Kasus 13-3New York TimesScott Mayer, manjer umum NYTimes.com,
suatu situs Web milik surat kabar New York Times; mengakhiri
pembicaraan telepon. Ia baru saja berbicara dengan Lisa DeSisto,
kolega dan rekan kerjanya di Boston.com, suatu portal regional
terbesar di Inggris yang juga merupakan rumah dari situs Web Boston
Globe. Baik NYTimes.com maupun Boston.com dioperasikan oleh New
York Times (NYTD), suatu divisi New York Times Company (selanjutnya
disebut sebagai Perusahaan).
Hari itu adalah tanggal 27 September 2001. Baik Meyer maupun
DeSisto merasa lelah mengatasi hiruk pikuk operasional akibat
serangan teroris terhadap WTC dan Pentagon dua setengah minggu
sebelumnya. Tetapi, topik utama yang mereka perbincangkan dalam
percakapan telepon itu adalah sesuatu yang berbeda sama sekali.
Pada pertemuan yang dijadwalkan keesokan harinya di kantor pusat
korporat, pembahasan akan fokus pada perubahan perubahan yang
mungkin terhadap struktur NYTD.Wajar saja jika kedua manajer umum
merasa tegang. NTYD telah mengalami dua kali pengurangan karyawan
yang menyakitkan diawal tahun dan sebagai akibatnya, perusahaan
dengan pesat mendekati profitabilitas. Faktanya, terdapat
antisipasi luas bahwa kuartal sekarang akan menjadi kuartal pertama
yang menguntungkan. Operasi sedang berjalan dengan sangat
mulus.Meyer dan DeSisto puas dengan kondisi karier mereka saat ini.
Banyak dari rekan rekan seangkatan mereka telah terjun ke dunia
bisnis internet setelah memperoleh gelas MBA pada pertengahan tahun
1990-an dan sekarang sedang mencari posisi baru di bursa kerja yang
sangat ketat persaingannya. Sebaliknya, Meyer dan DeSisto bukan
hanya memiliki posisi yang menantang dan menguntungkan dengan
perusahaan internet yang telah selamat, namum mereka juga merupakan
bagian dari suatu organisasi yang sangat prestisius dan disegani.
Mereka tidak yakin bahwa sekarang adalah saat yang tepat untuk
perubahan besar.Meyer tahu bahwa Martin Nisenholtz, CEO NYTD,
adalah orang paling berpengaruh di NYTD pada pertemuan besok. Meyer
dan DeSisto yakin bahwa mereka akan memiliki banyak kesempatan
untuk berbincang dengannya sebelum pertemuan tersebut, karena
ruangan Niseholtz terletak tidak jauh dari ruangan Meyer. Karena
ingin menyediakan suatu masukan untuk pertemuan esok hari, Meyer
bertanya tanya, Apa alasan paling menyakinkan yang saya dapat buat
untuk mempertahankan struktur organisasi sekarang?New York Times
Company
Pada tahun 2001, Perusahaan memiliki berbagai properti media
cetak, meliputi surat kabar New York Times, Boston Globe, Worcester
Telegram & Gazette, dan 14 surat kabr regional lainnya, yang
kebanyakan berlokasi di selatan AS. Perusahaan juga memiliki
beberapa properti media penyiaran, yang menghasilkan 5 persen dai
pendapatan, dan NYTD, yang menghasilkan 2 persen dari total
pendapatan.Surat kabar New York Times berusaha untuk menyediakan
berita yang bernilai tambah kepada pembaca kelas atas atau canggih.
Merek New York Times diyakini merupakan aktiva terbesar perusahaan,
yang dibangun selama bertahun tahun melalui analisis dna laporan
terbaik, plus pemasaran dan promosi yang andal. Surat kabar ini
telah memenangkan 79 Penghargaan Pullizer, lebih banyak dari surat
surat kabar yang lain.Tetapi, tahun tersebut ternyata merupakan
tahun yang berat bagi Perusahaan maupun perekonomian, yang hanya
mengalami angka pertumbuhan tahunan sebesar 0,3 persen di kuartal
kedua. Selain itu, serangan teroris pada 11 September telah
meningkatkan rasa ketidakpastian secara dramstis.Profitabilitas
dari operasi surat kabar sangat sensitif terhadap kondisi ekonomi.
Perusahaan pemasang iklan, yang merupakan pelanggan terpenting,
cenderung mengurangi belanja iklannya secara signifikan selama masa
kelesuan ekonomi tersebut. Padahal, iklan merupakan 65 persen dari
total pendapatan perusahaan.Pada tahun sebelumnya, selama masa
booming dotcom, Perusahaan meningkatkan investasinya di NYTD secara
besar besaran. Tetapi pada awal tahun 2001, laba korporat mulai
menurun, dan Nasdaq juga jatuh hingga setengah dar puncaknya, yang
dicapai pada bulan Maret 2000. Sebagai akibatnya, toleransi
terhadap kerugian NYTD yang telah terakumulasi segera berkurang
dengan cepat.Meskipun NYTD telah membukukan arus positif di kuartal
kedua untuk pertama kalinya, masih diyakini bahwa biaya dapat
dikurangi lebih lanjut dengan cara menintegrasikan operasi NYTD
secara lebih menyeluruh dengan bagian lain dari perusahaan.
