Strategie a strategická analýza - vsem.cz¡kladní a doporučená lit tliteratura Zákl d í lit tZákladní literatura: •Kovář, Strategický management, skripta VŠEM 2007 •

SStrategie a strategická lýanalýza

VŠEMVŠEMIng. Zdeněk MoravecIng. Zdeněk Moravec

Základní a doporučená lit tliteratura

Zákl d í lit tZákladní literatura:• Kovář, Strategický management, skripta VŠEM 2007• Moravec Strategie a strategická analýza studijní text• Moravec, Strategie a strategická analýza, studijní text,

VŠEM 2008• Mallya, Strategie a strategická analýza, studijní text,Mallya, Strategie a strategická analýza, studijní text,

VŠEM 2008

Doporučená literatura• Mallya Th. – Základy strategického řízení a rozhodování• Porter, M.E. – Konkurenční strategie• Kotler, Ph. – Marketing management

Uk č í ř d ětUkončení předmětu• Způsob ukončení předmětu:

– zkouška - písemný zaškrtávací test p ý(kalkulačka)

Cíl přednášekCíl přednášek

• k čemu to je?• k čemu to je studentovi VŠEM?k čemu to je studentovi VŠEM?• základy mng. vs. strategický mng• úroveň znalostí strategického mng. v ČR

• základy vs. moderní trendy

R čl ě í ř d áš kRozčlenění přednášek1) D fi i ákl j ů íl b1) Definice zákl. pojmů, cíle, proces tvorby

strategieg2) Analýza externího prostředí podniku3) A lý d ět í3) Analýza odvětví4) Analýza interního prostředí podniku) ý p p5) Formulace strategie6) R li t t i6) Realizace strategie 7) Kontrola a zhodnocení strategie) o o a a od oce s a eg e

ůVymezení pojmů v bl ti t t ioblasti strategie

Strategie a strategickýStrategie a strategický managementIng. Zdeněk Moravec

StrategieStrategieStrategie = unikátní a trvale rozvíjené mechanizmy, skrze které firma vytváří hodnotyvytváří hodnoty.

Robert S. Kaplan, David P. Norton

Strategické plánování = je řídící proces rozvíjení a udržování životaschopné shody mezi cíli a zdroji organizace a jejími měnícími se tržními příležitostmi. Cílem strategického plánování je vytvářet a přetvářet g j yobchody a výrobky firmy tak, aby jejich kombinace, zabezpečovala uspokojivé zisky a růst.

Philip Kotler, Marketing Management, 7th Edition, 1991p , g g , ,

Cíle ukazují, čeho chce podnikatelská jednotka dosáhnout. Strategie je hrací plán jak se k těmto cílům dostathrací plán, jak se k těmto cílům dostat.

Philip Kotler, Marketing Management 12th Edition, 2006

> St t i í b j d č ý h d ědí=> Strategie není oborem jednoznačných odpovědí.

Z1

Snímek 7

Z1 Strategie bývá firemní dokument, kde jsou popsána vychodiska a cíle firmy/SBU/výrobkového oboruZdenda; 5.10.2008

StrategieStrategiedefinice skripta:

Strategie – posláním strategie jef l t k éh íl éh h á íformulace takového cílového chovánístrategického subjektu, které řešívzájemné postavení minimálně dvousubjektů v neindiferentním vztahusubjektů v neindiferentním vztahu.Strategický subjekt – může se jím stát jena pouze jakýkoli živý objekt, který je kjinému objektu v neindiferentním vztahu.j j

Strategie podnikuStrategie podnikuPůvod slova strategie hledejme v antice(z řeckého strategos, generál = stratos (vojsko,výprava) + agein, vést) .

Strategie = formulace cílů a způsobu jejich dosažení

Strategie podniku = zformulovaný způsob dosažení dlouhodobých cílů podnikudlouhodobých cílů podniku

• Jaké jsou cíle?• Kolik je cílů? otázka koncentrace pozornosti• Kolik je cílů? – otázka koncentrace pozornosti• Co ovlivňuje strategii? – vnější faktory• Kolik je cest k cíli?• Kolik je cest k cíli?• Co nám brání naplnit strategii, co nám pomáhá?• Co dělat když strategie selže?• Co dělat, když strategie selže?

St t i ké ří í/ tStrategické řízení/management= proces tvorby a realizace strategie

Ch k i ik O ř íCharakteristikyPracuje s nejistotouN jitý h kt

OpatřeníOdhadování rizikaT lýNespojitý charakter

Časový posunProtichůdné reakce

Trvalý proces Vytváření variant budoucnostiVíceoborový procesProtichůdné reakce

Investice do budoucnostiVíceoborový procesKoncentrace zdrojů

St t i ké šl íStrategické myšleníLi dtk J M d fi i l ž k šl í t téLiedtka, J.M. definice složek myšlení stratéga:- Komplexnost- Dlouhodobý horizont- Dlouhodobý horizont- Cílevědomost- Pružnost- Práce s hypotézami

Rozpor: Osvícený stratég vs. vyučený stratég

Liedtka, J.M. – Strategic thinking: Can it be taught?

Strategie konkurenceStrategie konkurence• Strategií se podnik typicky vymezuje vůči svým

konkurentům = konkurenční strategiekonkurentům = konkurenční strategie• Opakem je strategie spolupráce – může být

předmětem taktikypředmětem taktiky• Z těchto faktů jsou odvozeny:

Strategické vztahy Strategické vazby

K kIndiferentní

Neindiferentní

Konkurence

Kooperace

Neutralizovaná vazba

K k č í f ktKonkurenční efektZákladním cílem strategického řízení je vytvoření

konkurenčního efektu, který při porovnání s konkurenčními efekty ostatních strategických subjektů (konkurentů) vytváří pozitivníkomparativní efekt.

Takový konkurenční efekt je nazývánTakový konkurenční efekt je nazýván konkurenční výhoda. (negativní konkurenční efekt potom konkurenční nevýhoda)efekt potom konkurenční nevýhoda)

K k č í ýh dKonkurenční výhodaIdentifikace, vybudování a udržení si

konkurenční výhody je pilířem pro zajištění prosperity

Konkurenční výhoda je založena většinou na:ý j• Výjimečných zdrojích

Výjimečných schopnostech• Výjimečných schopnostech• Výjimečném postaveníFirma dělá nebo vlastní něco, co je ostatním

těžko dostupné nebo nedosažitelné p

Konkurenční strategieKonkurenční strategie

• masa a míra efektu• zvláštní a mimořádný efektzvláštní a mimořádný efekt• strategie účinnosti a účelnosti

V t h í f ktVztah masy a míry efektuFirmy dravě vstupující do Neúspěšná strategie -malá Firmy dravě vstupující do nových trhů – dumping, za účelem získání objemu

Neúspěšná strategie -příštipkáři

Výlučné postavení na trhu Kusová výroba, vysoce

Míra efektu

– goodwill, image specializovaná, omezený počet zákazníků

velká

Masa efektuvelká malá

Masa efektu – celkový objem efektu

Míra efektu – poměr mezi efekty a vynaloženými zdrojip y y ý j

Z lášt í i řád ý f ktZvláštní a mimořádný efektZvláštní efekt – konkurenční výhoda je dosažena na straně jednotkových nákladů

• nižší náklady než konkurence = absolutní zvláštní efektnižší náklady než konkurence absolutní zvláštní efekt

•snižování nákladů = relativní zvláštní efekt

•způsoby: nákup, využití kapacit, efektivní řízení procesů uvnitř

Mimořádný efekt – konkurenční výhoda je dosažena na straně ceny

způsoby: nákup, využití kapacit, efektivní řízení procesů uvnitř firmy

• vyšší cena než konkurence = absolutní mimořádný efekt

• (úspěšné) zvyšování ceny = relativní mimořádný efekt( p ) y y ý

•způsoby: diferenciace, skutečné nebo vnímané zlepšení vlastností prodávaného produktu

St t i úč l ti úči tiStrategie účelnosti a účinnostiStrategie účelnosti – dělat správné věci

• souvisí s cílovou alokací zdrojůsouvisí s cílovou alokací zdrojů

•důsledné zkoumání, které činnosti firmy přinášejí zisk (efekt) a na ty se soustředit

Strategie účinosti – dělat věci správně

•úkol vrcholového managementu

• provádění činností co nejlépe s ohledem na cílový parametr (nakupovat co nejlevněji x nejkvalitněji x nejrychleji.

•úkol nižšího a středního managementu

Č ý h i tČasový horizontStrategické řízení – dlouhodobý horizont –

na celopodnikové úrovni více než 5 letpTaktické řízení – střednědobý horizont – 1-5

let může obsahovat dílčí strategie prolet – může obsahovat dílčí strategie pro výrobkové obory

Operativa – krátkodobý horizont – denní či měsíčníměsíční

Časový horizontČasový horizontTyp řízení Faktory vyžadující určitý typ

ří ířízeníStrategické Dlouhodobý vývoj tržních trendů

Vývoj techniky a technologiířízení Vývoj techniky a technologiíZměny ekonomických podmínekCelkový vývoj okolí podniku

Taktické řízení Vývoj konkurencePoptávka po výrobkuDosažitelnost a ocenění zdrojůDosažitelnost a ocenění zdrojůFinanční situace

Operativní řízení Změny materiálůpZměny specifikacíZměny v čase dodávekPoruchy ve výrobě či zásobováníy ý

Obl ti ú ě t t iOblasti a úrovně strategieV l žitější h i í h l tí ž t j• Ve složitějších organizacích platí, že to, co je vymezeno z pohledu nižší úrovně jako strategie, je z pohledu vyšší úrovně pouze taktikou.p

• V jednotlivých funkčních oblastech jsou zpracovávány funkční strategie:- marketingová- finanční

i ič í- investiční- výzkumná

Komplexní strategie rozvoje podniku není jen syntézou strategií nižších úrovní, ale přináší synergický efekt.strategií nižších úrovní, ale přináší synergický efekt.

