1 Stratégie Sommaire INTRODUCTION I- LE GROUPE DANONE 1) De Gervais-Danone à Danone en passant par BSN A- Histor ique B- Une culture d’entreprise très fort e 2) Evolution de s str até gies 3) Les Domaines d’Activités Stra tégiqu es II- LE DIAGNOSTIC STRATEGIQUE 1) Anal yse structurelle A- La p er fo rmance B- Les innovations dans le sect eur 2) Ana lys e SWO T A- Diagnostic int er ne Forces a) Dév eloppemen t des p rodu its à tr ès fo rte VA b) Ren forc er le s pr ésences locales Faiblesses a) Evolutio n bud gét air e b) Client èle tro p c iblé e B- Dia gno stic ext er ne Opportunités a) La demande
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L’industrie agroalimentaire française qui affiche en 2006 un Chiffre d’Affaire de 140 Milliards
d’euros a encore été classée cette année l’industrie la plus performante de France devant
celle de l’automobile. En effet, cette industrie qui sollicite le travail de 419 867 salariés
regroupe à elle seule l’activité de 151 industries.
Au niveau international, là aussi une très forte compétitivité avec ses 29,7 Milliards d’euros
d’exportations alimentaires, qui permettent ainsi à la France de rester le premier pays
exportateur devant les Etats-Unis. Voilà entre autre les raisons qui poussent nos diversgouvernements successifs à défendre la célèbre Politique Agricole Commune (PAC) au sein
de nos homologues européens.
Cependant, malgré la pluralité des acteurs et une très forte concurrence au niveau mondial,
il ressort que cette industrie est dominée par 2 groupes d’envergure mondiale : Nestlé et
Danone.
En effet, avec respectivement un C.A de 58,7 milliards d’euros pour Nestlé et de 14,2
Milliards d’euros pour le français en 2006, ces organisations se situent à un endroit
stratégique de la chaîne de valeur : la production.
Face à ces diverses performances, nous nous interrogeons donc sur le comportement
stratégique du célèbre groupe Danone pour devenir au fil des années un acteur majeur de
notre économie de marché.
C’est pour cela que dans une première partie nous essaierons de découvrir cette entité, puis
dans une deuxième partie nous tenterons de comprendre dans quel environnement
l’entreprise évolue pour enfin déceler ses choix stratégiques actuels et futurs.
Par la multiplicité de ses acquisitions, l’activité de Danone recouvre aujourd’hui
un grand nombre de métiers. Afin de nous éclairer sur les ambitions du groupe et
sur sa et/ou ses future(s) stratégie(s), nous avons jugé utile de dresser ses divers
Domaines d’Activité Stratégique (DAS), qui sont au nombre de quatre :
En termes de représentativité, il faut savoir que ces 4 DAS ne sont pas tous
répartis équitablement dans leur contribution au chiffre d’affaires du groupe.
Ainsi le métier « produits laitiers frais » est le DAS vedette en représentant à luiseul 57 % du C.A global pour les 9 premiers mois de 2008. Vient ensuite le métier
eau conditionnée avec lui une représentativité de 19,5% et enfin les deux
nous avons choisi de nous focaliser sur un seul Domaine d’activité Stratégique de
Danone : La fabrication de Produits Laitiers Frais (PLF).
II- LE DIAGNOSTICSTRATEGIQUE
1) Analyse structurelle
A- La performance
Tout d’abord, avant de nous focaliser sur
les facteurs clefs de succès de l’industrie
des PLF, il nous parait indispensable de
dresser la performance de ce DAS afin
de savoir si ce cœur de métier de
Danone est encore rentable.
La concurrence inter-
industries
L’industrie pharmaceutique- grâce à de véritables innovations de ruptures- est
depuis une dizaine d’années l’industrie la plus rentable au niveau mondial.
