SPIS TREŚCI: CONTENT - kip.ath.bielsko.pl · krzysztof j. konsztowicz finansowanie uniwersytetÓw kanadyjskich ..... 23 edward margaŃski ... janusz konaszewski the pattern–designing

SPIS TREŚCI: CONTENT:

Wywiad udzielony przez prof. dr hab. inż. Józefa MATUSZKA

CZY EUROPA, POLSKA SPROSTA WYZWANIOM

GOSPODARCZYM WSPÓŁCZESNEGO ŚWIATA? .................... 2

Milan GREGOR, Rodovan FURMANN

PLANOWANIE I STEROWANIE PRODUKCJĄ ........................... 8

Jaroslav ŽIVČÁK, Józef MATUSZEK, Milan GREGOR

PROCESY NAPRAWCZE W PRZEDSIĘBIORSTWACH

A RESTRUKTURYZACJA ORGANIZACJI PRODUKCJI ........... 18

Krzysztof J. KONSZTOWICZ

FINANSOWANIE UNIWERSYTETÓW KANADYJSKICH ........... 23

Edward MARGAŃSKI

BIELIK CZEKA ............................................................................. 32

Janusz KONASZEWSKI

WZORNICTWO PRZEMYSŁOWE

– OGRANICZENIA I MOŻLIWOŚCI ............................................. 36

Wojciech SADOWIEC

X EDYCJA KONKURSU „POLSKI PRODUKT

PRZYSZŁOŚCI” ........................................................................... 40

Ewa GOŁĘBIOWSKA

ŚLĄSKI ZAMEK SZTUKI I PRZEDSIĘBIORCZOŚCI

– HISTORIA OPTYMISTYCZNA .................................................. 41

Maciej KOŁOCZEK

INTEGRACYJNA ROLA EUROREGIONU BESKIDY ................. 43

An interview given by prof. Józef MATUSZEK

IS EUROPE, POLAND ABLE TP MEET THE ECONOMIC

CHALLENGES OF THE CONTEMPORARY WORLD? ................ 5

Milan GREGOR, Rodovan FURMANN

PRODUCTION PLANNING AND CONTROL (PPC) .................... 13

Jaroslav ŽIVČÁK, Józef MATUSZEK, Milan GREGOR

BANKRUPT AND RESCHEDULING OF PRODUCTION

ASSOCIATION ............................................................................. 20

Krzysztof J. KONSZTOWICZ

FINANCING OF CANADIAN UNIVERSITIES ............................. 28

Edward MARGAŃSKI

BIELIK .......................................................................................... 35

Janusz KONASZEWSKI

THE PATTERN–DESIGNING OF PRODUCTION MEANS

– LIMITASTIONS AND OPPORTUNITIES .................................. 39

Wojciech SADOWIEC

X EDITION OF THE „POLISH PRODUCT

OF THE FUTURE” COMPETITION ............................................. 40

Ewa GOŁĘBIOWSKA

THE SILESIAN CASTLE OF ART & ENTERPRISE

– OPTIMISTIC STORY ................................................................. 42

Maciej KOŁOCZEK

INTEGRATION ROLE OF THE EUROREGION BESKIDY .......... 43

P r o d u k t y w n o ś ć i I n n o w a c j e / P r o d u c t i v i t y & I n n o v a t i o n 2 /2006 (3)

P r o d u k t y w n o ś ć i I n n o w a c j e / P r o d u c t i v i t y & I n n o v a t i o n2 / 2006 (3) 1

Słowo wstępne

Józef Matuszek

Akademia Techniczno–Humanistyczna w Bielsku–Białej,

Katedra Inżynierii Produkcji

Milan Gregor

Uniwersytet Techniczny w Żylinie

Katedra Przemyslovego Inzinierstva

Aleksander Moczała

Akademia Techniczno–Humanistyczna w Bielsku–Białej,

Katedra In¿ynierii Produkcji

ISSN 1734–9834

Czasopismo

Akademii Techniczno–Humanistycznej

w Bielsku–Białej

Katedra Inżynierii Produkcji

We współpracy:

Uniwersytet Techniczny w Żylinie – Słowacja

Słowackie Centrum Produktywności w Żylinie – Słowacja

w ramach projektu Phare CBC zarządzanego przez Euroregion Beskidy

Redaktor Czasopisma:

dr inż. Aleksander Moczała– Akademia Techniczno–Humanistyczna w Bielsku–Białej

Rada Naukowa Redakcji:

Przewodniczący: prof. dr hab. inż. Józef Matuszek

Akademia Techniczno–Humanistyczna w Bielsku–Białej

Prof. dr hab. inż. Milan Gregor Uniwersytet Techniczny w Żylinie

Prof. dr hab. inż. Branislav Micieta Słowackie Centrum Produktywności w Żylinie

Prof. dr hab. inż. Jan Szadkowski Akademia Techniczno–Humanistyczna w Bielsku–Białej

Adres redakcji:

Akademia Techniczno–Humanistyczna, Katedra Inżynierii Produkcji,

ul. Willowa 2, 43–309 Bielsko–Biała

tel. 033 82 79 253, email: [email protected]

Uwagi redakcyjne

Decyzja ostateczna o druku jest podejmowana po uzyskaniu recenzji artykułu.

Redakcja zastrzega prawo skracania nadesłanych przez autorów publikacji do druku.

Niezamówione rękopisy i fotografi e nie są zwracane przez redakcję.

Niniejszy dokument powstał przy wsparciu fi nansowym Unii Europejskiej.

Wyłączną odpowiedzialność za treść niniejszego

dokumentu ponosi Akademia Techniczno–Humanistyczna

i w żadnym razie nie może być utożsamiana z ofi cjalnym

stanowiskiem Unii Europejskiej.

Oddajemy do rąk Czytelników trzeci numer

Produktywność i Innowacje. W tym numerze naszego

czasopisma proponujemy Państwu kolejne artykuły wnikające

w zagadnienie rozwoju produktywności i innowacyjności

autorów polskich i słowackich, kontynujemy cykl dyskusyjnych

artykułów na temat nakładów na naukę i kierunków rozwoju

szkolnictwa wy¿szego w Polsce.

W oddawanym numerze kontynuowany jest cykl

treści przedstawiający osiągnięcia przedsiębiorstw regionu

pt. Nasze przedsiębiorstwa – osoby, organizacje i instytucje

mające szczególne osiągnięcia w zakresie wspierania rozwóju

produktywności, innowacji, kooperacji oraz rozwóju naszego

regionu. Zachęcamy Państwa do zamieszczania w kolejnych

numerach prezentacji, które pozwolą na bli¿sze poznanie

i zacieśnienie więzów współpracy i kooperacji.

Specjalne słowa podziękowania pragniemy przekazać

dla Stowarzyszenia Region Beskidy, które w ramach programów

prowadzonych przez Euroregion Beskidy wsparło fi nansowo trzy

pierwsze numery czasopisma, które dalej chcemy tworzyć.

2 P r o d u k t y w n o ś ć i I n n o w a c j e / P r o d u c t i v i t y & I n n o v a t i o n 2 /2006 (3)

Akademia: Czym jest strategia lizbońska? Prof. dr hab. inż. Józef Matuszek: To plan strategiczny rozwoju Unii

Europejskiej, który ma na celu powstrzymanie regresu i coraz bardziej ro-

snącego dystansu w postępie technicznym pomiędzy Stanami Zjednoczo-

nymi a Europą. Jego zadaniem jest także utrzymanie pozycji technologicz-

nej Europy wśród nowo powstających potęg gospo-

darczych jak Chiny, Indie i państwa Azji Południo-

wo–Wschodniej. Tempo rozwoju krajów Unii Euro-

pejskiej było w ostatnich latach mniejsze niż Stanów

Zjednoczonych. Byliśmy mniej twórczy. Przemysł stał

się mniej konkurencyjny.

Co jest najważniejsze? Na czym, przede wszystkim, skupia się strategia lizbońska?

Na przeznaczeniu większych funduszy na naukę

i postęp techniczny, na rozwój społeczeństwa informa-

cyjnego i społeczeństwa wiedzy. Według strategii ma

nastąpić intensywniejszy rozwój gospodarczy i naukowy

krajów europejskich. Uzyskanie tego rozwoju ma nastą-

pić przez przeznaczenie przez każdy kraj Unii na te dzie-

dziny, które decydują o postępie gospodarczym 3 pro-

cent swojego PKB. W Unii Europejskiej obecnie tylko

dwa lub trzy państwa przeznaczają na postęp techniczny

taki procent dochodów. Inne kraje wysoko uprzemysło-

wione, należące do czołówki gospodarczej w UE wydają

na te cele 2,5–3 procent PKB. W Polsce wygląda to tragicznie, bo jest to w gra-

nicach 0,6 procent, co nie wystarcza nawet na utrzymanie dotychczasowego

stanu technicznego laboratoriów i urządzeń badawczych. W dodatku proble-

mem w naszym kraju jest racjonalne wykorzystanie tych funduszy, które mamy.

Niewiele badań prowadzonych u nas w kraju ma przełożenie na praktykę go-

spodarczą. Mam obawy, że gdybyśmy nagle zaczęli przeznaczać w Polsce te

3 procent PKB na naukę, to duża część tych środków zostałaby zmarnowana.

Nie jesteśmy w stanie wchłonąć naraz tylu pieniędzy.

Mówi Pan, że pieniędzy dramatycznie brakuje, a jednocześnie nie jesteśmy w stanie przyjąć więcej? ? ?

Tak. Na przykład Singapur wydaje na naukę jeszcze mniej niż Polska, co

nie przeszkadza tej gospodarce utrzymywać postęp techniczny oraz wysoki

poziom gospodarczy. Oczywiście decyduje wiele czynników np. położenie geo-

grafi czne. Myślę jednak, że duże znaczenie ma sposób w jaki zarządza się na-

uką. W Polsce niewielki procent pieniędzy przeznaczanych na badania daje

konkretne efekty np. w postaci wdrożeń. Niewielki procent polskich naukowców

ma doświadczenie wynikające z pracy w organizacjach gospodarczych.

Pan to sformułował bardzo ostro, mówiąc, że większe pieniądze na naukę w Polsce zostałyby zmarnowane. To mocne słowa.

