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DIAGNOSTICO ORGANIZACIONAL
UNIVERSIDAD ANGELES DE CHIMBOTE FACULTAD DE CIENCIAS DE LA
SALUD
ESCUELA DE PSICOLOGIA
AREA: DESARROLLO ORGANIZACIONAL CICLO: VII DOCENTE: PSI. PEDRO
FRE INFANTE SANJINEZ ALUMNAS: PEA LOPEZ, STEPHANY SAMAME PUMIANO,
JUDITH
TUMBES-PERU
2014
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DESARROLLO ORGANIZACIONAL
DIAGNOSTICO ORGANIZACIONAL 2014
1 ULADECH
AUTOR (ES):
PEA LOPEZ, STEPHANY
SAMAME PUMIANO, JUDITH
TEMA:
DIAGNOSTICO ORGANIZACIONAL
FINALIDAD:
Ampliar y desarrollar nuestros conocimientos en el rea de
desarrollo
organizacional y de esa manera aplicar los conocimientos
obtenidos en el
campo organizacional en su debido momento.
TUMBES PERU
2014
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DIAGNOSTICO ORGANIZACIONAL 2014
2 ULADECH
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DESARROLLO ORGANIZACIONAL
DIAGNOSTICO ORGANIZACIONAL 2014
3 ULADECH
AGRADECIMIENTO
Nuestro agradecimiento es para el Psiclogo. Pedro Fre Infante
Sanjins por
brindarnos la oportunidad de hacer posible la realizacin de esta
monografa, y
as lograr el desarrollo de nuestras habilidades y conocimientos.
Ayudndonos de
esta manera a ser mejores y a superarnos cada da ms.
A todas aquellas personas con sed de conocimiento y deseos de
superacin, que leen hoy estas pginas y premian el esfuerzo de este
trabajo.
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4 ULADECH
EPIGRAFE
El fracaso es la oportunidad de empezar de nuevo, pero ms
inteligentemente. (Henry Ford)
Estoy convencido de que lo que separa a los emprendedores
exitosos
de los no exitosos es pura perseverancia. Steve Jobs
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SUMARIO
Pg.
Dedicatoria.. 2
Agradecimiento.. 3
Epgrafe 4
Introduccin. 6
Captulo I
Diagnostico organizacional.. 7
Para qu realizar un
diagnstico?....................................................................
8
Perspectivas del diagnstico organizacional.. 9
rea que evala el diagnostico organizacional.. 10 Caractersticas
de los propsitos.. 11 Capitulo II Mtodos y tcnicas. 13 Condiciones
para llevar a cabo el diagnstico organizacional.. 14 Estructura.
15
Capitulo III
Mecanismos tiles.. 16
Modelos de diagnstico organizacional 19
Cuestionario diagnostico organizacional. 22
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Conclusin.. 24
Referencias bibliogrficas 25
Anexos. 26
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INTRODUCCION
En el diagnstico se examinan y mejoran los sistemas y prcticas
de la comunicacin interna y externa de una organizacin en todos sus
niveles y tambin las producciones comunicacionales de una
organizacin tales como historietas, metforas, smbolos, artefactos y
los comentarios que la gente de la organizacin hace en sus
conversaciones diarias. Para tal efecto se utiliza una gran
diversidad de herramientas, dependiendo de la profundidad deseada,
de las variables que se quieran investigar, de los recursos
disponibles y de los grupos o niveles especficos entre los que se
van a aplicar.
El diagnstico no es un fin en s mismo, sino que es el primer
paso esencial para perfeccionar el funcionamiento comunicacional de
la organizacin.
Obtener una visin general del rendimiento de la empresa es
indispensable para planificar cambios de mejora, A travs del
diagnstico organizacional se va lograr conocer cules son los
factores crticos que estn afectando el rendimiento de su empresa,
como remuneracin, condiciones de trabajo, supervisin, relaciones
entre los trabajadores, necesidades de capacitacin, entre otros.
Este diagnstico es necesario para conocer lo que aqueja o no a la
organizacin y con el desarrollo organizacional se tomen las medidas
pertinentes para la satisfaccin del trabajador a su empresa y el
logro de los objetivos de la organizacin. Este trabajo tiene por
enfoque conocer cmo se realiza un diagnostico organizacional en una
empresa o institucin, por lo que se conoce que el objetivo del
diagnstico organizacionales someter a la organizacin a un
auto-anlisis que le permita identificar sntomas presentes en la
organizacin, y a travs de ellos, encontrar los problemas que
podramos llamar de fondo, Como en todo sistema participativo, el
proceso es tan importante como el resultado, ya que el espritu de
grupo generado y el conocimiento de las opiniones y problemas de
otros componentes de la organizacin son beneficios casi tan
importantes como el de identificar y resolver el problema.
