Strategieontwikkeling als succesfactor De continuïteit van zorgorganisaties in de langdurige zorg is niet meer vanzelfsprekend. Om succesvol te blijven zullen de juiste strategische keuzes moeten worden gemaakt en uitgevoerd. Maar hoe kom je tot deze keuzes en zorg je er voor dat er ook echt iets verandert? Anne Dekker, adviseur Johanneke Schilthuis, adviseur Huub Raemakers, partner
20
Embed
Strategieontwikkeling als succesfactor · 2013. 1. 18. · Strategieontwikkeling als succesfactor De continuïteit van zorgorganisaties in de langdurige zorg is niet meer vanzelfsprekend.
This document is posted to help you gain knowledge. Please leave a comment to let me know what you think about it! Share it to your friends and learn new things together.
Transcript
Strategieontwikkeling als succesfactor
De continuïteit van zorgorganisaties in de langdurige zorg is niet meer vanzelfsprekend.
Om succesvol te blijven zullen de juiste strategische keuzes moeten worden gemaakt
en uitgevoerd. Maar hoe kom je tot deze keuzes en zorg je er voor dat er ook echt iets
verandert?
Anne Dekker, adviseurJohanneke Schilthuis, adviseurHuub Raemakers, partner
2 | Strategieontwikkeling als succesfactor
Aanleiding voor dit onderzoek is de sterk veranderende
langdurige zorg; de onzekerheden en risico’s nemen toe
waardoor de continuïteit van zorgorganisaties niet meer van-
zelfsprekend is. Het wordt hierdoor steeds belangrijker om
scherpe en gedragen strategische keuzes te maken en deze
succesvol te implementeren.
Wij zien in de dagelijkse praktijk dat de aandacht met name
gaat naar de inhoud van de strategie. Er wordt veel minder
aandacht besteed aan de totstandkoming van de strategie.
Dat is een gemiste kans, want de kwaliteit van het proces
van strategieontwikkeling bepaalt in grote mate of er een
werkende strategie ontstaat.
Ons onderzoekOver het thema strategieontwikkeling hebben wij 23 ge-
sprekken gevoerd met bestuurders en directeuren van zorg-
aanbieders in de langdurige zorg, zorgkantoren en het mi-
nisterie van VWS. Daarnaast hebben we een gezamenlijke
afsluitende bijeenkomst georganiseerd.
In de gesprekken lag de focus op de wijze waarop bestuur-
ders van zorgorganisaties omgaan met strategieontwikke-
ling. Ook was er in de gesprekken aandacht voor de thema’s
die de komende vijf tot tien jaar de strategische agenda van
de zorgaanbieder bepalen. Er is over deze strategische the-
ma’s al veel gepubliceerd. Wij hebben daarom gekozen de fo-
cus te verleggen naar het proces van strategieontwikkeling.
Graag presenteren wij u onze bevindingen uit deze gespreks-
ronde en de afsluitende bijeenkomst rondom het thema
strategieontwikkeling. De bevindingen betreffen uitsluitend
observaties en inzichten van Twynstra Gudde. De quotes zijn
illustratief en afkomstig van de geïnterviewde bestuurders.
LeeswijzerIn het document beschrijven wij verschillende onderdelen
van strategieontwikkeling. Wij starten met een overzicht van
de thema’s die volgens de geïnterviewden de komende jaren
de strategische agenda bepalen. Daarna komen achtereen-
volgens de stip op de horizon, de duur van de strategie, de
rol van de bestuurder, de betrokkenheid van de omgeving,
het interne draagvlak en de uitvoering van de strategie aan
de orde.
Bij verschillende onderdelen hebben wij instrumenten ge-
voegd. Met deze instrumenten willen wij enkele handvatten
en inspiratie bieden om dit desbetreffende onderwerp vorm
te geven, als stap in het ontwikkelproces van de strategie.
De instrumenten zijn weergegeven in kaders. Aan het einde
van dit document staat een overzicht van alle instrumenten
met een korte toelichting.
Toelichting bij de afbeelding op de omslagIn de gesprekken is door geïnterviewde personen regelmatig
de relatie gelegd tussen de nautiek en strategieontwikkeling.
Beiden hebben overeenkomstige begrippen en thematiek.
Bron afbeelding: Yvan Zedda, www.zedda.com
Strategieontwikkeling als succesfactor
Strategieontwikkeling als succesfactor | 3
Het zorglandschap verandert en de ontwikkelingen volgen el-
kaar snel op. Vooral door de scheefgroei tussen middelen en
zorgvraag zal in de komende jaren in de langdurige zorg flink
op de kosten en uitgaven moeten worden gelet. In onze ge-
sprekronde hebben wij gevraagd welke thema’s de komende
vijf tot tien jaar de strategische agenda van de organisaties in
de langdurige zorg bepalen.