Berbagai opsi restrukturisasi NYTD akan dibahas pada pertemuan 28
September.New York Times Digital
Pada bulan September 2001, NYTD telah mengembangkan dan
mengoperasikan dua situs Web : NYTimes.com dan Boston.com. Kedua
situs tersebut memberikan akses Internet ke berita lengkap dai
surat kabar Nwe York Times dan Boston Globe, breaking news yang
diperbarui secara teratur, dan beragam fitur fitur interaktif yang
canggih. NYTD juga bertanggung jawab untuk mengelola bisnis Company
Digital Archive Distribution, yang menyediakan informasi dari
berita penelitian seperti Dow Jones dan Lexis Nexis.Secara total,
jumlah tim berita NYTimes.com berjumlah beberapa lusin
(dibandingkan dengan 1.200 jurnalis di surat kabar Times). Kelompok
ini menangani proses produksi dari semua isi situs web.Sebagian
dari tim berita dikoordinasikan dengan Continuous News Desk, yang
secara fisik berlokasi di ruang berita New York Times dan melapor
kepada editor New York Times, tetapi didanai NYTD. Kelompok ini
bertanggung jawab dalam memasukkan gaya dan sudut pandang New York
Times ke laporan breaking News dari seluruh penjuru dunia dan
sesegera mungkin memublikasikannya di situs Web sepanjang hari.
Kadang kala, Perusahaan memiliki untuk pertama tama menyela cerita
ekslusif di situs Web, guna mencegah pemberitaan lebih dahulu oleh
media penyiaran, yang tidak terbatas dengan jadwal penerbitan dan
dapat mengudara kapan saja.Selain berkoordinasi dengan fungsi
berita berkesinambungan, ruang berita menyusun kembali berita yang
diproduksi untuk surat kabar New York Times, agar lebih sesuai
untuk internet. Praktinya, hal ini berarti mengganti kepal berita,
menambah hyperlinks, menyesuaiakan kembali ukuran foto, dan
mengubah keterangan gambar. Berita dari berbagai mitra seperti
Associated Press dan CBS Market Watch, juga diintegrasikan dengan
situs ini. Sistem teknologi informasi yang canggih mengotomatisasi
porsi yang signifikan dalam proses konversi isi surat kabar menjadi
isi situs Web.Tim berita tersebut tidak hanya memformat artikel
artikel agar lebih sesuai dengan internet. Mereka juga berusahan
untuk menemukan cara baru dan kreatif guna mendayagunakan
multimedia internet, seperti sildeshow, audio, dan video, serta
bagian dari interaktif khusus, seperti pada saat berlangsungnya
Olimpiade Musim Dingin di Salr Lake City tahun 2002.Akses ke
NYTimes.com adalah gratis. Tetapi, pengguna diharuskan untuk
melakukan registrasi ke situs tersebut, sehingga menyediakan
informasi demografis bagi NYTD. (Dengan banyaknya alternatif sumber
berita di Web, memaksa pengguna untuk melakukan registrasi
dipandang beresiko. Faktanya, situs media online lain telah
memutuskan untuk menghilangkan keharusan untuk melakukan
registrasi). Informasi dair registrasi memungkinkan NYTimes.com
untuk memberikan layanan ilah ke target yang dituju. Pemasang iklan
digital memberikan nilai tinggi kepada kapabilitas ini.Meskipun
NYTimes.com juga bereksperimen dengan biaya langganan untuk berita
premium, hampir seluruh pendapatan NYTimes.com dihasilkan dari
penjualan iklan di situs Web tersebut. Iklan tersebut meliputi baik
iklan tampilan maupun iklan terklasifikasi. Model model iklan
tampilan online masih berkembang, dan ada beberapa alternatif baru
untuk iklan banner.NYTimes.com mengelola tenaga penjualannya
sendiri untuk menjual iklan tampilan. Dalam beberapa kasus, seorang
perwakilan dari NYTimes.com dan seorang perwakilan dari surat kabar
akan mendatangi pelanggan secara bersama sama. Tetapi, kebanyakan
para pemasang iklan memilih salah satu dari kedua media iklan
tersebut. Sementara banyak perusahaan internet lebih memilih
penempatan online, pemasang iklan tradisional lebih merasa nyaman
dengan bentuk cetakan.Iklan iklan terklasifikasi, termasuk lowongan
kerja, dijual oleh tim klasifikasi surat kabar. Mereka didorong
untuk melakukan peningkatan penjualan dari hanya sekedar iklan
cetak plus digital jika memungkinkan.NYTimes.com mampu memantau
berapa sering suatu halaman dilihat untuk bagian mana pun dari
situs Web tersebut. Sebagai akibatnya, umpan balik mengenai fitur
yang sering digunakan dan fitur yang tidak digunakan dapat terus
tersedia. Produk produk baru diperkenalkan secara teratur ke situs
Web tersebut, di mana produk itu dirancang oleh tim lintas
fungsional yang terdiri dari tenaga penjualan, peneliti pasar,
pengembang software, staf editorial dan manajer umum.Hasil keuangan
untuk NYTD disajikan pada Tampilan 1
Tampilan 1 New York Times Digital.
Operasi, per Tahun
Pendapatan (dalam $ juta)
Rugi (dalam $ juta)
1995
0,1
(11,4)
1996
6,0
(10,0)
1997
10,1
(11,1)
1998
14,2
(21,1)
1999
26,8
(30,0)
2000
49,9
(85,2)Operasi, per Kuartal
Pendapatan (dalam $ Juta)
Rugi (dalam $ Juta)
99Q1
3,8
(5,1)99Q2
5,0
(4,6)99Q3
6,1
(8,1)99Q4
11,7
(14,2)00Q1
11,6
(10,0)00Q2
13,5
(15,5)00Q3
12,1
(20,0)00Q4
12,7
(39,7)01Q1
14,1
(7,6)01Q2
15,3
(1,8)Catatan : Laba 00Q4 mencerminkan penurunan sebesar $22,7
juta yang berkaitan dengan akuisisi Abuzz. Hasil Tahun 2001
memasukkan pendapatan dan laba dari Digital Archive Distribution.
Pada tahun 2009, perusahaan memperoleh laba sebesar $15,9 juta dari
pendapatan sebesar $16,8 juta dari bisnis ini.