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DIAGNOSTICO ORGANIZACIONAL 2014
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CAPITULO I
DIAGNSTICO ORGANIZACIONAL
Diagnstico organizacional es una actividad vivencial que
involucra a un grupo de personas de una empresa o institucin
interesadas en plantear soluciones a situaciones problemticas o
conflictivas, sometindose a un auto-anlisis que debe conducir a un
plan de accin concreto que permita solucionar la situacin
problemtica. La base del diagnstico organizacional es que, al igual
que las personas, las empresas o instituciones deben someterse a
exmenes peridicos, para identificar posibles problemas antes de que
estos se tornen graves. Estos exmenes peridicos constituyen un
sistema de control que permite optimizar el funcionamiento de las
empresas e instituciones, al identificar problemas en el
funcionamiento de stas, surgen acciones dirigidas a su eliminacin o
disminucin, que en conjunto constituyen una parte importante de la
planeacin operativa. Se debe notar que en un diagnstico se est
evaluando el comportamiento de un sistema contra un modelo
normativo, aunque es posible que este modelo nunca sea definido en
forma explcita. De la misma manera que el mdico examina a un
paciente y lo compara mentalmente con el funcionamiento de una
persona sana, el analista tiene un modelo mental de lo que debera
ser su organizacin funcionando correctamente. Esta analoga es muy
clara, ya que el paciente (organizacin) proporciona una serie de
sntomas (funciones corporales alteradas) al mdico (analista de
sistemas), el cual puede identificar la enfermedad del paciente y
proponer una terapia. En el diagnstico se examinan y mejoran los
sistemas y prcticas de la comunicacin interna y externa de una
organizacin en todos sus niveles y tambin las producciones
comunicacionales de una organizacin, tales como historietas,
metforas, comentarios que la gente de la organizacin hace en sus
conversaciones diarias. Para tal efecto se utiliza una gran
variedad de herramientas, dependiendo de la profundidad deseada, de
las variables que se quieran investigar de los recursos disponibles
y de los grupos o niveles especficos entre los que se van a
aplicar. El diagnostico no es un fin en s mismo, sino que es el
primer paso esencial para perfeccionar el funcionamiento
comunicacional de la organizacin. La informacin
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necesaria para diagnosticar los problemas organizacionales puede
reunirse mediante cuestionarios, entrevistas u observaciones y los
registros de la organizacin. Una ventaja del proceso de recopilacin
de informacin es que incrementa la conciencia de la necesidad del
cambio.
Para qu realizar un diagnstico?
Dentro de las organizaciones es necesario realizar los
diagnsticos por:
Los peligros de saltar de inmediato a las "soluciones".
Se requiere ir ms all de los sntomas: poder atacar las causas de
los problemas y focalizar acciones en los factores cruciales.
Es necesario preparar acciones desde una perspectiva global Las
necesidades de diagnosticar y evaluar a una organizacin pueden
tener distintos orgenes:
1. El proceso natural de crecimiento de la organizacin que hace
difcil continuar con los mismos esquemas organizativos anteriores,
apropiados para una organizacin ms pequea, referida a otro mercado,
con otra competencia y responsabilidades. 2. El proceso natural de
deterioro de la organizacin, es posible que la organizacin vea
envejecer a sus personas, equipos, edificios. Adems su producto
puede quedar obsoleto. 3. La empresa ha decidido encarar el
problema de la productividad y calidad. Puede que los costos hayan
alcanzado lmites inaceptables o que la competencia haya llevado los
precios de los productos alternativos a niveles que hacen imposible
continuar con la misma produccin. El diagnstico debiera buscar vas
de superacin de los problemas que puede haber y reconocer
eventuales potencialidades de desarrollo utilizados en beneficio de
la productividad. 4. La organizacin ha sido sometida a cambios de
importancia (innovacin, cambio de viejas estructuras, demandas
laborales, adecuacin a nuevas tecnologas). Aqu el diagnstico sera
una forma de conocer el impacto de estos cambios en los distintos
sectores o prevenir posibles transformaciones debidas de estos
cambios.