D lší t l i t t iíDalší typologie strategiíR kti í t t i K ti í t t i• Reaktivní strategie vs. Kreativní strategie- strategie by měla principielně být kreativní, neboť tak vytváří lepší konkurenční výhoduvytváří lepší konkurenční výhodu

• Globální, mezinárodní, národní a lokální strategieGlobální, mezinárodní, národní a lokální strategie

Vý j há á í j t t iVývoj chápání pojmu strategiePů d l j j t í íl t t i j d ič í ti íkPůvod slova je ve vojenství – cílem strategie je zde zničení protivníka

V období rozvoje kapitalismu na principu laissez-faire bylo cílem podniků ničit s é konk rentzničit své konkurenty

V dnešní regulované ekonomice je tento cíl přeformulován na vytvoření a využití konkurenční výhodyvyužití konkurenční výhody

Odvozené pojmy:

Strategické řízení: Strategické operace:Pravé – antagonistická vazba PravéNepravé – neantagonistická vazba Nepravé

Falešné

Vývoj přístupů k strategickému managementu

4 k šk l t t i kéh t dl4 koncepce škol strategického managementu dle Whittingtona (1993)

1) Klasická škola2) Procesní přístup3) Evoluční přístup4) Systémový přístup

…Novodobé trendy

Kl i ká šk lKlasická škola60 léta 20 století období růstu• 60. léta 20. století – období růstu

• Východiskem je vojenské pojetí• Podnikatel jako generálPodnikatel jako generál• Cílem je co nejvýhodněji využít jakýkoli kapitál• Management zaměřen na max. návratnost investicg

Nové přístupy:Chandler (1962) – změny org. struktury a interních procesů za

úč l d ž í ílůúčelem dosažení cílůAndrews – silné a slabé stránkyAnsoff – synergie uvnitř firmy, šíře portfolia, konkurenční výhoda

P í ří tProcesní přístup• 70. léta – 1. ropná krize• Počátky globalizacey g• Univerzální strategie• Větší náročnost na komplexnost a informace –• Větší náročnost na komplexnost a informace –

vznik konzultačních firem McKinsey, BCG

Nová témata: informace, znalosti nákladů, diversifikace vs. integrace

E l č í ří tEvoluční přístup• 80. léta• Manažeři vs. ekonomové• Japonské modely řízení

– Plochá organizační struktura– Výroba bez zmetků– Výrobní týmy

Nové trendy:Michael E. Porter – Model 5 sil působících na podnik

S té ý ří tSystémový přístup• Zahrnutí sociálního hlediska• Protiklad chladných firemních kalkulacíProtiklad chladných firemních kalkulací• „sociální faktory formují procesy v

k ii“ekonomii“• Důraz na vnitropodnikovou kulturuů a a t opod o ou u tu u

N d bé t dNovodobé trendy• Strategie dominuje managementu• Důraz na praktickou stránku věci – spíšeDůraz na praktickou stránku věci spíše

osvědčené postupy než zaručené receptySt t i ký ý k• Strategický výzkum

• Spolupráce s poradenskými centry a Spo up áce s po ade s ý ce t y auniverzitamiRůst žití nástrojů IT• Růst využití nástrojů IT

• Rethinking The Futureg

Význam informace ve strategickém řízení

V dnešní době existuje a pracujeme s mnohem většímV dnešní době existuje a pracujeme s mnohem větším množstvím informací

- Nová média – větší pokrytí a rychlostp y y- Informace jsou zbožím samy o sobě- Většina oborů má dnes svou formu organizace a různá

média zprostředkování informací periodika webymédia zprostředkování informací – periodika, weby, výměna dat v rámci oborových seskupení

- K tomu přibývají informace z nezávislých uskupení, webů a ř lé á í i f í i j d li ý i édiipřelévání informací mezi jednotlivými médii

- Narůstá objem informací subjektivního charakteru či záměrně zkreslené (placení bloggeři atd.)záměrně zkreslené (placení bloggeři atd.)

Význam informace ve strategickém řízení

neurčitost určitost

jistotanejistota

Ekonomický organismus jako strategický subjekt

D fi i Ek i ký i j té j ý ější tř díDefinice: Ekonomický organismus je systém spojený s vnějším prostředím prostřednictvím vstupů a výstupů, přičemž četnost a intenzita vazeb mezi prvky tohoto systému je větší ve vnitřní struktuře než při jeho propojení s okolímokolím

Prvky: Kv – pracovníci určité kvalifikace, množství a struktuřeS – suroviny, materiályP – stroje zařízení, budovyVazby:Vazby:E – energetická vazbaT – technologická vazbaO – organizaceK – konstrukce výrobků a služeb

Strategie v různých formách organizací

• Podnikatelský subjekt – cílem je zisk- Různé prostředí velikost předmětRůzné prostředí, velikost, předmět

podnikaní zásadně mění rozsah a proces tvorby strategie nemění se však základnítvorby strategie, nemění se však základní principy (komplexnost, dlouhodobost,

í f ě ě )sdílenost, informovanost, uvědomělost)• Státní a veřejné organizace, nevládníStátní a veřejné organizace, nevládní

organizace, vojenství, osobní strategie

P t b fi í t t iProces tvorby firemní strategie

1. Stanovení firemních cílů a formulace ivize

2. Analýza vnitřního a vnějšího okolí ý jpodniku

3 Formulace strategie3. Formulace strategie4. Implementace strategie5. Kontrola a hodnocení

St í ílůStanovení cílů

Strategie a strategický g g ýmanagementIng Zdeněk MoravecIng. Zdeněk Moravec

Stanovení cílů a formulace poslání

• Cíl je začátek a konec strategie• Očekávané budoucí výsledky představujícíOčekávané budoucí výsledky představující

žádoucí stav, kterého chce firma dosáhnoutdosáhnout.

• Zároveň je cíl východiskem k formulování strategie – k čemu má strategie sloužit

• Součástí je formulace vize firmy a jejíSoučástí je formulace vize firmy a její poslání

CíleCíle podnikuCíle

Podstatným rysem moderní strategie je, že strategický cíl není apriori určen ale

Jak jich

že strategický cíl není apriori určen, ale vzniká v průběhu tvorby strategie jako její produkt. Kontrola a

revize jdosáhnout?Tento zdánlivě nepodstatný rozdíl má

zásadní význam nejen na profitabilitu firmy, ale také na její neustálou přestavbu

strategie

y j j pa vůbec na samotnou schopnost dosahovat cílů a uspět na daných trzích.

Tvorba strategie

CílCíleJ d á k tifik i lá í iJedná se o kvantifikaci poslání a vize

společnosti. Na základě této kvantifikace ů ůmůže dojít k vyhodnocení plnění cílů

společnosti.

- ekonomické- ekonomické - společenské - ekologické - etické

CílCíle

Při stanovování cílů je nutné dbát, aby byly:S ti l ti ti jí íS – stimulating – motivujícíM – measurable – měřitelnéA – acceptable – přijaté a sdílené těmi, kteří

je budou plnitje budou plnitR – realistic – splnitelnéT – time – vymezené v čase

Kl ifik ílůKlasifikace cílůDl č éh h i t t t i ké t kti kéDle časového horizontu – strategické, taktické,

operativníDle hloubky detailnosti:Dle hloubky, detailnosti:Otevřené – vymezeny obecněUzavřené vymezeny velmi detailněUzavřené – vymezeny velmi detailně

- co, kolik, kdy, jakDle obsah ekonomické technické sociálníDle obsahu: ekonomické, technické, sociální…Dle podnikové úrovně: korporátní, podnikové,

SBU výrobkovéSBU, výrobkovéDle geografické úrovně: globální, regionální,

národní místnínárodní, místní

PosláníPoslání= vymezuje smysl existence podniku, účel a funkce, které

by měl plnitby měl plnit- Směřuje do budoucna

Rovnováha mezi širokým a úzkým vymezením- Rovnováha mezi širokým a úzkým vymezením- Pozor na frázovitost

Ztotožnění napříč firmo- Ztotožnění napříč firmouTime Warner – Mission statement

We strive to be the most respected and successful media company – the leaderWe strive to be the most respected and successful media company the leader in each of our businesses – renowned for quality, excitement and performance…

Finanční úřad USA (Internal Revenue Service)

Poskytnout americkým daňovým poplatníkům tu nejlepší kvalitu služeb tím, že jim pomůžeme porozumět a plnit jejich daňové povinnosti a tím, že budeme uplatňovat daňové zákony jednotně a spravedlivě.

Ab h J ff Mi i St t t B kAbrahams, Jeffrey: Mission Statement Book

PosláníPoslání• … and some moreA h B h C i IAnheuser-Busch Companies, Inc.Vision: Through all our products, services and relationships, we will

add to life’s enjoyment.j yMission: - Be the world’s beer company- Enrich and entertain global audience- Deliver superior returns to our shareholders

Values: We believe in…- Everything we do- Exceeding customers’ expectation- Trust, respect and integrity in all our relationships- …

P lá íPosláníd• … and some more

Northwestern Mutual Life (Severozápadní vzájemná životní pojišťovna)Northwestern Mutual Way:Northwestern Mutual Way: Ambicí Severozápadní je spíše být bezpečnou než velkou. Jejím

záměrem je spíše být první v prospěchu pro své pojištěnce než ve lik tivelikosti.

Upřednostňováním kvality před kvantitou, Severozápadní preferuje spíše chránit své obchody dobrovolnými omezeními, než uzavírat p y ý ,mnohem větší obchody s rizikem obětování těch hodnot, které Severozápadní učinily firmou jejích klientů.

