O Modelo Stage Gate dentro do Processo de Desenvolvimento de um
Produto Uma Anlise comparativa com o desenvolvimento de um produto
de uma empresa de telecomunicaesOdivany Pimentel Sales a
([email protected]); Osris Canciglieri Junior a
([email protected])a
Programa de ps-graduao em Engenharia de Produo e Sistemas,
Pontifcia Universidade Catlica do Paran, PR BRASIL
ResumoEste artigo faz uma anlise do modelo de tomada de deciso
conhecido como Stage Gate dentro de um processo de desenvolvimento
de um novo produto e realiza uma comparao com um desenvolvimento
real de um servio dentro de uma empresa do segmento de
telecomunicaes. Com base neste trabalho, feita uma anlise do modelo
terico comparando com a situao prtica vivida neste projeto
especfico. Neste artigo tambm so apresentadas as diversas etapas do
modelo Stage Gate e cada uma destas etapas analisada frente ao caso
real e tambm ao impacto deste modelo em equipes multidisciplinares
de desenvolvimento de produtos. Palavras-chave: gesto do
desenvolvimento de servios; tomada de deciso; Stage Gate; gesto de
projeto; gesto de produto; case.
1 IntroduoO setor de telecomunicaes brasileiro tem mostrado nos
ltimos anos grandes mudanas e um crescente alinhamento com outros
setores da indstria no desenvolvimento de novos produtos e servios.
O aumento da concorrncia e das possibilidades tecnolgicas
existentes tem mostrado um dinamismo maior no segmento com o
lanamento de produtos inovadores e relevantes para o consumidor.
Frente a uma concorrncia acirrada e a um consumidor cada vez mais
exigente, o cenrio que se apresenta para as empresas a necessidade
de um volume maior de investimento no desenvolvimento de novos
produtos. Segundo KOTLER (2009), as empresas que falham no
desenvolvimento de produtos apresentam uma grande exposio a riscos,
sendo que seus produtos ficam vulnerveis s mudanas das necessidades
e gostos dos consumidores, s novas tecnologias e ao aumento da
concorrncia domstica e estrangeira. Ao tratar de produtos,
normalmente se pensa em bens tangveis como automveis, livros, entre
outros, entretanto, segundo IRIGARAY et al (2008) citando KOTLER
(2000), produto qualquer coisa que possa satisfazer a uma oferta ou
desejo. com base nesta definio que este artigo trata todos os
produtos ou servios desenvolvidos pelo segmento de telecomunicaes
abordado. Considerando que todos os produtos apresentam um ciclo de
vida, segundo IRIGARAY et al (2008), pode-se dividir este ciclo de
vida em quatro fases: - Introduo que representa a etapa de
lanamento do produto onde os custos de investimento ainda so altos
(produo, distribuio e propaganda); - Crescimento neste caso
observa-se um crescimento no volume de vendas e ganhos com a
economia de escala, entretanto nesta fase que a concorrncia se
intensifica devido demanda pelo produto ter ficado mais clara j que
este superou a etapa de introduo;
1
- Maturidade esta etapa se caracteriza por um crescimento lento
de vendas com uma tendncia estabilidade. Neste cenrio os
concorrentes tambm esto estabelecidos e existe uma luta pela
parcela de mercado pertencente a concorrentes diretos; - Declnio
neste caso o produto se torna obsoleto. As vendas so reduzidas e os
investimentos em propaganda tambm. Possivelmente os concorrentes ou
a prpria empresa j lanaram alternativas melhores a este produto e o
fim deste ltimo estgio se consolida com a retirada do produto do
mercado. medida que os mercados se desenvolvem, novos produtos so
lanados e cada vez mais rapidamente o diferencial de produtos antes
bem sucedidos se torna irrelevante frente concorrncia. Esta
caracterstica, aliada aos avanos tecnolgicos tanto em plataformas
de engenharia quanto em sistemas de tecnologia de informao tem
levado as empresas a reduzir o ciclo de vida de seus produtos,
sendo que conseqentemente lanam novos produtos. O resultado desta
grande oferta de produtos e servios tem sido a comoditizao
acelerada, a intensificao da guerra de preos e o encolhimento das
margens de lucro (KIM & MAUBORGNE 2005). O cenrio mostrado
acima com o aumento da concorrncia, a reduo do ciclo de vida dos
produtos e os consumidores cada vez mais exigentes, indica que as
empresas no podem errar no desenvolvimento de novos produtos, visto
o possvel comprometimento da estratgia da empresa no curto, mdio e
longo prazo caso isto ocorra. Vrios fatores podem ser responsveis
pelo fracasso de novos produtos (KOTLER 2009): - Direcionamento
equivocado dos executivos, mesmo com pesquisas indicando que outra
idia deveria ser adotada; - Tamanho do mercado superestimado; -
Posicionamento incorreto do produto no mercado; - Produto mal
desenhado; - Custos reais superiores ao planejado; - Concorrncia
subestimada.
