Stilovi rukovodjenja
Stil upravljanja se moe definisati kao poseban nain ponaanja
menadera u radnom procesu koji utie na rezulatate rada u odreenoj
organizaciji. Uspenost preduzetniva zasniva se na stalnim promenama
i reagovanju na promene. Tema o rukovoenju i liderstvu je
intrigantna tema, i oduvek je privlaila istraivae da je prouavaju.
Svima je interesantno na koji nain neki ljudi umeju da oaraju
toliko da ih slepo sledite
Postoji mnogo istraivanja o stilovima rukovoenja, samim tim i
veliki broj podela stilova rukovoenja. Najrasprostanjenija podela
stilova rukovoenja (prema nainu upotrebe autoriteta) je na:
1. Autokratski stil rukovoenja ili autokratsko rukovoenje2.
Demokratski stil rukovoenja ili demokratsko rukovoenje3. Liberalni
stil ili liberalno rukovoenje
1. Kada govorimo o autokratskom stilu rukovoenja danas je
najomraeniji stil rukovoenja i u sutini se smatra
najnefonkcionalnijim oblikom rukovoenja. Za autokratsko rukovoenje
je karakteristino da rukovodea osoba ima apsolutnu vlast! Ta osoba
takoe samostalno donosi odluke, bez ukljuivanja durgih a odluke su
uglavnom neopozive. Ukoliko je u nekoj organizaciji zastupljen ovaj
stil rukovoenja tu organizaciju karaktrie kontrola komunikacije, to
je takoe tipino za autokratsko rukovoenje. Rukovodea osoba stvara
oko sebe ljude koji je bezpogovorno podraavaju.Autokratsko
rukovoenje organizacijom je uvek izvor sukoba i frustracija
zaposlenih i dovodi do odustva inovativnosti i kreativnosti.
Meutim, iako je autokratsko rukovoenje na neki nain omraeno, danas
postoje i neke situacije koje zahtevaju autokratski stil
rukovoenja, jer je najefikasniji za specifine situacije. Pogodan je
za nedisciplinovanu grupu i za krizne situacije ali ovaj stil
rukovoenja takoe prija nesigurnim osobama. Prednost mu je i stalna
komunikacija sa zaposlenima i brzo izvravanje zadataka.Ovaj stil
rukovoenja je zastupljen u poslovnim organizacijama u naoj zemlji,
ali u novonastalim privatnim firmama, u kojima vlada atmosfera
straho potovanja! i u kojima su konkursi za nova radna mesta
konstantno otvoreni!!!
2. Demokratski stil rukovoenja ili demokratsko rukovoenje danas
se smatra najpoeljnijim tipom upravljanja organizacijom. Ovaj stil
rukovoenja aktivira potencijale zaposlenih i stavlja ih u slubu
grupnih (tj. organizacijskih) ciljeva i pospeuje odnose meu
lanovima organizacije, a ujedno podstie kreativnost i inovativnost.
Za njega je karakteristino zajendiko donoenje odluka, gde su ak
poeljni predlozi i iznoenje svog miljenja. Demokratsko rukovoenje
doprinosi eliminisanju sukoba i sprovoenju volje veine. Pogodan je
za kooperativne osobe, mirne situacije i stabilnu grupu. ini mi se
da je kod nas uglavnom zavnino zastupljen ovaj tip rukovoenja, ali
nisam ba sigurna da kad iznesete svoje miljenje neko jedva eka da
ga saslua i ne daj Boe uvaiElem,.generalno, ovaj stili rukovoenja
se zasniva na brizi o meuljudskim odnosima i stavu da e
zadovoljstvo zaposlenih dovesti i do njihovog veeg angamana- a
znamo da je ipak profit izvor svega!!!
3. Liberalni stil rukovoenja je karakteistian za jake
individualce! Odluivanje se sprovodi putem individualnih sloboda.
Menader odreenih ruku koristi svoju mo, ako je uopte koristi, u
vrlo maloj meri dajui podreenima visok stepen nezavisnosti u
njihovim postupcima. Ovakve voe doputaju podreenima da postave
svoje sopstvene ciljeve i odrede sredstva za njihovo ostvarenje.
Zaposlenima je preputeno samostalno odreivanje ciljeva i odreivanje
sredstava za njihovo postizanje, a uloga menadera se svodi na
pomaganje u radu u prvom redu pribavljanjem potrebnih informacija
za rad i povezivanjem sa spoljanjim okruenjem.Smatra se da je ovaj
stil voenja primjenjiv u preduzeima s visokoobrazovanim kadrovima
gde su zaposleni zapravo specijalisti u svom podruju i trebalo bi
da imaju slobodu u svom ekspertnom delovanju.
[1] Podaci o stilovima su preuzeti iz ispitne literature
predmeta Teorija oerganizacije obrazovanja odraslih - smer
Andragogija, Filozofski f. i sa sajta
http://www.poslovniforum.hr/management/stil.aspNajnovija knjiga
Isaka Adiesa daje uvid u manifestacije stilova upravljanja i
opisuje njihov uticaj na rad kompanije i njene rezultate. Dragocen
i nadahnut vodi za traenje odgovora na pitanja efektivnosti i
efikasnosti stilova i interakcija medju uesnicima u procesu radai
rukovodjenja...
Dr Isak Adizes: "U ovoj se knjizi pred itaoce iznosi kratak
pregled mojih zapaanja zasnovanih na tridesetogodinjem radu na
polju organizacione transformacije ("konsultovanja"). Poto zbog
posla predavaa i osobe koja vri organizacionu transformaciju esto
putujem diljem sveta, u stanju sam da uporedim zabeleke i podelim
zapaanja sa rukovodiocima u svetu. Radio sam sa kompanijama koje
imaju prodaju u visini od 1 miliona do 15 milijardi dolara ili
kapital vredan 120 milijardi dolara i zapoljavaju od osamdeset do
stotine hiljada ljudi. Bave se raznoraznim tehnologijama od
vazduhoplovstva preko osiguranja, bankarstva do dramskih umetnosti,
kako u profitno tako i u neprofitnom sektoru. Radio sam i sa javnim
sektorom i dravnim organima. Takoe sam savetovao nekoliko efova
drava.Doao sam do zakljuka da moja zapaanja o stilovima upravljanja
vrede za sve zemlje u kojima se predavao, ukljuujui i kulture koje
su u mnogo emu razliite, poput onih u Tajvanu, Japanu, vedskoj,
Meksiku, Grkoj, Irskoj, Engleskoj i Sjedinjenim Dravama. Stilovi
upravljanja i ponaanje ne zavise od kulture, iako sam primetio da
kultura drutva ojaava menadersko ponaanje."
PREDGOVORZATO SAM NAPISAO OVU KNJIGU?Svoju teoriju menadmenta
sam objasnio jednim od svojih ranih dela How to Solve the
Mismanagement Crisis (prvo izdanje objavila izdavaka kua Dau Douns
Irvin (Dow Jones Irwin) 1979. godine, nakon toga je Adiesov
institut nekoliko puta objavljivao reizdanja). Knjiga je prevedena
na 22 jezika i u nekoliko zemalja je postala bestseler. Izmeu
ostalih, moja teorija se predaje na skoro svim univerzitetima na
kojima se studiraju drutvene nauke u Izraelu, Danskoj, vedskoj i
Jugoslaviji, izmeu ostalih, a u Sjedinjenim Dravama je jo uvek u
tampi i to nakon 25 godina od prvog izdanja. Radei sa stotinama
kompanija u 48 zemalja, proirivalo se moje znanje o datoj temi i
mogao sam da od svakog poglavlja originalne knjige napiem zasebnu
knjigu. Poglavlje o ivotnom ciklusu preduzea je objavljeno kao:
Corporate Lifecycles: Why Organizations Grow and Die and What to Do
about It (Paramus, N.J.: Prentice Hall, 1989). Novo, proireno
izdanje ove knjige je pod drugim naslovom: Managing Corporate
Lifecycles, takoe, objavila izdavaka kua Prentis hol 1999.
godine.Poglavlje o tome kako da se organizacija odri u top formi je
postalo The Pursuit of Prime (Santa Monica, Calif.: Knowledge
Exchange, 1997), a poglavlje o tome kako da se savladavaju promene
se pretoilo u knjigu Mastering Change (Santa Monica, Calif.: Adizes
Institute, 1992). Vie detalja o toj uvodnoj knjizi je izneto u nizu
knjiga. Jedna knjiga ima naslov The Ideal Executive: Why You Cannot
Be One and What to Do about It, u kojoj nudim objanjenje zato je
obrazovanje menadmenta krenulo krivim putem; zato niko nikada ne
moe da bude savren, kolski primer rukovodioca kojeg kole menadmenta
nastoje da stvore, a u kojoj nudim i novu paradigmu upravljanja u
eri brze promene. Poto idealan rukovodilac ili menader ne postoji i
ne moe da postoji, da li to znai da se podrazumeva da e se svim
organizacijama loe upravljati? Naravno da ne. Potreban je
komplementaran tim u kojem svaki lan tima ima razliit stil, a
zadaci koji se svakom daju su pravilno definisani i dodeljeni.
Ova knjiga bi trebalo da vam pomogne da identifikujete sopstveni
stil, nauite kako da se usavrite i poboljate nain na koji sveukupno
i dugorono rukovodite kompanijom. Takoe e vam pomoi da na
odgovarajui nain dodeljujete zadatke svojim saradnicima, u skladu
sa njihovim stilovima. Planiram jo jednu, koja e predstavljati skup
recepata ta da se radi sa etiri osnovna stila upravljanja P, A, E i
I tip bez obzira da li govorimo o podreenima, sebi ravnima ili
nadreenima. Njen radni naslov je: How to Handle Management Styles
That Are Different from Your Own.CILJEVI OVE KNJIGEOva knjiga je,
stoga, usredsreena na dijagnosticiranje stilova dobrog i loeg
upravljanja i kako da rukovodioci postanu svesni svojih predrasuda
i od menadera sa loim stilom postanu dobri menaderi i na koncu
konca moda i lideri. Ja nisam psiholog. Usmeren sam potpuno
menaderski. Interesuje me kako, ne zato, razliiti ljudi donose
odluke na razliit nain, komuniciraju na razliit nain, zapoljavaju i
motiviu na razliit nain i kako da im se pomogne da postignu to
bolje.
IZ KNJIGE
MIT O SAVRENOM MENADERUNjujork tajms je jednom priliko objavio
lanak o meni u kojem sam opisan kao "isteriva duhova u preduzeima"
Idem od kompanije do kompanije nastojei da oistim menadment od
verovanja da moe da uradi nemogue.ta to oni ne mogu da urade? Ne
mogu da pronau, ak ni obue, savrenog menadera, rukovodioca ili vou.
Pokuajte sledee. Pozovite sve svoje direktore najvieg nivoa u sobu.
Od svakog traite da zapie pet najveih problema kompanije. Pravila
su sledea: prvo, imena se ne smeju pominjati i drugo, ne smeju
koristiti re "zato" probleme nije potrebno objanjavati. Od njih
samo traite da na paretu papira, koji ne moraju da pokau drugima,
zapiu pet najveih i najznaajnijih problema u kompaniji kada je re o
postignutim rezultatima ili procesima.Svi ovi problemi moraju biti
pod kontrolom ljudi koji se nalaze u sobi. Nije dozvoljeno
definisati problem kao neto to "oni" ne rade. Usredsredite se na to
ta "vi" (prisutni u sobi) ne radite. Drugim reima, umesto da kaete:
"Problem je u tome to pada kia," trebalo bi da napiete: "Nemamo
kiobran," ili "Ne sluamo vremensku prognozu."Problem lei u injenici
da se obino jedan rukovodilac ili menader bavi sa deset problema, a
ne deset menadera sa jednim problemom istovremeno.esto koristim ovu
malu vebu kada radim sa kompanijama. "Nije problem u onome to se
nalazi na vaem spisku," obino im kaem. "To su samo manifestacije.