Po pierwsze, nie jesteśmy w stanie, przy takiej organizacji nauki w Pol-

sce, szybko i racjonalnie tylu pieniędzy wydać i uzyskać odpowiednie zyski,

tak jak np. w Wielkiej Brytanii, wynikające z ponoszonych nakładów. Po dru-

gie, nie jesteśmy w stanie, w Polsce w ciągu roku, dwóch, czy w dającej się

przewidzieć bliższej przyszłości nagle kilkakrotnie zwiększyć środki fi nanso-

we na rozwój nauki. Jest to po prostu nierealne.

Z powodu wadliwego zarządzania? Można to chyba tak nazwać. Skoro tak nikły pro-

cent środków daje efekty wdrożeniowe, to z czegoś to

przecież wynika. Ale to złożony problem, np. problem

tkwi również w długoletnim systemie rozwoju kadry na-

ukowej, który praktycznie do dzisiaj się nie zmienił. Oce-

ny kadry, kryteria związane z efektywnością współpracy

z gospodarką, ilość aplikacji wciąż nie mogą się w na-

uce przebić.

A może, po prostu, to przemysł nie chce wdra-żać, bo się obawia ryzyka?

Tak się powszechnie mówi. Wciąż słyszę, że

przemysł nie chce współpracować z nauką, że orga-

nizacji gospodarczych nie stać na fi nansowanie nauki,

bo mamy słabą gospodarkę. Tylko częściowo jest to

prawda. Faktem jest, że duże koncerny fi nansują roz-

wój nauki w swoich macierzystych krajach i jest to je-

den z elementów utrzymania przewagi ekonomicznej

tych państw w świecie. Niemniej musimy pamiętać, że

każdy przedsiębiorca, jeśli inwestuje pieniądze, to chce

aby się zwróciły. Nikt nie będzie fi nansował badań naukowych tylko po to, żeby

efektem była jakaś publikacja, której nikt nie przeczyta. To musi przynieść kon-

kretne efekty! Tymczasem na uczelni, np. na wydziałach technicznych, pracu-

ją ludzie, którzy w przemyśle odbyli raptem czterotygodniową praktykę na stu-

diach i od tego momentu nie pojawili się w żadnym zakładzie produkcyjnym.

Trudno od kogoś takiego wymagać, aby odnosił sukcesy w pracach wdroże-

niowych. Ścieżka kariery naukowej musi ulec weryfi kacji. Na uczelni powinni

zostać zatrudnieni ludzie, którzy (obok bardzo zdolnych młodych naukowców

obierających tradycyjną ścieżkę kariery naukowej) po obronach prac doktor-

skich sprawdzili się pracując w przemyśle, edukacji itd.

Mówi Pan, że to problem zarządzania. A przecież Pan miał bezpo-średni udział w zarządzaniu nauką. Dobiegła właśnie końca Pana ka-dencja na stanowisku prorektora ds. nauki i spraw ogólnych na na-szej uczelni.

Uczelnia zarządzana jest demokratycznie. Są rady wydziałów, jest se-

nat, są głosowania... Ale, moim zdaniem, to jest problem całego systemu,

począwszy od ścieżki kariery zawodowej naukowców, a skończywszy na spo-

sobie rozdzielania środków na badania naukowe. Nie można dawać zespoło-

wi pieniędzy na kolejny projekt badawczy, jeśli wcześniej wykonane nie zosta-

ły wdrożone i gospodarka się nimi nie zainteresowała. W Polsce przyzwycza-

iliśmy się, że mamy na uczelniach małe zespoły badawcze przyporządkowane

Czy Europa, Polska sprosta wyzwaniom gospodarczym współczesnego świata?

Wywiad udzielony przez prof. dr hab. inż. Józefa Matuszka

dla redakcji „Akademii”– czasopismo Akademii Techniczno–Humanistycznej w Bielsku–Białej.



kierownikom zakładów czy katedr, a te z kolei dziekanom. A dziś liczy się siła

zespołu oraz współpraca między wydziałami i między uczelniami. Środki pomo-

cowe z Unii Europejskiej wymusiły tutaj pierwiosnki zmian. Ale jeżeli za tym nie

pójdzie odpowiednie zarządzanie, to nie będzie efektów.

I w tym kierunku będzie się zmieniać nauka polska? Musi się w tym kierunku zmieniać, bo inaczej sprowadzimy nasze

ośrodki badawcze do roli wykonawców prostych, pracochłonnych a tym sa-

mym realizowanych taniej (przy niskich płacach) w naszym kraju badań. Na-

tomiast decyzje odnośnie prowadzenia badań, pozyskiwania środków, stra-

tegii tych badań będą podejmowały ośrodki naukowe w krajach zachodnich,

w tych krajach będzie następował rozwój wysokokwalifi kowanej kadry na-

ukowej. Powinniśmy zmierzać w stronę takiego sposobu zarządzania nauką,

żeby również w Polsce mogły powstawać centra, które byłyby koordynatora-

mi programów europejskich, bo one naprawdę mogą przynieść duże efekty

dla gospodarki. Będą mogły one wykształcić kadrę, która będzie podstawą

budowy krajowej silnej gospodarki.

Czy Pana zdaniem idziemy w tym kierunku? Czy Strategia Lizboń-ska jest w Polsce realizowana?

Są próby zmian fi nansowania projektów badawczych. Pojawiło się

nowe ministerstwo. Można powiedzieć, że są pewne przebłyski zmian na

lepsze. Te zmiany będą spotykały się z dużym oporem, (przykładem takie-

go stanu rzeczy są długie i trudne prace związane z ustawą o szkolnictwie

wyższym) , to jest nieuniknione. Musi się też zmieniać mentalność ludzi, ich

przyzwyczajenia, sposób, w jaki myślą o świecie, o nauce, o zasadach jakie

obowiązują w świecie nauki. Warto zauważyć, że jedynym krajem w Europie,

który nadąża za postępem technicznym Stanów Zjednoczonych jest Wielka

Brytania, gdzie te zasady i reguły związane z karierą naukową są wyjątkowo

rygorystyczne, ukierunkowane na rynek.

A tutaj, w Bielsku–Białej możemy zauważyć zmiany związane z wprowadzaniem Strategii Lizbońskiej?

Pojawiły się w Bielsku i wokół Bielska pewne zalążki, które można było-

by nazwać przedsięwzięciami rozwojowymi. Przykładem tego jest powstanie

inkubatora technologicznego. Od nas zależy, jak ten inkubator będzie funk-

cjonował. Myślę, że skupienie się dużych zakładów w naszym mieście spo-

woduje, że będziemy mieli szansę wejść w działania rozwojowe na rzecz roz-

woju przemysłu. Od nas zależy jak to wykorzystamy. Czy będziemy liczyć tyl-

ko na projekty badawcze i narzekać, że centrala przyznaje na te projekty co-

raz mniej pieniędzy, czy też nauczymy się pozyskiwać na te badania środki

z organizacji gospodarczych sami. Będzie to bardzo trudne. Owszem, jest

potencjał naukowy, ale kadra często nie zna specyfi ki przemysłu, nie zna

jego problemów. Do tego dzisiaj na uczelniach wyższych najłatwiej zarobić

pieniądze na dydaktyce. Można mieć nadgodziny, można mieć 2–3 etaty i to

są bardzo łatwe do zdobycia pieniądze w czasach, kiedy odczuwa się brak

kadry samodzielnych pracowników naukowych. Pieniądze, które można za-

robić w przemyśle, są trudniejsze do uzyskania i nie ukrywam, że tam trzeba

o wiele więcej umieć, żeby te pieniądze zarobić.

Ale idzie niż demografi czny i dydaktykom będzie trudniej. Ja patrzę na to z nadzieją. Owszem słyszę to wielkie narzekanie, że bę-

dzie mniej studentów, że pojawią się problemy, ale ja upatruję w tym szansę,

zwłaszcza dla nauk technicznych. Potencjał kadry w tej sytuacji będzie mu-

siał skierować się w stronę prac wdrożeniowych, bo inaczej uczelnia będzie

miała kłopot z dalszym zatrudnieniem swych pracowników. Po prostu będą

musieli na siebie zarobić.

Dlaczego to w ogóle jest problem? Dlaczego aż niż demografi czny może wymusić pozytywne zmiany?

To ma związek ze sposobem zarządzania uczelnią. Wydaje mi się, że

w gospodarkach o wysokim stopniu zaangażowania nauki, wysokim stop-

niu wdrożeń, jak w Stanach Zjednoczonych i Wielkiej Brytanii są dwa kry-

teria zatrudnienia pracownika naukowego na uczelni. Albo ma studentów,

bo w tak interesujący sposób prowadzi wykłady, że tych studentów przycią-

ga, albo współpracuje z przemysłem. Innych możliwości nie ma. Pracowni-

cy pracują na kontraktach. W Polsce unikamy i obawiamy się wprowadze-

nia kontraktów, nadchodzący niż demografi czny spowoduje, że albo uczel-

nie z powodu braków wolnych etatów nie będą zatrudniały nowych mło-

dych ludzi albo powstanie problem nadmiaru pracowników i zwiększenie

udziałów fi nansowania ich wynagrodzeń w budżecie uczelni. Obydwie sy-

tuacje wymuszą zmiany zarządzania uczelniami bo inaczej będą pozbawio-

ne możliwości rozwoju.

Pana zdaniem w dobrze zarządzanej uczelni niektóre osoby powin-ny być zwolnione, a nie są?

Nie chodzi o zwolnienia, chodzi o to, aby zatrudnione osoby na siebie

zarabiały. Jest to wyzwanie dla kadry zarządzającej to problem rotacji kadry.

Aktualnie uregulowania prawne praktycznie gwarantują spokój zatrudnionym

na uczelni. Bardzo trudno dzisiaj pracownika przesunąć z jednego stanowi-

ska na drugie, zwolnić z pracy na uczelni. Pracownicy narzekają, ale woli

przeniesienia się do pracy w przemyśle jakoś nie widać.

Zmiany, które niesie ze sobą niż demografi czny i „Strategia Li-zbońska” spowodują, że będzie większa rotacja kadry?

Zdecydowanie będzie większa rotacja kadry, a także większa motywa-

cja do wykazania się osiągnięciami, ażeby uzyskać przedłużenie zatrudnie-

nia, np. kontraktu. Pamiętajmy o tym, że ze staży zagranicznych wraca bar-

dzo zdolna młodzież. Część z nich chciałaby pracować na uczelni, ale nie ma

wolnych etatów. U nas w kraju jak ktoś zrobił doktorat, to przyjmuje się, że

z natury rzeczy zostaje na uczelni. A tak już dziś być nie powinno.