Cependant avec le développement de nouveaux marchés (pays émergeants) et
le développement de nouveaux besoins sur les marchés saturés (La santé),
l’environnement économique a contraint l’industrie agroalimentaire à changer de
stratégie. Une stratégie qui semble payante car avec 4,5% de croissance, elle estactuellement au niveau mondial la deuxième industrie à plus forte croissance.
L’industrie laitière : Une vache à lait
Avec une croissance inférieure à celle de l’IAA, l’industrie laitière enregistre une
performance assez bonne avec une croissance de + 3 % par rapport à 2005.
Cependant, cette différence de performance provient du fait que ces deux
industries n’ont pas le même degré de couverture géographique. En effet, l’IAA
(Industrie Agro-alimentaire) qui est présente sur l’ensemble de la planète a su
bénéficier en totalité de l’excédent démographique et donc de l’excédent de
consommation des produits primaires. Cependant, à cause d’une couverture
géographique plus restreinte, les produits laitiers n’ont quand à eux pas pu
bénéficier en totalité de cet excédent de consommation. Cette branche de l’IAA
n’est donc pas la plus rentable mais sa position est tout à fait défendable.
Les produits laitiers frais : Les vedettes
Les produits laitiers frais (PLF) sont véritablement le moteur de l’industrie du lait.En effet, avec un taux de croissance de + 7,5%, cette branche est de loin la plus
rentable de son industrie. Selon les analystes, cette excellente performance
provient du fait que cette branche réputée pour ses biens faits en termes de
santé a véritablement explosé dans les pays développés de plus en plus soucieux
de mieux consommer. C’est pour cela que ces produits assez chers trouvent un
taux de consommation très important en Europe et en Amérique du Nord.
Les aliments fonctionnels
Ces aliments sont en apparence identiques aux aliments conventionnels,
développés sur une base de l’alimentation traditionnelle, on y ajoute unnutriment destiné à limiter le risque de maladie. On peut citer par exemple les
aliments enrichis en Oméga 3 ou encore en Bifidus. Dérivés de l’industrie
pharmaceutique, ils sont l’association d’un aliment et d’un médicament. C’est
pour cela qu’en France on distingue ces produits sous la dénomination
d’alicament.
Ce secteur en pleine croissance touche tous les produits de l’agroalimentaire.
Ainsi, les aliments fonctionnels sont présents dans les produits laitiers frais (ex :
Bio Activa de Danone), dans le jus d’orange riche en calcium ou encore dans le
chocolat avec Omegachoco qui est du chocolat enrichi en Oméga 3.Enfin, l’excellente croissance de se secteur (+15 % par rapport à 2005) est
explicable par son énorme marché potentiel. En effet, contrairement à la
nourriture diététique, les aliments fonctionnels sont susceptibles d’être
consommés par l’ensemble de la population. Subissant de gros investissements
en R&D, le prix du produit fini est très élevé. C’est pour cela qu’actuellement ils
ne sont commercialisés que dans une vingtaine de pays, tous développés.
B- Les innovations dans le secteur
Afin de mesurer la performance de l’industrie sur le long terme, nous nous
sommes intéressés à l’activité en R&D. Sachant que le nombre de brevets
mondiaux déposés par l’IAA est de 2 284 en 2006, soit une croissance de +17%
par an.
Concernant l’industrie laitière, son comportement est plus modéré avec une
hausse d’activité en R&D de 9 %. Cependant, comme nous l’avons vu
précédemment, ce sont les PLF qui sont véritablement le moteur de cette
branche. La croissance de brevets déposés en 2006 pour cette branche est de
l’ordre de +14%.
