Stilurile Manageriale Si Influenta Aupra Activitatii Subordonatilor

8/20/2019 Stilurile Manageriale Si Influenta Aupra Activitatii Subordonatilor

1/75

CUPRINS

CAPITOLUL I.CONSIDERA II TEORETICEȚ .........................................................................31. Management, manager - concept, defini ii........................................................ț1.1. Etimologia......................................................................................................1.2. Defini ii..........................................................................................................ț1.3. Tipologii ale stilului de conducere al managerului........................................1.4. Clasificarea stilurilor de conducere................................................................1.4.1. Dup rela ia cu personalul unit ii.............................................................ț ț1.4.2. Dup preocuparea pentru eficien ! oameni ! randament.........................ț1.4.3. Dup preocuparea pentru re"ultate............................................................11.4.4. Dup com$inarea %ntre spiritul de anga&are personal i cel de cola$ș'stilurile manageriale eficiente(...........................................................................11.4.). Dup com$inarea %ntre spri&inul de anga&are personal i cel de cola$ș'stilul de munc managerial ineficace(................................................................1

1.4.6. Dup situa ie, dup com$inarea comportamentului orientat pe rela ii iț ț șcelui orientat pe sarcini........................................................................................1

CAPITOLUL II.TEORII DESPRE STILURILE DE CONDUCERE......................................142.1. Teorii situa ionale sau teorii de contingen .................................................1ț ț2.1.1. Teoria lui *ictor *room............................................................................1)2.1.2. Teoria lui +red +iedler...............................................................................12.2. Teorii tran"ac ionale 'al sc im$ului social(..................................................1ț2.2.1. Teoria conducerii tran"ac ionale 'Ed in /ollander(.................................19ț2.2.2. Modelul leg turii diadice 0erticale a lui eorge raen i cola$oratorii....1ș

1


2/75

2.2.3. Teoria sc im$ului lider-mem$ru al ec ipei ' M - leader mem$ee c ange(.............................................................................................................12.3. Teoria conducerii carismatice 'teoria erorilor sau a marilor personalit i(...2ț

2.4. E0aluarea eficien ei practic rii stilurilor de conducere................................2ț2.). 5nfluen a stilului de conducere asupra eficien ei acti0it ii su$ordona ilor..2ț ț ț ț

CAPITOLUL III.COMUNICAREA MANAGERIALĂ I ROLUL EI ÎN FORMAREAȘSTILURILOR DE CONDUCERE...................................................................333.1. Comunicarea - no iuni teoretice....................................................................3ț3.2. olul comunic rii manageriale %n formarea stilurilor de conducere...........3.3. +unc iile comunic rii manageriale................................................................ț3.4. Caracteristicile comunic rii manageriale......................................................3.). 7$iecti0ele comunic rii manageriale...........................................................4)3.6. 8m$un t irea comunic rii manageriale......................................................ț3. . :erfec ionarea comunic rii...........................................................................4ț

CAPITOLUL IV.IMPLICA IILE STILULUI DE CONDUCERE ÎN PERFORMAN AȚ ȚANGAJA ILOR Ț ................................................................................................)#4.1. E0aluarea performan elor..............................................................................)ț4.2. ;copurile i o$iecti0ele e0alu rii performan elor.........................................)3ș ț

4.3. Metode de e0aluare a performan elor...........................................................)6ț4.4. ;urse de erori %n e0aluarea performan elor..................................................6ț

CONCLUZII...................................................................................................... #BIBLIOGRAFIE................................................................................................ 4

2


3/75

CAPITOLUL ICONSIDERAŢII TEORETICE

1. Managemen ! manage"- #$n#e% ! &e'(n()((.1.1 E (m$*$g(a. Termenul management %elesul de prelucrarecu m=na ) i de lim$a engle" '0er$ulș to manage A a conduce, a administra(,

deri0=nd astfel cu0intele manager, management.Managementul s-a conturat ca a$ia la %nceputul secolului

identific=ndu-se cu mi carea pentru conducerea ial a ma imi"re"ultatelor acti0it >ii indi0iduale sau colecti0e cu eforturi minime.

Conducerea, %ntr-o form rudimentar a e istat practic de la %ncep

0ie>ii organi"ate a comunit >ii omene


4/75

8n literatura de specialitate, numeroasele defini>ii date managementului elemente comune, consider=nd managementul ca fiind un proces !acti0itate ! art e.t.c., %n care managerul lucrea" cu trei elemente fundamen

idei, lucruri, oameni A reali"=nd prin al ii o$iecti0ele propuseț2

. Managementulse desf


5/75

- manageri de nivel inferior , cei care lucrea" direct cu e ecutan>ii,acei manageri@

- managerii de nivel mediu , pe care-i %nt=lnim la mai multe ni0eluri

ierar ice ale organi"a>iei i direc>i, c=t i manageri@

- managerii de nivel superior , sunt repre"enta>i de un grup relati0 restr=nsde e ecuti0i, care au %n general %n su$ordine toate celelalte ni0eluri ierar icmanagementului organi"a>iei.

:entru reali"area unui management eficient, este necesar un set de %nsu<ca? inteligen> , disciplin , o$iecti0itate, perspicacitate, creati0itate, ec iliemo>ional e.t.c. A toate acestea fiind %n fapt preg tirea managerial .

Stilul de conducere poate fi definit ca modul concret de &ucare a unui rode transpunere efecti0 %n plan comportamental a e igen>elor ce deri0statutul de conduc tor3. 7 conducere eficient , nu de0ine realitate numai cu%nsuionale, aplicate la condi>iile specifice. ;tilul de conduceinfluen>ea" sau c iar condi>ionea" eficien>a oric rei organi"a>ii, astfel cde $a" de la care se porneiei prin sta$ilirea unei 0i"iuni strategice


6/75

:entru men>inerea situa>iei e istente, stilul de conducere cel mai adec0at este autoritar, %n care e ist o delimitare clar %ntre ni0elele ierar ice ii au func>ia e clusi0 de e ecutori, iar superiorii de>in for>a deci

Drept consecin> , ni0elurile ierar ice inferioare nu sunt implicate %n proc precum planificarea ii i nici %n luarea deci"iilor strateș

cest fapt duce la nedorin>a de a implementa deci"iile luate de superiori i șascunderea pro$lemelor reale, prin tratarea situa>iei e istente ca fiind po"iti0șc iar dorit 4.

1., T(%$*$g(( a*e - (* * ( &e #$n& #e"e a* manage" * (a intersec>ia %ntre %nsuelor necesare solu>ion rii eficiente a situa>iilorconducere, cu afirmarea %nsuelor, asupra unor modele teoretice sș practice. 8ns pro$lema poate fi optimi"at dac managerul %ial a poten>ialului stil pentru care optea"


7/75

Cele trei stiluri de conducere 0or fi reg site %ntr-o form sau alta, %n ma&otipologiilor altor autori.

Ca"a# e"(- (#(*e '(e#/" ( - (* &e #$n& #e"e.a0 S (* * a $"( a".Conducerea autocrat promo0ea" ideea c salaria>ii nu au cura&ul sș

asume responsa$ilit ti, c nu le place munca, c tre$uie supra0eg ea>i contin:entru a fi con0in


8/75

;c im$ rile informa>ionale la ni0elul grupului se fac at=t pe 0erticalc=t i pe ori"ontal .ș

iderul se comport ca un partener egal al celorlal>i, nu-ii, de distri$uirea sarcinilointr %n responsa$ilitatea mem$rilor ii este marcat , nu de pu>ine ori de elementeșderut sau de confu"ie).

Ju se poate spune despre niciunul dintre stiluri c este totalmente noci0sau de"ira$il, aie tr s turi patologice .

) Tran *asile, ;tanciugelu 5rina , Teoria comunic rii , Ed.Comunicare.ro, Fucure ti, 2##3, p. 226ș


9/75

;-a constatat c personalitatea liderului prin stilul s u de conducere, priimplicarea sa %n generarea, men>inerea sau sc im$area culturii organi"a ioț poate influn>a %n mod su$stan ial strategia ! structura ! func>ionarea organi"aț

8ntr-un segment sau altul, organi"a>ia poart amprenta mai mult sau m pu>in puternic a personalit >ii manageriale, de la stilul deci"ional p=ndispo"i>iile sale profunde de personalitate. Bnii manageri manifest un sne0rotic, repre"ent=nd o modalitate ineficient a unei persoane de a se raportadiferite situa>ii pro$lematice.

1.5. C*a-('(#a"ea - (* "(*$" &e #$n& #e"e1.5.1. D %/ "e*a)(a # %e"-$na* * n( /)((a( autoritar A %n cadrul acestui stil, managerul determin acti0itate

trasea" direct sarcinile, dictea" te nicile


10/75

c( %irocratul # se ocup de randament, %n cadru rigid emite pu>ine idei, %ncura&ea" su$alternii, % i negli&ea" %ndeplinirea sarcinilor in implica>i %n munc , antrenea" sla$ su$ordona>ii@ $( deose$it de preocupa>i de factorul uman in interesa>i

re"ultatele o$>inute@c( deose$it de preocupa>i de re"ultate in interesa>i de oameni@d( implica>i at=t %n o$>inerea re"ultatelor c=t


11/75

$( participativul A conduce %n ec ip , to>i fiind solidari pentru re"ulto$>inute, men>ine starea de cooperare, %ncura&ea" continuu comunicarea a pro$lemelor, recomand , influen>ea" , anali"ea" cau"ele %n de"acordurș

stimulea" cola$oratorii.c( realistul A sta$ileii pe $a" de respect, adopt deci"iile du

consultarea ec ipei, d dispo"i>ii asigur=nd iile, inter0ine rar fa0oriinterrela>iile, g seii 0ala$ile pentru pro$leme.

d( întreprin& torul A urm reele ca fiind generatoare de idei țnonformale.

1.5.;. D %/ #$m (na"ea 8n "e -%"(9(n * &e anga9a"e %e"-$na*/ :( ##$*a $"a"e 4- (* * &e m n#/ manage"(a* (ne'(#a#e07

a( %irocratul A tr ieelor.

11


12/75

e( utopicul A doree su$ medie, de , c=nd nu este siguran> , atunci c=nd e ecutantul ds lucre"e su$ %ndrumare ionale, organi"area %n reali"area sarcinii c=nd are competene perien , %ncredere %n sine, este moti0at, responsa$il, cere crețclimatului desc is de %ncredere6.

tunci c=nd a$ord m stilul managerial, tre$uie s su$liniem faptul c este un mi&loc pentru reali"area unui scop in cinci factori?

- e perien>a a Elena, Management educaţional , Ed.:olirom, 5a


13/75

- %ncrederea %n su$ordona>i ia personal @

- stresul.:referin>ele su$ordona>ilor sunt influen>ate de cel pu>in patru factori?- a de pro$lem @- toleran>a la am$iguitate@- e perien>a trecut a grupului.

8n mod e0ident, cu c=t un conduc tor este posesorul unei capacitmanageriale mai ele0ate, cu at=t este mai mare poten>ialul s u de eficacitate,condi>ia ca el s se adapte"e astfel %nc=t s utili"e"e aceast capacitate %adec0at la momentul potri0it.

13


14/75

CAPITOLUL IITEORII DESPRE STILURILE DE CONDUCERE

Cei care au de"0oltat teoriile despre stilurile de conducere, consider coamenii lucrea" %n general mai $ine pentru managerii cu un anumit stil leaders ip, dec=t pentru cei care nu au acest stil.