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5. El aumento de la complejidad del entorno de la organizacin ya
sea poltico, econmico y social (por ejemplo, aumento de competencia
o comercio internacional, generalizacin de demandas laborales,
etc.) Demanda un cambio correspondiente en la complejidad de la
propia organizacin. 6. La organizacin requiere conocer su propia
cultura para implementar esquemas organizacionales de alta calidad
y productividad que, al mismo tiempo, permitan que la organizacin
mantenga su identidad vigente. 7. La organizacin desea mejorar su
clima, aumentar la motivacin de sus miembros, hacer ms agradable el
trabajo en ella. Para esto se hace necesario conocer las
aspiraciones y problemas que los trabajadores tienen, buscar formas
de superacin de dificultades y generar un clima laboral ms grato.
8. La organizacin ha sido fundida con otra o comprada por otra que
desea implementar una gestin distinta a la tradicional. El
diagnstico se refiere a ver la disponibilidad de recursos de la
organizacin y viabilidad de posibles cambios.
PERSPECTIVAS DEL DIAGNSTICO ORGANIZACIONAL
1. Perspectiva societal: Interesa evaluar las funciones y
procesos organizacionales desde el sistema mayor que engloba a la
organizacin. Interesa medir los efectos provocadas por la accin
organizacional en los distintos subsistemas de la sociedad. Los
cambios que la sociedad desea implementar y la eficiencia que las
organizaciones demuestran en esta implementacin son los temas de
esta perspectiva de anlisis. Es una importante visin ya que las
organizaciones no pueden ser entendidas fuera de contexto. 2.
Ejecutivos: Son quienes gestionan una organizacin y son
responsables de su gestin ante socios, propietarios, Estado, etc.
Los directores estn interesados en conocer cun bien identifican y
resuelvan los problemas sus organizaciones, cun adecuadamente
ofrecen sus servicios y productos y hacen buen uso de los recursos
disponibles. La organizacin es evaluada desde la cpula
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directiva y se intenta probar su adecuacin como mecanismo de
resolucin de problemas. 3. Subsistemas dentro de la organizacin: Se
trata de descubrir las formas en que se relacionan los diferentes
departamentos y subdivisiones de la organizacin entre s y con la
organizacin global. Interesa entender la eficiencia tanto de cada
uno de los departamentos como la eficiencia global de la
organizacin y cmo cada departamento contribuye a ella. 4. Grupos
informales: Est interesada en detectar estos grupos y conocer sus
dinmicas, tendiendo a comprender si con stas se facilita o
dificulta la eficiencia organizacional. 5. Individual: Referida a
las personas que trabajan en una organizacin o las que se
relacionan con ella como clientes o proveedores. Todos ellos tienen
demandas y expectativas respecto a la organizacin, su
funcionamiento y reglas. Se analiza el grado en que la organizacin
tiene un impacto positivo en el bienestar de las personas, tanto
dentro como fuera de sus fronteras. Todas estas perspectivas son
complementarias y se superponen muchas veces. Cualquier anlisis de
las partes de la organizacin debe considerar las vinculaciones
entre las partes y el sistema total.
AREA QUE EVALUA EL DIAGNOSTICO ORGANIZACIONAL
En este caso ponemos a consideracin un modelo de cuestionario de
Diagnstico Organizacional dada por Sonia Palma, evala 7 factores
que a continuacin cada una de ellas se explicara. PROPSITO: Toda
organizacin pretende alcanzar un propsito. Un propsito
organizacional es una situacin deseada que la empresa intenta
lograr, es una imagen que la organizacin pretende para el futuro.
Al alcanzar el propsito, la imagen deja de ser ideal y se convierte
en real y actual, por lo tanto.
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Los propsitos son los fines hacia los cuales est encaminada la
actividad de una empresa, los puntos finales de la planeacin, y aun
cuando no pueden aceptarse tal cual son, el establecerlos requiere
de una considerable planeacin. Un propsito se concibe algunas veces
como el punto final de un programa administrativo, bien sea que se
establezca en trminos generales o especficos. Los propsitos son
enunciados escritos sobre resultados a ser resultados alcanzados en
un periodo determinado. Estos propsitos deben ser racionalmente
alcanzables y deben estar en funcin de la estrategia que se elija.
Los propsitos son una obligacin que se impone una empresa porque es
necesaria, esencial para su existencia.