Les différents types de brevets déposés par les industriels des PLF sont lessuivants :
Les Innovations Appliqués pour une croissance durable
Cette dernière concerne l’association médicament et aliment. En effet, les
industriels cherchent à appliquer certaines découvertes de la recherche
fondamentale à leurs produits. C’est pour cela qu’ils rentrent parfois directement
en concurrence avec l’industrie pharmaceutique lorsque les découvertesfondamentales sont tombées dans le domaine public. En termes de
représentativité, les innovations appliquées représentent en 2006, 26% de
l’ensemble des innovations. Une représentativité encore limitée mais qui semble
être le nouveau cœur stratégique des industriels présents dans l’industrie PLF
quand on sait qu’en 1995, les innovations appliquées ne représentaient que 8%
des innovations.
Des produits « Nouveaux »
Avec une représentativité de 46 % sur l’ensemble des innovations, les produits
nouveaux font l’objet d’une très grande attention. Ces innovations concernent
surtout le marketing avec la modification de l’emballage ou du design. En 2005,
1/3 des entreprises du secteur des PLF ont mis en œuvre ce type d’innovation
soit 2 fois plus que le reste de l’industrie. Ce choix stratégique provient du fait
que pour ces grandes entreprises, 30 % des ventes se font au travers de produits
nouveaux.
Innovations des procédés
Ces innovations ont comme objectifs de réduire les coûts liés à la production.
Touchant directement le « Process », elles consistent à mettre en œuvre denouvelles méthodes de travail et de nouveaux processus industriels apportant
plus de productivité, plus de sécurité et une souplesse plus importante dans la
production.
Dans cette industrie, les enjeux liés aux coûts sont très importants. En 1995, une
étude a montré qu’un Yaourt aux fraises parcourait entre son lieu de production
et son lieu de commercialisation une distance moyenne de + de 9000 Kilomètres.
Cette approche structurelle nous montre que l’industrie laitière et plus
particulièrement celle des produits laitiers frais a de réelles opportunités de
développement et de croissance. Le groupe Danone est donc présent sur un DASrentable et stratégique.
Cependant, afin de comprendre les facteurs clefs de succès et mesurer les forces
qui pèsent sur ce DAS, nous allons orienter notre analyse sur un diagnostic
externe et interne.
2) Analyse SWOT
A- Diagnostic interne
Afin de mesurer l’intensité concurrentielle dans cette industrie, nous avonssouhaité développer une étude comparative entre les 2 leaders. (cf : Annexe 1)
Par cette analyse, nous constatons que l’intensité concurrentielle est très vive
dans l’industrie des PLF. En effet, cette analyse nous révèle que les 2 leaders
axent une stratégie sur des objectifs communs.
Forces
a) Développement des produits à très forte VA
L’entrée dans l’activité pharmaceutique
Afin de détenir un avantage notable sur les concurrents et augmenter l’accès
au métier, nous constatons que tous les industriels s’orientent dans la production
de produit à très forte création de valeur. Ainsi avec les récentes acquisitions de
Danone et Nestlé qui ont acheté respectivement Numico et Gerber, branches
spécialisées dans la nutrition clinique, les 2 groupes industriels souhaitent
positionner leurs produits sur la santé. Danone en rachetant l’entreprise Numico
se positionne sur 3 branches stratégiques, dont celle de la santé, lui permettantde devenir leader sur ce marché en Europe.
Concernant cette industrie, l’acquisition de sociétés axées sur la santé au sens
étroit est une première phase avant sa mutation vers celle de la pharmacie.
L’entrée dans le secteur de la cosmétique
Le nombre important d’accords réalisés dans la cosmétique (Danone et LVMH)
montrent la volonté des industriels de créer des styliques produits proches deceux de la cosmétique. Ainsi les nouveaux pots de yaourts se positionnent de
plus en plus haut de gamme et aussi précieux que des pots contenant des
crèmes hydratantes.
b) Renforcer les présences locales
Au niveau de la stratégie d’implantation, nous constatons que les 2 leaders ont
une stratégie de croissance commune.