Výkonný výbor 1888Výkonný výbor, 1888

ViVize= vyjadřuje představu o budoucí strategické pozici podnikuyj j p g p p

Zatímco podnik se musí neustále přizpůsobovat změnám v okolním prostředím, určité základní ideály zůstávají neměnné a slouží jako vodítko při tvorbě strategických rozhodnutí. Tyto neměnné ideály formují podnikatelskou vizi a jsou vyjádřeny v podnikovém poslání.

Vodítka ke stanovení vize:- použití vzoru z jiného oboru- vymezení se vůči konkurentům- vnitřní přerod- supercíl

Analýza vnějšího tř díprostředí

Strategie a strategickýStrategie a strategický managementIng. Zdeněk Moravec

St t i ká i d ikStrategická pozice podnikuUrčení strategické pozice podniku je výsledkem externí strategické

1 Pochopení povahy

g p p j ý ganalýzy resp. jejích dvou zákl. složek: analýzy odvětví a analýzy makrookolí.

1. Pochopení povahy prostředí

2 Prověřování vlivů na2. Prověřování vlivů na prostředí

3. Identifikace klíčových Strategická poziceýkonkurenčních sil

4. Identifikace

Strategická pozice

Jaká je naše pozice?

5. Identifikace klíčových říl žit tí h b

konkurenční pozicej p

Kde jsou naši konkurenti?

Kam se chceme posunout?příležitostí a hrozeb

p

P h í h tř díPochopení povahy prostředí• Prostředí statické – budoucí vývoj lze

predikovat ze znalosti minulostip

P tř dí d i ké b d í ý j• Prostředí dynamické – budoucí vývoj ovlivňují nové skutečnosti. Při predikci je nutné pracovat se scénáři

Okolí firmy

Analýza dimenzí vnějšího prostředíPEST jč těji ží á lýPEST – nejčastěji používaná analýza

vnějšího prostředí

P – politické faktoryE – ekonomické faktoryyS – sociální faktoryT – technologické faktory

Takový výčet by ovšem neměl omezovat a analýza by měla být připravena zahrnout veškeré externí vlivy (příkladem může býtpřipravena zahrnout veškeré externí vlivy (příkladem může být

olympiáda, prasečí chřipka či změny klimatu)Odvozené analýzy: STEP, PESTEL

Obsah PEST analýzyObsah PEST analýzyMakroekonomické ukazatele: inflace

Politika Ekonomika

Legislativní změny daňová reforma Makroekonomické ukazatele: inflace, zaměstnanost, úrokové míry, kurz měny, výše přímých a nepřímých daní, úroveň agregátní poptávky a nabídky, výše mezd, ekonomický

Legislativní změny – daňová reforma, unijní legislativa, programy EU, vztahy s místní správou, volební

cykly nabídky, výše mezd, ekonomický cyklusPři zahr. investicích – stabilita vlády,

zahraniční politika, mezinárodní vymahatelnost práva, celní politika

Demografické změny hustota Technologický vývoj státní a soukromé

Sociální vlivy Technologické vlivy

Demografické změny – hustota obyvatelstva, věk, vzdělání, nezaměstnanost, civilizační úroveň, změna postojů – k práci, ekologii, trávení volného času

Technologický vývoj, státní a soukromé výdaje na výzkum, zahraniční investice do výzkumu, nadnárodní programy a granty, patentní řízení, úroveň dopravní a informačnítrávení volného času,

životosprávě…úroveň dopravní a informační infrastruktury

K iti ké tá k k PEST lýKritické otázky k PEST analýze1) Pokrývá PEST opravdu vše? – rozšíření

např. PESTELp2) Jsou zkoumané faktory opravdu důležité

pro naší firmu a jaká je míra jejich vlivu?pro naší firmu a jaká je míra jejich vlivu?3) Nejen minulost, ale hlavně budoucnost!

Jak dokážeme predikovat?4) Pasivní postoj k high level“ oblastem Je4) Pasivní postoj k „high level oblastem. Je

lépe být hybatelem věcí!

Efektivní přístup k PEST analýzeMetoda MAP

M – Monitoring – identifikace konkrétních faktorůA – Analýza – dosavadní vývojP – Predikce – odhad budoucího vývojeP – Predikce – odhad budoucího vývoje

Součástí může být přiřazení vah jednotlivým faktorům.

ETOP t dETOP metodaA lý říl žit tí h b t í• Analýza příležitostí a hrozeb v externím prostředí (Environmental Threat and Opportunity Profile)

• Přiřazení hodnocení vlivu jednotlivým j ýfaktorům

• 0/+/- žádný vliv příležitost hrozba• 0/+/- žádný vliv, příležitost, hrozba• Vhodné pro velký počet faktorů• V kombinaci s MAP metodou vznikne

matice faktorů s jejich oceněním

M t d t b é ářůMetoda tvorby scénářůD fi i U žň j t ář t h d ě é i t b d íh ý jDefinice: Umožňuje vytvářet hodnověrné varianty budoucího vývoje

prostředí a pozice podniku v tomto prostředí na základě seskupování klíčových a řídících vlivů.

Odpovídá na otázku: Co kdyby?/What if?

Z faktorů identifikovaných metodou PEST vytváří scénáře budoucího vývoje.

Výhody: umožňuje „vizualizaci“ mnoha verzí budoucnosti, včetně dlouhodobé projekce. Názornost.

N ýh d h t it dě d b t j k j d tli éNevýhody: schopnost ocenit pravděpodobnost, s jakou jednotlivé scénáře nastanou

M t d t b é ářůMetoda tvorby scénářůDle množství faktorů volíme metodu:Dle množství faktorů volíme metodu:1) Scénáře na základě faktorů – faktorů je omezený počet a

omezený je i počet variant budoucího vývoje jednotlivých faktorů2) Tvorba předem stanoveného počtu scénářů např optimistický2) Tvorba předem stanoveného počtu scénářů – např. optimistický,

pesimistický, kvalifikovaně odhadnutý scénář

Častým prostředkem je využití různých výpočetních nástrojů kČastým prostředkem je využití různých výpočetních nástrojů k sestavování modelů s několika snadno nastavitelnými parametry. Výsledkem je např. citlivostní analýza doby dosažení cílů při různých vstupech. Při predikci jednotlivých faktorů lze využít ý p p j ý yexpertní firmy.

Vodítka pro pohled do daleké budoucnosti:p p- kdo bude vítěz?- oddálení pohledu – zoom out- pohled na dnešek z perspektivy před x letypohled na dnešek z perspektivy před x lety

M t d 4CMetoda 4C

Typicky využívaná při přechodu z lokální ů b ti l bál ípůsobnosti na globální

C t ák í i•Customers - zákazníci•Country - země•Competition - konkurencep•Costs - náklady

M t d 4CMetoda 4C• Customers - zákazníci

- požadavky zákazníků – jsoupožadavky zákazníků jsou homogenní, nebo jsou v novém prostředí odlišné? Uspokojí existující produktodlišné? Uspokojí existující produkt spotřebitele ve všech regionech?- je naše marketingová strategie funkční v novém prostředí?novém prostředí?

M t d 4CMetoda 4CC t á d í ifik• Country – národní specifika

- Kulturní tradice a společenské normy –mohou bránit jednotnémumohou bránit jednotnému marketingovému přístupuObchodní politika obchodní bariéry- Obchodní politika – obchodní bariéry, vznik nových překážek, máme nástroje, znalosti k jejich překonání?znalosti k jejich překonání?

- Technické standardy – normy EU, ISO tifikát h ži tř dícertifikáty, ochrana živ. prostředí

M t d 4CMetoda 4C• Competition - konkurence

- Globální konkurence – globální firmy těží z g yuniverzálního pokrytí svých trhů, výnosů z rozsahu, kupní síly, vliv na legislativu států

f- Integrace činností – firma vs. konkurenceDownward integration – integrace odbytišťg g yUpward integration – integrace vstupů

M t d 4CMetoda 4CC t ákl d• Costs – náklady- Úspory z rozsahu – souvisí s obratem a p yvyjednávací silou vůči dodavatelům- Náklady na technický vývoj – hlavníNáklady na technický vývoj hlavní zdroj růstu, ale jen největší firmy si ho mohou dovolitmohou dovolit- Náklady na dopravu – vytvářejí rozdíl v nákladech me i lokálními ýrobci anákladech mezi lokálními výrobci a dovozci

M t d 4CMetoda 4CZávěry: Výsledek 4C analýzy určuje přístup

ke globalizaci firmy, formuluje 3 různé g y, jstrategie:

1. Globální strategie není potřebná ani efektivní

2 Multiregionální strategie2. Multiregionální strategie3. Globální homogenní strategie

A lý d ět íAnalýza odvětví

Strategie a strategickýStrategie a strategický managementIng. Zdeněk Moravec

A lý d ět íAnalýza odvětví• Definice a charakteristiky odvětví• Analýza konkurenčního odvětví –Analýza konkurenčního odvětví

Porterův model 5ti silM k k č í h k i• Mapa konkurenčních skupin– Klíčové faktory úspěchu v odvětvíy p– Segmentace

A lý d ět íAnalýza odvětvíD fi i d ě í j k i fi j ji hžDefinice: odvětví je skupina firem, jejichž

produkty si jsou svými charakteristikami y j ýpodobné

Vymezení odvětví, ve kterém firma působí je základním předpokladem úspěšného pochopení své konkurenční pozice.p p p

A lý d ět íAnalýza odvětvíŠíře vymezení odvětvíŠíře vymezení odvětvíNejužší

1) Firmy které nabízejí podobný produkt podobným1) Firmy, které nabízejí podobný produkt podobným zákazníkům s podobnou strategií

Coca-cola vs PepsiCola

2) Firmy, které nabízejí podobné výrobkyCoca-cola vs místní výrobci limonád

3) Firmy, které nabízejí výrobky s podobným užitkemCoca-cola vs výrobci nápojů, zmrzliny, osvěžení…

Nejširší

4) Firmy, které usilují o tytéž zákazníkovy penízeCoca-cola vs výrobky hrazené z disponibilního příjmu