Problem je u VAMA!!! Vi ne znate kako da radite zajedno. To je
problem!!!"Zato vai menaderi nisu nauili da rade zajedno? Zato to
su pogreno upuivani na principe individualistikog menadmenta, koji
personifikuju celokupan proces menadmenta u jednu osobu koja je
istie u planiranju i organizovanju i motivisanju i komuniciranju i
izgradnji tima. Zato to su upueni na pogrean put kojim je zaveden
poslovan svet. Drugim reima, radi se o (PAEI) menaderu,
idealnom.Ali, gde biste, zaboga, mogli nai ovu ivotinju? Manite se
toga. Ne moete to da uradite! Zbog toga ovu teoretsku (PAEI) osobu
nazivam "kolskim primerom menadera", on postoji samo u knjigama. U
stvarnom ivotu, takav menader ne postoji i ne moe da postoji, jer
jedan pojedinac ne moe da ispuni oekivano.Menaderski proces je
isuvie komplikovan da bi ga izvravala jedna osoba.
Iako su potrebne sve etiri (PAEI) uloge, njih retko, a pitanje
je da li ikad, obavlja jedna osoba. Jedna ala je posve prikladan na
ovom mestu:Propovednik je jedan dan u svojoj propovedi rekao:
"Savren ovek ne postoji. To mogu i da vam dokaem. Svi koji su nekad
poznavali savrenog oveka, molim, neka ustanu."Niko nije ustao. "Svi
koji su nekad poznavali savrenu enu, molim, neka ustanu," rekao je
propovednik. Jedna smerna enica je ustala."Da li ste stvarno
poznavali potpuno savrenu enu?" u udu je pitao propovednik."Nisam
je lino poznavala," odgovorila je starica. "Ali, dosta toga sam ula
o njoj. Bila je to prva ena moga mua." Ako neko i ostvari
"savrenstvo" mora da je mrtav. Jednostavno smo zaboravili sve
njegove mane. Ne moete biti ivi (neprestano se menjati i izlaziti
na kraj sa promenama) i biti savren. Menader po prvi put Standardi
dobrog poslovnog ponaanja
Tajne uspene komunikacije
Sve to morate znati da bi poslovni sastanak bio uspean
Timski rad
Uvoenje novog radnika u posao
Konflikti i ta sa njima
Unapreenje prodaje
Put donoenja odluke
Vetina rukovoenja
Motivacija
Vizija, misija i strategija
Upravljanje stresom
Upravljanje vremenom
Sindrom sagorevanja na poslu
Ova vrsta usluge odnosi se na pruanje strune pomoi u
"postavljanju prave osobe na pravo mesto".Ovaj proces obuhvata kako
celokupne aktivnosti zapoljavanja novih kadrova, tako i
pozicioniranje ve zaposlenih ljudi na najfunkcionalniji mogui
nain.Zapoljavanje novih kadrova zapoinje regrutovanjem kandidata.
Druga faza procesa odabira kadrova jeste procena kandidata. Nakon
sveobuhvatne procene na red dolazi poslednja faza procesa odabira
kadrova koja podrazumeva vrsto obrazloen predlog nekoliko kandidata
koji svojim profilom i ostalim karakteristikama najbolje odgovaraju
odreenom radnom mestu.
3.Skeniranje preduzeaSkeniranje preduzea obavlja se u dve faze.
Tokom prve faze dijagnostike, osnovni ciljevi su:
Ustanovljavanje osnovnih problema i analiza moguih konica u radu
Procena funkcionisanje timovaAnaliza smera i naina
komunikacijeProcena motivacije zaposlenih kao i stepena prisutnosti
stresa na radu i sagorelosti
Tokom druge faze - procesnog saniranja dijagnostikom utvrenih
problema naglasak je na radu sa problemima koji su ustanovljeni.
Rad se odvija individualno, u malim grupama, veim grupama ili
timovima, a putem radionica prilagoenog karaktera, seminara, ili
drugom metodologijom predloenom od strane strunjaka Tima Centra za
komunikaciju BJANKO. Ova faza podrazumeva dugoronu i procesnu
saradnju, a prua mogunost naruiocu usluga da kroz sveobuhvatni
program Centra za komunikaciju BJANKO u paketu dobije vei deo gore
navedenih pojedinanih usluga, uz mogunost konsultacije strunjaka
Tima u vezi sa bilo kojim pitanjem vezanim za ljudske resurse
kompanije.
4. I sve druge aktivnosti iz oblasti HR konsaltinga za koje
mislite da bi mogle unaprediti sistem Vaeg poslovanja
Na rad i pristup drugaiji je od ostalih u smislu kombinacije
teoretskih predavanja, simulacija i uvebavanja situacije i dogaaja
u kojima su menaderi i zaposleni bili ili e se tek nai, a vezane su
za kritina polja rada. Na rad je pre svega interaktivan i temelji
se na psiholokim osobenostima delovanja pojedinaca, odnosa u timu i
tima.Sledea specifinost naeg rada je to mi ne verujemo u gotova
reenja sa "uputstvima za upotrebu", nego kroz proces menaderi i
zaposleni sami dolaze do, za njih i njihovu okolinu,
najoptimalnijih reenja i stilova rada i rukovoenja. Svaka aktivnost
koja se sprovodi u potpunosti je dizajnirana u skladu sa
specifinostima Preduzea i prilagoena vrsti delatnosti, broju
radnika, psiholokoj strukturi kako radnika tako i vlasnika ili
menadera...
Savremeni menader je trening namenjen menaderima sa ciljem da
postanu uspeniji i daju bolje rezultate. Trening Savremeni menader
namenjen je srednjem i top menadmentu koji vodi kompaniju
(generalni direktori, direktori prodaje, finansija, proizvodnje),
kao i profesionalcima koji imaju menaderskuodgovornost, a imaju
malo ili su bez obuke iz osnovnih menaderskih vetina (efovi
sektora, supervizori, naelnici, koordinatori, sekretari). Polaznici
mogu biti iz razliitih oblasti iz malog i srednjeg biznisa,
bankarskog sektora, osiguranja, kao i iz raznih dravnih ustanova.
reninzi, kompanije MCB - Menadment Centar Beograd, se odvijaju u
malim grupama, do 12 polaznika. Koriste se praktine simulacije,
radionice, diskusije, razmena ideja, a kvalitet predavanja i
strunost predavaa garantuju da e posle treninga uesnici raspolagati
novim znanjima i iskustvima.
Kako biti dobar menader
Biti dobar menader nije isto to i biti dobar voa. Menader
izvrava ciljeve, voa ih stvara. Menader potpaljuje vatru ispod nogu
zaposlenika, voa je potpaljuje u njihovim srcima
U dananjem kompleksnom poslovnom svijetu dobro poslovno voenje
temeljna je komponenta uspjenog biznisa. Iako se i teorija i praksa
ve 60-ak godina bave objanjenjem poslovnog voenja, jedina
definicija u kojoj su svi eksperti suglasni govori da je poslovno
voenje kompleksni fenomen koji ukljuuje primjenu neke vrste
utjecaja i moi u organizaciji na splet razliitih ljudi, procesa i
situacija. Nitko se dosad nije rodio s karakteristikama dobrog voe,
ali odreene su mu osobine i te kako uroene. Sve ostale
karakteristike se stvaraju kroz iskustvo i rad na sebi edukacijom,
treninzima i usavravanjem. Biti dobar menader nije isto to i biti
dobar voa. Menader izvrava ciljeve, voa ih stvara. Menader
potpaljuje vatru ispod nogu zaposlenika, voa je potpaljuje u
njihovim srcima, da budemo slikoviti. Vjerovatno najjednostavnija
definicija pojma menader jest ona "da je rije o osobi koja izvrava
zadatke kroz usmjeravanje drugih ljudi na obavljanje poslova". Ova
definicija naglaava injenicu da menaderi, u svojoj osnovi,
upravljaju ljudima i da se pod pojmom 'menadment' podrazumijeva
poticanje drugih ljudi na izvravanje zadataka i obveza. Menader je
osoba koja upravlja timom, s krajnjim ciljem izvravanja odreenog
zadatka. Da bi timovi uspjeno izvrili postavljene ciljeve, menaderi
se trebaju fokusirati na odreivanje zadatka, efikasnost tima, te
njegova postignua. Drugim rijeima, dobar menader treba si postaviti
sljedea pitanja: "to e se dogoditi?", "to se dogaa?", i "to se
dogodilo?". Stoga, dobrog se menadera moe opisati kao osobu koja
aktivno sudjeluje u oblikovanju stvari i dogaaja, a koja ne djeluje
retroaktivno na dogaaje oko sebe. U osnovnoj podjeli uspjeni
menaderi imaju etiri glavne karakteristike. Prvo, razvoj njihovih
ljudi ini im veliko zadovoljstvo i ponos. Drugo, u osnovi su vedri
optimisti jer netko mora podizati moral kad se pojave tekoe. Tree,
ne obeavaju vie od onog to mogu ispuniti. I etvrto, kad prelaze na
novi posao uvijek ostavljaju situaciju neto bolju nego to je bila
kad su dolazili. Osim ovih karakteristika, dobar menader mora
ispunjavati i odreene zadatke da bi se istaknuo kao uspjean
poslovni ovjek.
Preuzimaju krivnju Kad se pojavi "velika faca" iz glavnog ureda
i izrazi nezadovoljstvo, dobar menader odmah prihvaa punu
odgovornost i krivnju. U svakodnevnom radu najbolji menaderi stalno
su svjesni da su odabrali i trebali razviti svoje ljude. Pogreke
koje ine lanovi tima u stvarnom su smislu njihova odgovornost.
Pohvala je vjerojatno jedan od najmanje koritenih alata menadmenta.
Dobri se menaderi stalno trude otkriti kada njihovi ljudi naprave
neto dobro i da im na tome estitaju. A kad pohvala stigne izvana,
brzo nastoje ne samo to javno objaviti, nego i jasno rei tko ju je
zasluio. Menaderi koji redovito daju pohvale u mnogo su boljoj
poziciji u trenutku kad trebaju kritizirati ili sankcionirati lo
rad. Ako samo komentirate kad ste nezadovoljni uinkom, vrlo se esto
vae rijei mogu protumaiti kao direktan izraz osobne netrpeljivosti.
Dobri menaderi stvaraju dobru atmosferu u tvrtki gdje rade,
posebice meu zaposlenicima. Vrlo je malo ljudi zadovoljno idejom da
e za 10 godina raditi isto to rade i sad. Dobri menaderi predviaju
nezadovoljstvo ljudi i reagiraju sukladno tome. Dobri se menaderi
mnogo kreu meu nadreenima, klijentima, kupcima, kao i meu podreenim
radnicima. Veina menadera uvaava kako je od krucijalne vanosti
prepoznati tijek misli svog tima, ali i ostatka svijeta. Dobri
menaderi sude prema zaslugama, a to je tee nego to se ini. Gotovo
je nemogue razdvojiti svoje osjeaje prema nekome, sviala vam se ta
osoba ili ne, od naina na koji vidite njegova djela. No sumnje na
diskriminaciju ili favoriziranje pojedinaca kobne su za uspjean rad
ikojeg tima pa dobar menader prihvaa to kao jedan aspekt igre na
kojem treba raditi. Slabi menaderi osjeaju se ugroenima zbog snage
drugih ljudi. Oni takoer uivaju u otkrivanju slabosti i smatraju ih
neim to treba iskoristiti, a ne ispraviti. Dobri menaderi ne
razmiljaju na tako destruktivan nain. Oni vide snagu, i u sebi i u
drugim ljudima, kao neto na emu se moe graditi. Slabosti pak
prepoznaju kao neto to se moe prevladati i ako je mogue,
eliminirati. Dobri menaderi omoguuju da se stvari dogode.
