STRATEGI KORPORASI - rudyct€¦ · Salah satu contoh Aliansi Strategik yang cukup dikenal di masa lampau adalah Sony-Ericsson dalam memproduksi smartphone. Sony memiliki teknologi

STRATEGI KORPORASI

9 MANAJEMEN STRATEGIK

Prof Ir Rudy C Tarumingkeng, PhDUKRIDA

STRATEGI KORPORASI• PERHATIAN UTAMA STRATEGI KORPORASI IALAH MENGENALI AREA BISNIS DI

MANA PERUSAHAAN HARUS MEMUSATKAN PERHATIAN UNTUK BEROPERASIDAN BERSAING UNTUK MAKSIMISASI PROFIT DALAM JANGKA PANJANG. ANTARA LAIN PERUSAHAAN DAPAT MEMUSATKAN PERHATIAN HANYA PADA SATU AREA BISNIS. CONTOH: MC DONALD'S, COCA COLA, DLL.

• Keuntungan utama bila konsentrasi pada satu area bisnis ialah agar dapat

memanfaatkan seluruh sumberdaya untuk sukses bersaing di bisnis yang dipilih.

Strategi ini terutama sesuai untuk industri yang tumbuh cepat yang membutuhkan

sumberdaya besar dengan prospek laba besar. Keuntungan lain dari konsentrasi

ialah perusahaan melakukan apa yang paling ketahuinya dan tidak melakukan apa

yang kurang dikuasai (sticks to its knitting).

• Mungkin salah satu contoh di Indonesia adalah Perusahaan Gramedia: penerbit

buku, koran, toko alat tulis-menulis dsb.

• Salah satu contoh kegagalan difersifikasi adalah

Matsushita (bisnis elektronik) yang mengambil alih MCA

(perusahaan musik & film USA. Matsushita tidak mampu

memimpin para manajer sehingga banyak yang keluar

dan tahun 1995 Matsushita melakukan divestasi dari

MCA.

• Namun kelemahan dari single business adalah

hilangnya peluang yang mungkin ada di area bisnis lain.

Integrasi vertikal perlu, asalkan dilakukan dengan benar.

ALASAN STRATEGI INTEGRASI VERTIKAL DIPERLUKAN (1)

1. MEMBANGUN BARRIERS TO ENTRY

DENGAN MENGUASAI PENGADAAN INPUT(S) ATAU DISTRIBUSI OUTPUT, PERUSAHAANMEMBANGUN BARRIERS TO ENTRY, ARTINYA, MENGURANGI PERSAINGAN DI DALAM INDUSTRI, DAN MAMPU MENJUAL DENGAN HARGA YANG LEBIH TINGGI ATAU MEMBUAT PRODUK DENGAN HARGA LEBIH MURAH. EG. PERTAMINA, ALCOA DAN ALCAN DI JAMAICA.

2. MEMUNGKINKAN INVESTASI DALAM ASET YANG SPESIFIK.

ASSET SPESIFIK IALAH ASSET YANG DIDISAIN UNTUK TUJUAN TERTENTU, MISALNYAJIKA NILAINYA AKAN MENURUN DRASTIS BILA DIPAKAI UNTUK MAKSUD LAIN. INVESTROR PADA ASSET SPESIFIK SANGAT SULIT KARENA ALASAN KETERGANTUNGANPADA PEMBELI PRODUKNYA. KARENA ITU PERUSAHAAN LEBIH BAIK (DAN AMAN).

ALASAN STRATEGI INTEGRASI VERTIKAL DIPERLUKAN (2)

3. MELINDUNGI MUTU PRODUK. DENGAN MELAKUKAN INTEGRASI VERTIKAL, PERUSAHAAN DAPAL MELINDUNGI MUTU DAN MEMILIKI KEUNGGULAN(DALAM DIFERENSIASI) PADA BISNIS INTI (CORE BUSINESS). CONTOH: GENERAL FOODS YANG MENGUASAI TANAMAN PISANG.

4. MENINGKATKAN SCHEDULING (PENJADWALAN). DENGAN MENGUASAIPENGADAAN INPUTS, SCHEDULING PROSES PRODUKSI DAPATDITINGKATKAN, KHUSUSNYA BILA MENGGUNAKAN JIT SYSTEM. PERUSAHAAN JUGA DAPAT LEBIH LUWES MERESPON PERUBAHAN DEMAND.