Jednocześnie Strategia Lizbońska wymusi przeznaczanie więk-szych kwot z budżetu na naukę.

Pewne elementy tej strategii pojawiły się w narodowym planie rozwoju,

gdzie narzucono pewne kwoty na ten cel. Co prawda data osiągnięcia wymaga-

nych 3 procent PKB oddala się coraz bardziej w przyszłość. Na wykresach wyso-

kość nakładów ma kształt kija hokejowego tzn. te nakłady w tej chwili są na rów-

nym poziomie, a w przyszłości mają wzrosnąć w sposób gwałtowny, jak kij wznie-

siony w górę. Końcówka kija to problem kolejnego rządu. Kij coraz bardziej się

wydłuża. Mówiło się o roku 2010, teraz o 2012, a być może będzie to 2015. My-

ślę, że nie stać nas na to, żeby w tej chwili tyle środków przeznaczyć na naukę.

Natomiast stać nas, żeby te środki, które mamy, lepiej wykorzystać.

Co z habilitacją? Znieść? Zostawić? Przy dzisiejszych uwarunkowaniach rozwoju naukowego kadry uwa-

żam, że habilitację powinno się pozostawić, bo jest to pewien element w spo-

sób w miarę racjonalnie rozwiązujący problem dalszych awansów nauko-

wych. A jeśli miałaby być zlikwidowana, musielibyśmy mieć opracowane pro-

cedury awansu naukowego i myślę że najlepiej by było przejąć sprawdzone

wzory z tych krajów gdzie zlikwidowano habilitację i rozwój naukowy na tym

nie ucierpiał, (np. Wielkiej Brytanii)

A zatem, co powinno się, przede wszystkim, zmienić? Reguły ekonomiczne. Uczelnia winna być poprowadzona według ja-

snych reguł ekonomicznych, według jasno określonych zasad zgodnie

z opracowaną strategią rozwoju. Sprawa jest prosta, jeżeli któryś z zespołów

naukowych będzie umiał pracować dla gospodarki, to znaczy, że jest dobry

i poradzi sobie ze zdobyciem środków fi nansowych, a więc będzie miał labo-

ratoria i możliwość prowadzenia badań.

Jest Pan pewien, że takie kryterium wystarczy? Że wystarczy, że ktoś jest dobrym naukowcem i zakład przemysłowy na pewno podej-mie z nim współpracę?

Na pewno nasz przemysł nie jest chłonny, jeśli chodzi o nowinki nauko-

we, ale nie możemy narzekać, należy podjąć współpracę. Nie ma innego wyj-

ścia. Ponadto musimy zmienić struktury uczelni. Należy pamiętać o tym, że

w dzisiejszych czasach pojedynczy człowiek, pojedyncza katedra ma mini-

malne szanse aby coś wdrożyć. Do tego są potrzebne większe zespoły. Bra-

kuje nam umiejętności współpracy, łączenia się w grupy. Przy tych skrom-

nych nakładach jest rzeczą niemożliwą, żeby każda uczelnia miała takie

same laboratorium. Konieczne jest łączenie się w zespoły, dzielenie się pra-

cą i wykonywanie robót na konkretne tematy dla przemysłu.

Teraz takiej współpracy nie ma? Jesteśmy w tej chwili na etapie tworzenia takich zespołów. Powstało

na przykład Śląskie Centrum Zaawansowanych Technologii oparte o poten-

cjał naukowy Politechniki Śląskiej, które ma przez sposób fi nansowania ba-

dań wymuszać współpracę środowisk naukowych w województwie śląskim,

stwarzać możliwości określania wspólnych możliwości badawczych dla pra-

cowników różnych uczelni.

I w tę inicjatywę zaangażowała się też Akademia Techniczno–Hu-manistyczna?

Tak. Składamy właśnie pierwsze projekty i zobaczymy, jaki będzie efekt.


Dlaczego przyłączenie się do realizacji strategii lizbońskiej jest dla nas tak ważne?

Strategia Lizbońska to pewna fi lozofi a i w jej ramach podejmowane są

pewne działania. O poziomie gospodarczym kraju nie świadczy dziś ilość wy-

topionej stali i wydobytego węgla. Liczy się wkład intelektualny w produkt,

czyli projektowanie, logistyka, marketing. Na tym najwięcej się zarabia i na

tym buduje się potęgę gospodarczą. Jeżeli będziemy mieć tylko zakłady, któ-

re będą pracowały na podstawie obcej dokumentacji, to musimy mieć świa-

domość, że taki zakład bardzo łatwo przenieść i może za 10 lat ten zakład nie

będzie w Bielsku–Białej, tylko na Ukrainie albo w Chinach lub Indiach. Nato-

miast myśl intelektualną, ludzi wykonujących pracę twórczą tak łatwo się już

nie przeniesie.

W interesie polskich fi rm, zakładów, spółek jest, przeznaczanie go-dziwych pieniądze na polską naukę?

Ze zrozumieniem tego nie mają problemów przedsiębiorcy w Stanach

Zjednoczonych, gdzie dużą część środków na naukę przeznaczają właśnie

zakłady przemysłowe. Przecież uczelnia kształci kadry dla gospodarki! To

jest oczywiste!

A jak jest w Europie? Jak oceniamy rozwój edukacji na poziomie wyższym?

Stan obecny z jednej strony jest sukcesem w postaci pędu do wiedzy

przez młodzież, z drugiej strony nastąpiła dewaluacja dyplomów. Dzisiaj

każdy chce mieć dyplom magistra. Rozwiązania są bardzo różne. Na przy-

kład w Szwajcarii założono, że na wysokim poziomie uniwersyteckim kształ-

ci się wąską grupę studentów na bardzo wysokim poziomie. Dla pozosta-

łej młodzieży uruchomiono różne formy kształcenia od szkół pomaturalnych

po koledże, czyli szkoły półwyższe lub wyższe zawodowe. Może Szwajcarzy

stwierdzili, że nie opłaca im się tej kształcić byle jak i byle więcej, bo uważają,

że to są pieniądze wyrzucone w błoto. Warto te środki przeznaczyć na kształ-

cenie najbardziej uzdolnionej grupy młodzieży, a pozostałym zapewnić bar-

dzo dobry start życiowy, zapewnić godne życie, kształcąc ich w odpowied-

nich zawodach dostosowanych do rynku pracy regionu, choćby dla potrzeb

obsługi skomplikowanych technik wytwarzania, np. żeby część młodzieży

mogła pracować w przemyśle precyzyjnym.

A jak jest u nas? Myślę, że zmierzamy w kierunku takiego modelu, jaki panuje w Stanach

Zjednoczonych, gdzie istnieje bardzo dużo uczelni, ale są uczelnie, w któ-

rych dyplom można uzyskać studiując w sposób. . . letniskowy, że tak to okre-

ślę, i są uczelnie elitarne, których ukończenie stanowi przepustkę praktycz-

nie do każdego zakładu. Ten model dotyczy studentów i studiowania w USA.

W przypadku modelu rozwoju kariery naukowców sprawa porównania ma się

zupełnie inaczej

Do Stanów Zjednoczonych najzdolniejsi przyjeżdżają szukać moż-liwości rozwoju, z Polski raczej wyjeżdżają.

To jest problem. Najzdolniejsi powinni zostawać w kraju. Powinno się

im stwarzać takie szanse, żeby mogli tu dobrze funkcjonować i przyczyniać

się do jego rozwoju. To żadna sztuka mieć geniusza i go wypuścić a potem

chwalić się, że orzeł wyleciał.

Dlaczego taką wagę przywiązuje Pan do tego, żeby młodzi zosta-wali tutaj, żeby nie wyjeżdżali, żeby była wymiana kadr?

Wystarczy porównać średnią wieku załogi w tych dobrych zakładach,

które mają bardzo dobre wyniki, rozwijają się i w tych, które mają olbrzymie

kłopoty gospodarcze, aby utrzymać się na powierzchni. Zakład, w którym

średnia wieku kadry wynosi ponad 40–50 lat i więcej i nie ma dopływu świe-

żej krwi, może mieć duże kłopoty z funkcjonowaniem. Zawsze jest potrzebna

młodość połączona z doświadczeniem.

W Bielsku–Białej zawsze był ten problem. Zawsze duża część tych zdolnych wyjeżdżała do Warszawy, do większych miast.

W Bielsku akurat nie jest tak źle. Bielsko jest w korzystnej sytuacji, z ra-

cji położenia ale również z racji tego, że to było i chyba nadal jeszcze jest to

miasto stu przemysłów. Jeśli chodzi o problem bezrobocia, to jak na warunki

polskie, jest całkiem nieźle. W ostatnich latach Bielsko stało się niekwestio-

nowaną stolicą regionu. Fakt, iż powstało tu tyle hipermarketów spowodował,

że jest to także regionalna stolica handlowa, podbudowało to rolę i znaczenie

miasta. Oczywiście wiążą się z tym pewne problemy. Ale pamiętajmy o tym,

że te wielkie sklepy nie powstały tu przypadkowo. Mamy tu dużą siła nabyw-

czą ludności. Przez miasto przejeżdża ogromna liczba ludzi. Jest tu również

potężny potencjał rozwojowy. Przecież nikt nie ulokuje kilku milionów złotych

w hipermarket, nie spodziewając się z tego zysku. Przy dużych inwestorach

rodzą się kolejne, małe fi rmy. Dodajmy do tego walory turystyczne. Myślę, że

Bielsko–Biała jest jednym z miast w Polsce, które mają bardzo duże moż-

liwości rozwojowe. Również powstanie Akademii Techniczno–Humanistycz-

nej spowodowało, że miasto zyskało nową jakość. Zakłady chętniej lokują się

tam, gdzie jest kadra i gdzie jest możliwość kształcenia tej kadry. Pamiętajmy

też o tym, że uczelnia daje miastu możliwość pozyskania pieniędzy z central-

nego budżetu, np. gospodarka Krakowa w znacznej części oparta jest o funk-

cjonowanie w tym mieście uczelni państwowych. Jeśli popatrzymy, ile pie-

niedzy tam zostawiają studenci, ile środków z budżetu idzie na kadrę, któ-

ra żyje i pracuje i wydaje pieniądze w tym mieście... Również jeśli popatrzy-

my na naszą uczelnię... Ile jest zakładów w Bielsku, które zatrudniają 650 lu-

dzi. Mamy 8,5 tysiąca studentów, którzy żyją w tym mieście! Bielsko staje się

magnesem. W sąsiednich miejscowościach regionu młodzi, jak mówią, nie

mają szans na pracę. Tylko w Bielsku–Białej mogą ją znaleźć. Problem wy-

jazdów do Warszawy wiąże się z decentralizacją zarządzania i zwiększenia

samorządności regionów. Utarło się, że aby zrobić wielką karierę, trzeba po-

jechać do Warszawy.

