1 Strategia La strategia è un insieme di decisioni aziendali che: Sono direttamente strumentali agli obiettivi di fondo dell’azienda; hanno essenzialmente per oggetto: il CHI : i clienti, cioè i segmenti di mercato da servire; il CHE COSA: i prodotti da offrire ai clienti; il COME posizionarsi sul mercato: scelta di make or buy, quale tecnologia, quale struttura organizzativa, ecc; sono prese dall’alta direzione; sono destinate a dare un volto relativamente stabile e durevole all’azienda, influenzandone in maniera decisiva i risultati di lungo periodo.
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Strategia La strategia è un che - unibas.it · Gestione delle Operations Prospettiva dei processi interni Efficienza (Indicatori economico-finanziari) Efficacia (Indicatori quantitativo-
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1Strategia
La strategia è un insieme di decisioni aziendali che:
Sono direttamente strumentali agli obiettivi di fondodell’azienda;
hanno essenzialmente per oggetto:
il CHI : i clienti, cioè i segmenti di mercato da servire;
il CHE COSA: i prodotti da offrire ai clienti;
il COME posizionarsi sul mercato: scelta di make or buy, qualetecnologia, quale struttura organizzativa, ecc;
sono prese dall’alta direzione;
sono destinate a dare un volto relativamente stabile edurevole all’azienda, influenzandone in maniera decisiva irisultati di lungo periodo.
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La gestione strategica è un processo con cui ilmanagement perviene a formulare una strategiaappropriata quando è ora.
Gestione strategica
È, cioè, la capacità di destinare qualità ed energieimprenditoriali e manageriali alla riflessione sistematicodel posizionamento di mercato e d’ambiente più idoneoall’ottimizzazione della performance aziendale inun’ottica di lungo periodo.
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La Pianificazione Strategica definisce i programmi (cioèle iniziative o azioni) necessari per l’implementare lastrategia.
È un processo sistematico, legato a scadenze eprocedure prestabilite che:
a) abbraccia orizzonti temporali pluriennali predefiniti;
b) è articolabile in più macro-fasi:
• la revisione dei programmi in corso;
• l’esame di nuovi programmi;
• la simulazione delle loro conseguenze economico-finanziarie (e di altri risultati extra-contabili).
Pianificazione strategica
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Il Piano Strategico è il documento in cui si estrinseca ilprocesso di Pianificazione Strategica e accoglie:
1. la presentazione della strategia realizzata e delleintenzioni strategiche;
2. La presentazione delle azioni implementative dellastrategia;
3. L’evidenziazione dei risultati economico-finanziari attesi.
Il Piano strategico ha un importante ruolo di esplicitazione eformalizzazione non solo dei progetti o programmi con cuiattuare le strategie, ma anche della strategia stessa. Epertanto un fondamentale strumento di comunicazioneinterna (oltre che esterna).
Piano Strategico
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MODELLO RAZIONALISTICO
Approccio razionalistico VS Approccio comportamentistico
Analisi Pianificazione Azione
MODELLO COMPORTAMENTISTICO
Analisi Apprendimento Correzione
6Approccio comportamentistico alla Pianificazione Strategica
La formulazione della strategia è prevalentemente unarazionalizzazione a posteriori di idee intrapreseautonomamente da vari soggetti.
STRATEGIAINTENZIONALE
STRATEGIANON
REALIZZATA
STRATEGIEEMERGENTI
STRATEGIAREALIZZATA
STRATEGIADELIBERATA
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Approccio razionalistico alla Pianificazione Strategica
Formulazione della strategia
Implementazione della strategia
Strumenti concettuali finalizzati a “decidere meglio”
1. SWOT Analysis;
2. analisi del vantaggio competitivo e della catena del valore;
3. matrice di posizionamento - attrattività;
4. metodi di valutazione economica della strategia;
5. Mappa strategica e Balanced Scorecard.
81.SWOT ANALYSIS
Analisi dei punti di forza e di debolezza di un business,nonché le opportunità e le minacce provenientidall’ambiente di riferimento.
92. Analisi del Vantaggio competitivo e catena del valore
Vantaggio competitivo• Vantaggio di costo;
• Vantaggio di differenziazione.
Modello del Vantaggio competitivo
Individuazione dei Fattori Critici di Successo (FCS) necessari per mantenere o rafforzare il vantaggio competitivo
L’identificazione dei FSC è collegata alla “Catena del valore” .
continua…
102. Analisi del Vantaggio competitivo e catena del valore
Occorre verificare in quali di questi processi si giocano iFCS, con riferimento ai quali si valuteranno i punti di forzae di debolezza.