2 Objetivos do TrabalhoDado o cenrio demonstrado at agora,
percebe-se a importncia do processo de desenvolvimento de produtos
dentro de uma empresa e tambm da existncia de um processo capaz de
ser reproduzido formalmente e tambm evoluir com o avano das
ferramentas de gesto disponveis no mercado. Assim como possvel
obter um grande aprendizado com desenvolvimentos bem sucedidos de
produtos, igualmente possvel obter aprendizado com fracassos
(COOPER 2001), dessa forma, qualquer processo a ser desenvolvido
para o lanamento de novos produtos deve ter espao para alteraes.
Segundo BACK et al (2008), pode-se dizer que o desenvolvimento de
produto todo processo de transformao de informaes necessrias para a
identificao da demanda, a produo e o uso do produto. O processo de
desenvolvimento de produtos deve ser o responsvel pela preparao
completa do produto para seu lanamento no mercado via aes de
marketing e tambm sua distribuio (BARKLEY 2007), dessa forma,
possvel notar a abrangncia e a multidisciplinaridade de todo o
processo. Outro ponto a ser considerado a quantidade de decises
importantes que so tomadas durante todo o desenvolvimento de
produtos e a necessidade destas decises serem assertivas o
suficiente para que o produto entregue possa ser til e dentro dos
requisitos de qualidade esperados.
2
Segundo o Estudo de Benchmarking em Gerenciamento de Projetos
Brasil em pesquisa realizada em 2010, 78% das organizaes tem
problemas em alcanar os prazos de seus projetos, sendo que 61% tem
problemas em no ultrapassar seus custos e finalmente, 56% tem
problemas para alcanar os padres de qualidade exigidos para seus
projetos. Segundo esta mesma pesquisa, dentro do setor de
telecomunicaes, em 76% do total de empresas, apenas um nmero entre
50% e 75% dos projetos previstos no seu portflio de desenvolvimento
so realmente executados. Para concluir, apenas 24% dos projetos de
empresas do setor de telecomunicaes tem seus valores de retorno
previstos e seus retornos financeiros formalmente calculados. Dados
como os expostos acima mostram que existe muito a ser trabalhado
dentro da formalizao e melhorias nas metodologias de gesto de
projetos e conseqentemente de desenvolvimento de novos produtos. Em
um ambiente dinmico, com alto valor agregado, ciclo de vida de
produtos reduzido e tanto concorrncia quanto consumidores
agressivos em atingir seus objetivos, natural que o volume de
decises a ser tomada dentro do ciclo de vida de um projeto de
desenvolvimento de produto seja alto e ter um fluxo pr-definido de
validao de etapas e tomada de deciso agrega valor ao processo assim
como reduz seus riscos. Um dos objetivos deste trabalho apresentar
um modelo consistente de validao de cada etapa do processo de
desenvolvimento de produtos e como funciona o processo de tomada de
deciso para partir para a prxima etapa. O segundo e ltimo objetivo
deste trabalho apresentar as etapas de um caso real de
desenvolvimento de um produto por uma empresa de grande porte do
setor de telecomunicaes e comparar cada uma das etapas com o modelo
terico tambm apresentado neste artigo.
3 O Setor de TelecomunicaesO setor de telecomunicaes brasileiro
tem apresentado nos ltimos anos um alto grau de competitividade
entre as empresas sendo que o consumidor tem obtido vrios benefcios
com esse comportamento. No final da dcada de 80, o telefone fixo
ainda era considerado um bem de alto valor, sendo inclusive objeto
de declarao no imposto de renda, j o telefone celular, na primeira
metade da dcada de 90 era considerado um produto de alto valor
financeiro e devido a isso, apresentava baixa demanda dentro da
populao. Evolues tecnolgicas, privatizaes e acirramento da
concorrncia foram responsveis pela mudana deste cenrio. Hoje,
empresas de telefonia vendem uma srie de produtos como telefones
fixos, acesso internet de alta velocidade, softwares para instalao
no computador do cliente, servios de assistncia tcnica para
computadores, acesso a TV por assinatura entre outros, ou seja, uma
extensa linha de famlias de produtos e servios que agregam valor ao
consumidor. Mesmo servios que h duas dcadas poderiam parecer
simples como a venda de um telefone fixo, hoje agregam uma srie de
opes como uma quantidade mnima de tempo para utilizar com ligaes
locais (conhecida como franquia de utilizao), tempo mnimo para
ligaes para telefones celulares ou longa distncia, etc. J o avano
tecnolgico e a conseqente demanda por servios de acesso internet de
alta velocidade tambm trouxe produtos com variaes de velocidade de
acesso, softwares adicionais para proteo do computador (antivrus,
backup online) dentre outros servios. A maturidade do mercado de
telefonia celular tambm trouxe novas modalidades de servio tendo o
fornecimento de aparelhos celulares de alto valor tecnolgico
agregado ao plano de servios como um de seus atrativos.
