INSTITUT SUPERIEUR DE COMMERCE ET D’ADMINISTRATION DES ENTREPRISES CASABLANCA CYCLE SUPERIEUR DE COMMERCE INTERNATIONAL STRATEGIE DE DEVELOPPEMENT DES EXPORTATIONS DE VETEMENTS POUR ENFANTS VERS LE MARCHE ESPAGNOL PRESENTE PAR M me Inès BEN HASSEN ép. CHAKIR SOUS LA DIRECTION DE M r Ali SADOUK MEMBRES DU JURY PRESIDENT : M r Ali SADOUK Professeur à l’ISCAE à CASABLANCA SUFFRAGANTS : M r Ali DEFALI Professeur à l’ISCAE à CASABLANCA : M me Maria MORALES Directeur administratif à la chambre de commerce espagnole : M r Hassan NASR Chef de service au CMPE Casablanca, le 03 /07/2001
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INSTITUT SUPERIEUR DE COMMERCE ET
D’ADMINISTRATION DES ENTREPRISES
CASABLANCA
CYCLE SUPERIEUR DE COMMERCE INTERNATIONAL
STRATEGIE DE DEVELOPPEMENT DES
EXPORTATIONS DE VETEMENTS POUR ENFANTS
VERS LE MARCHE ESPAGNOL
PRESENTE PAR
Mme Inès BEN HASSEN ép. CHAKIR
SOUS LA DIRECTION DE
Mr Ali SADOUK
MEMBRES DU JURY
PRESIDENT : Mr Ali SADOUK Professeur à l’ISCAE à CASABLANCA SUFFRAGANTS : Mr Ali DEFALI Professeur à l’ISCAE à CASABLANCA
: Mme Maria MORALES Directeur administratif à la chambre de commerce espagnole
: Mr Hassan NASR Chef de service au CMPE
Casablanca, le 03 /07/2001
AVERTISSEMENT
« L’Institut Supérieur de Commerce et d’Administration
des Entreprises n’entend donner ni approbation, ni
improbation aux opinions émises dans le cadre de ce
mémoire. Ces opinions doivent être considérées comme
ADPIC Accords sur les Droits de Propriété Intellectuelle touchant au
Commerce AENOR Association Espagnole de NORmalisation ALENA/NAFTA Accord de Libre Echange Nord Américain AMF Arrangement Multifibre (Accord Multi-Fibres) AMITH Association Marocaine des Industries du Textile et de
l’Habillement ASEAN Association of South Est Asian Nations AT Admission Temporaire BM Banque Mondiale BTP Bâtiments et Travaux Publics CE Communauté Européenne CERED Centre d’Etudes et de Recherches Démographiques CFCIM Chambre Française du Commerce et de l’Industrie au Maroc CGEM Confédération Générale des Entreprises du Maroc CIF/CAF Coût, assurance et fret CIMR Caisse Interprofessionnelle Marocaine de Retraites CITYC Centre d’Information du Textile et de Confection CMC Centre Marocain de Conjoncture CMPE Centre Marocain pour la Promotion des Exportations CNSS Caisse Nationale de la Sécurité Sociale CNUCED Conférence des Nations Unies sur le Commerce Et le
Développement CRM Gestion relation client (Customer Relation Management) DH Dirham DUM Déclaration Unique des Marchandises EXW Direct Usine (Incoterm Ex works) FAO Organisation des nations unies pour l’alimentation et
l’agriculture FDA Food and Drug Administration FIDA Fonds International de Développement Agricole FMI Fonds Monétaire International FOB Franco à bord GATT General Agreement on Tariffes and Trade GDP Gross Domestic Product GSM General System Mobile HTS Système Harmonisé des Tarifs IDE Investissements Directs Etrangers
IGR Impôt Général sur les Revenus IPC Indice des Prix de Consommation IS Impôts sur les Sociétés MICA Ministère de l’Industrie du Commerce et de l’Artisanat NTIC Nouvelle Technologie de l’Information et de la
Communication OCIEM Observatoire de la Compétitivité Internationale de l’économie
Marocaine OCP Office Chérifien de Phosphate ODEP Office D’Exploitation des Ports OECD/OCDE Organisation de Coopération et Développement Economique OMC Organisation Mondiale du Commerce ONPT Office National des Postes et des Télécommunications OPIC Office de la Propriété Intellectuelle du Canada PDP Plan De Production PERT Program PIB Produit Intérieur Brut PME Petites et Moyennes Entreprises PNUD Programme des Nations Unies pour le Développement PTA Peseta PVD Pays en Voie de Développement RCAR Régime Collectif d’Allocation de Retraite RME/MRE Ressortissants Marocains à l’Etranger ROI Retour sur investissement SI Système d’Information SMIG Salaire Minimum Interprofessionnel Garanti TIR Transport International Routier TSD Traitement Spécial et Différencié TVA Taxe sur la Valeur Ajoutée UE Union Européenne UNESCO United Nations Educational, Scientific and Cultural
Organization US $ Dollar américain USAID United States Agency for International Development VPC Vente Par Correspondance
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INTRODUCTION
Dans un passé encore récent, le monde de l’habillement semblait relativement
clair et simple, les producteurs étaient familiarisés avec la géographie du marché
et les pronostics étaient positifs grâce à une augmentation de la demande
soutenue par l’évolution des goûts et l’amélioration du pouvoir d’achat des
segments des marchés les plus porteurs. La production était pratiquement
assurée d’un écoulement rapide sur le marché. De profonds changements ont
bouleversé l’économie mondiale aussi bien dans ses données politiques que ses
marchés monétaires et financiers, devenus imprévisibles et fluctuants.
Le marché international de l’habillement a été, depuis le début de la décennie
1990, le théâtre de phénomènes et de tendances qui en font actuellement un des
marchés de consommation les plus difficiles à pénétrer. Les marchés dominants
ont été inondés par de nouvelles régions de production intensive.
Ces mutations ont eu des effets immédiats sur la structure des coûts, le niveau
de la qualité et la recherche des débouchés. Tous les intervenants dans le
domaine de l’habillement reconnaissent aujourd’hui que la promotion des ventes
doit intégrer le service à la clientèle dans le cadre d’une activité sensible au
niveau des prix certes mais nécessitant une différenciation permanente du
produit en termes de qualité totale.
Le marché européen de l’habillement, principal débouché des exportations
marocaines, se trouve aujourd’hui confronté à une offre mondiale énorme qui
dépasse de loin la demande, accentuant ainsi le phénomène d’inondation des
pays européens, principalement par des produits en provenance des pays à
faibles coûts de production.
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La forte concurrence des pays en voie de développement, accentuée par l’arrivée
de nouveaux grands producteurs (comme la Chine et la Turquie) et la stagnation
de la demande européenne, se sont traduites par une diminution régulière de la
production dans le pays d’accueil, avec son cortège de disparitions d’entreprises
et d’emplois. Il s’en suit que l’offre européenne se situe de plus en plus dans la
catégorie de produits de haut de gamme, réduisant ainsi la quantité produite
correspondante et améliorant la valeur ajoutée.
Une telle évolution du paysage international de l’industrie de l’habillement ne
peut qu’avoir des effets directs sur un secteur marocain exportateur par
excellence et qui constitue l’un des plus importants piliers de l’économie à
travers les données des principaux indicateurs économiques, à savoir la
production, l’investissement, l’emploi et le commerce extérieur.
Le secteur marocain de l’habillement se trouve par conséquent, malgré les bons
résultats réalisés à la fin des années 1980 début des années 1990, confronté à de
nombreux problèmes liés à l’évolution de l’environnement international et
auxquels viennent s’ajouter les difficultés intrinsèques à l’économie marocaine
d’une manière générale et au secteur de l’habillement en particulier.
La question principale qui se pose est de savoir, quelle serait à ce début du
XXIème siècle la capacité réactive de l’industrie marocaine de l’habillement face
aux nouvelles données du secteur tant de nature interne qu’externe ? Autrement
dit, les changements intervenus au sein de l’économie mondiale imposent à cette
dernière un double défi :
- Une plus grande ouverture accompagnée d’une plus grande pénétration et
diversification des marchés extérieurs,
- Une restructuration et une modernisation à tous les niveaux de l’entreprise
marocaine.
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La réponse à cette interrogation n’étant pas évidente, un effort d’étude et
d’analyse de l’environnement national et international du secteur marocain de
l’habillement (notamment la branche des vêtements pour enfants) s’avère
indispensable pour cerner cette question dans sa globalité et pouvoir proposer la
stratégie de développement la plus appropriée possible.
Parallèlement à cette analyse macro-économique, la mise au point d’un plan
d’action adapté ne peut se faire en dehors d’une vision micro-économique.
Celle-ci a fait l’objet du diagnostic d’une entreprise évoluant dans le secteur de
l’habillement et de la mission de prospection du marché étranger sélectionné à
cet effet.
A ce titre et dans le cadre du nouveau contexte mondial, ce travail de recherche
porte sur l’analyse de l’environnement interne et externe de l’entreprise
marocaine de l’habillement en général et plus particulièrement les vêtements
pour enfants, ensuite sur l’étude des possibilités d’exportation du produit
marocain sur les marchés extérieurs notamment le marché espagnol. Nous vous
proposons le schéma d’étude suivant :
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Partie I : ENVIRONNEMENT MACRO ET MICRO ECONOMIQUE DE L’EXPORTATEUR
ENVIRONNEMENT
INTERNATIONAL ENVIRONNEMENT
NATIONAL SECTEUR DE
L’HABILLEMENT ENTREPRISE
SUPPORT
Partie II : ESQUISSE D’UNE STRATEGIE D’ATTAQUE DU MARCHE ESPAGNOL
STRATEGIE D’ATTAQUE DU MARCHE ESPAGNOL
RECHERCHE & CHOIX
DES MARCHES
A L’EXPORT
FORMULATION DE
LA STRATEGIE
IDENTIFICATION DES MARCHES
LA MATRICE MULTI-CRITERES
LE PREALABLE A L’EXPORTATION : LA MISE A NIVEAU
PRESENTATION DETAILLEE DU PAYS CIBLE
LE MARCHE ESPAGNOL: VERIFICATION DES HYPOTHESES
LE PLAN D’ACTION STRATEGIQUE
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INTRODUCTION I
Nous commençons par étudier l’entreprise dans son environnement macro-
économique international et national, ensuite nous la situerons dans son secteur.
Enfin, le diagnostic détaillé de l’entreprise et de ses principales fonctions nous
permettra plus tard de confronter ses forces et ses faiblesses aux exigences de la
stratégie retenue.
I - 1 - ENVIRONNEMENT INTERNATIONAL:
La notion d’environnement « turbulent » empruntée aux aviateurs apparaît
maintenant d’usage approprié parmi les analystes sinon les praticiens, pour
caractériser l’évolution des firmes dans un environnement commercial sans
cesse changeant et hautement instable. Dans l’ouverture extérieure ainsi
tempérée, un facteur d’excellence international se détache: l’information
commerciale pertinente.
Si sur le marché domestique, l’information actualisée et fiable joue un rôle
déterminant, à l’exportation, ce rôle est crucial. L’information est la base de
l’action : elle diminue le risque en diminuant l’incertitude et éclaire ainsi toute
entreprise à vocation planétaire sur les nouvelles stratégies des affaires
internationales, sur les facteurs de succès spécifiques relatifs aux opérations
d’export ainsi que sur les récentes menaces et contraintes des marchés.
Les firmes qui restent aveugles aux secousses et aux turbulences de
l’environnement commercial international seront dépassées par les événements
et risqueront fort probablement d’être totalement balayées par la concurrence.
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L'économie marocaine dépend en grande partie du continent européen et la
reprise économique, amorcée aux Etats Unis, puis en Grande Bretagne et dont
semble actuellement jouir la plupart des pays européens, devrait avoir un impact
direct et positif sur son développement.
L’Europe, et particulièrement la France sont passées sans transition de ces
grandes frayeurs de la crise asiatique et de la globalisation à un trend de
croissance sans nuance. Le FMI prévoit même que la croissance va se maintenir,
voire s’accélérer, malgré le prix de l’énergie et les légères tensions
inflationnistes. Dans la zone Euro, où se nouent la majorité des relations
commerciales marocaines, le taux de croissance attendu pour l’an 2000 était de
3,2%. Le FMI pense qu’il va se maintenir cette année, marquant une petite
différence avec la zone non Euro de l’Union Européenne : l’UE, en tant que
telle, risque de ralentir un peu le rythme de progression (2% en 2001 contre
3,2% en 2000).
Ceci donnera sans doute du poids aux tenants de la monnaie unique, si
effectivement sa zone fait mieux que le reste de l’Union. Même remarque pour
le retour du risque inflationniste qui est moins fort dans l’Euroland que dans
l’UE dans son ensemble : 1,8% d’inflation en l’an 2000 et en 2001 pour l’Union
Européenne, tandis que l’Euroland devrait afficher un taux de 1,7% en 2000 et
va baisser à 1,6% en 2001.
Passons en revue quelques indicateurs de l’économie mondiale tels que la
croissance et le chômage :
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CROISSANCE en % du PIB
Pays 2000 2001 Pays développés 3,6 3 Etats Unis 4,4 3 Japon 0,9 1,8 Union Européenne 3,2 2 Zone Euro 3,2 3,2 Pays en transition 2,6 3 Russie 1,5 1,4 Europe centrale 3 4,2
Source : FMI avril 2001
En revanche, l’effet bénéfique de l’Euroland ne fonctionne pas pour le chômage.
Les taux y étaient en 2000 plus élevés que pour toute l’Union Européenne, 8,4%
pour l’Union contre 9,4% dans l’Euroland. L’année suivante, le différentiel
restera favorable à l’Union, mais devrait se réduire légèrement, prévoit le FMI :
8% pour l’Union et 8,9% pour la zone Euro.
Parmi les principaux partenaires européens du Maroc, la France aurait connu en
2000 un taux de croissance du PIB de 3,5% mais connaîtrait un petit
ralentissement en 2001 (3,1%). L’Espagne est en croisière, avec un taux de 3,7%
et un léger ralentissement en 2001 (3,4%). Bonnes perspectives pour l’Italie
aussi : Rome devrait faire 2,7% de croissance en 2000. Mais ce rythme doit
s’accélérer en 2001 à 2,8%.
Aux Etats Unis, le taux de croissance reste fort, avec aussi un niveau de
chômage très bas et une petite poussée inflationniste.
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CHOMAGE en % de la population active
Pays 2000 2001 Pays développés 6 5,8 Etats Unis 4,2 4,2 Japon 4,7 4,6 Union Européenne 8,4 8 Zone Euro 9,4 8,9
Source : FMI avril 2001
I - 1 - 1 - Commerce International - OMC :
Le commerce mondial semble reprendre son ascension après le ralentissement
des dernières années provoqué par la crise financière en Asie. Des chiffres
préliminaires ont indiqué un arrêt du ralentissement des échanges mondiaux
dans les premiers mois 1999, puis une accélération au deuxième trimestre (1).
En dépit du ralentissement du commerce international et des produits intérieurs
bruts cumulés en 1998, l’OMC se félicite du refus des pays les plus affectés par
la crise asiatique d’imposer des mesures protectionnistes. Pour elle, la crise
économique, très sérieuse en Asie, n’avait pas remis en cause les règles de
l’OMC. La progression en volume du commerce des marchandises (biens
agricoles et textiles inclus) devrait atteindre 4% en moyenne sur la même ligne
qu’en 1998, pourvu que les échanges s’accélèrent dans la seconde moitié de
1999. L’année record 1997 avait vu les exportations mondiales de marchandises
progresser de 10,5% en volume, tandis qu’entre 1990 et 1995, le taux de
croissance était de 6% en moyenne.
(1) selon le Directeur Général de l’Organisation Mondiale du Commerce
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Le monde a assisté ensuite en 1998 à un ralentissement de la croissance du
commerce mondial, alors que la crise asiatique s’approfondissait et que son
impact se faisait sentir en dehors de la région. En 1998 toujours, les résultats
commerciaux en volume varient d’une région à une autre, particulièrement pour
les importations. L’Asie a vu ses importations chuter de 8,5%, tandis qu’en
Afrique et au Moyen Orient, elles ont légèrement baissé ou stagné. En Europe
occidentale cependant, les importations ont crû de 7,5%. En Amérique du Nord,
en Amérique latine et dans les économies en transition, elles ont augmenté au
total de 10%.
Près des deux tiers des économies mondiales ont enregistré une diminution des
revenus de leurs exportations en 1998, qui se sont établis à leur niveau le plus
faible depuis le début de la décennie. Les exportations de marchandises et de
services ont atteint 6500 milliards de Dollars en 1998, soit un recul de près de
2% par rapport à 1997. Les exportations de marchandises en valeur provenant
des Etats Unis ont décru légèrement, alors que leur croissance en volume
enregistrait une décélération (à 3%, comparé à 11% en 1997) et que leurs prix
baissaient. En Amérique latine, la valeur des exportations de marchandises a
chuté de 2%. Le commerce des biens manufacturés, moteur traditionnel de
l’expansion du commerce mondial, a enregistré l’une des croissances les plus
basses des années 90, à 35% en 1998 contre 12% en 1997.
Les échanges de services ont stagné pour la première fois depuis 1980, toutes
régions principales du monde enregistrant une baisse à l’exception de l’Europe
de l’Ouest, où la croissance du commerce des services a été plus élevée qu’en
1997.
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Exportations mondiales de marchandises en 1999
(En milliards de dollars et en pourcentage)
Valeur Part (%) Variation annuelle en pourcentage (%)
Les exportations mondiales ont atteint 4186 milliards de dollars, réparties
comme suit:
Part des exportations des produits manufacturés dans le total du commerce des marchandises, par région, 1999 (En %) Monde 76,5 Amérique du Nord 78,8 Amérique latine 60,3 Europe occidentale 80,5 Europe c./o., Etats baltes 57,1 Afrique 30,3 Moyen-Orient 25,5 Asie 84,5
Source : OMC
IMPORTATIONS (en 1998, %) EXPORTATIONS (en 1998, %)
43,3% Europe de l’Ouest
21,1% Amérique du Nord
19,9% Asie
2,6% Moyen Orient
2,5% Afrique 6,2%
Amérique latine
4,4% Europe de l’est et Russie
44,6% Europe de l’Ouest
17%
Amérique du Nord
24,6% Asie
2,6% Moyen Orient
2% Afrique 5,2%
Amérique latine
4% Europe de l’Est et Russie
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Par ailleurs, le secteur textile a enregistré les résultats suivants :
Les principaux exportateurs textiles
(en milliards de $) Pays / Zone 1997 1998
1. Chine, Hong-Kong (réexport) 26,80 24,47 2. Union Européenne (hors UE-15) 23,00 22,92 3. Corée du sud 13,34 11,28 4. Taiwan 12,73 11,02 5. Etats-Unis 9,19 9,22 6. Japon 6,75 5,97 7. Pakistan 4,61 4,30 8. Inde 5,24 - 9. Turquie 3,35 3,55 10. Indonésie 2,25 2,36 (Source : OMC)
Quant à la branche habillement, les valeurs étaient comme suit :
Les principaux exportateurs d’habillement (en milliards de $)
La commercialisation d’un produit exporté à un prix inférieur à sa valeur
normale constitue une menace à la branche d’industrie locale correspondante.
Cette menace pèse surtout dans la mesure où l’ouverture des frontières est
inévitable. Conscients de ce danger, les accords du GATT n’ont pas manqué de
mettre en place des mesures dissuasives.