Staromodni pristup menadmentu bio je neto poput staromodnog
pristupa odgoju: "Pogledaj to djeca rade i reci im da prestanu
odmah!"
Stvaraju klimu Dobri menaderi vjeruju da njihovi ljudi rade u
svom interesu i ine sve to mogu da stvore klimu u kojoj se ljudi
osjeaju slobodnima da se izraze. Menaderi ue nove vjetine i
usvajaju nova korisna znanja iz vanjskog svijeta, te ih odmah
prenose dalje kako bi bili sigurni da ako ih sluajno pregazi
autobus, njihov tim ipak ima nove informacije. Nitko u organizaciji
ne bi trebao raditi posao koji moe jednako tako dobro obaviti netko
tko je manje plaen. Stoga su dobri menaderi stalno u potrazi za
aktivnostima na vioj razini kojima bi posvetili svoje vrijeme,
stalno prosljeujui dalje zadatke koje su ve sami svladali. I Jack
Welch, najmlai predsjednik Uprave General Electrica, koji ovih dana
boravi u Zagrebu, vrijednost dionice kompanije poveao je tri tisue
posto, ovjek koji je proveo 500 akvizicija i suvereno nosi titulu
gurua menadementa misli kako je "najbolja stvar koju menader moe
napraviti u svojoj karijeri zaposliti prave ljude, jer su oni
jedina vrijednost kompanije". Kako kae Welch, prva vana osobina
dobrog voe je pozitivna energija, sposobnost da ide dalje i dalje,
sa zdravim zanosom i optimistinim stavom i kroz dobra, ali i kroz
loa vremena. "On aktivira ostale, oslobaa njihovu pozitivnu
energiju. Te dvije osobine su zapravo i crte osobnosti ovjeka koji
je ili nije dobar lider. Osim toga, uspjean voa oslobaa pozitivnu
energiju u ljudima oko sebe, ali i u tekim situacijama procjenjuje
svoju poziciju te poziciju tvrtke kojoj je na elu. Zna donijeti
teku, ali pravu i pravednu odluku jasno izgovarajui da ili ne,
nikad i moda", tvrdi guru menadmenta. etvrta osobina je talent za
izvravanje zadataka, koji moraju odisati jednostavnou, ali s druge
strane moraju biti izvedeni do kraja. Peto je i posljednje
obiljeje, prema Welchu - strast. "Dobar se voa znoji, on vjeruje",
slikovit je Amerikanac za ije su predavanje mnogi u Zagrebu
izdvojili i do 9000 kuna. O "dobrim efovima" Welch kae kako je
njihov osnovni grijeh "ljubeznost" i "popustljivost". To su osobine
koje su, jednostavno, nedopustive. "efovi trebaju biti strogi i
odluni, postavljati jasne i izazovne ciljeve, te definirati
oekivanja na razini kvalitete rada. Oni odravaju este i rigozorne
revizije rada, te sukladno tome nagrauju ili kanjavaju radnu
izvedbu", dodaje Welch te zakljuuje kako slabi radnici ele takvog
nadreenog smijeniti, a pravi bi ef takve osobe istodobno prepoznao
i uruio im otkaz.
Favorites, Groups and Events
moreNada JeMenica - Osobine uspenog preduzetnika - Presentation
Transcript1. Osobine uspenog preduzetnika autor modula:Nada
Jemenica 1
2. Zato smo tu? VI ? MI - Da Vas informiemo,a ne ubedimo? - Da
Vam pomognemo da sagledate sopstvene vrednosti ! 2
3. Preduzetnitvo -da li je to za mene ? 3
4. Koji su najei razlozi koji vode u preduzetnitvo Dramatine
promene line/porodine situacije (gubitak posla,izbeglitvo,razvod)
-Dostupnost izvora za pokretanje posla (materijalna sredstva,ideje)
-Dosadanja lina iskustva 4
5. Mogui izvori informacija koji reflektuju preduzetnike
perspektive: Profesionalne/tehnike publikacije Razni tekstovi o
preduzetnitvu Biografije/autobiografije uspenih preduzetnika
Periodine publikacije institucija Vladine publikacije 5
6. Koje su prednosti i rizici preduzetnitva ? Prednosti :
-Nezavisnost i samostalnost -Stalni izazovi posla (obrti i(
iznenaenja) -Sloboda orginalnog linog izraavanja -Raznolikost
poslovnih mogunosti -Zadovoljstvo profesijom (uspeni preduzetnici
susrene osobe) -Nema ogranienja ni u radu ni u zaradama -Humanost
preduzetnike profesije 6
7. Rizici Finansijski Porodini i socijalni Psiholoki- stres
7
8. Obratite panju ! 70% novih preduzetnika se ne pripremi za
novu ulogu i odgovornost 90% novih preduzetnika ne proveri svoju
ideju kroz trinu prizmu 50% novih poslovnih poduhvata u Evropi
propada u prvih 5 godina od osnivanja 8
9. ta je ? PREDUZETNITVO : - stvaranje neega ni iz ega -
sposobnost da uoi priliku - neprestano menjanje privredne strukture
za realizaciju ideje - uvodjenje novih proizvoda I tehnologije -
usmerenost ka rezultatima - nezadravanje na postignutom stalno ta
dalje? 9
10. PREDUZETNIK : - ima ideju - sposoban da uoi priliku -
definie nain i sredstva za realizaciju ideje - oslanja se na linu
inicijativu - spreman da preuzme odgovornost i rizik 10
11. Preduzetnitvo je delatnost preduzetnika,usmerena na
pokretanje,organizovanje i inoviranje poslovanja preduzea ili
radnje sa osnovnom svrhom stvaranja novog trita i ostvarivanja
dobiti.(Rep.zakon o privatnim preduzetnicima).
Preduzetnitvo-dinamian proces neprestanog menjanja privredne
strukture i njene efikasnosti u kojoj pojedinci preuzimaju rizik
rezultata poslovne akcije.Pojedinac ulae kapital i vreme, zapoljava
druge ljude,osmiljava poslovni projekat,realizuje ga i kontrolie,da
bi na kraju,kad isplati sve uesnike,ostao sa ostatkom prihoda.On
rauna na dobit,ali se pri tome oslanja na vlastite sposobnosti,jer
mu dobit niko ne moe garantovati. 11
12. Preduzetnik je lice nadareno poslovnim duhom i rukovodeim
sposobnostima,bogato znanjem o poslovima i ljudima,odluno i spremno
da preuzme rizik upravljanja preduzeem ili radnjom na temelju
inovacija i permanentnog razvoja. Preduzetnik je inovator,koji u
novom vidi izazov i dobitak. Preduzetnik je osoba spremna da na
vlastiti rizik uvodjenjem novih ideja i tehnologija
(proizvodnih,trinih,upravljakih) preduzme i ostvari nove,profitno
usmerene privredne projekte. 12
13. Preduzetnitvo i preduzetnik Preduzetnitvo - sveukupnost
preduzetnikovih organizatorskih,kontrolnih,usmeravajuih,rukovodeih
i upravljakih funkcija. Preduzetnik osoba koja raspolae sredstvima
potrebnim za odreenu privrednu delatnost,koja samostalno donosi
ekonomske odluke koje se odnose na tu delatnost,organizuje i
kombinuje inioce proizvodnje,koordinira njihovo
delovanje,nadzire,rukovodi i upravlja celokupnim radom i
poslovanjem.Sve te funkcije preduzetnik moe obavljati sam ili ih
moe delom poveriti svojim saradnicima. Najbolja definicija
preduzetnitva je STVARANJE ILI UOAVANJE TE TRAENJE DOBRIH PRILIKA
BEZ OBZIRA NA TO PASPOLAU LI ILI NE TRENUTNO SREDSTVIMA.ZNAI
STVARANJE NEEGA IZ GOTOVO NIEGA. 13
14. Preduzetnitvo zavisi od volje i odlunosti pojedinaca koji
uoavaju priliku za ulazak na trite i uporno nastoje da na njemu
ostanu.Ti pojedinci su spremni na izvanredne rizike na tritu na
kojem nita nije sigurno i u poslovno okruenje u kojem je sve
vieznano i nejasno.Oni moraju biti kreativni i inovativni i spremni
preiveti padove i razoarenja.Takve su osobe snano motivisane da
neto postignu i spremne su stei neophodno iskustvo i znanje da bi
uspele. MALI PREDUZETNIK-u jednoj osobi je inkorporirano voenje
poslovne politike,upravljanje,organizacija i kontrola malog
preduzea,to znai da jemali preduzetnik istovremeno i vlasnik i
menader. 14
15. Odreene osobine i vetine Bitne preduzetnike osobine:
-Analitiko sagledavanje postojeeg stanja -Anticipiranje buduih
dogaaja -Sposobnost brzog i ispravnog odluivanja -Spremnost da se
rizikuje -Preuzimanje odgovornosti -Otvorenost za nove ideje 15
16. -Sposobnost razraivanja ideja i njihova finalizacija
-Sposobnost organizacije i unapreenja posla -Liderske sposobnosti
-Spremnost za timski rad -Sposobnost za motivisanje saradnika
-Razvijanje dobrih meuljudskih odnosa 16
17. Po Harperu, kljuni preduzetniki kvaliteti: 1.Preduzetnici su
tragai za novim ansama 2.Orijentisani na budunost 3.Stalno
pokuavaju da budu najbolji 4.Trino orijentisani 5.Znaju da vrednuju
svoje saradnike 6.Realni su 7.Marljivi su i prihvataju sve poslove
8.Puni su ivota 17
18. W.D.Bygrave-10 D -atributi preduzetnika 1.Sklonost ka
sanjarenju(dream) ima vizije biznisa i u stanju je da ih ostvari
2.Ubedljivost (decisiveness) brzo donosi odluke 3.Tvorac(doer) brzo
realizuje 4.Reenost,odlunost(determination) retko odustaje
5.Posveenost (dedication) potpuna biznisu 6.Odanost (devotion) vole
ono to rade,to im pomae da opstanu 7.Detaljista(details) insistira
na detaljima 8.Sudbinu (destiny) dri u svojim rukama 9.Novac
(dollars) nije primarni motivacioni faktor-to je mera uspeha
10.Spremnost na distribuciju vlasnike funkcije(distribute) na
saradnike 18
19. LINI ASPEKT : -(Bitne preduzetnike vetine: (samosvest -
sposobnost upravljanja stresom - _-kreativno reavanje problema
MEULJUDSKI -uspena komunikacija ASPEKT: -autoritet,uticaj na druge
-sposobnost GRUPNI ASPEKT: - sposobnost(motivisanja drugih
-upravljanje konfliktima - stvaranje uspenih timova
19(delegiranja,davanja ovlaenja
20. Zato su potrebne preduzetnike vetine i ponaanje ? Zbog
Prihvatanja POTREBE ZA PROMENOM: (Skill Assessment) Vetina
procenjivanja RAZUMEVANJA onog to treba promeniti: (Skill Learning)
Vetina uenja (Behavioral Guidelines) Smernice ponaanja (Skill
Analysis)- Vetina analize VEBANJA promene: (Skill Practice)-Vetina
vebanja PRIMENA promene: (Skill Aplication)-Primena pojedinanih
vetina 20
21. Formula: USPEHA u IVOTU: U =C X ZXA USPEH u PREDUZETNITVU: U
= X A X P.O. 21
22. Aktivnost = akcija -trite trai akciju elja = najmonija sila
misli,pokretaka snaga Reaktivni stavovi Proaktivni stavovi Nita ne
mogu da uinim Pogledau ta su mi alternative Ja sam takav,ne vredi
Mogu da izaberem i drugi pristup Ja kontroliem svoja oseanja To me
nervira Ja ne mogu Nije jo vreme Ja biram prikladno reenje Uradiu
sve to mogu jer proputeno vreme je izgubljeno vreme 22
23. Da li se preduzetnik raa ili postaje ? I jedno i drugo