Analýza odvětvíAnalýza odvětvíZákladní charakteristiky odvětví:y• velikost trhu, • konkurence• konkurence, • zákazníci, • míra integrace, • vstupní bariéry, p y,• výstupní bariéry, • stupeň diferenciace• stupeň diferenciace, • efektivnost

Charakteristiky odvětvíyVelikost trhu – celkový obrat

Celková velikost trhu = celková poptávkaObjem- Objem

- Počet zákazníků- Geografická oblastg

Růst trhu - Demografické faktory- Změny potřeb- Navazující odvětví- Navazující odvětví- Nové segmenty zákazníků

Velký a rostoucí trh = vyšší konkurenceVelký a rostoucí trh = vyšší konkurence

KonkurentiKonkurentiČasto opomíjená složka analýzy odvětví

Informace o konkurentech:Informace o konkurentech:PočetVelikostNákladová strukturaPortfolio klíčových zákazníkůMarketingová strategieMarketingová strategie

čím více konkurentů tím je konkurence vyššíčím více konkurentů tím je konkurence vyšší

ZákazníciZákazníciKlíčový faktor pro vymezení konkurenčního odvětví

- PočetVelikost- Velikost

- Diferenciace potřeb- Kupní síla- Spotřebitelský trh x B2Bp ý

Malý počet velkých zákazníků = vyšší konkurenceý p ý y(Trh kupujícího)

Trh prodávajícího – malý počet velkých dodavatelů

St ň i tStupeň integrace• Vertikální integrace způsobuje nákladové

rozdílyy

Výh d ižší ákl d ří dě• Výhody: nižší náklady, v případě monopolu na vstupy má firma snadný vstup na rostoucí trh výrobků

• Nevýhody: v době poklesu poptávky po• Nevýhody: v době poklesu poptávky po výrobcích klesá i odbyt vstupů

B ié t d d ět íBariéry vstupu do odvětví• Faktory bránící vstupu do odvětví:- Vysoké investiční nákladyy y- Potřebná velikost

Dostupnost zdrojů- Dostupnost zdrojů- Vlastnictví technologie- Celní či legislativní ochrana „domácích“ firem- Úroveň konkurenceÚroveň konkurence

Nízké bariéry vstupu = vyšší konkurenceNízké bariéry vstupu = vyšší konkurence

B ié ý t d ět íBariéry výstupu z odvětvíT i ké těžký ů lTypické pro těžký průmysl

- náklady ukončení činnosti, provázanost s ostatními funkčními- provázanost s ostatními funkčními jednotkami,

ě é- jednostranně orientované investice,

Vysoké bariéry výstupu z trhu = vyšší konkurenceVysoké bariéry výstupu z trhu = vyšší konkurence

Mí dif iMíra diferenciaceSchopnost výrobců odlišit své výrobky od

konkurence• Funkčnost

Z čk• Značka• Postojostoj• Distribuce• Servis• … Nízká diferenciace = vyšší konkurence… Nízká diferenciace = vyšší konkurence

Ef kti tEfektivnost• Efektivnost roste spolu s

- Zkušenostmi – zralé trhy většinou prošly několika vlnami optimalizaceněkolika vlnami optimalizace

- Velikostí – economy of scaleVyužitím kapacit flexibilnost tržní podíl- Využitím kapacit – flexibilnost, tržní podíl

Dosažená míra efektivity působí jako bariéra vstupu do odvětví a snižuje tím

úroveň konkurenceúroveň konkurence

Analýza konkurenčního prostředíN j lý d ět íNavazuje na analýzu odvětvíZkoumá pozici firmy z pohledu hlavních sil, které

ovlivňují konkurenční schopnost firmy5 hlavních sil dle Michaela E. Portera:

Stávající konkurenceStávající konkurenceNoví konkurenti (bariéry vstupu do odvětví)DodavateléDodavateléZákazníciM ž é b tit tMožné substituty

Hrozba nových ýkonkurentů

konkurence Vyjednávací

síla

Vyjednávací síla

ák íkůuvnitř odvětvídodavatelů zákazníků

Hrozba nových substitutů

K k d ět íKonkurence v odvětvíR h d jí í či it léRozhodující činitelé:Růst odvětvíFixní náklady/přidaná hodnotay pObčasný přebytek kapacityRozdíly mezi výrobkyRozdíly mezi konkurentyRozdíly mezi konkurentyInformační složitostKapitálová účast velkých společnostíPřekážky odchodu z odvětví/ změnu orientaceNáklady na přechod zákazníka mezi konkurenty

Vyjednávací síla dodavatelů

Diferenciace vstupůNáklady na změnu dodavateleExistence substitutů surovinKoncentrace dodavatelůKoncentrace dodavatelůDůležitost objemu dodávek pro dodavatelePodíl nákladů vstupů na celkových nákladechp ýZávislost ceny a vlastností výrobku na vstupechHrozba vstupu dodavatelů do odvětví

V j d á í íl ák íkůVyjednávací síla zákazníkůHl í ák d h d í ílHlavní páky dohadovací síly:Koncentrace zákazníkůKoncentrace výrobcůKoncentrace výrobcůObjem nákupů kupujícíchNáklady přechoduy pInformovanost kupujícíchHrozba integrace s výrobciSubstituce

V j d á í íl ák íkůVyjednávací síla zákazníkůCitlivost na ceny:Cena/celkové nákladyCena/celkové nákladyRozdíly ve výrobcíchDopad na kvalitu výkonZisky kupujícíchZisky kupujícíchMotivy těch kdo rozhodují o nákupu

H b ý h k k tůHrozba nových konkurentůPřekážky vstupu:Překážky vstupu:Úspory z rozsahuRozdíly ve značkových výrobcíchRozdíly ve značkových výrobcíchPodobnost výrobkůNáklady na vstup do odvětvíNutné investiceDistribuční kanályDůležitost nízkých nákladůDůležitost nízkých nákladůPřístup ke vstupůmVládní politikyVládní politikyOčekávaná odvetná opatření

H b b tit tůHrozba substitutůOcenění výhod z přechodu na substitutySubstituce potřeb – Potřeba specifických vlastnostíVyvolaná substituce – nové stroje fungující na nových

materiálechAb l t í b tit ů d í ý b k ř t býtAbsolutní substituce – původní výrobek přestane být

vnímán jako substitut náhrady

Bariéry vstupuNákl d ř h dNáklady přechoduSklon kupujících ke změnám

M d l ěti ilModel pěti silS i ý l dků lýSumarizace výsledků analýzy:1) které konkurenční síly jsou klíčové) y j2) další vlivy, které zesilují konkurenční síly3) očekávané změny3) očekávané změny4) Máme možnost tyto síly ovlivňovat?5) Reakce ostatních konkurentů6) Specifické vztahy mezi zúčastněnými6) Specifické vztahy mezi zúčastněnými

subjekty7) Nová odvětví7) Nová odvětví

Mapa strategických konkurenčních skupin

• Význam, popis• Tvorba: - segmentace trhu

– klíčové faktory úspěchuklíčové faktory úspěchu• Příklad

Mapa strategických konkurenčníchMapa strategických konkurenčních skupinVýznam použití p

• Pomáhá určit nejbližší konkurenty

Význam, použití

• Pomáhá určit nejbližší konkurenty• Pomáhá identifikovat mezery na trhu• Pomáhá identifikovat oblasti s největším• Pomáhá identifikovat oblasti s největším

konkurenčním bojem• Názorné grafické zobrazení s možností další• Názorné grafické zobrazení s možností další

vizualizace záměrů• Odkrývá další vazby v odvětví – síla zákazníků aOdkrývá další vazby v odvětví síla zákazníků a

dodavatelů

Analýza strategických konkurenčních skupin

Cíle:- identifikace skutečných konkurentůidentifikace skutečných konkurentů- sledování chování těchto konkurentů a- předpokládané reakce- vymezení rozdílů mezi jednotlivými- vymezení rozdílů mezi jednotlivými

konkurenty

Identifikace strategických příležitostí a hrozebIdentifikace strategických příležitostí a hrozeb

Mapa strategických konkurenčních skupin

Odvětví vs. konkurenční odvětví.

Identifikace firem, které jsou našimi k t č ý i k k tskutečnými konkurenty

- Podobná tržní strategieodob á t st ateg e- Podobné cíle- Podobné konkurenční výhody

Mapa strategických konkurenčních skupin

M iká í f kt ů kt é h kt i jí šMapa vzniká vynesením faktorů, které charakterizují naše konkurenty, do grafu se dvěmi osami souřadnic.

Výběr faktorů:- Obrat - Prostorové pokrytí segmentůObrat Prostorové pokrytí segmentů- Celkový kapitál - Distribuční kanály- Cenová politika - Prvky marketingové strategiep y g g- Počet pracovníků - Marketingové výdaje- Šíře sortimentu - Zaměření na cílové

segmenty

Výběr klíčových faktorů!!!Výběr klíčových faktorů!!!

M t t i ký h k k č í hMapa strategických konkurenčních skupinskupin

Ke správné identifikaci a výběru rozhodujících faktorů pro tvorbu mapy strategických konkurenčních skupin jsou nezbytné:

• Umění segmentace• Rozpoznání klíčových faktorů úspěchuRozpoznání klíčových faktorů úspěchu

S t t hSegmentace trhuDefinice: Rozčlenění trhu do jednotlivých

skupin dle typu zákazníkap yp

Umožňuje vynakládat marketingové úsilí na U o uje y a ádat a et go é ús aty skupiny zákazníků, u kterých firma dosahuje maximální efektdosahuje maximální efekt.