;tilul de leaders ip A acest concept este folosit %n sensul de mod sau stil conducere, repre"ent=nd influen>a pe care o persoan o e ercit asupra altor0ederea reali" rii o$iecti0elor, %ntr-un conte t organi"a>ional.

Cele mai comparate stiluri de conducere sunt cel autoritar a %ntre acestea fiind dat de accentul pus asupra puterii .

;e presupune c su$ un stil de conducere democratic, oamenii 0or producmai mult, fiind mai satisf cu>i de munca prestat , fluctua>ia de personal este mic


15/75

+.1. Te$"(( -( a)($na*e -a e$"(( &e #$n (ngen)/7 conducere eficient depinde de foarte multe alte lucruri dec=t un anum

stil de leaders ip. ;tudiile a0ute %n 0edere au a&uns la aceast conclu"ie <

timp s-a a&uns la de"0oltarea teoriilor situa>ionale. ceste teorii se concentrea%n genere, asupra sarcinii de re"ol0at iei la un anumit moment %n timp.

Cei mai cunoscu>i repre"entan>i ai acestei a$ord ri sunt +red +iedler*ictor *room.

+.1.1. Te$"(a * ( V(# $" V"$$m*ictor *room s-a speciali"at %n anali"a psi ologic a comportamentului

organi"a>ii, a0=nd un interes crescut fa> de procesul de conducere ie .

Conform descoperirilor lui *room *ictor, e ist trei categorii de 0aria$ilecare &oac un rol deose$it, atunci c=nd se alege un anumit stil de luaredeci"iilor.

ceste 0aria$ile sunt ?a( Calitatea deci"iei@

$( M sura %n care su$ordona>ii accept o deci"ie


16/75

*room descrie cinci tipuri de conducere, plec=nd de la cele mai autoritare <a&unge la cele mai participati0e, care >in cont de m sura %n care su$ordona>implica>i %n proces ? autocrat 5 ' 5(, autocrat 55 ' 55(, consultati0 5

consultati0 55 'C55( ia su$ordonat ! conduc tor A c=t de $ine se %n>eleg managerrestul anga&a>iilor@

$( structura sarcinii A tipul de acti0itate, este foarte $ine structurat sareglementat, relati0 $ine structurat sau nestructurat deloc@

c( puterea po"i>iei conduc torului A c=t autoritate are managerul ade0 rat.

9 +iedler +red , St le of *ircumstance ? The Leadership enigma in (s cholog Toda , marc 1969, p. 42

16


17/75

+iedler conclu"ionea" nu putem 0or$i pur ie poate s fie sau nu efic%ntr-o alt situa>ie. Deci tre$uie s specifice situa>iile %n care un lider ac>i

$ine sau r u1#

.Bn lider se 0a afla %ntotdeauna %ntr-o situa ie %n care e ist patru setț

factori care %l 0or influen>a ?a) liderul A propria personalitate iune@%) su%ordonaţii A stilul lor preferat de leaders ip %ntr-o situa ie dat @țc) sarcina A &o$ul, acti0itatea, o$iecti0ele, te nologia@d) mediul A organi"a>ia %n care interac>ionea" elementele de mai sus.5deal este situa>ia %n care cele patru seturi de factori sunt %n arm

:rimii trei factori 'liderul, sarcina ii(, sunt de o$icei e0alua>i pescal , de la rigid la fle i$il. De cele mai multe ori, nu 0a e ista o armondefinit perfect, asta datorit acelor manageri de mi&loc , tineri, educa>isu$ordona>ilor lor, de a a0ea a$ord ri %ndreptate spre stiluri de spri&in, %n tmanagerii de top au o a$ordare rigid . 8ntr-o situa>ie de de"acord, lidetre$uie sa decid care factori tre$uie alterna>i pentru a o$ ine o armoni"areț propriei personalit >i cu su$ordona>ii, sarcina de re"ol0at ionea" , adic cea mai adec0at a$ordare.

Mediul influen>ea" procesul de luare a deci"iilor prin rela>iile de putdin organi"a>ii, po"i ia unui lider, rela>ia lider - grup, normele organi"a>ionțstructura iona %ntr-o situa>ie imposi$ilț 12.

1# +iedler +red , +p. cit.,p. -11 /andL C., nderstanding +rgani&ations , Ed. :enguins FooGs, ondon, 19 6.12 *l sceanu Mi aela,+p. cit., p.331

1


18/75

;arcina liderului este de a conile pe care le are, adic un lider efic%n orice situa>ie iei.

Este propus rolul de antrenor sau mentor ca s a&ute la de"0oltaanga&a>ilor sau c iar formali"area rolului de unc i , care presupune e isunei persoane alta dec=t superiorul imediat ierar ic, mai o$iecti0 ie de conducere.

+.+. Te$"(( "an2a#)($na*e 4a* -#$**an&e"0

1


19/75

8n 0i"iunea acestuia, conducerea repre"int un proces dinamic de e0alucontinue, reali"ate de lider iune a acestui model este aceea c liderul nu %i su$ordona>ii %n acela i fel. C iar dac sunt integrate unui conteșculti0are a consensului i cola$or rii, rela iile interpersonale r m=n marcate ș țfenomene mai pu in controla$ile, dar fire ti A atrac ia interpersonal , primț ș ț

impresie.

19


20/75

2.3. Te$"(a #$n& #e"(( #a"(-ma (#e 4 e$"(a e"$"(*$" -a a ma"(*$"%e"-$na*( /)(0

Termenul carism pro0ine din cu0=ntul grecesc G arisma arul sau da

e cep>ional cu care e %n"estrat o persoan . ceast teorie consider conduo func>ie a unei persoane %n"estrat %nc de la nai psi ologice, care asigur succesul %n conducerea i remarca$ile este recunoscut , iar acer spund prin respect, de0otament emo>ional .

Tr s turile liderului carismatic ?- % i inspir oamenii printr-o 0i"iune care are sens, atrage, mo$ili"eaș

moti0ea" @- st p=neiune, fiind modele pentr persoanele pe care le conduc@

- au capacitatea de autopromo0are, %n testarea propriului cura& <

%ncrederii, se simt $ine atunci cand %i pro0oac pe ceilal>i %n cadrul dialogBn lider carismatic poate fi orice persoan su$ conducerea c reia se o$>

anumite re"ultate la un ni0el o$i


21/75

2.4. E?a* a"ea e'(#(en)e( %"a# (#/"(( - (* "(*$" &e #$n& #e"e.8n eleg=nd prin eficien o calitate a indi0idului sau a organi"a>iei dț ț

face lucrurile cum tre$uie14, un prim criteriu de evaluare ar fi num rul sau

ponderea efectelor po"iti0e


22/75

Este ade0 rat c stilul de conducere autoritar scurtea" procesul de luaredeci"iilor, dar aceste deci"ii pot fi incorecte, deoarece e ist posi$ilitatea mmare ca un singur om %n luarea deci"iilor s gre easc , dec=t pro$a$ilitateaș

un grup s fac acest lucru.C iar i modul de percepere a stilurilor de conducere de c tre su$ordonaș ț

i superiori, poate fi diferit, ceea ce pentru un superior poate fi un efect po"iti0ș pentru un altul poate s fie negati0. cest lucru ar putea genera conflictinterpersonale i intrapersonale, care o dat generali"ate, 0or compromite toașeficien a organi"a ional , la ni0el de producti0itate i la ni0elul satisfac ieț ț ș țcriteriul descris fiind calitati0, oferind posi$ilitatea unei e0alu ri mai $une eficien ei stilurilor de conducere, a0=nd i un grad ridicat de su$iecti0itatț școntri$uind %n acest fel la psi ologi"area acti0it ii de management, faptțconstituie una dintre limitele sale1).

n alt criteriu %n e0aluarea practic rii stilurilor de conducere, se refer consecin ele practic rii de lung durat a stilurilor de conducere. cest critețsugerea" c nu tre$uie s fim satisf cu i doar de efectul imediat, ci s le a0ț%n 0edere i pe cele 0iitoare.ș

Ca e emplu, la stilul de conducere autoritar, acesta duce la %nceput o$ inerea unor re"ultate $une, dar pe m sur ce se persist %n aplicarea țmoralul grupurilor este din ce %n ce mai afectat.

cest criteriu %ncearc s ia %n considerare at=t aspectele calitati0e cșcele cantitati0e, oferind posi$ilitatea interpret rii stilurilor de conducere nu

sine, ci %n leg tur cu alte 0aria$ile 'timpul N durata acestuia(. imita lui cotocmai %n aceea c , din multitudinea factorilor i 0aria$ilelor care influen eș țeficien a ! ineficien a stilului de conducere decupea" doar unul singur, ignor=ț țmulte alte aspecte generati0e16. ;e pare c cel mai $un criteriu de e0aluare a1) Hlate Mielu,+p. cit., p.1 116 Hlate Mielu, Leadership si conducere, Ed. Teora, Fucuresti, 2##3.

22


23/75

eficien ei organi"a ionale ar fi cel situa ional. Mai toate cercet rile %ntreprinseț ț țar tat c stilurile de conducere sunt inegal producti0e tocmai %n func ieț particularit ile situa iei %n care sunt practicate. ceasta presupune c unț ț

stiluri sunt mai potri0ite pentru anumite situa ii, %n timp ce alte stiluri pentru ațsitua ii.ț

Metoda folosit de +iedler pentru e0aluarea stilurilor moti0a ionalețutili"ea" un instrument de m surare cunoscut su$ numele de scacola$oratorului cel mai pu in preferatț 1 ' :C, de la least preffered co"/or0er (.

+iedler formula urm toarele dou strategii ?- sc im$area situa iei de conducere prin structurarea sarcinilor sauț

cre terea puterii formale a liderului fa de organi"a ie, ori prin sc im$areș ț țcompo"i iei grupului pentru a-i oferi managerului un climat fa0ora$il dțacti0itate@

- adaptarea liderului la situa ie, prin plasarea managerilor cu scor sc "ut ț:C, %n situa ii foarte fa0ora$ile sau foarte nefa0ora$ile i a celor cu scor ridicț ș

%n situa ii moderat fa0ora$ile.țConform teoriilor lui +iedler, modul de com$inare a stilurilo

moti0a ionale cu tipurile de situa ii care descriu puterea de influen i controlț ț ț șconduc torului 0a determina eficien a conduceriiOț 1 .