-postojei potencijali se moraju otkriti,probuditi i dalje razvijati
23
24. Procenite- Da li je preduzetnitvo za Vas ? Imate li
viziju(Znate li da uoite i iskoristite priliku (elite li da uspete
( 24
25. Da li(Da li ste spremni da preuzmete rizik ( Da li ste
uporni 25(Da li volite da imate kontrolu (podnosite neizvesnost
26. Da li imate samopouzdanja(Da li ste optimista ( Ono to je
~NE-(Ako je veina ~DA Vi ste ZA ! (Da li znate sa ljudima ( NAUIETE
! 26
27. Komunikacija 27
28. Proces prenoenja poruka putem simbola. To je proces u kome
se informacije i razumevanje informacija prenose od jedne osobe ka
drugoj.Podrazumeva slanje,primanje i razumevanje poruke. To je
sredstvo kojim ubeujemo, informiemo,motiviemo i vodimo pojedinca
grupnom cilju. 28
29. Elementi komunikacije Poiljalac-ko govori Poruka - ta govori
Kanal - put kojim se poruka prenosi Primalac - kome govori Povratna
informacija -efekat kazanog Opaanje-percercija 29
30. Glavni inioci verbalne komunikacije Rei Kontekst
Konstrukcija reenice 30
31. Glavni inioci neverbalne komunikacije Ton glasa Izraz lica
Dranje, Gestovi Udaljenost Jaina tona Intonacija 31
32. Smetnje u komunikaciji Fizika buka Mentalne smetnje
Nerazumevanje zbog izbora rei Nedostatak koncentracije
Predrasude,stereotipovi,negativni stavovi Neodgovarajue oekivanje
Emotivni pritisci Drutvena
anksioznost(introvertnost,nesigurnost,inferiornost) Nepotovanje
usvojene etikecije Manipulacija/igranje igara(vui nekoga za jezik)
32
33. Prepreke u komunikaciji 1.komunikacija koja vrea
(kritike,optube,sumnjienja,ogovaranja,zadirkivanja,
ismevanje,ironija,pretnja,nedostatak takta 2.komunikacija koja
izluuje (krenje dogovora,izbegavanje odgovora,dvosmislenost,
neuvaavanje tuih elja,traenje skrivenog znaenja.. 3.nepotena
komunikacija -nametanje stereotipa,stavljanje rei u tua usta,stalno
menjanje teme,optuivanje,zloupotreba statistikih
podataka,pretnje,ponienje,izazivanje oseaja
krivice,ignorisanje,ismevanje 33
34. Glavni inioci efikasne komunikacije 1.konzistentnost
verbalne i neverbalne komunikacije- da su usklaene,ukoliko
nisu,veina e verovati neverbalnim porukama,dobar poiljalac ih
kombinuje i one su komplementarne 2.sluanje-aktivno 3.postavljanje
pitanja 4.pozitivni stavovi 34
35. Pozitivnost Znai pruanje fidbeka drugima,bez kritiziranja
njegove linosti,ali izraavanje nezadovoljstva datim ponaanjem.
Predstavlja analizu aktivnosti ili ocenjivanje neijeg ponaanja-moe
imati formu TI poruke ili JA poruke. To je nain pruanja podrke, i
sredstvo motivacije i ohrabrenja. 35
36. Znai pruanje fidbeka drugima,bez kritiziranja njegove
linosti,ali izraavanje nezadovoljstva datim ponaanjem. Predstavlja
analizu aktivnosti ili ocenjivanje neijeg ponaanja-moe imati formu
TI poruke ili JA poruke. To je nain pruanja podrke, i sredstvo
motivacije i ohrabrenja. 36
37. Uputstvo za davanje korektivnog fidbeka -Treba ga izrei
prijateljskim tonom -Da bude povezan sa potvrdnim fidbekom -Da bude
kratak i neposredan -Ne upuivati ga na line osobine,ve na ponaanje
-Treba da bude ogranien.Opiran fidbek oteava primaocu da shvati
poruku -Treba ukljuiti i drugog sluaoca da ponudi dodatnu
perspektivu -Jo jednog sluaoca treba ohrabriti da pronae
alternativni put za postizanje 37 odreenog cilja
38. Ti poruka- dajemo ocenu(TI i JA poruke Ja poruka(drugoj
osobi -esto izazivaju ozlojeenost i defanzivno Ponaanje -opisujemo
odreenu vrstu ponaanja koje nas uznemirava ili ugroava - Izraavamo
rezultate takvog ponaanja - Oseanja koja ovakvo ponaanje
prouzrokuje aktivna pasivna 38
39. Tipovi nesluanja Pseudo(lano )sluanje- sutina se ne
registruje Sluanje na jednom nivou- prijem dela
poruke(verbalnog)ostalo ne Selektivno sluanje -filtriranje poruke
Selektivno odbijanje -koncentrisani samo na ono to ne ele da
uju,odbace ih Upadanje u re -stalno prekidanje govornika Odbrambeno
sluanje -doivljava se kao lini napad Sluanje u zasedi -sluanje je
prilika da se napadne govornik 39
40. Aktivno sluanje Obaveite se na sluanje Paljivo sluamo ta nam
druga osoba govori postavljamo pitanja (otvorenog,zatvorenog
tipa,koje usmerava odgovor,Izbegavati zato- koristiti ta i kako
Parafraziramo -svojim reima pokazati razumevanje za poruku Ubacimo
komentar (zaista,stvarno..aha..) Traimo dodatna objanjenja Hvatamo
beleke Rezimiramo Gledamo govornika u oi 40
41. Stimulirajua komunikacija znaci stimulirajue komunikacije:
1.nije lina ve problemski orijentisana 2.primerena,a ne neprimerena
3.opisna, a ne procenjivaka 4.vrednujua,a ne obezvreujua
5.spajajua,a ne razdvajajua 6.odreena,a ne opta 7.neija,a ne niija
8.Stimuliue sluajua,a ne jednosmerno sluajua 41
42. Dve prepreke za delotvornu meusobnu komunikaciju
1.DEFANZIVNOST Rezultat komunikacije je da se pojedinac osea ugroen
ili napadnut Samozatita postaje najbitnija Energija se troi na
razradu odbrane pre nego na prijem informacija Agresija,bes
,rivalstvo ili izbegavanje-se javljaju kao rezultat NEPOTVRIVANJE
Rezultat komunikacije da se pojedinac osea nekompetentan, bezvredan
ili beznaajan Prednost imaju nastojanja za ponovnim uspostavljanjem
vlastite vrednosti Energija se troi na prikazivanje vlastite
vanosti vie nego na prijem informacija Isticanje samosvojnog
ponaanja,povlaenje ili gubitak motivacije su uobiajena ponaanja
42
43. Odreene osobine i vetine Bitne preduzetnike osobine:
-Analitiko sagledavanje postojeeg stanja -Anticipiranje buduih
dogaaja -Sposobnost brzog i ispravnog odluivanja -Spremnost da se
rizikuje -Preuzimanje odgovornosti -Otvorenost za nove ideje 43
44. Linost i stilovi komunikacije zatvoren Analitiar Komandant
niska samouverenost visoka samouverenost Prilagodljiv Izvoa otvoren
44
45. Organizacione(Tekoe u procesu komuniciranja Tekoe vezane za
psiholoki( Tekoe vezane za formulaciju poruka (tekoe profil uesnika
45
46. POSLOVNA KOMUNIKACIJA TA je dobra poslovna Komunikacija
(komunikator, direktna, posredna, masovna,(komunikacija? Poslovna
komunikacja (ostvariti ciljeve(poiljalac i primalac poruke)
poslovnog subjekta, razmena informacija, usmerena na konkretan
predmet, direktna ili preko mas-medija) 46
47. Osnovne vrste poslovne komunikacije 1. Komunikacija
poslovnog subjekta sa okruenjem 2. Komunikacija unutar poslovnog
subjekta ta je nukleus, kima, sutina poslovne komunikacije?
INFORMACIJA 47
48. Preduslovi dobre poslovne komunikacije 2. izvor (ko alje
poruku) 3. Sadraj (ta se poruuje, struktura) 4. Kako se prenosi
poruka (direktno, preko medija)? 5. Kome se alje poruka? 6. Kakav
je uinak, efekat poruke? 48
49. Odreivanje ciljeva komunikacije 1.Bolja organizacija
preduzea 2.Bolja informisanost unutar pred. i u okruenju
3.Motivacija zaposlenih 4.Motivacija kupaca, korisnika usluga
5.Poveanje prodaje, potranje za uslugom 49
50. 6. Obavetavanja korisnika usluga, potroaa o novostima,
akcijama 7. Isticanje novog proizvoda, usluge 8. Poboljanje imida
preduzea 50
51. Izbor kanala komunikacije direktno preneti (pismeno, usmeno)
Lina prezentacija Mediji Internet Dogaaji i manifestacije 51
52. Utvrivanje rezultata uspenosti komunikacije 1. Kako su
ciljne grupe reagovale na poruku? 2. Da li se promenio njihov stav
prema poiljaocu poruke i njegovoj akciji? 3. Da li ih je poruka
podstakla na aktivnost prema vama? 4. Kako je to delovalo na
okruenje i konkurente? 52
53. Odnosi s javnou Stvoriti to bolju saradnju izmeu kompanije i
okruenja Izgradanja korporativnog imida i identiteta Odnosi sa
medijima Organizacija specijalnih dogaaja Organizacija sastanaka
sponzorstvo 53
54. Odnosi sa kupcima Uticaj na ciljne grupe Komunikacija sa
nosiocima javnog mnjenja Odnosi sa finansijskim institucijama
Odnosi sa drutvenom zajednicom Odnosi sa graanskim organizacijama,
udruenjima i pokretima 54
55. Odnosi s medijima Ako nisi u medijima, kao da te nema tampa
(lokalna-nacionalna, publikacije od posebnog znaaja) Elektronski
mediji (reportae, prikazi, intervjui, konferencije za tampu,
novosti, pozitivni primeri) Kako dopreti do medija? (spiskovi
medija i novinara, susreti, prijemi i rukovi, redovno obavetavanje,
fotografije i pratei materijal) 55
56. ( Lik kompanije (personality) (Imid kompanije Usvojene
vrednosti (poslovna( Ugled (reputacija) (Korporativni identitet
etika) (Harrison S: Public relations) 56
57. UPRAVLJANJE VREMENOM Dobar menader ne ostavlja za sutra ono
to njegov podreeni moe da uradi danas. George Odiorne 57
58. Efikasno upravljanje vremenom-utvrdite kako ga trenutno
koristite Pratiti potronju vremena najmanje tri dana zaredom Najvei
potroai vremena su: -sastanci -papiri -nezavreni poslovi 58
59. -nedovoljan broj ljudi ili njihova neobuenost -druenje i
askanje na poslu -nedefinisana ovlaenja ili odgovornosti
-nekvalitetni sistem kontrole i izvetavanja -nepotpune informacije
-putovanja 59
60. Zato je potrebno upravljati vremenom? Upravljanje vremenom
daje vam sat do dva vika vremena. To nije puka kontrola vremena ve
nain da se pobolja svoj ivot u sledeim domenima: 1.smanjenje stresa
-nedostatak vremena dovodi do stresa-donose se brzoplete odluke i
akcije,nema planiranja,radi se po instktu a ne racionalno,rokovi se
prekorauju....a organizam trpi straan pritisak. 2.ravnotea izmeu
linog i poslovnog ivota Radi se prekovremeno jer ne mogu da zavre u
radnom vremenu to se odraava na porodini i drutveni ivot. Dobro
organizovan znai vie energije za porodicu,sebe posao. 60
61. 3.poveanje produktivnosti Poto je vreme jedinstven resurs
koji se ne moe vratiti i troi se istog momenta kada se dobije,od
njegovog efikasnog korienja zavisi vaa produktivnost,ukoliko u
istom vremenu uradite vie poslova vi ste produktivniji.