Ondanks de continue ontwikkelingen worden door de be-
stuurders de onderstaande strategische thema’s gedeeld.
De vier thema’s die het meest naar voren kwamen zijn:
- Wet- en regelgevingOnder andere de ontwikkelingen in de bekostiging: de ver-
schuiving tussen AWBZ, WMO en Zorgverzekeringswet.
Scheiden van wonen en zorg, en de bezuinigingen.
- Arbeidsmarkt en zorgprofessionalOp dit moment is er in sommige zorgorganisaties al sprake
van een tekort aan passende zorgprofessionals. Dit tekort zal
in de toekomst naar verwachting alleen maar toenemen. Het
binden en behouden van medewerkers wordt daarmee ook
een steeds belangrijker thema. Daarbij wordt onder andere
gekeken naar de productiviteit en professionele ontwikkeling
van medewerkers.
- CliëntDe cliënt staat centraal in de zorg en krijgt steeds meer keu-
zevrijheid. De cliënt wil waar mogelijk zelf de regie voeren
op het proces en het type hulpverlening dat hij krijgt. De
cliënt verandert mede door een verandering van generaties
en heeft daarmee ook een andere en vaak individuele vraag.
Verschillen tussen cliënten nemen toe, maar ook de weer-
baarheid en regiemogelijkheden van cliënten zullen sterk
verschillen. Daarnaast zal door de vergrijzing een grotere
zorgvraag ontstaan.
- Bedrijfsvoering Kostenefficiency blijft een actueel thema in de zorg. De
voordelige inkoop van onderdelen van de BackOffice, soms
in samenwerking met andere organisaties ten behoeve van
de schaalgrootte. Tevens zijn zorgorganisaties zich steeds
bewuster van de investeringen, mede door een veranderde
houding van financiers. De businesscase en het onderne-
mingsrisico zijn hierbij onderwerp van gesprek.
Andere thema’s die zijn genoemd door de bestuurders zijn:
- Maatschappelijke rolDe maatschappelijke rol van de zorgorganisatie wordt steeds
meer het uitgangspunt. De positie van de organisatie in de
omgeving, de opbouw van een goede regionale zorginfra-
structuur, en een maatschappelijke legitimiteit. Van zorgorga-
nisaties wordt steeds meer gevraag hun rol te pakken bij het
realiseren van een regionale zorginfrastructuur. Hierbij is het
grotere doel ‘goede zorg in de regio’. Dit is belangrijker of in
ieder geval een even belangrijk doel als de continuïteit en
ontwikkeling van de eigen organisatie.
- Positionering en profileringOntwikkelingen in de markt, zoals nieuwe toetreders, druk
op financiële middelen, regionale opgave en gebruik van
nieuwe competenties zoals zorgmarketing, vragen om een
duidelijke strategische positionering van de zorgorganisatie.
Dit kan leiden tot keuzes en specialisatie, en meer onderne-
merschap.
- SamenwerkenNaast meer profilering en een duidelijke positionering zoeken
steeds meer zorgorganisaties samenwerking op. Ook om de
maatschappelijke regionale opgaven te kunnen beantwoor-
den. De keten- en netwerkzorg zullen steeds meer tot ont-
wikkeling komen.
- Technologische ontwikkelingenDe rol van ICT in de zorg zal steeds groter worden. ICT zal
onder andere zorgen voor meer en betere zorg op afstand.
De strategische agenda
4 | Strategieontwikkeling als succesfactor
Waarom is een stip op de horizon nodig?Een stip op de horizon geeft antwoord op de vraag waar je
met de organisatie in de komende jaren naar toe wilt. Vanuit
de huidige situatie kan een route worden uitgestippeld om
daar te komen. Vaak gebeurt dit in organisaties door middel
van een meerjarenbeleidsplan.
Maar hoe ziet een dergelijke stip op de horizon er uit en hoe
concreet moet deze stip zijn? Daarover verschillen de menin-
gen. De mate van concreetheid van de stip op de horizon is
mede afhankelijk voor wie de stip is bedoeld. Een bank zal
een hoge mate van concreetheid willen terugzien in het be-
leid bij financieringsaanvragen van een zorgorganisatie, inclu-
sief de effecten hiervan doorgerekend op de financiële posi-
tie van de instelling. Een toezichthouder wil in het algemeen
helderheid hebben over de gekozen richting en wil weten
waarop te sturen. Ook de medewerker van de organisatie wil
een richting hebben, en wat te denken van een zorgverzeke-
raar/zorgkantoor? De vraag is echter of dit nog wel reëel is
in het huidige zorglandschap met al zijn onzekerheden. Is het
geen schijnzekerheid die hiermee wordt gecreëerd?