+.; In'* en a - (* * ( &e #$n& #e"e a- %"a e'(#(en e( a# (?ț ț ț- $"&$na (*$".ț

1 *l sceanu Mi aela , +p. cit., p. 321 *l sceanu Mi aela , +p. cit. , p. 33#

23


24/75

Eficien a unui stil de conducere depinde de particularit ile managerului ț ț șde particularit ile situa iei. Mc regor a %mp r it comportamentul manageriaț ț țcomportament eficace i comportament ineficace. Managerii eficace au o teorș

a managementului 'Teoria 1 (, %n timp ce managerii ineficace au o teorie diferit' Teoria 2).

iderii care adopt supo"i iile Teoriei , folosesc %n mod frec0ețcontrolul asupra su$ordona ilor, nu pun accent pe implicarea acestora i aț șmanifestare redus fa de cre terea i de"0oltarea anga&a ilor. 8n opo"iț ș ș ț țmanagerii care folosesc premisele Teoriei P, acord oamenilor mai multresponsa$ilitate, %i implic %n sta$ilirea o$iecti0elor i luarea deci"iilor, sușmare masur preocupa i de de"0oltarea anga&a ilor.ț ț

;upo"i iile specifice celor dou teorii sunt urm toarele ?ț10 Te$"(a @ 7a( oamenii au o a0ersiune natural fa de munc i o e0it pe c=t posi$ț ș $( pentru a fi determina i s munceasc , oamenii tre$uie s fie controlaț ț

direc iona i i amenin a i@ț ț ș ț țc( oamenii prefer s fie direc iona i %n acti0it ile lor, 0or s eț ț ț

asumarea responsa$ilit ilor, au am$i ii limitate i sunt preocupa i %n principaț ț ș țsiguran a propriei persoane.ț

+. Te$"(a 7a( munca este la fel de natural ca i &ocul sau odi na, oameniiș nu au

a0ersiune fa de munc @ț $( controlul e tern i amenin rile nu repre"int singurele modalit i ș ț ț

influen are a comportamentului@ț

24


25/75

c( ata amentul fa de o$iecti0e este %n func ie de recompensele asociș ț țcu atingerea lor. ;atisfac ia de sine e cea mai important i poate fi o$ inut priț ș țmunca %n cadrul organi"a iei@ț

d( oamenii, %n condi iile potri0ite, nu numai c accept dar 0or sț șasume responsa$ilit ile@ț

e( oamenii au capacitatea de a- i e ersa imagina ia, ingenio"itatea ș ț șcreati0itatea %n re"ol0area pro$lemelor organi"a ionale@ț

f( poten ialul intelectual al persoanelor o$i nuite a fost doar par iaț ș țutili"at 19.

Managerii care accept aceste teorii, au %n eles c Mc regor afirm țliderul nu tre$uie s - i e ercite autoritatea i c oamenii 0or lucra din greu daș ș0or fi trata i corect. :remisele Teoriei P nu neag utilitatea autorit ii, dar neagț țideea conform c reia este potri0it utili"area acesteia %n orice scop i %n școndi ii.ț

FlaGe i Moutonș 2# au ela$orat un model mai comple de m surare aeficacit ii manageriale, care m soar preocuparea managerului fa de doț țelemente de $a" Are&ultatele muncii i preocuparea fa de oamenii careș ț muncesc . Cele dou elemente sunt notate pe o scal de la unu la nou , ilustrafiind %ntr-o gril $idimensional . a ori"ontal a grilei desemnea" preocupconduc torului pentru produc ie, %n timp ce a a 0ertical define te preocupț ș pentru oameni.

utorii acestei a$ord ri, su$linia" faptul c stilul %n ec ip 'te

managing( este ca cea mai $un cale de a conduce, pun=nd $a"ele unui prograde instruire pentru a direc iona personalul de conducereț 21. cest program pune

19 *l sceanu Mi aela,+p.cit. , p.3432# FlaGe o$ert, Mouton Kane,The (rofessional Managerial , ulf :u$lis ing, /ouston ,19 ).21 tefan :run ,Ș +p. cit., p.11#

2)


26/75

accentul pe aptitudini i a$ilit i pe care managerii tre$uie s le do$=ndeascș ț pentru a putea gestiona un asemenea stil de conducere.

rila radiografia" cinci stiluri astfel?

!1 A pro$lema e repre"entat de integrarea A preocuparea fa dțre"ultate, nu ar tre$ui s ai$ ca efect negli&area oamenilor care tre$uie s o$țaceste re"ultate. :reocuparea ridicat fa de re"ultate i o preocupare sc "uț șfa de oameni.ț

1! A preocupare ridicat fa de oameni i o sla$ preocupare fa ț ș țre"ultate. E ist un de"ec ili$ru, deoarece este acordat o prea mult atenț

oamenilor, %n detrimentul desf ur rii acti0it ilor de produc ie.ș ț ț1!1 A indic un leaders ip pasi0 sau apatic, stil de conducer

caracteri"at printr-o sla$ preocupare at=t fa de oameni c=t i fa de producț ș ț ț;!; A acesta este cel mai utili"at stil de conducere %n merica ș

Europa, repre"ent=nd o a$ordare de compromis %n care o parte din fiecdimensiune este sacrificat pentru p strarea status Quo-ului.

! A este stilul ideal, cu cea mai mare eficacitate. iderul %ncearc

prin %ncura&area efortului %ntregii ec ipe, s re"ol0e pro$lemele ridicaam$ele dimensiuni %n acela i timp. +iecare mem$ru al ec ipei, inclusi0 lideruș preocupat de am$ele dimensiuni.

8n grila managerial a lui FlaGe si Mouton, stilul managerial preferat aproape toate situa iile esteț stilul 3,3. :roducti0itatea i starea de spirit, moralulșec ipei sunt %n ec ili$ru la un ni0el optim.

ceast %nalt stare de ec ili$ru este de o$icei atins prin alc tuirea ec ipe %n care sunt implica i to i anga&a ii. Munca este di0i"at , iar manaț ț țimplic un num r c=t mai mare de oameni %n planificare, sta$ilirea de o$ieci adoptarea de deci"ii. 7amenilor le sunt furni"ate toate informa iile rele0ante ș ț ș

26


27/75

li se %ncredin ea" sarcini importante. cest tipar managerial presupunețanumit filo"ofie asupra a ceea ce repre"int managementul i o strategșefecti0 de implementare a acestei filo"ofii.Stilul 4,4 creea" ec ili$ru, %ns nu

la ni0elele %nalte ale organi"a ieiț22

.5nspirat din cercet rile psi ologului +red +iedler, modelul teori

contingen ei a $eneficiat de mult aten ie. :rincipiul de la care se pleac estț țacela c nu e ist un stil de conducere care s i i do0edeasc eficien a %n oș țsitua ie, pentru asta este ne0oie de anali"area naturii sarcinii, a tipului de oameți a cadrului temporal implicat, c=t i a o$iecti0elor organi"a ionale, pentrș ș ț

determinarea stilului de conducere care poate conduce la o$ inerea celor mț $une re"ultate. 8ntr-o situa ie de cri" , %ntr-un cadru temporal restr=ns, unțautoritar poate fi mai eficient dec=t un alt stil, mai rela ant.

Bn model de conducere situa ional a fost creat de psi ologul . /ousețcare consider c principalul rol pe care %l are lideru, este acela de a %n ețsitua ia i pe su$alterni, %n 0ederea atingerii o$iecti0elor, c=t i pentru a acoț ș șrecompensele considerate importante de c tre su$ordona i.ț

:rimul element al acestui model %l repre"int necesitatea moti0su$ordona ilor de c tre manager, indic=ndu-le recompense pe care le pot primțacesta tre$uie s %i g ide"e spre atingerea o$iecti0elor. Dac e ist o$stacolnesiguran , liderul tre$uie s le elimine, f c=nd tot ceea ce este necesar sțo$ inerea recompenselor personale. 8n situa ia %n care nu e ist o$stacolț ț șe ist structurile adec0ate %n func iune, atunci liderul tre$uie s se asigure cț

fost eliminate structurile adi ionale, a c ror pre"en ar putea determina sc deț ț performan elor.ț

22 *l sceanu Mi aela,+p. cit., p. 332

2


28/75

5deea de $a" a acestui model este sta$ilirea unei rela ii %ntre recompeți atingerea o$iecti0elor, acordarea acestor recompense fiind posi$il doar ș

atingerea o$iecti0elor.

;tilul de conducere care i-a do0edit eficacitatea, este acela care clarificștipul de comportament care 0a determina cel mai pro$a$il atingerea o$iecti0eli o$ inerea recompensei. cest model este modelul situa ional, deoareceș ț ț

o$iecti0ele sta$ilite pentru un grup, pot fi diferite de cele sta$ilite de alt grup, fel cum i ne0oile su$ordona ilor pot fi diferite.ș ț

iderul tre$uie s cunoasc o$iecti0ele organi"a iei sau ale grupuluțec ipei de lucru, ale oamenilor implica i i tre$uie s eli$ere"e calea de oriț șo$stacol spre atingerea acestor o$iecti0e23. Ce poate determina e ecul unui lider și de ce acest e ec produce uneori re"ultate pe termen lungRș ș

Bn r spuns la aceast %ntre$are a fost furni"at de un studiu reali"at de grup de americani, pe un e antion %nsemnat de companii de dimensiuni mari. șfost inter0ie0a i oamenii care %i cuno teau pe lideri i a fost identificat un tipț ș școmportamental. Cele mai des %nt=lnite moti0e pentru e ecurile liderișordonate %n func ie de %nsemn tatea lor, au fost descrise astfel, su$liniindțfaptul c nu a e istat doar un singur factor care s genere"e e ecul unei persoaș

- insensi$ilitatea fa de al ii i caracterul care intimidea" @ț ț ș- r ceala, p strarea distan ei, arogan a@ț ț- tr darea %ncrederii, e ecul %n respectarea anga&a ilor@ș ț- am$i ia e agerat , determinarea de a fi %n top cu orice pre @ț ț

- e ecul %n re"ol0area unor pro$leme specifice de performan , %ncercș țde a mu amali"a acest e ec sau de a arunca 0ina pe al ii@ș ș ț

- incapacitatea de a delega sau de a construi o ec ip @- incapacitatea de a selec iona i de"0olta anga&a ii@ț ș ț

23 Cornescu *iorel, Marinescu :aul, Management , Ed. Teora, Fucure ti, 2##4, p. 2#4ș

2


29/75

- incapacitatea de a g=ndi strategic@- incapacitatea de a se adapta la stilul managerial al efului@ș

- dependen a e agerat fa de ef sau mentor .ț ț ș 24

Bn moti0 esen ial %n e ecul acestor indi0i"i l-a constituit incapacitatea de lucț șeficient cu al i oameni. iderii au ne0oie de o $a" pentru a a0ea puterea deța0ansa %n carier .

:uterea repre"int capacitatea de a influen a comportamentul celorlal i peț țdirec ii presta$ilite. iderii inteligen i acord aten ie re elei de spri&in careț ț ț ț permite s o$ in re"ultate. iderii care e uea" distrug $a"a de spri&inț șoamenilor i le pun %n pericol carierele. Jiciunul dintre cele "ece moti0ș principale pentru e ecul liderilor nu implic incompeten a te nic . :e m suș țce oamenii urc spre ni0ele manageriale mai ridicate, ei se reorientea" dinspe ercitarea unor competen e te nice, c tre re"ol0area unor pro$leme legate țoameni, dinspre preocuparea pentru o sarcin %ngust c tre pro$leadministrati0e comple e. iderii care au e uat, nu au reu it s fac aceasș ștrecere 2). Datorit faptului c , %n mare parte succesul organi"a iei depinde țeficacitatea liderilor sau managerilor, aproape toate organi"a iile le oferț programe de instruire i de"0oltare. :rincipiul de $a" este acela c oamenii poșs % i modifice comportamentul i % i pot %m$un t i a$ilitatea de a lucra cș ș ș ț țM sura %n care programele de instruire pot s modifice semnificacomportamentul repre"int %nc un aspect de"$ tut. Bnii teoriticieni sus in cțmai multi adul i sunt puternic lega i de personalitatea i stilul lor de a sț ț ș

comporta, moti0 pentru care principala preocupare ar tre$ui s o constituarmoni"area atri$u iilor unei persoane cu cerin ele postului. l i teoreticienț ț țsus in c oamenii pot %n0 a i se pot sc im$a dac sunt supu i unui programț ț ș șde"0oltare adec0at.24 Cornescu *iorel, Marinescu :aul,+p. cit., p. 22) Cornescu *iorel, Marinescu :aul,+p. cit., p.29).

