StrategicInitiatives-Ch4

Prof. Dr. Bambang Tjahjadi, MBA., Ak.

Oleh:Novi Halim – 041143012Puteri – 041143014Anastasia S – 041143022Gilang Ramadhan – 041143032 Ika Nurwahyuni H – 041143034

PROGRAM MAGISTER MANAJEMENFAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS

UNIVERSITAS AIRLANGGA2012

The

1

STRATEGIC INITIATIVES

Launching the Strategy into Motion

Setelah pada bab sebelumnya digambarkan bagaimana menerjemahkan strategi kedalam tema strategis, tujuan, pengukuran, dan target yang menunjukkan apa yang ingin dicapai organisasi, maka inisiatif strategis menunjukkan bagaimana organisasi mencapai apa yang diinginkannya. Inisiatif strategis menggambarkan kekuatan yang memperlancar gumpalan hambatan sehingga mulai bergerak. Inisiatif strategis merupakan kumpulan dari proyek dan program pilihan dengan durasai terbatas, di luar kegiatan operasional sehari-hari organisasi, yang dirancang untuk membantu organisasi mencapai kinerja yang ditargetkan.

Inisiatif strategis adalah suatu program tindakan yang bertujuan mencapai kinerja yang ditargetkan oleh tujuan peta strategi. Karena itu, pembahasan mengenai inisiatif strategis tidak dapat dilakukan secara terpisah namun harus dilihat sebagai sebuah portofolio suatu tindakan pelengkap, dimana tiap tahapnya harus diimplementasikan dengan sukses jika perusahaan ingin mencapai target tema dan keseluruhan target strateginya. Organisasi menggunakan tiga proses untuk mengatur portofolio inisiatif strategi mereka, yaitu memilih inisiatif, menyediakan dana untuk strategi, dan dan menetapkan akuntabilitas untuk eksekusi strategi.

2

Model proses manajemen inisiatif

Proses manajemen inisiatif

Tujuan Halangan Alat bantu

1. Memilih inisiatif strategis

Program tindakan apa yang dibutuhkan perusahaan?

Menentukan portofolio dari inisiatif yang dibutuhkan untuk menutup setiap kesenjangan dalam kinerja

Investasi strategis dinilai pada dasar tersendiri pada bagian organisasi yang berbeda.

Portofolio inisiatif untuk tiap tema strategis

2. Strategi Pendanaan

Bagaimana perusahaan mendanai inisiatif?

Menyediakan sumber pendanaan untuk inisiatif strategis yang terpisah dari anggaran operasional

Pendanaan portofolio lintas bisnis bertentangan dengan struktur proses penganggaran secara departemental dan hirarki.

STRATEX Prioritas inisiatif

3. Membangun akuntabilitas

Siapa yang akan memimpin eksekusi inisiatif strategis?

Membangun akuntabilitas untuk eksekusi tema strategis lintas bisnis

Anggota tim eksekutif secara umum bertanggung jawab mengatur unit bisnis fungsional.

Pemimpin tema eksekutif

Tim tema

Memilih Strategi Inisiatif

Rencana strategis menuntut terintegrasinya manajemen dari berbagai inisiatif, termasuk proses dan unit bisnis yang lintas fungsi. Pemilihan inisiatif tidak boleh dipisahkan atau disendirikan dari tujuan strategis yang lain. Setiap tujuan non keuangan setidaknya memiliki satu inisiatif untuk mendorong pencapaian dan bahwa inisiatif yang disatukan untuk setiap tema strategis dipertimbangkan sebagai sebuah portofolio yang terintegrasi.

Tema strategis manajemen konsumen pada gambar berikut menuntut bahwa seluruh koleksi inisiatif diimplementasikan jika tema untuk mencapai tujuan kinerja.

3

Sebagai contoh, meningkatkan kesiapan human capital memiliki dua persyaratan inisiatif: meningkatkan keterampilan manajemen relasi diantara karyawan, dan mendapatkan akreditasi bagi karyawan sebagai perencana keuangan bersertifikat. Jika kedua inisiatif ini dilaksanakan maka akan tercapai target 100 persen kesiapan human capital untuk karyawan yang melayani konsumen yang menjadi target. Demikian juga sebaliknya, jika salah satu inisiatif tidak terlaksana maka keseluruhan kinerja untuk tema strategis ini akan menurun.

Kesiapan human capital harus dibarengi dengan ketersediaan penawaran produk baru, sistem informasi yang berpusat pada konsumen baru, dan sistem insentif baru yang akan memberi penghargaan pada karyawan yang menciptakan dan mengembangkan relasi konsumen secara utuh. Program pengaturan portofolio inisiatif yang komprehensif ini menuntut implementasi seluruh inisiatif didalam tema secara simultan; sehingga dapat dikatakan bahwa insiatif secara individu adalah penting tapi tidak cukup.