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Cela n’empêche pas que chaque Etat membre de l’OMC doit aligner sa
législation sur les dispositions de l’accord sur l’antidumping. Des moyens et des
outils adéquats doivent être mis à la disposition de l’autorité nationale chargée
de l’enquête sur le dumping.
(Cf. Annexe II-4) * OMC-AMF :
Comme certains autres secteurs, les textiles sont l’un des sujets de négociation
les plus ardus, à l’OMC comme dans l’ancien système du GATT. Ils se trouvent
aujourd’hui dans une phase de changement fondamental échelonnée sur dix ans,
suivant un calendrier convenu lors du Cycle d’Uruguay. Le système des
contingents d’importation qui a dominé le commerce dans ce secteur depuis le
début des années 60 est progressivement supprimé.
De 1974 à la fin du Cycle d’Uruguay, le commerce était régi par l’Arrangement
Multitibres (AMF) dans le cadre duquel des contingents étaient établis par voie
d’accords bilatéraux ou de mesures unilatérales, afin de limiter les importations
dans les pays dont les branches de production nationales risquent de pâtir
gravement d’une expansion rapide des importations.
Les contingents étaient l’élément le plus visible du système. Ils contredisaient la
règle générale du GATT qui privilégiait les droits de douane par rapport aux
mesures de restrictions quantitatives. Ils constituaient aussi une exception au
principe GATT de l’égalité de traitement à appliquer à tous les partenaires
commerciaux car ils précisaient la quantité que le pays importateur était disposé
à accepter de la part de tel ou tel pays exportateur.
Depuis 1995, l’Accord de l’OMC sur les textiles et les vêtements remplace
l’Arrangement Multifibres.
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Ce secteur doit être, d’ici à 2005, entièrement intégré au champ d’application
des règles normales du GATT. En particulier, les contingents seront supprimés,
et les pays importateurs ne pourront plus établir de discrimination entre les
exportateurs. L’Accord sur les textiles et les vêtements lui-même cessera
d’exister.
D’ailleurs, pour la troisième phase de la réintégration obligatoire des produits
textiles dans l’OMC, qui débutera le 1er janvier 2002, la commission européenne
considère qu’elle a choisi une politique de fermeté, afin de faire progresser
l’accès aux marchés pour les industries de l’union. Les soixante-cinq quotas
européens à éliminer début 2002 (sur un total de cent quatre vint trois), proposés
par la Commission et approuvés par les Etats membres, représentent une valeur
d’importations en 1999 de 12,9 milliards d’euros. Soit 18,1 % des importations
de textile et d’habillement de l’Union européenne en 1990, comme prévu par
l’Accord sur le textile et les vêtements. Parmi les articles d’habillement à
libéraliser inclus dans la liste, sont notés principalement les articles suivants:
gants, parkas, anoraks, pyjamas, robes, vêtements pour enfants, …
Parallèlement, l’UE offre aux pays exportateurs d’éliminer immédiatement les
quotas textiles encore existants en échange de l’ouverture de leurs marchés.
Jusqu’à présent, le Sri Lanka est le seul pays à avoir négocié un tel accord. Ce
pays a réduit considérablement ses tarifs douaniers textiles (par exemple, de 25 à
10% pour les tapis) en échange de l’abandon par l’UE de ses quotas textiles. La
commission a aussi entamé des pourparlers avec l’Indonésie et le Pakistan, mais
jusqu’à présent sans résultats. Elle estime toutefois qu’il lui sera possible
d’amener prochainement plusieurs pays à la table de négociation.
(Cf. Annexe II-5)
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I - 1 - 2 - Maroc – Mondialisation :
Il est vrai que depuis un demi siècle, le commerce de plus en plus ouvert reste
un moteur de croissance économique, de stabilité internationale, et de réduction
de la pauvreté pour les pays qui s’engagent résolument dans la voie de la
libéralisation et de la modernisation économique, mais pas à n’importe quel
prix.
En effet, la mondialisation est un phénomène irréversible. Mais ce n’est pas une
fatalité. Ce n’est pas une fin en soi. Chaque nation souveraine peut, en fonction
des intérêts de ses forces vives, adhérer ou non au système commercial
multilatéral. Cela suppose que chaque nation doit faire le point sur ce qu’elle
gagne et ce qu’elle perd, en optant pour tel ou tel système commercial
international.
Pour les pays en développement, le bilan est contrasté. La plupart d’entre eux
n’ont fait que subir la mondialisation des échanges commerciaux. Bien sûr, la
principale force du système du commerce multilatéral était et demeure le fait
qu’il est fondé sur des engagements ratifiés par les instances législatives de
chacun des membres.
Mais ces pays, en vérité, n’avaient pas le choix. Ils ont appliqué, contraints et
forcés, les politiques d’ajustement structurel de leur économie, de libéralisation
de leur commerce extérieur, et de désengagement de l’Etat en matière
économique avec la privatisation des entreprises publiques, des sociétés
nationales et mêmes des sociétés d’économie mixte, prônées par le FMI et la
BM. Le Maroc fait partie de ces pays. Les défis qu’il a à relever sont énormes
pour bénéficier de l’ouverture graduelle et généralisée de l’économie mondiale.
Cela passe nécessairement par la mise à niveau des entreprises marocaines.
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L’échéance 2010 est toute proche pour l’ouverture généralisée de la zone de
libre échange avec l’Union Européenne. Il n’y aura pas de place pour les
entreprises peu compétitives. Malheureusement, près des 2/3 des entreprises
risquent de faire les frais de cette mondialisation économique et commerciale, si
elles ne réussissent pas à faire leur mise à niveau en temps opportun. Ce sera le
cas de bien d’autres pays en développement, à part dix d’entre eux dont le
revenu moyen par habitant a doublé dans les 15 dernières années, représentant
ensemble 1,5 milliard d’habitants, soit plus du quart de la population mondiale.
Au Maroc, le niveau de développement du secteur financier est en dessous des
performances de pays similaires. En dépit des réformes engagées au cours de ces
dernières années, la Banque Mondiale constate que le secteur financier marocain
reste à la traîne. La BM indique également que la gestion du risque doit être
améliorée. Pour sa part, le marché des capitaux ne semble pas avoir profité des
conditions macro-économiques propices. Une grande partie du rapport de la BM (1) a été consacrée à la gestion de la dette publique dont l’encours représente
environ 38% du PIB.
La concurrence est rude, sans pitié pour les faibles. Les effets pervers de la
mondialisation ne sont un secret pour personne, et frappent indifféremment aussi
bien les pays développés que ceux en développement.
Un système de commerce plus ouvert ne suffit pas à étendre à toutes les régions
du monde le dynamisme des régions les plus riches qui appliquent des politiques
d’appui fortes et cohérentes à la compétitivité, et encore moins l’accès aux
ressources naturelles et humaines les plus compétitives, car leur rôle dans les
(1) novembre 2000
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nouvelles redistribution du travail et leur impact sur les termes des échanges ne
sont plus ce qu’elles étaient avant.
Bien au contraire, le libre-échange prôné par l’OMC pourrait contribuer à
perpétuer l’hégémonie du Nord sur le Sud, et ainsi conforter la loi du plus fort
dans les relations économiques et commerciales internationales.
L’OMC, créée à Marrakech en avril 1994, pourrait servir de forum où se
coordonneraient les politiques économiques et commerciales des pays du Nord
et du Sud. Cette organisation établirait des règles consensuelles pour toutes les
nations intéressées par la prospérité universelle.
Comment favoriser les exportations marocaines sans que la spirale
inflationniste ne réapparaisse ?
Lancinante, cette question était à la base d’un débat, lors de l’Assemblée
plénière de la CGEM. D’ailleurs, elle a été également posée, quelques semaines
avant, aux assises des exportations alors que la dégringolade de l’euro par
rapport au dollar américain n’avait pas atteint les sommets en 2000 (la glissade
de l’euro a atteint le seuil de 25%).
Plus tard, les observateurs se montrent confiants puisqu’ils ont affirmé, lors de la
rencontre avec les exportateurs le mercredi 10 mai 2000, que cette baisse «ne va
pas durer éternellement ». Une affirmation que vient corroborer l’étude de J.P.
Morgan, qui a prévu une réévaluation de la monnaie unique européenne de 15 à
20%.
Reste que si les exportateurs sont pratiquement convaincus du risque que peut
engendrer la dévaluation ou encore l’institution d’une double parité du dirham,
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ils ne comptent pas néanmoins aller de main morte pour faire connaître leurs
doléances.
Mais pour l’heure, la plus plausible des solutions serait celle d’un
réaménagement du panier de devises, l’objectif étant de conférer une moindre
pondération au dollar. Mais cela ne règle pas radicalement le problème puisque
la fluctuation du «serpent monétaire» est un phénomène récurrent. A ce niveau,
la solution serait une liaison fixe entre le dirham et l’euro, est-il indiqué.
Autre revendication de la CGEM, tout aussi récurrente que les fluctuations
monétaires, la baisse de l’IGR de 44% à 41,5%.
Côté gouvernement, l’on avance l’impact positif qu’entraînera la baisse (qui a
été décidée et qui rentra en vigueur incessamment) de 3% des tarifs d’électricité
mais surtout, le drawback. Cette dernière mesure, qui consiste à rembourser aux
exportateurs la fiscalité payée sur chaque kilowatt consommé, ne profiterait
apparemment qu’aux gros consommateurs d’énergie. Du coup, les opérateurs
dans la confection, qui sont à l’origine de ce branle-bas de combat, seront
exclus.
I - 1 - 3 - Maroc – OMC :
Le Maroc est devenu la 94ème partie contractante à l’Accord Général sur les
tarifs et le Commerce (GATT) en 1987, bien que depuis 1977 il jouissait du
statut d’observateur.
Quelques années plus tard, le Maroc a été l’hôte de la Conférence Ministérielle
de Marrakech qui a sanctionné la fin des négociations du Cycle de l’Uruguay en
Stratégie de développement des exportations de vêtements pour enfants vers le marché espagnol CSCI 1997/1999
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1994, année au cours de laquelle l’Organisation Mondiale du Commerce (OMC)
a vu le jour.
Dans le cadre de sa participation à l’uruguay Round, le Maroc a présenté des
listes d’engagements consistantes dans le domaine industriel, agricole et des
services.
A l’instar des PVD, le Maroc s’accroche, lors de la conférence de l’OMC à
Seattle, à une redéfinition du traitement spécial et différencié. L’enjeu est
important, car il s’agit d’éviter sa marginalisation par une entrée brutale dans le
commerce mondial aux côtés des Etats-Unis, qui protègent leur modèle libéral et
industriel, et de l’Europe, qui défend son édifice agricole en court-circuitant la
concurrence à coups de lourdes subventions.
Le Maroc estime qu’il est nécessaire de redéfinir la notion de traitement spécial
et différencié (TSD), entendant par là disposer d’une plus grande marge de
manœuvre avant l’entrée en vigueur des accords. Le cas des accords sur les
droits de propriété intellectuelle qui touchent au commerce (ADPIC) est
éloquent à ce niveau.
La notion de traitement spécial et différencié prend aussi toute son ampleur pour
la délégation marocaine dans l’épineux dossier agricole. Avec une population
rurale de 50% et un appareil de production peu compétitif à l’échelle
internationale, le Maroc demande une période de transition de cinq ans à partir
de l’entrée en vigueur des accords. En revanche, il milite pour une réduction des
subventions à l’exportation. Sur ce registre particulièrement, la position
marocaine est délicate, car elle est déterminée, du moins en partie, par les
traditionnelles relations avec l’Union Européenne et la France notamment, celle-
ci étant le pays qui subventionne le plus son agriculture.
Stratégie de développement des exportations de vêtements pour enfants vers le marché espagnol CSCI 1997/1999
ISCAE 2001 Page 19
A l’instar d’une grande partie des pays du Sud, le Maroc, se sentant « floué » par
les dernières mesures de libéralisation, n’est pas tellement chaud à s’engager
dans de nouvelles concessions. Et l’une de ses préoccupations aujourd’hui est
d’inclure dans les négociations les produits horticoles (frais et transformés),
véritable cheval de bataille pour les exportations agricoles marocaines.
Ainsi, dans cette lutte tous azimuts, les conflits risquent de surgir de là où ils
sont le moins attendus : les PVD. Ces derniers ne se contentant plus de la
compassion des grandes puissances à leurs malheurs espèrent les voir
rapidement passer à l’acte. La règle de consensus aidant, ils comptent en effet
rivaliser d’ingéniosité pour ne pas se laisser au banc de la marche déjà bien
avancée de la mondialisation.
Le Maroc est irréversiblement engagé dans l’ouverture de son commerce
extérieur. Son processus de démantèlement a déjà débuté en 1993. Depuis, un
grand nombre de produits industriels ont connu des baisses successives et ce,
dans un esprit conforme aux engagements pris par le pays dans le cadre de
l’OMC. La libéralisation s’inscrit dans une stratégie économique bien claire. La
signature de l’Accord d’Association Maroc-UE conduit indéniablement le pays
dans un schéma de démantèlement progressif.
(Cf. Annexe II-6)
I - 1 - 4 - Maroc – UE :
L’Accord d’Association Maroc-UE présente l’avantage d’être précis sur les
ouvraisons à opérer pour obtenir le caractère de produit d’origine.
Stratégie de développement des exportations de vêtements pour enfants vers le marché espagnol CSCI 1997/1999
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Ce souci est lié aux avantages fiscaux accordés dans le cadre du libre-échange
entre l’Union et le Maroc. Le moindre oubli peut coûter cher à l’exportateur : il
paiera les droits et taxes alors qu’il devait en être dispensé.
La vigilance est donc requise, surtout au moment de la fourniture des documents
attestant de l’origine de la marchandise.
Si l’exportation s’effectue dans le cadre du régime simple, la douane peut
demander les justificatifs de l’origine. Il sera alors exigé le détail de la
fabrication et des intrants.
Inversement, au niveau des importations, le douanier reçoit le certificat EUR1 et
la facture du fournisseur. A part le contrôle ordinaire (physique ou
documentaire), la notion de l’authenticité du certificat fait son apparition.
D’ailleurs, c’est là la nouveauté de l’accord. Pour la première fois, le Maroc
donne des avantages à l’UE. Encore faut-il s’assurer de l’origine des
marchandises.
Parmi les avatars de l’Association, il en est un qui risque d’interférer avec sa
mise en application.
Les Européens paraissent bien décidés à revenir pêcher dans les eaux
marocaines. Les multiples déclarations de responsables marocains à ce propos
ne semblent pas dissuader Bruxelles de parvenir à un compromis avec Rabat
comprenant, entre autres, le retour de la flotte européenne, partie le 30 novembre
1999 après l’expiration de l’accord de pêche UE-Maroc.
(Cf. Annexe II-7)
Stratégie de développement des exportations de vêtements pour enfants vers le marché espagnol CSCI 1997/1999
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I - 2 - ENVIRONNEMENT NATIONAL :
Le Maroc connaît actuellement une période de fort dynamisme et se trouve
plongé dans un processus de transition et de rapprochement des modèles de
production européens.
I - 2 - 1 - Cadre général :
Avec une inflation annoncée par le Centre Marocain de Conjoncture pour 1999
plafonnée à 1%, et un taux de croissance du PIB de 8%, la situation économique
semble offrir des garanties de stabilité, voire de croissance. (Le taux d’inflation
calculé en glissement annuel est passé de 2,9% en novembre 2000 à 2,6% en
décembre dans la zone Euro).
La croissance du PIB agricole, qui donne le ton quant au climat économique, est
budgétée à + 15% compte tenu de la baisse énorme constatée en 1998. Même si
les chiffres officiels sont souvent plus optimistes que la réalité, les différences
escomptées restent légères et donc les chiffres officieux également
encourageants.
Le nouveau gouvernement annonce certaines réformes quant à la législation du
travail. Les syndicats sont très présents. Le nombre de salariés enregistrés à la
CNSS n’est pas représentatif de la masse des travailleurs sur le marché. Ce
projet révise le régime collectif d'allocation de retraite (RCAR) créé en octobre
1977 et qui s'applique au personnel des entreprises publiques et aux agents non
titulaires de l'Etat et des collectivités locales. Ainsi, le taux de 4,5% consenti par
les compagnies d'assurances sera amené à 3%. Les pensions peuvent s'étendre
jusqu'à 30 ans après le départ en retraite.
Stratégie de développement des exportations de vêtements pour enfants vers le marché espagnol CSCI 1997/1999
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Le projet préconise une redéfinition de l'assiette des cotisations, la révision du
mode d'indexation des pensions, la diversification de la couverture, la
constitution de réserves effectives et protégées et l'introduction de mesures de
flexibilité de la retraite.
Selon les projections faites par le centre d'études et de recherches
démographiques (CERED) allant jusqu'à 2014, les effectifs des personnes âgées
(60 ans et plus) connaîtraient une croissance soutenue avec un rythme de 2,8 %
annuellement. La baisse de la natalité (2 enfants par femme en 2014 contre 3,25
% en 1994), le rapport démographique en dégradation (population active en
baisse par rapport à la population des retraités), le rythme d'évolution des
pensions (6 fois plus rapide que celui des cotisants, 380 % contre 60 % dans les
40 prochaines années), la stagnation des recrutements et l'accroissement soutenu
des retraités, ainsi que l'amélioration de l'espérance de vie (65 ans 1987; 69 en
1999 et 78 en 2060) sont autant de menaces qui pèsent sur les futures pensions.
En effet, la retraite n'est plus liée aux handicaps de la vieillesse comme
auparavant; mais à une période de temps libre, en bonne santé, avec un revenu
suffisant et sans les contraintes de l'entreprise. Elle permet également de quitter,
dans de bonnes conditions, une vie professionnelle de plus en plus stressante,
d'où le succès des départs anticipés. L'image de travail s'étant dévalorisée, et
celle de la retraite valorisée.
(Cf. Annexe III-3)
Par ailleurs, il est relativement difficile de trouver du personnel qualifié et
travaillant avec des standards de qualité et d'hygiène modernes. Parmi les
jeunes, et spécialement les jeunes filles, le turnover est très élevé, en raison de
l'attrait de certaines autres possibilités de gains plus alléchants.
Stratégie de développement des exportations de vêtements pour enfants vers le marché espagnol CSCI 1997/1999
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Les incidences du tournant économique, que prend le pays, devraient avoir un
impact à plusieurs niveaux.
La création d'une nouvelle entreprise devrait être facilitée, notamment par les
nouveaux cadres juridiques pour sa création, par la nomenclature douanière et la
baisse des taxes pour l'importation de machines performantes, par la baisse des
taux de crédit bancaires pour son financement, ainsi que par une amélioration
des procédures administratives pour la rapidité des dites formalités.
Nous pouvons résumer la situation économique du Maroc à travers quelques
indicateurs :
Principaux indicateurs En millions de US$ (1US$=9,7DH)
Indicateurs 1997 1998 1999 PIB (prix constants 1980) PIB (prix courants) PIB/habitant (US$) Revenu National Brut Disponible Consommation nationale Epargne Nationale Brute Formation Brute du Capital Fixe Importations (CIF) Exportations (FOB) Balance des voyages Balance des revenus d’investissements Transferts des RME Budget de l’Etat (en % du PIB) Déficit du budget Déficit Budgétaire (en % du PIB) Réserves en devises Indice de développement humain (rang mondial)
13019334341260
34612277656572691878564665
-3191-11671761
--632-1,9
4273--
13793 35598 1282
37016 29091 7926 7996
10289 7154
-2963 -1102 2013
- -840 -2,4
4400 - -
11647351801232
362092804981598485
107657346
+ 1492- 9821884
26-
-430-
0,566119
Source : Direction de la Statistique, Office des Changes, Bank Al Maghrib
Notons également la variation continue de la croissance économique, passant du
5, 3% en 1991 au –6% en 1995 et 4% en 1999.