CARACTERSTICAS DE LOS PROPSITOS
Los propsitos deben servir a la empresa; por lo tanto deben
reunir ciertas caractersticas que reflejan su utilidad. Los
propsitos incluyen fechas especficas del objetivo o su terminacin
implcita en el ao fiscal; resultados financieros proyectados (pero
lo estn limitados a ellos); presentan propsitos hacia los cuales
disparar la empresa o institucin conforme progrese el plan;
logrando llevar a cabo su misin y cumplir con los compromisos de la
empresa. Los propsitos deben reunir alguna de estas
caractersticas:
Claridad: un propsito debe estar claramente definido, de tal
forma que no registre ninguna duda en aquellos que son responsables
en la participacin de su logro.
Flexibilidad: los propsitos deben ser lo suficientemente
flexibles para ser modificados cuando las circunstancias lo
requieran. Dicho de otro modo, deben ser flexibles para aprovechar
las condiciones del entorno
Medible o Mesurable: Los propsitos deben ser medibles en un
horizonte de tiempo para poder determinar con precisin y
objetividad su cumplimiento.
Realista: Los propsitos deben ser factibles de lograrse.
Coherente: Un propsito debe definirse teniendo en cuenta que ste
debe
servir a la empresa. Los objetivos por reas funcionales deben
ser coherentes entre s, es decir no deben contradecirse
Motivador: Los propsitos deben definirse de tal forma que se
constituyan en elemento motivador, en un reto para las personas
responsables de su
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cumplimiento. Deben ser deseables y confiables por los miembros
de la organizacin y sobre todo su elaboracin se debe realizar con
la participacin del personal de la empresa (administracin por
propsitos)
CAPITULO II
MTODOS Y TCNICAS
Dentro de la perspectiva funcionalista los mtodos ms usados son
la entrevista, el cuestionario, el anlisis de las redes de
comunicacin, la entrevista grupal, el anlisis de experiencias
crticas de comunicacin, y el anlisis de la difusin de mensajes. Las
tcnicas aplicables son: Entrevista. Esta tcnica se complementa con
el cuestionario y permite recoger informacin que puede ser
investigada hasta en sus mnimos detalles en una conversacin
personal con los miembros de una organizacin. Cuestionario. Permite
recoger mayor cantidad de informacin de mayor cantidad de gente y
de una manera ms rpida y ms econmica que otros mtodos; y facilita
el anlisis estadstico. La entrevista grupal. Esta tcnica selecciona
un cierto nmero de miembros representativos de la organizacin para
ser entrevistados como grupo. La entrevista se suele centrar en
aspectos crticos de la comunicacin organizacional Observacin. Para
llevarla a cabo, el investigador puede optar por convertirse en un
miembro ms del grupo (observacin participante), o bien por
observarlos desde fuera (observacin no participante u ordinaria).
El investigador debe ganarse, en cualquier caso, la confianza de
las personas que va a estudiar, lograr su aceptacin yevitar en lo
posible que s presencia interfiera o perturbe de algn modo las
actividades cotidianas del grupo. Entrevistas individuales. Es muy
importante que en las entrevistas se logre lo que se conoce con el
nombre de "simpata". Esta implica el establecimiento de un clima de
confianza mutua, comprensin y afinidad emocional entre el
entrevistador y el entrevistado Anlisis de documentos. El
investigador reunir una coleccin de documentos
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diversos que necesitan ser interpretados a fin de extraer la
informacin que contienen sobre la historia y caractersticas de la
organizacin, y que lo llevarn a inferir algunos aspectos
importantes de la cultura de la misma. Discusin en grupos pequeos.
Sesiones de grupo con una discusin dirigida. Dramatizacin.
Proporciona datos sobre la percepcin que la gente tiene de ciertos
papeles, relaciones y situaciones de trabajo. Tcnicas proyectivas.