T ž í tTržní segmentD fi i Sk i j d tli ů b i í kt é díl jíDefinice: Skupina jednotlivců nebo organizací, které sdílejí

jednu nebo více podobných charakteristik, což vede k tomu, že mají podobné potřeby výrobků či služeb., j p p y ý

Typické charakteristiky:y yJednotlivci: věk, pohlaví, stupeň vzdělání, povolání,

vyznání, region, příjem, životní postoje, rodina.

Organizace: velikost, obor, státní/soukromá, právní forma, rozhodovací proces působnost zeměrozhodovací proces, působnost, země.

6 tá k t6 otázek segmentace• jaké potřeby zákazník uspokojuje?• kdo je náš zákazník?kdo je náš zákazník?• jak se zákazník rozhoduje?• kde zákazník nakupuje?• kdy zákazník nakupuje?• kdy zákazník nakupuje?• proč zákazník nakupuje?

Klíč é f kt ú ě hKlíčové faktory úspěchuJsou hlavními determinantami úspěšnosti firmy v odvětví.

Většinou specifická přednost, plynoucí z určitých dovedností nebo vlastnictví zdrojůdovedností nebo vlastnictví zdrojů.

Mohou se vztahovat k:Organizačním schopnostem- Organizačním schopnostem

- TechnologiiVýrobě- Výrobě

- MarketinguDi t ib i- Distribuci

Klíč é f kt ú ě hOrganizace a řízení Marketing

Klíčové faktory úspěchug

Připravenost na změnyZkušený managementModerní řídící přístupy - 6 sigma

g

Znalost trhuCenová politikaProdejní personál a služby zákazníkům

Informační systém Marketingové nástroje – segmentace, řízení značky

Technologie Distribuce

Výzkum nových aplikacíZlepšování stávajících výrobkůOptimalizace procesu výrobyÚčast v rozvojových programech granty

Vlastní síť maloobchoduKvalitní distribuční síťPokrytí trhuOptimalizace zásobování trhuÚčast v rozvojových programech, granty

Výroba

Optimalizace zásobování trhu

Ostatnínízké nákladyeliminace zmetkůbezporuchovostzkušený personál

tradicepřístup ke kapitálupřístup k informacímmonopolní postavení

Mapa strategických konkurenčních skupin

Postupné kroky: 4) Určit velikost podílu na trhu jednotlivých

clusterůclusterů

3) Označení jednotlivých clusterůjednotlivých clusterů

2) Vynesení souřadnic pro

1) Určení t t i ký h

pjednotlivé konkurenty

strategických proměnných

Mapa strategických konkurenčních skupinRozhlasové stanice

Hudba

Rozhlasové stanice

ZábavaZábava

Zpravodajství

1 region více regionů všechny regiony

Navazující analýza: podíl reklamy nákladovost programová strukturaNavazující analýza: podíl reklamy, nákladovost, programová struktura…

Analýza vnitřního tř díprostředí

St t i t t i kýStrategie a strategický managementmanagementIng. Zdeněk Moravec

Interní strategická analýza podniku• SWOT analýzaSWOT analýza• Hodnotový řetězec• Finanční analýza firmy• Analýza nákladovosti• Analýza nákladovosti• Analýza kritických faktorů úspěchu

Interní strategická analýza podnikuSlouží k identifikaci konkurenční pozice firmy

pohledem do vnitřních struktur a procesů- analýza kompetencí v jednotlivých činnostech - analýza příležitostí a hrozebanalýza příležitostí a hrozeb- analýza zdrojů

finanční analýza firmy- finanční analýza firmy- srovnání s konkurencí

Identifikace klíčových silných aIdentifikace klíčových silných a slabých stránek podnikuý p

SWOT analý aSWOT analýzaS – Strengths – silné stránkyg yW – Weaknesses – slabé stránkyO t iti říl žit tiO – opportunities – příležitostiT – Threats - hrozbyy

SWOT lýSWOT analýzaZdánlivá jednoduchost metody je zároveň jejím

limitem:Limity metody:- setrvačnost – naší silnou stránkou je to cosetrvačnost „naší silnou stránkou je to, co

vždy bylo…“s bjekti ita důležité je identifiko at nejpr e- subjektivita – důležité je identifikovat nejprve všechny klíčové funkce firmy a pak jim teprve řiř t ří k il é b l bé t á kpřiřazovat příznak silné nebo slabé stránky

- provádění – nutná je kvantifikace efektů

SWOT lýSWOT analýza• Důležitou složkou SWOT analýzy je spojení

výsledků do funkčních strategií:

Opportunities Threats

SO - Využití silných stránek k růstu a

ST - Využití silných stránek k eliminaci

Strengthsstránek k růstu a naplnění příležitostí

stránek k eliminaci hrozeb

WO - Náprava slabých WT - Důkladná analýzaWeaknesses WO Náprava slabých stránek a směrování k budoucím potřebám

WT Důkladná analýza a případná aplikace únikových scénářů

Weaknesses

Analýza zdrojů podnikuAnalýza zdrojů podnikuFyzické zdroje Lidské zdrojeStroje a zařízeníVýrobní kapacityPří t k i á

Množství zaměstnancůVzděláníN ě t tPřístup k surovinám

Možnosti rozšířeníNezaměstnanostMotivaceOrganizaceOrganizace

Finanční zdrojeFinanční prostředky

Nehmotné zdrojeVýrobní technologiep y

Dostupnost úvěruPřístup k ostatním zdrojů fi á í ( k i bli )

ý gPatenty, ochr. známkyKnow-how

financování (akcie, obligace)Working capital

ImageInformační systém

A lý h d t éh ř těAnalýza hodnotového řetězceangl. ekvivalent - value chain analysisVychází z publikace M E PorteraVychází z publikace M.E. Portera

Konkurenční výhoda (Jak si vytvořit a udržet nadprůměrný výkon)udržet nadprůměrný výkon)

Zkoumá jednotlivé činnosti firmy a způsob, jakým přispívají k tvorbě přidané hodnotyjakým přispívají k tvorbě přidané hodnoty produktu.

Hodnotový řetězecHodnotový řetězec

Potřeby zákazníka

l t tř b uspokojení potřebznalost potřeb uspokojení potřeb zákazníka

Procesy ve firmě, které tyto vlastnosti vytvářejí

Vlastnosti produktu, které tyto potřeby uspokojují

schopnost potřeby p yuspokojit

H d t ý ř těHodnotový řetězecMichael E. Porter: pochopení strategických možností podniku je závislé na p p g ý p jpředchozí identifikaci jednotlivých hodnototvorných procesů

podpůrné aktivityy

primární aktivityprimární aktivity

H d t ý ř těHodnotový řetězecAnalýza hodnotového řetězce:ý

Identifikace klíčových aktivit, které vytvářejí přidanou hodnotu

Nalezení vazeb mezi jednotlivými aktivitami

Optimalizace celého procesu „toku hodnoty“ skrze firmu.

Hodnotový systém:

Spojení hodnotového řetězce firmy s hodnotovým řetězcem dodavatelů a ůhodnotovým řetězcem zákazníků

Přidaná h d t

Přidaná h d tHodnotový

řetězec dodavatele

Hodnotový řetězec firmy

Hodnotový řetězec

zákazníka

hodnota hodnota

Moderní trendyModerní trendy• ABC/ABM• ABC/ABM• Activity Based Costing/Activity

Based ManagementBased Management• účetní postupy umožňující přiřadit

jednotlivým produktům skutečné j ý pnáklady, které nesou a podle toho správně ocenit jejich ziskovostR b t S K l W B• Robert S. Kaplan, W. Bruns -Accounting and Management: A Field Study PerspectiveField Study Perspective

Fi č í lý fiFinanční analýza firmyP j fi č í i ýk fiPracuje s finančními výkazy firmy- Analýza rentability- Analýza zadluženosti- Analýza likvidityý y- Analýza aktivity

- Srovnávací analýzaT d á lý- Trendová analýza

- Pyramidová analýza

M. Synek: Nauka o podniku, skripta VŠE

A lý t bilitAnalýza rentabilityt bilit t ž b ČZ / t žbrentabilita tržeb = ČZ / tržby (čisté ziskové rozpětí/net

profit margin)

výnosnost podniku (ROA) = zisk(EBIT)/aktiva

výnosnost vlastního jmění (ROE) = ČZ(EAT) / vlastní jmění/ vlastní jmění

A lý dl ž tiAnalýza zadluženostiUk t l ěřit l kéh i ik i í d j / lk á ktiUkazatel věřitelského rizika = cizí zdroje / celková aktiva

Ukazatel vlastního kapitálu = vlastní kapitál / celková aktivaUkazatel vlastního kapitálu = vlastní kapitál / celková aktiva

Ukazatel cashflow = cash flow z provozní činnosti / cizíUkazatel cashflow = cash flow z provozní činnosti / cizí zdroje (u zdravého podniku >20%)

Doba splácení dluhů = cizí zdroje / (zisk pozdanění + odpisy)

Zadluženost vlastního kapitálu = cizí zdroje / vlastní kapitál

A lý lik iditAnalýza likvidityBěžná likvidita = (oběžná aktiva – DD pohledávky)/kd cizí

kapitál

Pohotová(rychlá) likvidita = (oběžná aktiva – DD pohledávky zásoby) / kd cizí kapitálpohledávky – zásoby) / kd cizí kapitál

(u zdravého podniku > 1)Okamžitá likvidita = finanční majetek/ kd cizí kapitálOkamžitá likvidita = finanční majetek/ kd cizí kapitál

(u zdravého podniku <0,9;1,1>

A lý kti itAnalýza aktivityObrat aktiv = tržby / celková aktiva

Obrat zásob = tržby / zásoby

Doba obratu pohledávek = 365 x kd pohledávky / tržby

Doba splácení závazků = 365 x kd závazky / tržby

Uk t l t ž í h d tUkazatele tržní hodnoty

P/E ti k i / i k 1 k iiP/E ratio = cena akcie / zisk na 1 akciiMarket/Book Ratio = tržní cena akcie/nominální hodnota akcie

Fi č í lý d ikFinanční analýzy podniku1) S á í lý á á1) Srovnávací analýza – porovnává

poměrové ukazatele s obvyklými žádoucími hodnotami v odvětví

2) Trendová analýza – zkoumá změny ) ý ypoměrových ukazatelů v čase

3) Pyramidová analýza - zkoumá jednotlivé3) Pyramidová analýza - zkoumá jednotlivé složky poměrových ukazatelů do detailu ke zjištění které konkrétní aktivityke zjištění, které konkrétní aktivity ovlivňují tyto ukazatele

A lý ákl d é f kti itAnalýza nákladové efektivity• úspory z rozsahu• nízké logistické nákladynízké logistické náklady• vhodná technologie• znalosti a zkušenosti• dostupnost surovin• dostupnost surovin• rozsah fixních nákladů

Analýza kritických faktorů úspěchu

Potřeby zákazníka Schopnost firmy tyto potřeby uspokojit

Vymezením rozdílů mezi skutečnou a S h t k k požadovanou úrovní schopností firmy

uspokojovat potřeby zákazníka a stejnou schopností konkurence lze j d d š ř hl d ě t t bl ti

Schopnost konkurence tyto potřeby uspokojovat

jednoduše a přehledně popsat ty oblasti rozvoje podniku jež jsou klíčové resp. kritické.