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A la fin de septembre 2000, le déficit s’élevait à 33,88 milliards de DH. Le taux
de couverture était en recul de 6,4 points. Les excédents de la balance-voyages
et les transferts de MRE amortissent le choc sur le compte des transactions
courantes. Valeurs en millions de DH
Septembre Janvier-Septembre
1999 2000 Var. en% 1999 2000 Var. en%
Total des importations (CAF) 8233,2 8458,9 2,7 77568,4 90042,2 16,08
Total des exportations (FOB) 5536,3 5541 0,1 53365,8 56161,3 5,24
Exportations hors groupe OCP 4464,6 323,2 -3,2 43461,9 46524,1 7,05
Recettes de tourisme 1534,7 1509 ,4 -1,6 14716,5 16438,8 11,70
Transferts des RME 1519,1 1592,6 4,8 14653,5 16360,0 11,65
Source :Direction de la statistique (Novembre 2000)
La répartition géographique des échanges MAROC – ETRANGER est donnée
en annexe II-8. TAUX DE CHANGE DU DIRHAM
Devise unité achat vente
Dollar U.S 1 11,12870 11,24044
Dollar Canadien 1 7,18001 7,25208
Livre Sterling 1 15,73347 15,89172
Euro 1 9,38170 9,47591
Francs Français 1 1,43023 1,44458
Deutsche Mark 1 4,79679 4,84497
Lires Italiennes 1000 4,84529 4,89387
Pesetas 100 5,63850 5,69517
Francs Belges 100 23,25639 23,48989
Escudos portugais 100 4,67952 4,72653
Yens japonais 100 10,12571 10,22741
Source: office des changes (Novembre 2000)
L’évolution des taux de change est présentée en détail, en annexe III-6.
Stratégie de développement des exportations de vêtements pour enfants vers le marché espagnol CSCI 1997/1999
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L’inflation se situerait, cette année, à 2,5% après 1,9% en 2000. Cette année, la
croissance est au rendez-vous avec 8%. Elle reste toutefois relative puisque 2000
fut mauvaise, le PIB n’ayant progressé que de 0,8%. Encore une fois, c’est
l’agriculture qui tire la croissance vers le haut. L’industrie, elle, reste
pratiquement en marge avec ses 3% prévus. Les BTP (bâtiments et travaux
publics) joueront encore le rôle de locomotive puisqu’ils sont promis à une
progression autour de 7%.
Evolution du PIB (%)
6.8
-0.7 0.8
8
Source : Direction de la statistique (janvier 2001) (1) Estimations – (2) Prévisions Les prévisions tablent sur une évolution du PIB agricole en 2001 de 40,5% sur
la base d’une récolte moyenne.
Durant les trois premiers mois du Budget 2000, les recettes fiscales présentaient
une baisse de près de 4%. En effet, le premier trimestre de l'exercice budgétaire
(juin-septembre 2000) s'est soldé par un déficit de 918 millions de DH, contre un
excédent de 8,7 milliards pour la même période l'année dernière. A l'époque, il
est vrai, il y avait l'effet enjolivant de la recette de la concession du deuxième
réseau GSM sur le Budget.
(Cf. Annexe III-2)
1998 1999 2000(1) 2001(2)
Stratégie de développement des exportations de vêtements pour enfants vers le marché espagnol CSCI 1997/1999
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Sous l'effet de la contraction des rentrées de l'impôt sur les sociétés (IS), de la
TVA intérieure et la stagnation des droits de douane, les recettes fiscales
accusent un repli de 3,7%. Idem pour les recettes hors impôt (les produits de
monopole et de privatisation).
Les recettes de l'IS subissent un contrecoup de la débâcle de la bourse. La
contribution libératoire sur les cessions des valeurs mobilières qui avaient tant
rapporté au Trésor a fondu comme une peau de chagrin: 98 millions de Dirhams
contre 714 millions en 1999. Par ailleurs, le rendement de la taxe sur la valeur
ajoutée sur les transactions intérieures, comme du reste celui plus global des
impôts indirects, a été affecté par la récession de l'économie.
A en croire les prévisions du Ministère des Finances, les moins-values fiscales
dues à la baisse de la croissance (mauvaise campagne céréalière) se chiffreraient
à 750 millions de DH.
Même s'il fait très mal au compte des transactions courantes et aux réserves des
changes, un pétrole cher n'a pas que des inconvénients. La flambée du cours du
baril se répercute mécaniquement sur les recettes de la fiscalité de porte,
notamment la TVA à l'importation.
(Cf. Annexe III-7)
Pas si sûr, cependant que ces rentrées supplémentaires compensent le surplus de
charge sur la Caisse de compensation et ce, d'autant plus que le gouvernement
est décidé à ne répercuter que très parcimonieusement les hausses de prix sur le
marché international.
Stratégie de développement des exportations de vêtements pour enfants vers le marché espagnol CSCI 1997/1999
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Faute de ressources ordinaires suffisantes, le Trésor recourt massivement à
l'endettement. En attendant de résoudre cette équation, le Trésor redevenu bon
payeur, fait tourner au maximum sa carte de crédit.
Durant les trois premiers mois de l'exécution du budget (juin à septembre 2000),
l'encours des arriérés de paiement s'élevait à 549 millions de DH, bien loin des
milliards d'il y a quelques années. Ce stock équivalait, selon les experts de la
direction de la Politique économique générale du Ministère des Finances, à trois
semaines de dépenses publiques totales hors rémunérations et dettes.
Autant le Trésor profite de la détente sur le front de la dette extérieure (qui ne
serait plus vraiment un souci majeur), autant il relâche la garde sur la dette
intérieure. L'année suivante, l'Etat consacrera 12,3% des recettes ordinaires du
Budget à honorer ses échéances contre seulement 5,9% pour la dette extérieure.
Autant dire que les économies réalisées grâce au reprofilage de la dette
extérieure (400 millions de DH) seront absorbées par la charge de la dette
publique intérieure.
L'équation est de trouver des mécanismes pour compenser les moins-values dues
au démantèlement douanier.
La structure économique, la balance des paiements, ainsi que d’autres
indicateurs sont présentés dans les pages suivantes :
Stratégie de développement des exportations de vêtements pour enfants vers le marché espagnol CSCI 1997/1999
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Structure économique En millions de US$ (1US$=9,7DH)
Ventilation du PIB par secteur 1997 1998 Secteur primaire Agriculture, forêt et pêche
Secteur secondaire Mines et Carrières Energie, eau et électricité Industries manufacturières Construction et travaux publics
Secteur tertiaire Transport et communication Services (hôtel, restaurants, services financiers et autres) Commerce
Administration
5119 5119
11099 751
2910 5888 1550
12764 1955 4325 6484
4451
59115911
11394752
293161001611
13367209643786893
4925
Total 33433 35598Source : Direction de la Statistique, Office des Changes, Bank Al Maghrib (Mai 2000)
Stratégie de développement des exportations de vêtements pour enfants vers le marché espagnol CSCI 1997/1999
ISCAE 2001 Page 29
Balance des paiements En millions de US$ (1US$=9,7DH)
Année 1998 Recettes Dépenses Balance Biens Marchandises FOB Opérations de sous-traitance Transactions Services Transports Voyages Fret et assurance Autres services Revenus des investissements Paiement des transferts Capital des opérations financières Capital Opérations financières Privés Public Autres Différence statistique
714746402478
292828
4461745
27610194
24412437
0,12437
8571543
38160
9467 7766 1691
10 1964
568 424
38 934
1228 95
2206 10,2
2196 296
1873 27
-
-2320-3126
78719
864-1221321
-11-324
-10342346
231-10,1
241561
-33011
160
Total 15207 14959 248Source : Office des Changes (Mai 2000)
Il est évident là que la balance est très aléatoire d’une activité à une autre, tantôt
positive et tantôt négative. Mais, ce qui peut être réconfortant, c’est le fait que le
total est positif.
Structure de la population
Année 1999 En millions
Hommes Femmes Population totale (prévision 2025) Ressortissants marocains à l’étranger Etrangers au Maroc
14,05 14,19
39 1,23
2
Source: Direction des statistiques
Stratégie de développement des exportations de vêtements pour enfants vers le marché espagnol CSCI 1997/1999
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Année 1999 En % Moins de 20 ans Plus de 64 ans Urbains Population urbaine active
- Hommes - Femmes
Taux de natalité Taux de mortalité
- infantile
40,2 5
48,1 48,1 74,6 22,8
23 6
37 Source: Direction des statistiques
Production
En milliers de tonnes Agriculture & Pêches 1996/1997 1997/1998
Ovins (en milliers de tête) Bovins (en milliers de tête)
Viande Pêches
4086213115
3360775
1194
153857827
51878223
6619245107411
---1591
147842569
530708
Source: Ministères des pêches et de l’agriculture (Mai 2000)
En milliers de tonnes Mines 1997 1998
Phosphates Anthracite Barytine Plomb Fer Cuivre Zinc Manganèse
29066376325111
737
17228
26074---
353115
627
21628
Source: Ministère de l’énergie et des mines (Mai 2000)
D’ailleurs, le Maroc détient 75% des réserves mondiales de phosphate. C’est le
troisième producteur et le premier exportateur du monde.
Stratégie de développement des exportations de vêtements pour enfants vers le marché espagnol CSCI 1997/1999
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En milliers de tonnes Industrie De Transformation 1997 1998
Agro-industrie Textile et cuir Métallurgiques et mécaniques Electriques et électroniques Chimiques et para chimiques
113116109112120
122120109116117
Source: Direction de la statistique (Mai 2000)
* Commerce extérieur:
L’économie marocaine pouvait conserver un rythme de croissance supérieur à
5% en 1999 et en l’an 2000. Le Centre Marocain de Conjoncture (CMC) tablait
en effet sur des taux de progression du PIB en termes réels de 4,7 et 6,3%
respectivement en 1999 et en l’an 2000. Ainsi, la formation brute du capital fixe
a affiché une croissance de 9,1% en 1999 et de 12,5% en l’an 2000.
Côté exportations, un taux de croissance en valeurs nominales de l’ordre de 8%
était prévu en 1999 et de 2% en l’an 2000.
Exportations par groupements
Produits 1997 1998 Alimentation, boisson, tabac Energie & lubrifiants Matières premières d’origine animale Matières premières d’origine minérale Produits intermédiaires Equipements machines industrielles Biens de consommation
1000 tonnes1259
483182
13627
40242195
millions $ 1371
91 195
616
1213
148 1031
1000 tonnes1459
727133
13971
373541
186
millions $1485
104143
639
1302547
2925
Total 19691 4665 20254 7147Source: Ministères de l’Industrie, du Commerce et de l’Artisanat (Mai 2000)
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(Cf. Annexes II-1 et II-2)
* Investissement:
La charte des investissements depuis sa mise en place, il y a quelques années, est
fortement critiquée : caractère restrictif de la liste des produits, lourdeurs
procédurales rendant difficile son adaptation … La CGEM souhaiterait assouplir
la procédure. Mais pour cela, il faudrait une modification du texte initial à
travers une loi. L’autre grande difficulté soulevée concerne la suppression de la
nomenclature simplifiée, vécue comme une contrainte supplémentaire qui
ralentit la procédure de dédouanement.
Les derniers chiffres disponibles sur les investissements étrangers datent de
1998. Ils se sont élevés à 623 millions de DH contre 1,213 milliard une année
plus tôt. La régression a été constatée tant au niveau des cessions de devises
(45,3% en moins) que des autres modes de financement (60,6% en moins).
L’année 1997 est cependant jugée exceptionnelle. Les recettes réalisées en 1998
restent supérieures aux montants enregistrés durant la même période des
dernières années.
En fait, dans les statistiques du Ministère des Finances, la distinction entre les
investissements directs et en portefeuille reste assez vague. Les statistiques sont
souvent un fourre-tout où recettes de privatisation et investissements nouveaux
se mêlent. De plus, parfois entre l’engagement d’investir et l’investissement
proprement dit, il s’écoule une longue période où l’investisseur n’apporte
qu’une infime partie de l’enveloppe prévue.
Stratégie de développement des exportations de vêtements pour enfants vers le marché espagnol CSCI 1997/1999
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En fin 1998, le Maroc s’est positionné au 4ème rang des pays africains
économiquement les plus convoités par le partenariat international, avec un
volume d’investissements directs étrangers équivalent à 500 millions de dollars.
L’Afrique du Sud, le Nigeria et l’Egypte dépassent le Maroc dans le flux des
investissements directs étrangers en Afrique. Les IDE sont à la fois la
conséquence et le moteur de la globalisation économique.
Investissements extérieurs au Maroc 1/ Par pays d’origine
En milliers de US $
Pays 1997 1998 France Royaume Uni Portugal Etats Unis Pays Bas Arabie saoudite Espagne UEBL Libye Allemagne Suisse Italie Japon Bahreïn Irlande EAU Koweït Suède Corée Autres pays
16835
2363
279
53112564
94
80--
111
3763024
182 27 14 73 30 17 53 23 18
6 32
6 0,3
- 9 7 2
0,2 34 33
Total 1292 567 Source: Office des changes (Mai 2000)
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2/ Par secteur d’affectation En milliers de US $
SECTEUR 1997 1998 Pétrole Mines Banque Industrie Holding Tourisme Grands travaux
379295220164
595036
18 23
121 213
29 17
3 Source: Office des changes (Mai 2000)
* Production industrielle:
L’industrie agroalimentaire reste à la tête du peloton industriel. Ses 1685
entreprises recensées ont concentré en 1998 plus de 36% de la production des
industries de transformation (54 milliards de DH). La dynamique d’exportation
s’est quelque peu émoussée. Après une augmentation de cet agrégat de 12% en
1997, il ne croît que de 4% en 1998 à 7 milliards de DH. L’activité se tourne
donc davantage vers le marché intérieur, longtemps délaissé. Il semble aussi que
les efforts de mise à niveau du tissu productif et de rationalisation de la
production commencent à porter leurs fruits. Ainsi, bien que le chiffre d’affaires
régresse et que la production stagne, la valeur ajoutée fait un bond de 7%. La
lenteur du cycle de privatisation est visiblement apparente pour ce secteur qui
concentre encore plus de 46% des unités à participation publique dans
l’industrie.
Les industries du textile ont concouru à hauteur de 17% de la production
nationale et 18% du PIB industriel, en 1998. Elles concentrent plus de 43% de
l’effectif total de main d’œuvre, dont 141800 femmes. La production s’établit à
25,4 milliards de DH (17% de la production industrielle globale). Davantage
tournées vers l’export, elles enregistrent des ventes à l’étranger dépassant les 16
milliards de DH (43% des exportations industrielles).
Stratégie de développement des exportations de vêtements pour enfants vers le marché espagnol CSCI 1997/1999
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Les industries chimiques et para-chimiques contribuent à 32% de la production
industrielle (48 milliards de DH), 35% du PIB industriel et 24% de l’emploi.
Elles dégagent pour 3,6 milliards de DH investis (-8% par rapport à 1997), une
valeur ajoutée de 18,2 milliards de DH. Enfin la valeur ajoutée, en augmentation
de trois points par rapport à l’année précédente, culmine quant à elle à 18,2
millions de DH.
Les industries mécanique, métallurgique, électrique et électronique comptent
1107 établissements industriels, produisent plus de 22,5 milliards de DH,
exportent 3,4 milliards et dégagent une valeur ajoutée de 7 milliards de DH
environ. Bien qu’identifiées comme une grappe d’avenir par « le Maroc
compétitif », elles restent relativement les moins développées comparativement
aux autres industries.
* Chômage:
84,9% des chômeurs ont entre 15 et 34 ans.
Taux d'activité national 56,3 % (population active à la fin de 1999)
Taux de chômage 13,9%
• masculin 14,2% • féminin 13,3% • milieu rural 5,4% • milieu urbain 22%
Source : Bank Al Maghrib – exercice 1999
La population active âgée de 15 ans et plus est estimée à 10,3 millions de
personnes. Elle est composée de 8,8 millions d’actifs occupés, dont 46% dans le
secteur primaire, et de 1,4 millions de sans-emploi, soit un taux de chômage de
13,9%.
Stratégie de développement des exportations de vêtements pour enfants vers le marché espagnol CSCI 1997/1999
ISCAE 2001 Page 36
L’insuffisance de l’offre d’emploi, ainsi constatée, s’avère plus accentuée dans
les villes et affecte davantage les jeunes, particulièrement ceux ayant un
diplôme.
Dans le milieu urbain, la population active a augmenté de 4% en un an pour
atteindre 5,3 millions, dont 4,1 millions de personnes disposent d’un emploi.
Ces postes de travail sont recensés à hauteur de près d’un quart dans l’industrie
et l’artisanat, de 19% dans le commerce et de plus de 20% dans
l’Administration. Quant au nombre de chômeurs, il s’est établi à 1,2 millions,
soit 22% de la population active urbaine, et il s’est accru de 193000.
En milieu rural, la population active est de 5 millions de personnes, comprenant
271000 sans emploi, soit 5,4% seulement. La population active occupée est
estimée au totale 4,7% millions de personnes.
(Cf. Annexe III-5)
* La consommation des ménages:
La structure de la consommation des ménages a évolué (en %) comme suit : 1990-1991 1999-2000
Urbain Rural Ensemble Urbain Rural Ensemble
Alimentation, boissons et tabac 40,3 54,7 45,5 37,1 48,9 43
Habillement 5,3 5,9 6,1 7,4 6,2 6,8
Habitation et dépenses d’énergie 18,5 15,4 17,4 20,8 17,6 19,2
Equipements ménagers 4,6 3,9 4,3 5,5 4,2 4,8
Hygiène et soins médicaux 7,8 4,6 6,7 8,1 6,7 7,4
Transport et communications 6,6 4,7 5,9 9,8 6,3 8,1
Loisirs, culture et enseignement 7,4 3,0 5,8 7,7 4,4 6,1
Autres dépenses 8,5 7,8 8,3 3,6 5,7 4,6
Ensemble 100,00 100,00 100,00
100,00
100,00 100,00
Source :Direction de la statistique (Février 2001)
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On remarque ici la disparité entre les deux milieux urbain et rural ainsi que
l’importance du coût de la vie.
(Cf. Annexe III-1)
I - 2 - 2 - Mise à niveau:
Bon nombre de programmes entrepris par le gouvernement ont pour but la mise
à niveau des encadrements dans divers domaines (juridique, fiscal, douanier,
bancaire, monétaire et autres), avec les pays aux économies plus avancées, afin
de permettre au Maroc de mieux se placer sur la scène internationale. De
nombreuses lignes de crédit, des programmes de soutien et d'encadrement sont
mis en place par divers pays étrangers et des organismes internationaux pour
encourager les entreprises de toute taille et tout secteur à se moderniser : UE,
Il existe un service ordonnancement - planification. Il est
rattaché à la Direction Générale.
Un programme de fabrication stable est pour une période d’un
mois.
Le nombre le plus courant d’opérations, à postes différents,
sur un même lancement de pièces, est de 22 - 24 - 26 par jour
ou 121 - 132 - 143 par semaine (une semaine = 5,5 jours).
Le degré de chevauchement des opérations est nul (travail à la
chaîne, séquentiel).
Il existe un planning et un contrôle de charge machines/ateliers.
Il est à jour et confronte la prévision à la réalisation.
Un planning d’ordonnancement des travaux (central, par atelier
et par équipe) est défini.
Il existe des relevés de production par atelier, par chaîne et par
jour (un décompte).