Pembahasan lain terkait inisiatif strategis adalah masalah ledakan inisiatif yang dialami perusahaan. Hal ini alami terjadi karena pengajuan dan pemilihan inisiatif sebagai kelanjutan keputusan individual dan independen tidak dipandu dengan kerangka strategis.

4

Perusahaan mendapat manfaat langsung dengan menciptakan peta strategi pertama mereka saat peninjauan ulang inisiatif dan proses rasionalisasi. Tabel berikut menggambarkan pengujian perusahaan terhadap keselarasan inisiatif dengan tema dan tujuan strategis.

Disini, manajer menciptakan sebuah matriks (tabel dua dimensi) dengan tema dan tujuan balanced scorecard (BSC) sebagai baris dan inisiatif lama sebagai kolom. Untuk setiap inisiatif lama, dilakukan identifikasi (dengan tanda ‘x’ pada kotak yang sesuai) tema dan tujuan yang diharapkan meningkat secara signifikan jika inisiatif telah sukses diselesaikan. Inisiatif lama yang tidak memiliki dampak langsung terhadap tema strategis merupakan kandidat utama untuk dikonsolidasi atau dihapus, kecuali inisiatif lama diperlukan sebagai kepatuhan terhadap peraturan atau memberikan keuntungan finansial jangka pendek (kurang dari setahun) melalui peningkatan operasional lokal. Proses rasionalisasi inisiatif yang dilakukan segera setelah peta strategi dibuat, menghasilkan penghematan finansial secara langsung yang umumnya lebih besar dari biaya implementasi proyek BSC.

Pada masalah lain perusahaan terkadang menemukan bahwa beberapa tujuan tidak memiliki rancangan inisiatif lama untuk ditingkatkan, sehingga kekosongan ini mengidentifikasikan adanya kebutuhan untuk strategi baru. Ide terbaik untuk inisiatif baru bisa datang dari karyawan lini depan melalui pembelajaran mengenai strategi yang didapat karyawan melalui peta strategi dan BSC untuk membantu organisasi mencapai target kinerjanya.

5

Sekarang, banyak organisasi memiliki standar panduan proposal inisiatif yang meliputi:

Deskripsi inisiatif Tema atau tujuan strategis yang bermaksud untuk mendukung Hasil yang diharapkan Sumber daya, biaya, dan persyaratan waktu

Gambar berikut merupakan pemberian skor setiap inisiatif yang memfasilitasi dilakukannya perbandingan.

Model skoring nya sebagai berikut:

Tiap inisiatif diurutkan berdasarkan kriteria Urutan kemudian dikalikan dengan bobot Skor ditambahkan seluruhnya untuk mendapatkan total skor

Tabel berikut menggambarkan skema pembobotan yang umum digunakan untuk memberi skor sebuah inisiatif pada tiga kriteria digambar sebelumnya. Tiap inisiatif diberi skor 1 sampai 9, kemudian tiap kriteria dibobot. Skor kriteria inisiatif dikalikan dengan bobot kriteria dan dijumlahkan sebanyak kriteria untuk mendapatkan total skor. Semakin tinggi skor berarti inisiatif yang diajukan semakin menjanjikan.

6

Setelah pemberian skor dan mengurutkan seluruh inisiatif yang potensial, tim proyek kemudian menyerahkan kepada ketua tim untuk diskusi akhir, debat, dan seleksi. Daftar akhir yang disetujui memuat beberapa inisiatif strategis penting yang akan didanai untuk mendorong kinerja.

Strategi Pendanaan

Menyambungkan strategi menjadi tindakan tidaklah mudah. Anggaran menurut sistem kontrol manajemen yang tradisional fokus kepada kinerja dan tanggung jawab dari pusat akuntabilitas atau pertanggungjawaban (seperti keuntungan dan pusat biaya) dan departemen fungsional. Setiap unit bisnis, kelompok pendukung dan departemen fungsional mempunyai anggaran sendiri. Jika strategi pendanaan berasal dari anggaran tersebut, maka kesuksesan strategi dalam bahaya. Contohnya saja, anggaran untuk pelatihan seharusnya berasal dari anggaran departemen sumber daya manusia. Tetapi inisiatif strategi ini harus bersaing dengan proyek lain yang ingin didukung oleh departemen sumber daya manusia. Dan kebanyakan inisiatif tersebut dikecilkan bahkan dimusnahkan. Sebaiknya perusahaan mempunyai anggaran sendiri untuk menjalankan strategi, bukan berasal dari sisa-sisa anggaran.