3
O desenvolvimento de novos produtos no setor de telecomunicaes
constante e respeita critrios semelhantes aos j consolidados em
outros segmentos de varejo (velocidade na implantao de novos
produtos, reduo no ciclo de vida dos produtos, etc). E finalmente,
servios de entretenimento e informao como a TV por assinatura,
antes vistos como coadjuvantes dentre os produtos oferecidos pelas
operadoras, somente no primeiro trimestre de 2011, foram
instalados, segundo a ANATEL, em mais 650.000 domiclios,
totalizando at abril de 2011 um total de mais de 10 milhes de
assinantes. Considerando dados da ANATEL at maro de 2011, para cada
100 domiclios no Brasil, 17,4 deles tem um servio de TV por
assinatura. Somando-se ao cenrio acima, o fato de que segundo o
Estudo de Benchmarking em Gerenciamento de Projetos Brasil em
pesquisa realizada em 2010 somente 33% das empresas do setor de
telecomunicaes possuem uma metodologia nica para o gerenciamento de
seus projetos, pode-se ver que existe espao para estudos que venham
a desenvolver tcnicas de gesto que suportem o crescimento do
setor.
4 A Gesto do Projeto para o Desenvolvimento de Novos
ProdutosSegundo PMI (2004), um projeto um esforo temporrio
empreendido para criar um produto, servio ou resultado exclusivo.
possvel notar que o desenvolvimento de um novo produto se encaixa
perfeitamente nesta definio, o que nos leva a concluir que este
desenvolvimento um projeto. Um projeto precisa ser gerenciado, j
esta atividade pode ser traduzida como sendo o conjunto de
atividades relacionadas ao planejamento, organizao, direcionamento
e controle dos recursos de uma empresa relacionados ao alcance de
objetivos especficos (KERZNER 2003). Ainda segundo KERZNER (2003),
existe uma srie de itens que, se atendidos, pode-se dizer que o
projeto foi bem sucedido. So eles: cumprimento dentro dos
requisitos de tempo, custo e performance previamente estabelecidos;
o cliente aceitou o produto entregue; poucas ou mutuamente
acordadas alteraes de escopo; baixa alterao no fluxo normal de
trabalho da organizao e sem alterar a cultura da empresa. Segundo
HELDMAN (2003), os gerentes de projeto devem ser profissionais
generalistas que tem sua disposio uma equipe tcnica para auxili-los
nas decises tcnicas pertinentes para cada projeto. A
multidisciplinaridade de um projeto de desenvolvimento de um novo
produto por si s j mostra que a conduo deste processo obra de uma
equipe e no de apenas uma pessoa. Ainda durante a conduo de
projetos de desenvolvimento de produtos, uma srie de reas de
conhecimento da gesto de projetos devem ser analisadas, entre elas
a gesto de riscos. Pode-se dizer, segundo DINSMORE & CAVALIERI
(2003) que risco qualquer evento que pode afetar positivamente ou
negativamente um objetivo do projeto. Segundo PMI (2004), um risco
pode ter uma ou mais causas e se ocorrer, um ou mais impactos.
Dessa forma, dentro do processo de gesto de riscos, o trabalho do
gerente de projetos deve ser distinto conforme o tipo de risco.
Para riscos positivos (oportunidades), o gerente do projeto deve
oferecer condies para que o projeto aproveite de alguma forma esta
oportunidade, entretanto, para riscos negativos, o gerente do
projeto deve trabalhar para reduzir o impacto e a probabilidade de
ocorrncia deste risco. Outro ponto que merece ateno est relacionado
gesto da comunicao dentro do projeto. Segundo o Estudo de
Benchmarking em Gerenciamento de Projetos Brasil em pesquisa
realizada em 2010, 40,1% das empresas reportam que problemas
relacionados comunicao esto entre os problemas mais freqentes
ocorridos em seus projetos, sendo que 53,8% das empresas indicam
que a comunicao uma das deficincias identificadas em seus gerentes
de projeto. Segundo esta mesma pesquisa, apenas 36% das empresas
apresenta processos formais de gesto de riscos.
