas bisnis yang bernilai secara kompetitif.


Ch 5 -26

Jenis Strategies

StrategiDefensif

Penciutan

Divestasi

Liquidasi

Copyright 2007 Prentice Hall Ch 5 -27

Strategi Generik Michael Porter

Strategi Kepemimpinan Biaya

Strategi Diferensiasi

Strategi Fokus

Copyright 2007 Prentice Hall Ch 5 -28


Strategi Generik

Dalam hubungannya dengan diferensiasi

Skala Ekonomi atau dis-ekonomi

Pencapaian Penggunaan Kapasitas

Hubungan dg pemasok dan distributor

Kepemimpinan Biaya(Type 1 and Type 2)

Kepemimpinan Biaya

Cara memastikan jumlah biaya seluruh rantai nilai (distribusi) lebih rendah dari total biaya pesaing

1. Melakukan kegiatan distribusi lebih efisien daripada pesaing dan mengontrol faktor-faktor yang menyebabkan biaya

2. Merubah keseluruhan rantai nilai perusahaan untuk menghilangkan atau memotong beberapa kegiatan yang menyebabkan biaya

Ch 5 -30

Kepemimpinan Biaya

Dapat efektif terutama :1. Persaingan harga antar penjual pesaing sangat besar

2. Produk sama dan pasokan tersedia oleh penjual

3. Ada beberapa carauntuk mencapai diferensiasi

4. Sebagian besar pembeli menggunakan produk dengan cara yang sama

5. Pembeli hanya mengeluarkan sedikit biaya untuk pindah ke penjual lain

6. Pembeli begitu besar dan memiliki daya tawar yang signifikan untuk meminta penurunan harga

7. Pendatang industri baru menggunakan harga perkenalan yang rendah untuk menarik pembeli

Ch 5 -31

Ch 5 -32

Strategi Generik

Ada banyak pembeli yang sensitif terhadap harga

Sedikit cara untuk mencapai diferensiasi

Pembeli tidak sensitif terhadap perbedaan merek

Pembeli besar dengan kekuatan tawar

Keuntungan Produsen Biaya Rendah

Ch 5 -33

Strategi Generik

Fleksibilitas poduk yang lebih besar

Kompatibilitas yang lebih besar

Biaya lebih rendah

Layanan yang lebih baik

Kenyamanan yang lebih baik

Fitur yang lebih banyak

Diferensiasi (Type 3)

Diferensiasi

Dapat sangat efektif ketika:1. Ada banyak cara untuk mendiferensiasi produk

atau jasa dan banyak pembeli menerima perbedaan sebaggai sesuatu yang bernilai

2. Kebutuhan dan penggunaan pembeli beragam

3. Tidak banyak pesaing yang mengikuti pendekatan diferensiasi serupa

4. Perubahan teknologi berlangsung cepat dan kompetisi terjadi diseputar fitur produk

Ch 5 -34

Ch 5 -35

Strategi Generik

Segmen industri yang ukurannya cukup

Potensi pertumbuhan baik

Tidak penting bagi keberhasilan pesaing utama lainnya

Strategi Terfokus (Type 4 & 5)

Strategi Fokus Dapat sangat efektif bila:

1. Ketika ceruk pasar target besar, menguntungkan dan sedang tumbuh

2. Ketika Pemimpin pasar tidak menganggap ceruk penting bagi keberhasilan mereka

3. Pemimpin pasar menganggap ceruk terlalu mahal atau sulit untuk dipenuhi

4. Pada Industri ini banyak relung dan segmen yang berbeda, jadi bisa fokus memilih ceruk

5. Ketika tidak banyak pesaing berusaha berspesialisasi di segmen sasaran yang sama

Ch 5 -36

Ch 5 -37

Ch 5 -38

Menghadapi Tantangan Laju Perubahan yang Cepat

Bereaksi Terhadap

Perubahan

Meng-antisipasi

perubahan

Memimpin perubahan

• Bereaksi dan memberikan respon sesuai kebutuhan

• Mempertahankan dan melindungi posisi perusahaan

• Memperkenalkan produk yang lebih baik sbg respons thd penawaran baru dari pesaing

• Merespon perubahan yg tak terduga dlm kebutuhan serta preferensi pembeli

• Menyesuaikan diri dg kebijakan pemerintah

• Mengantisipasi perubahan• Menganalisis prospek globalisasi

pasar• Meneliti kebutuhan preferensi dan

harapan pembeli• Memonitor secara dekat

perkembangan teknologi untuk memprediksi tren masa depan

• Membuat perencanaan muka untuk perubahan yg tdk diharapkan

• Menambah sumber daya• Memperbaiki lini produk• Memperkuat distribusi

• Memimpin perubahan• Merintis teknologi• Memperkenalkan produk-produk

inovatif yang membuka• Pasar baru dan memicu kreasi

industri yang sepenuhnya baru• Berusaha menjadi penetap

standar industri

Defensif

Ofensif

• Bersikap ofensif• Menjadi agen perubahan

industri, menjadi penentu langkah

• Mempengaruhi aturan permainan

• Memaksa pesaing menjadi pengikut

Bentuk Strategi TindakanTindakan

Strategies in Action

Documents