To naturalne. Tam lokują się największe zakłady, dyrekcje, centrale. Nie we wszystkich krajach jest taki zwyczaj, żeby dyrekcje koncer-

nów lokowały się w stolicach. Nigdy nie słyszałem, żeby wtedy gdy rodziła

się potęga gospodarcza dawnej RFN, w Bonn były siedziby wielkich koncer-

nów. Spytajmy naszych polityków, dlaczego dyrekcje wielkich koncernów za

wszelką cenę chcą mieć siedziby w Warszawie.

Dlaczego? Widocznie tam łatwiej im uzyskać pewne rzeczy, uzyskać informacje

związane z działalnością gospodarczą, lepsza jest tam infrastruktura gospo-

darcza np. komunikacyjna. Chodzi również o jasność i klarowność podejmo-

wanych decyzji. Jeżeli ktoś podejmuje decyzje nie wiadomo jakie, najczęściej

związane tylko z okresem kadencji, które nie wiadomo, kiedy się zmienią, to

lepiej być bliżej tych, którzy decydują.

Mówimy o przemyśle, o rozwoju gospodarczym, tymczasem coraz więcej osób chce studiować kierunki humanistyczne. Czy to jest zgod-ne z założeniami Strategii Lizbońskiej?

Są różne zdania na temat ilości kształconych w Polsce inżynie-

rów. Problemem jest też jakość tego kształcenia i ich umiejętności po

skończeniu studiów. Pamiętajmy, że coraz mniej osób będzie pracowa-

ło w produkcji, w przemyśle. W związku z tym otwiera się coraz szersze

pole dla ludzi, którzy kończą kierunki humanistyczne i ekonomiczne. To

jest potężna sfera usług, która będzie cały czas rosła kosztem sfery prze-

mysłowej. Ja tu nie widzę rozbieżności z założeniami strategii lizbońskiej.

Zresztą popatrzmy na to z ekonomicznego punktu widzenia. Kształcenie

studentów na kierunkach technicznych jest bardzo drogie. Wykształcenie

inżyniera jest znacznie droższe od wykształcenia człowieka, który koń-

czy kierunki humanistyczne. Liczba kształconych musi być więc dosto-

sowana do potrzeb gospodarki. Nie stać nas na marnotrawstwo. Nie ma

sensu kształcenie inżyniera po to, żeby on później pracował na stanowi-

sku, które może śmiało zająć absolwent po studiach humanistycznych.

Poza tym jakość usług to nie tylko problem wykształcenia, ale także ho-

ryzontów umysłowych tego człowieka. Musimy się przyzwyczaić, że dy-

plom wyższej uczelni nie otwiera dziś drogi do kariery, nie oznacza, że

jego posiadacz będzie dyrektorem. Coraz więcej inżynierów pracuje na

normalnych, szeregowych stanowiskach w przemyśle i nie ma w tym dziś

nic dziwnego. Coraz więcej inżynierów ma również dyplomy fakultetów

ekonomicznych i … filologicznych.

Co jest najważniejsze w Strategii Lizbońskiej? Strategia Lizbońska kładzie nacisk na rozwój potencjału gospodarcze-

go. Podkreśla się w niej również konieczność budowania społeczeństwa wie-

dzy, a więc także rozwoju wiedzy związanej z naukami humanistycznymi

i ekonomicznymi, przyrodniczymi itd.

Co to jest społeczeństwo wiedzy? Jakie to jest społeczeństwo?

Takie, które rozumie problemy rozwoju i nauki. To społeczeństwo o wy-

sokiej kulturze, którego członkowie umieją się swobodnie poruszać we

współczesnym świecie.



Co się zmieni w nauce polskiej w najbli¿szym czasie? Nie chcę być futurologiem, ale wydaje mi się, ¿e obecny system kształ-

cenia jest nie do utrzymania. Musimy, na przykład, wprowadzić na uczel-niach mo¿liwość wyboru przedmiotów przez studentów oraz wyboru pro-wadzącego. Sposób prowadzenia zajęć, gdzie przychodzi prowadzący i wy-głasza swój wykład i później egzaminuje, nie sprawdzi się. To się na pew-no zmieni. Będzie większa współpraca pomiędzy młodzie¿ą a pracownikami naukowymi. Będzie większa rotacja kadry. Dojrzewa naukowo część młodej kadry, która odczuwa potrzebę dokonania zmian i dostosowania uczelni do aktualnej sytuacji społeczno–gospodarczej kraju.

Zmieni się podejście do studiowania. Powiedziałbym, ¿e zmiany powinny przynieść ze sobą zwyczaj studio-

wania właśnie, a nie tylko nauki. Obok merytorycznych wiadomości, absol-went wy¿szej uczelni musi mieć odpowiednią do wykonywanego zawodu osobowość. Umiejętność wykorzystania swojej wiedzy. Np. student na wykła-dzie powinien otrzymać takie wiadomości, jakich nie znajdzie w ksią¿ce, bo in-aczej nikt nie będzie chodził na te wykłady. Musi się zmienić jakość i efektyw-ność nauczania. To się zaczyna ju¿ od sposobu rekrutacji. Te zmiany ju¿ się za-częły i sądzę, ¿e przebiegną szybciej, ni¿ mogłoby się nam dzisiaj wydawać.

Rozmawiał: Artur PałygaPrzedruk z uczelnianego wydawnictwa ATH - Akademia nr 11/2005

Is Europe, Poland able to meet the economic challenges of the contemporary world ?

An interview given by prof. Józef Matuszek

for ‘Akademia’ – a magazine of University in Bielsko–Biała

Akademia: What is ‘the Lisbon Strategy’ ?Prof. dr hab. inż. Józef Matuszek: This is a strategic plan of the European

Union development. Its aim is to stop regress and bigger and bigger difference in

technological development between the United States and Europe. This plan is to

sustain the technological position of Europe among the new arousing economic

powers like China, India or South– Eastern Asia countries. The development pace

of the EU countries was smaller than the one in the USA last years. We were less

creative. European industry became less competitive.

A: What is the most important in it? What does ‘the Lisbon Strategy‘ focus on?

It focuses on allocating more funds for education, technological progress, and

development of computer and knowledge society. According to this strategy the

most intensive economic and scientifi c development of the European countries is

right ahead. To obtain this development each EU member should earmark 3.0 % of

their GNP for the spheres, disciplines which guarantee economic progress. In the

EU only two countries allocate this percentage of their incomes for technological

development now. Other well–developed countries, which belong to the economic

top in the EU, spend 2.5–3.0 % of their GNP on it. In Poland the situation is even

worse, we spend only 0.6 & of our GNP that is not enough to maintain the outgoing

technical state of scientifi c laboratories and machines. Additionally, rational use of

fi nances and funds we have is a serious problem in Poland too. There are only a few

researches which have their implementation in economic practice. I am afraid that if

we suddenly started to allocate this 3.0% of GNP for education, greater part of these

funds would be simply wasted. We are not able to absorb this money.

Are you saying that we are very short of money but at the same time we are not able to accept more???

Yes. Singapore, for example, spends even less than Poland on

education, but it is not an obstacle in its economy development and

technological progress at a high level. Many factors infl uence the situation

of Singapore, of course, e.g. geographical location. However, I think that the

way education managed is of greatest signifi cance here. In Poland, only a

small percentage of money allocated for researches gives particular results

such as implementations. Also a small percentage of Polish scientists have

got enough practical experience in economic institutions.

By saying that money for education would be wasted in Poland, you have formulated that very sharply. These are strong words.

Firstly, we are not able to spend and gain profi ts from the expenditures

quickly and in a rational way (like in Great Britain) as education in Poland is

organized in such a way as it is now. Secondly, we are not able to increase

funds on education’s development quickly within one, two years and even in

the possible to predict future.

Because of wrong or defective management?Well, yes, we can call it this way. If so tiny percent of funds brings some

implementation results, it results from something, doesn’t it? But it is very

complicated. The key problem is deeply rooted in a long–term system of

academic workers’ development which has not been changed for years. Staff

evaluation, criterions of effectiveness of cooperation with economy, number

of applications are still too weak to make their way in education.

Or may be it is the industry which does not want to implement because it is afraid of risk?

That is a common believe. I often hear that the industry does not want to

cooperate with science, that economic institutions have not got enough money to

support education because our economy is still too weak. It is partly true. There is

no denying that big companies support fi nancially education’s development and it

is one of the factors of sustaining the economic advantage of these countries in the

world. However, we have to remember that each entrepreneur, if he invests money,

wants it to bring the profi t back. Nobody is going to fi nance scientifi c researches

only because an article, a book, read by nobody, is to be published. Funding

must result with solid effects! In the meantime, at the universities, e.g. people who

have four–week training in the industry (only!) and since that time they have not

visited any enterprises work in some technical departments. It is diffi cult to require

successes in implementations from these people. Career path must be verifi ed and

changed. People who succeeded in industry, education, etc. right after their doctoral

thesis defense (besides the very talented young scientists who choose traditional

career path) should be employed at the university.

You are saying it is a management problem. But you have had a direct part in management of education. Your term as a vice– dean of science and general matters at our university is just coming to an end.

The University is ruled in a democratic way. There are departments

councils, the senate, there are votes. But I want to make the point that it

is a problem of the whole system, beginning with career paths of academic

workers and ending with the way of funds division on researches. A research

team can not be given next amount of money if its former achievements had

not been implemented and economy had not been interested in them. We

got used here in Poland to the situation that small research teams at the

universities are subordinated to a departments’ or units’ managers and those



ones to the deans. What matters today is strength and unity of the team and

cooperation among departments and universities. Financial support from the

EU made us to start pioneering changes. Unless these changes are followed

by proper management, there will not be any results.