4
Dentro de um projeto, pode-se dizer que existem grupos de
processos que interagem entre si para que entregas teis sejam
geradas para as prximas etapas, tm-se ao todo cinco grupos de
processos (PMI 2004): processos de iniciao; processos de
planejamento; processos de execuo; processos de monitoramento e
controle e processos de encerramento. Cada um destes processos tem
um conjunto de atividades que quando se trata de um desenvolvimento
de produto, estas atividades so executadas por equipes
multidisciplinares que prestam suporte ao gerente do projeto
dividindo com ele a responsabilidade pelos resultados destas
tarefas. Analisando-se todo o processo, pode-se notar uma relativa
complexidade que dividida por etapas sendo que cada etapa conduzida
por um volume grande de atividades executadas por equipes
multidisciplinares. Neste contexto, preciso ter uma metodologia bem
definida com uma viso clara de quais so as opes ao final de cada
etapa, dessa forma, cabe citar a necessidade da existncia de um
modelo de tomada de deciso que permita uma anlise e validao do
projeto para o prosseguimento para a prxima etapa. Neste caso, uma
das alternativas seria a utilizao do modelo Stage Gate para a
tomada de decises.
5 O Modelo Stage GateCom a reduo do ciclo de vida dos produtos,
o acirramento da concorrncia, a crescente evoluo tecnolgica e o
consumidor mais exigente, notaram-se a necessidade de reduo no
tempo de desenvolvimento de produtos visando lanar novos produtos
mais rapidamente tanto como resposta concorrncia quanto como
estratgia de inovao na busca de novos mercados (Figura 1).
Figura 1 Fatores que provocam a necessidade de reduo do ciclo de
desenvolvimento do produto. Fonte: autor
Segundo COOPER (2001), pode-se citar 6 razes para se ter um
plano eficiente para o desenvolvimento de um novo produto: - Execuo
com qualidade neste caso, busca-se a reduo do retrabalho, fator
gerador de atrasos na entrega e reclamaes dos clientes. - Priorizao
das atividades o volume de atividades deve ser concentrado na busca
das aes que agreguem valor ao produto. Falta de foco nos projetos
corretos geram gastos desnecessrios de recursos em projetos sem
futuro. Quanto antes for identificado que um projeto deve ser
cancelado, melhor para a empresa. Segundo o Estudo de Benchmarking
em Gerenciamento de Projetos Brasil em pesquisa realizada em 2010,
apenas 40,6% dos projetos so formalmente cancelados quando
identificado que este projeto no faz mais sentido para a estratgia
da empresa ou quando no traro mais o retorno esperado. - Execuo de
vrias atividades paralelamente com uma metodologia consistente,
pode-se garantir que a execuo paralela de atividades possa ser
feita sem que itens relevantes sejam esquecidos ocasionando
problemas de qualidade ou retrabalho. - Equipes multifuncionais
neste caso, a prpria natureza do trabalho fora o envolvimento de
vrias reas distintas, entretanto, segundo BACK et al (2008), a
gesto do projeto importante para que uma equipe de profissionais
das mais diversas competncias alcance bons resultados. - Forte
orientao ao mercado neste caso, entender as necessidades dos
consumidores para atender a uma demanda real fundamental para o
sucesso do produto.
5
- Foco nas atividades iniciais do desenvolvimento do produto em
muitos projetos, no dada a ateno adequada nas etapas iniciais de
investigao preliminar e detalhada do escopo do produto, este tipo
de equvoco provoca alteraes de escopo durante as etapas posteriores
do desenvolvimento do produto. Alteraes nesta etapa apresentam um
custo superior do que se forem identificadas nas etapas iniciais do
projeto (Figura 2). Segundo o Estudo de Benchmarking em
Gerenciamento de Projetos Brasil em pesquisa realizada em 2010, 43%
das empresas reportam que mudanas constantes de escopo so um dos
problemas que ocorrem com maior freqncia em seus projetos.
Figura 2 Efeito de escala de custos de mudanas do produto nas
diversas fases de desenvolvimento. Fonte: Back, 2008, citando
Huthwait e Schneberger, 1992.
Com base no exposto anteriormente, garantir a eficcia de cada
etapa do processo de desenvolvimento do produto se torna
fundamental para o sucesso do lanamento de produtos. Dessa forma,
com uma metodologia de projeto separada por etapas claramente
definidas e ao final de cada estgio de desenvolvimento submeter o
projeto a uma tomada de deciso, podem-se evitar gastos
desnecessrios com a conduo de projetos que no so mais relevantes
(levando a um cancelamento formal) ou at mesmo a correes necessrias
para o sucesso do projeto que venham a ocorrer em etapas
anteriores, garantindo custos menores de adequao. A este processo,
d-se o nome de sistema Stage Gate de tomada de deciso (Figura
3).