Mengembangkan Organisasi NYTD
Cara dengan mana operasi NYTD dikelola telah beroperasi selama
periode lebih dari 6 tahun sejak New York Times pertama kali
memasuki dunia internet pada tahun 1995. NYTD dibentuk oleh pilihan
pilihan yang berkaitan dengan struktur organisasi, kepemimpinan,
budaya, pengaturan karyawan, penyusunan anggaran, dan evaluasi
kinerja.Struktur Organisasi dan Kepemimpinan
Pada awal tahun 1995, Steve Luciani, seorang karyawan di
departemen sistem informasi pada Perusahaan, menjadi yakin bahwa
Internet akan memiliki pengaruh besar terhadap dunia bisnis.
Tanggung jawabnya adalah untuk memastikan bahwa Perusahaan tetap
menjadi yang terdepan dalam tren baru.Empat karyawan Steve Luciani,
dua karyawan dari meja berita, dan seorang eksekutif periklanan
ditugaskan untuk menangani proyek situs Web baru tersebut. Mereka
melakukan investasi pada apa yang disebut dengan sekop, yang
memungkinkan Perusahaan untuk menyekop isi surat kabar ke
Internet.Pada pertengahan tahun 1995, New York Times Company telah
membuat komitmen yang lebih kuat terhadapat internet. Pakar media
interaktif Martin Nisenholtz direkrut sebagai presiden dari NYTD
masa depan, yang pada saat itu, dikenal sebagai New York Times
Electronic Media Company dan hanya memiliki satu situs Web :
NYTimes.com. Seluruh perjalanan karier Nisenholtz lebih banyak
dihabiskan di media interaktif, meliputi satu posisi penelitian di
NYU yang fokus pada pendahulu teknologi Web dan masa kerja 11 tahun
di biro iklan Ogily & Mather, tempat ia membentuk kelompok
pengembangan kreatif pertama yang berdedikasi pada komunikasi
interaktif.Nisenholtz melapor baik kepada manajer umum maupun
editor surat kabar. Hal ini adalah gerakan yang belum pernah
terjadi sebelumnya, karena New York Times, seperti hampir semua
organisasi berita lainnya, telah membangun Tembok Cina di antara
sisi ediotorial dan sisi bisnis guna memastikan indenpendensi
editorial. Tidak lama sesudahnya, Bernie Gwertzman, seorang editor
kawakan untuk masalah luar negeri dan koresponden diplomatik, yang
memegang catatan perusahaan untuk hampir semua kepala berita selama
bertahun tahun di era perang dingin Moskow, ditugaskan untuk
menangani operasi editorial NYTimes.com.Nisenholtz mengenang
aspirasi awal dari tim berita NYTimes.com :
Ketika kami menjadi bagian dari surat kabar, kelompok berita
dari bagian bisnis saya ingin mendirikan ruang berita kedua. Mereka
merasa bahwa ruang bertita Times menciptakan surat kabar, dan
dibutuhkan suatu entitas jurnalistik yang fokus pada penciptaan
Web.
Selama empat tahun berikutnya, Perusahaan meningkatkan
investasinya dalam operasi online. Ketika Perusahaan melakukan hal
itu, muncul fokus yang lebih sempit untuk ruang berita NYTimes.com.
Nisenholtz melanjutkan :Sekarang, kami telah membagi fungsi
tersebut menjadi dua. Semua jurnalisme dilakukan oleh surat kabar
karena mereka memiliki infrastruktur dan kapabilitas ending. Apa
yang kami ciptakan di sini adalah nilai tambah. Selain menyediakan
berita terbaru setiap hari, kami menciptakan fitur dan fungsi yang
mampu meningkatkan laporan berita. Kami juga menambahkan database
lain yang kami impor dari sumber sumber lain. Bisa dikatakan bahwa
kami [NYTimes.com] adalah operasi software, dan mereka [surat
kabar] adalah operasi berita.Sebagai bagian yang integral dari
surat kabar, NYTimes.com secara internal dipandang sebagai bagian
yang kredibel dari perusahaan tersebut. Hal ini mungkin tidak akan
terjadi jika NYTimes.com telah diorganisasi sebagai unit operasi
independen yang melapor langsung kepada eksekutif korporat (serupa
dengan properti penyiaran, misalnya). Faktanya, banyak eksekutif
senior surat kabar yang akan merasa sangat tidak nyaman untuk
mempercayakan merek New York Times yang berharga pada suatu unit
operasi yang tidak mereka kendalikan. Karena NYTimes.com
disupervisi secara ketat oleh staf surat kabar, maka unit tersebut
mengembangkan nilai dari budaya yang serupa dengan surat kabar dan
mengadopsi bias pengambilan keputusan dari perusahaan yang
mapan.Tetapi, pada tahun 1999, nilai Internet mulai meningkat
secara dramatis, dan para eksekutif senior dalam Perusahaan mulai
mengkhawatirkan bahwa sumber daya yang didedikasikan untuk
NYTimes.com kurang memadai. Selain itu, mereka mengkhawatirkan
bahwa tingkat dialog yang konstruktif dan kreatif mengenai arah ke
mana situs Web tersebut akan menuju kurang mencukupi.Sementara
model bisnis untuk situs Web adalah tidak pernah pasti, banyak yang
merasa bahwa suatu operasi newspaper.com saja tidak mungkin dapat
mengambil keuntungan penuh dari potensi internet yang luas. Para
pesaing melakukan investasi besar besaran dalam operasi online, dan
para investor menanamkan uang mereka pada apa pun dengan pendapatan
yang bertumbuh, tanpa mempertimbangkan beban.Sebagai akibatnya,
Perusahaan mengimplementasikan dua keputusan. Pertama, pada bulan
Mei 1999, manajemen menciptakan suatu divisi operasi baru, NYTD
(yang sebelumnya disebut Times Company Digital), yang melapor
langsung ke korporat dan bukan ke manajemen surat kabar. Kedua,
tracking stock (kelas saham khusus, yang dalam teori, memantau
kinerja suatu divisi dalam suatu korporasi) diluncurkan, yang akan