La catena del Valore di Porter
113. Matrice di posizionamento - attrattività
La Matrice BCG colloca il business in una delle quattroseguenti categorie :
Matrice Boston Consulting Group
12Analisi dell’ attrattività del business
134. Metodi di valutazione economica della strategia
La valutazione della strategia
dipende da indicatori contabili
es. ROI
Si determina il valore attuale dei flussi di ricchezza
generati dalla strategia es. EVA
Vantaggi
Semplicità Rigorosità e Correttezza
Modello contabile
Modello del valore
145. Mappa strategica e Balanced Scorecard (1/22)
I Fattori Critici di Successo (FCS) sono variabiliparticolarmente importanti su cui l’azienda deve far leva perdare attuazione alle intenzioni strategiche e per rendere gliobiettivi di queste ultime concretamente raggiungibili.
L’individuazione dei FCS
È fondamentale ai finidell’integrazione dellevarie fasi del processo dipianificazione e controllo.
Elimina il GAP traStrategia
ePiano Strategico
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L’insieme dei FCS, uniti nei loro nessi causali, dà luogo alla“mappa strategica”
Definizione dei FSC
Identificazione di Driver che riflettono il percorso logico daseguire per ottenere gli obiettivi strategici assegnati.
Tale percorso logico consiste in una concatenazione direlazioni “causa – effetto”.
La delineazione del percorso in oggetto, nei suoi FSC e neirelativi nessi casuali si inserisce in un modello di businessperformance .
4. Mappa strategica e Balanced Scorecard (2/22)
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La Mappa Strategica è "una rappresentazione visualedelle relazioni causa-effetto tra le componenti dellastrategia di un'organizzazione".
Si può tratteggiare un modello generale di Mappa Strategica,generico e suscettibile di personalizzazione.
Tale modello ricalca quello originale di Kaplan e Norton chearticola il sistema dei FCS in 4 prospettive:
1. dei proprietari (economico-finanziaria)
2. dei clienti
3. dei processi di gestione
4. delle risorse umane ed organizzative.
La mappa strategica è, a tutti gli effetti, una parte costituente della Balanced Scorecard: quella relativa agli obiettivi.
4. Mappa strategica e Balanced Scorecard (3/22)
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SCHEMA GENERALE DELLA MAPPA STRATEGICA
Personale e organizzazione
Attese degli azionisti
Attese dei clienti
Processi di gestione
4. Mappa strategica e Balanced Scorecard (4/22)
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Esempio: Mappa Strategica “Monnalisa S.P.A.”
4. Mappa strategica e Balanced Scorecard (5/22)
La Balanced Scorecard
4. Mappa strategica e Balanced Scorecard (6/22)
affianca alle misure monetarie misure non monetarie
traduce la missione e la strategia in obiettivi e misurecomprensibili ai vari livelli, anche i più operativi, dellastruttura organizzativa
integra le misure economico/finanziarie dellaperformance passata con le misure dei driver dellaperformance futura
indaga i molteplici driver delle performance aziendaliche confluiscono nel patrimonio intangibile dell’impresa,rilevante fonte del vantaggio competitivo nel lungo termine
Le 4 prospettive della BSC
Missione estrategia
ClientelaPer realizzare
la nostra missione,
come dovremmo apparire alla
nostra clientela?
Processi interniPer soddisfare
i clienti,in quali processi
aziendali dobbiamo eccellere?
Economico-finanziariaPer riuscire sotto
l’aspetto finanziario, come dovremmo
apparire ai n nostri azionisti?
Apprendimento e innovazionePer realizzare la nostra missione
come alimenteremola nostra capacità
di cambiare e migliorare?
4. Mappa strategica e Balanced Scorecard (7/22)
La prospettiva economico-finanziaria
Redditività del capitale investitoL’individuazione dei FCS può avvenireattraverso:scomposizione del ROI (redditivitàdelle vendite e rotazione delcapitale investito);analisi dei valori assoluti checompongono il numeratore e ildenominatore del ROI (ricavi divendita, costi operativi e capitaleinvestito).
Aspettative degli azionisti
OBIETTIVI
Generazione di valore economicoper gli azionisti
L’EVA (Economic Value Added)analizza:
componenti del ROI;
determinanti del costo del capitale(rischio sistematico);
sviluppo del capitale investito.