KELEMAHAN INTEGRASI VERTIKAL

1. MENGAKIBATKAN ONGKOS PRODUKSI MENJADI MAHAL, BILA PERUSAHAANHARUS MEMBELI INPUTS DARI SUPPLIER SENDIRI SEMENTARA SUPPLIER LUARADA YANG LEBIH MURAH. SUPPLIER SENDIRI MENJADI KURANG KOMPETITIFKARENA TAHU SUDAH ADA PEMBELI.

2. DENGAN PERUBAHAN TEKNOLOGI, PERUSAHAAN DAPAT TERJERAT PADA BISNISDENGAN TEKNOLOGI USANG. MISALNYA INTEGRASI VERTIKAL OLEH PERUSAHAAN RADIO KE BISNIS VACUUM TUBES (LAMPU TABUNG, SEBELUMADANYA TRANSISTOR DAN IC, PADA TAHUN 1950AN).

3. KETIDAKPASTIAN DEMAND. BILA DEMAND TIDAK MENENTU, SULITMENGKOORDINIR KEGIATAN YANG TERINTEGRASI VERTICAL. BILA DEMAND TURUN, AKAN ADA EXCESS CAPACITY SEDANGKAN PADA SAAT DEMAND KUAT, BISA SULIT MENDAPAT INPUTS YANG DIPERLUKAN.

ALTENATIF UNTUK INTEGRASI VERTIKAL: HUBUNGAN KOOPERATIF & STRATEGIC OUTSOURCING

a) SHORT-TERM CONTRACTS & COMPETITIVE BIDDING

UMUMNYA BERJANGKA 1 TAHUN ATAU KURANG UNTUK PENGADAAN INPUTS ATAU DISTRIBUSI OUTPUT MELALUI COMPETITIVE BIDDING. SUPPLIER ATAU AGENT SEGAN MELAKUKAN INVESTASI PERUSAHAAN TIDAK MEMPEROLEH BANYAKMANFAAT DALAM KONTEKS INTEGRASI VERTIKAL.

b) ALIANSI STRATEGIK & LONG-TERM CONTRACTS.

KONTRAK JANGKA PANJANG IALAH HUBUNGAN KERJASAMA ANTARA DUAPERUSAHAAN YANG UMUM DIKENAL SEBAGAI ALIANSI STRATEGIK. PERUSAHAAN A SETUJU MEMASOK PERUSAHAAN B DAN PERUSAHAAN B SEPAKAT MEMBELI DARI A UNTUK JANGKA PANJANG. ALIANSI INI MENCEGAH BIAYA BIROKRASI TINGGI DAN MENCIPTAKAN NILAI BAGI A DAN B SEHINGGA MERUPAKAN SUBSTITUT INTEGRASIVERTIKAL.

CARA MEMBANGUN HUBUNGAN KERJASAMA JANGKA PANJANG

a) HOSTAGE TAKING, ADALAH SALAH SATU CARA UNTUK MENJAMIN PARTNER MENUNAIKANKEWAJIBAN SESUAI KESEPAKATAN. MISALNYA KERJASAMA BOEING DAN NORTHROP GRUMMAN, KEDUA-DUANYA ADALAH INDUSTRI PESAWAT TERBANG, MASING2 MEMASOKYANG LAIN SEHINGGA SALING TERGANTUNG (SALING MENYANDRA).

b) CREDIBLE COMMITMENTS. KOMITMEN YANG DAPAT DIPERCAYA UNTUK MEMBANGUNKERJASAMA JANGKA PANJANG YANG SALING MENGUNTUNGKAN. MISALNYA GE DAN IBM. GE MEMASOK SEMICONDUCTOR CHIPS UNTUK IBM DAN GE MELAKUKAN INVESTASI BESAR, IBM AKAN MEMBELI CHIPS BEBERAPA TAHUN, DAN MEMBANTU INVESTASI.

c) MEMELIHARA DISIPLIN PASAR. KARENA SUDAH ADA KONTROL JANGKA PANJANG PEMASOKMUNGKIN MENJADI INEFFICIENT. PERUSAHAAN DAPAT MENCEGAHNYA DENGAN KONDISIRENEGOSIASI PERIODIK ATAU PARALLEL SOURCING POLICY (MENGGUNAKAN DUA PEMASOKSEKALIGUS), BIASANYA SECARA TIDAK KENTARA.

STRATEGIC OUTSOURCING DAN VIRTUAL CORPORATION

1. OUTSOURCING IALAH MELAKSANAKAN KEGIATAN TERTENTU DENGANMENGGUNAKAN SUB-KONTRAKTOR, UMUMNYA UNTUK KEGIATAN YANG BUKAN UTAMA (NON-CORE ACTIVITIES).