memungkinkan NYTD untuk mendapatkan modal dengan valuasi internet,
dan bukan dengan valuasi surat kabar.Sementara pendirian NYTD
sebagai unit indenpenden mengubah struktur pelaporan resmi, hal itu
hanya menandai mulainya transformasi atas struktur kekuasaan
informal. Hubungan dengan surat kabar berubah secara perlahan dan
pasti.Pada awalnya, terdapat ketegangan besar karena surat kabar
merasa enggan untuk mempercayakan merek yang sudah dibangun selama
150 tahun kepada suatu divisi yang independen. Terutama adalah
penting bagi surat kabar bahwa divisi baru tersebut beroperasi
dengan Tembok Cina antara bisnis dan editorial. Meskipun ada
ketegangan tersebut, Nisenholtz, dengan berjalannya waktu, mampu
membangun kepercayaan dan independensi, yang memberikan kepadanya
ruangan yang cukup untuk melakukan manuver untuk bereksperimen
dengan ide ide baru di situs Web tersebut.Ketika didirikan tahun
1999, NYTD memasukan seluruh properti situs Web Perusahaan,
termasuk NYTimes.com, Boston.com, NYToday.com (panduan hiburan dan
aktivitas kota), GolfDigest.com, WineToday.com dan Abuzz (suatu
situs tanya jawab yang menggunakan teknologi terbaru yang didesain
untuk menghubungkan pengguna ke halaman halaman Web atau ke
pengguna pengguna lain yang dapat menjawab pertanyaannya). Bagian
dari alasan untuk menyatukan seluruh situs Web Perusahaan ke dalam
suatu organisasi adalah bahwa hal itu memfasilitasi proses
pembelajaran satu sama lain.Selama kurang lebih setahun, NYTD
beroperasi sebagai situs Web konfederasi dalam struktur yang sangat
terdesentralisasi. Dalam struktur tersebut, NYTimes.com
bereksperimen dengan berbagai struktur organisasi. Nama nama
jabatan sering kali mencerminkan warisan budaya surat kabar,
seperti penerbit. Tetapi manajemen NYTD menyimpulkan bahwa peran
dan tanggung jawab tradisional tidak sesuai dengan organisasi
baru.Tekanan agar NYTD mencapai profitabilitas semakin meningkat di
akhir tahun 2000. Sebagai akibatnya, manajemen memutuskan untuk
mengejar efisiensi operasi yang lebih besar dengan melakukan
sentralisasi atas operasi. NYToday.com dan WineToday.com dimasukkan
dalam situs Web NYTimes.com, sementara GolfDigest.com dijual
bersama sama dengan berbagai majalah golf. Pada akhirnya, NYTD
menggunakan struktur di mana para manajer umum, khususnya, Meyer
dan DeSisto, bertanggung jawab atas operasi harian. Kepala kepala
fungsional, seperti penjualan, pemasaran, teknologi, dan
pengembangan isi (kecuali pengambilan keputusan editorial), melapor
kepada para manajer umum tersebut.Untuk meningkatkan koordinasi
lintas fungsional, ditunjuklah para manajer produk, yang juga
melapor kepada manajer umum. Produk adalah beragam cara untuk
mengemas isi, iklan, dan fungsi interaktif dalam situs Web.
Misalnya saja, suatu produk e-mail yang baru saja diluncurkan yang
disebut Deal Box dimotivasi oleh seorang jurnalis merger dan
akusisi yang ingin meningkatkan pengikutnya dengan meraih lebih
banyak pembaca potensial dari internet. Para manajer produk
mengkoordinir semua tugas yang berkaitan dengan produk produk
mereka, mengumpulkan semua masukan dari bagian penjualan,
pemasaran, dan teknologi. Mereka akan mengembangkan suatu rencana
bisnis seputar produk baru dan, jika disetujui oleh manajer umum
dan staf senior, akan mengelolanya secara berkelanjutan.Manajer
umum pada gilirannya, melapor kepada tim kebijakan senior yang
beranggotakan 6 orang, dan dikepalai oleh CEO, Nisenholtz. Pada
bulan September 2001, terdapat konsensus dalam NYTD bahwa struktur
organisasi tersebut bekerja dengan baik.
Budaya dan Nilai Surat kabar New York Times selalu menjaga
tradisi dan beroperasi dengan sangat konservatif. Tetapi, ketika
NYTD berpisah dengan New York Times pada pertengahan tahun 1999,
terdapat keinginan bersama untuk menciptakan suatu budaya internet
di dalam NYTD. Muriel Watkins, wakil presiden sumber daya manusia
dan komunikasi menyatakan
Kami sangat ingin menyampaikan pesan yang kuat bahwa kami adalah
bisnis berbeda, perusahaan yang berbeda, dan buday yang berbeda.
Kami ingin memperkerjakan karyawan yang memiliki nilai berbeda
dengan karyawan yang ada di Times. Jadi kami melakukan banyak
perubahan. Kami membentuk suatu komite budaya, yang bertugas untuk
mendalami siapa kami sekarang ini atau apa yang kami inginkan dan
kemudian apa yang kami butuhkan untuk menuju kesana.NYTD berusaha
untuk menciptakan buday eksperimental. Pengendalian birokrasi,
prosedur, dan pekerjaan kertas diminimalkan. Beberapa proses
tertentu diperbolehkan untuk berkembang, tetapi tidak boleh menjadi
harga mati. Yang ditekankan adalah pendekatan tim dan semangat
keterbukaan. Informasi dibagi, dan pengambilan keputusan dilakukan
secara transparan.Pada bulan Januari 2001, NYTD pindah ke gedung
baru di tengah Manhattan, kurang lebih 10 blok dari kantor pusat
surat kabar. Desain dari ruang kerja baru dibuat sedemkian rupa
untuk memperkuat budaya baru dari NYTD. Desainnya modern dan sangat
berbeda dari kantor pusat korporat. Terdapat banyak ruang terbuka
yang besar untuk area tim- termasuk kafe sentral, guna mendorong
percakapan dan kerja sama. Ruangan para eksekutif senior
menggunakan tembok kaca untuk memperkuat suasana keterbukaan.