29


30/75

Tot mai multe do0e"i sus in ideea c liderii de succes sunt orienta i dț ț0alori, c ader la o serie de principii etice, care pun accent pe importanțoamenilor, a comunit ii i a mediului.ț ș

S. ;c midt i F. :osner au pu$licat un studiu intitulatș Managerial 5alues and 67pectations , efectuat pe un num r %nsemnat de manageri. 8n urma acestui stuau reie it urm toarele conclu"ii?ș - ruga i s aleag un enun care ar repre"enta $a"a %m$un t irii caliț ț ț ț0ie ii %n ;.B. ., 61 au ales re0enirea la 0alorile esen iale. cestea includț țaccentul pus pe cooperare i %m$un t irea comunit ii umane %n ansam$lu@ș ț ț - calit ile cele mai admirate la su$ordona i, colegi i superiori au fosț ț șintegritatea i competen a@ș ț - priorit ile managerilor se orientau dinspre carier c tre 0iaț ț particular @ - managerii femei erau mai puternic orienta i c tre carier dec=t $ar$aț ț6# dintre femei au ales cariera drept sursa cea mai important de satisfac ie ț șnumai 3 dintre $ar$a i au declarat acest lucru. Dintre oamenii consideraț țimportan i pentru organi"a ie, cei c estiona i au r spuns c ei sunt cei mț ț țimportan i, fiind urma i de clien i, su$alterni, superiori i colegi.ț ț ț ș

e"umatul acestui studiu este redat %n continuare, cu e0iden ierea ideilț%mp rt ite i a realit ii cu pri0ire la acestea?ș ș ț

a( 5alori i priorit i organi&a ionaleș ț ț ?- managerii plasea" profita$ilitatea pe primul loc %n lista o$iecti0e

organi"a ionale. :rofita$ilitatea este de fapt pe locul al aptelea, dupț șeficacitatea organi"a ional , producti0itatea ridicat , leaders ip-uțorgani"a ional, moralul ridicat, reputa ia organi"atiei i eficien a organi"a ionalț ț ș ț ț

3#


31/75

- managerii se simt presa i de standardele organi"a ionale i pri0escț ț șser0iciile oferite pu$licului drept unul dintre cele mai importante o$iecti0e alunei organi"a ii@ț

- managerii de pe ni0elul managerial cel mai de &os sta$ilesc priorit i ț0alorilor diferite de cele ale managerilor de pe ni0elele de 0=rf@

$ ) Munc i familieș ?- cei mai mul i manageri sunt mai satisf cu i de 0ia a lor particularț ț ț

aceasta fiind o surs mai mare de satisfac ie personal .ț- cei mai multi manageri ocup posturi care %i %mpiedic s petr

suficient timp cu familia i prietenii@ș- munca induce %n mare m sur stresul i %n 0ia a de familie a manageș ț- managerii $ r$a i sunt %n egal m sur orienta i c tre de"0oltarea ț ț

cariere la fel ca femeile manager.c ) efii i su%alterniiȘ ș ?

- managerii % i doresc ca superiorii lor ierar ici i su$alternii s dș șdo0ad de integritate, urmat de competen .ț

d( 5alorile personale ?- am$i ia ocup primul loc %n topul celor mai dorite calit i personale ț ț

managerilor@- ma&oritatea managerilor sunt con tien i de 0alorile pe care le au acumș ț

fa de ceea ce au a0ut cu cinci ani %n urm @ț- congruen a dintre 0alorile personale ale unui manager i 0alorileț ș

organi"a ionale cre te odat cu %naintarea %n 0=rst i cu %naintarea %n ieraț ș șe( *omportament moral $ comportament imoral ?- pu ini manageri ar demisiona %n situa ia %n care eful lor le-ar soliț ț ș

ce0a imoral@

31


32/75

- ma&oritatea managerilor consider c e ist o str=ns leg tur comportamentul imoral i climatul organi"a ional.ș ț

- confrunta i cu o pro$lem de etic , cei mai mul i manageri apelea" ț ț

general la eful ierar ic sau % i spun pro$lema partenerului de 0ia .ș ș țf( 5iitorul ?- managerii au tendin a de a fi optimi ti cu pri0ire la tendin ele 0iitoareț ș ț

De o$icei, optimismul se manifest %n raport cu propria persoan i șorgani"a ia, managerii nefiind siguri ce po"i ie s adopte fa de tendin eț ț ț țeconomice, sociale i politice.ș

- managerii mai tineri i managerii mai 0=rstnici au perspecti0e diferitșasupra e0olu iilor politice i sociale. *=rsta nu pare s influen e"e optimismuț ș țsau pesimismul managerilor %n raport cu aceste aspecte@

- cei mai mul i manageri consider c o re0enire la 0alorile tradi ionale, ț ț putea s influen e"e puternic calitatea 0ie ii@ț ț

- managerii consider c tendin ele pri0itoare la aspectele umane sunt cțmai greu de controlat, c 0iitorul ofer multe pro0oc ri, acestea put=ndcontrolate26.

26 Cornescu *iorel, Marinescu :aul , +p. cit. , p.299

32


33/75

CAPITOLUL IIICOMUNICAREA MANAGERIALĂ I ROLUL EIȘ

ÎN FORMAREA STILURILOR DE CONDUCERE,.1. C$m n(#a"ea A n$ ( n( e$"e (#e.țBn filo"of grec spunea c Dumne"eu ne-a creat cu dou urec i i ș

singur gur pentru a ne face s ascult m de dou ori mai mult dec=t 0or$imComunicarea2 este un termen folosit %nc din secolul al 5*-lea, iar o

dat cu de"0oltarea economic termenul prinde noi 0alen e fiind asociț%ndeose$i cu presa, radioul i cinematograful.ș

8n pre"ent, no iunea $anal de comunicare, cap t o multitudine de sensți semnifica ii, astfel c %n Dic ionarul de sociologieș ț ț 2 , comunicarea este definit

ca fiind un proces de emitere a unui mesa& i de transmitere a acestuia %șmanier codificat , cu a&utorul unui canal c tre un destinatar %n 0edrecept rii .

8n fapt, comunicarea repre"int un sc im$ de informa ii %ntre emi toț ț șreceptor, iar comunicarea eficient implic un sc im$ de informa ii %ntre dțsau mai multe persoane precum i o$ inerea feed$acG-ului de c tre persoana cș ța emis mesa&ul.

Comunicarea poate r spunde mai multor tipuri de situa ii, f c=ndu-se țgeneral trei distinc ii?ț

- comunicarea 0er$al A non-0er$al @- comunicare interpersonal A intrapersonal @- comunicarea de grup A comunicarea de mas 'sau mediati"at (.

2 atinescul Ucommunis A a pune %n comun, a %mp rt i.ș2 Hamfir C t lin, *l sceanu a" r, Dic ionar de sociologie, Ed.ț Fa$el, Fucure ti, 1993, p. 124ș

33


34/75

* "ut ca un simplu proces, comunicarea este de tip transmitere stimur spuns sau interpretare, %n timp ce comunicarea ca proces simetric estecomunicare 0 "ut ca %n elegere, sc im$, rela ie, comportament socț ț

interac iuneț29

. 8ntr-o organi"a ie, comunicarea pre"int o importan deose$itț țManagementul const , mai presus de orice, %n reali"area cu a&utorul comunia unui proces de influen are interpersonal , e ercitat %ntr-o situa ie anumeț ț ș%ndreptat spre atingerea sau %ndeplinirea unor o$iecti0e.

Comunicarea managerial este definit ca o acti0itate curent , desemn=capacitatea i a$ilitatea unui mem$ru al organi"a iei A ef sau su$ordonat, deș ț șsc im$a informa ii cu un altul %n 0ederea reali" rii unui interes. estionațcomunic rii %n organi"a ii este o acti0itate fundamental , ce cade pe umțefilor. 8n general climatul de comunicare este construit de persoana saș

persoanele care au cea mai mare autoritate in grup3#.7 $un comunicare conduce la crearea unui sistem de cola$orare

reciproc , care 0a fa0ori"a de"0oltarea organi"a iei spre reali"area o$iecti0elțfi ate, put=ndu-se crea astfel un climat uman generator de eficien i satisfacț ș țMisiunea comunic rii %n organi"a ie este aceea de a po"i iona, de a-i conferț ț personalitate recunoscut i o identitate distinct fa de concuren i.ș ț ț

,.+. R$* * #$m n(#/"(( manage"(a*e 8n '$"ma"ea - (* "(*$" #$n& #e"e.

8n cadrul organi"a iei se desf oar un num r imens de comunic ri ț ș

c ror ansam$lu formea" o re ea dens , care cuprinde toate cadrele organi"aț ți le conectea" %n 0ederea reali" rii unor o$iecti0e comune.ș

29 :etcu Marian,Sociologia mass"media , Ed. Dacia, Fucure ti, 2##3, pp -ș3# :run tefan,Ș +p. cit ., p. 3#)

34


35/75

eali"area %n elegerii reciproce a mesa&elor pe care le transmit persoanțcare comunic , este ra iunea esen ial i elementul definitoriu al oric rui procț ț șde comunicare, %n a$sen a acestei %n elegeri, comunicarea practic nu are loc.ț ț

Toate func iile manageriale ca, pre0i"iunea, organi"area, antrenareațcoordonarea i controlul sunt condi ionate de calitatea comunic rii, de mesa&ș ț pe care managerul %l transmite su$alternilor dar i ter ilor.ș ț

E isten a %n cadrul oric rei organi"a ii a unei structuri formale, preci"ț ț printr-un ansam$lu de te te 'regulament de organi"are i func ionare, descrieș țde posturi e.t.c.( i de sc eme 'organigrame, diagrame, atri$u ii( i a uneiș ț șinformale, de factor sau de comunitate, const=nd %n ansam$lu rela iilor de naț0oluntar , care concreti"ea" raporturile socioafecti0e sta$ilite relati0 spont%ntre mem$rii organi"a iei, %n cadrul grupului determin logic, pre"en a a dț țre ele de comunic ri organi"a ionale? cea formal i cea informal .ț ț ș

Comunicarea organi"a ional formal este cea %n care mesa&ul circulțcanalele corespun" toare rela iilor organi"atorice.ț

;e desf oar %n trei direc ii?ș ț- descendent @- ascendent @- ori"ontal .:entru a putea fi caracteri"at drept organi"at , comunicarea

organi"a ional tre$uie s pre"inte unele caracteristici?ț- s fie orientat spre finalitate 'scop(, adic s reflecte un plan d

ansam$lu i o$iecti0ele pe care i le asum organi"a ia@ș ș ț- s fie multi direc ional adic s se spri&ine pe o 0arietate de suportuț

func ie de o$iecti0e@ț- s fie adaptat , adic s foloseasc sistemelor de informare specif

fiec rui sector de acti0itate i s concorde cu cultura organi"a ional promo0atș ț

3)


36/75


37/75

cu structura organi"atoric , de armoni"are a ac iunilor cu o$iecti0ele ini iale ț ț șde eliminare a defec iunilor, de antrenare a personalului, se $a"ea" pe primirți transmiterea de mesa&e@ș

- comunicarea sta$ile te i men ine rela iile dintre anga&a i@ș ș ț ț ț- prin feed$acG-ul reali"at comunicarea rele0 posi$ilit ile dț

%m$un t ire a performan elor indi0iduale i generale ale organi"a iei@ț ț ș ț- aflat la $a"a procesului de moti0are, comunicarea face posi$il

identificarea, cunoa terea i utili"area corect a diferitelor categorii de ne0oi ș ș șstimulente pentru orientarea comportamentului anga&a ilor spre performanț ț șsatisfac ie@ț

- contri$uie la instaurarea rela iilor corecte i eficiente de %ntelegere ț ș șacceptare reciproc %ntre efi i su$ordona i, colegi, persoane din interioruș ș ț șe teriorul organi"a iei.ț

stfel se poate spune c este imposi$il de aflat un aspect al acti0it ii unțmanager care s nu implice comunicarea.