L’arco temporale degli obiettivi di ROI ed EVA oscilla dai 3 ai 5 anni
4. Mappa strategica e Balanced Scorecard (8/22)
La prospettiva dei clienti
Customer satisfaction
Attributi del prodotto:
•funzionali;
•qualitativi;
•economici.Servizio reso al cliente:
tempestività di risposta;
tempestività di consegna;
consulenza e assistenza prima e dopo l’acquisto.
Proposte di valore o FCS su cui far leva
Insieme di elementi immateriali che
ispirano nell’acquirente fiducia e gratificazione
es. Coca cola, Nike.
Immagine aziendale:
4. Mappa strategica e Balanced Scorecard (9/22)
La prospettiva dei clienti
Collegamento tra la prospettiva dei clienti e degli azionisti
Customer satisfaction
Acquisizione nuovi clienti
Mantenimentovecchi clienti
Redditività clienti
Risultati economici di lungo periodo
Flussi di ricavi di vendita di lungo periodo
Posizione relativa dell’impresa sul mercato
4. Mappa strategica e Balanced Scorecard (10/22)
La prospettiva dei processi interni
La mappa dei processi differisce da azienda ad azienda, tuttavia,Kaplan e Norton, identificano 4 grandi categorie di processi comuni atutte le aziende.
Processi di supporto generali o infrastrutturali
Amministrazione – finanza – pianificazione e controllo – organizzazionegestione personale – comunicazione...
•Relazione con i fornitori
•Produzionein senso stretto
•Acquisizione e gestione ordini
Gestione Operations Gestione Relazioni con i Clienti
Gestione Innovazione
•identificazione opportunità
•gestione del portafoglio R&S
•progettazione e sviluppo di nuovi prodotti
•lancio di nuovi prodotti
•selezione dei clienti•acquisizione dei clienti•fidelizzazione dei clienti
4. Mappa strategica e Balanced Scorecard (11/22)
La prospettiva dei processi interni
Collegamento tra la prospettiva dei processi e le altre 3 prospettive
Eccellenza dei processi
Customer satidfaction
Attese degliazionisti
Sviluppo dei ricavi/mix
Efficienza/costo e corretta
gestione asset
4. Mappa strategica e Balanced Scorecard (12/22)
La prospettiva dell’apprendimento e dell’innovazione o delle risorse umane e organizzative
Fidelizzazione del personale
Identificazione del personale
Soddisfazione del personale
Competenze e Conoscenze
del personale
Risultati (impatto sui
processi)
Struttura organizzativa
Sistemi informativi e
ICT
Cultura e modello di
management
Sistemipianificazione
e controllo
Sistemi di Gestione del
personale
Variabili Umane Variabili organizzative
4. Mappa strategica e Balanced Scorecard (13/22)
Gli indicatori di risultato o key Performance Indicator
Quantificano gli obiettivi emersi nel
processo di pianificazione
strategica
Quantificano i risultati via via
conseguiti
Il controllo di gestione è duplice:
Gestionestrategica
Gestionecorrente
Monitoraggio di risultati, tipicamenteeconomico finanziari, relativi alla gestionepassata di breve periodo
Monitoraggio “oggi” di risultati,prevalentemente non monetari, cheesprimono sforzi compiuti per garantireall’impresa il successo economico futuro
4. Mappa strategica e Balanced Scorecard (14/22)
Gli indicatori di risultato o key Performance Indicator
I FCS, misurati con opportuni indicatori per la fissazione di target ela misurazione dei risultati, formano la Balanced Scorecard.
La BSC è una “scheda di valutazione bilanciata” e i relativi indicatorimisurano la performance aziendale. Essi si riferiscono a risultatimisurabili “oggi” dal controllo di gestione, ed in particolare:
Nella prospettiva degli azionisti segnalano risultati di azioni già intraprese (es. ROI,
ROS)
Indicatori tipicamente:di tipo economico-finanziario;di gestione corrente.
Nelle prospettive dei clienti, dei processi interni e dell’apprendimento e
innovazione, vanno intesi come driver di risultati futuri
Gli indicatori di risultato o key Performance Indicator
Gli indicatori vanno distinti in
Nel sistema di indicatori, sono lead quelli di gestione strategica mentre sono lag quelli di gestione corrente
Indicatori Lag (cioè ritardatari, di risultato)
Indicatori Lead (cioè anticipativi, di tendenza)
Tale distinzione ha un valore relativo, perché un indicatore può essere lag rispetto ad indicatori che ne costituiscono un drivere lead rispetto ad indicatori che ne rappresentano un outcome.