Boston.com bahkan benar benar mengambil keputusan untuk memindahkan
divisi Internet ke lokasi yang berbeda bertahun tahun sebelumnya.
Menurut DeSisto :
Bila ada jarak sekitar 1 mil, itulah yang ideal. Cukup dekat
untuk mendapatkan dukungan, tetapi cukup jauh agar dapat
menciptakan budaya sendiri dan membuat keputusan sendiri dengan
cepat.
Bila keputusan untuk menciptakan budaya yang terpisah untuk NYTD
memiliki dampak yang signifikan, itu adalah interaksi dengan
Perusahaan yang mengambil nada kita vs mereka. Perhatian media yang
sangat menyoroti bisnis dotcom menciptakan persepsi internal bahwa
NYTD adalah sisi glamour dari bisnis. Persepsi tersebut memperbesar
ketegangan antara kedua belah pihak.Perekrutan dan
KompensasiKebijakan perekrutan dimodifikasi guna menunjang usaha
untuk menciptakan budaya yang berbeda. Sampai NYTD dipisahkan
dengan surat kabar, kebanyakan staf NYTimes.com adalah hasil
transfer internal. Rencana perekrutan terbaru NYTD mengharuskan
perekrutan besar besaran dari luar perusahaan.Bursa tenaga kerja
untuk posisi yang berkaitan dengan teknologi adalah sangat
kompetitif di akhir tahun 1990-an. Pada kenyataannya, kesulitan
dalam perekrutan tampaknya menjadi hambatan terbesar bagi
pertumbuhan NYTD. Janji opsi saham berdasarkan tracking stock NYTD
yang akan segera diluncurkan adalah sangat penting dalam menarik
tenaga kerja yang potensial dengan kriteria yang dicari NYTD: muda,
cerdas, ambisius dan berpengalaman dalam bisnis dotcom. Program
pensiun, yang sangat dihargai dalam organisasi surat kabar,
dihilangkan dari paket kompensasi NYTD.Sebelum dua kali pengurangan
karyawan pada awal tahun 20011, NYTD telah tubuh hingga 400
karyawan, di mana kurang dari seperempatnya yang memilki pengalaman
di surat kabar. Pada bulan September 2001, telah berkembang
beberapa kekhawatiran mengenai bagaimana cara untuk memastikan
bahwa keterampilan dan pengetahuan yang berkaitan dengan Internet
dapat ditransfer kembali ke organisasi surat kabar.Komposisi
karyawan yang baru ternyata memiliki efek samping. Komentar Watkins
:
Kami memilliki kelompok orang yang sangat ambisius dan asertif,
yang sangat haus akan tanggung jawab dan otonomi. Mereka memiliki
rasa percaya diri yang sangat tinggi. Bukan masalah buat mereka
jika mereka tidak memiliki pengalaman untuk mendukung sikap mereka
tersebut.
Meskipun NYTD sedang bertumbuh, adalah tidak mungkin untuk
memenuhi semua kebutuhan akan kreativitas, otonomi, dan wewenang.
Dengan apa yang mengancam akan menjadi lingkungan internal yang
terlalu kompetitif, NYTD harus mengembangkan pendekatan
kepemimpinan yang lebih berkuasa dan konfrontasional dibandingkan
dengan apa yang menjadi tradisi dalam Perusahaan.Proses Penyusunan
AnggaranDi masa awal NYTimes.com, proses penyusunan anggarannya
benar benar terintegrasi dengan proses penyusunan anggaran
korporat. Perekrutan Nisenholtz mencerminkan peningkatan yang
signifikan dalam tingkat komitmen Perusahaan terhadap inisiatif
tersebut, karena dengan adanya Nisenholtz di Perusahaan, akan ada
dukungan yang konstan untuk meningkatkan investasi dalam situs Web
seseorang yang langsung melapor kepada penerbit dan editor surat
kabar. Russel Lewis, CEO Perusahaan menyatakan :Ketika Nisenholtz
bergabung dengan dewan kami, kami tahu bahwa ia akan mengatakan,
Lihat, jika saya adalah orang yang bertanggung jawab untuk
mengeksploitasi area ini dan untuk menemukan apa yang mungkin, maka
kami harus serius dengan komitmen keuangan kami. Sejak saat itu,
jumlah dana yang dikomitmenkan selalu meningkat dan
meningkat.Namun, dalam banyak hal, Nisenholtz merasa menghambat
oleh keterbatasan dari bekerja untuk sebuah perusahaan besar. Ia
berkata :
Kami tidak berasa pada posisi yang kami inginkan dari perspektif
kinerja. Kami tidak memiliki sumber daya yang kami butuhkan untuk
menciptakan infrastruktur yang diperlukan untuk sampai kesana.
Namum, ketika seseorang bekerja untuk suatu perusahaan besar, Anda
akan merasa seni kemungkinan. Karena untuk melakukan apa yang perlu
dilakukan akan membutuhkan jumlah uang yang sangat besar, saya
tidak berpikir bahwa hal tersebut mungkin terjadi pada tahun
1997.
Ledakan di pasar Nasdaq dan pemisahan NYTD dari organisasi surat
kabar mengubah batasan anggaran secara dramatis. Pengeluaran besar
besaram didorong oleh Wall Street, dan pesaing sepertinya sedang
melakukan kemajuan pesat.NYTD melakukan investasi secara agresif
dalam menciptakan infrastruktur TI kelas dunia yang didedikasikan
untuk media interaktif, sesuatu yang secara substansial memiliki
kebutuhan yang berbeda dengan sistem IT yang mendukung operasi
surat kabar. Berikut gambaran Meyer :
NYTimes.com berjalan pada suatu infrastruktur TI yang sangat
berbeda dari infrastruktur surat kabar. Untuk membangunnya
diperlukan keahlian baru. Karena proyek proyek kami adalah lebih
baik dalm hal modal yang dibutuhkan dibandingkan dengan proyek
proyek surat kabar, adalah lebih sulit untuk membuat proyek proyek
tersebut diprioritas jika kami merupakan bagian dari surat kabar.