:ro$lema real a comunic rii organi"a ionale, nu este dac managerii țanga&ea" sau nu %n acest proces, ci dac ei comunic $ine sau satisf c tor31.

Comunicarea intern este o ne0oie de $a" 0ec e de c=nd lumeaaceasta ar tre$ui s ocupe un loc central %n orice institu ie i implicit %n realiț și implementarea unui plan de comunicare eficient. nga&a ii unei organi"aș ț ț

repre"int o surs de informa ie, dar ei sunt sau ar tre$ui s fie i cei mai $uț ș promotori ai 0alorilor i reali" rilor institu iei. Bn sistem de comunicare internș ț

eficient, duce la gestionarea la parametrii superiori a situa iilor de cri" , țsc im$ rilor de orice natur i desc ide drumul c tre acti0it i de comunicș țe tern cu efecte po"iti0e. Dar pentru ca anga&a ii s de0in promotori 0eritțai organi"a iei, ei au ne0oie s cunoasc i s adere la 0alorile dup care eț ș

31 Tran *asile, ;tanciugelu 5rina , +p. cit. , p. 14

3


38/75

gu0ernat i s fie mai $ine familiari"a i cu acti0it ile curente i 0iitoare, ș ț ț ș punctele de 0edere ale organi"a iei i e0entuale sc im$ ri la ni0el administrati0ț ș

Este de asemenea important s ai$ %ncredere %n conducerea institu ieț

fac parte dintr-o ec ip unit i s fie moti0a i.ș ț informa anga&a ii sau c iar mai important, a-i implica nu este p=n la urț

doar %n interesul anga&a ilor. 7rgani"a ia poate la r=ndul s u, s profite de acț țstare de fapt %n c=te0a feluri?

- anga&a ii informa i tiu ceea ce fac i mai ales de ce fac@ț ț ș ș- anga&a ii %nteleg care sunt o$iecti0ele companiei i cum pot s le ducț ș

reali"are mai eficient@Crearea pentru anga&a i a unei atmosfere de lucru $une, este %n interț

fiec rui anga&ator responsa$il, pentru c aceasta este o surs a cre terii eficieș țnga&a ii informa i sunt %n general mai satisf cu i de situa ia lor profesionalț ț ț ț

$ine fi at sentimentul 0alorii lor personale i profesionale i demonstrea" mș șmult responsa$ilitate.

7rientarea lor personal este pe aceia i linie cu cea a organi"a iei i poateș ț școntri$ui considera$il la atingerea o$iecti0elor de afaceri ale acesteia.

informa oamenii e $ine, dar a-i implica e i mai $ine. 5mplicarea lor esșdo0ada 0ie a diferen ei dintre un anga&ator $un i unul e traordinar. ceasț șa&ut la atragerea unui staff de $un calitate i crea" suport din parșanga&a ilor, %n termeni de recrutare i 0=n" ri, generea" pasiune i satisfacț ș ș țlocul de munc i reduce a$senteismul, ofer opotunit i de cre tere i de"0oltaș ț ș ș

personal , crea" un sim al comunit ii, o cultur organi"a ional desc isț ț ț șonest .32.

32 Candea odica, Candea Dan, *omunicare managerial , Ed.E pert, Fucure ti, 1996, p.1##ș

3


39/75

:e de alt parte, comunicatorii profesioni ti i e per ii %n rela ii pu$licș ș ț țsunt con tien i de urm torul risc?ș ț

- c iar dac numai un singur anga&at nu are acces la informa ie, %ntrț

politic de rela ii pu$lice a organi"a iei poate fi pus %n pericol, cu efeț țnegati0e, greu de calculat asupra imaginii organi"a iei, %n m sura %n țanga&a ii sunt comunicatorii cu cel mai redus cost i cea mai mare credi$ilitateț ș

:u$licul intern este cel mai u or de identificat, cel mai apropiat deșorgani"a ie, precum i primul care ofer feed$acG. 8n acest sens, este un pu$ț șcare poate fi u or con0ins s % i ofere perspecti0a asupra percep iilor generateș ș ț produse, precum i asupra %ntregii acti0it i de comunicare.ș ț

7$iecti0ele c eie ale comunic rii manageriale din care re"id i rolurilșacesteia sunt?

- de"0oltarea unor leg turi efecti0e %ntre diferitele departamente dorgani"a ii@ț

- %ncura&area particip rii, a cooper rii i a lucrului %n ec ip @ș- e ploatarea leg turilor cu sistemul de rela ii pu$lice e terne@ț- %m$un t irea performan elor, at=t la ni0el indi0idual c=t i glo$al@ț ț ș- %m$un t irea calit ii glo$ale a actului deci"ional.ț țManagerul comunic pentru %ndeplinirea unor o$iecti0e clare i specifiș

nu pentru pl cerea de a comunica. :entru a reali"a aceasta, el tre$uie, ca porninde la autocunoa terea tendin elor spre un anumit stil personal de comunicare, sș țai$ fle i$ilitatea, cuno tin ele i deprinderile necesare pentru a adopta stilș ț ș

adec0at situa iei i conte tului specific fiec rui act de comunicare.ț ș:rintre o$liga iile unui specialist %n comunicare intern , se 0or reg si prinț

altele i?ș- e0aluarea percep iilor anga&a ilor despre organi"a ie@ț ț ț- monitori"area ne0oilor comunica ionale ale anga&a ilor@ț ț

39


40/75

- colectarea i distri$uirea informa iilor despre produse i ser0icii@ș ț ș- suport pentru programele de training care de"0olt a$ilit i de discuț

pu$lic, comunicare scris i 0er$al , te nici de pre"entare@ș

- %n spri&inul comunic rii interne, oferirea unui r spuns imediat oric%ntre$ ri primite de la anga&a i, pentru a oferi satisfac ie acestora@ț ț

- preg tirea pentru anga&a i i familiile lor de tururi alț șcompaniei!firmei!unit ii, momente ani0ersare, lansarea de noi produseț 33.

;copului comunic rii manageriale %i sunt su$ordonate %n egal mcon inutul, forma i stilul comunic rii acesteia.ț ș:rin comunicare managerial se reali"ea" procesul de management, cu tot ceece re"ult din acesta, %ntr-un anumit cadru organi"a ional i %n conte tul ț șculturi organi"a ionale specifice.ț

,.,. F n# ((*e #$m n(#/"(( manage"(a*eț8ntr-o organi"a ie, orice manager comunic urm rind reali"area unț

scopuri concrete. ceste scopuri re"ult din rolurile pe care managerul le are structura organi"a ional din care face parte. :entru %ndeplinirea rolului atri$uțmanagerul 0a folosi %ntr-un mod mai mult sau mai pu in con tient, mai mult ț șmai pu in deli$erat, urm toareleț func ii ale comunic riiț ?

- func ia de informare@ț- func ia de comand i instruire@ț ș- func ia de influen are, con0ingere, %ndrumare i sf tuire@ț ț ș

- func ia de integrare i men inere.ț ș ța( 8unc ia de informare9ț se refer la faptul c managerul este pus %n

situa ia de a primi dou tipuri de informa ii? informa ii e terne, trimise i primț ț ț ș

33 Tran *asile, ;tanciugelu 5rina,+p. cit. , p2

4#


41/75

prin structuri special create i informa ii interne, care circul prin canaleș țformale i neformale %n cadrul respecti0ei organi"a ii.ș ț

$( 8unc ia de comand i instruire9ț ș managerul ocup %n ierar ie po"i iiț

superioare care %i confer atri$ute de comand , asigur con0ergen a ac iț țcelorlal i anga&a i i a compatimentelor din structur , %n reali"area politicț ț șorgani"a iei. Deci"iile i instruc iunile asigur alinierea la politicileț ș țorgani"a ionale, uniformitatea %n practici i proceduri, corectitudinea ț ș șcompletitudinea reali" rii sarcinilor.

c( 8unc ia de influen are !convingere, îndrumare i sf tuire)9ț ț ș %i permiteoric rui manager s reali"e"e controlul, at=t asupra informa iei 0e iculate, c=ț șasupra comportamentului celorlal i anga&a i cu care se afl %n rela ii de di0ț ț țtipuri ierar ice 'ascendente sau descendente, ori"ontale( %n cadrul respecti0structuri.

d( 8unc ia de integrare i men inere9ț ș ț %i ofer anga&atului din structurileierar ice superioare, posi$ilitatea de a asigura opera$ilitatea func ional țdepartamentului sec iei ! $iroului pe care %l conduce prin?ț

- cursi0itatea flu ului informa ional@ț- folosirea optim a canalelor informa ionale, astfel %nc=t s se e0ț

informa ia inutil sau suprapunerea de informa ii@ț ț- sortarea, 0erificarea i transmiterea datelor %n func ie de specificul lor.ș ț

ceste caracteristici ale comunic rii manageriale, desf urate la ni0elușunei organi"a ii sunt influen ate de e isten a unor func ii specifice alț ț ț ț

comunic rii manageriale, acestea fiind?a( 8unc ia de informareț , care presupune?- asigurarea accesului la informa ii@ț- furni"area informa iilor necesare desf ur rii unei acti0it i care sț ș ț

permit reali"area o$iecti0elor.

41


42/75

- furni"area informa iilor necesare implement rii deci"iilor.ț $( 8unc ia de transmitere a deci&iilor9ț - comunicarea operati0 a deci"iilor@

- creearea unui climat care s stimule"e asumarea responsa$ilit iloț pentru %ndeplinirea deci"iei@

c( 8unc ia de influen are a receptorului9ț ț - organi"area de dialoguri cu anga&a ii cu asigurarea feed$acG-ului@ț- stimularea comunic rii %ntre anga&a i@ț- impulsionarea ini iati0ei i creati0it ii@ț ș țd( 8unc ia de instruire a anga'a ilor9ț ț - transmiterea cuno tintelor necesare perfec ion rii!preg tiriș ț

profesionale, de"0olt rii spirituale@- do$=ndirea aptitudinilor i competen elor necesare e ercit riș ț

spirituale@- amplificarea capacit ii de a percepe i interpreta fenomenele, de ț ș

a$orda i solu iona eficient pro$lemele.ș țe( 8unc ia de creare de imagine9ț - asigurarea informa iilor necesare cre rii de imagine personal ț ș

organi"a ional @ț- formarea unei cuno tinte de apartenen la organi"a ie@ș ț țf( 8unc ia de motivare a anga'a ilor9ț ț - furni"area informa iilor menite s consolide"e interesul i participareț ș

anga&a ilor la reali"area performan elor@ț ț- recunoa terea reali" rilor performante@ș- e0aluarea corect a anga&a ilor@ț- %ntre inerea unui climat fa0ora$il de munc @ț- stimularea %ncrederii %n sine.