4.postizanje ciljeva Ljudi koji nemaju ciljeve,nemaju problema sa
vremenom,nita ne postiu Oni koji imaju jasne ciljeve,treba im vreme
da ih ostvare. Upravljanje vremenom nije najpreciznije-jer ljudi ne
mogu upravljati vremenom ve sobom u odnosu na vreme,na koji nain
emo ga koristiti. 61
62. PREDLOZI ZA ORGANIZACIJU VREMENA 1.Zapitajte se koje poslove
obavljate 2.Analizirajte krizne situacije 3.Razmislite o tome
koliko i kada vas prekidaju 4.Planirajte 5.samodisciplina
6.Administrativna pomo 7.Upravljajte vremenom 24 asa. 62
63. MOTIVACIJA 63
64. ZNAAJ MOTIVACIJE ZNAAJ MOTIVACIJE Volja - motivacija Radni
uinak Prilika - Sposobnost ansa 64
65. POJAM I ZNAAJ MOTIVACIJE Motivacija predstavlja skup procesa
koji podstiu, usmeravaju i odravaju ljudsko ponaanje ka odredjenom
cilju Nezadovoljena Zadovoljena akcija tenzija potreba potreba
Znaaj motivacije: motivacija pokree svaku ljudsku aktivnost, u
organizaciji i van nje 65
66. DIMENZIJE MOTIVACIJE Pravac motivacije Intenzitet motivacije
Postojanost motivacije 66
67. TEORIJE MOTIVACIJE Teorije sadraja (potreba): objanjavaju
koje potrebe pokreu ljude na aktivnosti u organizaciji Maslow-ljeva
teorija hijerarhije potreba Alderfer-ov ERG model Hertzbergova
teorija dva faktora McClellandova teorija tri potrebe Teorije
procesa:objanjavaju proces putem koga se pokree ljudska aktivnost u
organizaciji Teorija cilja Teorija jednakosti Teorija oekivanja
67
68. HIJERARHIJA POTREBA - MASLOW Zaposlene pokree pet grupa
potreba Fizioloke potrebe Potrebe sigurnosti Potrebe pripadnosti
Potrebe samopotovanja Potrebe samorealizacije Potrebe su uredjene
hijerarhijski potrebe vieg reda se ne mogu pojaviti kao motivatori
sve dok se ne zadovolje potrebe nieg reda Kada se zadovolje potrebe
nieg reda prestaju da budu motivatori i tu ulogu preuzimaju potrebe
vieg reda 68
69. HIJERARHIJA POTREBA HIJERARHIJA POTREBA POTREBE
SAMOREALIZACIJE POTREBE SAMOPOTOVANJA POTREBE PRIPADNOSTI POTREBE
SIGURNOSTI FIZIOLOKE POTREBE 69
70. ERG MODEL - ALDERFER Tri grupe potreba Egzistencijalne
(Existential) Povezivanja (Relatedness) Razvoja (Growth) Slinosti
sa Teorijom hijerarhije potreba Razlike u odnosu na Teoriju
hijerarhije potreba Relativizacija hijerarhijske ureenosti potreba
zbog razliite snage pojedinih potreba ljudi u zavisnosti od linih i
socijalnih faktora Pored principa satisfakcije kroz progresiju
uvodi princip regresije kroz frustraciju Implikacije za menadere
Potreba diferenciranog pristupa zaposlenima u motivisanju Mogue je
motivaciju zasnivati na niim potrebama onda kada se ne mogu
zadovoljiti vie potrebe 70
71. TEORIJA DVA FAKTORA-HERTZBERG Razliiti faktori izazivaju
zadovoljstvo i nezadovoljstvo zaposlenih Higijenski faktori
odredjuju prisustvo i odsustvo nezadovoljstva Motivacioni faktori
odredjuju prisustvo i odsustvo zadovoljstva Zaposleni moe biti
motivisan i zadovoljan samo ako su ukljueni i motivatori Prisustvo
samo higijenskih faktora nee postii motivaciju i puno iskorienje
ljudskih potencijala 71
72. HERTZBERGOVE SKALE HIGIJENSKI FAKTORI LOI DOBRI Plata Uslovi
rada Politika i procedure Odnosi sa rukovodiocima NEMA
NEZADOVOLJSTVO Sigurnost posla NEZADOVOLJSTVA PRISUTNO Odnosi sa
kolegama DOBRI MOTIVACIONI FAKTORI LOI Postignue Priznanje Posao po
sebi ZADOVOLJSTVO NEMA Napredovanje PRISUTNO ZADOVOLJSTVA Razvoj i
uenje 72
73. VRSTE POSLA PREMA HERTZBERGU NISKO ZADOVOLJSTVO POSLOM
VISOKO Zaposleni ima malu platu, slabe Zaposleni ima malu platu,
loe pogodnosti, loe uslove rada, loe uslove rada i pogodnosti kao i
lou VISOKO odnose sa kolegama, organizacija organizaciju ali ima
autonomnu NEZADOVOLJSTVO je loa, posao je monoton, nema poziciju,
mogunosti za mogunoast za razvoj i napredovanje i razvoj
napredovanje, nema autonomije i odgovornosti POSLOM Zaposleni ima
dobru platu i uslove Zaposleni je dobro plaen, ima rada, dobru
organizaicju i odnose dobre uslove rada, dobre odnose sa kolegama
ali ima monoton sa kolegama, organizacije je posao koji ne prua
mogunost za sredjena, posao je izazovan,ima napredovanje i razvoj,
nema mogunost napredovanja i razvoja NISKO autonomiju i odgovornost
na poslu i bisoku autonomiju i odgovornost 73
74. TEORIJA POTREBA McCLELLAND-A Ljude u organizaicji pokreu tri
grupe potreba Potrebe pripadnosti, prihvatanja od drugih Potrebe za
moi i uticajem, kontrolom drugih Potrebe postignua, uspeha,
rezultata Ljudi sa visoko izraenom potrebom za postignuem
prefereriraju posao koji nudi: Autonomiju Odgovornost Izazovnost
Rizik Povratnu informaciju o uspehu Takve pojedince treba
nagradjivati Priznanjem Novim izazovnim zadatkom sa vie autonomije
Mogunou da ue i razvijaju se 74
75. TEORIJA POTREBA McCLELLAND-A Ljudi bolje rade kada imaju
postavljen cilj umesto da im se kae da rade najbolje to znaju. Cilj
omoguuje da se odredi napor koji treba uloiti. Svaki zaposleni
treba da ima odredjen, jasan, pecifian i, po mogustvu,
kvantifikovan cilj Cilj treba da bude teko ostvariv ali ostvariv.
Neostvariv i lako ostvariv cilj su destimulativni Zaposleni treba
da dobija stalnu povratnu informaciju o tome kako ostvaruje svoje
ciljeve Participacija u postavljanju ciljeva i motivacija
Samopouzdanje i motivacija 75
76. TEORIJA POSTAVLJANJA CILJEVA Ljudi bolje rade kada imaju
postavljen cilj umesto da im se kae da rade najbolje to znaju. Cilj
omoguiuje da se odredi napor koji treba uloiti. Svaki zaposleni
treba da ima odredjen, jasan, pecifian i, po mogustvu,
kvantifikovan cilj Cilj treba da bude teko ostvariv ali ostvariv.