And is it this direction which Polish education will follow?Education in Poland must change in this direction. Otherwise, we will

lead our research centers to the role of simple, laborious contractors where

researches will be cheaper together with researchers’ wages. The decisions

about researches, funds, research strategies will be taken by the research

centers in western countries and there will appear and continue development

of well–qualifi ed academic workers. We should take example from this

management so that research centers, which would be European programmes

coordinators, could be created in Poland too. They can really bring many

advantages to our country. They will be able to prepare the academic personnel

which can be the basis for creating strong Polish economy.

In your opinion, are we going this direction? Is ‘the Lisbon Strategy’ being executed in Poland?

There are some efforts to fi nance research projects. A new ministry was

created. It can be said that there are some sings of changes. These changes

will surely meet big resistance ( e.g. long and diffi cult process of changing

the act about higher education in Poland), but it is inevitable. Mentality of

people must be changed too together with our habits, way of thinking about

the world, rules governing the world of science. It is also worth noticing that

the only country in Europe that follows technological progress of the USA is

Great Britain where the rules connected with science are extremely rigorous

and economy –oriented.

And here, in Bielsko– Biała, can we notice any changes connected with the implementation of ‘the Lizbon Strategy’?

There appeared some germs of what we can call development

undertakings in Bielsko and in the area of the town. Let’s take technological

incubator as an example. I think that concentration of big enterprises in our

town will result with the chance of entering some development undertakings

directly oriented on development of industry. It depends on us if we make

use of it. Are we going to count research projects and complain about less

and less money we get from the headquarters or are we going to learn how

to gain funds from economic institutions for our own? It will be very diffi cult.

Of course, we have great scientifi c potential, but academic workers are not

familiar either with industry peculiarity or its problems. Furthermore, it is

easier for the universities in Poland to gain profi ts from their didactic activities

nowadays. One can work long hours, have two or three positions when there

is lack of independent workers at universities at the same time. Money, which

can be earned in industry is diffi cult to obtain and I do not want to hide the fact

that we must learn more how to earn this money.

But the demographic low is coming so it will be harder for the teachers.I look at it hopefully. Yes, I can hear this big complain that there will be less

students, problems will appear, but I see the chance in it, especially for technical

sciences. In this situation, the potential of the staff will have to be directed towards

implementation works; otherwise, a university will have troubles with further

employment of its workers. They will have to earn money for themselves.

Why is it a problem? Why can the demographic low impose positive changes?

It is connected with the way of management of the university. It seems to me

that in economies, where science is very engaged in them and there, high level

of implementations, like in the USA or Great Britain, there are two criterions of

worker’s employment at the university. Either he has some students, because he

gives very interesting lectures which attract students or he cooperates with industry.

There are no other possibilities. Academic workers work on so called contracts. In

Poland we avoid and are afraid of introducing contracts. The coming demographic

low will cause that there will not be many free workplaces so young people will not

be employed at the universities or a problem of excess of workers and increase of

the part of their wages in the university budget will appear. Both these situations will,

sooner or later, make the universities to change their way of management. If not,

they will not have any possibilities of development.

So you say that at a well–managed university some academic workers should be dismissed and they are not? Do I understand you well?

It is not about reduction but about earning academic workers for

themselves. It is a challenge for the management staff. There is also a

problem of staff rotation. Law regulations guarantee academic workers

peaceful existence at the university now. It is very diffi cult to shift a worker

from one position to another or make him redundant. Academic workers

complain a lot but they are not willing to fi nd work in industry at all.

Will the changes which will follow demographic low and ‘the’ Lisbon Strategy’ cause that rotation of academic workers will be more intensive?

Defi nitely, there will be bigger staff rotation but also bigger motivation to

show achievements to prolong the employment e.g. the contract. We must also

remember that very talented youth is coming back from their trainings abroad.

Some of them would like to work at a university but there are no free workplaces.

If somebody defends his doctoral thesis, he is employed at a university. That is

a natural course of the matter. But it should not be like that.

At the same time, ‘the Lisbon Strategy’ will force bigger expenditures from the state budget on education, won’t it?

Some elements of this strategy have appeared in the national development

plan where some amounts have been imposed. To be honest, the term of gaining

the required 3.0% of GNP is walking away more and more into the distant future.

In the diagrams one can see the amount of expenditures has the shape of an

ice–hockey bat. It means that these expenditures are at the same level now

and they are supposed to be much higher in the future– like a bat lifted up. The

ending of the bat is a problem of the next government. The bat is getting longer

and longer. It was said about the year 2010 , now about the year 2012 or may be

2015. I think we can not afford allocating so much money for education. But we

are able to make better use of it.

What about habilitation? Abolish or rather leave it?Taking contemporary conditions of scientifi c development into account, I

think that habilitation should be left as it is an element which solves somehow the

problem of scientifi c promotions. If it was to be abolished, we would have to have

elaborated some other procedures of scientifi c promotion. In my opinion it would

be best to take e.g. Great Britain into account where habilitation was successfully

abolished without any damages for scientifi c development.

What should be changed fi rst then?Economic rules. University should be led according to clear economic rules,

well– defi ned ones, combined with the elaborated strategy of development. It is

easy. If one scientifi c team has to work for the state economy, it will mean it is

good and is able to collect enough funds; as a result, it will have new laboratories

and many possibilities to conduct experiments and researches.

Are you sure this criterion is enough? Is it enough to be a good scientist and an enterprise will be willing to cooperate with him for sure?

Surely, our industry is not absorbing scientifi c news. But we can not

complain but start cooperation instead. There is no other way. Next we have

to change the structures of universities. One single man, one single team

havs minimal chances to implement something. We have to be aware of

that. We need bigger teams for that. We do not have the skill of cooperation,

joining groups. With modest expenditures it is impossible that each university

has the same laboratory. Joining into groups, and sharing work while doing

particular works for industry are necessary.

There is no such cooperation now. What kind of cooperation are we short of?

We are just creating these groups now. There has been created Silesian

Center of Advanced Technologies based on Silesian Technical University

workers. The center is to make academic and economic environments cooperate

with each other by using particular way of funding, and create possibilities of

determining common scientifi c chances for workers from different universities.

Is University of Bielsko– Biała engaged in his project?Yes. We are collecting fi rst projects and we will see what the results will be.

Why is it so important for us to join ‘the Lizbon Strategy’?‘The Lisbon Strategy’ is a particular philosophy. Within it there are taken

some actions. Neither the quantity of melted steel nor extracted coal but

intellectual product, designing, logistics, and marketing are the foundations

of the economic level of the country nowadays. The biggest amount of money

is earned on them. The biggest economic powers are built on them too. If we

have only enterprises which work on the basis of foreign documentation, we

have to be aware of the fact that such an enterprise can be easily relocate

and one day, e.g., in 10 years time, it will not be in Bielsko–Biała but e.g. in

Ukraine, China or India. To relocate intellectual thought, creative workers it is

much more diffi cult.



Is that really so that Polish companies, enterprises, etc. have their vested interest in fi nancial support of Polish education?

The entrepreneurs from the USA have no problems with understanding

that. It is because greater part of funds on science comes from industry,

enterprises. It is because they understand that universities teach personnel

for economy! That is obvious!

And how is it in Europe? How do we judge the development of higher level education?

On one hand the drive for knowledge observed in our youth is a success

but on the other hand debasement of diploma values took place. Everyone can

have a MA degree. The solutions are very different. In Swiss, for example, it was

estimated that a small number of students is taught at a real high level. For the

rest there were created different forms of post–secondary school education like

colleges or higher vocational schools. May be the Swiss thought that it is not

worthy to teach anyhow and more and more– this is wasted money. What counts

much more is educating only the most talented group of young people and for the

rest creating good life standards, education in directions which enable them to fi nd

job additionally needed for the region like complicated manufacturing techniques,

so that many people could work in precise industry.

And how does this situation look in Poland?I think we tend to copy the American model where there are many

universities, it is easy to get a diploma e.g. studying and resting at the same time.

But there are also elite universities and their diploma is a pass to any enterprise.

This model concerns the students and studying in the USA. In case of scientists’

career model it looks quite different. We can not compare these issues here.

Many well–educated, talented people leave for the USA because they can fi nd more possibilities of development there.

It is a problem. The most talented students should stay in the country.

They should have such chances to let them function well and contribute into

their homeland development. The thing is not in having a genius and let him

out and boast about letting the eagle out later.

Why do you pay so much attention to the issue that young people should stay here, in Poland, should not leave the country, that the exchange of staff should exist?

It is enough when we compare an average age of workers in these

enterprises which obtain good results, develop and in these ones which have

economic problems, and really fi ght to survive. An enterprise where the average

age of workers is between 40–50 or more has no fresh blood, can have problems

with its functioning. Youth connected with experience are always needed.

It has always been a problem in Bielsko– Biała. Bigger part of our youth have always left for Warsaw or bigger cities.

It is not so bad in Bielsko– Biała. Bielsko is in a suitable situation

because of its location but also because it is still a town of 100 industries.

Taking the problem of unemployment into account, it is not so bad either, in

comparison to the general situation in Poland. Bielsko has recently become

the undisputed capital of the region. The number of many hypermarkets

caused that it is also a commercial capital. It has improved the role and

signifi cance of the town. Of course there are some problems connected

with that. But remember, big shops did not appear here just by accident.

We have big purchasing power. A vast amount of people go through the

town every day. Here is big development potential. Nobody spends millions

of zlotys to build a hypermarket if does not expect profi ts. Together with big

investors, small ones appear too. Tourist values are also great advantages

of this region. I think Bielsko – Biała is one of the towns in Poland which has

big development potential. Creation of the University of Bielsko–Biała also

gave a new value to the town. Enterprises allocate funds where the staff is

and where this staff can be educated. We must remember that the town gains

some money from the central budget because of the university e.g. economy

of Kraków is mostly based on the universities existing in that town. If we have

a look at our university… How many enterprises which employ 650 people

are in Bielsko? We have 8.500 of students who live in the town! Bielsko

becomes a magnet. Young people from the nearby towns say they have no

chance to fi nd a job there. Only in Bielsko they can fi nd a job. The problem

of journeys to Warsaw is connected with management decentralization and

increase of self–governing by the regions. That is why it used to be thought

that a great career had to be started in Warsaw.