42


43/75

- cre terea r spunderii personale@șg( 8unc ia de promovare a culturii organi&a ionale9ț ț - transmiterea elementelor culturii organi"a ionale 'sloganuri, normeț

sisteme de 0alori(@- l rgirea ori"ontului cultural al anga&a ilor@ț- de"0oltarea imagina iei i creati0it ii@ț ș ț- stimularea ne0oilor etice i esteticeș 34.+unc ia de $a" a comunic rii manageriale este informarea. 5nteresa i ț ț

strategia organi"a iei i prin comunicare, personalul poate fi moti0at. Tot priț școmunicare, managerul poate asigura circula ia informa iei, informa ia corectț ț ț șutil tre$uie s a&ung la locul potri0it %n momentul potri0it, astfel ca efortuturor s se coordone"e %ntre ele.

ceste func ii ale comunic rii manageriale tre$uie pri0ite i %ntelese ț șmod unitar i intercondi ionat, orice supradimensionare sau su$dimensionare ș țunei func ii %n raport cu celelalte f r a corespunde realit ii.ț ț

3.4. Ca"a# e"(- (#(*e #$m n(#/"(( manage"(a*eComunicarea managerial eficient este unul dintre instrumentel

principale %n cadrul strategiilor de sc im$are a organi"a iilor. ceast orientațcomunic rii, prin e ercitarea func iilor de comunicare pre"entate %n 0edețatingerii unor scopuri pe care o reali"ea" managerii, determin e isten a unțcaracteristici ale comunic rii manageriale, 0ala$ile %n general pentru to

organi"a iile.țElementul c eie al strategiei organi"a iei %l constituie comunicarea interț

eficient .

34 Tran *asile, ;tanciugelu 5rina, 7p. cit., pp. 213-2##

43


44/75

Caracteristicile comunic rii manageriale sunt?- comunicarea tre$uie s se reali"e"e mereu i prin orice mi&loace@ș- comunicarea tre$uie s func ione"e la ni0el emo ional, %n detrimenț ț

func ion rii la ni0el intelectual@ț- orice organi"a ie este %n procesul de comunicare, at=t emi tor c=tț ț ș

receptor@- orice organi"a ie folose te %n reali"area acti0it ilor sale, informa ii ț ș ț ț

natura intern i informa ii de natur e tern . 5nforma iile de natur e tern ș ț țacele informa ii care circul %ntre organi"a ie i celelalte componente ț ț șsistemului social. 5nforma iile de natur intern sunt acele informa ii care circț ț prin canalele formale i informale, %n i %ntre fiecare component organi"atoș ș

Comunicarea managerial include aspecte comple e corelate cu procesde sc im$are, nu numai %n comunicarea intern , cu anga&a ii, ci iț școmunicarea e tern , cu furni"orii, in0estitorii, e.t.c.

;e o$ser0 sc im$ ri fundamentale %n comportarea presei i a auditoriușorgani"a iei.ț

- apari ia unor pro$leme e trem de comple e@ț- ne0oia de transparen a sistemului de deci"ii@ț- ne0oia de a comunica totul i imediat@ș- credi$ilitatea intern i e tern a conducerilor organi"a iilor@ș ț- ne0oia sc im$ rii percep iei in0estitorilor fa de organi"a ie@ț ț ț- ne0oia parteneriatului cu sindicatele.

Managerul tre$uie s - i %nsu easc anumite deprinderi, comportamentș ș ște nici specifice.

Te nicile fundamentale de comunicare pot fi grupate %n?- te nici de recep ionare a mesa&elor@ț- te nici de interpretare a mesa&ului@

44


45/75

- te nici de redare a mesa&elor 3).

3.). O (e# (?e*e #$m n(#/"(( manage"(a*e

:rincipala component a acti0it ii de conducere o repre"int sc im$ul dținforma ii i mesa&e reali"at %ntre eful organi"a iei i su$alterni, c=t i %ț ș ș ț ș șanga&a ii de pe acela i ni0el, f r func ii de conducere.ț ș ț

nga&atorul competent nu comunic la %nt=mplare sau dup cum considerconform unei anumite strategii, at=t %n ceea ce pri0e te actul de comunicareșsine, c=t i strategia e istent la ni0elul organi"a iei.ș ț

sftel, prin comunicare se urm re te reali"area urm toarelor o$iecti0e?șa( receptarea corect a mesa&ului@ $( %n elegerea corect a mesa&ului@țc( acceptarea mesa&ului@d( pro0ocarea unei reac ii, o sc im$are de comportament sau de atitudineț

Comunicarea managerial implic doi parteneri? managerul i su$ordonatul sșcola$oratorul acestuia.

m$ii parteneri pot fi emi tori sau receptori i urm resc %n egal m sț șca prin comunicare s se facilite"e atingerea o$iecti0elor sta$ilite.

:ersonalitatea managerului in i$ %n mai multe ca"uri comunicarea dincei doi parteneri. Este important s se determine ce rol &oac fiecare %n prode comunicare, care sunt o$liga iile care le re0in.ț

Managerul, prin po"i ia pe care o are, e ercit o putere i o influenț ș ț

considera$il asupra interlocutorului. :entru unii dintre anga&a i, conduc toțeste primul repre"entant al autorit ii, o persoan %n eleapt care %ndrț ț prote&ea" , sus ine, d sfaturi. cest transfer de sentimente , de o$ț

3) Tran *asile, ;tanciugelu 5rina, 7p. cit., p. 2#9

4)


46/75

incon tient, e plic de ce conduc torul constituie un model c ruia i se atri$șimaginea de tat , care nu %ntotdeauna este cea ade0arat36.

Comunicarea managerial este puternic influen at de rela ia manageț ț

su$ordonat i generea" adesea la cel din urm o atitudine am$i0alent ș po"iti0 c=t i negati0 . Managerul, %n calitate de emi tor, tre$uie s - i ș ț șseama c influen a pe care o e ercit asupra receptorilor poate fi foarte puternți c , e ers=nd aceast influen , ia asupra sa o responsa$ilitate morș ț

considera$il .Bn specific aparte %l repre"int rela ia emi tor receptor %n cadț ț

comunic rii dintre conduc tori.Dificultatea transmiterii mesa&elor i informa iilor este cunoscut ș ț

practic de c tre cadrele de conducere, de pe ni0el mediu i inferior, cașconstituie 0eriga de leg tur dintre cei care r spund de acti0itatea organi"a ieiț șe ecutan i.ț

:o"i ia managerilor de mi&loc ar tre$ui considerat ca un fel de $raț ț prelungit al directorului, nu este comod ? ei sunt confrunta i cu numeroațgreut i, care de multe ori, nu sunt $ine cunoscute nici de su$ordona i, nici dț țefii direc i. Dup concep ia conducerii de 0=rf, cadrul mediu de conducere faș ț ț

parte din r=ndul su$ordona ilor, iar dup opinia e ecutan ilor, este de in toț ț ț puterii de comand . Managerii de mi&loc ar tre$ui s fie %n m sur s tranascendent, descendent sau ori"ontal, datele impoortante, deoarece au sarcina sconsilie"e pe unii i s conduc pe al ii. 8n aceast treapt ierar ic ne0oiaș ț

informare i comunicare este deose$it de puternic . :entru a satisface aceastșne0oie, conducerea de 0=rf tre$uie s includ %n procesul de comunicarșinformare i managerii de mi&loc. 7 asemenea comunicare asigur un sentimș

36 Tran *asile, ;tanciugelu 5rina, 7p. cit.,p. 212

46


47/75

de siguran i auto%ncredere, iar managerii de mi&loc 0 d %n aceasta o doț șrecunoa terii reali" rii lor ș 3 .

Conducerea organi"a iei prime te i selectea" informa iile primite de lț ș ș ț

numeroase surse, pe care le studia" , interpretea" i le transform %n %ndrușsau deci"ii i le transmit mai departe. Managerii tre$uie s controle"e calitatșc ilor de comunicare i s 0erifice r spunsurile i reac iile la mesa&ele trimiseș ș ț

3.6. Îm n/ / ("ea #$m n(#/"(( manage"(a*ețComunicarea managerial eficient , ca sistem comple de raportu

mutuale ce apar %ntre mem$rii organi"a iei, presupune cunoa terea reciprocț șacestora, confruntarea, consilierea i armoni"area opiniilor.ș

tunci c=nd se comunic $ine, oamenii reac ionea"a po"iti0, c iar dac nțsunt %nc=nta i de mesa&ul primit.țDe aceea, pentru fiecare manager, o preocupare esen ial o constituie asigurarțunei comunic ri desc ise, permanente i precise, ce re"ult din g=ndirșstrategic a organi"a iei, care tre$uie sa in seama de o serie de condi ii?ț ț ț

- formularea concis i precis a mesa&ului pentru a fi %n eles u oș ț ș șintegral@

- asigurarea fluen ei i a re0ersi$ilit ii comunic rii@ț ș ț- utili"area unui lim$a& comun de c tre emi tor i receptor@ț ș- simplificarea i decongestionarea canalelor de comunica ie@ș ț- asigurarea fle i$ilit ii i a adapta$ilit ii sistemului de comunicarț ș ț

pentru a putea fi utili"at %n orice situa ie.țDe"0oltarea comunic rii, pentru orice manager, ar tre$ui s fie

preocupare constant , care s 0i"e"e toate etapele i elementele procesului școmunicare. Ea se 0a concreti"a %n cre terea consisten ei mesa&elorș ț

3 Marinescu :aul, Managementul institu iilor pu%liceț , Ed. Bni0ersit ii, Fucure ti, 2##3, p. 1 1ț ș

4


48/75

e presi0it ii i a inteligi$ilit tii celor comunicate. E perien a e0iden ia" ț ș ț ț principalele direc ii de ac iune a %m$un t irii comunic rii?ț ț ț

- ameliorarea stilului de comunicare oral '0or$it i ascultat( i scris 'citș ș

i scris(@ș- cre terea a$ilit ii %n alegerea celor mai potri0ite mi&loace ș ț

comunicare@- luarea %n considerare a particularit ilor psi ice a partenerilor ț

comunicare %n functie de se , ni0el de cultur , %ndeose$i de lim$ .

3. . Pe"'e# ($na"ea #$m n(#/"((ț comunica este sinonim cu a spune, a e emplifica, a con0inge sau

ac iona. Comunicarea este foarte important indiferent de ceea ce facem, esțesen ial pentru a putea tr i i munci i este %n acela i timp o form concretț ș ș șcare se reali"ea" o cola$orare %ntre persoanele care comunic sau %n funcț po"i ia ierar ic pe care o ocup .ț

;untem cu to ii fiin e cu acti0itate intens , %n consecin comunicț ț țaproape tot timpul. Comunicarea poate fi apreciat ca fiind sla$ , ineficient $un i eficient .ș

:erfec ionarea comunic rii presupune i utili"area unor metode i te nicț ș șde perfec ionare a comunic rii. Dintre acestea s-au do0edit foarte utile?ț

- ascultarea acti0 este un mod deose$it de a reac iona, pentru c ț%ncura&ea"a pe cel lalt s continue s 0or$easc i ne permite, %n acelasi tș

a0em certitudinea c %n elegem ceea ce ni se spune.ț- edin a 'meeting-ul( repre"int reunirea pe termen scurt a unui grup dș ț

persoane, %n 0ederea reali" rii unor sarcini cu caracter informa ional ț șdeci"ional.