Figura 3 - O sistema Stage Gate. Fonte: Cooper, 2001
Este sistema busca dividir o processo de desenvolvimento de
produtos em vrias fases (stages), sendo que a concluso de uma fase
busca fornecer as informaes necessrias para um momento formal de
tomada de deciso (gate), que funciona como autorizao para
prosseguir para a prxima etapa. Dentro de cada etapa (stage), uma
srie de atividades multifuncionais executada, sendo que esta equipe
multifuncional deve ser coordenada pelo gerente do projeto. Na
Figura 3, pode-se observar os 5 estgios e os 5 pontos de tomada de
deciso at o lanamento comercial do produto. - Estgio 1 Investigao
preliminar - Este estgio considerado como sendo uma investigao
preliminar do escopo do projeto incluindo um trabalho no-exaustivo.
- Estgio 2 Investigao detalhada - Este estgio compreende uma
investigao detalhada, tanto tcnica quanto comercial do escopo do
projeto para construir o business case do projeto (inclui a definio
do produto e do projeto, a justificativa do projeto e o plano do
projeto). - Estgio 3 Desenvolvimento - Neste estgio, tem-se o
desenvolvimento do produto, incluindo seus processos de produo e
operao. - Estgio 4 Validao e Testes - Neste estgio so feitos os
testes tcnicos e comerciais, buscando a aprovao tanto tcnica quanto
do conceito comercial do novo produto.
6
- Estgio 5 Lanamento comercial - Este o estgio que marca o incio
da operao comercial, incluindo as atividades de propaganda,
distribuio em massa e comercializao. Ainda segundo COOPER (2001),
no se deve confundir o sistema Stage Gate com Gerenciamento de
Projetos. O Stage Gate se preocupa com o macro processo decisrio, j
o Gerenciamento de Projeto se encarrega do micro processo, sendo
que dentro do processo de desenvolvimento de novos produtos, ambos
so utilizados conjuntamente.
6 O Caso do Desenvolvimento de um Produto dentro de uma
Operadora de Servios de Telefonia.Dentro do segmento de servios do
setor de telecomunicaes, as empresas que fornecem servios de
telefonia fixa buscam se diferenciar dos concorrentes fornecendo
solues personalizadas para nichos especficos do mercado como a
disponibilizao de franquias para o consumo de uma quantidade fixa
de minutos para cada tipo de ligao. Neste caso, clientes
empresariais consomem uma quantidade grande de minutos para ligaes
locais ou para telefones celulares, entretanto uma residncia com
moradores que trabalhem fora durante todo o dia, pode ter um
consumo baixo de minutos locais, mas um consumo significativo de
minutos para outros estados no caso de ter familiares que residam
nestes estados. O exemplo acima busca apenas ilustrar uma situao
simples que possa direcionar a idealizao de um produto, entretanto
o nmero de possibilidades pode crescer exponencialmente quando se
pensa em uma linha de produtos que podem combinar alm de franquias
de minutos para ligaes locais, celulares e longa distncia, tambm
outros produtos como acesso a internet via banda larga, TV por
assinatura, servios de assistncia tcnica remota ou local ao
computador do cliente, etc. Segundo GOBE et al (2004), o lanamento
de um novo produto deve focar na busca do entendimento das
necessidades dos consumidores e procurar atend-las de maneira
efetiva.
6.1 Descrio do Produto a ser analisado.O produto a ser
desenvolvido um servio para a telefonia fixa com as seguintes
caractersticas: - quantidade fixa de minutos para ligaes locais
para telefones fixos inclusa mensalmente na fatura (neste caso,
caso o cliente consuma mais minutos que o previsto, ele pagar um
valor excedente por minuto definido previamente. Entretanto, caso o
cliente consuma um valor inferior de minutos que o contratado, ele
dever pagar o valor mnimo contratado em seu plano de servio). -
quantidade fixa de minutos para ligaes locais para telefones
celular local inclusa mensalmente na fatura (neste caso, tambm caso
o cliente consuma mais minutos que o previsto, ele pagar um valor
excedente por minuto definido previamente. Entretanto, caso o
cliente consuma um valor inferior de minutos que o contratado, ele
dever pagar o valor mnimo contratado em seu plano de servio). -
quantidade fixa de minutos para ligaes para outras cidades ou
estados para telefones fixos inclusa mensalmente na fatura (neste
caso, tambm caso o cliente consuma mais minutos que o previsto, ele
pagar um valor excedente por minuto definido previamente.
Entretanto, caso o cliente consuma um valor inferior de minutos que
o contratado, ele dever pagar o valor mnimo contratado em seu plano
de servio). Alm das caractersticas acima, deve ser considerado que
a infra-estrutura de telefonia fixa dever ser instalada no local da
prestao do servio considerando que o cliente dever receber uma
fatura mensal com os valores previamente acordados para a prestao
do servio. Todos os processos de instalao, atendimento de
reclamaes, faturamento, preveno anti-fraude, atividades de
marketing e vendas, logstica de aquisio de materiais de instalao,
sistemas de informao para vendas, plataformas de engenharia, etc,
embora no estejam descritos como caractersticas do produto devem
ser consideradas como escopo do projeto para o desenvolvimento do
produto.