Conforter sa présence dans les pays émergeants
Au regard des nouvelles acquisitions de 2007, nous constatons que Danone et
Nestlé souhaitent conforter leur domination sur les marchés locaux. C’est entre
autre pour cela que Danone a acquis 76 marques Allemandes et ouvert une
troisième usine en Russie ou encore Nestlé qui a acheté une deuxième usine
Croate. Les 2 grands groupes ne cherchent pas à se concurrencer sur des
territoires déjà colonisés mais développent une stratégie d’acquisition très
proche sur le plan géographique.
Entrée sur de nouveaux marchés
Ses nouvelles acquisitions ont également montré que les industriels souhaitentdémarcher de nouveaux marchés au travers de l’Orient. En effet, Danone a
- Une hyper-segmentation de la demande : Dans les pays développés, la
demande est qualitative. Elle est également divisée à partir de critères sociaux.
C’est pourquoi, les familles de produits sont plus larges et profondes. Le concept
de production segmentée débouche donc sur une augmentation du prix de vente.
- Des habitudes de consommation plus nomades : La montée en
puissance de l’urbanisation, l’éloignement du lieu de travail, l’utilisation massive
du téléphone portable rend la demande plus nomade. Face à ce constat, les
industriels doivent adapter le conditionnement des produits afin de les rendre
transportables et conservables, rendant le prix du produit plus cher.
- Un besoin de santé : L’une des caractéristiques principales des pays
développés est d’être constituée d’une population assez vieillissante. D’autre
part, les nombreuses actions gouvernementales qui tentent d’éduquer la
population à manger de manière seine et équilibrée nourrissent encore plus cedésir de santé (cf : Campagne « Manger bouger »).
Dans cet optique, les produits laitiers sont de plus en élaborés et font l’objet
d’une très grande attention dans la R&D. Nous nous orientons donc vers des
produits du type alicaments, plus chers. N’étant pas accessibles à l’ensemble de
la population, le référencement au niveau international de ces produits est assez
limité (cf : Taillefine et Activa au bifidus actif, présents respectivement dans 20 et
15 pays).
La demande des pays émergents en pleine croissance
La particularité de cette demande se trouve dans son taux de croissance de
+16% en volume. En effet, avec la libéralisation des échanges, les industriels
peuvent accéder à de réelles opportunités en tenant compte de certaines
spécificités :
- Un faible revenu par habitant : Avec un pouvoir d’achat moins important,
la demande a du mal à accéder à des biens à très forte création de valeur
comme les alicaments. Les industriels doivent donc adopter une stratégie
différente que celle employée dans les pays développés.
- La segmentation inter région : Comme pour les pays développés, les pays
émergents font l’objet d’une segmentation. Elle se fait au travers de critères
géographiques, afin de tenir compte des coutumes, religions, pouvoir d’achat
spécifique à la zone concernée.
Ainsi, les perspectives de développement sont immenses car en regroupent 2,7
Milliards d’individus, les pays émergents présentent de très belles perspectives
de croissance.
Au travers de cette analyse, la distinction de 2 grandes zones géographiques
contraint les grands groupes à adopter une stratégie produit différente. Unestratégie produit à très forte création de valeur pour les pays développés et une
stratégie à faible création de valeur ajoutée pour les pays émergents le tout
adapté aux exigences gustatives locales.
b) Les fournisseurs
Le pouvoir de négociation
Etant le maillon amont de l’industrie laitière, ils sont à la base de l’activité de
cette industrie entraînant une répercussion sur la suite de la chaîne de valeur.
En effet, tant du point de vue Européen que du point de vue Américain, la
production laitière est conditionnée au travers de quotas de production. Ainsi, si
les quotas fixés sont en dessous de la demande alors le prix du lait augmente. A
titre d’exemple, les quotas trop faibles imposés par la communauté Européenne
ont entraîné une hausse du prix du litre de lait de + 4,9%. Pour le consommateur
final, cette hausse s’est répercutée par la suite sur le prix des produits laitiers
frais. En conséquence, en France tous les produits laitiers de la marque Danoneont subi une hausse de + 2,5%.