4


49/75

:entru o comunicare de calitate, s-a de"0oltat ideea unor principii3 ?- comunicarea tre$uie s fie %n dou sensuri, ea implic=nd

transmi tor i un receptor@ ea este un sc im$ %n dou sensuri.ț ș

- ascultarea acti0 este esen ial . Ju po i comunica cu cine0a dac nț țascul i acti0, astfel %nc=t tu s fii sigur c receptorul i-a %n eles mesa&ul ț ț ț șl-ai %n eles pe al s u@ț

- consider ne0oile celui care ascult . 8ntrea$ -te de ce este a a dșimportant, pune-te %n locul celuilalt, ce dore te, ce simte ce form de mesa&șcea eficient i efecti0 @ș

- nu i i folosi puterea po"i iei de pe care discu i i e0it s %i amenin i ț ț ț ș țoameni sa fac ce0a39.

:entru a a0ea parte de o comunicare eficient , tre$uie s amintim șfaimoasa remarc a lui *oltaire secretul de a fi o persoan plictisitoare esaceea de a spune totul , iar 5r0in Co$$ spunea c niciun discurs nu poate f%ntregime r u, daca este destul de scurt .

3 Deaconu le andrina, 8actorul uman i performan ele organi&a ieiș ț ț , Ed. ;E, Fucure ti, 2##4, pp. 42#-421ș39

49


50/75

CAPITOLUL IVIMPLICA IILE STILULUI DE CONDUCEREȚ

ÎN PERFORMAN A ANGAJA ILOR Ț Ț:entru orice organi"a ie este foarte important ca anga&a ii s i s o$ inț ț ț

re"ultate c=t mai $une %n munca pe care o desf oar . stfel, %n cașorgani"a iei, sunt e0aluate periodic persoanele care % i desf oar aici acti0itaț ș șfiind e0aluate comportamentul, poten ialul i capacitatea de e0olu ie, c=t ț ș ț ș performan ele o$ inute.ț ț precierea muncii anga&a>ilor este necesar %n orice

de organi"a>ie. Ea repre"int e0aluarea sistematic a reali" rilor


51/75

mai poate fi considerat o acti0itate prin care se decide c=t de $ine este efectuao acti0itate de munc de c tre anga&a ii unei organi"a ii.ț ț

precierea performan elor profesionale stau la $a"a tuturor deci"iilor deț

personal? promo0 ri, recompense, penali" ri, e.t.c., un rol co0=r itor %n aceșapreciere %l are folosirea corect a informa iilor fia$ile.ț

numite elemente comune completea" conceptul de e0aluare a performan elor?ț

- este o opera ie periodic scris , ce se repet la inter0ale regulate țtimp, fiind considerat i o form de anga&ament at=t pentru e0aluator c=ș ș pentru e0aluat@

- repre"int un $ilan al muncii depuse, fiind o raportare la o$iecti0elțsta$ilite de eful ierar ic@ș

- permite o e0aluare a anselor %n e0olu ia 0iitoare@ș ț- presupune discu ii cu personalul, oferind prile&ul unui sc im$ de opiț

%ntre e0aluator i e0aluat, put=ndu-se astfel e prima asupra punctelor cuprinsșformularul de e0aluare41.

E0aluarea resurselor umane presupune studierea mai multor acti0it i?ța( E0aluarea poten ialului, a capacit ii de de"0oltare a unei persoane sț ț

reali"ea" prin?- pe $a"a unei tr s turi sau caracteristici personale ale acesteia@- pe $a"a unor date i informa ii despre ceea ce este persoana respecti0 ș ț ș

nu a ceea ce face aceasta %n cadrul postului de inut.ț

E0aluarea este orientat spre 0iitor, %ncerc=nd s se estime performan ele 0iitoare ale anga&a ilor, fiind menite s e0iden ie"e daț ț ț persoanele au atins ma imul de performan e, iar %n ca"ul unor re"ultate nedoțs permit identificarea c ilor de de"0oltare %n sensul ne0oilor organi"aț

41 Manolescu urel,+p. cit. , p. 42

)1


52/75

Toate tipurile de informa ii despre performan ele trecute i pre"ente ale uneț ț ș persoane i de aptitudinile %nc neutili"ate, tre$uie considerate %mpreunșcadrul unei proceduri de e0aluare a poten ialului.ț

$( E0aluarea comportamentului?- se au %n 0edere acele manifest ri de comportament care sunt legate s

se %ncadrea" %n caracteristicile de performan , concentr=ndu-se pe modțcare este prestat munca de c tre anga&at@

- dac sunt definite clar comportamentele de"ira$ile, este mult ma pro$a$il ca un anga&at s adopte comportamentele respecti0e pentru performan ridicat pe post@ț

;-au impus anumite criterii de e0aluarea a comportamentului?- competen @ț- profesionalism@- socia$ilitate@- ec idistan @ț- a$ilitate de negociere.c( E0aluarea performan elor 'a re"ultatelor(?ț;e concentrea" pe ceea ce a fost reali"at sau produs, dec=t pe modul cum

a fost reali"at. cest tip de e0aluare este indicat %n ca"urile c=nd nu esimportant modul de reali"are al re"ultatelor, fiind mai degra$ interesant preocuparea de a cre te capacitatea de m surare a acestui criteriu pentrșaspectele neclare, e0a"i0e, mai pu in cuantifica$ile ale posturilor.ț

Criterii de e0aluare a re"ultatelor?- %ncadrarea %n termenele de predare@- num rul de erori@- satisfac ia clientului@ț- satisfac ia anga&a ilor@ț ț

)2


53/75

- num rul de reclama ii.țCa i perioada de e0aluare a performan elor, ma&oritatea organi"a iilș ț ț

consider ca indicat inter0alul de 6 luni sau 1 an, acesta potri0indu-se cu ritm

de acti0itate al organi"a iilor. cest inter0al nu tre$uie considerat ca regulțe0aluarea tre$uie s in seama i de acti0itatea e0aluat , de timpul necesț șidentific rii ni0elului de performan atins de persoana care acup acel postț șdesf oar acea acti0itate. 8n str=ns leg tur cu periodicitatea e0alu rii, seși scopul acestei e0alu ri, astfel c dac e0aluarea se face %n 0edera promo0ș

sau transferului, criteriile de e0luare a performan ei tre$uie m surate de-a lungțmai multor etape de e0aluare. Daca performan a cre te constant sau r m=ne ț șacela i ni0el e necesar s se pun pro$lema unei promo0 ri, %n situa ia negaș ț%n care se atinge un ni0el sc "ut %n acti0itate, pentru o perioad mai martimp, se impune un program de instruire.

4.2 S#$% "(*e ( $ (e# (?e*e e?a* /"(( %e"'$"man e*$"ș ț;istemul de e0aluare asigur leg tura dintre recompensa pe care un

salariat sper s o primeasc i producti0itatea muncii depuse. 8ntre o$iecti0șorgani"a ionale ale e0alu rii performan ei i cele indi0iduale e ist ț ț școndi ionare reciproc , prin e0aluare se poate %ncura&a sau stimula de"0olțanga&atului, prin %m$un t irea performan ei, c=t i %n aflarea o$iectț ț șcarierei sau a ne0oilor de speciali"are. ;uperiorul ierar ic poate fi considerat usus in tor al anga&atului, care prin e0iden ierea calit ilor sau defectelor acestț ț ț

%l poate a&uta sau %ndruma pentru identificarea modalit ilor eficiente %n atț performan elor, astfel c i %ncrederea anga&atului %n competen a i o$iecti0ț ș ț șsuperiorului cre te.ș

:rintre o%iectivele e0alu rii performan elor amintim?ț

)3


54/75

- identificarea ne0oilor indi0iduale de preg tire i de"0oltare aș personalului, precum i e0aluarea re"ultatelor programelor de preg tire ș șde"0oltare a acestuia@

- discutarea planurilor pe termen lung ale anga&a ilor, precum i ț șo$iecti0elor carierei acestora@

- integrarea planific rii resurselor umane %n cadrul celorlalte acti0it iț personal, prin aceasta se ofer informa ii pentru in0entarele de aptitudini ț șreali"area unui diagnostic permanent al acestora@

- 0alidarea programelor de selec ie@ț- sporirea moti0a iei anga&a ilor, prin aceasta se de"0olt sim uț ț ț

responsa$ilit ii i perceperea po"iti0 a po"i iei %n ierar ia organi"a ionț ș ț țstimul=nd efortul spre performan @ț

- %m$un t irea rela iei manager-su$ordonat, prin %ncura&area managț țspre o$ser0area comportamentelor su$ordona ilor, %n 0ederea spri&ințsu$ordona ilor prin consiliere@ț

- %m$un ta irea comunic rii i intensificarea cola$or rii %ntre manageț șsuperiori i su$ordona i.ș ț

:entru de"0oltarea procesului de e0aluare a performan elor, a fostțela$orata olist de control 42'c ecGlist( de c tre arL Dessler, care cuprinde?

- anali"a posturilor %n 0edera sta$ilirii caracteristicilor i standardelșnecesare e0alu rii performan elor@ț

- integrarea caracteristicilor sta$ilite %ntr-un sistem de e0aluare@

- transmiterea standardelor de performan , at=t e0aluatorilor c=t ț ș persoanelor e0aluate@

- folosirea dimensiunilor indi0iduale ale performan ei, care sunt clațdefinite %n raport cu cele nedefinite sau cu m surile glo$ale ale performan ei@ț

42 Dessler arL , (ersonnel. :uman ;esources Management , :rentince-/all 5nc, 1991, p. 23)

)4


55/75

- preg tirea corespun" toare a e0aluatorilor sau a managerilor, %n 0edefolosirii c=t mai corecte a metodelor i te nicilor de e0aluare i de aplicareș șstandardelor de performan @ț

- un contact "ilnic %ntre e0aluatori i persoanele e0aluate@ș- folosirea ori de c=te ori este necesar a unor forme de consultan saț

%ndrumare a anga&a ilor %n 0ederea %m$un t irii performan elor o$ inute@ț ț ț ț- recomandarea ca e0aluarea s fie efectuat de mai mul i e0aluatorț

aceasta pentru pre0enirea, anularea sau diminuarea erorilor i p rtiniriloșindi0iduale ale e0aluatorilor.

Jecesitatea e0alu rii performan elor anga&a ilor pro0ine din dorinț ț țmanagerilor de a implementa deci"iile %n domeniul resurselor uman;atisfacerea o$iecti0elor personale, cum ar fi o$ inerea de recompense ț șoportunit i, %i determin pe indi0i"i s % i doreasc s fie corect e0alua iț ș țe0aluarea performan elor, se ating douț scopuri ?

- se dore te cunoa terea indicatorilor prin care poate fi determinat ș ș ș%n eles succesul organi"a iei@ț ț

- se dore te &alonarea poten ialului de de"0oltare a anga&a ilor i a ne0oș ț ț șde preg tire a acestora.