7
6.2 Comparao de cada etapa do modelo terico Stage Gate com o
caso real do desenvolvimento do produto descrito acima. 6.2.1 Da
idia at a investigao preliminar (Figura 4)O incio do Stage Gate se
d a partir da gerao de uma srie de idias, segundo COOPER (2001),
muitas empresas consideram a gerao de idias como uma etapa formal
do processo. J o produto considerado acima foi resultado de um
conjunto de fatores que o originaram. Dentre eles, pode-se citar:
pesquisas com reas de atendimento da empresa; anlise de
atendimentos reais gravados (via rea de relacionamento com o
cliente); conversas com clientes; anlise da concorrncia e
experincia do gerente do produto.
Figura 4 A etapa inicial do Stage Gate. Fonte: autor adaptado de
Cooper, 2001
O Gate 1 considerado o primeiro filtro dentro do sistema, sendo
que para o Stage Gate, j existe um projeto formal aberto. Neste
momento j se tem uma diferena entre o modelo conceitual e a situao
real, visto que no caso analisado, o projeto somente criado
formalmente aps o Gate 2 com a alocao de um gerente de projetos.
Considerando o modelo terico, o Gate 1 deve analisar 3 pontos:
alinhamento estratgico do produto com a empresa; atratividade do
produto para o mercado e capacidade tcnica de desenvolvimento pela
empresa. Neste Gate ainda no so analisados aspectos financeiros do
produto como margem de retorno, payback, etc. Logo em seguida,
inicia-se a primeira etapa do projeto (STAGE 1). Nesta etapa tm-se
avaliaes de baixo custo para e empresa, sendo que o processo deve
ser realizado em um curto perodo de tempo. durante o STAGE 1 que
feita uma anlise inicial do produto sob uma perspectiva tanto
tcnica quanto comercial. Com relao aos requisitos de atratividade
do produto, nesta etapa pode ser realizadas atividades como: focus
group, pesquisas com consumidores, avaliaes tcnicas e inclusive uma
anlise inicial jurdica e regulatria. No caso real analisado neste
trabalho, os itens citados acima coincidem, sendo que para o caso
de uma operadora de telefonia, as anlises iniciais feitas pelas
reas jurdicas e regulatrias so especialmente importantes (estas
duas reas so responsveis por apontar os riscos que devem ser
assumidos ou mitigados pela empresa no caso do produto vir a ser
lanado). Com relao analise financeira, neste momento ocorre uma
diferena entre o modelo conceitual e o caso real. Para o modelo
conceitual, deve ser realizada uma anlise simples, assim como a
construo de um business case sem grandes detalhes (mostrando apenas
conceitos como o payback), para que algo mais detalhado seja
construdo mais a frente. No caso do produto analisado, foi
realizada uma anlise financeira mais detalhada, considerando uma
aprovao financeira do produto para seguir em frente com o projeto
(este tipo de anlise possvel pois so levados em considerao dados
histricos de projetos semelhantes para o estabelecimento dos
parmetros de custo). Com os dados expostos acima, parte-se para um
novo momento de deciso (GATE 2). Este Gate mais rigoroso e
detalhado que o anterior, sendo que o projeto reavaliado
considerando as informaes tcnicas, comerciais, jurdicas e
regulatrias.
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Outro dado importante que o projeto apresentado para os
representantes da fora de vendas que podem apresentar sugestes de
alteraes no produto. As ferramentas utilizadas para avaliar se o
projeto deve ou no prosseguir so check lists e modelos de pontuao.
J para o caso real, percebe-se que alm das anlises j detalhadas, o
produto passa pela aprovao de um comit executivo que decide se ele
deve seguir para a prxima etapa. As decises do desenvolvimento de
novos produtos so de responsabilidade tanto da alta administrao
quanto das reas operacionais da empresa (CHENG 2007), sendo que
cada rea deve responder pelos impactos que o projeto pode causar
para a empresa.
6.2.2 Investigao detalhada (Figura 5)Segundo COOPER (2001), na
investigao detalhada que ocorrem os maiores gastos com recursos e
tambm o momento onde construdo o business case. Neste momento
podem-se notar as maiores diferenas entre o modelo conceitual e o
produto analisado neste trabalho. Como est sendo considerado um
caso de desenvolvimento de servio, pode-se perceber que toda a
especificao detalhada e as anlises so realizadas por membros
especficos da equipe de projeto, sendo que a maior parte deles no
trabalha com exclusividade para este projeto. Neste momento, a
maior parte do trabalho realizada pelo gerente do projeto e tambm
pelo gerente do produto com o suporte de outras reas (finanas,
vendas, qualidade, processos, operaes, engenharia, tecnologia de
informao, etc). Este projeto chegou a envolver aproximadamente 25
reas da empresa para suportar todo o desenvolvimento. Nesta etapa
tem-se uma viso mercadolgica detalhada do produto (benefcios,
posicionamento de mercado) e tambm o momento onde feita juntamente
com toda a equipe do projeto a especificao tcnica detalhada.