Analýza kritických faktorů úspěchu

Mezi kritické faktory U kritických faktorů yobvykle patří:Kvalita

ýobvykle hodnotíme:

Současný významKvalitaCenaČ

Současný význam

Budoucí významČasTechnika

ý

Porovnání s konkurencí

ServisOstatní faktory

Důležitost pro zákazníkaOstatní faktory

F l t t iFormulace strategie

Strategie a strategickýStrategie a strategický managementgIng. Zdeněk Moravec

Formulace strategieFormulace strategie

Č• Činnosti vykonávané v souvislosti s formulací strategieg

• Vývoj metod formulace podnikové strategieg

V žití i ký h t t ií P t• Využití generických strategií – Porter, Drucker

F l t t iFormulace strategie

Cíle společnosti Formulace strategieCíle společnosti Formulace strategie

Analýza makrookolí

Analýza odvětví

Analýza vnitřního prostředí

F l t t iFormulace strategieFirma hledá odpověď na otázky:- zvýšení kapacity- horizontální integrace- vertikální integrace Co?- uvedení nového výrobku na trh- diversifikace

Zároveň řeší otázku?- volby produktové strategie na

daném trhuJak?

Formulace strategieFormulace strategiePostup činností souvisejících s formulací strategiePostup činností souvisejících s formulací strategie- Definování filozofie organizace, důvody a misi

Stanovení dlouhodobých cílů společnosti- Stanovení dlouhodobých cílů společnosti- Generování alternativních strategií

Výběr nejlepší strategie s ohledem na cíle firmy a- Výběr nejlepší strategie s ohledem na cíle firmy a provedenou analýzuRozhodnutí o budoucích aktivitách- Rozhodnutí o budoucích aktivitách

- Alokace zdrojů

F l t t iFormulace strategieDůležité zásady:- srozumitelnost a formulace vize napříčsrozumitelnost a formulace vize napříč

firmouk ik á i fi i i- komunikace v rámci firmy a mimo ni

- strategický plán – postupné kroky a cílest ateg c ý p á postup é o y a c e

G i ké ( d é) k k č íGenerické (odvozené) konkurenční strategiestrategie

Vycházejí z poptávky po universálně platných strategiích

M d l jí t t i ákl dě b ě á ý h ř d kl důModelují strategie na základě obecně uznávaných předpokladů.

Vývoj v čase:Vývoj v čase:• Ansoffova matice• BCG matice• GE, McKinsey matice• Porterovy generické strategie

P d ik t l ké t t i dl P t D k• Podnikatelské strategie dle Petera Druckera

Ansoffova maticeAnsoffova maticeHledá pro podnik různé možnosti růstu

Definuje potřeby činností pro jednotlivé směry

Existující výrobek Nový výrobek

Definuje potřeby činností pro jednotlivé směry

Existující výrobek Nový výrobek

Existující trh Penetrace Vývoj výrobku

Nový trh Hledání nových trhů DiversifikaceSouvisejícíSoustřednáNesouvisející

Igor Ansoff: Strategies for diversification. Harvard Business Review (1957)

Model BCGModel BCGOt ík H ě dOtazníkyMají možnost stát se hvězdami nebo dojnými krávami

HvězdyVytváří značný příjem

r >10%

Strategie: Buď investovat více do růstu nebo rozhodnout o neinvestování

Investovat více prostředků do budoucího růstu

ůst neinvestování

PsiPřinášejí jen zanedbatelný zisk

Dojné krávyVytvářejí silný peněžní tok

t

t <10%

Strategie: zvážit odstranění z portfolia

Strategie: ze zisků financovat Otazníky nebo Hvězdy

rhu

<10%

portfolia Otazníky nebo Hvězdyu

relativní podíl na trhu0 1 10

relativní podíl na trhu

M d l BCGModel BCGLimity BCG modelu- použitelné jen v určitých odvětvíchpoužitelné jen v určitých odvětvích- dává odpověď „co“ dělat, ale ne „jak“- zaměření na pouhé 2 charakteristiky- při nedostatečných datech tendence k- při nedostatečných datech tendence k

subjektivnímu zařazení výrobků do jednotli ých sk pinjednotlivých skupin

GE M Ki tiGE, McKinsey maticeReaguje na limity BCG matice

Zkoumá portfolio firmy z pohledu:p y p

- Atraktivity trhu

- Konkurenční pozice firmy

At kti it t hAtraktivita trhu• velikost trhu• růst trhurůst trhu• návratnost investic v oboru• bariéry vstupu• cenové trendy• cenové trendy• struktura konkurence• PEST vlivy

K k č í iKonkurenční pozice• podíl na trhu• kvalita produktukvalita produktu• výhoda v nákladech• značka• výzkum a vývoj• výzkum a vývoj• SWOT analýza

GE McKinsey maticeGE, McKinsey maticeKonkurenční pozice firmy

vysoká nízká

Atr

y

Investovat pro max růst a

Výběrově investovat do

Rozvoj segmentů sr

akt

vysokámax. růst a držet konk.

pozici

investovat do určitých

segmentů

segmentů s okamžitými

příjmytivi

Výběrově investovat do

určitých

Výběrově investovat pro tvorbu příjmů

Sklidit nebo postupně zrušit

ita

ýsegmentů

p j

Výběrově i t

Sklízet a t ě šit

Ustupovat z t ht

rh

nízká rozvinout a soustředit se na

silné stránky

postupně rušit trhu

u

GE McKinsey maticeGE, McKinsey maticeKonkurenční pozice firmy

At

vysoká

p y

vysoká nízkástřední

rakt

vysoká

tivi

středníita

trh

nízkáhu

Obecné Porterovy konkurenční strategiestrategie

Vycházejí ze základního předpokladu:Vycházejí ze základního předpokladu:

Zákazník kupuje produkt

a) kvůli nižší ceně

b) kvůli vyšší hodnotě) y

Vymezení vůči konkurenčním produktům

č í=> Konkurenční strategie

M.E. Porter: Konkurenční strategie, Victoria Publishing

Obecné Porterovy strategieObecné Porterovy strategie

Nízké náklady Diferenciace yproduktu

Odvětvová Strategie vůdce v Strategie strategie nákladech diferenciace

Segmentová strategie

Soustředění pozornosti

Soustředění pozornostistrategie p p

(na nízké náklady) (na odlišení výrobku)

G i ké t t i dl P tGenerické strategie dle Portera

1) Strategie vůdcovství v nákladech – aplikovat lze jen, jestliže pozice firmy jako nákladového vůdce je trvalá a pevná.

Tato pozice obvykle vzniká u

• výrobců s největším podílem na trhu (množstevní efekt)

• výrobců integrovaných do nesnadno dostupných zdrojů

• výrobců těžících z jiné nákladové výhody (levná pracovní síla, státní pomoc…)

• výrobců s nejlépe a nejúsporněji organizovanými procesy (Wal-mart)

G i ké t t i dl P tGenerické strategie dle Portera2) strategie diferenciace – firma těží z odlišnosti svého

výrobku od konkurence v očích zákazníkaN t d í k ú ěš ti jNutnou podmínkou úspěšnosti je:• firma disponuje skutečně odlišným výrobkem, který má

pro zákazníka vyšší hodnotu výsledek činnosti R&Dpro zákazníka vyšší hodnotu – výsledek činnosti R&D• nebo jsou produkty firmy zákazníkem takto pouze

vnímány – výsledek činnnosti marketinguvnímány – výsledek činnnosti marketingu

G i ké t t i dl P tGenerické strategie dle Portera2) strategie diferenciaceKlíčové kompetence firmy pro úspěšnost strategie

dif idiferenciace:• podrobná znalost zákazníka

h t l ě í tř b ák ík• schopnost naplnění potřeb zákazníka• znalost konkurentů podniku

d bi l• nenapodobitelnost• neustálý proces udržování či zlepšování své pozice

G i ké t t i dl P tGenerické strategie dle Portera3) Zaměřená strategie – soustředění pozornostiFirma se důkladně zaměřuje na úzký segment zákazníků.Tímto přístupem je schopna buď • dosáhnout vnímání vyšší hodnoty produktů u zákazníkůnebo• nižších nákladů

G i ké t t i dl P tGenerické strategie dle PorteraRizikem každé firmy je uvíznutí na půl cesty,

ztráta jasného směřování k jedné ze j jstrategií.

Veškeré strategie mimo těchto tří jsou vVeškeré strategie mimo těchto tří jsou v dlouhodobém hledisku zákonitě

ú ěš éneúspěšné!