2. VIRTUAL CORPORATION ADALAH PERUSAHAAN YANG MELAKUKANOUTSOURCING SECARA EKSTENSIF. MISALNYA XEROX, YANG HANYAMELAKUKAN DISAIN DAN MANUFAKTUR MESIN FOTOKOPI; “PABRIK” SEPATU NIKE, ADDIDAS DSB. HANYA MELAKUKAN DISAIN DAN PEMASARAN. PRODUKSI SEBENARNYA MUNGKIN DI INDONESIA (CIBADUYUT, BOGOR), POLANDIA DSB.

MANFAAT OUTSOURCING

1. EFISIENSI BIAYA (COST EFFICIENT). KONTRAKTOR MUNGKINBEROPERASI LEBIH EFISIEN KARENA KONTRAKTOR MEMILIKICOMPETENCY, SEHINGGA PERUSAHAAN MUNGKIN DAPAT MELAKUKANDIFERENSIASI PRODUK AKHIR LEBIH BAIK.

2. PERUSAHAAN DAPAT MEMAKAI SUMBERDAYA YANG ADA UNTUKMENINGKATKAN CORE DISTINCTIVE COMPETENCIES.

3. PERUSAHAAN DAPAT LEBIH LUWES MERESPON PERUBAHAN PASAR.

KELEMAHAN OUTSOURCING

1. KEHILANGAN KESEMPATAN BELAJAR DAN MENTRANSFERTEKNOLOGI KE DALAM PERUSAHAAN.

2. PERUSAHAAN DAPAT MENJADI SANGAL TERGANTUNG PADA KONTRAKTOR YANG MEMASOK.

3. KEMUNGKINAN PERUSAHAAN MELAKUKANNYA TERLALUJAUH DAN MENGKONTRAKKAN KEGIATAN YANG MENJADI INTI KEUNGGULAN KOMPETITIFNYA, SEHINGGA MENJADI SANGAT TERGANTUNG PADA KONTRAKTOR.

STRATEGI DIVERSIFIKASI (1)

PERUSAHAAN UMUMNYA MELAKUKAN DIVERSIFIKASI KARENA MEMPUNYAI KELEBIHANFINANSIAL. DIVERSIFIKASI DAPAT DILAKUKAN DENGAN BERBAGAI CARA :

(A) MENGAMBIL ALIH (DENGAN MEMBELI) DAN MEMPERBAIKI (ACQUIRING & RESTRUCTURING)

• MENGAMBIL ALIH PERUSAHAAN YANG TIDAK SEHAT DAN MEYEHATKANNYA.

• PERUSAHAAN YANG DIAMBIL ALIH DAPAT DALAM INDUSTRI YANG BERBEDA.

• PENYEHATAN DAPAT DILAKUKAN MELALUI:

− MENGGANTI TOP MANAJEMEN

− MENJUAL ASSET TIDAK PRODUKTIF

− MEMPERBAIKI PILAR-PILAR KEUNGGULAN KOMPETILIF

− MENERAPAKAN SISTEM INSENTIF YANG TEPAT.

(B) MENTRANSFER KOMPETENSI. STRATEGI DIVERSIFIKASI BERDASARKAN TRANSFER KOMPETENSI:

- MENTRANSFER DARI PERUSAHAAN LAMA KE YANG BARU.

- MENTRANSFER DARI PERUSAHAAN BARU KE YANG LAMA.

- DAPAT MENINGKATKAN KEUNGGULAN KOMPETITIF.

CONTOH: ROCKWELL INTERNATIONAL (PERUSAHAAN ALAT2 BERAT, PESAWAT TERBANG, PERTUKANGAN DSB.)

STRATEGI DIVERSIFIKASI (2)

(c) Menciptakan economies of scope

Economies of scope (mennggabungkan berbagai corak industri/bisnis) terjadi

bila beberapa unit bisnis menggunakan sumberdaya yang sama seperti saluran

distribusi, iklan, R & D, dll. Contoh: Proctor & Gamble dalam produksi diaper

dan paper towel, dengan saluran distribusi sama, R & D sama

Faktor Yang Mempengaruhi Biaya Birokrasi

Diversifikasi (kelemahan)

(a) Banyaknya bisnis

• Makin banyak unit bisnis makin sulit bagi manajemen untuk mengikuti dengan

baik operasi dan progress setiap unit.

• Informasi yang tidak akurat dapat mengakibatkan kesalahan keputusan.

• Manager unit bisnis dapat dengan mudah mengakali manager kooperasi.