Le pourcentage de modification, de délais (et urgences) est de
30 %. Leurs causes principales sont soit une demande du client
lui même pour avancer les délais (ou également les élargir),
soit une prévision de retard dans la production et pour cela, un
report est envoyé au client l’informant du changement.
Ordonnancement
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La durée la plus fréquente des travaux (commande de 2000 pièces par exemple)
est de12 jours répartis comme suit:
un jour de coupe,
un jour d’étude,
un jour de lancement et préparation,
4 jours de montage,
un jour de délavage,
2 jours de contrôle de finition,
un jour de repassage,
un à deux jours d’emballage.
Les lancements en fabrication sont déclenchés au niveau des
produits par série.
Il existe à la fabrication des groupements de commandes d’articles
identiques ou similaires, ou de leurs composants, pour réduire les
temps de réglage et de préparation.
Les éléments, constituant un dossier de lancement en fabrication,
sont les suivants:
• Fiche technique
• Fiche d’ordonnancement
• Bons de sortie
• Bons de contrôle
• Feuilles d’instructions
• Plans
• Etiquettes par pièces.
Ils sont établis à la main et à l’aide de documents reproductibles.
Lancement
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Les bons de travaux sont établis et complétés. Il y a une étude
systématique des écarts de temps.
On connaît le pourcentage de rebuts (20%) et de retouches (10 %).
Le taux moyen de rentabilité des machines est de 80 %. Le taux
d’utilisation, étant de 100%, montre la rentabilité partielle des machines.
Les causes principales sont la non maîtrise des techniques, les lacunes en
formation, …
Contrôle d’exploitation
Il existe un service contrôle de qualité agencé par un responsable. Mais
ses actions sont très limitées et réduites à un contrôle « superficiel ».
Contrôle de qualité
Les magasins de fabrication sont les ateliers eux mêmes. Il existe un
inventaire permanent et par atelier.
Gestion des stocks de fabrication (encours )
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RESULTAT DU DIAGNOSTIC DE LA FONCTION DE
PRODUCTION
Points clés Faible Moyen Fort
1 Sous-traitance ++
2 Choix des fournisseurs de matières
premières
++
3 Etudes et lancement de nouveaux
produits
++
4 Implantation ++
5 Ordonnancement ++
6 Gestion des stocks ++
7 Contrôle de qualité ++
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C - Fonction Achat et Approvisionnement:
Depuis toujours, la fonction achat/approvisionnement n’a pas été reconnue
comme étant une fonction vitale à cause d’une part, de sa dépendance dans
l’industrie d’une demande en aval, celle du commercial et de la production et
d’autre part, de sa productivité et sa rentabilité intrinsèque comparées à celles
des autres fonctions.
Cependant, la conjoncture économique actuelle caractérisée par des périodes de
crise, la nécessité de faire des économies de coût et la réduction relative des
gains de productivité, ont permis de donner une plus grande dimension à la
fonction approvisionnement et de reconnaître toute son importance dans la
stratégie des entreprises industrielles. Dans le management actuel, une discipline
s’est constituée : le marketing-achat.
Cette fonction a pour mission de procurer à l’entreprise, dans les meilleures
conditions de qualité, de coûts, de délais et de sécurité, les matières premières,
fournitures, équipements et services dont elle a besoin pour ses activités.
Les objectifs peuvent se résumer en :
- la sécurité et la régularité des approvisionnements ;
- l’amélioration du rapport qualité/prix des produits achetés ;
- l’optimisation du niveau des stocks de matières et fournitures dont
l’incidence sur les besoins en fonds de roulement ne peut être que
bénéfique.
A signaler néanmoins que la grande partie du tissu est importée en admission
temporaire. Le partenaire étranger se charge pour sa part du choix du fournisseur
et du tissu.
Stratégie de développement des exportations de vêtements pour enfants vers le marché espagnol CSCI 1997/1999
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S’agissant des autres fournitures achetées localement (fil, bouton, …), GZ
s’approvisionne périodiquement de lots plus ou moins constants de façon à avoir
un minimum de stock et une marge de sécurité (le seuil étant fixé à un mois de
stock). De même, GZ a opté pour un partenariat avec certains fournisseurs pour
être en mesure d’exiger des délais de livraison exceptionnels et d’avoir de
meilleurs rapports qualité/prix.
* Situation générale:
Les achats se composent essentiellement de fournitures, pièces détachées et
moteurs. Et pour chacune de ces catégories, il y a un magasin et un responsable
par usine.
La distribution du travail entre acheteurs est réalisée par centre de production.
Les matières premières sont importées (envoyées par le client). Les
procédures d’importation sont similaires à celles d’exportation (voir transit -
Fonction commerciale, sauf qu’il faut remplacer l’opération embarquer par
débarquer).
Il existe un service achats centralisé à l’usine Ouled Ziane.
Les utilisateurs ne commandent jamais directement sans informer le service
achats.
Les usagers ne consultent pas directement sans liaison avec le service achats.
* Prix et qualité:
Le nombre de fournisseurs consultés est d’environ 40.
Il existe des listes de prix et des fiches d’articles assurant le contrôle des prix.
Les nouveaux prix sont communiqués à la Direction Générale.
On peut toujours espérer gagner sur les prix d’achat grâce à des nouvelles
négociations (avec les mêmes fournisseurs ou des nouveaux).
Les achats sont faits à l’aide des catalogues de spécifications.
Stratégie de développement des exportations de vêtements pour enfants vers le marché espagnol CSCI 1997/1999
ISCAE 2001 Page 100
* Organisation administrative:
L’organisation administrative des achats comporte: demandes d’achat, bons
de commandes, bons de réception, bons de livraison et bons de sortie.
Les produits achetés couramment sont: les fils, les fermetures, les vignettes,
les encreurs, les abrasifs, les crochets, les couteaux, les vis, les canettes, la craie
- tailleur, les crayons - traceurs.
Il existe des dossiers et devis fournisseurs. Ils sont exploités pour tout
nouveau achat.
La relance des commandes en retard est faite immédiatement.
Un contrôle d’acceptation des factures est fait.
Les quantités achetées sont fixées.
Les groupements d’achats sont souvent effectués.
Il existe des budgets d’engagements de dépense qui sont établis et contrôlés
par la Direction Générale.
* Réception - contrôle:
Un contrôle quantitatif et qualitatif des réceptions est effectué.
Les visites aux fournisseurs sont rares mais possibles (nouvel article, article
absent des catalogues, ...)
* Approvisionnements et magasins de matières et produits achetés:
Le nombre et la répartition des magasins est trois par usine.
Les responsables des magasins à Casablanca (Ouled Ziane) sont:
- un responsable fournitures
- un responsable pièces détachées
- un responsable délavage
Stratégie de développement des exportations de vêtements pour enfants vers le marché espagnol CSCI 1997/1999
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L’approvisionnement n’est pas permanent, il est fait à la demande des
utilisateurs.
RESULTAT DU DIAGNOSTIC DE LA FONCTION ACHAT ET
APPROVISIONNEMENT
Points clés Faible Moyen Fort
1 Marketing-achat ++
2 Service achats ++
3 Tarifs ++
4 Qualité ++
5 Organisation administrative ++
6 Contrôle ++
7 Gestion des approvisionnements ++
Stratégie de développement des exportations de vêtements pour enfants vers le marché espagnol CSCI 1997/1999
ISCAE 2001 Page 102
I - 4 - 4 - Analyse des méthodes et des moyens:
A - Politique Générale:
* Politique et objectifs:
L’orientation de la politique générale est bien définie, au moins dans ses grandes
lignes.
Les objectifs principaux sont: Renforcer la structure financière, développer le
bénéfice (sur un an), développer l’entreprise, assurer la sécurité de l’entreprise et
du personnel, développer la technicité ou les moyens, développer les produits de
l’entreprise et enrayer la concurrence (sur 2 à 3 ans).
* Moyens:
Les moyens à mettre en œuvre pour atteindre ces objectifs sont nettement
définis. Ils sont essentiellement: dégonfler le compte client, réduire les frais
(directs ou de structure), accroître les ventes, augmenter les prix, programme
d’investissements, recherche de nouveaux produits, action commerciale de
renforcement de structure.
* Programmes:
Aucun programme n’est quantifié ni diffusé : c’est là une grande défaillance due
essentiellement à l’imprécision et à la confusion des objectifs et des moyens.
* Tableau de bord:
Les éléments actuels du tableau de bord du chef d’entreprise sont les suivants:
- un tableau financier (trésorerie, clientèle, ...);
Stratégie de développement des exportations de vêtements pour enfants vers le marché espagnol CSCI 1997/1999
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- un rapport de production par atelier;
- un carnet de commandes;
- un planning de fabrication.
Le chef d’entreprise souhaiterait y voir figurer un tableau de bord analytique :
répartition et ventilation des frais et coûts par section, prix de revient à la
livraison, avancement du chiffre d’affaires, …
B - Gestion: * Traitement de l’information:
D’une manière générale, l’information dans l’entreprise est traitée manuellement
(80%). Par conséquent, des problèmes de procédure se posent :
• retard de l’arrivée de l’information au moment opportun ;
• rétention de l’information de la part de certains responsables ;
• le poste hiérarchique joue un rôle important dans l’émission ou la
réception de l’information.
* Inventaire et comptabilité - Fréquence:
L’inventaire sur fiche est permanent et réel. Il se fait une fois par an.
Les autres informations de contrôle de gestion sont les ratios financiers
classiques.
* Paie et intéressement du personnel:
La paie est mensuelle avec un acompte chaque quinzaine du mois.
Il existe un système d’intéressement au personnel et aux cadres.
- Pour les ouvriers, une prime d’intéressement à la production est de l’ordre de
12% du salaire.
Stratégie de développement des exportations de vêtements pour enfants vers le marché espagnol CSCI 1997/1999
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- Pour les cadres, une prime annuelle est desservie en fonction des résultats de la
société.
* Maîtrise du prix de revient:
Prix de revient :
On calcule des prix de revient prévisionnels (à partir des heures et matières
prévues pour la commande).
Les unités d’œuvre:
Les unités utilisées pour chiffrer la part de fabrication dans les prix de revient
sont: la main d’œuvre et les machines.
Origine des informations nécessaires aux prix de revient (documents):
Les informations nécessaires pour établir les prix de revient sont : les heures
passées ou allouées, les unités d’œuvre et les matières consommées ou prévues.
Elles proviennent : des bons de travaux par opération, de la fiche par commande,
de la feuille individuelle journalière/hebdomadaire/mensuelle, des relevés de
production globale par section et des bons de sortie par opération.
Formule de prix global:
On commence par calculer le « minutage » :
Minutage = Nombre de machines * 8 heures * 60 = Prix minute Produit
Production
8 heures ⇔ une journée de travail
60 ⇔ 1 heure (60 minutes)
Exemple: Pour un pantalon basic, le prix minute produit est de l’ordre de 18.
Stratégie de développement des exportations de vêtements pour enfants vers le marché espagnol CSCI 1997/1999
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La formule de calcul de prix de revient (calculé à partir des fournitures, heures
de main d’œuvre et machines avec les divers coefficients employés pour ventiler
les frais généraux) est la suivante:
Prix de façon = Prix minute Produit * MG
(MG = 0,55 FF à 0,80 FF : coefficient de revient)
* Inégalités de rentabilité entre produits:
Les inégalités de rentabilité entre les diverses catégories de produits sont
connues en coût de main d’œuvre et des charges d’atelier. Mais, elles sont
exploitées partiellement.
RESULTAT DU DIAGNOSTIC DES METHODES ET DES
MOYENS
Points clés Faible Moyen Fort
1 Orientation de la politique
générale
++
2 Moyens ++
3 Programmation ++
4 Tableaux de bord ++
5 Traitement de l’information ++
6 Motivation du personnel ++
7 Prix de revient ++
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ISCAE 2001 Page 106
I - 4 - 5 - Analyse du management humain:
A - Direction et encadrement:
Titre Actuel du
dirigeant
Formation
Age
Ancienneté
Fonction précédente
Expériences
antérieures
Président Directeur
Général
Gestion
61 ans
30 ans
Directeur Général
Directeur Général
Ecole de
Gestion
38 ans
13 ans
Contrôleur de
Gestion
Directeur Usine
Gestion
59 ans
25 ans
Chef de service
Formation
Travaux Neufs
Directeur
Exploitation
Droit
41 ans
8 ans
Chef de service
Directeur
commercial
Commerce
38 ans
6 ans
Chef de service
Directeur d’études
Gestion
43 ans
10 ans
Chef de service
Nous pouvons noter, à ce niveau la maturité des cadres décideurs et leurs
diverses expériences, malgré l’hétérogénéité de leurs respectives anciennetés.
B - Effectif:
Nous commençons par analyser l’effectif de l’entreprise par grade, ensuite une
analyse par fonction est proposée.
Stratégie de développement des exportations de vêtements pour enfants vers le marché espagnol CSCI 1997/1999
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* Analyse par grade:
Année 1997 1998 1999
ouvriers directs
ouvriers indirects
278
732
278
470
208
396
Total ouvriers 1010 748 604
Employés 45 52 41
maîtrise 25 28 30
cadres 20 22 25
Total 1100 850 700
Remarquons ici la régression de l’effectif, l’un des résultats de la crise du
secteur.
* Analyse par fonction:
Année 1997 1998 1999
Achats 12 13 10
Fabrication 1033 791 657
Administration 40 32 22
Comptabilité 15 14 11
Total 1100 850 700
La fonction fabrication est leader en effectif : résultat normal par rapport à
l’activité.
Stratégie de développement des exportations de vêtements pour enfants vers le marché espagnol CSCI 1997/1999
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C - Répartition des responsabilités et liaisons:
Le temps du Chef d’entreprise est réparti approximativement entre les
différentes fonctions.
Les suppléances ne sont pas nettement définies. Chaque personne peut avoir
plusieurs attributions et dépendre de plusieurs chefs.
Les liaisons entre services sont bien assurées par les contacts, les réunions et les
notes d’information. Le climat général dans l’encadrement est bon.
Les compétences des collaborateurs (cadres et maîtrisards) ne sont pas assez
suffisantes. Non plus, l’encadrement n’est pas satisfaisant ni en nombre ni en
qualité.
Les collaborateurs de l’entreprise, ainsi que le dirigeant, ont peu participé à des
perfectionnements.
Enfin, il n’existe pas une boîte à suggestions.
D - Analyse du personnel:
* Le taux d’absentéisme:
Le taux d’absentéisme du personnel est d’environ 1,68 %.
* L’analyse de la pyramide des âges:
Le nombre de personnes en dessous de 30 ans est 592.
Le nombre de personnes au dessus de 50 ans est 35
• ouvriers: 15
• employés: 15
• maîtrise: 2
• cadres: 3
Stratégie de développement des exportations de vêtements pour enfants vers le marché espagnol CSCI 1997/1999
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Il est clair que la population active de cette entreprise est largement jeune en
majorité.
* Ancienneté moyenne et turn-over:
L’ancienneté moyenne du personnel est d’environ:
- 2 ans + 2 ans + 5 ans Total
ouvriers 136 196 272 604
employés 6 14 21 41
maîtrise 3 7 20 30
cadres 5 5 15 25
* Politique de formation:
Aucun perfectionnement du personnel ouvrier n’est réalisé. La formation est
quasi-absente.
* Climat, syndicats et délégués du personnel:
Le climat général aux ateliers est stable. Il n’existe pas de syndicats, ni de
comité d’entreprise.
* Sécurité:
Le nombre et la gravité des accidents du travail est en régression; le taux
d’accident au travail était de trois pour l’année 1997, deux pour les années 1998-
1999 et de 1,5 pour l’année 2000.
La protection, couverture et valeur des assurances sont: la mutuelle, CIMR,
accidents de travail, incendie, décès, responsabilité civile, etc.
Stratégie de développement des exportations de vêtements pour enfants vers le marché espagnol CSCI 1997/1999
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RESULTAT DU DIAGNOSTIC DU MANAGEMENT HUMAIN
Points clés Faible Moyen Fort
1 Vitalité du personnel ++
2 Masse salariale ++
3 Taux d'absentéisme ++
4 Disponibilité des outils de travail ++
5 Formation du personnel ++
6 Effectif du personnel ++
7 Motivation ++
8 Gestion de carrière ++
9 Méthode de recrutement ++
10 Encadrement ++
11 Adaptation profil/poste ++
12 Evolution de l'effectif ++
13 Stabilité de l'organisation ++
14 Départ ++
Stratégie de développement des exportations de vêtements pour enfants vers le marché espagnol CSCI 1997/1999
ISCAE 2001 Page 111
I - 4 - 6 - Résultats de l’analyse globale:
☺ Points forts
Points faibles
• clientèle de marque et
diversifiée
• notoriété du produit sur le
marché
• implantation favorable pour
l’ensemble
• achats centralisés et par
catégorie
• objectifs bien définis et clairs
• intéressement du personnel
• personnel ancien connaîssant
bien l’entreprise
• situation financière
confortable
• suivi continu et périodique de
la clientèle
• stabilité de l’organisation
• absence d’étude de marché
• pas de programmation des ventes
• pas de publicité, ni prospection
• retard de livraison
• absence de service d’étude
• pas de méthode d’ordonnancement
et de lancement
• pas de prévisions, achats parfois
coûteux
• pas de quantification ni de
diffusion de programmes
• absence de tableaux de bord
analytiques
• problème de procédures, de
circulation des documents et des
informations
• compétences (cadre, maîtrise) pas
assez suffisantes
• organigramme pas précis
Stratégie de développement des exportations de vêtements pour enfants vers le marché espagnol CSCI 1997/1999
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LES ELEMENTS MAJEURS DU DIAGNOSTIC GENERAL
Profil de la société
Eléments Pondération
Mauvais (-1)
Moyen (+1)
Bon (+2)
1 Valeur des produits sur le marché 14 + 14 2 Efficience des ventes 12 + 12 3 Valeur du personnel 10 - 10 4 Structure financière 10 + 10 5 Rentabilité 10 + 20 6 Image de marque 11 + 22 7 Environnement 6 + 6 8 Achats & approvisionnements 7 - 7 9 Qualité de la gestion 8 + 8
10 Etude de marché 12 - 12 TOTAL 100 -29 50 42
Note générale = 42+50-29 = 0,63
100
(entre mauvais et moyen, plutôt moyen)
Nous commentons ces résultats en trois points essentiels partant des éléments
les plus forts jusqu’aux éléments les plus faibles:
1 Les éléments bien notés sont la rentabilité que les dirigeants doivent chercher
à améliorer et l’image de marque qui est celle des donneurs d’ordre.
Stratégie de développement des exportations de vêtements pour enfants vers le marché espagnol CSCI 1997/1999
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2 Beaucoup d’efforts restent à faire quant à :
La valeur des produits sur le marché ;
L’efficience des ventes ;
La structure financière ;
La qualité de la gestion, surtout la gestion des ressources humaines.
3 La sonnette d’alarme doit être tirée quant aux risques qui guettent l’entreprise
au niveau de la politique d’achat et les études de marché.
Stratégie de développement des exportations de vêtements pour enfants vers le marché espagnol CSCI 1997/1999
ISCAE 2001 Page 114
I - 4 - 7 - Recommandations :
Suite à l’analyse effectuée plus haut, certaines recommandations peuvent être
suggérées à l’exportateur, nous en avons retenues les dix suivantes:
R1 : Créer et développer la fonction commerciale en faisant de la prospection et
en préparant des catalogues;
R2 : Fixer un programme de vente en accord avec les objectifs et la politique
générale;
R3 : Baisser le besoin de financement global en augmentant la rotation des
stocks (diminuer la durée du processus de production), augmenter la rotation
clients (diminuer les crédits clients), diminuer la rotation fournisseurs (en
augmentant les délais de paiement);
R4 : Définir un Plan Directeur de Production (PDP) qui servira à :
• assurer la planification de la production
• définir la politique de production
• permettre l’utilisation optimale des ressources (critiques)
la baisse des coûts de production
le respect des délais de mise à disposition des
produits
Le PDP indique les produits finis, les quantités et les périodes de
lancement
PDP
Le PDP détermine les besoins par période, les charges induites et les
compare aux capacités des centres de charge (centres goulets).