Consiste en presentar a un sujeto un material poco estructurado,
con instrucciones vagas y pidindole que lo organice a su manera,
cosas que no puede hacer sin proyectar la estructura de su propia
personalidad. Tcnicas cuantitativas aplicables: Encuesta. La
informacin recogida por medio de esta tcnica puede emplearse para
un anlisis cuantitativo con el fin de identificar y conocer la
magnitud de los problemas que se suponen o se conocen en forma
parcial o imprecisa. El mtodo que puede utilizarse para levantar la
encuesta es el cuestionario
CONDICIONES PARA LLEVAR A CABO EL DIAGNSTICO ORGANIZACIONAL
Antes de iniciar el proceso de diagnstico es indispensable
contar con la intencin de cambio y el compromiso de respaldo por
parte del cliente (trmino usado en Desarrollo Organizacional para
designar a la persona o grupo directamente interesado en que se
lleve a cabo una transformacin en el sistema y con la suficiente
autoridad para promoverla). Es decir, que est dispuesto a realizar
los cambios resultantes del diagnstico. El "cliente" debe dar
amplias facilidades al consultor (interno o externo) para la
obtencin de informacin y no entorpecer el proceso de diagnstico. El
consultor manejar la informacin que se obtenga del proceso en forma
absolutamente confidencial, entregando los resultados generales sin
mencionar a las personas que proporcionaron la informacin. Tambin
debe proporcionar retroalimentacin acerca de los resultados del
diagnstico a las fuentes de las que se obtuvo la informacin. El
xito o fracaso del diagnstico depende en gran medida del cliente y
del cumplimiento de los acuerdos que haga con el consultor
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ESTRUCTURA Una estructura organizacional define como se deciden,
agrupan y coordinan formalmente las tareas en el trabajo. Existen 6
elementos bsicos que deben abordarse cuando se va a disear la
estructura de una organizacin.
1. Especializacin laboral: Grado en el que las tareas de la
organizacin
estn divididas en puestos de trabajo.
2. Departamentalizacin: Despus de dividir las tareas mediante la
especializacin, hay que agruparlas de modo que se puedan coordinar
aquellos que sean comunes, la base para agrupar las tareas se llama
departamentalizacin.
3. Cadena de mandos: Es una lnea continua de autoridad que se
extiende de la parte superior de la organizacin hasta el ltimo
escaln y aclara quien reporta a quien. Responda preguntas de los
empleados como a quien acudir si se presenta un problema o ante
quien son responsables. No es posible analizar la cadena de mandos,
sin considerar dos conceptos complementarios:
Autoridad: se refiere a los derechos inherentes de una posicin
gerencial para dar rdenes y esperar que se acaten.
Unidad de Mando: sostiene el control de lnea continua de
autoridad, donde un subordinado debe tener solo un superior ante el
cual es responsable directo.
4. Tramo de Control: Es importante porque, en buena medida,
determina el nmero de niveles y administradores que tiene una
organizacin. Como tambin el nmero de subordinados que un gerente
puede dirigir con eficacia.
5. Centralizacin y Descentralizacin:
Centralizacin: Grado en que la toma de decisiones est
concentrada en un solo punto de la organizacin.
Descentralizacin: Grado en que la toma de decisiones est
dividida en varios puntos de la organizacin.
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6. Formalizacin: Grado en el que las tareas de la organizacin se
encuentran estandarizadas.
CAPITULO III
MECANISMOS UTILES
I .-SUPERVISIN : Es una actividad tcnica y especializada que
tiene como fin fundamental utilizar racionalmente los factores que
le hacen posible la realizacin de los procesos de trabajo: el
hombre , la materia prima, los equipos, maquinarias, herramientas,
dinero, entre otros elementos que en forma directa o indirecta
intervienen en la consecucin de bienes, servicios y productos
destinados a la satisfaccin de necesidades de un mercado de
consumidores, cada da ms exigente, y que mediante su gestin puede
contribuir al xito de la empresa. Hoy ms que nunca, se requiere en
las empresas, hombres pensantes, capaces de producir con altos
niveles de productividad en un ambiente altamente motivador hacia
sus colaboradores. Supervisar efectivamente requiere de las
siguientes funciones: planificar, organizar, dirigir, ejecutar y
retroalminetar constantemente. Exige constancia, dedicacin,
perseverancia, siendo necesario poseer caractersticas especiales
individuales en la persona que cumple esta misin Objetivos de la
Supervisin: Y Mejorar la productividad de los empleados Y
Desarrollar un uso ptimo de los recursos Y Obtener una adecuada
rentabilidad de cada actividad realizada Y Desarrollar
constantemente a los empleados de manera integral Y Monitorear las
actitudes de los subordinados Y Contribuir a mejorar las
condiciones laborales. II.- PLANIFICACIN: Es proyectar el futuro
deseado, medios necesarios y actividades a desarrollar para
conseguirlo. Planificacin es todo un proceso en la cual su primera
fase es la ejecucin y hacer los controles necesarios, de tal manera
que nos permita detectar y corregir posibles desviaciones entre
resultados obtenidos y los distintos objetivos marcados.