Cependant, au travers de cet exemple, nous constatons que la hausse du prix du
produit fini et inférieure à la hausse du prix du produit de base.
Ainsi, nous pouvons constater que les industriels sont les maillons forts de la
chaîne de valeur par une création de valeur beaucoup plus importante leur
permettant de jouer sur les marges. En comparaison, des produits à faible valeur
ajoutée comme le beurre ont quant à eux enregistré des hausses plus
importantes.
En définitive bien que les fournisseurs soient souvent organisés sous forme de
coopératives, leur activité réglementée traduit un faible pouvoir de négociation.
L’approvisionnement
Concernant l’approvisionnement, il faut savoir que ces problèmes de quotas
imposent aux industriels de diversifier les sources d’approvisionnement. En effet,
pour des raisons géographiques, tous les pays n’ont pas les mêmes ressources
naturelles et les mêmes compétences pour produire du lait (problème de
technologie, problème d’espace). Ainsi la zone géographique la plus productive
de lait est l’Europe qui est aussi la zone la plus exportatrice. Face aux quotasEuropéens trop restrictifs qui doivent fournir une demande locale et une
demande internationale, le lait frais se fait plus rare et donc plus cher.
Pour les industriels, cette politique européenne les contraints donc à diversifier
les sources d’approvisionnement en développant une politique géostratégique
qui consiste à s’implanter dans des pays produisant plus que leurs besoins. En
effet dans le cas de l’Ukraine pays hors de l’union, les exportations laitières (tout
lait confondu) ont augmenté de 125 % entre 2000 et 2006. D’autre part avec une
consommation annuelle par habitant de 4 Kg de produits laitiers frais contre en
moyenne 22 pour le reste de l’Europe, Danone et Nestlé ont quand mêmesouhaité implanter des usines de production dans ce pays. Des stratégies
d’implantation géographique qui semblent être développées pour sécuriser
l’approvisionnement sur des marchés plus rentables.
MENACES
a) Environnement externe
Les nouveaux entrants
Dans l’industrie des PLF, les nouveaux entrants sont confrontés à des barrières
très élevées :
- L’accès au marché mondial impose un maillage international du territoire.
- L’accès aux produits à très forte création de valeur (ex : Les yaourts calmants)
imposent de gros investissements en R&D.
Cependant, les groupes industriels spécialisés dans les PLF peuvent subir lapression d’autres groupes.
En effet, bien que Danone soit leader des PLF, le
groupe n’est pas leader de l’IAA. Ainsi, d’après
le tableau joint, nous constatons que Danone
n’est qu’à la 5é place des groupes alimentaires
mondiaux. Dans ce contexte, une OPA (Offre
Publique d’Achat) hostile par un groupe plus
puissant peut être envisageable comme aurait
pu vouloir le faire Pepsico sur Danone en 2005.
D’autre part + de 60% des ventes étant
réalisées par des producteurs locaux il est
possible pour des grands groupes d’accéder à cette industrie en multipliant les
acquisitions locales.
Produits de substitutions
Nous allons nous intéresser aux produits MDD. En effet, la forte consommation
des PLF dans les pays développés a entraîné une grande convoitise de la part des
distributeurs. C’est pour cela qu’au niveau Européen, les ventes des PLF marquesdistributeurs représentent 28 % des ventes en volumes et 21% des ventes en
valeur.
Cependant, au travers de ces résultats, nous constatons que les distributeurs
sont positionnés sur des produits à faible valeur ajoutée. En effet, dans le cadre
d’une étude plus fine concernant le segment « light » demandant un certain
savoir faire, les ventes en volumes marques distributeurs représentent 22 % de
ce segment et n’occupent que 17 % des ventes en valeur.
Ainsi, la technologie déployée pour produire des produits à forte VA reste encore
Cependant, ces produits semblent être le nouvel enjeu stratégique des
distributeurs. En effet, après Intermarché qui avait lancé sous sa marque
pâturage de France des yaourts aux Omégas 3, Carrefour innove à son tour avec
des yaourts à base de stérol végétal.