GESTIONNAIRE OBJECTIFS
Stratégie de développement des exportations de vêtements pour enfants vers le marché espagnol CSCI 1997/1999
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R5 : Eviter les retards de livraison (ceux - ci nuisent à l’image de marque de
l’entreprise) en faisant une bonne planification;
R6 : Utiliser une méthode rationnelle d’ordonnancement et de lancement
(exemple: la méthode P.E.R.T);
R7 : Faire une gestion prévisionnelle d’approvisionnements des fournitures et
pièces détachées fréquemment utilisées pour contrôler la hausse des prix;
R8 : Développer des tableaux de bord analytiques; définir un schéma directeur
et un système d’information adéquat.
R9 : Nécessité de définir un plan de formation pour le personnel de l’entreprise,
notamment les dirigeants et les cadres ainsi que les maîtrisards.
R10: Améliorer les procédures et la qualité de recrutement et surtout au niveau
de l’insertion de cadres.
Stratégie de développement des exportations de vêtements pour enfants vers le marché espagnol CSCI 1997/1999
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CONCLUSION I
Depuis deux décennies, le secteur textile a subi une véritable métamorphose.
D'un secteur à forte intensité de main d’œuvre, le secteur textile est devenu un
secteur à forte intensité de capital.
La tradition textile accumulée depuis de nombreuses années, le know-how
spécifique, le parc de machines ultramoderne, l'innovation sur le plan des
techniques et des produits, une localisation géographique optimale par rapport
aux principaux débouchés (notamment l'Europe) et la productivité excellente des
travailleurs textiles constituent les principaux atouts du secteur textile.
Notons qu’en 1999, le secteur a été classé le premier sur le niveau national pour
ses produits à l’export, enregistrant les résultats suivants :
• VETEMENTS CONFECTIONNES : 78516 tonnes et 16172,5 millions de dhs
• ARTICLES DE BONNETERIE : 46860 tonnes et 8070 millions de dhs
(pour voir le classement détaillé, Cf. Annexe II-2)
Par ailleurs, l’analyse de l’entreprise concernée par le champs d’étude a visé
deux objectifs:
- D’une part, dégager les forces et les faiblesses de l’entreprise, ses atouts et ses
handicaps, la situer dans son environnement national et plus précisément dans
son secteur d’activité;
- D’autre part, valoriser ses capacités de pénétration des marchés extérieurs par
rapport à son environnement ;
Stratégie de développement des exportations de vêtements pour enfants vers le marché espagnol CSCI 1997/1999
ISCAE 2001 Page 117
Trois points se sont dégagés de cette analyse :
Saturation du marché français,
Capacité de production importante,
Entreprise à fort potentiel.
En addition, cette analyse est un outil qui est susceptible de baliser le processus
de mise à niveau des PME marocaines engagées dans l’export. Les
méthodologies d’approche sont variées, allant d’une approche globale jusqu’au
SWOT en passant par le tableau de bord-export et le scoring.
Par ailleurs, n’oublions pas que l’économie d’échelle consiste à réduire le coût
de revient unitaire des produits fabriqués, ce qui entraîne une baisse du prix de
vente et l’augmentation des quantités vendues. Donc, plus l’entreprise produit,
moins le produit revient cher à fabriquer, plus il est compétitif sur le marché,
plus il a de chances de devancer ses concurrents.
Or, l’entreprise dispose d’une capacité d’endettement pour acheter de nouveaux
outils de production, mais également d’un fond de roulement confortable pour
couvrir les dépenses courantes de son cycle d’exploitation.
Stratégie de développement des exportations de vêtements pour enfants vers le marché espagnol CSCI 1997/1999
ISCAE 2001 Page 118
INTRODUCTION II
En parallèle au processus multilatéral, la dynamique régionale préférentielle
s'affirme de plus en plus. Les États-Unis ont ouvert la voie avec la mise en place
de la vaste zone de libre-échange de l'Alena. Cette zone qui s'est élargie aux
pays du Bassin Caraïbes et de l'Amérique centrale confirme son succès à la fois
commercial (de 7 à 14 milliards de $ de commerce entre les USA et le Mexique
de 1996 à 1999) et industriel en stabilisant la filière textile sur le territoire
américain. L'Union Européenne amorce plus lentement cette dynamique
gagnante vers les pays méditerranéens ou vers les PECOs (commerce textile/
habillement en hausse respective de 38 % et de 66 % entre 1995 et 1997). A
terme, l'Union Européenne a vocation à déployer le concept d'une vaste zone
préférentielle textile/ habillement au sein d'une Europe élargie de 800 millions
de consommateurs.
II - 1 - RECHERCHE & CHOIX DES MARCHES A
L’EXPORT:
Le marché mondial du textile/habillement ne cesse de croître tant sur le plan de
la demande que sur celui des échanges. Il est l'un des principaux contributeurs
au commerce mondial avec un volume total d'échanges qui est passé de 212
milliards de $ en 1990 à 331 milliards en 1998.
Toutefois, l'ouverture des marchés reste très inégale : de nombreux pays tiers
maintiennent encore des droits de douane prohibitifs ou des restrictions non
tarifaires dissuasives pour l'exportateur.
Stratégie de développement des exportations de vêtements pour enfants vers le marché espagnol CSCI 1997/1999
ISCAE 2001 Page 119
A l'approche du lancement d'un nouveau cycle multilatéral, l'accès équitable et
réciproque aux marchés mondiaux reste une priorité essentielle dans le respect et
le prolongement des accords déjà signés (Marrakech - Avril 1994).
II - 1 - 1 - Identification des marchés:
Qu’il s’agisse de produits de grande consommation ou de produits industriels, de
produits de fabrication courante ou de produits de haute technologie, tout
marché a une dimension qui lui est propre. Il faut tout d’abord avoir présent à
l’esprit la diversité de ce qui constitue un marché d’exploitation, chaque peuple
ayant des comportements d’achat qui lui sont propres, chaque pays ayant des
réglementations différentes malgré les efforts de standardisation.
Trois principes permettent d’évaluer un marché:
- sa taille;
- son potentiel ;
- son point de départ.
Il n’existe pas de marché global, cela reviendrait à dire que l’ensemble d’une
population est homogène et a les mêmes idées, que tous les individus réagissent
d’une manière identique à un même événement. Alors qu’en fait, une nation est
constituée de multiples ethnies, son territoire se compose de plusieurs provinces
ayant gardé chacune son caractère spécifique avec ses différences de
comportement. Ces particularismes font l’originalité, le charme et le folklore de
chaque pays.
La décision de l’entreprise de développer ses ventes dans un pays sélectionné
pour son potentiel d’achat dépend également de son environnement économique.
Stratégie de développement des exportations de vêtements pour enfants vers le marché espagnol CSCI 1997/1999
ISCAE 2001 Page 120
Les entreprises marocaines ont pris le parti de tirer profit de la proximité du
Maroc par rapport à l’Europe pour prendre, en termes de délais, un avantage
décisif sur leurs lointains concurrents asiatiques. D’autant plus que la demande
des consommateurs européens a changé.
La mode, toujours éphémère, s’individualise. Anatole France la définit
laconiquement : « La mode est tout ce qui se démode ».
La mode se met à celle des flux tendus qui traverse le management : plutôt que
de faire une seule et grande commande par modèle pour chaque saison, les
professionnels préfèrent aujourd’hui relancer dans l’année les modèles qui se
vendent bien. Côté fournisseur, la réactivité est une impérieuse nécessité.
Préalablement à toute étude de marché, il faut se renseigner sur le taux de
croissance général du pays concerné. Il est indispensable de savoir si le pays est
en récession économique, s’il est en stagnation, ou au contraire si on constate
une certaine expansion.
Ces indices mettront en évidence les informations suivantes :
- les moyens dont dispose le consommateur pour acheter les produits
proposés, son pouvoir d’achat;
- le prix de vente et son degré d’importance par rapport à d’autres critères
dans la décision d’achat.
Par ailleurs, l’exportateur doit tenir compte du contexte historique et culturel s’il
veut établir des relations commerciales durables dans un pays. Il doit analyser
avec le plus grand soin toute information permettant de mesurer les risques de
toute nature liés aux opérations de commerce international.
Stratégie de développement des exportations de vêtements pour enfants vers le marché espagnol CSCI 1997/1999
ISCAE 2001 Page 121
C’est pourquoi une étude des marchés potentiels est proposée dans les
paragraphes suivants, à savoir l’Espagne, les Etats Unis, L’Allemagne et Le
Royaume Uni.
Cette sélection a été faite après une recherche globale suivie d’une élimination
des marchés jugés superflus.
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II - 1 - 1 - 1 - L’Espagne:
A - Présentation:
Le royaume d’Espagne occupe l’extrême sud-ouest du continent européen. Il est
le 3ème pays de l’Union Européenne par sa superficie. Ses frontières sont : la
France, l’Andorre, le Portugal, Gibraltar et le Maroc. Son territoire couvre la
majeure partie de la péninsule ibérique, que le royaume partage avec le Portugal
et comprend les Iles Baléares en plus des Iles Canaries.
Capitale: Madrid
Superficie: 504 750 km²
Population: 39,670 millions d’habitants (1999)
Monnaie: peseta (ptas, 1USD=133,6ptas)
Langue officielle: espagnol (Autres: catalan, basque, galicien, valencien,…)
Climat: méditerranéen
Stratégie de développement des exportations de vêtements pour enfants vers le marché espagnol CSCI 1997/1999
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Le régime politique est une monarchie parlementaire pluraliste, avec des
provinces autonomes. Quant à la religion, 96% de la population est catholique.
L’Espagne, pays industrialisé, joue un rôle très important sur la scène
internationale politique et économique. Elle a réussi à orienter la croissance
économique, qu’elle a connue ces dernières années, vers un éventail
d’investissements importants, particulièrement un réseau de communication
composé de milliers kilomètres de route, un service de transport ferroviaire à
grande vitesse et des installations de satellites.
B – Vue économique:
En milliards USD ($) 1999 PIB réel 586,20 PIB réel par habitant ($) 14820Taux de croissance PIB réel (%) 2,2Taux d’inflation (%) 2,4 Dette nationale totale 406,71Déficit budgétaire (% du PIB) 4,8Importations 117Exportations 102
Source: a guide to business in Spain 2000
Le taux d’inflation était de 5% en 1996. Il a atteint 2% en 1997, puis 2,4% en
1998. En 1999, il était de 2,4 (source: OECD 1999).
Quand aux échanges du secteur de l’habillement, ils variaient autour de 2
milliards de dirhams en 2000.
Poids en Tonnes Valeur en Millions dh Exportations Importations
Secteur Valeur Poids Valeur Poids HABILLEMENT A L’ EXCLUSION DES CHAUSSURES 2138 9305 91 931
VETEMENTS CONFECTIONNES 2067 9187- -
Source : Office des Changes (Janvier 2001)
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L’Espagne en tant que marché retenu sera étudié en détail au « II - 2 - 2 -
Présentation détaillée du pays cible ».
C –Evolution des échanges commerciaux entre le Maroc et l’Espagne: Poids en Mille Tonnes Valeur en Millions dh
Equipements industriels et de transport, automobiles, informatique, machines électriques, produits chimiques et dérivés, pétrole et produits pétroliers,
Produits semi-élaborés, biens d'équipements, véhicules, biens de consommation
Equipements industriels, produits chimiques et dérivés (plastiques, médicaments), matériel de transport
Produits manufacturés, services, produits agricoles, énergie, produits haute technologie, machines et matériel de transport (automobiles, pièces détachées, aéronautique),
T. inflation
2,9 % 2,5 % 2,4 %
1,9 %
2,0 %
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Cette comparaison nous permet de pondérer les indicateurs retenus comme suit :
Rang
Indicateur
Pondération
1 Croissance économique 8
2 PIB 6
3 Taille de la population 5
4 Croissance démographique 4
5 Inflation 1
6 Importation 9
7 Investissement 10
8 Risque pays 3
9 Dette extérieure 2
10 Normalisation 7
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II - 1 - 2 - 3 - Résultats :
Une fois que les informations générales concernant les quatre pays sont réunies,
nous avons adopté le modèle d’évaluation fondé sur ces concepts d’indicateur
d’état. Ainsi, nous avons obtenu la matrice de sélection suivante:
Espagne USA Allemagne RU
Indicateurs
Coefficients
de
pondération
NB NP NB NP NB NP NB NP
Croissance
économique
8 7 56 9 72 8 64 7 56
PIB 6 5 30 7 42 6 36 6 36
Taille de la
population
5 8 40 9 45 6 30 6 30
Croissance
démographique
4 9 36 8 32 5 20 5 20
Inflation 1 9 9 9 9 8 8 8 8
Importation 9 9 81 4 36 7 63 7 63
Investissement 10 8 80 6 60 5 50 5 50
Risque pays 3 3 9 3 9 3 9 3 9
Dette
extérieure
2 1 2 8 16 4 8 3 6
Normalisation 7 4 28 6 42 10 70 8 56
Total 371 361 356 334
NB: note brute
NP: note pondérée (NP = NB * Coefficient de pondération)
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En conclusion de cette matrice, nous avons choisi le marché espagnol, comme
étant le marché potentiel à l’immédiat. Ceci n’empêche pas de penser aux autres
marchés (américain, allemand et anglais) à long terme. Puis, avant de prospecter
ce marché, nous allons donner plus de détails sur l’Espagne. Ceux-ci vont nous
aider à préparer la mission de prospection.
D’où la nécessité du travail sur terrain (mission), afin de :
• - Vérifier les hypothèses de l’étude documentaire ;
- Approfondir l’étude du marché espagnol ;
- Tester les possibilités de décrocher rapidement des commandes.
N’oublions pas par ailleurs, qu’au cours des cinq prochaines années, la
consommation d’habillement va croître de 1,6% par an dans l’Union
Européenne. Cette prévision s’appuie sur trois grands facteurs : élévation
constante des revenus, vieillissement de la population et enfin amélioration de
l’accès aux produits résultant de la concentration accélérée de la distribution
textile européenne.
Stratégie de développement des exportations de vêtements pour enfants vers le marché espagnol CSCI 1997/1999
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II - 2 - FORMULATION DE LA STRATEGIE :
II - 2 - 1 - Le préalable à l’exportation: la mise à niveau
L’étape incontournable de la mise à niveau de l’entreprise consiste en la
réalisation:
d’un pré-diagnostic et d’un diagnostic approfondi qui déterminent
l’impact du démantèlement tarifaire sur la compétitivité de l’entreprise, et
les forces et faiblesses de celle-ci.
d’un plan de développement, ou plan d’affaires portant sur les différentes
actions à entreprendre par l’entreprise pour améliorer sa compétitivité:
organisationnel, etc. Ce plan devra être assorti d’un plan de financement
et d’un échéancier de réalisation.
Le plan d’affaires devra faire ressortir de manière claire les besoins en :
investissements matériels liés, notamment, à la modernisation
d’équipements industriels, à l’acquisition de nouvelles technologies et à
d’éventuelles extensions.
investissements immatériels ayant trait notamment aux volets suivants :
• développement des ressources humaines et formation,
• amélioration de la gestion administrative,
• marketing et développement des exportations,
• introduction de nouveaux concepts de gestion,
• établissement d’un système d’assurance qualité,
• recherche de partenariats techniques, commerciaux et financiers ;
• protection de l’environnement …
Stratégie de développement des exportations de vêtements pour enfants vers le marché espagnol CSCI 1997/1999
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Etapes Objectifs
Pré-diagnostic
• Impact du démantèlement. • Bilan des principaux points forts, faiblesses, risques
et opportunités de l’entreprise ; • Définition des termes de référence de l’intervention
subséquente en vue du diagnostic approfondi.
Diagnostic approfondi
et plan d’affaires
• Analyse des principaux dysfonctionnements, • Evaluation des fonctions les plus déterminantes pour
la mise à niveau de l’entreprise, • Identification des principaux gisements de
productivité, • Elaboration d’un plan d’action de mise à niveau de
l’entreprise assorti d’un programme de financement et d’un calendrier de mise en œuvre.
La durée est variable selon la spécificité de l’entreprise et la diversité de ses problèmes.
Or, l’évolution rapide et profonde qu’a connue ces dernières années
l’environnement international du secteur de l’habillement, les perspectives
d’avenir incertaines pour bon nombre de fabricants marocains et les goulots
d’étranglement entravant une amélioration de la compétitivité internationale de
l’industrie nationale de l’habillement, sont autant d’éléments qui appellent
l’ensemble des opérateurs privés marocains à entreprendre une multitude de
mesures de restructuration :
celles visant d’abord l’amélioration de la productivité et la compétitivité
de l’entreprise marocaine de l’habillement,
celles qui faciliteront la pénétration de marchés porteurs par la mise en
œuvre d’une stratégie adaptée face à la concurrence internationale.
Stratégie de développement des exportations de vêtements pour enfants vers le marché espagnol CSCI 1997/1999
ISCAE 2001 Page 161
La concurrence de plus en plus intense sur le marché international de
l’habillement situe encore plus haut le niveau de maîtrise de la qualité et de la
productivité.
Pour ce faire et améliorer la compétitivité de ce secteur, un ensemble de mesures
peuvent être prises :
* Le comportement du propriétaire/manager :
Le problème majeur, caractéristique de la PME marocaine et auquel doit faire
face l’entreprise, est la mauvaise gestion de l’affaire. Indépendamment du
secteur dans lequel il exerce son activité, le manager doit d’abord maîtriser les
techniques de gestion de l’entreprise.
Ensuite, il est appelé à veiller à la restructuration de l’entreprise par l’application
des méthodes de la gestion moderne. Cette restructuration passe par une
décentralisation effective des responsabilités et une spécialisation de la direction
dans les tâches de grande envergure, avec un souci de développement de
l’entreprise et d’amélioration de sa capacité d’adaptation à un environnement en
perpétuelle mutation.
Parallèlement, un bon manager d’une entreprise de confection doit faire preuve
de qualification et de qualités nécessaires pour surmonter les nombreux défis
auxquels il devra faire face, notamment :
- une bonne connaissance des techniques du commerce international et du
marketing export en particulier ;
- la maîtrise de chaque cycle de production ;
- un intérêt poussé pour l’évolution de la mode ;
- une vaste culture générale lui permettant d’appréhender les enjeux
économiques internationaux ;
Stratégie de développement des exportations de vêtements pour enfants vers le marché espagnol CSCI 1997/1999
ISCAE 2001 Page 162
- une grande capacité d’adaptation aux mutations du secteur à l’échelle
nationale et internationale ;
- l’organisation de l’appareil de production : le faible niveau de
productivité de l’industrie de l’habillement est inhérent en grande partie
à l’absence de services modernes d’organisation de l’appareil de
production ;
- la maîtrise de la qualité : Le dirigeant marocain doit se rendre compte
que l’ère de l’improvisation et de l’« à peu près » est terminée en
matière de qualité. Cette dernière devient un élément essentiel dans la
fixation du prix et une donnée de base internationale. Les unités de
production doivent à ce titre répondre à des normes techniques définies
par le marché. Le respect des normes qualité sont aujourd’hui une
nécessité impérieuse à l’édification d’une stratégie industrielle
réellement compétitive. L’amélioration de la qualité de la production
passe également par l’établissement d’un système de contrôle de qualité
adapté. Un contrôle systématique aux différents stades de
développement du produit est devenu indispensable.