Pode-se dizer que a lista de desejos (wish list) traduzida para uma
viso tcnica detalhada. Para produtos que demandam recursos de
manufatura, o instante onde feita uma anlise da estrutura necessria
para a produo do produto. Nesta etapa, a anlise jurdica e
regulatria tambm realizada em detalhes (neste ponto tambm existe
uma similaridade entre modelo terico e o caso real). Entretanto, o
modelo terico tem como sada deste estgio um business case detalhado
para a aprovao, documento este que no caso real j foi submetido e
aprovado no Gate 2. Este estgio desenvolvido por uma equipe
multifuncional maior de pessoas e sua aprovao envolve um nmero
maior de reas. Tanto no modelo conceitual como no caso real tem-se
a construo e finalizao do plano do projeto para que ele possa ser
aprovado no Gate 3.
Figura 5 A investigao detalhada. Fonte: autor adaptado de
Cooper, 2001
O Gate 3 o ponto de tomada de deciso final antes do incio do
desenvolvimento. Este o ltimo momento onde se pode cancelar o
projeto antes do gasto da maior parte dos recursos previstos para o
desenvolvimento do produto (considerando o caso real que est sendo
estudado). Este gate representa a aprovao tanto da definio do
produto quanto do plano do projeto escrito pela equipe
multifuncional. Outro item relevante que neste momento toda a
equipe do projeto j deve ter sido designada e para o caso terico,
tem-se uma anlise financeira detalhada.
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6.2.3 Desenvolvimento do Produto (Figura 6) no Stage 3 que se
inicia o desenvolvimento fsico do produto e toda a equipe passa a
implantar e analisar os resultados prticos de todo o planejamento
realizado nas etapas anteriores. Neste estgio do processo, so
iniciados testes em ambiente controlado para garantir que os
requisitos previstos no planejamento foram corretamente entendidos
e desenvolvidos. No caso real em anlise neste artigo, a etapa onde
so realizados pequenos testes isolados para validar com a equipe do
projeto o correto entendimento da especificao. So feitos tambm
pequenos ajustes em funcionalidades relacionadas ao desenho do
produto dentro das ferramentas de vendas, atendimento e portal web
para visualizao do produto feita pelos clientes. Estas adequaes no
so consideradas alteraes de escopo quando no alteram nenhuma
funcionalidade j prevista na especificao detalhada. Entretanto,
quando ocorre este tipo de alterao no prevista na especificao, ela
primeiramente analisada pelas reas que sofrero algum tipo de
impacto e aprovada pelo patrocinador do projeto no caso da
necessidade de alocar mais recursos financeiros ou humanos no
previstos inicialmente. Nesta etapa, com nfase no trabalho tcnico,
todos os processos de atendimento, vendas e operao devem ser
criados (neste momento tem-se o risco de alteraes de escopo devido
criao destes processos). O trabalho desenvolvido nesta etapa
submetido para validao e aprovao no Gate 4.
Figura 6 O desenvolvimento do produto. Fonte: autor adaptado de
Cooper, 2001
no Gate 4 que ocorre a autorizao para a realizao da etapa de
testes detalhados do produto. Neste momento feita a anlise da
qualidade do desenvolvimento realizado no estgio anterior (para o
caso real estudado, todos os requisitos tcnicos so validados em
testes feitos em ambiente controlado). Para o modelo conceitual,
tambm volta a ser validada uma anlise financeira detalhada sobre o
produto (no ocorrendo esta validao no caso real em anlise). Os
processos para operao, vendas e atendimento so analisados e
validados e finalmente aprovado todo o planejamento final para
validao e teste do produto que dever ser executado na prxima etapa
(Stage 4).
6.2.4 Teste e Validao do Produto (Figura 7)O Stage 4 se
caracteriza como sendo a etapa responsvel pelos testes e validaes
dos desenvolvimentos feitos em todo o projeto. Esta etapa busca
validar o produto (desenvolvido segundo o plano do projeto), os
processos de atendimento, operao, manuteno, vendas, etc, e tambm
busca obter a aceitao do cliente interno do projeto (normalmente o
gerente do produto). Nesta etapa so feitos os testes tcnicos do
produto seguindo o plano de testes validado no Gate 4. Tambm nesta
etapa podem ser realizados trials em ambiente controlado e no caso
de produtos que sejam fabricados em uma linha de produo, tambm esta
linha testada. Caso seja possvel realizar um trial com simulao de
vendas, os processos de vendas e atendimento tambm podem ser
validados. Para o produto em anlise neste artigo, no foi realizado
nenhum trial na etapa de testes, sendo que os testes feitos em
ambiente controlado foram todos bem sucedidos. Os processos de
vendas, atendimento, instalao e manuteno foram validados aps o
lanamento com clientes reais. Neste caso, devido ao produto ser uma
extenso de produtos pr-existentes, foi possvel assumir este risco
em benefcio da reduo do tempo de desenvolvimento do produto. Quando
os resultados deste estgio so negativos e o produto tecnicamente
reprovado, ele deve retornar ao Stage 3 para corrigir todas as
falhas identificadas, sendo que este tipo de procedimento eleva os
custos de desenvolvimento atrasando o projeto.