Sumber daya, manusia dan dana harus disiapkan untuk setiap strategi dari inisiatif. Menentukan kuantitas dari sumber daya dari setiap portofolio secara umum adalah proses dari atas ke bawah untuk mengembangkan tingkat total pendanaan, dan proses dari bawah ke atas untuk memilih inisiatif mana yang akan memperoleh pendanaan.

Pertama, tim eksekutif mengembangkan sebuah gambaran dan secara ideal membatasi dana untuk mendukung inisiatif untuk semua strategi. Para manajer unit bisnis dan fungsional yang berada dalam tekanan untuk menyampaikan hasil jangka pendek, sering mengalokasikan dana untuk inisiatif untuk menyampaikan hasil jangka panjang untuk inisiatif yang menghasilkan peningkatan jangka pendek.

Perusahaan mempunyai pertimbangan yang panjang untuk memisahkan pengeluaran antara operasional dan modal yang mendukung peningkatan dalam waktu

7

dekat dari yang diminta untuk menentukan keuntungan selama beberapa periode. Dan seharusnya biaya strategi dibentuk untuk memisahkan sumber daya yang diminta untuk menerapkan inisiatif yang menyampaikan keuntungan jangka panjang.

Biaya strategi (STRATEX) dirancang untuk meningkatkan aktiva yang tidak terlihat yang memberikan kemampuan kepada perusahaan, seperti pelatihan dan data konsumen. Perusahaan tidak dapat mengelokasikan STRATEX tidak terbatas, karena pendanaan perusahaan berasal dari satu sumber dan harus dibagi dengan operasional dan modal. Jadi pengalokasian biaya strategi harus dinilai dengan rasio.

Idealnya, pengalokasian dana ke inisiatif strategi dihitung dari keuntungan masa depan dan menyeimbangkan dengan risiko jika terlalu banyak pengalokasian dengan pengembalian yang tidak cukup.

Menetapkan Akuntabilitas (Pertanggungjawaban) Untuk Inisiatif Strategi

Langkah terakhir dalam kontinum strategi adalah untuk menetapkan tanggung jawab dan akuntabilitas dari eksekusi strategi. Terdapat dua faktor yang menjadi tantangan. Pertama, strategi ini telah dibagi menjadi beberapa tema strategis. Tema yang paling strategis lintas fungsi dan bisnis unit. Karena itu, mereka tidak termasuk dalam tanggung jawab yang ada di level senior executive. Kedua, tema strategis masih merupakan rencana, tidak akan memberikan hasil sampai perubahan yang diperlukan dijalankan pada tingkat operasional.

Tema strategis memerlukan kepemimpinan yang kuat di tingkat eksekutif jika mereka ingin mendapatkan sumber daya yang memadai dan visibilitas, tindakan serta review yang berkelanjutan. Perusahaan biasanya menetapkan satu atau dua anggota tim eksekutif untuk menjadi pemimpin (owner) dari setiap tema strategis.

Pada Luxfer Gas Cylinders, pemimpin tema mempunyai berbagai tanggung jawab:

Menilai seberapa baik tujuan strategis lintas fungsional dari tema dijalankan di seluruh bisnis.

8

Mengidentifikasi isu kunci dan situasi yang dapat mempengaruhi pelaksanaan strategi, dan mengusulkan tindakan yang tepat.

Bertindak sebagai pusat kompetensi tema, mentor untuk tim, dan penghubung tim tema lainnya untuk memfasilitasi pengajaran, pembelajaran, dan pemahaman.

Memastikan bahwa langkah dan inisiatif yang dilakukan selaras dengan tujuan tema dan mengusulkan perubahan bila perlu bekerja sama dengan anggota lain dari tim.

Mensponsori inisiatif baru atau perubahan terhadap inisiatif yang ada, dan menempatkan perubahan yang diusulkan dalam agenda manajemen.

Kesimpulan

Setelah tim eksekutif menerjemahkan strategi mereka ke dalam strategy map dan balanced scorecard, maka harus menjalani proses untuk menyeleksi, mendanai, dan menyediakan akuntabilitas bagi theme-based portofolio dari inisiatif strategis tersebut.

Perusahaan melakukan tiga tahap proses untuk menyeleksi dan mengatur portofolio inisiatif strategi mereka :

1. Memilih inisiatif strategis

Mengidentifikasi, meranking, dan memilih inisiatif strategi baru untuk tiap tema strategi dan rasionalisasi strategi yang sudah ada untuk prioritas strategis.

2. Strategi Pendanaan

Menetapkan anggaran untuk pengeluaran strategis (STRATEX) untuk mendanai portofolio inisiatif strategis.

3. Menetapkan akuntabilitas

Memilih tema dan tim untuk menjalankan portofolio inisiatif strategis, meninjau kinerja inisiatif strategis dalam mencapai hasil yang ditargetkan.

9