* L’amélioration de la productivité:
Elle exige deux facteurs primordiaux :
- la modernisation de l’équipement en vue d’améliorer le niveau de la
qualité des produits et du rendement des machines. Les facteurs liés à la
technologie expliquent aujourd’hui plus que jamais l’origine de
l’avantage comparatif grâce au remplacement de la main d’œuvre peu
qualifiée par des biens d’équipement perfectionnés.
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ISCAE 2001 Page 163
- l’intensification de l’investissement immatériel par le recrutement de
personnel qualifié et la participation au financement de la formation
continue des employés.
L’industrie marocaine de l’habillement se trouve aujourd’hui face à un marché
international caractérisé par une concurrence exacerbée rendant ses prix offerts
de moins en moins compétitifs. Les résultats de l’étude du marché espagnol des
vêtements pour enfants nous confirme cet état de fait, puisque les difficultés de
pénétration de ce marché sont principalement liées aux problèmes de la
compétitivité du prix. Or, le niveau des coûts de production constitue beaucoup
plus un point faible qu’un atout, précisément face aux concurrents asiatiques
dont la domination est globale au niveau des coûts.
La démarche à entreprendre consiste à tirer le meilleur des avantages
comparatifs dont dispose l’industrie de l’habillement (proximité géographique,
connaissance du marché européen, main-d’œuvre abondante, …) et à éviter la
concurrence directe des pays qui se présentent dans une situation de domination
au niveau des coûts de production.
Les grandes orientations proposées sont les suivantes : une plus grande
spécialisation dans le circuit court ; le développement des politiques de
partenariat ; …
Le démantèlement progressif de l’AMF et la concurrence exacerbée des pays
asiatiques, conjugués aux pertes relatives de compétitivité de l’industrie
marocaine, appellent les opérateurs à fournir l’effort nécessaire pour se
spécialiser davantage dans le circuit court (livraison dans un délai court, date
commande).
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Une grande part des opérations de délocalisation au Maroc de l’industrie
européenne de l’habillement avait en effet pour objet, parallèlement aux gains en
terme de coûts, l’installation d’unités de production et de logistique capables de
répondre aux attentes du marché européen dans un délai très réduit.
Cette stratégie de concentration de l’activité du secteur (spécialisation dans le
circuit court) permettra de lutter contre la concurrence des fournisseurs
asiatiques qui ne peuvent agir qu’au niveau du circuit long. Leur situation
géographique par rapport au marché européen est la principale cause.
Les industriels européens ont compris pour leur part qu’après l’ère de la
délocalisation, la production et la distribution rapides vont constituer leur arme
majeure pour résister à la concurrence des pays où le coût de la main d’œuvre
est très faible. Une rapidité est imposée également par les exigences de
consommateurs blasés dont les comportements d’achat sont devenus
imprévisibles.
La réussite d’une telle spécialisation exige :
- le développement des services qualité totale,
- la formation et l’embauche d’agents de méthode en vue d’une gestion
optimale des commandes et des unités de production. Le circuit court
nécessite une permanente réorganisation des plannings de production, le
nombre des commandes étant élevé dans ce secteur.
- L’augmentation du taux d’encadrement dans l’entreprise (embauche
d’ingénieurs ; gestionnaires ; techniciens spécialisés, …) en vue d’assurer
une bonne qualité de la production et surtout des services et activités
indispensables à la spécialisation dans les segments du circuit court.
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Parallèlement à une grande spécialisation dans le circuit court, l’industrie de
l’habillement peut agir face à la concurrence en adoptant une politique de
partenariat avec les spécialistes de la distribution pour maintenir un courant
d’affaires stable.
Les spécialistes européens de l’habillement sont devenus beaucoup plus intégrés
en aval de la filière textile par la maîtrise de la distribution et la délocalisation de
leur production saisonnière dans le pays à faibles coûts de production.
L’effet d’un tel partenariat ne se limite pas au niveau du chiffre d’affaires mais
s’étend au domaine de l’acquisition du savoir-faire et de l’amélioration des
performances de productivité par rapport aux normes internationales. Pour ce
faire, l’entreprise marocaine est appelée à réorienter une partie de son
investissement en s’engageant sérieusement dans la voie du marketing par la
réalisation des études de marché et la participation intensive aux foires et
expositions.
II - 2 - 2 - Présentation détaillée du pays cible:
Les industriels espagnols n’ont commencé à créer des unités de textile et
d’habillement au Maroc qu’au début des années 1990. Ces sociétés, à capital
entièrement espagnol ou en partenariat avec des marocains, sont implantées dans
les villes de Tanger, Salé et Casablanca. Elles sont au nombre de 40 et
participent à hauteur de 5,6% au chiffre d’affaires et représentent 4,5% des
investissements et des exportations réalisés par le secteur en 1999.
Stratégie de développement des exportations de vêtements pour enfants vers le marché espagnol CSCI 1997/1999
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Parmi les plus importantes entreprises ibériques installées au Maroc, nous
citerons :
- Pantco, unité spécialisée dans la fabrication des articles de ville, qui
réalise un chiffre d’affaires d’environ 1 milliard de pesetas (environ 64
millions de dirhams) ;
- Ibermode spécialisée dans la bonneterie, installée à Tanger, et réalisant
elle aussi un chiffre d’affaires de 1 milliard de pesetas.
En dehors de l’habillement, les unités espagnoles ont également investi dans un
autre créneau, celui du tissage. L’exemple le plus cité est Tavex d’Algodenera
qui a mis en place Settavex, à Settat, une unité fabricant le denim (jean). Sa
production annuelle atteint 13 millions de mètres. Cette capacité est appelée à
doubler avec l’extension aujourd’hui en cours.
Au niveau du tissage d’habillement, deux entreprises, Citex et Bravo, sont
implantées à Tanger. Elles réalisent respectivement des chiffres d’affaires de 1,8
et 1,1 milliard de pesetas.
L’Espagne est le second fournisseur textile du Maroc, après la France. Il est
aussi le quatrième client du Maroc.
Le marché espagnol absorbe 7,4% des exportations textile-habillement
marocaines. Ces transactions commerciales engendrent un chiffre d’affaires de
26,3 milliards de pesetas.
Les principaux produits exportés par le Maroc sont :
- les pantalons tissés pour femmes (6,1 millions de pièces),
- les T-shirts (2,1 millions d’unités),
- les chemises (2 millions de pièces),
Stratégie de développement des exportations de vêtements pour enfants vers le marché espagnol CSCI 1997/1999
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- les manteaux, imperméables et vestes tissées pour femmes (1,1 million
de pièces),
- les pulls (0,7 millions de pièces)
- les slips et les caleçons (19,3 millions de pièces).
A son tour, le Maroc importe des matières premières textiles (fibres synthétiques
et artificielles), les fils et tissus. Les achats en provenance d’Espagne
représentent 14% des importations marocaines globales.
II - 2 - 2 - 1 - Vue d’ensemble:
L’Espagne a su satisfaire aux exigences du marché unique européen de l’Espace
Economique Européen. Les gros investissements des entreprises espagnoles ont
concouru à l’amélioration de la compétitivité et de la mise en place de réseaux à
l’étranger qui ont permis à l’Espagne de participer à des projets multinationaux.
Les espagnols en retirent des avantages concurrentiels sur un marché libre de
près de 375 millions consommateurs.
A - Population:
TAILLE DU MARCHE
(en %) 1999 Population des principales villes
(1999) Croissance démographique 0,15 Ville Nb. habitants
(en milliers) Population Urbaine 75,50 Madrid 2866,850Population Active (en millions) 16,13 Barcelone 1508,805Taux de chômage 15,1 Valencia 746,683Densité démographique (hab./km²) 80,00 Seville 697,487Population de 19 à 64 ans 68,20 Saragossa 601,674Population de 65 ans et plus 17,00 Malaga 549,135Population Hommes 51,10 Bilbao 358,875Population Femmes 48,90
Source: a guide to business in Spain 2000
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La population active représente 41% de la population totale. Et seulement 39%
de la population active est composée de femmes.
B - Segmentation de la population:
SEGMENTATION DE LA POPULATION SELON L’AGE (en %)
Tranche d’âge 1999 2005(1)
0-14 ans 16,2 14,815-24 ans 16,2 11,625-34 ans 16,2 16,335-49 ans 19,9 22,950-64 ans 15,9 17Plus de 65 ans 15,6 17,4
Source: AMITH Mai 2000 (1) Prévision
Les styles et les habitudes vestimentaires différent selon l’âge des
consommateurs :
- de 15 à 25 ans, cette cible est réceptive aux marques et à la mode, mais
freinée par un faible pouvoir d’achat.
- les 25-35 ans jouissent d’un pouvoir d’achat supérieur et une frange de cette
catégorie peut être définie « branchée »; elle est très sensible à la mode. Ils
sont en général attirés par les marques étrangères, notamment par les
marques françaises ou italiennes. Le prestige de la marque et l’impact du
« Made In » influent sur le choix d’un article.
- Les plus de 40 ans gardent de manière générale des goûts encore très
classiques et ont tendance à privilégier la sobriété, surtout chez les personnes
vivant dans les zones rurales.
Le consommateur espagnol privilégie de plus en plus le facteur prix, bien qu’il
apprécie les articles de marque et de qualité, notamment italiens ou français.
Stratégie de développement des exportations de vêtements pour enfants vers le marché espagnol CSCI 1997/1999
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II - 2 - 2 - 2 - Données économiques:
A - PIB et composantes:
En milliards de pesetas 1999 Valeur %
Consommation privée nationale 45653,9 62,0 Consommation publique 11943,2 16,2 Formation brute de capital fixe 14711,5 19,9 Variation des stocks 428,6 0,6 Exportation de biens et services 18763,9 25,5 Importation de biens et services -17840,1 -24,2 PIB au prix du marché 73661,0 100,0
Source: a guide to business in Spain 2000
Le bénéfice net des entreprises non financières a connu une croissance de 13%
et atteint 24,7% de la valeur ajoutée brute.
En dépit de la persistance de la modération salariale, la banque d’Espagne
insiste sur la nécessité des nouvelles réformes structurelles pour prolonger
l’actuel cycle et, par la suite demande aux syndicats de ne pas changer leur
stratégie de modération.
Le directeur de service des études de la banque d’Espagne a manifesté, par
exemple, qu’il faut maintenir la stabilité macro-économique et budgétaire afin
de garantir un cycle de long parcours.
Ainsi, les entreprises doivent réaliser un certain nombre de réformes pour
maintenir le rythme d’activité dans la monnaie unique.
Parmi ces réformes, la banque émettrice signe l’introduction de plus :
de compétences dans le marché des services,
de flexibilité dans le marché de travail,
d’éducation et de formation professionnelle des travailleurs,
d’ouverture sur le marché d’exportation,
d’efficience dans le système de protection contre le chômage,
Stratégie de développement des exportations de vêtements pour enfants vers le marché espagnol CSCI 1997/1999
ISCAE 2001 Page 170
et enfin la révision des chapitres des frais publics qui peuvent
déséquilibrer la santé budgétaire et surtout maintenir la modération
des salaires.
Indices de croissance économique 99 (par rapport à 98)
PIB +2,1 points de la moyenne
dans la zone Euro
Croissance Economique +3,6%
Demande Intérieure +5,3%
Investissement +11,5%
Consommation +3,5%
Construction +11,4%
Services +3,7%
Industrie +1,4% Source : revue du bureau d’information diplomatique n°302 (1999). Le commissaire européen des affaires économiques et monétaires a prévu que la
croissance économique des pays de l’union dépassera 2,7% de PIB et qu’il
fermera avec un taux de croissance de 2,2%.
D’autre part, la commission européenne dans son dernier rapport semestriel
prévoit un accroissement de PIB des quinzes sera de 3% en 2001 ; en Espagne
0,6% points de plus. A cet égard, les facteurs qui ont contribué aux croissances
économiques espagnoles sont la consommation privée et les investissements
dans le secteur de construction. A cela, il faut ajouter les intérêts bas, la réforme
de l’IRPF qui a provoqué une augmentation des revenus familiaux.
Stratégie de développement des exportations de vêtements pour enfants vers le marché espagnol CSCI 1997/1999
ISCAE 2001 Page 171
Indices de prix de consommation IPC
PIB +2,1 points de la moyenne
dans la zone Euro
Augmentation des prix 0,4%
Inflation 2,4%
Prévision gouvernementale 1,8%
Nouveaux postes de travail 449200
Taux de chômage +15,1%
Déficit publique (% PIB) 0,8
Salaires des fonctionnaires 2%
IRPF (Taxe sur le revenu des
personnes physiques)
2%
Source : revue du bureau d’information diplomatique n°302 (1999).
B – Main-d’œuvre: La main d’œuvre espagnole est très qualifiée, productive et capable de s’adapter
au progrès technologique. Par rapport au reste des pays européens, l’Espagne
affiche les coûts de main d’œuvre parmi les plus faibles et une croissance de la
productivité parmi les plus élevées.
Une heure de travail supplémentaire coûte 767,2 pesetas (1999). * Structure de la population active par secteur d’activité:
% 1990 1997 1998 1999 Agriculture 11,8 9,3 8,1 6,2 Fabrication 23,8 20,1 17,8 17,4 Construction 9,7 10,4 9,7 9,1 Services 54,7 60,2 64,4 67,3 Source: a guide to business in Spain 2000
Stratégie de développement des exportations de vêtements pour enfants vers le marché espagnol CSCI 1997/1999
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C - Balance:
BALANCE DES PAIEMENTS
En millions USD ($) 1990 1998 1999 Balance commerciale -29,057 -17,643 -9,504 Exportations 55,440 92,523 72,665 Importations 84,497 110,166 82,169 Services 11,851 17,759 14,941 Rentes -3,520 -3,985 -4,392 Transferts courants 2,794 5,131 2,848 Compte courant -17,933 1,263 3,893 Compte de capital 1,441 5,909 3,114 Investissement espagnol à l’étranger 4,793 4,097 18,688 Investissement étranger en Espagne 23,868 27,050 10,196 Autre capital 3,529 -30,819 15,101 Réserves centrales -6,959 -6,863 -10,309 Compte financier 15,644 -1,018 -3,700 Erreurs et omissions 853 -6,157 -3,314
Source: a guide to business in Spain 2000
Malgré son caractère négatif, la balance commerciale s’accroît le long des
années. Par contre, les importations/exportations affichent des résultats
Source: a guide to business in Spain 2000 L’investissement étranger a enregistré également des performances. En 1999, les
achats ont atteint 5116 billions de pesetas et les ventes 5164.
E - Normalisation et réglementation:
Certains produits, indépendamment de leur origine ou provenance, doivent obéir
à certaines règles techniques qui donnent lieu à une homologation.
* Normalisation et certification de produits: Les normes de qualité « ISO » série 9000 sont de plus en plus considérées
comme un facteur de compétitivité par la voie qualité certifiée. L’Association
Espagnole de Normalisation et Certification (AENOR) est l’organisme accrédité
par l’administration espagnole pour réaliser des activités de normalisation.
Stratégie de développement des exportations de vêtements pour enfants vers le marché espagnol CSCI 1997/1999
ISCAE 2001 Page 174
* Réglementation :
La législation espagnole relative à la dénomination des produits textiles
constitue, depuis 1987, une transposition pratiquement intégrale du droit
communautaire établi dès 1971 en la matière. La législation en vigueur, en
Espagne, est le Décret Royal N°928 du 5 Juin 1987, modifié en 1990 par le
Décret Royal 396/1990. Il se résume ainsi :
- Tout produit textile composé de deux fibres ou plus, dans lequel l’une
d’elles représente 85% du total ou moins, se désignera de la façon
suivante: le nom de la fibre et la mention « 85% minimo ».
- Les produits dans lesquels aucune fibre n’atteint 85% du total, seront
désignés en indiquant, au minimum, les deux fibres contenues dans
l’article qui seront nommées par ordre décroissant d’importance, avec
ou sans indication du pourcentage.
- Si différentes fibres représentent moins de 10% du total, elles pourront
être désignées par « otras fibras », suivi du pourcentage global.
Une particularité, cependant, de la législation espagnole concerne l’étiquetage.
Les mentions obligatoires sont les suivantes :
- La taille,
- La composition (obligatoirement en espagnol),
- Le nom et l’adresse du fabricant (mais pas son numéro d’identification
fiscale).
En ce qui concerne la composition, il faut savoir que des laboratoires agréés
effectuent régulièrement des analyses sur les produits textiles.
Les symboles d’entretien ou les mentions telles que « Ignifuge » ou
« Imperméable » sont considérées comme facultatives.
Stratégie de développement des exportations de vêtements pour enfants vers le marché espagnol CSCI 1997/1999
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F - Commercialisation des produits:
Le marché espagnol est constitué d’un ensemble de marchés régionaux reliés à
deux principaux centres: Madrid et Barcelone. Les caractéristiques régionales
influent sur les habitudes d’achat. Le taux de TVA est de 16% pour la plupart des ventes des produits et des
services. Un taux réduit de 7% est applicable pour les ventes et les importations
des produits suivants: eau, produits pharmaceutiques, alimentation (même
animale, sauf l’alcool), transport des passagers, hôtels, restaurants, théâtres et
cinémas, sports. Un taux minimum de 4% est utilisé pour le pain, le lait, le
fromage, les œufs, les fruits et légumes, les livres, les revues et les journaux, les
voitures pour handicapés, …
II - 2 - 2 - 3 - Commerce extérieur:
* Degré d’ouverture du marché:
Période 1998 - 1999 %
Commerce extérieur/PIB 36,9 Importations/PIB 20,5 Importations totales/exportations mondiales 2,1 Exportations totales/exportations mondiales 1,8 Source: a guide to business in Spain 2000
Les exportations espagnoles vont en majorité (80%) aux pays de l’OCDE. * Taux de change: (pesetas par unité ou centaine d’unités de monnaie étrangère)
Devises 1996 1997 1998 1999 Dollar USA 126,6 125,7 128,3 129,1 Euro - - - Mark Allemand 84,19 85,4 86,1 85,3 Franc Français 24,76 24,9 25,8 24,5 Livre Sterling 197,64 196,3 197,5 198,6 Yen Japonais 116,49 150,7 105,3 107,1 Dirham 14,1 14,9 15,5 16,4
Source: a guide to business in Spain 2000
Stratégie de développement des exportations de vêtements pour enfants vers le marché espagnol CSCI 1997/1999
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* Tarifs Douaniers:
L’arrivée de marchandises des autres états membres de l’Union Européenne est
exemptée de tarifs douaniers (1er janvier 1996). L’importation de marchandises,
provenant de pays tiers, est sujette aux droits du tarif douanier commun de la CE
qui utilise la nomenclature combinée de la CE, basée sur le système harmonisé.
II - 2 - 2 - 4 - Commerce extérieur avec le Maroc:
INVESTISSEMENTS ESPAGNOLS AU MAROC
En milliards de pesetas 1996 1997 1998 1999 Investissements au Maroc 17 4 3 2Investissements cumulés 43 47 50 52Investissements espagnols total monde 444 1020 949 1234cumulé 3058 4078 5027 6261Investissements Maroc/total investissements monde (%)
3,83 0,4 0,32 0,16
Investissements cumulés Maroc/cumulé total (%)
1,41 1,15 0,99 0,83
Source: Embajada de Espana en Rabat – Oficina comercial – 2000
Malheureusement, les investissements espagnols au Maroc sont en dégression,
ceci est dû principalement aux coûts d’installation, prix de l’énergie et aux
procédures complexes ; chose rendant le pays moins compétitif que ses
concurrents.