Moderní trendyModerní trendy

F k M k ti• Funky Marketing• Strategie modrého oceánug• vymezení se vůči

tradičním Porterovýmtradičním Porterovým strategiím „rudého oceánu“oceánu

• zaměření na zákazníky, no é trh hledání no ýchnové trhy, hledání nových příležitostí

St t i dl D kStrategie dle Druckera• být nejprvnější a nejmaximálnější“• být „nejprvnější a nejmaximálnější• udeřit na ně tam, kde nejsou

– tvůrčí imitacepodnikatelské judo– podnikatelské judo

• nalézt a obsadit „ekologické niky“– mýtní závora

specializovaná odbornost– specializovaná odbornost– specializovaný trh

• změnit ekonomické charakteristiky produktu trhu nebo oboru– vytváření užitné hodnoty– vytváření užitné hodnoty– cenová politika– přizpůsobení se sociální a ekonomické realitě zákazníků– poskytování toho, co zákazník považuje za skutečnou hodnotuposkytování toho, co zákazník považuje za skutečnou hodnotu

Zdůrazňuje marketingové hledisko – důraz na zákazníka.

Porterovy strategie v průběhuPorterovy strategie v průběhu životního cyklu výrobku

Porterovy strategie v průběhu životního cyklu výrobku

Zavedení Růst Zralost PoklesZavedení Růst Zralost Pokles

Zákazník Bohatý, lhostejný, experimentátor

Širší okruh, akceptuje nestálou

k lit

Hromadný trh, opakovaná koupě,

t

Závislý zákazník

kvalitu nasycenost

Produkt Špatná kvalita, nestandard,

Velké rozdíly v technice a výkonu.

Standardizace, lepší kvalita, odkup

Malá diferenciace, nestejnoměrná

Vývoj a design Spolehlivost rozhoduje

starších verzí při nákupu nové je

účinný

kvalita

Marketing Vysoké Intrenzivní reklama, Segmentace, snaha Nízká r/oMarketing Vysoké marketingové

náklady,„Cena se

smetanou“

Intrenzivní reklama, distribuční kanály

Segmentace, snaha o prodloužení živ.

cyklu, klesá r/o

Nízká r/o

smetanou

Výroba Nadměrná kapacita, malé série, vysoké

Nedostatečná kapacita, posun k hromadné výrobě,

Mírně nadměrná kapacita, stabilní

proces, rostou

Nadměrná kapacita, hromadná výroba,

specializované náklady boj o distribuci náklady distribuce s

šíří sortimentukanály

P t t t i ůběhPorterovy strategie v průběhu životního cyklu výrobkuživotního cyklu výrobku

Porter je kritický k ýše edeným te ímPorter je kritický k výše uvedeným tezím- jsou statisticky nepodloženéj y p- jsou rozdílné v čase

j díl é b ý bk- jsou rozdílné pro obory, výrobky- jejich aplikace může vést k špatným j j p p ý

rozhodnutím

Porterovy strategie v průběhu životního cyklu výrobku

Porter mluví místo o životním cyklu výrobku o evoluci a jmenuje hlavníPorter mluví místo o životním cyklu výrobku o evoluci a jmenuje hlavní dynamické procesy a jejich strategické důsledky:

- DD změny růstu- DD změny růstu- změny v uspokojovaných segmentech- učení na straně zákazníků

snižování nejistoty- snižování nejistoty- šíření vlastnických vědomostí- akumulace zkušeností- zvětšování rozsahu- změny cen vstupů- inovace produktu, marketingu, postupů- strukturální změny v sousedních odvětvích- vládní politika- vstup a výstup z odvětvíp ý p

I l t t t iImplementace strategie

Strategie a strategickýStrategie a strategický managementgIng. Zdeněk Moravec

Implementace strategieImplementace strategie

Fortune Magazine :• “méně než 10% strategií, které jsou správně g , j p

zformulovány, je správně realizováno”

Nasazení strategieNasazení strategieV b á t t i j i l t á tř d i t íVybraná strategie je implementována prostřednictvím

různých projektů, finančních plánů a podnikovými procesyp y

Tvůrci strategie se většinou odlišují od jejích naplňovatelů. Proto je důležitá

- Komunikace strategie – (vnější i vnitřní)- Mobilizace zdrojů – personální, finanční, materiální

M i íků k d ž í ílů- Motivace pracovníků k dosažení cílů

I l t t t iImplementace strategie• Jaké klíčové úkoly je třeba vykonat?• Jaké změny je třeba udělat na úrovniJaké změny je třeba udělat na úrovni

zdrojů?J ký j č ý lá li it?• Jaký je časový plán, limit?

• Kdo bude za jednotlivé činnosti do bude a jed ot é č ostzodpovědný?

I l t t t iImplementace strategieZákl d í či tiZákladní činnosti:• Vedení / schopnosti a činnosti vedoucích p

pracovníků• Alokace zdrojůAlokace zdrojů• Organizační struktura

S ý á• Strategický plán• Motivační systémy• (firemní kultura, IS, …)

R l d í h íkůRole vedoucích pracovníkůZásadně ovlivňují úspěšné dosažení

strategieg

Jsou těmi, kdo strategii formulují

Zaručují směřování k cíli

, g j

Koncentrují a alokují zdrojeSestavují tým

Jejich postoj ke strategii je předobrazem postoje zaměstnanců

Role vedoucích pracovníkůRole vedoucích pracovníkůRozdílné role vedoucího a manažeraBennis, W. The Four Competencies of Leadership

Vedoucí ManažerVedoucí

Inovuje

Manažer

Provádí

Klade otázky Co? a Proč?

Soustředění na lidi

Klade otázky Jak? Kdy?

Soustředění na procesySoustředění na lidi

Vůdci dělají správné věci

Soustředění na procesy

Manažeři dělají věci správně

Dlouhodobá perspektiva

Bojují se Status Quo

Střednědobá perspektiva

Udržují Status Quoj j Q j Q

R l d í h íkůRole vedoucích pracovníkůPřístupy, chování, způsoby motivace a práce s lidmi jsou u

různých vedoucích různé.T i ké t l dl H b l (H b l B CTypické styly dle Hybelse (Hybels, B.: Courageous

Leadership)

VizionářSměrový styl Manažer

MotivátorStratég

Styl tvorby mostu

KrizovýPastýř

Podnikatel

Team-builderKrizový

manažer

Podnikatel

O i č í t ktOrganizační strukturaM í d íd l é ii!Musí odpovídat zvolené strategii!

Požadavky:• pokrytí všech činnostípokrytí všech činností• org. struktura odpovídá nastaveným procesům• odstranění redundancí• zrychlení schvalovacích procesů• tvorba projektových týmů T i ká tř íTypická opatření:• doplnění stavu• rozšíření prodejních silrozšíření prodejních sil• vznik projektových týmů• změna organizační struktury

O i č í t ktOrganizační strukturaZ á é i č í t ktZnámé organizační struktury:• jednoduchá struktura• funkční struktura• výrobková/divizní struktura• maticová struktura• projekční a procesní typyp j p ypy• virtuální struktury• síťová strukturasíťová struktura

Cejthamr, V., Dědina, J.: Management a organizační chováníCejthamr, V., Dědina, J.: Management a organizační chování

O i č í t ktOrganizační strukturaVývoj struktury spolu s

životním cyklem výrobku

l ž í/ ik ř žití ů t l tzaložení/vznik firmy

přežití růst zralost

Organizační nestrukturovaná Jednoduchá Funkční DecentraliOrganizační struktura

nestrukturovaná Jednoduchá Funkční centralizovaná

Decentralizovaná

M ti č í téMotivační systém

Výkon zaměstnance je součtem funkcí jeho schopností a jeho motivaceschopností a jeho motivace

Motivační systémMotivační systémVýznam motivačního systému- získávání zaměstnanců- zajištění požadované práce včas a v požadované kvalitě- zajištění dodatečného výkonu- zajištění fungování týmuj g ý

Význam motivace rosteý- větší samostatnost zaměstnanců, volnost cílů, prac. doby- donucení nefungujeg j- levný prostředek zvýšení výkonu

M ti č í téMotivační systém• Struktura odměny – na základě čeho zaměstnanci zůstávají ve• Struktura odměny – na základě čeho zaměstnanci zůstávají ve

firmě (Kaye, B.L., Jordan-Evans, S.: Love it, Don’t Leave It)

1 Možnost kariérního růstu 8 Odpovídající plat + odměny1. Možnost kariérního růstu

2. Smysluplná a zajímavá práce

3. Dobrý kolektiv

8. Odpovídající plat + odměny

9. Pocit hrdosti na firmu

10. Dobré pracovní prostředí3. Dobrý kolektiv

4. Dobrý vedoucí

5. Uznání za dobře odvedenou

10. Dobré pracovní prostředí

11. Lokalita pracoviště

12. Pracovní jistotapráci

6. Pocit kontroly nad svou prací a autonomie

j

13. Přátelský zaměstnavatel

14. Práce s nejnovějšími autonomie

7. Flexibilita v prac. době aj.technologiemi

Zaměstnanecké výhody

Motivační systém – proč nefunguje?Motivační systém proč nefunguje?