(b) Koordinasi antar bisnis

• Koordinasi antar bisnis diperlukan untuk mencapai scale of scope dan

transfer competency; koordinasi ini membutuhkan biaya.

• Bila menggunakan infrastruktur yang sama, sulit menerapkan kontribusi laba

atau rugi untuk setiap unit bisnis yang terlibat.

Diversifikasi Berhubungan VS

Diversifikasi Tidak Berhubungan

• Diversifikasi berhubungan (related diversification)

menciptakan nilai karena bisnis lama dan baru dapat

memakai bersama sumberdaya (resource sharing) dan

melakukan transfer competency.

• Diversifikasi tidak berhubungan (unrelated diversification)

hanya dapat menciptakan nilai melalui akusisi dan

restrukturisasi.

Aliansi Strategik Sebagai Alternatif

Diversifikasi

• Diversifikasi dapat merugikan karena biaya birokrasi yang tinggi.

Untuk menghindarinya, perusahaan dapat melakukan bisnis baru

dengan aliansi strategik

• Aliansi strategik pada dasarnya merupakan kesepakatan antara

dua atau lebih perusahaan untuk berbagi biaya, resiko, dan laba

dalam suatu bisnis. Dapat berupa kontrak jangka panjang atau

perusahaan joint venture. Hal ini sangat sesuai untuk transfer

competencies atau berbagi resources untuk menciptakan

economies of scope. Ini kita lihat pada aliansi Toyota dan Daihatsu

dalam memproduksi Avanza dan Xenia dst..

Strategi Aliansi GlobalStrategi Alliances Global – perjanjian kerjasama di antara perusahaan2dari berbagai negara yg mungkin saling bersaing- bisa jangka pendek,kontrak kerjasama, joint venture dsb dgn partisipasi yg sama.

Keuntungan–Fasilitasi untuk masuk ke pasar negara asing

–Menaggung bersama fixed costs dan resiko2 terkait

–Mempertemukan ketrampilan dan keahlian serta aset2

–Menetapkan standar teknologi bagi industri yang baru

•Kerugian–Menguntungkan pesaing – mereka bisa meniru teknologi gabungan dan mempermudah akses pasar

Umumnya, strategi aliansi memberi keuntungan bagi perusahaan2 ybs. Tapi perlu ke-hati2an karena masing2 saling share teknologi dan akses pasar, sedangkan keuntungan yang diperoleh masing2 mungkin tidak seberapa.

Agar Strategi Aliansi Global bisa jalan

Tiga faktor yang menentukan keberhasilan Strategi Aliansi adalah:

1. Pilihan Partner yg baik/cocok agar• Kelak membantu dalam pencapaian sasaran strategis. • Men-Share visi• Masing2 tidak saling eksploitasi

Oleh karenanya sebelumnya perlu dikaji secara mendalam

2. Struktur Aliansi• Sharing teknologi perlu secara hati2• Dijaga agar masing2 tidak saling mencari kesempatan (oportunistik) untuk

keuntungan sepihak

3. Cara Manajemen Aliansi- Perhatian thd hal2 yang berkaitan dengan perbedaan kultural.

- Bangun hubungan interpersonal yang berdasarkan kejujuran dan saling menghormati

Agar aliansi berhasil, masing2 partner perlu menganggap bahwa aliansi ini merupakan kesempatan utk belajar – bukan semata-mata utk sharing risiko-biaya.

Struktur Aliansi utk

mengurangi OportunismeOportunisme mencakup yang berkaitan dengan teknologi

dan pasar

Salah satu contoh Aliansi Strategik yang cukup dikenal di masa lampau adalah Sony-Ericsson dalam memproduksi smartphone. Sony memiliki teknologi fotogafi sedangkan Ericsson unggul dalam per-telepon-an. Setelah masing2 menguasasi apa yang tadinya kurang , kini mereka jalan sendiri2. Kita lihat juga Astra menggabungkan “pasar” Daihatsu dan Toyota. Inipun merupakan contoh aliansi tapi dalam corak yang berbeda.

Internal New Venturing Sebagai Strategi Memulai Bisnis Baru

(1)

• Sesuai bila perusahaan memiliki seperangkat kompetensi di bisnis yang

ada dan memanfaatkannya untuk memulai bisnis baru (memperkenalkan

produk baru).

• Perusahaan yang memanfaatkan kompetensi iptek untuk menciptakan

peluang bisnis cenderung memulai bisnis baru (yang terkait dengan bisnis

yang ada) dengan membangun sendiri menggunakan inovasi sendiri. Eg.