Stratégie de développement des exportations de vêtements pour enfants vers le marché espagnol CSCI 1997/1999
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ACTIVITES ET CAS DES AFFAIRES ESPAGNOLES AU MAROC
En millions de pesetas
Sociétés Activité CA TAVEX Financière 4500 GONVARRI Acier (PROFIL) 3000 CAJA MADRID 2% de BCM 2500 INDESA Participation avec
LYDEC Casablanca 2250
METAL CONDESA Tuyaux de métal 2000 TECIMPEX Aluminium à Tanger 2000 MARCIAL UCIN Participation SONASID 1790 ROCA SA Marbre 1235 FRINT ESPANA SA Broyage d’olives 600 SABA Parking sous-terrain
Rabat 300
SOMARA Montage de téléviseur 210 INER FLEXO Emballage 100 TOTAL
20485
Source: Embajada de Espana en Rabat – Oficina comercial – 2000
Ces exemples de sociétés espagnoles présentes au Maroc montrent la variété de
l’implication des espagnols dans l’économie marocaine.
II - 2 - 2 - 5 - Secteur confection-textile en Espagne:
A - Confection-textile: Le textile et l’habillement occupent une place importante dans la structure
industrielle espagnole.
Stratégie de développement des exportations de vêtements pour enfants vers le marché espagnol CSCI 1997/1999
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Structure de l’industrie d’habillement en Espagne
1996 1997 1998 1999 Nombre d’entreprises 5032 5330 7650 7632Emplois 163715 175130 275690 276298Production (milliards de pesetas)
1209 1360 2427 2360
VA (millards de pesetas) 530 605 1008 10025% emplois industrie 6,1 6,5 6,9 10,4% PIB 2,9 2,9 3 1,2Import (milliards de pesetas) - - 320 385Export (milliards de pesetas) - - 111 199Balance commerciale (milliards de pesetas)
Import / Consommation (%) - - 22,3 25,7Source: centre d’information du textile et de confection (CITYC)
L’activité habillement s’est développée en fonction de la proximité du marché
(Madrid, Barcelone et Valence) ou de l’abondance de la main d’œuvre
(Andalousie, Galice, …). Mais, nous remarquons : une diminution du nombre
d’entreprises (disparition ou concentration), une croissance puis une baisse de la
production et enfin une continue évolution de la valeur ajoutée.
La production a enregistré un important développement ces dernières années
grâce aux améliorations technologiques qui se sont opérées dans le processus de
production passant de 1228 milliards de pesetas en 1994 à 2360 milliards de
pesetas en 1999 soit une augmentation de 92,2%.
Le commerce extérieur par sous branches a enregistré les résultats suivants en
1999 (en milliards de pesetas) :
Stratégie de développement des exportations de vêtements pour enfants vers le marché espagnol CSCI 1997/1999
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1999 (en milliards de pesetas)
Fibres naturelles et chimiques
textile
bonneterie
confection
Total
Exportations 282,2 343,6 158,2 201,5 785,7
importations 108,6 383,3 258,7 329,3 1080
Source : CITYC 2000
(Cf. Annexe IV-5)
Les ménages espagnols consacrent 7,4% des dépenses annuelles à l’habillement,
pourcentage supérieur à la moyenne européenne qui est de 6%.
En général, le marché espagnol est caractérisé par deux types de
consommations:
- le consommateur traditionnel (âgé): concentré dans les régions
agricoles de l’Ouest de l’Espagne avec une moyenne annuelle de
dépenses de l’habillement de 275 Euro par personne.
- Le consommateur moderne: vivant dans les grandes villes telles que
Madrid, Barcelone, Valence, … avec une moyenne annuelle de
dépenses dans l’habillement de 700 Euro par personne.
Répartition des dépenses dans l’habillement en Espagne
En Millions de pesetas 1991 1998 1999 Vêtements 200 201 330 Dessous Hommes 75 72 82 Dessous Femmes 72 73 90 Bonneterie 21 20 30
Source: centre d’information du textile et de confection (CITYC)
Stratégie de développement des exportations de vêtements pour enfants vers le marché espagnol CSCI 1997/1999
ISCAE 2001 Page 180
L’industrie de l’habillement est considérée comme une industrie subsidiaire,
constituée par des ateliers « aux pièces », travaillant « à façon » pour les firmes
de Catalogne ou de Madrid.
Structure de l’industrie d’habillement espagnole par taille de société
(1998-1999)
Nombre d’employés Nombre d’entreprises % du total d’entreprises 1-5 2685 48,2 6-9 758 13,6
10-19 1040 18,7 20-49 813 14,6 50-99 161 2,9
100-199 69 1,2 200-499 32 0,6
500 et plus 9 0,2 Total 5567 100
Source: centre d’information du textile et de confection (CITYC)
Bien que la majorité des processus de production reposent sur une base
traditionnelle, les améliorations technologiques introduites ont permis une
croissance importante de la productivité dans toutes les phases de production. C’est en Galice, que fut créé l’ensemble d’entreprises innovatrices qui allaient
constituer le groupe Inditex, qui représente une société holding dont dépendent
plusieurs sociétés industrielles, commerciales et de services. La principale est
Goasam, titulaire des boutiques ZARA. Inditex est le leader absolu du secteur de
l’habillement, cependant il est difficile de définir Inditex comme une entreprise
d’habillement individualisée et spécifique, surtout si l’on considère le système
de production décentralisé du groupe.
Induyco de Madrid est le groupe qui occupe le 2ème rang en tant qu’entreprise
d’habillement. Il comprend les grands magasins de « El Corte Inglès » qui
représente le leader de la distribution espagnole. Outre l’approvisionnement de
ces magasins, Indyuco est spécialiste des uniformes militaires et des tenues
professionnelles.
Stratégie de développement des exportations de vêtements pour enfants vers le marché espagnol CSCI 1997/1999
ISCAE 2001 Page 181
A une grande distance derrière ces deux géants, se situent trois autres
entreprises :
- Grupo S.A Sans, de tissus en maille pour la lingerie, filiale de Sara Lee
implanté en Catalogne.
- Levi Strauss de España, de jeans, filiale du groupe américain du même
nom, également implanté en Catalogne.
- Saez Merino, fabrication totalement espagnole, de jeans à Valence.
Plus loin, apparaissent Benetton España, Burberrys Spain (100% espagnole)
et Vives Vidal en Catalogne (lingerie féminine) qui appartient au groupe
américain vanity fair; Condecciones Sur qui fait partie du groupe Cortefield;
Confecciones Mayoral localisée en Andalousie (leader de l’habillement pour
enfants) et Generos de Puntos Ferrys à Valence.
La production espagnole a augmenté de 13,3% en 1999 après quatre années de
déclin. Plusieurs sociétés ont délocalisé leur production au Maroc et en Tunisie.
Les fabricants de vêtements bas de gamme rencontrent une grande concurrence
Source: AMITH 2000 Les marchés de prêt-à-porter femme et homme pèsent respectivement 860
Milliards de PTA et 768 Milliards de PTA .
Stratégie de développement des exportations de vêtements pour enfants vers le marché espagnol CSCI 1997/1999
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Les marchés de mode enfantine (2-14 ans) et de la layette (0-2 ans) pèsent
respectivement 320 Milliards de PTA et 52 Milliards de PTA.
B - Commerce extérieur du secteur textile-confection:
Les partenaires de l’Espagne en articles de confection-textile sont
principalement leurs voisins de l’UE et la Chine. En effet, les échanges dans ce
secteur ont été chiffrés en 1999 comme suit :
valeurs en million de pesetas Fournisseurs Valeur Clients valeur
Italie 127767,8 France 83799,6 France 82367,3 Portugal 68725,0 Allemagne 62901,0 Italie 55207,6 Portugal 58764,6 Allemagne 51577,0 Royaume uni 37444,0 Royaume uni 31061,3 Chine 28725,3 Belgique 22438,7
Source: PEE de Barcelone
Quand aux relations bilatérales entre le Maroc et l’Espagne, nous avons relevé
916 Source: centre d’information du textile et de confection (CITYC)
En 1999, concernant les vêtements pour enfants, l’Espagne a importé 2 millions
d’unités du Maroc soit 34%, 378000 des USA, 192000 du Pérou, 144000 de la
Tunisie, 136000 du Mexique et 104000 de la Chine. Ce qui rend intéressant les
échanges marocains dans cette branche du secteur.
Stratégie de développement des exportations de vêtements pour enfants vers le marché espagnol CSCI 1997/1999
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Evolution des importations marocaines par branches de 1998 à 1999
En millions de DH
Branches 1998 1999 Variation en %
Fibres naturelle et chimiques 203 222 9,3
Tissus 1117 1231 10,2
Bonneterie 111 142 28
Confection 65 71 92,3
Total 1496 1666 11,3
Source: centre d’information du textile et de confection (CITYC)
A la lumière des chiffres ci-dessus, nous constatons :
- que les importations de toutes les branches ont enregistré des
augmentations,
- la part importante de la branche tissus dans les importations marocaines
(74,7% en 1998 et 73,9% en 1999).
Evolution des exportations marocaines par branches de 1998 à 1999 En millions de DH
Branches 1998 1999 Variation en %
Fibres naturelle et chimiques 14 4 -71,4
Tissus 148 137 -7,4
Bonneterie 549 809 47,4
Confection 1594 2243 40,7
Total 2305 3193 3,5
Source: centre d’information du textile et de confection (CITYC)
Ces chiffres permettent de constater:
Stratégie de développement des exportations de vêtements pour enfants vers le marché espagnol CSCI 1997/1999
ISCAE 2001 Page 184
- que les exportations marocaines dans les branches en amont sont en
baisse (fibres naturelles et chimiques : -71,4%, tissus : -7,4%),
contrairement aux branches d’aval qui connaissent une évolution
remarquable entre les deux années (bonneterie: +47,4%, confection:
+40,7% ).
- l’importance grandissante de la branche confection dont la part dans les
exportations marocaines est passée de 69,1% en 1998 à 70,2% en 1999 ).
II - 2 - 2 - 6 - Distribution:
Suite à l’adhésion de l’Espagne à l’Union Européenne et à l’européanisation des
modes de distribution, le marché espagnol a dû faire face au développement
tardif, mais rapide de ses circuits de distribution. En effet, les structures de
distribution du marché espagnol sont en voie de modernisation ; le nombre
d’hypermarchés libres et chaînes spécialisées prend de plus en plus d’ampleur
en vue de répondre aux besoins croissants d’un consommateur exigeant: un
meilleur rapport qualité-prix et un bon service (relatif aux modalités de
paiement, en particulier).
Il est à noter que les chaînes de grande distribution, la franchise, les centres
commerciaux et les VPC sont actuellement en plein essor au niveau du marché
espagnol; tandis que les coopératives de consommateurs diminuent et celles de
détaillants stagnent. Par ailleurs, les petits magasins spécialisés sont appelés à
fusionner entre eux pour faire face aux géants de la distribution en Espagne.
La diversité de la structure et la taille de ce marché nécessitent donc une
approche régionale.
Stratégie de développement des exportations de vêtements pour enfants vers le marché espagnol CSCI 1997/1999
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La ville de Barcelone représente la base du commerce catalan tandis que Madrid
celle du sud et du centre. Chacune de ces villes a ses propres foires.
REPARTITION DE LA DISTRIBUTION (1999)
Principaux hypermarchés
Principales centrales d’achat Principales Chaînes Succursalistes
Principaux Franchisés
- AL CAMPO - EL CORTE INGLES - CORTEFIEL -CORTEFIEL- PRYCA - GALERIAS PRECIADOS - ZARA - ZARA - CONTINENTE - MARKS & SPENCER - MASSIMO DUTTI - BENETTON- HIPERCOR - CENTRALE DU GROUPE
SELDIS - DECATHLON - STEFANEL
- EROSKI - C & A - RODIER - PRENATAL
Source: AMITH 1999
Les parts de marché des différents circuits de distribution pour les articles
- Livraison rapide - Qualité/Prix - Efficacité - Fidélisation - Evolution possible - Options multiples
- Gamme variée - Toujours d’actualité - Souplesse - Création - Recherche - Sur mesure
Handicaps - Pas d’effet de gamme - Pas d’effet de mode
- Gamme réduite - Pas de design
- Clientèle infidèle - Prix élevé
Réaction à la concurrence
longue moyenne immédiate
Distribution circuit industriel
circuit concessionnaire circuit distribution
N’oublions pas que les espagnols recherchent les délais à court terme pour les
têtes de série et sont naturellement enclins à travailler avec les pays du Maghreb,
qui sont beaucoup plus proches que les pays asiatiques.
En revanche, la durée du dédouanement au Maroc est un critère qui les fait
encore hésiter à prendre commande alors qu’en Tunisie, deux heures après son
arrivée sur le territoire, le fil est déjà sur les machines à tricoter.
Stratégie de développement des exportations de vêtements pour enfants vers le marché espagnol CSCI 1997/1999
ISCAE 2001 Page 194
Paradoxalement, le délai moyen de dédouanement des opérations d’importation
s’est amélioré en novembre 2000 dans les bureaux, et a atteint 01heures et 43
minutes (1).
(Cf. Annexe III - 4)
Par ailleurs, plusieurs salons « VETMA » sont organisés et permettent d’attirer
les importateurs espagnols.
Attirer du monde au Vetma n’est pas une finalité en elle même. L’essentiel,
c’est de pouvoir les séduire pour qu’ils passent commande. Il reste beaucoup à
faire encore en matière de réactivité et surtout la réduction des délais de
transport.
II - 2 - 3 - 2 - Préparation de la mission:
A - Contact des organismes:
Le contact des organismes locaux est toujours intéressant et enrichissant tels
que les chambres de commerce et les associations professionnelles.
Le recueil des informations sur le marché espagnol a été réalisé après la visite et
le contact des organismes suivants :
Chambre de Commerce d’Espagne à Casablanca.
Ambassade d’Espagne au Maroc, à Rabat.
Ministère du Commerce et de l’Industrie.
Bureau de Coopération entre le Monde Arabe et l’Espagne à Rabat.
(1) Bien qu’une telle comparaison ne puisse être valable qu’en tenant compte de la parité des pouvoirs d’achat ou des coûts de production de 100Kw dans les trois pays.
Stratégie de développement des exportations de vêtements pour enfants vers le marché espagnol CSCI 1997/1999
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Banca Argentaria.
Conseiller Commercial auprès du Consulat d’Espagne à Casablanca.
Un premier dépouillement des informations recueillies nous a permis de dresser
la liste des importateurs espagnols, clients potentiels. Parmi ces derniers, nous
avons retenu les cinq suivants :
Grandes surfaces a madrid Contact
ALCAMPO SA Avda SANTIAGO de
COMPOSTEA – 28029 -
Tel : 730 66 66 Fax: 730 98 37
PRYCA SA Ampezo, S/N.POLIND.
LAS MERCEDES – 28022 -
Tel : 329 01 93 Fax: 747 46 72
CONTINENTE SA Ctra de BURGOS. Km.14
Ed.Oficin – 28100 -
Tel : 623 97 86 Fax: 623 98 40
EL CORTE INGLES SA HERMOSILLA, 112
– 28009 -
Tel : 4019012/4018062 Fax: 309 04 02
JUMBO COMERCIAL SA Avda PIO XII, 2
– 28016 -
Tel : 359 03 00 Fax: 359 21 48
Source: Chambre de commerce d’Espagne 1999
B - Préparation introductive et administrative: A cette étape, nous avons commencé par écrire et envoyer des lettres aux
importateurs potentiels. L’objectif de cette lettre est de susciter l’intérêt des
opérateurs espagnols et d’obtenir des rendez – vous de visite.
Par ailleurs, nous avons préparé une série de cartes de visite à distribuer pour les
contacts ultérieurs.
Stratégie de développement des exportations de vêtements pour enfants vers le marché espagnol CSCI 1997/1999
- Faire apparaître les risques et les opportunités de développement pour l'entreprise dans son contexte concurrentiel ; - Identifier les actions marketing à mener pour dynamiser une offre en perte de vitesse ; - Évaluer la qualité, la pérennité et la complémentarité d'une offre dans le cadre d'un projet d'acquisition ou d'alliance.
- Segmenter l'offre par couples Client * Concurrent ; Objectiver l'analyse des points forts/points faibles ; - Intégrer les facteurs
historiques et culturels/compétiteurs ;
- Suivre l'évolution de quelques clients ou distributeurs représentatifs.
1 - Construire la matrice de saturation des besoins par segment 2 - Apprécier les parts de marché relatives par concurrent 3 - Définir les scénarios des tactiques concurrentielles 4 - Décliner les offres par couple Client * Concurrent 5 - Spécifier et consolider les structures et moyens d'action
-Ne pas se fier pas aux ressentis des forces de vente et distributeurs ;
-Privilégier le qualitatif des attentes clients aux études quanti; -Imaginer les ruptures de comportements des concurrents; -En B to B, impliquer la force de vente dans le diagnostic.
Stratégie de développement des exportations de vêtements pour enfants vers le marché espagnol CSCI 1997/1999
- Orienter durablement le développement pour optimiser la rentabilité des capitaux ; - Cibler les marchés porteurs et les segments à marge ; - Assurer la cohérence et la compétitivité des offres par segment ; Garantir la valorisation client par la différenciation des offres ; - Qualifier et dimensionner les efforts du marketing, de la vente et de la logistique.
- Raisonner indépendamment segment par segment; - Travailler sur la cohérence d'ensemble et non sur la sur-qualité ponctuelle; - Imaginer les réactions des compétiteurs et préparer des tactiques appropriées.
1 - Faire un diagnostic fiable de positionnement concurrentiel ; 2 - Définir les segments à enjeux et prévoir le traitement des autres segments ; 3 - Concevoir le cahier des charges client par segment ; 4 - Impliquer les services dans leur capacité à répondre à la demande du Marketing ; 5 - Bâtir le plan d'action et le faire engager par la DG.
- Se concentrer sur les quelques segments à enjeux ; - Différencier les offres pour éviter l'affrontement sur les prix ; - Concevoir un plan sur 3 ans avec des points d'ajustement; - Différencier les phases de conception, de test et d'extension ; - Ne pas compter totalement sur le développement de l'optimisation des moyens.
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- Prendre durablement une position forte et rentable sur un segment de marché; - Restaurer les conditions de la rentabilité sur une clientèle historique ; - Acquérir une clientèle nouvelle sans déstabiliser le marché ; - Saturer des clientèles acquises sur de nouveaux besoins.
- Cibler un segment à la fois ; - Différencier les attentes des clients acquis et des prospects ; - Fidéliser les clients en mettant en séquences les offres/achats dans le temps; - Structurer la présence commerciale en fréquence et en compétence; - Intégrer les réactions des compétiteurs et imaginer des tactiques appropriées.
1 - Évaluer les enjeux de volume et de marge sur le segment choisi ; 2 - Faire un diagnostic fiable de positionnement concurrentiel sur le segment ; 3 - Concevoir le cahier des charges de l'offre marketing ; 4 - Donner la priorité à la construction des couples Produits/Services ; 5 - Tester sur des clients connus et apprécier les nouveaux apports.
- Se concentrer sur le segment à enjeux ; - Repartir à zéro comme si on arrive sur le marché; - Tester rapidement l'aspect "opératoire" des nouveaux concepts de l'offre.
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- Pénétrer de nouveaux canaux de distribution sans mettre en péril les canaux historiques; - Gérer la présence dans tous les canaux significatifs utilisés par les clients finaux ; - Assurer la fidélisation du distributeur et la rentabilité commune des efforts.