Les industriels des PLF doivent donc continuer d’innover en permanence afin dese différencier des distributeurs qui convoitent le marché des alicaments.
b) Le pouvoir des distributeurs
Au niveau international, le pouvoir des distributeurs est différent selon le type de
marché dominant.
Pays développés
Bien qu’ils soient en forte concurrence sur le référencement en linéaire, les
groupes des PLF ont une certaine marge de manœuvre via la réputation de sesmarques. En effet, l’industrie des PLF est oligopolistique où seuls 3 grands
groupes occupent des positions dominantes. D’autre part l’acquisition de
marques locales (ex : Danone qui a racheté 76 marques de PLF en Allemagne en
2007) permet à ces industriels d‘être très puissants au niveau local.
Cependant, en termes de négociation, il faut rappeler que se sont les
distributeurs qui contrôlent pour plus de 98% la distribution des produits
alimentaires dans les pays développés. Dans ce contexte, les achats de PLF se
font en gros et se sont généralement les distributeurs qui imposent les conditions
d’achat et les politiques de vente. C’est pour cela que dans ce secteur les marges
arrières sont très fréquentes contraignant le gouvernement français à légiférersur ce thème afin de rendre du pouvoir d’achat aux consommateurs.
Pays émergents
Concernant les pays émergeants, la situation est différente car la distribution des
PLF se fait majoritairement dans des superettes ou dans des commerces de
proximités (54 % des ventes pour Europe de l’Ouest). La concentration de cette
forme de commerce n’étant pas encore structuré, les industriels peuvent donc
avoir un fort pouvoir de négociation.
C- Les facteurs clefs de succès
Accumulation de Savoirs
Nous constatons que pour rester leader de l’industrie, les industriels du secteur
doivent à tout prix accumuler un maximum de compétences sur des domaines
qui n’étaient pas à l’origine leur cœur de métier. C’est pour cela que le
développement de compétences pharmaceutiques rentre de plus en plus en
compte dans les orientations stratégiques. Si actuellement les 2 leaders se
contentent de se concentrer sur des métiers à vocation nutritionnelle, nous
pouvons envisager dans un futur proche l’acquisition de sociétés
pharmaceutiques afin de garder une longueur d’avance sur les distributeurs.
Le concept de taille critique est une variante essentielle dans le cadre des
facteurs clefs de succès. En effet, avec la globalisation des modes de
consommations et la concurrence qui est présente au niveau international, les
industriels doivent avoir une taille suffisamment importante afin de réaliser desopérations sur une échelle internationale. D’autre part, l’acquisition de
ressources et de compétences nécessitant de gros investissements imposent
d’avoir une puissance financière importante. Dans le cadre de Danone, une taille
critique trop faible a contraint le groupe à vendre son pole biscuit (5,3 Milliards
d’Euros) afin d’obtenir une base de liquidité nécessaire à l’OPA lancé sur Numico
pour 13,2 Milliards d’euros.
Réputation
Comme nous l’avons souligné, la puissance financière est l’un des facteurs clefs
de succès de cette industrie. C’est pour cela que tous les leaders de cetteindustrie ont une capitalisation boursière nécessaire à la poursuite de leurs
objectifs de croissance. Dans le cadre de ces objectifs, les stratégies sont de plus
en plus orientées sur le long terme pour s’assurer une meilleure compétitivité.
Cependant ces stratégies nécessitent de bénéficier des investissements
durables. A l’inverse, avec un environnement très fluctuant et des actionnaires
désireux d’une rentabilité immédiate, l’investisseur durable est difficile à
fidéliser. Afin de limiter les risques et garantir l’activité de l’entreprise, la notion
de réputation est donc un facteur clefs de succès important de l’industrie.