Terpisah malah memungkinkan kami mampun melangkah dengan lebih
cepat. Pada saat yang bersamaan, menjadi bagian dari New York Times
memungkinkan kami untuk mengambil keuntungan dari penetapan harga
yang lebih baik dibandingkan apa yang bisa diperoleh perusahaan
dari pemasok.NYTD mengembangkan pendekatan dari bawah ke atas dalam
penyusunan anggaran. Meskipun sebagian besar ide terbaik muncul
dari para eksekutif dan jurnalis yang berpengalaman, ide untuk
berita yang lebih segar dan fitur fitur baru dihasilkan dari
seluruh organisasi. Untuk membantu munculnya ide ide tersebut, NYTD
secara konstan meninjau penggunaan data untuk situs Web-nya, tetapi
juga mendorong pemikiran yang independen terhadap data tersebut.
Hal ini dimaksudkan untuk menghasilkan ide ide yang dapat menarik
pelanggan potensial, dan bukan hanya pelanggan yang telah ada.Ide
ide menjanjikan diserahkan kepada manajer produk, yang akan
mengembangkan rencana bisnis mini yang didasarkan pada input lintas
fungsi. Rencana tersebut kemudian dievaluasi oleh tim eksekutif
senior dengan menggunakan kombinasi dari analisis nilai sekarang
yang longgar dan keputusan yang berpengalaman.Karena karakteristik
pasar pasar Internet yang berubah pesat, maka anggaran dan prediksi
memilkim potensi untuk berubah dengan cepat dan diperbarui setiap
bulan. Ada banyak pekerjaan prediksi yang terlibat, khususnya dalam
memproyeksikan pendapatan. Proses tersebut masih dikoordinasi
dengan proses penyusunan anggaran korporat, dan target target
keuangan ditetapkan pada tingkat korporat. Tetapi, anggaran
korporat didasarkan pada perkiraan akan variabilitas yang lebih
kecil dan direvisi dengan interval yang lebih lama.Untuk sementara,
tingkat dengan mana NYTD dapat berinvestasi pada proyek proyek baru
diatasi oleh kemampuannya untuk merekrut dan melatih orang orang
baru. Tim eksekutif senior menyusun prioritas dari proposal
proposal yang telah masuk.Tetapi, pada akhir tahun 2000 dan awal
tahun 2001, sumber daya keuangan kembali menjadi hambatan utama.
Wall Street, dalam perubahan perspektif yang sangat pesat, mulai
mengevaluasi dotcom lebih berdasarkan profitabilitas dibandingkan
dengan pertumbuhan pendapatan. Mengantisipasi tekanan tekanan yang
akan timbul Nisenholtz melakukan pembicaraan dengan Perusahaan
mengenai kemungkinan pengurangan karyawan. Kemudian, Perusahaan
membuat serangkaian pemotongan inkremental terhadap anggaran NYTD.
Dua kali pengurangan karyawan yang menyakitkan terjadi pada bulan
Januari dan April. Sebagai akibatnya, banyak fitur fitur yang telah
ada namum tidak menarik perhatian pelanggan secara signifikan
dihapuskan.NYTD berada di bawah tekanan berat untuk mencapai
profitabilitas secepat mungkin. Proposal proyek yang sangat
spekulatif berarti tidak ada pengembalian yang jelas dalam waktu
satu tahun - segera ditolak dengan segera. Pengecualian meliputi
proyek proyek yang dipandang penting bagi misi inti editorial surat
kabar dan proyek yang berhubungan dengan pengembangan infrastruktur
teknik NYTD. Bahkan setelah itu, semua proposal yang masuk diteliti
dengan cermat untuk memastikan bahwa proposal tersebut memiliki
kualitas New York Times dengan biaya paling rendah.Evaluasi
KinerjaTerdapat berbagai faktor yang membentuk persepsi tentang
NYTD berkinerja. Pada tahun tahun awal, meskipun anggaran
terintegrasikan dengan anggaran korporat, NYTimes.com memiliki
laporan laba ruginya sendiri. Evaluasi tersebut terutama dipicu
oleh pertanyataan pertanyaan berikut ini : Dapatkah perusahaan
menolerir kerugian kerugian yang dihasilkan? Apakah perusahaan
memiliki masalah operasi yang signifikan?
Apakah ada kerusakan yang dilakukan terhadap bisnis inti atau
merek inti?
Pada tahun 1995, Perusahaan menetapkan tujuan informal bahwa
NYTD harus menguntungkan dalam waktu lima sampai enam tahun. Dengan
berlalunya waktu, kinerja keuangan vs prakiraan dan anggaran, serta
jalur jangka panjang ke arah profitabilitas, menaikkan tingkat
dengan mana hal itu memengaruhi persepsi kinerja internal. CFO NYTD
Ellen Taus berkomentar :
Kinerja keuangan bukanlah satu satunya ukuran. Kami selalu
mengukur tingkat menjangkau pelanggan, lalu lintas, dan berbagai
ukuran kepuasan pelanggan. Tetapi, meskipun kami sekarang dalam
posisi merugi, meraih target laba adalah hal yang sangat
penting.Target target keuangan dinegosiasikan oleh NYTD dan staf
senior Perusahaan selama proses penyusunan anggaran korporat.
Target target tersebut cenderung akan fokus pada metrik terpenting
bagi korporat, yang bisa berubah dari tahun ke tahun bergantung
pada strategi Perusahaan dan kondisi ekonomi.Insiatif tracking
stock NYTD memerlukan penyampaian informasi yang signifikan kepada
publik dan memerlukan liputan reguler dalam berita berita keuangan.