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Planificacin empresarial La planificacin estratgica, en la que
se establecen los objetivos, las estrategias y los planes globales
a largo plazo, normalmente son entre 3 y 5 aos. Esta actividad es
desarrollada por la alta direccin, que se ocupa de problemas de
gran amplitud, tanto en trminos de actividad organizativa como de
tiempo. La planificacin operativa, donde se concretan los planes
estratgicos y objetivos a un elevado grado de detalles. As se
establecen las tareas a desarrollar para que se cumplan los
objetivos y planes a largo plazo. En esta etapa las actividades son
un poco ms limitadas y van de un ao a 18 meses aproximadamente. La
planificacin adaptativa, pretende eliminar las posibles
divergencias entre los resultados y los objetivos relacionados con
ellos. Hay quienes consideran un nivel intermedio entre la
planificacin estratgica y la planificacin operativa, y que
denominamos planificacin tctica o de medio plazo. Esta comparte
algunas caractersticas de cada una de ellas y su misin es
conectarlas. En dicha figura se observa la lgica correspondiente
entre las fases desarrolladas en el rea productiva y los que
representan a la planificacin en mbito del conjunto empresarial.
RECOMPENSAS
Las recompensas sirven para reconocer un desempeo adecuado,
estas incluyen tanto la compensacin financiera (en base a la cual
una organizacin paga a sus empleados) como las compensaciones no
financieras, tales como promociones, ttulos, autoridad, status en
la comunidad, oportunidades para el desarrollo personal y
reconocimiento de sus contribuciones. Los incentivos sirven para
motivar el desempeo del personal. Los incentivos a los trabajadores
pueden incluir el darles tiempo para que consulten fuera de la
organizacin, proporcionarles capacitacin dirigida a mejorar o a
desarrollar sus habilidades, reconocerles una programacin ptima y
asegurarles un fuerte apoyo organizacional a cualesquiera de sus
nuevas iniciativas.
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ACTITUD AL CAMBIO El cambio organizacional puede ser difcil y
consumir tiempo; sin embargo existe una evidencia considerable de
que las organizaciones sean adaptables y flexibles a estos cambios,
teniendo una ventaja competitiva sobre las organizaciones rgidas y
estticas; dando como resultado una organizacin dispuesta a realizar
retos y sobre todo cambios en beneficio del xito de la organizacin
dentro del mercado. RELACIONES INTERPERSONALES Las relaciones
interpersonales se refieren a cmo todos los niveles del personal
interactan y cmo las decisiones son tomadas y comunicadas. Muchos
aspectos de las relaciones organizacionales son determinados por la
estructura de la organizacin (vista arriba). Las relaciones sirven
a las funciones de colaboracin, comunicacin y supervisin,
permitiendo que el trabajo est dirigido hacia la misin y la visin.
Las relaciones tambin sirven para construir la cultura
organizacional: por ejemplo, las relaciones pueden ayudar a crear
una organizacin centrada en el cliente o una centrada en el
donante. Para concluir dir que un diagnstico es la representacin
objetiva de las necesidades, debilidades y fortalezas es una
actividad vivencial que involucra a un grupo de personas de una
empresa o institucin interesadas en plantear soluciones a
situaciones problemticas o conflictivas, sometindose a un
auto-anlisis que debe conducir a un plan de accin concreto que
permita solucionar la situacin problemtica nos va permitir
determinar la estrategia adecuada para la implementacin de
actividades, enfocndose a las necesidades reales y actuales de la
organizacin, adems de establecer un punto objetivo de partida,
contra el cual se puede medir, comparativamente, el avance que se
obtenga como resultado de una intervencin de mejora, para el
desarrollo organizacional.
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19 ULADECH
MODELOS DE DIAGNSTICO ORGANIZACIONAL
Para finalizar se mostrarn algunos modelos de diagnstico, los
cuales sirven para ordenar la forma en que se llevar a cabo el
diagnstico. La eleccin del modelo depender de la informacin que se
tenga, el tiempo y recursos para llevar a cabo el diagnstico, grado
de familiarizacin con el modelo, etc.
1. Modelo de las 7 S:
Nace por la inquietud de las empresas occidentales de adoptar el
excelente desempeo de las empresas japonesas. Su foco est en
analizar y mejorar la efectividad en las organizaciones. El modelo
supone que esta efectividad depende de siete dimensiones: 1.
Estructura 2. Estrategia 3. Sistemas (programas y procesos) 4.