• Výkonnost pracovníkaSnaha pracovníkaí t ýš í h nedostatek znalostí

špatná tvorba cílů

není prostor pro zvýšení snahypřísné vedenílidé už dosáhli svých mořností

špatná koordinace a komunikace

d t t k á t jů

vyhaslost

nedostatek prac. nástrojůšpatné prac. prostředí

í á í ě ěVnímání hodnoty odměnodměny nejsou oceňoványjiné motivy jsou důležitější

Odměnašpatné měření výkonnostišpatné chování vedení

konflikt s jinými motivynedůvěra v motivační systém

nedostatek zdrojů

Alokace zdrojůAlokace zdrojů• V souladu se svou strategií musí firma pro

naplnění svých cílů zajistit dostatečné zdrojenaplnění svých cílů zajistit dostatečné zdroje

Fyzické zdroje Lidské zdrojey jStroje a zařízeníVýrobní kapacityPřístup k surovinám

jMnožství zaměstnancůVzděláníNezaměstnanostPřístup k surovinám

Možnosti rozšířeníNezaměstnanostMotivaceOrganizace

Finanční zdrojeFinanční prostředkyDostupnost úvěru

Nehmotné zdrojeVýrobní technologiePatenty ochr známkyDostupnost úvěru

Přístup k ostatním zdrojů financování (akcie, obligace)Working capital

Patenty, ochr. známkyKnow-howImageInformační systémg p Informační systém

Al k d jůAlokace zdrojůAby zdroje mohly plnit funkci konkurenčního

efektu musí splňovat tyto předpoklady:p y p p y

d j j řid h d t- zdroje jsou přidanou hodnotou- zdroje jsou výjimečnéd oje jsou ýj eč é- zdroje jsou trvalé

Al k d jůAlokace zdrojůNehmotné zdroje: Struktura kapitálu organizaceNehmotné zdroje: Struktura kapitálu organizace

Tržní hodnota firmy

Finanční kapitál Intelektuální kapitál

Lid ký k itál St kt ál í k itálLidský kapitál Strukturální kapitál

Organizační kapitál Zákaznický kapitál

Inovační kapitálProcesní kapitál

Nehmotná aktivaIntelektuální schopnosti

Edvinsson, L.: Developing Intelectual Capital at Scandia

Al k d jůAlokace zdrojůN h t é d jNehmotné zdroje• přijímání správných lidí• vlastní výzkum trhu• monitorování vývojovými pracovníkyý j ý p y• poznatky z různých konferencí• vlastní R&D• vlastní R&D• odborné publikace, oborové databáze

li t t• licence, patenty• síť znalostí mezi zaměstnanci a partnery

St t i ký láStrategický plánCíle:- interpretace strategie určení dílčích krokůinterpretace strategie, určení dílčích kroků- vodítka pro tvorbu dílčích strategií a

t ůpostupů- koordinace paralelních strategií více SBUoo d ace pa a e c st ateg ce S U- zdroj pro revizi strategie, kontrolu,

moti ační cílemotivační cíle- finanční plánp

St t i ký láStrategický plánKlíčové bodyKlíčové body

• Tým tvůrců plánu se podílí na jeho implementaciTým tvůrců plánu se podílí na jeho implementaci• Plán je reálný a všichni si to myslí• Plán má podporu shora i zdola – komunikace ve

l á ý DOBRÝ lá “smyslu: „máme nový DOBRÝ plán“• Přesně stanovené cíle a motivace na jejich plnění• Rozdělení do dílčích kroků včetně určení času a• Rozdělení do dílčích kroků včetně určení času a

zodpovědnosti• Kontrola

Finanční plánFinanční plán

• Základním cílem podnikatelských subjektů je ziskj j

• Jestliže strategie nepřináší zisk, je neúspěšnáneúspěšná

• Součástí tvorby strategie je finanční plán• Hodnotové cíle strategií

Finanční plánFinanční plán

• Horizont finančního plánu odpovídá horizontu strategie

• Parametry (vstupy) strategie jsou jasně definovány i ve finančním plánu (kurz, úroková y (míra, inflace…)

• Neplnění finančního plánu není důkazemNeplnění finančního plánu není důkazem neúspěšné strategie – nutné je porovnat předpokládané a skutečné parametrypředpokládané a skutečné parametry

Finanční cíle strategieFinanční cíle strategieH d t é íl h áj ě d lň tHodnotové cíle se mohou vzájemně doplňovat a

prolínat.Konkrétní hodnota či procentní zvýšení (popřKonkrétní hodnota či procentní zvýšení (popř.

udržení u defenzivních strategií)• Zisk• Obrat, objem prodejů• Hodnota firmy

T ž í díl• Tržní podíl• Poměrové ukazatele – ziskovost, výkonnost, likvidita

I f č í téInformační systémá t t i i ětši žádá é i f• nová strategie si většinou vyžádá nové informace a

jejich zpracováníV souvislosti se strategií diferenciace potřebujeme znátV souvislosti se strategií diferenciace potřebujeme znát

data o prodejích diferencovaných produktů, nová segmentace trhu, nové sledované atributy výrobků, ák íkůzákazníků

Při implementaci strategie vůdcovství v nákladech sledujeme nové detaily nákladů na jednotlivé produktysledujeme nové detaily nákladů na jednotlivé produkty, ale i procesy v rámci firmy. IS může být využit k výběrovému řízení s dodavateli atd.

Informační systémInfrastruktura podniku

Řízené workflow vnitropodnikových operací

Infrastruktura podniku

Řízené workflow vnitropodnikových operací

aplikace IS na Porterův value chain

Řízené workflow vnitropodnikových operací

Technologický rozvoj

Sdílení výsledků R&D mezi výzkumnými pracovišti

Ří í í h il

ma

Řízené workflow vnitropodnikových operací

Technologický rozvoj

Sdílení výsledků R&D mezi výzkumnými pracovišti

Ří í í h il

maŘízení pracovních sil

Intranet pro kariérní rozvoj zaměstnanců

Obstaravatelská činnost

mar že

Řízení pracovních sil

Intranet pro kariérní rozvoj zaměstnanců

Obstaravatelská činnost

mar že

erac

í

em roba

pera

cí

né kysdílené objednávkové systémy s dodavateli

erac

í

em roba

pera

cí

né kysdílené objednávkové systémy s dodavateli

pníc

h op

e

vaný

příj

e

rovo

z

řízen

ávý

r

a od

byt

roce

sůán

ován

ía

upní

ch o

p

dej,

sdíle

nzá

kazn

ík

užby

mar ž

e

pníc

h op

e

vaný

příj

e

rovo

z

řízen

ávý

r

a od

byt

roce

sůán

ován

ía

upní

ch o

p

dej,

sdíle

nzá

kazn

ík

užby

mar ž

e

zení

vstu

p

utom

atiz

ov

ýrob

a a

pr

očítače

m ř

arke

ting

a

tegr

ace

prod

eje,

plá

arke

tingu

zení

výst

u

n-lin

e pr

odys

tém

y se

ervi

snís

lu

RM

m

zení

vstu

p

utom

atiz

ov

ýrob

a a

pr

očítače

m ř

arke

ting

a

tegr

ace

prod

eje,

plá

arke

tingu

zení

výst

u

n-lin

e pr

odys

tém

y se

ervi

snís

lu

RM

m

Říz

Au Vý

Po

Ma

Int

pro

ma

Říz

on sys

Se

CR

Říz

Au Vý

Po

Ma

Int

pro

ma

Říz

on sys

Se

CR

Moderní přístupyp py• Balanced Scorecard

• Inovační prvek perspektiv:• Základní perspektivy systému BSC:

– Finanční – „Jaké cíle vyplývají z finančních yp ý jočekávání našich shareholderů?“

– Zákaznická – „Jaké cíle týkající se struktury a požadavků našich zákazníků, jsou relevantní pro dosažení našich finančních cílů?“dosažení našich finančních cílů?

– Vnitřní procesy – „Jaké cíle týkající se interních procesů bychom si měli stanovit, abychom dosáhli cílů finanční a zákaznické perspektivy?“

– Potenciály – „Jaké cíle týkající se našich potenciálů bychom měli stanovit, abychom dokázali reagovat na současné a budoucí výzvy?“ý y

• Podnik může zvolit vlastní perspektivy, které jsou typické pro jeho podnikání (celk. max. 6) (bezpečnost, ekologie, dodavatelská perspektiva…)

Kontrola a hodnocenít t istrategie

Strategie a strategickýStrategie a strategický managementIng. Zdeněk Moravec

K t lKontrolaNedílná součást procesu tvorby strategie v souladu s

manažerskou praxíSl žíSlouží:• ke kontrole správnosti/funkčnosti strategie

k h d á í ti č íh té• k vyhodnocování motivačního systému• k revizi strategie v čase

k d h í ě i ř í ější ř dí• k podchycení změn ve vnitřním a vnějším prostředí firmy

Kontrola a vyhodnocení strategie

Každá strategie vyžaduje pravidelnou revizi a opatření reagující na změny (přesun priorit, zdrojů, vyhodnocení

ti )motivace)

• Pravidelnost!• Pravidelnost!

• Důležitost IS a vztah k MISu

• Akce!

K t lKontrolaFormy kontroly• Hodnocení vstupů, procesů, chování lidí• Hodnocení celkových nebo dílčích výsledků• Porovnání se strategickým plánem• Kontrola naplnění předpokladů strategické analýzy• Revize volby scénáře

K t lKontrolaKvantitativní ukazateleFinanční ukazatele výkonnosti a rentabilityMěřené hodnoty: objemu výroby, zmetkovitosti, spotřeb

surovin, využití kapacit, cíle úspor v nákladech na přepravu údržbu externí službypřepravu, údržbu, externí služby.

K t lKontrolaK lit ti í k t lKvalitativní ukazateleZměna cílů firmyZměna vnějšího prostředíZměna vnějšího prostředí- PESTZměna odvětvíZměna odvětví- dodavatelé, zákazníci, konkurenceInterní změnyInterní změny- zdroje, vlastnická struktura, horizontální, vertikální

integrace

Moderní přístupyModerní přístupy

• Six Sigma• vyvinuto firmou Motorolavyvinuto firmou Motorola• pracuje s přísně statistickými metodami• cílem je dosažení míry chybovosti procesu

3,4 defektu/milion příležitostí3, de e tu/ o p e tost• funkce zelených a černých pásků v

organi aciorganizaci• kritika: náklady poradců/přidaná hodnotay p p

Nárožní 2600/9a,158 00, PRAHA 5

tel. +420 841 133 166

[email protected]

www.vsem.cz