;tudierea informa iilor asupra performan elor profesionale, oferț ț posi$ilitatea identific rii elementelor de progres sau regres profesional, necesit ii organi" rii unor cursuri de reactuali"are sau perfec ionare ț țcuno tin elor profesionale. 7rientarea cu pri0ire la e0alu rile sau aprecieriș ț

profesionale accentuea" tot mai mult ideea c aceasta tre$uie s fie %ndrepspre oferirea unui feed$acG po"iti0, ea tre$uie considerat mai mult ca ustimulent pentru o munc $ine facut , %n niciun ca" ca mi&loc de penali"are43.

43 :itariu /oria , Managementul resurselor umane , Ed. ll FecG, Fucure ti, 2##1, p.2#1ș

))


56/75


57/75

ridicat, fiind eficient atunci c=nd posturile su$ordona ilor sunt relati0țnestructurate, permi =nd ca diferen ele %n performan e s apar clar.ț ț ț Deii altele@- stilul autorului poate afecta aprecierea@- persoana care reali"ea" aprecierea nu are talent la scris, ceea ce poat

afecta o$iecti0itatea aprecierii.:entru a fi eficient , specialiie cu altele.2. Metodele comparative de evaluare fac parte din categoria metodelor

su$iecti0e ilor pe categorii, de la cea

%nalt la cea mai &oas , de la cel mai $un lucr tor la cel mai sla$. 7 0arianacestei metode este ierar i"area alternati0 . ceasta presupune alegerea celmai $un i anga&a>ii.

$( *ompararea perechilor . Metoda const %n compararea fiec rui anga&cu to>i ceilal>i pe r=nd, lua>i unul c=te unul. Jum rul posi$il de perec i

anga&a>i se sta$ile


58/75

E0aluarea se reali"ea" pe $a"a unui ta$el %n care se %nscriu to perec ile posi$ile. E0aluatorul sta$ilea superioar prin caractere aldine.

c( Distri%uţia forţat . Metoda presupune c ni0elul de performan>dintr-un grup de anga&a>i se distri$uie conform cur$ei lui auss. De"a0antama&or al ierar i" rii este acela c mul>i anga&a>i sunt clasa>i la ni0elul supgrilei. Distri$u>ia for>at este conceput tocmai pentru a pre0eni aceast situE0aluatorul, folosind aceast metod , distri$uie anga&a>ii %n serii de categomerit, dup un anumit indice procentual %n grupe aionale, de o$icei %n ccategorii? 1# foarte $uni, 2# $uni, 4# medii, 2# sla$i ia for>at a anga&a>ilor dup ni0elul performan>elo'dupa :itariu, D.1994, p. 6 (

0anta&ul metodelor comparati0e este simplitatea, ele sunt u


59/75

- nu rele0 gradul de diferen>iere dintre persoanele aflate pe categoal turate@

- persoanele cu re"ultate similare sunt plasate %n categorii diferite@

- nu permit o compara>ie %ntre diferite grupuri de anga&a>i aflate %n sdiferite@

- su$iecti0ismul celui care e0aluea" @- distri$u>ia for>at este greu de utili"at %n ca"ul e0alu rii grupurilor m

E0itarea situa iei %n care managerul ar considera to i salaria ii ca fiind ț ț țe cep ie sau egali ca performan , se reali"ea" prin efectuarea aplic rii acesț țmetode, at=t de managerul direct, c=t i de superiorul acestuia.ș

3. Metoda grafic !scalele de evaluare în form gra fic ( este cea maifolosit metod de apreciere a muncii %n $irou. precierea anga&a>ilor se fafunc>ie de factori precum? calitatea muncii, 0olumul de munc , %ncreder persoana respecti0 , spirit de ini>iati0 , competen> , scrupulo"itate. Bninstitu>ii folosesc %n e0aluare formulare simple cuprin"=nd factorii men>iourma>i de o scal de e0aluare %n form grafic . cestea con>in puncte e prim reparti"area scorurilor 'de la cinci pentru e celent, la 1 pentru sla$ snesatisf c tor(. ;corul total pentru fiecare anga&at se calculea" prin %nsum punctelor acordate.

1 2 3 4 );la$ ;uficient Mediu Fine E celent

Ta$eul 2 ;cal de e0aluare prin calificati0e, dup :itariu D., 1994, p. 39

8n ultimul timp unele firme it scalele grafice de e0alelimin=nd calificati0ele cu scurte aprecieri ale diferitelor ni0eluri d performan> .

;crupulo"itatea %nseamn riguro"itate %n munca depus .

)9


60/75

+ace gree a de a acorda unei persoane calificati0e mari sa

mici la to>i factorii pe $a"a unei p reri generale despre persoana e0aluat (.4. Schemele de apreciere $a"ate pe determin ri comportamentale 'F ;(sau scale de o$ser0are a comportamentului au fost create pentru a corectdeficien>ele metodei grafice.

6#


61/75

Determin rile sunt descrieri specifice ale comportamentelor de munc , cotate repre"ent=nd ni0eluri specifice ale performan>ei . :entru a reali"a o apreciere p $a"a acestei metode, e0aluatorul parcurge o list de c=te0a determin ri d

fiecare scal de e0aluare, p=n c=nd identific determinatul corespun"comportamentului anga&atului ie proprie multor postmanageriale.

;c emele au numeroaseavanta'e9- au la $a" o anali" atent a postului@- 0aliditatea con>inutului determin rilor este direct e0aluat @- sunt utile %n asigurarea recompens rii anga&a>ilor, deoarece folo

scale de frec0en> @- ofer o mai mare profun"ime a informa>iei de performan> dec=t

metode@- metoda este acceptat at=t de manageri c=t


62/75

Cu toate acestea, cercet rile nu au demonstrat superioritatea acestemetode.

precierea muncii constituie de cele mai multe ori o condi>ie o$ligatori

pentru luarea unor deci"ii pri0ind cunoaii personalului, necesitde preg tire ale acestuia, posi$ilit >ile de de"0oltare ei it al desf iaadec0at , o$>ine apro$ rile necesare i

6+oarte $ine

:lanific , comunic


63/75

la "i grafice ale reali" rilor ile componente ale proiectului, program=ndreali"area fiec reia@ se str duieilor legate de limitele de timp@ rareori are pro$leme de dep iunde termen realist de reali"are a unui proiect.

2+oarte sla$

Ju are un plan sau programare a segmentelor de acti0itate ce tre$uie reali"ate. Ju planific deloc sau planific insuficient proiectele ce i se atri$uie.

15naccepta$il

Ju finali"ea" aproape niciodat un proiect din cau"a lipsei oric rei planific r


64/75

interese fa de acti0itatea unei persoane au posi$ilitatea de a comenta i ofeț șfeed$acG.

+eed$acG-ul despre propria acti0itate profesional poate conduce

%m$un t iri ma&ore ale performan elor 0iitoare, reduc=ndu-i incertitudinea.ț ț0anta&ele acestui sistem sunt?

- fiecare aspect al acti0it ii persoanei este e0iden iat i permiteț ț șcompara ia %ntre autoe0aluarea persoanei i e0aluarea facut de al ii@ț ș ț

- moti0a ia eficacit ii repre"int tipul de moti0a ie de a ac iona eficienț ț ț țde a se autodep i@ș

- e0aluarea se $a"ea" pe do0e"i de munc reale, normale i nu estșartificial @

- feed$acG-ul acoper at=t punctele tari i cele sla$e fiind ec ili$rat@ș- reducerea incertitudinii A se tie c o situa ie, indiferent de natura ei, caș ț

are elemente neclare, generea" un conflict la ni0elul e perien ei indi0iduluțconflict care poate fi aplanat prin %mprosp tarea informa iilor despre ațsitua ie, reduc=ndu-se incertitudinea i nesiguran a.ț ș ț

6. Interviul de evaluare este recunoscut ca cea mai $un modalitate de aidentifica poten ialul, capacitatea i ne0oile de instruire ale anga&a ilor. Cel cț ș țconduce inter0iul poate fi managerul general, managerul de departament sasuperiorul direct.

;copul inter0iului de e0aluare este discutarea performan elor %n muncț șa o$iecti0elor 0iitoare ale anga&a ilor. 5nter0iul de e0aluare permite o mai $ț

%ntelegere a cerin elor postului i a modului %n care sunt m surate performaț ș țanga&atului.

8n multe organi"a ii e0aluarea este unilateral i secret , %n care se poț șsolicita o %ntre0edere %ntre manager i su$ordonat, $a"at pe te nici speciș

$ordarea acestei modalit i de re"ol0are a pro$lemei este de o$iceț

64


65/75

recomandat , %ncura&=nd su$ordonatul s 0or$easc li$er despre succesșinsuccesele sale profesionale, o$ inute pe tot parcursul perioadei e0aluate. :e dțalt parte, se tie c rela iile dintre manager i su$ordona i nu sunt %ntodeaș ț ș ț

$une pentru a permite re"ol0area pro$lemelor printr-un inter0iu. ;u$ordona iț0or %ncerca sa ascund gre elile, mai cur=nd dec=t s discute despre șManagerii care au timp, r $dare i a$ilit i sociale s conduc la re"ol0areaș țsitua ii pro$lem , prin inter0iuri i %ntre0ederi sunt, de asemenea, destul de rț șMai mult dec=t at=t, una din func iile managerului este s - i e0alue"ț șsu$ordona ii i s le atrag aten ia atunci c=nd munca lor este nesatisf c toaț ș ț;u$ordona ii se asteapt la acest lucru i %n ca" contrar % i pierd respectul faț ș ș țmanager.

8ntr-un inter0iu de apreciere, managerul ar tre$ui s foloseasc drept grespectareaurm torilor pa iș 44 ?

a( s %nceap %ntre0ederea cu pre"entarea scopurilor i a criteriiloșapreciere, pe care compania a ales s le aplice i s se men ione"e c o$iecti0ș țacestui e erci iu este de a %m$un t i performan ele i nu de a critica anga&aț ț ț ș

$( s e0iden ie"e aspectele po"iti0e ale muncii anga&atului, de-a lungț perioadei de e0aluare@

c( s pre"inte opinia sa despre performan ele anga&atului i s -l %ntre$ț șacesta cum crede c ar putea s - i %m$un t easc munca. ceast cererș țscoate la i0eal orice dificult i ma&ore %nt=lnite@ dac se ocolesc pe țdiscu iei performan ele sla$e, ar tre$ui cel pu in s se concentre"e pe pro$lemeț ț ț ș

nu pe nereu ite personale@șd( sa g seasc cau"ele pro$lemelor i s pre"inte istoria diferiteloș

nereu ite@ș

44 Manolescu urel, Managementul resurselor umane , Ed.Te nica, Fucure ti, 1994, p.232ș

6)


66/75

e( s asigure toat informa ia rele0ant necesar inter0iului 'aprecierțtre$uie $ine preg tite i concentrate pe detaliile situa iilor de nereu it (@ș ț ș

f( s aplice criterii identice la e0aluarea anga&a ilor de acela i graț ș

e0it=nd fa0oritismul i su$iecti0ismul atunci c=nd se interpretea" informa ia.ș ț (rincipalele condi ii ț , ca un inter0iu de e0aluare sa fie considerat eficace,

sunt urmatoarele4)?1. ca parte a procesului de e0aluare a performan ei, managerul tre$uie sț

discute cu anga&atul planul de de"0oltare personal a acestuia i perspecti0eleșcare le are asupra propriei sale cariere. Dac managerul nu posed suficiencuno tin e despre anumite aspecte ale de"0olt rii carierei ang

Stilurile Manageriale Si Influenta Aupra Activitatii Subordonatilor

Documents