Door een continue en sterk veranderd zorglandschap zijn or-
ganisaties op dit moment zoekende naar een passende ma-
nier om richting te geven aan de organisatie. Een richting die
niet te star is, zodat de koers ook gewijzigd kan worden. Het
liefst met een jaarlijkse bijstelling. Een richting die voldoende
sturing geeft aan de medewerkers en hen helpt waar nodig
te behouden of juist te veranderen. De stip op de horizon zou
dan een perspectief moeten zijn, niet een dichtgetimmerd
beeld. Het is een schets van hoe de horizon eruit zou kun-
nen zien en de positie die de organisatie daarin zou willen
hebben.
Hoe kom je tot een stip op de horizon?In de strategieontwikkeling staat de rationele intellectuele
(inhoudelijke) opgave veelal centraal. Het overgrote deel van
de literatuur gaat over de inhoudelijke stappen die genomen
moeten worden om te komen tot een strategie. Denk hierbij
aan de modellen van Porter, Mintzberg, Hambrick en Frede-
rickson, en vele anderen.
In onze gespreksronde hebben wij ons vooral gericht op hoe
organisaties de strategie invullen; met welke instrumen-
ten, op welk moment en waarom. Het was in de gesprek-
ken soms lastig om de focus te houden op dit proces van
strategieontwikkeling. Er bleek meer accent op de inhoud
en het resultaat te liggen. Dit bevestigt het beeld dat het
proces minder aandacht krijgt. Wij zijn van mening dat een
goed werkende strategie alleen tot stand kan komen door
een combinatie van een goede inhoud én een zorgvuldig en
passend proces.
Terugkijken en vooruitblikkenHet is ons opgevallen dat bij de ontwikkeling van strategie de
evaluatie van de eerdere strategie en het destijds doorlopen
proces vaak ontbreekt. Juist uit deze evaluatie kan waarde-
volle informatie worden gehaald. Bijvoorbeeld over het beha-
len van de strategische doelstellingen, het verloop van het
proces en verbeterpunten.
Door de vele onzekerheden waar zorgorganisaties mee te
maken hebben, bestaat ook steeds meer behoefte om toe-
komstscenario’s te ontwikkelen als basis voor strategische
keuzes. Scenario-ontwikkeling is een methodiek die goed
kan helpen bij het bedenken en doordenken van strategische
opties. Overigens lopen termen als scenario’s (ontwikkelin-
gen in de buitenwereld) en opties (keuzes die de organisatie
daar binnen maakt) nogal eens door elkaar.
Kiezen voor een stip op de horizon
“Iedereen heeft een strategische visie nodig, niet alleen de Raad van
Bestuur.” “Eerst evalueren voordat nieuwe strategie
ontwikkeld wordt.”
Strategieontwikkeling als succesfactor | 5
Onderscheidendvermogen
ProductMarkt
Combinaties
Groei-model
Verdien-model
Timingen
Fasering
Analyse
Missie
Passie
Visie
Scenario’s
Opties
Doelen
Evaluatie
Waar staan we nu?
Wie w
illen w
e zijn?
Waar willen we heen?H
oe
kom
en w
e d
aar?
Het strategiewielGebaseerd op de gespreksronde in de langdurige zorg en het
gedachtegoed van Donald C. Hambrick and James W. Fred-
rickson1 is door Twynstra Gudde2 een model voor strategie-
ontwikkeling ontwikkeld: het strategiewiel. Het strategiewiel
beantwoordt de fundamentele vragen die in elk strategieont-
wikkeltraject gesteld dienen te worden:
- Waar staan we nu?
- Wie willen we zijn?
- Waar willen we heen?
- Hoe komen we daar?
Dit model vormt de basis voor de strategie. Het model borgt
het doorlopen van de juiste stappen en het beantwoorden
van de meest belangrijke strategische vragen. De buitenste
cirkel gaat over de meer abstracte en overkoepelende onder-
werpen die aan de orde dienen te komen. De middencirkel
en de middenstip gaan dieper in op de inhoud van de strate-
gie. Verschil met andere modellen is dat het de stap naar de
implementatie en de planning daarvan kleiner maakt. Door
de doelen echt te vertalen naar product markt combinaties,
groei- en verdienmodel en een timing en fasering, is het voor
de niet direct betrokkenen direct duidelijk welke stappen er
wanneer ondernomen worden en spreekt het niet meer al-
leen tot de verbeelding.
1. Are you sure you have a strategy?, Academy of Management Executive, 2005, Vol. 19, No. 4