That is natural. There are the biggest companies, management, headquarters.

Not in every country there is a custom that the management staff of

big groups places themselves near the capital cities. I have never heard that

when economic power of former German Federal Republic started, the seats

of big groups were in Bonn. Let’s ask our politicians why big groups want to

have their main seats in Warsaw at all costs.

Why? May be it is easier for them to gain some things, information connected

with economy, own business, better infrastructure e.g. transport there. Clarity

and lucidity of the taken decisions are also important. If someone takes a

decision, connected with the period of term only, it is better to be closer to

those who decide.

We are talking about industry, economic development whereas more and more people want to study the humanities?

Is it in harmony with the assumptions of ‘the Lisbon Strategy’?There are different opinions about the number of educated engineers

in Poland. The problems are also: the quality of this education and students’

real skills. Remember, less and less people will work in production, in

industry. Because of that the future and new possibilities stand before people

who study the humanities and economies. A powerful sphere of services

which will grow constantly at industrial sphere expense. I can not see any

discrepancy with the assumptions of ‘the Lisbon Strategy’. Let’s take it from

the economic point of view. Teaching at technical directions of studies is

very expensive. To educate an engineer it is much more expensive than to

educate a humanities student. Number of students should be matched with

the needs of economy. We can not afford to waste money. It has no sense

to educate an engineer who would work on a position which could be easily

done by a humanities student. Besides, the quality of services is not only a

problem of education but also of mental horizons of this man. We have to

get used to the fact that a diploma does not open the door to career, it does

not mean his owner will be a general manager in the future. More and more

engineers work on normal, low workplaces in industry nowadays and there is

nothing strange in that. More and more engineers tend to have a diploma in

economy and… philology.

What is the most important in ‘the Lisbon Strategy’?‘The Lizbon Strategy’ pays attention to development of economic

potential. It also stresses the necessity of creation of the society of knowledge

and, as a result, development of knowledge connected with the humanities,

economies, natural sciences., etc.

Can you explain the term ‘society of knowledge’? What kind of society is it?

It is such a society which understands the problem of development and

science. It is a high culture society which members can move around in the

contemporary world freely.

What is going to be changed in Polish education and, generally speaking, science in the closest future?

I do not want to be a futurist but it seems to me that the current system

of education can not be sustained any more. We must, for example, introduce

the possibility of choosing the subjects and lecturers by students at the

universities. The way of teaching, where a professor gives his lecture and

exams at the end will not succeed. This will be changed for sure. There will

be more intensive cooperation among students and academic workers. There

will be bigger staff rotation. Some part of young academic workers is getting

mature in scientifi c sense. They feel the need of changes, adjustment of the

university to the contemporary social and economic conditions.

Will the attitude towards studying be changed?I would rather say that the changes should bring just the habit of

studying and not only learning. Besides factual knowledge, a university

graduate should have a suitable personality to the performed job and the

ability of using knowledge in practice. For example, a student should be given

such knowledge during a lecture, that he will not be able to fi nd in a book ;

otherwise, nobody attends the lectures. Quality and effi ciency of teaching

must be changed too. All these have just began together with the change

of the ways of recruitment. These changes have began and I think they will

follow faster than we may expect.

Interviewer: Artur Pałyga



Milan Gregor, Radovan Furmann

University of Žilina, Faculty of Mechanical Engineering, Department of Industrial Engineering

1. Wstęp Głównym problemem fi rm przemysłowych

krajów środkowoeuropejskich jest ich niska pro-

duktywność w porównaniu z krajami bardziej roz-

winiętymi gospodarczo. Firmy środkowoeuropej-

skie zwracają niewielką uwagę na pomiar produk-

tywności pracy, monitorowanie, ocenę oraz roz-

wój. Kraje środkowoeuropejskie pozostają z ty-

łu, jeśli chodzi, między innymi, o informatykę, za-

awansowane technologie i rozwiązania czy auto-

matyzację w porównaniu z resztą krajów wysoko

rozwiniętych.

W krajach najbardziej rozwiniętych dokona-

ły się dynamiczne zmiany. Wprowadzono japoń-

skie podejścia i fi lozofi e, takie jak Just in Time,

KAZEIN czy Lean Production w celu poprawienia

produktywności i konkurencyjności. Stany Zjedno-

czone i zachodnia Europa zainwestowały ogrom-

ne sumy pieniędzy w przemysłowe technologie

związane z automatyzacją i komunikacją. Kraje

środkowoeuropejskie także rozpoczęły wdrażanie

wyżej wspomnianych systemów.

Zasadniczymi brakami naszych przedsię-

biorstw były:

• nieodpowiednie struktury organizacyjne,

• nieadekwatna baza wiedzy w zarządzaniu

przedsiębiorstwem (warunki konkurencji),

• brak marketingu,

• stare struktury produkcji,

• produkty o małej konkurencyjności,

• niska produktywność w porównaniu z kra-

jami rozwiniętymi gospodarczo.

Wiele przedsiębiorstw środkowej Europy

nie zdołało wprowadzić nowych strategii produkcji

i logistyki oraz nowych systemów planowania i se-

rowania produkcją. Strategie znane w USA, Japo-

nii i zachodniej Europie są tylko częściowo znane

I stosowane w krajach środkowoeuropejskich.

2. Planowanie i sterowanie produkcją Planowanie i sterowanie produkcją (z ang.

PPC – Production Planning and Control) zajmu-

je się optymalizacją zasobów przedsiębiorstwa.

Lecz kto może określić, czym jest dziś całkowi-

te optimum dla przedsiębiorstwa (całkowite w po-

równaniu do lokalnego optimum) ? Jak długo bę-

Planowanie i sterowanie produkcją

dzie ono ważne? Czy w ogóle jesteśmy w sta-

nie zapewnić optymalne funkcjonowanie przed-

siębiorstwa? System planowania w przedsiębior-

stwach jest zwykle systemem hierarchicznym

– jak widać na Rysunku 1

Struktura systemu planowania i sterow-

nia produkcją jest przedstawiona na rysunku 2.

System ten jest podzielony na trzy główne pod-

systemy: planowanie długo, średnio oraz krótko-

okresowe.

Planowanie długookresowe – skupia się

na horyzoncie dłuższym niż jeden rok (zwy-

kle od dwóch do dziesięciu lat) i jest wykony-

wane corocznie. Głównym zadaniem planowa-

nia długookresowego jest określenie celów or-

ganizacyjnych na cały okres planowania. Głów-

ne moduły tego typu planowania to: strategicz-

ne Planowanie Biznesowe, Zarządzanie popy-

tem, Planowanie marketingowe oraz Planowa-

nie finansowe.

Rys. 1 Hybrydowa konstrukcja systemu planowania i sterowania produkcją

Planowanie średniookresowe – skupia się

na horyzoncie od 6 do 18 miesięcy. Głównym za-

daniem planowania średniookresowego jest okre-

ślenie celów i zadań produkcyjnych na okres śred-

niego horyzontu planowania. Najważniejsze mo-

duły tego typu planowania to: Zagregowane Pla-

nowanie Produkcji, Prognozowanie Szczegó-

łowe, Główne Planowanie Produkcji, Wstępne

Planowanie Wydajności (RCP– Rough Capaci-

ty Planning).

Planowanie krótkookresowe – skupia

się na okresie planowania od jednego dnia

do kilku tygodni, zwykle z tygodniowym przy-

rostem czasu. Głównymi modułami planowa-

nia krótkookresowego są: Planowanie Potrzeb

Materiałowych, Planowanie Zdolności Produk-

cyjnych, Rozkład Końcowego Montażu, Stero-

wanie Działaniami Produkcyjnymi (PAC – Pro-

duction Activity Control), Planowanie i Kontro-

la Zaopatrzenia.


Rys. 2 Struktura systemu planowania i sterowania produkcją

Planowanie i sterowanie produkcjąMilan Gregor, Radovan Furmann


3. Systemy Sterowania Produkcją (SFCS– Shop Floor Control Systems) Rysunek poniżej przedstawia dobrze znany problem produkcyjny, tak zwany dylemat kontroli pro-

dukcji.

Rys. 3. Dylemat sterowania produkcją

Najpopularniejsze systemy sterowania produkcją to:

* Planowanie Potrzeb Materiałowych (MRP – Material Requirements Planning)

* KANBAN

* Stała praca w toku (CONWIP – Constant Work in Process)

* Zoptymalizowana Technologia Produkcji (OPT – Optimised Production Technology)

* Werbel–Bufor–Lina (DBR – Drum Buffer Rope)

* Sterowanie zorientowane na obciążenie (LOC – Load Oriented Control)

* Sterowanie stanowiskami roboczymi (I/O–Input/Output Control)

Fig. 4 Porównanie sterowania typu ‘push’ i ‘pull’

Podstawowa różnica pomiędzy sterowa-

niem typu ‘push’ oraz sterowaniem typu ’pull’

przedstawiona jest na Rys. 4.

Typologia produkcji oraz najbardziej znane

strategie sterowania produkcją są przedstawione

na Rysunku 5.

Rys. 5 Typologia strategii sterowania produkcji

Planowanie i sterowanie produkcją Milan Gregor, Radovan Furmann


4. Zasada ‘push’4.1. Planowanie Potrzeb Materiałowych

(MRP I) MRP I polega na rozkładzie Głównego Pla-

nu Produkcji końcowego produktu na części skła-

dowe i montaż podzespołów. Plan materiałowy

wyszczególnia, kiedy produkcja i zamówienia za-

kupu muszą być uruchomione na każdą z części

oraz montaż podzespołów tak, aby ukończyć pro-

dukt według planu.

4.2. Planowanie Zasobów Produkcyjnych (MRP II – Manufacturing Resource Planning)

Klasyczne zastosowania MRP II są ograni-

czone tylko do funkcji planowania i kontroli. Zin-

tegrowane rozwiązanie powinno mieć połączenie

z systemem zamówień od klientów. Jako przykład

można wymienić system SAP/R3. W systemie

planowania i kontroli produkcji SAP/R3 wszystkie

zamówienia od klientów są automatycznie prze-

kazywane do Systemu Informacji o Sprzedaży

oraz do Zystemu Analizy Zyskowności i tak two-

rzą podstawę Bilansowania Produkcji i Sprzeda-

ży (SOP – Sales and Operations Planning) . SOP

jest punktem wyjściowym konceptu MRP II, w któ-

rym wszystkie nowe zamówienia klientów są po-

równywane z wcześniej planowanymi zamówie-

niami.