Neostvariv i lako ostvariv cilj su destimulativni Zaposleni treba
da dobija stalnu povratnu informaciju o tome kako ostvaruje svoje
ciljeve Participacija u postavljanju ciljeva i motivacija
Samopouzdanje i motivacija 76
77. TEORIJA JEDNAKOSTI Motivacija zaposlenih ne zavisi samo od
nagrada ve i od Odnosa uloenog napora i dobijene nagrade Poreenja
sopstvenog odnosa napora i nagrada sa odnosom napora i nagrada
referentnih osoba Zaposleni su motivisani kada percepiraju pravednu
distribuciju nagrada prema uloenom radu Pravedna distribucija
nagrada postoji kada je uravnoteen odnos zalaganja i nagrada svih
zaposlenih Zaposleni su demotivisani kada percipiraju nejednaku
distribuciju nagrada bilo u obliku preplaenosti bilo u obliku
potplaenosti 77
78. TEORIJA JEDNAKOSTI Osoba koja se uporeuje Inputi koje ta
osoba ulae u organizaciji: rad, iskustvo, obrazovanje Autputi koje
ta osoba dobija ulaganjem inputa: novane i nenovane nagrade
(priznanje, status) Referentna osoba ili grupa osoba ili grupa za
poreenje Iskustvo same osobe iz organizacije ili van nje Kolega iz
iste organizacije Kolega van organizacije Inputi referentne osobe
Autputi referentne osobe 78
79. TEORIJA JEDNAKOSTI Jednakost/pravinost: osoba percipira da
je njen racio inputa i autputa jednak onome kod referentne osobe
Potplaenost. Osoba percipira da ulae vie inputa od referentne osobe
za istu nagradu ili da za isti uloeni input kao referentna osoba
dobija manju nagradu od nje Preplaenost. Osoba percipira da ulae
manje napora od referentne osobe za istu nagradu ili da dobija veu
nagradu od referentne osobe za isti uloeni napor 79
80. TEORIJA JEDNAKOSTI Suoeni sa situacijom nejednakosti
zaposleni mogu da: Promene svoje inpute (npr. da smanje uloeni
napor) Promene svoje autpute (npr. da trae veu platu) Promene
percepciju sopstvenih inputa i autputa Promene percepciju inputa i
autputa referentne osobe Promene referentnu osobu sa kojom se
porede Promene posao i preduzee u kome rade Preplaenost nekih osoba
u organizaciji najee ne poveava njihovu motivaciju ali smanjuje
motivaciju ostalih zaposlenih 80
81. TEORIJA OEKIVANJA Motivacija kao kognitivni proces u kome
pojedinac racionalno i slobodno odluuje (pravi izbore) da li e i
koje ponaanje da preduzme i to u zavisnosti od njegovih procena
efekata tih ponaanja Motivacija kao rezultanta tri faktora:
Oekivanje - verovanje pojedinca da e odreeno ponaanje odnosno
ulaganje napora dovesti do rezultata prvog reda (performanse)
Instrumentalnost - percepcija verovatnoe da e rezultati prvog reda
dovesti do rezultata drugog reda (nagrade) Valenca - preferencija
koju pojedinac ima prema odreenoj vrsti nagrada 81
82. TEORIJA OEKIVANJA Implikacije za menadere Zaposlene treba
uveriti da e njihov napor dovesti do ciljnog rezultata i da e oni
biti sposobni da ostvare postavljene zadatke Obuka poveava
motivaciju jer poveava uverenost da e ulaganje napora dovesti do
rezultata Zaposlene treba uveriti da e njihov rezultat sigurno
dovesti do nagrade. Vana je konzistentnost i doslednost u
nagraivanju. Treba poznavati zaposlene i znati koja nagrada za
svakog pojedinca ima vrednost 82
83. TEORIJE MOTIVACIJE PREPORUKE ZA MENADERE Upoznajte svoje
ljude za razliite ljude iste potrebe su od razliitog znaaja. Morate
znati tano ta pokree vae zaposlene: novac, prijateljstvo, status i
mo, izazov i sloboda. Obratite panju na motivatore. Platom niko
nikada nee biti zadovoljan. Posvetite se osobama sa jako izraenom
potrebom za postignuem, dajte im slobodu i izazovne poslove to je
sve to trae 83
84. TEORIJE MOTIVACIJE PREPORUKE ZA MENADERE Postavljajte
ciljeve i informiite zaposlene o tome kako ih ostvaruju Budite
pravedni i otvoreni u dodeljivanju nagrada Pomozite zaposlenima da
postignu rezultate Budite dosledni i konzistentni u dodeljivanju
nagrada 84
85. NACIONALNA KULTURA I MOTIVACIJA Nacionalne kulture sa
visokom izbegavanjem neizvesnosti uslovljavaju snane potrebe sa
sigurnou u motivaciji zaposlenih Kulture sa tzv. mukim vrednostima
koje su uz to individualistike impliciraju visok intenzitet potreba
postignua, razvoja i samo realizacije. Kolektivistike i tzv. enske
kulture favorizuju potrebe pripadnosti meu njenim lanovima nad
ostalim vrstama potreba. 85
86. INDIKATORI KLIME, MOTIVISANOSTI I RADNOG MORALA ZAPOSLENIH
Zadovoljstvo zaposlenih dimenzijama posla: visina plate sigurnost
posla organizovana ishrana materijalne pogodnosti odnosi sa
kolegama stil rukovodjenja atmosfera na poslu odsustvo sukoba u
preduzeu briga preduzea za zaposlene organizacija preduzea
raznovrstan rad izazovan posao mogunost napredovanja u slubi
mogunost uenja i strunog usavravanja 86
87. TIMOVI Boa,menader Konflikti 87
88. Forma organizovanja rada relativno nova (esto se koristi kao
sinonim za grupu) TIM je formalna grupa iji lanovi imaju
komplementarne vetine i kompetencije,okupljeni su oko zajednikog
cilja ili skupa radnih ciljeva za ije ostvarenje su podjednako svi
odgovorni. 88
89. Zato se uspostavlja tim? Efikasniji je od bilo kog oblika
rada Omoguava reavanje kompleksnih problema Daje vie nego zbir
pojedinaca Omoguuje maksimalan doprinos pojedinca pri maksimalnoj
meuzavisnosti lanova 89
90. Dimenzije timskog rada 1.Ostvarivanje postavljenog cilja
2.Obezbeivanje dobre klime(uzajamno potovanje,pomaganje,podravanje
i podsticanje) (autokrate-samo rezultate;samo dobra klima-klub za
druenje,tim mora obuhvatiti obe dimenzije) 90
91. Tipologija radnih timova Po MOHRMANU timovi se razlikuju u
pogledu: 1. ZADATKA ili svrhe: a) Radni timovi bave se
poslom(razvoj novih proizvoda, obezbeenje usluge potroaima)koji
spada u delatnost organizacije b) Timovi za unapreenje orijentisani
su na zadatak da poveaju efikasnost procesa koje organizacija
koristi 91
92. 2.Vremene trajanja: privremeni ili trajni 3.U pogledu veze
tima sa strukturom organizacije mogu biti nadreeni(kada je
aktivnost tima iznad funkcionisanja radnih jedinica u organizaciji)
Intaktni-timovi koji ne prelaze delokrug svog rada 92
93. E.SUNDRSTOM razlikuje 4 tipa timova: Savetodavni-komiteti
,odbori,savetodavna tela Proizvodni-timovi za proizvodnju,letaki..
Projektantski-istraivake grupe,razvojni Akcioni-sportski,zabavljake
grupe,hirurki 93
94. Efikasnost timova Poto timovi predstavljaju jednu vrstu
grupe, faktori koji utiu na uspenost grupe utiu i na efikasnost
tima. Po jednima: 1.obuka koju pohaaju lanovi tima 2.Spremnost
menadmenta da podeli informacije sa timom 3.Davanje autoriteta timu
potreban za donoenje odluke i samostalnosti u radu 4.nagraivanje
94
95. GREKE(TA UGROAVA EFIKASNOST TIMA (MENADMENTA-nejasni radni
zadaci,nedostatak poverenja,lo kvalitet osoblja.. GRUPNI(GREKE
LANOVA TIMA-pruanje otpora, konflikti,stilovi rada
STAVOVI-konformizam 95
96. ULOGE ORIJENTISANE KA(ULOGE U TIMU po BELBINU ULOGE
ORIJENTISANE KA LJUDIMA:(AKCIJI: izaziva,udarnik,zakljuiva
RACIONALNE ULOGE:(koordinator,timski radnik,istraiva
inovator,ocenjiva,spesijalist 96
97. Problemi rukovoenja ta je rukovoenje? Proces upravljanja
odreenim poslovima,poduhvatima ili sistemima radi to efikasnijeg
dostizanja cilja. Potprocesi: Planiranje Organizovanje Voenje
Kontrola( monitoring aktivnosti i zaposlenih) 97
98. Ko je menader Ko je menader Voa-menaer-lan grupe koji utie
na aktivnost.Ima potrebu za vlau,prestiom,materijalnom dobiti.
98
99. Tipovi menadera tipovi menadera(voa- Mekabi) : Zanatlija
Borac u dungli ovek kompanije Kockar Graditelj sopstvene linosti
99
100. Tipovi menadera(Adies): -Usamljeni jaha -Birokrata
-Palikua(stalno nove ideje) -Super sledbenik -Beskorisan ovek
100
101. Tipovi menadera: Diktator Birokrata ovek iz viih slojeva
Izvrilac 101
102. Tipovi menadera na osnovu saznajnog procesa koji koriste
kod prikupljanja i vrednovanja informacija Jungov model: SENSING
Managers (smisleni) INTUITIVE Managers (intuitivni) THINKING
Managers(promiljeni) FEELING Managers (oseajni) 102
103. ULOGA MENADERA Meuljudska Informaciona Uloga u odluivanju
103
104. VETINE MENADERA I UPRAVLJANJE NA RAZLIITIM NIVOIMA Vii novo
menadmenta Nii nivo menadmenta Tehnike vetine Vetine meuljudskih
odnosa Konceptualne vetine 104
105. Stilovi rukovoenja Stil nareivanja Stil voenja Stil
podsticanja Stil delegiranja 105
106. Hijerarhija preduzetnikih vetina (menaderskih) Upravljanje
stresom upravljanje vremenom utvrivanje prioriteta i ciljeva
samosvesnost 106
107. Nova filozofija menadmenta ovek se tretira kao kompleksna i
jedinstvena celina,emocionalna i iracionalna,a ne iskljuivo
racionalno bie. Zahteva od menadera-poverenje,decentralizaciju i
distribuciju informacija i znanja,obrazovanje i vetinu
obuavanja,jasne uloge i odgovornosti,slobodu delovanja,povratne
informacije,motivisanje i resurse potrebne za delovanje,a okvir za
delovanje su poslovni prioriteti i ciljevi koje moraju znati svi
zaposleni. 107
108. Konflikti U jednom istraivanju,menaderi su (izjavili da oko
20% svog vremena troe na reavanje konflikata Konflikt je:
Neslaganje izmeu dva ili vie lanova organizacije ili grupa koje se
pojavljuje usled toga to dele retke resurse,radne zadatke,imaju
razliite ciljeve,stavove Proces koji poinje kada jedna strana
percipira da ona druga(ili percepcije (preduzima ili namerava da
preduzme akciju koja ugroava njene interese Situacija kada
pojedinci ili grupe rade jedni protiv drugih umesto jedni sa
drugima 108
109. ELEMENTI KONFLIKTA Prethodni uslovi za pojavu konflikta:
oskudica resursa,pogrena politika organizacije,lo sistem
nagraivanja,pogrene percepcije grupa Afektivna stanja pojedinca i
grupa: Stres,tenzija,neprijateljstvo,anksioznost Kognitivna stanja
pojedinca i grupa: verovanje,svest,saznanje da postoji konfliktna
situacija,da druga strana moe biti ili ve jeste ugrozila interese
subjekta Konfliktno ponaanje(akcije): od pasivnog otpora do
agresije na drugu stranu 109
110. IZVORI KONFLIKATA Organizacioni izvori konflikata Deoba
ogranienih resursa od strane dva ili vie pojedinaca ili grupa.(
Meusobno suprostavljeni ciljevi(Meuzavisnost u obavljanju radnih
aktivnosti ( Razlike u kriterijumu ocene(Visoka diferenciranost
organizacionih jedinica. ( Organizacione nejasnoe i nedostaci
110(perfomansi i sistemu nagraivanja
111. IZVORI KONFLIKATA Interpersonalne razlike mogu Greka
u(Pogrena percepcija i atributizacija (biti izvori konflikata
Personalne karakteristike i(Nepoverenje (komuniciranju,negativni
kriticizam vrednosni sistem 111
112. VRSTE KONFLIKATA 1.Intrapersonalni-konflikti Izazivaju(
Sukobi motiva,potreba i mogunosti (unutar pojedinca
emocije,frustracije,anksioznost 2. interpersonalni-izmeu pojedinaca
3. konflikti izmeu grupa 4. konflikti izmeu organizacija 5.