Habilidades y facultades 5. El personal 6. El estilo 7. Los
objetivos superiores de la organizacin. El modelo postula que los
cambios en la eficiencia organizacional son consecuencia de
mltiples factores y no slo de las dimensiones duras (estrategia,
estructura y sistemas). El modelo se relaciona a una red de
relaciones entre las dimensiones, lo que permite no darle
predominancia a priori a alguno de ellos en el minuto de mejorar la
eficacia organizacional, sino que de analizar las interrelaciones
para as comenzar a intervenir.
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2. Modelo de seis casillas de Weisbord:
Este modelo es desarrollado por Marvin Weisbord; consta de la
relacin existente entre seis subsistemas que son: objetivos,
estructura organizacional, relaciones humanas, recompensas,
liderazgo y mecanismos de ayuda. Pretende facilitar el diagnstico
de problemas provocados por la influencia del medio ambiente
externo. Los participantes emplean este modelo como un mapa
cognoscitivo, examinando en forma sistemtica los procesos y las
actividades de cada subsistema, buscando seales de problemas y el
reflejo que estas acciones han tenido en cada uno de ellos. Se le
da importancia a los aspectos formales e informales de cada
subsistema.
3. Modelo de desempeo organizacional de David Hanna:
El modelo de Hanna describe un marco de referencia en el cual se
encuentran cinco dimensiones que ejercen un impacto sobre el
desempeo de la organizacin: situacin comercial, estrategia de
negocio, resultados de la empresa, cultura y un foco centrado en
las interrelaciones entre la estructura, gente, recompensas,
informacin, tareas y toma de decisiones. El primer foco de
diagnstico sera la relacin entre la situacin comercial y los
resultados de la empresa. La primera se refiere a las necesidades
que se deben satisfacer y las presiones que deben manejarse:
1. Requisitos sobre cifras duras 2. Exigencias de la compaa 3.
Expectativas sociales, polticas y legales 4. Presiones competitivas
5. Expectativas de los empleados en trminos de oportunidades de
desarrollo. La segunda se refiere a lo que la organizacin ofrece
ahora: 1. Cifras firmes 2. Grados en que se cumplen las exigencias
de la compaa 3. Conducta social, poltica y legal 4. Posicin en
relacin con la competencia
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DESARROLLO ORGANIZACIONAL
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5. Grado en que se cumplen las expectativas de los empleados. El
segundo foco de diagnstico sera analizar las estrategias de
negocio, la razn de ser de la organizacin: 1. Su
propsito-misin-visin 2. Estrategia competitiva 3. Sus objetivos y
metas 4. Sus valores fundamentales. Por ltimo, el tercer foco
relacionara el prisma de interrelaciones con la cultura. La cultura
sera la manera en que la organizacin realmente funciona e incluye:
1. Actitud hacia la estrategia y los objetivos. 2. Distribucin real
del poder y recompensas 3. Trabajo que la gente hace en realidad o
no lo hace 4. Otras normas que explican cmo se hacen las cosas o
por qu no se hacen. En la cultura est como se perciben la
estructura, tareas, informacin y gente. 4. Modelo Diagnstico de
Tichy: El modelo de Tichy genera una matriz mediante la cual se
estudia la organizacin. Segn este modelo, a la organizacin hay que
verla en estas tres dimensiones: 1. Sistema tcnico, ligado a lo
racional 2. Sistema poltico 3. Sistema cultural, ligado a lo
simblico y lo valrico.
El centro es que la organizacin est muy ligada a intereses y eso
genera conflicto de intereses. Para ver intentos de defender
ciertos intereses, de darle ms intereses al otro, etc. hay que
analizar las tres miradas contrapuestas.