Połączenie systemu planowania z przetwa-

rzaniem zamówień od klientów tworzy podstawę

zoptymalizowanego cyklicznego przebiegu pla-

nowania, który jest adaptowany do bieżących po-

trzeb rynku i który zatem oferuje wysoki poziom

elastyczności w odpowiadaniu na popyt i zapo-

trzebowanie.

SOP generuje wstępny plan czynności pro-

dukcyjnych niezbędnych do osiągnięcia celów

przedsiębiorstwa. Punktem wyjściowym jest okre-

ślenie ilości sprzedaży w przyszłych okresach.

SOP może być przeprowadzane na goto-

wym pojedynczym produkcie lub na poziomie

grup produktów (aggregate planning – planowa-

nie zbiorcze). SOP na bieżąco kontroluje wyko-

nalność planów sprzedaży i operacji, tak, aby mo-

gły być one wykorzystane jako podstawa kolej-

nych czynności związanych z planowaniem (pla-

nowanie główne, MRP...). Po przygotowaniu planu

zbiorczego, powinny zostać obliczone ilości pro-

dukcyjne dla poszczególnych gotowych produk-

tów. Oznacza to rozbicie grup produktów na po-

szczególne produkty (dysagregacja). Dysagrega-

cja może zostać przeprowadzona zgodnie z wy-

różnikami klasyfi kującymi grupy produktów lub na

podstawie czasu (np. rozbicie planów miesięcz-

nych czy tygodniowych na dzienne).

Rys. 6 – Podstawowe elementy systemu MRP

Rys. 7 Bilansowanie Produkcji i Sprzedaży (SOP)

Planowanie i sterowanie produkcjąMilan Gregor, Radovan Furmann


5. Zasada ‘Pull’5.1. KANBANKANBAN to system sterowania produkcją typu ‘pull’ opracowany przez Toyotę. Produkcja zoriento-

wana na konsumpcję – każdy klient (np. Producent następnej operacji) ma możliwość zamówienia (po-

przez kartę KANBAN) wszelkich potrzebnych materiałów i części w odpowiednim czasie, w wymaganej

jakości i ilości. Niepotrzebne stany magazynowe oraz nadprodukcja nie mają racji bytu.

Rys. 8 KANBAN

Rys 9 CONWIP

Fig. 10 LOC (BOA)

5.3. Sterowanie zorientowane na obciążenie (LOC– Load Oriented Control) Zamówienie produkcyjne nie jest wypuszczane do systemu produkcji, jeśli nawet o jedną operację prze-

wyższa on limit obciążenia stanowiska. Limity obciążenia ograniczają dozwolony poziom stanów magazynowych

na stanowiskach produkcyjnych oraz ogólny poziom WIP (Work In Process) w systemie produkcyjnym.

5.2. Stała Praca w toku (CONWIP– Constant Work In Process) CONWIP jest zasadą typu ‘pull’, jest to tzw. uogólniony KANBAN. Produkcja zorientowana na konsump-

cję – ostatni klient ma możliwość zamówienia (poprzez karty CONWIP) wymaganego materiału i części w od-

powiednim czasie, w żądanej jakości i ilości. Ten typ kontroli to uogólniona kontrola KANBAN.

5.4. Werbel – Bufor – Linia (Drum Buffer Rope – DBR) Uruchomienie realizacji zamówienia na produkcję jest kontrolowane przez wąskie gardła w produkcji.

Każde takie wąskie gardło wydajności defi niuje limit obciążenia, określający jego maksymalną wydajność.

Wąskie gardło ogranicza wytwarzanie systemu oraz znacznie wpływa na parametry całego systemu.

5.5. Zoptymalizowana Technologia Pro-dukcji (OPT)

Jest to system optymalizacji technologii wy-

twarzania. Pochodzi on z nowej fi lozofi i planowa-

nia i kontroli produkcji, opracowanej przez E. Gol-

dratta. Podstawową czynnością systemu jest ana-

liza wąskich gardeł. Zasadniczym celem jest mak-

symalne wykorzystanie wąskich gardeł, ponieważ

ograniczają one wydajność całego systemu.

5.6. Sterowanie wejściami i wyjściami (Input/Output Control)

Jest to sterowanie procesem, które bazuje

na informacjach wejściowych i wyjściowych syste-

mu produkcyjnego. Polega ono na monitorowaniu

produkcji i porównywaniu zaplanowanych i zreali-

zowanych zamówień.

6. WnioskiPlanowanie i sterowanie produkcją ma ogrom-

ne znaczenie w wielu obszarach działań inżynieryj-

nych. Funkcje te prawdopodobnie nabiorą jeszcze

większego znaczenia, biorąc pod uwagę fakt, że

punkt skupienia w produkcji przesuwa się w stronę

tworzenia większej wartości dla klienta, a projekto-

wanie i wytwarzanie stają się zintegrowane.

Niniejszy artykuł przedstawia ogólny zarys kon-

ceptów dotyczących kontroli produkcji. Wprowa-

dzone zostają zasady kontroli produkcji typu ‘push’

i ‘pull’. Planowanie i kontrola produkcji pociąga za

sobą pozyskanie i alokację ograniczonych zasobów

do czynności produkcyjnych tak, aby zaspokoić po-

pyt klientów w konkretnym horyzoncie czasowym.

Jako takie, problemy związane z planowaniem i kon-

trolą produkcji są problemami optymalizacji, gdzie

celem jest przygotowanie planu zaspakajającego

popyt przy minimalnych kosztach lub zaspakajają-

cego popyt maksymalizując zysk. Leżący u podstaw

problem optymalizacji będzie się zmieniał zależnie

od kontekstu wytwarzania oraz rynku.

„Niniejsza praca została wsparta przez Age-cję Wsparcia dla Nauki i Techniki (Agency for Support of Science and Technique) , na podsawie umowy nr. : APVT–20–026304“.

Rys 11 DBR

Bibliografi a[1] GREGOR, M. – KOŠTURIAK, J.: Just in Time. Pro-duction philosophy for a good management. ELITA Brati-

slava, 1995 (in Slovak)

[2] GREGOR, M. –KOŠTURIAK, J. – MATUSZEK, J. –MA-

TUSZEK, M. : Enterprise Management on the Treshold of the Third Millenium. BWSBiL, Bielsko Biala, 2004, 122 pp.

[3] GREGOR, M. –MIČIETA, B. –BUBENÍK, P. : Produc-tion Planning. EDIS Žilina, 2005, 173 s. (in Slovak)

[4] GSTETTNER, S. –KUHN, H.: Analysis of Production Con-trol Systems Kanban and CONWIP. International Journal of Production Research, 1996, Vol. 34, No. 11, pp. 3253–3273

[5] GUIDE, V. D. R. : A Simulation Model of Drum–Buffer–Rope for Production Planning and Control at a Naval Avia-tion Depot. Simulation, 1995, Vol. 65, No. 3, pp. 157–168

[6] MIČIETA, B. –GREGOR, M. –QUIRENC, P. –BOTKA,

M.: Kanban. You are on move. Slovenské centrum pro-

duktivity, Žilina, 2001, 140s. (in Slovak)

[7] SPEARMAN, M. L. –WOODRUFF, D. L. –HOPP, W. J.:

CONWIP: A Pull Alternative to Kanban. International Journal

of Production Research, 1990, Vol. 28, No. 5, pp. 879–894

[8] WIENDAHL, H. P.: Load Oriented Manufacturing Con-trol. Springer Verlag, Berlin, 1995.

[9] YAVUZ, I. H. –SATIR, A.: Kanban – Based Operational Planning and Control: Simulation Modelling. Production

Planning and Control, 1995, Vol. 6, No. 4, pp. 331–344

Planowanie i sterowanie produkcją Milan Gregor, Radovan Furmann


Milan Gregor, Radovan Furmann

University of Žilina, Faculty of Mechanical Engineering, Department of Industrial Engineering

1. IntroductionThe main problem of the Central Europe-

an industrial companies is their low productivity

in comparison to the most industrially developed

countries. Central European companies pay only

low attention to the labour productivity measure-

ment, monitoring, evaluation and development.

The Central European countries (CECs) are lag-

ging behind the rest of highly developed countries

in such areas as informatics, HighTech Technolo-

gies and solutions, automation, etc.

Change dynamics were conducted in the in-

dustrially most developed countries. The Japa-

nese approaches and philosophies, like Just in

Time, KAIZEN, Lean Production were implemen-

ted to improve productivity and competitiveness.

The USA and Western Europe invested a great

amount of money into industrial automation and

communications technologies. The Central Euro-

pean countries started to introduce above mentio-

ned systems as well.

The crucial shortage of our enterprises were:

• unsuitable organizational structures,

• bad knowledge base in the enterprise

management (competition conditions),

• no marketing,

• old production structures,

• product with small competitiveness,

• low productivity in comparison with indu-

strially developed countries.

A lot of CECs enterprises fail in the intro-

duction of new production and logistics strate-

gies, new production planning and control sys-

tems. The strategies known in the USA, Japan

and Western Europe are only partially known and

applied in CECs.

2. Production Planning and Control (PPC)

PPC is dealing with the optimisation of enter-

prise resources. But who can say – what is the to-

tal optimum for an enterprise today (total versus

local optimum)? How long will this optimum be va-

lid? Are we able to ensure an optimum in enterpri-

se operation at all?

Enterprise planning system is usually hierar-

chical system – as can be seen on Figure 1.

Production Planning and Control (PPC)

The structure of PPC system is shown in Fi-

gure 2. The PPC system is divided in three main

subsystems: long range, middle range and short

range planning.

Long – Range Planning – is focusing on a

horizon greater than one year (usually two to ten

years) and is done annually. The main target of long

range planning is to determine organizational ob-

jectives and goals for the whole planning horizon.

The main modules of long range planning are: stra-

tegic business planning, demand management,

marketing planning and fi nancial planning.