Esempio: la quota di mercato è lag rispetto al tasso di fidelizzazione della clientela ed è lead rispetto al ROI.
b) Ritenz. clienti esistentiN. clienti al tempo t
N. clienti al tempo t-1
a) Quota di mercatoRicavi vendita impresa
Ricavi totali del mercato
4. Mappa strategica e Balanced Scorecard (17/22)
Tipologie di indicatori per ciascuna prospettivaProspettiva dei Clienti
1. Indicatori di:
4 tipologie di indicatori
3. Indicatori relativi alle proposte di valore
2. Survey ad hoc sulla soddisfazione dei clienti
Inchieste o sondaggi adhoc, tramite questionario altre modalità di analisi.
Indicatori:non quantitativi;diretti. Tempo
es. consegna
QualitàEs. n. esemplari
difettosiPrezzo
es. % trattativea buon fine
4. Indicatori di redditività dei clienti
Risultato economico:Ricavi di Vendita – (costi dei prodotti venduti+ costi di acquisizione e mantenimento dei clienti).
c) Acq. Nuovi clientiN. Clienti acq. nel periodo p
N. Clienti all’inizio del periodo
4. Mappa strategica e Balanced Scorecard (18/22)
Tipologie di indicatori per ciascuna prospettiva
Gestione delle Operations
Prospettiva dei processi interni
Efficienza (Indicatori economico-finanziari)
Efficacia (Indicatori quantitativo- fisici)
La gestione dei rapporti con i clienti
I processi di innovazione
Processi di supporto generale
Progettazione e sviluppo di nuovi processi e prodotti.
Indicatori predittivi possono essere: entità delle risorse impiegate per la realizzazione di un dato processo; lo stato di avanzamento dei progetti in questione; indicatori di output del lavoro compiuto.
Indicatori volti a misurare gli sforzi di selezione, comunicazione, fidelizzazione, collaborazione con i clienti.
Data la loro funzione, i processi in questione sono “apprezzabili” soprattutto in efficacia del servizio reso.I corrispondenti indicatori variano da misure più o meno oggettive del servizio reso a pseudo-misure come i “survey”contenenti il giudizio degli utenti del servizio.
4. Mappa strategica e Balanced Scorecard (19/22)
Tipologie di indicatori per ciascuna prospettiva
Prospettiva degli azionisti Modello del Valore
Modello Contabile ROI
EVA
Prospettiva dell’apprendimento e dell’innovazione
Essendo difficile l’apprezzamentodel fattore in sé, è frequente chesi debba risalire a suoi driverutilizzando indicatori lead (es.indicatori su cosa l’azienda stafacendo per motivare i dipendenti).
Non è escluso, però, che siesprima il risultato conindicatori lag (es. tasso diturnover del personale)
Gli indicatori di questa prospettiva sono i più ardui da identificare, data la caratteristica di “intangibilità” dei suoi elementi.
4. Mappa strategica e Balanced Scorecard (20/22)
Tipologie di indicatori per ciascuna prospettiva
Prospettiva dell’apprendimento e dell’innovazione
FCS INDICATORI (alcuni esempi)Fidelizzazione del personale Tasso turnoverIdentificazione del personale n° suggerimenti dipendenti
n° suggerimenti realizzatiSoddisfazione e motivazione del
personale
Survey periodici basati su specifici parametri
Struttura organizzativa n° di livelli organizzativiTempo richiesto affinché il personale
raggiunga il livello di competenze stabilito
Sistemi di pianificazione e controllo n° di giorni necessari per raggiungere il reporting direzionaleGiudizio degli utenti su rilevanza e
affidabilità sul sistema di controlloSistemi di gestione del personale n° di soggetti coinvolti nel MBO
n° di giornate di formazione erogate
La Mappa strategica nelle Aziende e nelle Amm. Pubbliche
Crescita di valore per gli utenti
Eccellenza dei processi
Equilibrio economico - finanziario
Adeguatezza variabili umane e organizzative
In ambito pubblico, anche se mantiene la massima importanza,
rappresenta un vincolo da rispettare e non l’obiettivo
di fondo
4. Mappa strategica e Balanced Scorecard (21/22)
Vantaggi della BSC
consente di esplicitare e tradurre la mission e la strategia aziendale a tutti i livelli dell’organizzazione;
crea collegamenti fra obiettivi e misure strategiche nel breve, medio e lungo termine;
crea un processo partecipativo e di apprendimento strategico.
4. Mappa strategica e Balanced Scorecard (22/22)
L’applicazione efficace della BSC richiede:
una perfetta conoscenza delle strategie da realizzare;
un approccio partecipativo a tutti i livelli dell’organizzazione;
un periodico aggiornamento della mappa strategica ;