- Conserver la maîtrise finale de la mise en marché de ses offres ; - Veiller à l'équilibre entre compétitivité et rentabilité des efforts commerciaux Pour chaque intervenant de la chaîne de distribution ; - Mesurer la rentabilité moyenne des capitaux du distributeur et situer votre offre par rapport à la marge de distribution de la concurrence.
1 - Faire la cartographie des canaux de distribution utilisés par le segment ciblé ; 2 - Mesurer la pénétration concurrentielle par canal de distribution ; 3 - Évaluer la performance commerciale et la rentabilité type par canal ; 4 - Définir une tactique de rééquilibrage de la distribution en terme de volume et de marge.
- Ne négliger aucun canal de distribution; - Ne pas interdire la vente en direct ; - Mesurer les risques d’un déséquilibre dans le mix de la distribution/marché ; - Garder des marges de manœuvre et équilibrer l'interdépendance avec les distributeurs.
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- Pérenniser le développement en surveillant la satisfaction des attentes des clients; - Assurer la compétitivité des offres par rapport à celles des concurrents ; - Évaluer les performances relatives des efforts commerciaux en fonction des tendances des marchés.
- Cibler les concurrents significatifs et mettre en place une veille spécifique ; - Intégrer le qualitatif dans la perception des clients/offres concurrentes ; - Intégrer les stratégies des compétiteurs et zoomer les segments/actions clés.
1 - Dresser la cartographie du marché en terme de croisement Clients * Concurrents ; 2 - Caractériser les stratégies concurrentes et affecter la veille par concurrent ; 3 - Définir le cahier des charges du système de veille ; 4 - Structurer les remontées d'information qualitatives et quantitatives ; 5 - Valider la maquette avec les utilisateurs et programmer la mise en œuvre.
- Privilégier la réactivité des décisions à l'exhaustivité des informations ; - Nommer un responsable en interne de la surveillance de chaque concurrent ; - Assurer l'interfaçage entre Systèmes d'Informations marketing et Outils de Gestion du Commercial.
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- Rentabiliser le positionnement et le fond de commerce; - Valoriser l'offre en fonction des attentes clients et des avantages concurrentiels ; - Sortir de la relation fournisseur/prix et fidéliser les clients à marge.
- Replacer les prix de cession dans les chaînes de valeur de la filière ; - Analyser et Différencier les chaînes de décision internes et externes ; - Donner la priorité à l'utilisateur et au payeur sur l'acheteur ; - Complexifier et personnaliser l'offre en simplifiant et diffusant l’accès.
1 - Construire les chaînes de valeur par filières et évaluer la pérennité des marges ; 2 - Segmenter les clientèles par niveau de contribution et mesurer les évolutions ; 3 - Dresser les comptes d'exploitation commerciaux par clientèles : marges brutes/CA et volumes, marges commerciales/marges brutes ; 4 - Zoomer les extrêmes: clients pénalisants et clients à enjeux ; 5 - Valoriser les marges brutes et pérenniser le partage avec le client.
- Se concentrer sur la création de volume de marge brute ; - Ne pas faire d'efforts pour fidéliser les acheteurs ; - Surveiller l'évolution de la valeur créée pour le client ; - Ne pas changer souvent de politique de prix.
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II - 2 - 4 - 4 - Proposition de développement commercial: Un développement commercial est jugé nécessaire pour augmenter les chances
de réussite de tel projet. Nous en présentons un, coiffant six étapes, comme suit :
1. Audit commercial
2. Plan de développement
3. Structures performantes
4. Outils de gestion du commercial
5. Systèmes de rémunération
6. Formation Action
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Audit commercial 1/6 Objectifs
Dynamiser les efforts commerciaux pour augmenter la performance ;
Renforcer la compétitivité de l'offre marketing ; Adapter le mix distribution aux évolutions du marché ; Restructurer les forces de vente en fonction des volumes de
marges brutes.
Points clés
Mesurer la contribution nette et brute par segment de clientèle;
Objectiver l'analyse de la présence commerciale; Intégrer la dynamique des équipes commerciales; Suivre l'évolution de quelques clients ou distributeurs
représentatives.
Démarche
1 - Évaluer la présence commerciale en fréquence et en intensité par segment de clientèle; 2 - Dresser les comptes d'exploitation commerciaux par clientèle; 3 - Mesurer la performance des efforts commerciaux par canal de distribution; 4 - Qualifier les efforts commerciaux et la présence terrain;5 - Spécifier et consolider les structures et moyens d'action.
Recommandations
Ne pas braquer les forces de vente par une évaluation critique;
Privilégier la connaissance terrain des actes commerciaux et des attentes clients;
Assurer la cohérence Mission/Structure/Outils.
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Plan de développement 2/6
Objectifs
Atteindre les objectifs commerciaux de parts de marché, volume et marge brute;
Orienter l'action commerciale sur les segments à marge; Valoriser les ventes par l'adéquation aux besoins client et par
la défense des prix; Qualifier et dimensionner les efforts du marketing, de la
vente et de la logistique.
Points clés
Identifier les potentiels de développement en acquisition, saturation et fidélisation;
Affecter les actes et les efforts commerciaux par segment; Garantir la rentabilité des efforts commerciaux en terme de
marge brute; Cibler les actions de développement sur les concurrents
fragiles.
Démarche
1 - Faire un diagnostic fiable de la présence commerciale;Apprécier le développement à court et long terme des marchés ; 2 - Identifier les points forts de la concurrence et les points faibles en interne; 3 - Cibler les segments de développement en couple clients * concurrents; 4 - Affecter et quantifier économiquement les moyens de développement par segment.
Recommandations
Se concentrer sur les quelques segments à enjeux; Différencier les offres pour éviter l'affrontement sur les prix; Responsabiliser une équipe pour la mise en oeuvre à court
terme; Ne pas asseyez pas votre développement sur l'optimisation
des moyens.
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Structures performantes 3/6
Objectifs
Mettre en oeuvre efficacement une politique de développement commercial;
Organiser les efforts d'acquisition, de saturation et de fidélisation;
Dimensionner au minima les équipes marketing, ventes et logistique;
Réduire ou externaliser les tâches sans valeur ajoutée pour les clients.
Points clés
Identifier les potentiels de développement en acquisition, saturation et fidélisation;
Affecter les actes et les efforts commerciaux par segment; Spécifier les missions et les moyens de développement; Mettre en place un système de pilotage des efforts de
développement.
Démarche
1- Faire un diagnostic fiable de la présence commerciale;2 - Définir les segments à enjeux et identifier la pénétration et la saturation; 3 - Quantifier les efforts d'acquisition, de saturation et de fidélisation; 4 - Structurer la force de vente en terme de missions de développement; 5 - Impliquer la force de vente dans la préparation des moyens et plans d'action.
Recommandations
Se concentrer sur les quelques segments à enjeux; Différencier les offres pour éviter l'affrontement sur les
prix; Responsabiliser une équipe pour la mise en oeuvre à court
terme.
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Outils de gestion du commercial 4/6
Objectifs
Piloter les efforts commerciaux à chaque niveau de la structure
Réagir en temps utile aux dérives par rapport aux résultats et/ou aux efforts
Évaluer les performances des moyens et ajuster les plans de développement
Points clés
Lister les efforts-clés et organiser leur traçabilité dans les systèmes d’information
Corréler les efforts et les résultats dans le temps en fonction des actes commerciaux
Identifier les besoins d'information par triplet acte/variable/délai
Démarche
1 - Dresser la maquette des besoins d'information par niveau croissant dans la structure 2 - Rechercher la source de l'information pour chaque acte-clé et lister les utilisateurs 3 - Définir le cahier des charges du système d'outils de gestion du commercial 4 - Structurer les remontées d'information qualitatives et quantitatives 5 - Valider la maquette avec les utilisateurs et programmer la mise en œuvre
Recommandations
Privilégier la réactivité des décisions à l'exhaustivité des informations
Éviter l'empilage et automatisez l'information utile par niveau
Assurer l'interfaçage entre systèmes d’information Marketing et Outils de Gestion du Commercial
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Systèmes de rémunération 5/6
Objectifs
Renforcer la compétitivité de l'offre marketing ; Augmenter la motivation des équipes à la performance Orienter les efforts vers les actes commerciaux à enjeu Maîtriser les équilibres des coûts commerciaux par rapport
aux marges brutes
Points clés
Lister les efforts clés et organiser leur traçabilité dans les SI
Corréler les efforts et les résultats dans le temps en fonction des actes commerciaux
Identifier les besoins d'information par triplet acte/variable/délai
Démarche
1 - Fixer le montant annuel de rémunération par poste/marché2 - Déterminer l'équilibre Fixe/Variable en fonction de l'impact individuel sur le résultat 3 - Cibler les efforts-clés par niveau dans la structure et asseoir les variables 4 - Quantifier la progression par variable en fonction des objectifs 5 - Intégrer la maquette du Système de Rémunération en interne (juridique et SI)
Recommandations
Rester dans une fourchette de variable entre 10 et 50 % du montant annuel
Ne pas empiler les variables par niveau hiérarchique Fixer des seuils atteignables par le plus grand nombre Raisonner par risque global plus que par limitation
individuelle
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Formation Action 6/6 Objectifs
Augmenter la motivation des équipes à la performance Orienter les efforts vers les actes commerciaux à enjeu Maîtriser les équilibres des coûts commerciaux par rapport
aux marges brutes
Points clés
Cibler les efforts-clés et associer les comportements
gagnants Privilégier les attitudes et le savoir être à la maîtrise des
argumentaires ou outils Gérer la démarche dans le temps en associant l'expérience
terrain
Démarche
1 - Définir avec la hiérarchie les actes-clés à maîtriser/activité opérationnelle 2 - Apprécier la performance optimale et évaluer les différences/équipe 3 - Identifier les motivations et les comportements-clés 4 - Construire une mise en situation avec le matériel pédagogique issu du terrain 5 - Faire identifier les comportements gagnants et favoriser une remise en cause individuelle
Recommandations
Différencier formation qualifiante, formation gratifiante et
formation-action Impliquer totalement la hiérarchie dans la préparation, le
suivi et l'évaluation Porter plus de 50 % de l'action sur la mise en oeuvre terrain Préparer les modalités d'auto-évaluation et de rappel de
formation
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CONCLUSION II C’est de plus en plus une évidence que de dire que le monde est un village
planétaire, tellement les effets d’ondes le parcourent à une vitesse vertigineuse et
tellement les imbrications économiques impliquent des répercussions que
subissent ou dont profitent les économies nationales. Aucun pays au monde ne
peut plus vivre en autarcie.
La baisse du prix de l’électricité industrielle, les actions entreprises pour donner
aux industriels des terrains à moindre coût ou pour libérer ceux qui ne sont pas
utilisés dans les zones industrielles sont suivies avec attention à l’étranger. Ces
initiatives, en l’absence d’une politique sectorielle concernant le textile et
habillement, sont perçues comme des signaux très forts. Enfin, l’arrivée
d’industriels du textile français , tels que Sotap-Carol, Billon et Tissages de
l’aigle, au sein du complexe de Texnord, montre la voie vers une intégration en
amont qui reste, actuellement, le point faible de la filière marocaine.
Le redressement de la situation ne peut se réaliser sans prendre en considération
les facteurs suivants :
- adapter le prix pour certains clients,
- prévoir d’autres marques requises par les importateurs,
- respecter les délais de livraison,
- contacter les représentants locaux.
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De plus, un certain nombre de compétences dominantes sont requises, telles
que:
- une réflexion stratégique ;
- une capacité de communication ;
- une réceptivité vis-à-vis des clients.
En conclusion, nous pourrons dire que :
- les produits marocains ont été appréciés sur le marché espagnol.
- la concurrence (pays asiatiques, …) engage une révision des prix.
- le marché est assez porteur (demande importante et diversification des
produits).
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CONCLUSION GENERALE Salaires bas, manque de débouchés, pénibilité du travail, industrie en voie de
disparition, concurrence exacerbée sont régulièrement associés à l’image du
secteur, même si son dynamisme et sa créativité sont aussi reconnus par les
opérateurs.
Le Maroc reste une terre de sous-traitance attractive pour les industriels
européens. En effet, à cause de la hausse du dirham et des coûts salariaux, le
Maroc a perdu de sa compétitivité, mais pas de son attrait et les opportunités de
développement y restent nombreuses.
Ce développement est directement lié aux NTIC (nouvelles technologies
d’information et de communication), à savoir le e-business, le e-commerce, le
CRM, …
En effet, un grand nombre d’opérations commerciales se passe actuellement sur
le web. L’entreprise se fait connaître déjà à travers une vitrine, qui n’est que son
site internet. Le monde dévient un marché unique mais qu’il suffit de le
segmenter pour l’approcher par zones, de chez soi, via son ordinateur,
indépendamment du temps et de l’espace.
Le changement du monde des affaires ne peut être bénéfique pour l’entreprise
que si elle saisit les perspectives du futur et sache bien les exploiter.
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Les enjeux et stratégies de croissance du textile-habillement se basent
essentiellement sur la rétention du client par des services et des promotions
Tout d’abord, désormais, le consommateur prend le pouvoir. Il peut,
théoriquement, acheter partout dans le monde et n’est plus soumis à l’offre des
magasins proches de son domicile. Deuxième conséquence d’Internet : une
désintermédiation entre fabricants et commerçants ? En ce sens, « Internet est
déflationniste ». En outre, la toile induit un nouveau rapport au temps, le fameux
24/7. On peut faire ses courses vingt quatre heures sur vingt quatre, sept jours
sur sept. Elle induit également une dématérialisation de certains objets de
consommation.
Enfin, Internet permet aux entreprises de faire irruption dans la vie privée des
gens. Celles-ci peuvent enregistrer beaucoup de données sur les consommateurs
en fonction des sites qu’ils visitent et des achats qu’ils réalisent.
Comment les entreprises exportatrices peuvent-elles évoluer dans cette
ambiance de changements profonds ? Il faut qu’elle soient présentes sur la toile
elles aussi, cela ne fait aucun doute …
Il faut, petit à petit, arriver à utiliser Internet pour permettre une communication
personnalisée entre l’entreprise et le consommateur.
A force de proposer des cartes échangeant la fidélité contre le cadeau, on arrive
à une érosion des marges. Il faut capitaliser sur l’attention qu’on porte au client,
enregistrer un maximum d’informations sur lui pour lui proposer du sur mesure.
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Le site doit être un lieu social réel avec le client, lequel peut cependant sauter
sur un site concurrent en un clic.
Surtout, des services personnalisés sont proposées : l’entreprise peut,
par exemple, réaliser un programme de promotions correspondant au
profil du client, lequel peut imprimer les codes-barres qui lui sont
adressés et retirer les achats en bénéficiant de ces promotions. Il peut
également enregistrer sa liste de courses sur son organiseur dans les
magasins ou envoyer sa liste de courses à un livreur.
Et lui proposer assez d’offres alléchantes pour qu’il n’ait pas envie de
cliquer ailleurs.
Par ailleurs, l’entreprise exportatrice marocaine doit penser à user des nouvelles
technologies pour promouvoir ses ventes des vêtements pour enfants. En effet,
certains processus sont informatisés à l’aide de deux outils :
Le premier : « objectif textile » est dédiée aux négociants, converteurs
et fabricants (tisseurs, …) . La gestion commerciale permet le
référencement des clients, des fournisseurs et des sous-traitants. Le
contrôle du carnet de commandes client et son suivi financier sont
assurés par la gestion multi-site des stocks et des encours. La gestion
de production garantit la maîtrise des lancements en fabrication, la
planification des opérations et le suivi de production.
Le deuxième : « objectif habillement » est conçu pour gérer les
besoins générés par la fabrication et la vente de produits textiles
manufacturés. Il permet le pilotage du carnet de commandes en tenant
compte des exigences des grands donneurs d’ordres. Doté de
nombreuses images et de croquis, il édite des dossiers de fabrication
complets, tant pour les ateliers externes que pour la sous-traitance.
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« ROI : une véritable méthodologie d’intégration, en
partant de ce qui existe dans l’entreprise et en ayant toujours
à l’esprit le souci de retour sur investissement. »
Le groupe Cortefiel, par exemple, a lancé sur le web sa chaîne de boutiques de
lingerie. Les articles sont livrés en 48 heures aux internautes. L’enseigne
propose sur son site plus de 1600 références. Egalement, d’autres sites ont vu le
jour tels que Maurizio. Internet permet au créateur de développer son concept de
« couture pour tous ».
Donc si l’entreprise exportatrice marocaine ne suit pas cette évolution
technologique et économique, elle sera largement dépassée par ses confrères
ou/et ses concurrents.
« Aujourd’hui, votre concurrent est à un clic de vous »
BIBLIOGRAPHIE
Livres
• I.J.BENICHOU - D.MALHIET : Etudes de cas et exercices corrigés en gestion de production (avec rappel de cours), Les Editions d’Organisations - 1991 - • J.NOLLET - J.KELADA - M.O.DIORIO : La gestion des opérations et de la production, Edition Gaëtan Morin - 1987 - • G.BROWN : Le diagnostic d’entreprise, Entreprise Moderne d’Edition - 1970 - • A.M.KEISER : Gestion financière, Edition ESKA - 1996 - • B.SOLNIK : Gestion financière, Edition F.NATHAN - 1995 - • A guide to business in Spain - Instituto espanol de comercio exterior Madrid 1998 • Philip KOTLER : Marketing Management, International Edition - 1994 • Tahar DAOUDI : Réussir à l’export - 1990 • Ahmed SLAMTI : Exporter plus - 1993 • Didier Pierre MONOD : L’action commerciale à l’international, Editions ESKA - 1998 • Tahar DAOUDI : Techniques du commerce international, Arabian Al Hilal - 1997 Rapports
• Statistiques du Ministère du Commerce extérieur. • Rapport de l’AMITH 1998 - 1999 • Rapports CMPE 1997 - 1999 • Rapports des divers consulats et chambres de commerce • Rapport de l’OECD - economic outlook - 1997 • ICEX : Instituto espanol de comercio exterior - 1996 • Statistiques de l’office des changes • Statistiques de la chambre de commerce espagnole • Rapports de Bank Al Maghrib
Revues et Magasines
• Le système social en Allemagne - Vue d’ensemble - Bonn 1995 • Vérités sur l’Allemagne - Frankfort 1997 • DEUTSHLAND : Revue sur la politique, la culture, l’économie et les sciences D20003f (N°1 - février 1998 et N°2 - avril 1998) • Nouvelles Economiques et Commerciales d’Espagne - Juillet / Août 1998 • Espana 99 : Revista de la Oficina de Informacion Diplomatica - N°381 • Le MOCI : divers numéros (septembre 1996, novembre 1997) • Conjoncture : N° 804 – avril 2000 (magazine de la CFCIM) • Gestion et Société : N° 28 – mars 1999 (ISCAE) • La lettre de l’International : N°6 – septembre 1997 (groupe banques populaires) • Talking points on Britain’s economy : mars 1998 (chambre de commerce britannique) • Espana 99 : revista de la oficina de informacion diplomatica N°302/304 • Magazine textile : février 1997 – N°2 Journaux
• L’Economiste : divers numéros (années : 1998-2001) • La vie Economique : quelques numéros (années : 1998-2001) • Journal du textile : N°1619 – avril 2000, N°1642 – novembre 2000, N°1647 – janvier 2001 Internet
• Les bases et banques de données disponibles • Les sites thématiques Divers
• Les différents supports de cours dispensés au CSCI - ISCAE • Les chaînes et les programmes de télévision thématiques : euronews, émergence, capital, …