Implantation Géographique
En matière d’alimentation, la dimension culturelle et les traditions locales jouent
un rôle fondamental traduisant l’impossibilité d’imposer un goût unique. D’autre
part, comme nous l’avons souligné, la différence de pouvoir d’achat au sein des
territoires ne permet pas la commercialisation de produit unique à l’échelle
mondiale. Comme le souligne Danone, 60 % du marché mondial des PLF est
dominé par des acteurs locaux.
Par ces résultats, le maillage du territoire est un élément fondamental afin de
réussir une stratégie internationale. C’est entre autre pour cela que tous les
acteurs du marché ont un centre de R&D dans leur pays d’origine et unemultiplication d’unités de recherche au niveau local afin d’adapter les produits
aux exigences locales.
Recherche et Développement
Identique à l’accumulation de savoirs, la R&D est l’un des principaux facteurs
clefs de succès de cette industrie. Il est nécessaire de développer de nouveaux
produits afin de participer à une croissance soutenue de ce secteur. Au travers
des récentes restructurations, la technologie actuellement développée est en
pleine croissance et son accès peut être possible.
D’autre part, en cédant ce pôle, les actionnaires craignaient une OPA hostile de la
part d’autres groupes plus puissants. Cependant pour le directeur général Frank
Riboud, il faut voir dans cette transaction une opportunité de recentrage
d’activité du groupe.
Stratégie de focalisation
Ainsi, porté par des préoccupations santé, le marché des probiotiques semble
être le nouveau cœur de métier de Danone. En effet, une semaine après avoir
accepté l’OPV de son pôle biscuits, Danone a lancé une OPA sur le Néerlandais
Numico pour un montant de 13,2 Milliards d’euros.
Par ces ambitions le groupe souhaite profiter pleinement d’un nouveau DAS
extrêmement rentable (+15% de croissance 2006) mais surtout acquérir un DAS
stratégique pour le reste de ses métiers.
Numico est une entreprise spécialisée dans la production d’aliments cliniques etinfantiles figurant parmi les leaders mondiaux de son industrie. En effet, Numico
devrait réaliser cette année un C.A de 2,83 Milliards d’euros pour un bénéfice net
de 330 Millions d’euros. Une rentabilité donc supérieure au DAS céréalier pour un
C.A équivalent. Ainsi, Danone s’offre plus de 40% du marché Européen de la
nutrition infantile et 26 % de parts marché dans la nutrition clinique. Deux
secteurs à très forte valeur ajoutée.
Cependant, cette excellente performance n’est qu’une base pour la future
stratégie de Danone. Au travers de cette acquisition, Danone souhaite
concrétiser 2 objectifs majeurs :
- Acquérir un secteur en pleine croissance : Afin de continuer à réaliser
une excellente croissance à court terme sur un marché des PLF assez mature en
volume, ce nouveau DAS va permettre à Danone de combiner une croissance en
volume et en valeur afin de dégager encore plus de bénéfices. Sur le long terme,
ce nouveau DAS va permettre à Danone d’être présent à tous les âges de la vie
du consommateur. En effet, en acquérant la branche nutrition infantile et la
branche nutrition clinique, Danone a l’opportunité d’alimenter la demande des
pays développés à tout âge.
Ainsi, en se focalisant sur la santé en contribuant à augmenter l’espérance de viede ses consommateurs, Danone va pouvoir vendre ses produits à une demande
plus importante (+ de personnes âgées= + de consommateurs).
- Partager les ressources et les compétences :
Concernant la complémentarité des ressources, les PLF rentrant dans une
phase de maturité par une concurrence accrue des distributeurs, les industriels
sont contraints de créer des produits de plus en plus élaborés.
Grâce à ce nouveau métier, l’entreprise va pouvoir bénéficier des ressources et
compétences spécifiques avec l’acquisition de 50 centres de recherches etd’universités présents dans les disciplines de recherches fondamentales telles