Du Dont menciptakan bisnis baru (nylon, freon, telpon) dengan inovasi

sendiri.• Meskipun tidak memiliki kompetensi, perusahaan dapat juga masuk bisnis

baru bila industri masih dalam fase embryonic, dimana belum ada

perusahaan yang betul-betui memiliki kompetensi. Contoh: Monsanto dalam

industri biotechnology.

Faktor Penyebab Gagalnya New Venturing

(a) Skala awal kecil

• Biaya tinggi, sulit membangun brand loyalty dan menguasai saluran

distribusi.

• Kalah bersaing dengan bisnis baru skala besar.

(b) Komersialisasi lemah

• Internal new ventures biasanya berbasis high tech. Perusahaan sering

memperhatikan aspek teknologi dan melupakan kebutuhan pasar tertentu.

Misalnya NeXT desktop computer gagal dipasarkan karena tidak user

friendly.c) Kelemahan implementasi

• Terlalu ambisi memulai beberapa usaha baru sekaligus.

• Tidak memiliki strategi bagaimana membangun keunggulan kompetitif.

• Tidak mengantisipasi kebutuhan waktu dan dana.

(a) Mengenali target dan melakukan screening secara memadai:

• Mengenali kandidat dan menghimpun info menyangkut posisi

keuangan, posisi pasar, lingkungan persaingan, kemampuan

manajemen, budaya perusahaan, dll.

• Berdasar informasi melakukan seleksi. Seleksi akhir mungkin

memerlukan pihak ketiga.

Mengoptimalkan Strategi Akuisisi

b) Menerapkan strategi bidding yang tepat

• Untuk mengurangi harga, timing melakukan bidding harus tepat.

• Perusahaan yang sedang bermasalah umumnya akan lebih murah.

(c) Melakukan integrasi secara tepat dengan:

• Mengacu pada tujuan akuisisi; manfaatkan keunggulan dan upayakan

untuk resource sharing.

• Menjual asset yang tidak produktif.

Restructuring Strategy

Strategi ini semakin populer selama dekade 90-an oleh

perusahaan yang banyak melakukan diversifikasi.

Restrukturisasi dianggap perlu dilakukan karena:

• Perusahaan overdiversified, mengakibatkan inefisiensi dan

biaya birokrasi sangat tinggi.

• Core bisnis jadi terbengkalai dan digerogoti pesaing.

• Inovasi di bidang proses manajemen dan strategi telah

mengurangi pentingnya strategi integrasi vertikal atau

diversifikasi.

Strategi Turnaround

Faktor-faktor penyebab menurunnya kinerja korporasi:

a) Manajemen lema, misalnya: one man show, nafsu membangun “kerajaan”,

dll.

b) Overexpansion

c) Pengawasan keuangan yang lemah

d) Ongkos tinggi

e) Pesaing baru

f) Perubahan demand yang tidak diduga

g) Inertia (kelesuan) organisasi

(a) Mengganti pimpinan

(b) Meredefinisi fokus strategi

- Bila single business, melihat kembali BLS.

- Bila multi business, mengenali bisnis yang paling berprospek untuk tumbuh dan

menghasilkan laba jangka panjang.

(c) Menjual asset yang tidak dibutuhkan

- Mengacu pada redefinisi fokus strategi

(d) Meningkatkan profitability melalui :

- Peningkatan superioritas (efisiensi, mutu, inovasi, respon pelanggan)

- PHK (white & blue collar employees)

- Inovasi peralatan

- Menyesuaikan struktur organisasi ; Meningkatkan kontrol keuangan

- Menghentikan produk marginal

- Reengineering proses bisnis untuk menurunkan biaya ; Menerapkan TQM

(e) Melakukan akuisisi perusahaan yang bisnisnya berkaitan

Untuk meningkatkan posisi bersaing di bisnis inti. Contoh: Champion International yang

berbisnis produk-produk kertas membeli St. Regis yang bisnis intinya newsprint dan kertas

majalah.

LANGKAH UTAMA STRATRGI TURNAROUND

Hill, C.W.L. and Jones, G.R.: Strategic Management Theory - An Integrated Approach, 10nd ed., Cengage Learning, 965 p. 2013.

Hitt, M. E., R. Duane Ireland and R. E. Hoskisson: Concept of Strategic Management - Competitiveness and Globalization.9th ed. Cengage Learning. 449 p. 2011.

Wheelen, Th. and J.D. Hunger: Strategic Management and Business Strategy Toward Global Strategy. 13th ed., Pearson, 1084 p., 2012.

DAFTAR PUSTAKA