Karena anggaran NTYD meningkat pesat, hal itu juga menarik
perhatian internal. Sebagaimana dotcom dotcom lain, pertumbuhan
pendapatan menjadi pemberi pengaruh paling signifikan terhadap
persepsi kinerja. Pendapatan vs perkiraan dan pertumbuhan
pendapatan vs pertumbuhan pendapatan pesaing, ditinjau secara
berkala di internal.Waktu itu adalah waktu yang benar benar sangat
rentan, sebagaiman dikatakan Taus:Selama enam bulan pertama tahun
2000, kami hanya membanting pintu. Pendapatan mencapai dua kali
lipat dari yang anggarkan dan terus meningkat. Prakiraan pendapatan
kami tidak terlalu relevan pada saat itu naik atau turun. Dalam
satu tahun prakiraan tersebut terlalu rendah dan tahun yang lain
terlalu tinggi. Anggaran dengan cepat menjadi usang. Tetapi, kami
diharapkan untuk secara aktif dan bersemangat mengelola beban dan
meraih target laba kami.Dampak NYTD terhadap Perusahaan secara
keseluruhan menjadi pertimbangan penting, baik secara internal
maupun di Wall Street, sebagaimana diamati Meyer :
Kami harus berkinerja seperti divisi operasi lainnya. Ada target
- target yang telah ditetapkan oleh korporat untuk kami dan kami
setuju untuk mencapainya. Setelah bekerja di perusahaan dotcom yang
independen selama dua tahun sebelum mengambil pekerjaan ini, saya
bisa mengatakan kepada Anda bahwa NYTD dievaluasi dan dijalankan
lebih seperti suatu unit perusahaan media tradisional.Meskipun
profitabilitas NYTD menjadi penting, namun tetap tidak mudah untuk
dihitung karena adanya operasi saling tumpang tindih antara NYTD
adan bisnis inti. Dalam beberapa kasus, transfer internal yang
spesifik dilakukan untuk mengatasi tumpang tindih tersebut.
Misalnya saja, NYTD dikenakan beban sebesar $5 juta per tahun (atau
lebih, bergantung pada total pendapatanya) untuk pemakaian berita
New York Times. Dan departemen sirkulasi surat kabar Perusahaaan
adalah beberapa pengiklan terbesar NYTimes.com. Mereka membayar
tarif iklan yang telah didiskon secara besar besaran dibandingkan
dengan harga pasar.Tetapi, tidak ada usaha yang dilakukan untuk
membuat pendapatan atau alokasi biaya untuk area lain menjadi
tumpang tindih. NYTD percaya, misalnya, bahwa perusahaan memiliki
pengaruh positif yang substansial terhadap nilai merek New York
Times, khususnya dengan memperluas jangkauannya secara geografis.
(Delapan puluh lima persen dari pembaca NYTImes.com berasal dari
luar area metropolitan New York, dibandingkan dengan pembaca surat
kabar hanya 45 persen). Lebih jelas dari, pada tahun 2001, sejumlah
besar permintaan baru untuk berlangganan surat kabar dipesan oleh
mereka yang terlebih dahulu membaca di situs Web, tetapi NYTD tidak
menerima komisi. Di pihak lain, posisi keuangan NYTD juga sangat
tertolong ketika, pada akhir tahun 2000, bisnis Digital Archieve
Distribution yang sangat menguntungkan ditransfer dari pusat ke
NYTD.Karena ambiguitas yang terkait dengan evaluasi kinerja dari
suatu usaha awal internal, persepsi kinerja bergantung pada lebih
dari sekedar data keuangan atau metrik kuantitas lainnya. Persepsi
dibentuk melalui diskusi dan permainan politik internal. Kesehatan
hubungan antara NYTD dan bisnis inti memilki dampak. Sebagaimana
dikatakan DeSisto, Adalah bisnis yang bagus untuk berteman dengan
sepupu anda.Mempertahankan hubungan yang sehat menjadi lebih
menantang ketika bisnis inti mengalami penurunan pemasangan iklan
di awal tahun 2001. Para karyawan di bisnis inti harus menghemat
tiap sen agar tetap menghasilkan laba. Beberapa dari mereka menjadi
kepada NYTD, karena mereka yakin bahwa divisi tersebut dapat
terbebas dari kerugian jutaan dolar.Meskipun demikian, pada bulan
September 2001, NYTD tampaknya semakin dekat dengan pelaporan
kuartal pertama yang menguntungkan.
Konflik dengan Bisnis IntiKetika tim manajemen senior bertemu
pada akhir bulan September 2001 untuk mendiskusikan struktur
organisasi masa depan dari NYTD, beberapa bidang friksi menjadi
agenda utama. Masing masing diciptakan melalui tumpang tindih
antara operasi dari bisnis inti dan NYTD.
Operasi Editorial dan Merek New York Times
Operasi editorial di NYTD dan pengaruh potensialnya terhadap New
York Times terus menjadi suatu bidang kekhawatiran. Selama beberapa
dekade, industri surat kabar telah mengadopsi pemisahan antara
operasi editorial dan operasi bisnis sebagai prinsip yang suci.
Prinsip tersebut berkembang karena di awal sejarah industri
tersebut, banyak pemilik yang tidak bermoral akan melakukan apa
saja untuk menjual produknya. Dengan berjalannya waktu, para
pembaca mulai kehilangan kepercayaan. Wakil presiden eksekutif
NYTD, Lincoln Millstein menggambarkan bagaimana industri tersebut
bertahan :Setelah bertahun tahun, penerbit mengembangkan organisasi
yang sangat menghormati fungsi tunggal dari departemen departemen
yang berbeda.... mereka sangat berhati hati dan membangun
organisasi agarg menghormati indenpedensi editorial. Sebagai
akibatnya, saya pikir bahwa surat kabar secara umum telah membangun
gudang tertutup. Saya pernah bekerja di ruang berita dan saya
menyadari adanya gudang gudang tertutup itu.Pada praktiknya,
organisasi yang menghormati pemisahan tersebut secara ketat
melarang komunikasi antara karyawan ruang berita dengan karyawan
lainnya di perusahaan tersebut. NYTD pada awalnya dibentuk dengan
penghormatan pada prinsip tersebut.Tetapi, ketika NYTD mulai
memperoleh pengalaman, prinsip tersebut menjadi sering
dipertanyakan. Beberapa tambahan yang lebih inovatif dan sukses
untuk situs Web NYTD berasal dari kolaborasi lintas fungsi antara
jurnalis, tenaga pemasaran, tenaga penjualan, dan bagian teknologi.