konflikti uloga- ( konflikti izmeu zahteva jedne uloge (vrsta
intrapersonalnih konflikata konflikt izmeu linosti i
uloga(konflikti izmeu razliitih uloga pojedinca 112
113. Konflikti naruavaju(Negativni efekti konflikata Konflikti
naglaavaju emocije umesto razuma(normalno funkcionisanje preduzea
Konflikti skreu panju sa organizacionih na personalne(prilikom
odluivanja Konflikti izazivaju vie ljudskih reakcija sa izrazito
negativnim(ciljeve efektima- stres,frustracije,depresije... 113
114. Stimuliu kritiku(Pozitivni efekti konflikata esto su
predznak i uzrok neophodnih organizacionih(Motiviu ljude (analizu
Konflikti(Proiavaju internu sredinu i otklanjaju skrivene sukobe
(promena izmeu grupa stimuliu saradnju unutar grupe 114
115. Formulisanje(Strategije reavanja konflikata pregovaranje:((
Prinuda (nadreenog cilja Intenviziranje socijalnog kontakta
Formalizacija( Izbegavanje konflikata ( Izglaivanje (medijacija ili
arbitraa kompromis 115( Interaktivno reavanje problema ((i
standardizacija Glasanje
116. Kako reiti konflikt lino ? Na poslu su neki konflikti
neizbeni Ako se svaamo svaajmo se konstruktivno,iskoristimo
konflikt da budemo kreativni ,otvoreni.Ne dozvoliti da konflikti
traju beskonano. Jasna,otvorena,direktna i konstruktivna
komunikacija Konflikt je bolje reiti sada nego kasnije-prekinuti
igru ekanja da onaj drugi prizna greku Umesto besne reakcije
ljubazno pitati ta nije jasni ili traiti objanjenje-jer ne gree svi
namerno Ne dopustiti da emocije u momentu nadvladaju(izbroj
do..100...) Nauimo da prihvatimo razliitosti-ne moraju svi da misle
isto Izvinimo se za svoje greke,istai zato je vama vano da reite
konflikt Ostvariti uvid u konflikt i postaviti cilj za reenje
Ukoliko lini napori ne pomognu -pozovite posrednika -neutralnu
osobu 116
117. STRES 117
118. ta je stres ? tetna psiholoka i fizika reakcija pojedinaca
koji nisu u stanju da se izbore sa zahtevima koje im namee
okruenje. Stres ne izazivaju spoljanji problemi-ve nain na koji
pojedinac pokuava da izae na kraj sa njima. Spoljanje
situacije,pritisci, daju telu poruku da reaguje kao da se susree sa
fizikom pretnjom. 118
119. Ako se esto susreemo sa raznim pritiscima postajemo jo
ranjiviji i nastupaju zdravstveni problemi,simptomi stresa:poremeaj
varenja,munina, glavobolja, bol u leima,gubitak apetita, poremeaj
sna,razdraljivost-dugorono moe doi do oboljenja krvnih sudova,ira
na eludcu,depresije..... 119
120. Svaki stres ima svoju psiholoku,fizioloku i bihevioralnu
stranu -Fizioloka-kod stresa se uzbudi neurovegetativni deo
sistema(koji nije opod uticajem nae volje)gde dolazi do porasta
pritiska, glavobolje,vrtoglavice, porast eera u
krvi,tahikardije,napetost miia... 120
121. -Psiholoka strana-javlja se oseanje straha,
unezverenost,nervoze,napetosti depresija,nezadovoljstvo
poslom,dosada organizam se priprema za beg ili borbu..
Bihevioralni-gubitak apetita,poveano konzumiranje alkohola i
cigareta,nesanica, poveano odsustvovanje sa posla,pravljenja
greaka,agresivan stav prema kolegama... 121
122. Kako stres utie na organizam_? Nakon burne reakcije nivo
kortizola i adrenalina opada,srani ritam,varenje i metabolizam se
vraa u normalu. Ako su stresne situacije uestale organizam nema
vremena da se oporavi,nastupa hronini stres kao rezultat loeg
adaptivnog odgovora pojedinca. -Stres razliito deluje na razliite
ljude. 122
123. Hronini stres -oseanje depresivnosti,nelagode,potmuli
strah,neurotske reakcije(klasine neuroze, fobije)-manje intenzivno
Akutni stres -strane none more,fle bek,proivljavanje stresogene
situacije u sadanjosti,ovek misli da je uao u psihozu. 123
124. Izvori stresa -Stresori mogu biti vani ivotni dogaaji: smrt
lana porodice,razvod ,bolesti,trudnoe ali i kupovina stana ili kue.
-Velike ivotne prekretnice-zavretak kolovanja,odlazak na
fakultet,promena posla... -kontakti sa
agresivnim,bezobraznim,strogim ljudima -razni telesni nadraaji-buka
jako svetlo,vruina, skuen prostor,guva u saobraaju. -Mentalne zamke
-negativno razmiljanje,nerealna oekivanja,previe
samokritinosti,razmiljanje o budunosti.... 124
125. Izvori stresa na poslu 1.VREMENSKI stresori -preoptereenje
radom -nedostatak kontrole 2. Stresori SUPROSTAVLJANJA -sukobi
proizali zbog definisanja i reavanja problema -Interakcijski sukobi
125
126. 3. SITUACIONI stresori -nepovoljni radni uslovi -Iznenadne
i brze promene 4.OEKIVANI stresori -neugodna oekivanja -strah
126
127. Jedna treina ljudi izmeu 25-44 godine kao glavni uzrok
stresa vidi svoj posao. za 30% mukaraca posao je izvor stresa,a kod
ena je oko 15%. porodica je izvor stresa za 29% ena i za 9%
mukaraca 127
128. Istraivanja u preduzeima su pokazala da su najei izvori
stresa: Ekonomska situacija Razvoj nove tehnologije Politike
promene Nedostatak komunikacije Stil upravljanja Nedostatak podrke
u upravljanju Razvoj karijere Fiziko stanje Zahtevi posla Stepen
autonomije u radu 128
129. Sukob interesa Nadreeni Kolege Sopstveno osoblje Porodina
situacija Tip linosti Sposobnost prilagoavanja promenama Motivacija
Fiziki strah Tolerancija prema dvosmislenosti(neodreenosti) 129
130. Eliminisanje stresora(Ciljevi upravljanja stresom Borba
protiv stresa 130(Razvijanje otpornosti prema stresu (
131. Kako se izboriti sa stresom? Strategije za oslobaanje od
stresa mogu se razmatrati na dva nivoa: individualne strategije i
Tehnike relaksacije(strategije na nivou organizacije INDIVIDUALNE
strategije: Razgovor sa poznanicima 131(Vebe disanja (Vebe (
132. Naputanje poslovnog okruenja(Muzika (Humor ( Zdrava
ishrana(Organizacija vremena (Individualno planiranje
(Samopouzdanje ( Zdrav ivot,nauite da se odmarate 132(
133. Naite vremena za sebe(Pojednostavite ivot ( Promenite
nain(Nauite rei ne i postavite granice (Spavajte dovoljno (
Zabavite se 133(Budite realni (razmiljanja
134. Podelite brige sa drugima,razgovarajte(Smejte se ( Umereno
radite Ukoliko sve to ne pomae potraiti pomo(Budite fleksibilni (
psihoterapeuta, da ne doe do potiskivanja i negiranja to e vam
oduzeti ivotnu energiju. 134
135. Promenite( STRATEGIJE NA NIVOU ORGANIZACIJE:
Postavite(Dozvolite veu autonomiju u radu (odgovornost pojedinca
vie/ manje Obezbedite obuku o samopouzdanju i organizaciji vremena
135(ciljeve posla
136. Smanjite vreme(Uvedite prilagodljivo radno vreme ( Spreite
seksualno/rasno zlostavljanje(provedeno na poslovnim putovanjima
Uspostaviti pouzdan sistem za(Imati jasnu politiku po pitanju
zlostavljanja ( Poboljati uslove rada 136(prijavljivanje
zlostavljanja,mobinga
137. Obezbedite( Izvriti preraspodelu radnih mesta ( Obezbedite
centre za rekreaciju i programe(uslove za rad savetovalita
Obezbedite uslove za sport( Timske radionice ( asove relaksacije
(rekreacije Obezbedite kantinu i prostoriju za odmor. 137(i
druenje
138. Obuku o upravljanju( Zdravstveni pregled ( Odrediti osoblje
koje brine o( Linija za pomo zaposlenima (stresom blagostanju
zaposlenih Pri ekonomskoj nestaici smatra se da su ove mere dodatni
troak ali ih treba posmatrati kao investiciju za smanjenje
izostajanja i bolje rezultate na poslu. 138
139. Strategija preduzea za eliminisanje stresa TIP stresora
Strategija eliminacije Vremenski -upravljanje vremenom -delegiranje
Suprostavljajui -delegiranje -sposobnost u odnosima sa drugima
Situacioni -preraspodela radnog vremena Oekivani -davanje
prioriteta -planiranje 139
140. Dileme menadera ! Zato se baviti linim problemima
zaposlenih? Da li sam obuen da savetujem druge? (i ako nije,nai
vreme da ga saslua,predloiti mu strunu pomo) Da li podsticati i
prihvatiti samopouzdanje radnika? Kako prepoznati radnika pod
stresom? Da li je to moj posao? Da li organizovati savetovanje na
poslu? 140
MENAD?MENT STILOVIDatum: 28.01.2005 - 13:40:25Tema: RA Nis -
opste teme
Evidentno je da ne postoji jedan menad?ment stil koji je
univerzalno prihvatljiv za sve ljude i istovremeno primeren svim
situacijama. Praksa preduzetni?tva poznaje ?est menad?ment
stilova.
autokratski stil: ?Ja re?ta se raditi, jer ja sam gazda?.
?benevolentno? autokratski stil: ?Ja re?ta se raditi, jer to
biti bolje za sve nas?.
konsultativni stil: ?Ja odlui, ali sa vama prodiskutovati celu
stvar, jer ?elim da imam va?e mi?ljenje?.
participativni stil: ?Odluemo zajedno, ali svi glasovi nisu
podjednako va?ni?.
konsenzus stil: ?Problem treba prodiskutovati, sve dok se ne
slo?imo u odluci?.
laissez-fair stil: ?Radite ?ta god ?elite?.
Autokratski stil je najdirektivniji menad?ment stil koji
pretpostavlja da preduzetnik poseduje autoritet samostalnog
dono?enja odluka (bez konsultovanja svojih saradnika), pri u ne
osepotrebu da svoje odluke obja?njava podrema. Autokratski stil
najbolje funkcioni?e u onim oblastima poslovanja u kojima je
potrebno izuzetno brzo reagovanje na promene u okru?enju, a gde
nema dovoljno vremena za konsultovanje drugih mi?ljenja. Nedostatak
ovog stila je u tome ?to mo?e da izazove odre otpor meaposlenima,
koji smatraju da je takvim menad?ment stilom ignorisano njihovo
mi?ljenje o odrem problemima.
Benevolentni autokratski stil se zasniva na jenici da
preduzetnik zna ?ta je za organizaciju i za njene zaposlene
najbolje. On, za razliku od autokratskog lidera, obi govori o
racionalnosti odluka koje je doneo.
Konsultativni stil je karakteristi za relativno vi?e faze u
razvoju biznisa. Osoba koja primenjuje ovakav liderski stil
rezervi?e za sebe pravo dono?enja kona odluke, ali tra?i mi?ljenje
ostalih saradnika.
Participativni stil polazi od pretpostavke da odluka treba da se
donese na bazi grupnog tj. timskog rada. To naravno ne znada su svi
glasovi ?podjednako te?ki? u dono?enju kona odluke, jer preduzetnik
uvek rezervi?e pravo dono?enja kona odluke, kao i kod
konsultativnog stila. Osnovna razlika izmeonsultativnog i
participativnog stila je u nau na koji se tretiraju druga
mi?ljenja.
Konsenzus stil polazi od jenice da se preduzetnik sla?e da je
njegov glas podjednako va?an kao i glasovi ostalih. Istovremeno, on
ne rezervi?e za sebe pravo dono?enja kona odluke, veo prepu?ta timu
menad?era koji su takoeoma kompetentni u svojim oblastima. Ovde
treba istada se radi o veoma decentralizovanom stilu menad?menta,
koji je karakteristi za vi?e organizacione oblike, kao ?to su
korporativni i akcionarski sistemi.
?Laissez - faire? stil kompletnu odgovornost za ostvarenje
zadataka prepu?ta podrem saradnicima. Preduzetniik sa ovakvim
stilom je spreman da zaposlenima pru?i apsolutnu slobodu
odluanja.