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Figura 7 Teste e validao. Fonte: autor adaptado de Cooper,
2001
O Gate 5 busca focar na validao dos ajustes finais do produto e
nos resultados dos testes e validaes realizados anteriormente. Toda
esta validao necessria para garantir um lanamento bem sucedido.
Eventuais problemas localizados neste gate podem inviabilizar o
lanamento (no sem antes trazer grandes prejuzos para a organizao
com custos de treinamentos, propaganda e mobilizao das pessoas j
comprometidas no processo), entretanto, ainda que acarretem custos,
o prejuzo para a imagem da empresa com o lanamento de um produto
problemtico costuma ser alto. Para o caso em estudo, existe um item
que caracteriza este gate que uma reunio com os principais membros
da equipe do projeto onde alguns testes pr-definidos so feitos e as
reas representadas autorizam o lanamento do produto.
6.2.5 Lanamento e Encerramento do Projeto (Figura 8)O Stage 5 se
caracteriza como sendo a etapa mais aguardada pela empresa, o
lanamento do produto. Esta etapa marca a implantao dos planos de
marketing e vendas, o incio da produo, a execuo dos processos de
atendimento, manuteno, instalao dos produtos, etc. Para o produto
em anlise neste artigo, o lanamento do produto marcado com o envio
de um comunicado formal para todos os envolvidos no projeto e tambm
com comunicados especficos para as reas de vendas, atendimento e
instalao. Este um momento crtico para todas as reas, pois eventuais
problemas que possam ocorrer devem ser priorizados e corrigidos de
forma a no prejudicar a imagem do produto e da empresa.
Figura 8 Lanamento e encerramento do projeto. Fonte: autor
adaptado de Cooper, 2001
Depois de algum tempo do lanamento do produto e com os problemas
identificados corrigidos, o momento de este produto passar a ser
considerado como mais um produto dentro do portflio de opes da
empresa e o projeto responsvel por sua criao deve ser encerrado.
Neste momento tem-se uma reviso da performance tanto tcnica quanto
de vendas do produto e os dados e previses iniciais so validados e
comparados. Para o caso em anlise, o momento de realizar a reunio
de lies aprendidas do projeto visando analisar as aes corretas, os
erros e os aprendizados obtidos durante o perodo para que o
processo de desenvolvimento de novos produtos da empresa seja
melhorado.
7 ConclusoCom este artigo, foi possvel verificar que o Stage
Gate um sistema til para o estabelecimento de controles e pontos de
tomada de deciso dentro do processo de desenvolvimento de novos
produtos e auxilia de forma macro a metodologia de gesto de
projetos utilizada pela empresa que se preocupa com todos os
detalhes envolvidos no processo como comunicao, riscos, qualidade,
custos, cronograma, etc.
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Este processo tambm mostra que, devido quantidade de pontos de
tomada de deciso, conhecidos como gates, fica mais fcil identificar
quando um produto no ir agregar valor para os consumidores ou para
a prpria empresa aps seu lanamento, estimulando dessa forma um
cancelamento do projeto em etapas iniciais do ciclo, neste caso com
custos inferiores para a organizao. Analisando o escopo de cada
etapa e tambm dos pontos de tomada de deciso, possvel tambm chegar
concluso que este sistema estimula a utilizao de equipes
multifuncionais durante todo o processo de desenvolvimento de
produtos, garantindo assim que o produto foi analisado e discutido
por toda a empresa. Segundo MACHADO & TOLEDO (2007), o
desenvolvimento de produtos um processo de fundamental importncia
para a sobrevivncia das organizaes nos mais variados contextos. O
desenvolvimento de produtos e servios para o setor de
telecomunicaes tem caractersticas especficas e percebe-se que o
prprio sistema Stage Gate possibilita esta adaptao assim como a
prpria metodologia de gerenciamento de projetos da empresa precisa
ser adaptada para cada projeto. Entretanto, pode-se notar que o
Stage Gate agrega controle ao projeto, contribuindo para lanamentos
bem sucedidos e tambm para a maturidade do processo de
desenvolvimento da empresa em questo.
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