Meyer berkomentar :
Banyak dari keberhasilan kami didasarkan pada pembangunan
infrastruktur TI kelas dunia dengan cepat untuk media online. Agar
dapat mengambil keuntungan dari hal tersebut membutuhkan
kolaborasi. Keberhasilan dari produk baru bergantung pada
penggunaan teknologi untuk menciptakan pengalaman pengguna dan
pengiklan yang lebih baik, bukan hanya sekedar teks dan
gambar.DealBook adalah salah satu contoh, tetapi ada juga contoh
lainnya, termasuk fitur real estate baru yang sedang dikembangkan,
dan suatu kolaborasi dengan New Line Cinemas untuk mempromosikan
trilogi film Lord of The Rings dengan menciptakan paket online yang
terintegrasi dari iklan, resensi film, dan berita historis mengenai
J.R.R Tolkien dan bukunya.
Penjualan Iklan
Mengintegrasikan operasi penjualan korporat telah merupakan
tantangan sejak awal. NYTD sangat termotivasi untuk menjualn ruang
iklan situs Web kepada pelanggan tradisional dari surat kabar
tersebut. Sayangnya, bagian penjualan dari surat kabar tidak
terlalu antusias.Pertama, mereka tidak mengenal dengan baik media
baru tersebut. Kedua, mereka telah membangun hubungan dengan
pelanggan kunci selama bertahun tahun, atau bahkan berpuluh puluh
tahun, dan ragu ragu untuk mengambil resiko atas hubungan tersebut
dengan membiarkan anak anak dotcom masuk. Ketiga, penjualan digital
diperkirakan akan lebih kecil dibandingkan dengan penjualan surat
kabar, sehingga bagi para perwakilan penjualan surat kabar adalah
hal yang masuk akal untuk menggunakan iklan media cetak. Keempat,
sebagian besar pelanggan baru mulai merasa nyaman dengan pemasangan
iklan di Web; sehingga lebih sulit menjual iklan digital
dibandingkan iklan media cetak yang lebih terkenal. Kompensasi
komisi tentu saja lebih mendorong penjualan yang bernilai lebih
tinggi dan lebih mudah. Akhirnya, terdapat inkonsistensi dari satu
pelanggan ke pelanggan berikutnya. Beberapa orang mengingikan hanya
seorang perwakilan penjualan untuk mendekati seorang pembeli guna
mendiskusikan kedua media ; yang lain lebih menyukai pendekatan
penjualan yang berbeda.Pada tahun 2001, Nisenholtz merasa bahwa
sebagian besar dari rintangan ini telah diatasi. Namun, masih
banyak klien yang memilih tidak memasang iklan secara online.
Integrasi adalah lebih mulus untuk penjualan yang
terklasifikasi. Di sini, tim surat kabar berada di bawah ancaman
dari situs situs Web baru, seperti Monster.com, yang menjadi
alternatif yang sangat populer dibandingkan dengan iklan lowongan
kerja di surat kabar. Sebagai akibatnya, terdapat motivasi yang
jelas dan mendesak untuk menemukan bagaimana cara untuk menciptakan
nilai dengan menggabungkan iklan terklasifikasi tradisional dengan
iklan terklasifikasi online.Staf editorial dan bisnis baik dari
Boston.com dan Boston Globe menciptakan penawaran gabungan yang
sukses dengan nama Boston Works. Merek baru tersebut meliputi baik
daftar lowongan kerja maupun artikel pasar tenaga kerja, baik dalam
bentum cetak maupun situs Web. Di New York Times, satu tim
kepemimpinan yang terklasifikasi pun dibentuk. Pada akhirnya,
tanggung jawab penuh untuk menjual iklan terklafisikasi lowongan
tenaga kerja dalam bentuk cetak dan online diberikan pada
organisasi surat kabar. NYTD hanya memiliki tanggung jawab terpisah
untuk mengelola iklan klasifikasi real estate dan otomotif secara
online.Penjualan Langganan
Pada awalnya, terdapat kekhawatiran, khususnya di bagian
sirkulasi, bahwa menawarkan isi surat kabar di Internet gratis akan
memberi pengaruh negatif terhadap penjualan langganan. Setelah
mengumpulkan data ekstensif yang membandingkan jumlah pembaca situs
Web dan pembaca surat kabar cetak, kekhawatiran tersebut lenyap.
Pembaca Web memiliki karakter yang berbeda secara substansial lebih
muda, lebih mapan, dan lebih sekedar tersebar secara geografis.
Selain itu, survei dan kelompok fokus juga menghilangkan
kekhawatiran bahwa registrasi online akan mencuri pelanggan.
Sebagai akibatnya, situs Web lebih dipandang sebagai aktiva
pelangkap dan bukan sebagai pesaing.Faktanya, pada pertengahan
tahun 2000, situs Web telah menjadi sumber pelanggan baru kedua
untuk surat kabar. Situs Web merupakan mekanisme yang hebat untuk
menghasilkan penggunaan percobaan dari surat kabar tersebut, tetapi
pada akhirnya, banyak pembaca lebih memilih untuk memilih versi
cetak. Tetapi, pada bulan September 2001, staf sirkulasi bekerja
independen dari NYTD.