Faktori koji utina izbor menad?ment stila:- priroda posla-
karakteristike ljudi koji se kontroli?u- zakon vee- raspolo?ivo
vreme za odluanje- faza razvoja biznisa
Pored talenta, veoma vana stvar za posao je znanje. Zakonitosti
savremenog trita ne trpe neznanje, ne trpe improvizacije. Steeno
znanje se mora neprestano u praksi proveravati i mora se neprestano
osveavati.- Ko hoe da rukovodi, mora da zaboravi na kategoriju
radnog vremena. Radno vreme je kategorija za osobe koje nemaju
mnogo ambicija u ivotu.- Svoga posla i onoga ime hoete da se
bavite, morate imati viziju, i to realnu i ostvarivu viziju.
Pojedinani uspeh je u velikoj meri, smatram, uslovljen time u kojoj
i kakvoj kompaniji se radi. Dobre kompanije su one kompanije koje
ne samo da postiu dobre poslovne rezultate, nego su dobre i po tome
to stvaraju i raaju dobre i sposobne kadrove.- Na poetku radne i
profesionalne karijere treba vie stremiti ka sticanju znanja nego
ka sticanju materijalnih dobara, zato to je znanje uvek na ceni.
Steeno znanje se na tritu uvek moe unoviti, poto je trite uvek
gladno dobrih i strunih kadrova
- U svakom radu se mora biti iskren prema sebi i prema svojim
saradnicima. Preduzee u kome se radi treba doivljavati kao svoja
drugu kuu, kao mesto na kome se sebi i svojoj porodici obezbeuje
egzistencija i bolji ivot.- Za uspeno menadersko stasavanje i
napredovanje, prvo je bitna edukacija, tj. posedovanje dobrog
osnovnog, bazinog obrazovanja i posedovanje specifinih menaderskih
znanja i vetina. Za uspeno rukovoenje neophodna komponenta je
talenat, jer od pevaa bez glasa, bez obzira na vebanje, nemogue je
napraviti svetski poznatog tenora. Harizma, umenost predvianja su
takoe vani elementi za rukovoenje, ali ovo moraju drugi da otkriju
a ne sam menader. - Na putu menaderskog napredovanja, ne sme se u
vidu imati samo vea zarada i odreene privilegije, ve se mora znati
da svaka via pozicija sa sobom nosi i veu odgovornost, kako prema
svakodnevnim poslovima i ljudima kojima se rukovodi, tako i prema
klijentima i poslovnim partnerimaZa formiranje uspenog menadera u
oblasti graevinarstva vano je da mladi strunjak nigde ne uri, ve
da, to je mogue vie, obogati svoje znanje i to u svim oblastima
graevinarstva. Osim zavrenog Graevinskog fakulteta, neophodno je da
dopuni svoje znanje dopunskim obrazovanjem u oblasti menadmenta i
rukovoenja projektima u graevinarstvu. Takoe je neophodno da jedan
znaajan deo svoje karijere provede na gradilitu, jer je izuzetno
teko rukovoditi nekim projektom ako ne znate kako se pojedini
delovi tog projekta izvode
Sutina menaderskog posla jeste upravljanje ljudima, tako da
morate da poznajete njihove kvalitativne osobine i, shodno tome, da
ih razvrstavate na odgovarajue poslove. Svako ima bolje i loije
karakteristike, loe i dobre take. Bitno je da loe karakteristike ne
ugroavaju posao, a da dobre budu stavljene u funkciju.- Mladi ljudi
treba da shvate da imaju jedan ivot, da je on dosta kratak, da
zavisi od energije koju su u njega uloili uloili. to pre budu
napravili plan svog ivota, koncept ivljenja, to e imati vie uspeha.
Svako odugovlaenje, ekanje, odlaganje, pokazuje da se ne poseduje
dovoljno samopouzdanja.
Za menadere je najvanija sposobnost da pravilno odrede ciljeve i
strategije za njihovu realizaciju, da poseduju sposobnost
razdvajanja bitnog i manje bitnog, da umeju da odreuju prioriteta
i, naravno, da istovremeno budu i lideri i timski igrai.- Mladi
menaderi ne smeju da misle samo na napredovanje, ve da se
maksimalno trude da na najbolji nain odrade poverene poslove. Ako
rade tako da posao obavljaju na najbolji mogui nain, onda imaju
dobru budunost.
- Dobrog menadera prepoznajete po osobinama koje jednostavno
mora da poseduje. Pre svih, to je integritet linosti koji
podrazumeva potenje, pravdoljubivost, preduzimljivost, elju za
uspehom i, naravno, stalnu potrebu za novim znanjima. Ima osobina
koje stiete uenjem, kao na primer sposobnost da organizujete ljude,
da ih motiviete, da radite timski, da stalno uite od drugih. Istine
radi, za neke stvari se ipak morate roditi, odnosno biti
predodreen.- Ima nekih mudrosti koje mi znae vie od drugih, a koje
nije loe da uju i drugi. Najpre, Ko nije delio, taj nije ni mnoio,
i drugo Stisne ti - stisne bog, pusti ti - pusti bog.
- U svakom poslu morate uvati svog poslovnog partnera kao to
uvate sebe. Ovo vam daje dugoronost posla i uspenog poslovanja. U
graenju partnerskih odnosa morate obezbediti zatitu, kako sebi tako
i svom partneru.- Sa novcem se mora racionalno i korektno ponaati.
Novac je u sutini jedna vrsta energija koja vam omoguuje da
odradite posao. On kao energija moe i da vas opee, odnosno moe vas
unititi ako ne znate njime pametno da upravljate. Zapamtite da vi
morate upravljati novcem, a ne on vama.
- Ako govorimo o esencijalnim preduslovima za uspeh mladih
preduzetnika i menadera u predstojeoj informatikoj eri, citirao bih
velikog Dona Nejzbita: U informatikoj eri, strateke vrednosti e
biti kreativnost, znanje i informacija!
ovek mora da radi, da radi to najbolje ume i moe, da se stalno
edukuje, da deli svoje znanje sa drugima, da radi za uspeh posla, a
ne za novac. Ako ovako ovek radi, onda e sigurno imati dobre
rezultate.- Za svaki poetak, pa i za preduzetniki, ovek treba da
ima hrabrost, hrabrost poetka. Svaki poetak izgleda teak,
neizvestan, ali ne treba zaboraviti da ima ansu, svaki dan nosi
svoje prilike, nove mogunosti, ovek mora pokloniti poverenje novom
danu.
Za uspeno poslovanje vani su, pre svega, ljudi, kako u delu
stvaranja ideja i planiranja, tako i u delu implementacije toga.
Dobri planovi su, naravno, osnova za uspeno poslovanje. Uspena
kompanija je ona koja ima uspene ljude, i razlika izmeu uspenih i
neuspenih kompanija upravo poiva na ovome.- Ako govorim o linom
uspehu, uvek mi na pamet padaju dve misli koje sam nauio od
uspenijih i iskusnijih: "Kad prestane da se plai, tad postaje
uspean"; i druga: "Kad prestane da se plai da li pripada nekome,
tada ljudi poinju da prilaze tebi".
- U poslovnom svetu je veoma vano da drite datu re i da imate
plan aktivnosti. Ako ve imate plan, onda morate znati kako ete ga
realizovati, odnosno morate biti veoma radni i ambiciozni, morate
imati dobre saradnike od kojih u velikoj meri zavisi i va lini
uspeh.- Vana stvar za radno i profesionalno napredovanje jeste da
radite ono to volite. ovek ne moe, svakako, da se ispolji i iskae,
ako radi posao koji ne voli. Ljubav u poslu je zain bez koga se ne
moe.Da bi neko postao preduzetnik, mora biti i snalaljiv, ta god to
znailo i kako god se to tumailo. Vana stvar za uspeno preduzetnitvo
je i korektnost, u poslu se, jednostavno, mora biti korektan. To je
klju dugoronog uspeha. Ako si korektan, ako ljudi znaju da si
korektan, onda oni hoe sa tobom da rade. Ako ne potuje druge ljude,
njihovo vreme, njihove zahteve - onda nema nita od posla.
- Za uspeh u poslu vano je odabrati najbolje saradnike. Morate
angaovati one koji znaju i bolje i vie od vas i zajedno sa njima
praviti tim. Ameriki kralj elika Carnegy bio je ovek sa osnovnom
kolom, ali on je znao ko su ljudi koji su sposobni da organizuju
njegove poslove, on je zapravo umeo da napravi pobedniki tim.
Epitaf na njegovom nadrgobnom spomeniku glasi: Ovde lei ovek koji
je umeo da se okrui boljima od sebe.
- U odnosima sa ljudima morate biti pristupani i morate umeti da
slabosti ljudi sa kojima ste okrueni pretvorite u njihove vrline.
Da se borite za to da imate mo uticaja na druge ljude i mo
organizacije. Morate se okruiti ljudima koji znaju minimum koliko i
vi, a poeljno je da znaju i vie od vas. Vaa snaga i vaa jaina je u
jaini vaeg okruenja.- Morate verovati u uspeh. Lino mislim da je
uspeh srazmeran koliini ovog verovanja. Ja sam se te parole uvek
drala i nikada nisam elela da radim posao za koji nisam verovala da
je mogue da bude uspean.
Neophodna je vizija ovek mora da gleda dalje i bolje od drugih,
a mora da poseduje i preduzimljivost, inicijativu i, svakako,
hrabrost koja je neophodna da se otisne u preduzetnike vode i da
donosi prelomne odluke u upravljanju kompanijom.- Budui
preduzetnici treba da se naoruaju strpljenjem i da budu spremni na
brojna odricanja prekovremeni rad, odsustvo od kue i porodice,
stres i umor.
- ovek mora prvo da sanja ono to bi u ivotu eleo da postane, da
bi potom stremio ka tome to sanja. Ne kau bankari u Americi sluajno
mi finansiramo vae snove. Svoje ideje morate realizovati postepeno,
korak po korak, iz vie faza.- Jedna od vanih stvari za uspeh, kako
u poslu, tako i u ivotu, jeste posedovanje dobre osobine odvajanja
bitnog od nebitnog. Ova osobina je jako vana u uslovima kada ste
pretrpani poslom i kada ne znate gde vam se glava nalazi.
- Pratiti aktuelna kretanja i imati pravu informaciju u pravo
vreme su stvari koje su u poslovanju od izuzetne vanosti. To vrlo
esto moe da bude od presudne koristi za pravovremeno donoenje
odluka. U sopstvenoj poslovnoj sredini treba imati adekvatan tim
saradnika sposobnih da realizuju odabranu poslovnu politiku.-
Recept za uspeh je jednostavan, a to je da se interes kolektiva
stavi iznad interesa pojedinca.
Za ulazak u preduzetnike vode niko se ne odluuje lako, posebno
ako imate relativno sreen ivot, zadovoljavajua primanja i sigurno
radno mesto. Govorei o ovim stvarima citirao bih Pitera Drakera,
svetskog gurua menadmenta, koji je svojedobno rekao: Gde god vidi
uspean biznis, znaj da je neko u jednom trenutku doneo hrabru
odluku da ga pokrene.- Ako govorimo o uspenom i valjanom
poslovanju, rekao bih da se mora voditi rauna o zaposlenima -
videti koje probleme oni imaju, ta ih mui, uvek pomoi ako se moe,
jer nije u pitanju samo jedan ovek, ve su u pitanju itave
porodice.