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DIAGNOSTICO ORGANIZACIONAL 2014
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CUESTIONARIO DIAGNOSTICO ORGANIZACIONAL
Instrucciones: No ponga su nombre en ninguna parte de este
cuestionario, responda a todas las preguntas con sinceridad. Marque
con un aspa (X) el nmero que crea q va acorde con la realidad de su
centro laboral. 1.- Totalmente 2.- Parcialmente 3.- Neutral 4.- Muy
poco 5.- Para nada
N PREGUNTAS 1 2 3 4 5
1 Las metas de esta organizacin estn claramente enunciadas
2 La divisin del trabajo de esta organizacin es flexible
3 Mi supervisor inmediato apoya mis esfuerzos
4 La relacin con mi jefe de grupo es armoniosa
5 Mi puesto me ofrece la oportunidad de crecer como persona
6 Mi supervisor inmediato tiene ideas que son tiles para m y mi
grupo de trabajo
7 Este servicio tiene buena actitud hacia el cambio
8 Estoy personalmente de acuerdo con las metas expresadas de mi
unidad de trabajo
9 La divisin del trabajo de esta organizacin es propicia para
alcanzar sus metas
10 Las normas de liderazgo de esta organizacin le ayudan en su
progreso
11 Siempre puedo hablar con alguien del trabajo si tengo un
problema relacionado con el trabajo
12 La escala salarial y las prestaciones de esta organizacin
tratan equitativamente a todos los empleados
13 Tengo la informacin que necesito para hacer un buen
trabajo
14 Esta organizacin est constantemente introduciendo polticas y
procedimientos nuevos
15 Comprendo el propsito de esta organizacin
16 La manera en la que se dividen las tareas de trabajo es
lgica
17 Los esfuerzos de liderazgo de esta organizacin hacen que la
organizacin cumpla sus propsitos
18 Mis relaciones con los miembros de mi grupo de trabajo
son
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amistosas, lo mismo que profesionalmente
19 Existe la oportunidad de ascender en esta organizacin
20 Este servicio tiene material adecuados para no
aglomerarse
21 Este servicio favorece el cambio
22 Las prioridades de esta organizacin son comprendidas por sus
empleados
23 La estructura de mi unidad de trabajo est bien diseada
24 Para mi es claro, cuando mi jefe trata de guiar mis esfuerzos
de trabajo
25 He establecido las relaciones que necesito para desempear
apropiadamente mi trabajo
26 El sueldo que recibo es conmensurado con la labor que
desempeo
27 Otras unidades de trabajo son tiles para mi unidad de
trabajo, siempre que se solicite asistencia
28 Ocasionalmente me gusta cambiar de trabajo
29 Las metas de mi unidad de trabajo se deciden sin aportes
externos
30 La divisin de trabajo de esta organizacin ayuda a sus
esfuerzos por llegar a las metas
31 Comprendo los esfuerzos de mi jefe por influir en m y en los
dems miembros de la unidad de trabajo
32 En esta organizacin todos los conflictos se han resuelto
33 Todas las tareas que sean de lograr se asocian con
incentivos
34 Los esfuerzos de planificacin y control de esta organizacin
son tiles para su crecimiento y desarrollo
35 Esta organizacin tiene la habilidad de cambiar
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CONCLUSION
El diagnstico organizacional es una actividad interdisciplinaria
en la que se conjugan conocimientos sobre administracin, psicologa
y estadstica, adems del sentido comn, la tica y la pragmtica En
este artculo hemos querido desarrollar la relacin entre los
diferentes determinantes tericos y prcticos del diagnstico
organizacional y sus tcnicas de medicin. El investigador deber
escoger la tcnica ms adecuada a sus propsitos, considerando las
caractersticas metodolgicas de cada tcnica, los objetivos y temas
de su estudio, as como las condiciones prcticas y ticas en que ste
se efecte. Es importante destacar la relacin de complementariedad
que existe entre muchas de estas tcnicas. De hecho, en la prctica
del diagnstico organizacional es frecuente usar una combinacin de
tcnicas. En esas circunstancias es posible aprovechar el carcter
que se puede dar entre muchas de ellas. Por ejemplo, la riqueza y
profundidad de las tcnicas cualitativas pueden ser apoyadas por la
rigurosidad de las tcnicas cuantitativas. Considerando la
multiplicidad de objetivos que puede tener un estudio, el amplio
espectro de temas que se pueden evaluar, las diferentes tcnicas que
existen y los condicionantes prcticos y ticos de cada situacin, las
posibilidades de efectuar diferentes estudios es ilimitada. De
hecho, el diagnstico organizacional se caracteriza porque, en cada
situacin, es necesario encontrar la combinacin de todas estas
variables que mejor se adecue a los intereses de las diferentes
partes involucradas en el estudio. En este sentido, cada estudio de
diagnstico organizacional es nico y diferente de todos los
dems.
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Referencias bibliogrficas:
http://www.monografias.com/trabajos16/clima-organizacional/clima-organizacional.shtml
http://www.rrppnet.com.ar/diagnostico%20organizacional.htm
http://sisbib.unmsm.edu.pe/bibvirtualdata/Tesis/Human/diaz_gy/Cap3.PDF
http://www.innred.net/iber/Eventos/1997/C97_1.htm
http://www.buenastareas.com/ensayos/El-Diagn%C3%B3stico
Organizacional/160611.html
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Anexos:
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