Medium – Range Planning – is focusing on

a planning horizon from 6 to 18 months. The main

Fig. 1 The Hybride Architecture of Production Planning and Control

target of the medium–range planning is to deter-

mine the production objectives and goals for the

medium–range planning horizon. The main mo-

dules of medium–range planning are: Aggrega-

te Production Planning, Item Forecasting, Master

Production Planning, Rough–Cut Capacity Plan-

ning (RCP).

Short – Range Planning – is focusing on

a planning horizon from one day to several we-

eks, with the time increment usually weekly. The

main modules of short–range planning are: Ma-

terial Requirements Planning, Capacity Require-

ments Planning, Final Assembly Scheduling, Pro-

duction Activity Control (PAC), Purchase Planning

and Control.


Fig. 2 PPC System Structure

Production Planning and Control (PPC) Milan Gregor, Radovan Furmann


3. Shop Floor Control Systems (SFCS)The following Figure shows a very well–known production problem, so called production con-

trol dilemma.

Fig. 3 Production Control Dilemma The best known shop fl oor control systems:

• Material Requirements Planning (MRP)

• KANBAN

• Constant Work In Process (CONWIP)

• Optimised Production Technology (OPT)

• Drum Buffer Rope (DBR)

• Load Oriented Control (LOC)

• Input/Output (I/O) Control

The basic difference between the push and

the pull control can be seen in Fig. 4.

The production typology and the best known

control strategies on the shop fl oor are shown in

Figure 5.

Fig. 5 Typology of the Shop–Floor Control Strategies

Fig. 4 Push Versus Pull Control



4. Push Principle4.1. Materials Requirements Planning(MRP I)

MRP I makes breaking down of the Master

Production Schedule of end product requirements

into their component parts and subassemblies.

The materials plan specifi es when production and

purchase orders must be placed for each part and

subassembly in order to complete the products in

a schedule.

4.2. Manufacturing Resource Planning(MRP II)

Classic MRP II applications are limited only

on the planning and control functions. An integra-

ted solution should have close link to the custo-

mer order system. As an example SAP/R3 sys-

tem should be mentioned. In SAP/R3 – PPC sys-

tem all customer orders are automatically passed

to the Sales Information System and Profi tability

Analysis component and so form the basis of Sa-

les and Operations Planning (SOP). SOP is the

starting point of MRP II concept in which all new

customer orders are compared with the orders

previously planned.

The linking up of the planning system with

the processing of customer orders thus forms the

basis of an optimized cyclical planning run, which

is adapted specifi cally to current market needs

and which therefore provides you with a high de-

gree of fl exibility when responding to market de-

mands.

SOP generates a rough plan of production

activities necessary to achieve enterprise objec-

tives. The starting point is to determine the sales

quantities of future periods.

SOP can be carried out at the fi nished pro-

duct or product group level (aggregate planning).

SOP keeps a rough check on the feasibility of the

sales and operations plans, so that these can then

be used as the basis for subsequent planning ac-

tivities (master planning, MRP ...). After an aggre-

gate plan is prepared the production quantities for

individual fi nished product should be calculated, it

means breaking down product groups into their in-

dividual members (disaggregation). Disaggrega-

tion can be carried out according to the proportio-

nal factors of product group members or on a time

basis (e.g., break down monthly or weekly plans

time unit into days).

Fig. 6 Basic Elements of MRP System

Fig. 7 Sales and Operation Planning



5. Pull Principle5.1. KANBAN

KANBAN is pull shop fl oor control system developed by Toyota. Consumption oriented production

– every consumer (i.e. producer of the next operation) has a possibility to order (by KANBAN card) all

the required materials and parts at the right time, in the required quality and quantity. Unnecessary in-

ventories and over–production have not been made.

Fig. 9 CONWIP

Fig. 10 LOC (BOA)

Fig. 11 DBR

5.2. Constant Work In Process (CONWIP)

CONWIP is pull principle, i.e. Generalized KANBAN. Consumption oriented production – last con-

sumer has a possibility to order (by CONWIP card) the required materials and parts at the right time, in

the required quality and quantity. This type of control is generalized KANBAN control.

5.3. Load Oriented Control (LOC)

A production order is not released into the production system if it exceeds the load limit of a station

by at least one of its operations. Load limit limits the allowed level of the inventories on the working sta-

tions and the total level of WIP (Work In Process) in the production system.

5.4. Drum Buffer Rope (DBR)

Production order release is controlled by bottlenecks in the production. Every bottleneck station

has defi ned a load limit which determines its high utilization. The bottlenecks limit the system throughput

and crucially infl uence all the system parameters.

Fig. 8 KANBAN

5.5. Optimised Production Technolo-gy (OPT)

This is system to optimize manufacturing

technology. It rises from the new philosophy of

production planning and control, developed by

E. Goldratt. Basic system activity is to analy-

se bottlenecks. Principal design is high–usage

of bottleneck, because it limits size and capa-

city of all system.

5.6. Input/output Control

This is control with utilization of process (in-

formative) numbers (or input / output control), ba-

sed on monitoring of production and comparison

of planned and realised quantities.

6. ConclusionProduction planning and control are of central

importance in many domains of engineering acti-

vities. These functions are likely to assume even

more signifi cance as focus in production shifts to-

wards creating more value for the customer and de-

sign and manufacturing become integrated.

This paper provides an overview production

control concepts. It introduces principles of push and

pull production control. Production planning and con-

trol entails the acquisition and allocation of limited re-

sources to production activities so as to satisfy custo-

mer demand over a specifi ed time horizon. As such,

planning and control problems are inherently optimi-

zation problems, where the objective is to develop

a plan that meets demand at minimum cost or that

fi lls the demand that maximizes profi t. The underly-

ing optimization problem will vary due to differences

in the manufacturing and market context.

„This work was supported by Agency for Support of Science and Technique, based on con-tract No.: APVT–20–026304“.

References

[1] GREGOR, M. – KOŠTURIAK, J.: Just in Time. Pro-duction philosophy for a good management. ELITA Bra-

tislava, 1995 (in Slovak)

[2] GREGOR,M.– KOŠTURIAK,J.– MATUSZEK,J.–MA-

TUSZEK,M.: Enterprise Management on the Treshold of the Third Millenium. BWSBiL, Bielsko Biala, 2004, 122 pp.

[3] GREGOR,M.–MIČIETA,B.–BUBENÍK,P.: Production Planning. EDIS Žilina, 2005, 173 s. (in Slovak)

[4] GSTETTNER,S.–KUHN,H.: Analysis of Production Con-trol Systems Kanban and CONWIP. International Journal of

Production Research, 1996,Vol.34, No.11,pp.3253–3273

[5] GUIDE,V.D.R.: A Simulation Model of Drum–Buf-fer–Rope for Production Planning and Control at a Naval Aviation Depot. Simulation, 1995, Vol.65, No.3, pp.157–168

[6] MIČIETA,B.–GREGOR,M.–QUIRENC,P.–BOTKA-

,M.: Kanban. You are on move. Slovenské centrum pro-

duktivity, Žilina, 2001, 140s. (in Slovak)

[7] SPEARMAN,M.L.–WOODRUFF,D.L.–HOPP,W.J.: CON-

WIP: A Pull Alternative to Kanban. International Journal of Pro-duction Research, 1990, Vol.28, No.5, pp.879–894

[8] WIENDAHL,H.P.: Load Oriented Manufacturing Control. Springer Verlag, Berlin, 1995.

[9] YAVUZ,I.H.–SATIR,A.: Kanban – Based Operational Planning and Control: Simulation Modelling. Production

Planning and Control, 1995, Vol. 6, No. 4, pp. 331–344



Jaroslav Živčák (1), Józef Matuszek (2), Milan Gregor (1)

1. Žilinská univerzita v Žiline2. ATH Bielsko Biała

Streszczenie: W artykule przedstawiono przykładowe sposoby po-

stępowania, które mogą znaleźć w przedsiębiorstwach zastosowanie przy

identyfi kacji powstających problemów fi nansowych. Przedstawiono sposób

prowadzenia analizy audytów oraz metod restrukturyzacji organizacji pro-

dukcji przedsiębiorstw. Szczególną uwagę poświęcono w pracy procesom

naprawczym w fi rmach z podaniem przykładów zastosowania wybranych

metod postępowania.

1. WprowadzeniePo roku 1989 w Słowacji gwałtownie zmieniły się warunki ekonomicz-

ne prowadzenia działalności gospodarczej. Nagle kraj znalazł się w stre-

fi e gospodarki rynkowej, otwartej na każdą działalność gospodarczą. Ana-

liza tego etapu ekonomicznego w rozwoju Republiki Słowackiej umożliwia

określenie wolniej rozwijających się, nienadążających za rozwojem sek-

torów słowackiej gospodarki. Podstawowym celem każdego przedsię-

biorstwa jest prowadzenie działalności przynoszącej zysk. Uzyskanie zy-

sku jest niezbędnym warunkiem zabezpieczenia rozwoju fi rmy. Każda fi r-

ma na początku działalności gospodarczej inwestuje swój kapitał w uru-

chomienie a następnie realizację procesu produkcyjnego. Przychody i zysk

ze sprzedanych produktów winny zabezpieczyć rozwój fi rmy. Przedsiębior-

stwo w trakcie realizacji procesu produkcyjnego winno wypełniać wszyst-

kie zobowiązania fi nansowe. Jeżeli nie może w dłuższym okresie czasu

spłacić swych zobowiązań mówimy o utracie płynności fi nansowej. Twier-

dzi się wtedy że fi rma jest źle zarządzana. Jeżeli zarząd fi rmy nie podej-

muje działań zmieniających sposób zarządzania zakładem to ta sytuacja

może doprowadzić do likwidacji fi rmy. Jednym z narzędzi zmiany takiej sy-

tuacji jest przeprowadzenie procesu naprawczego fi rmie. Proces napraw-

czy może być sposobem na ożywienie działalności fi rmy, poprawienie jej

pozycji na rynku. Proces naprawczy może być związany z szerokim zakre-

sem działań. Od zmian przebiegów procesów zarządzania w ramach moż-

liwości ustaleń legislacyjnych, zmian organizacyjnych aż po wprowadzenie

nowych metod i technik wytwarzania.

2. Restrukturyzacja – jako narzędzie uzdrowienia fi rmyPrzez restrukturyzacje można rozumieć działania, w wyniku których zo-

staje powstrzymany kryzys ekonomiczny w przedsiębiorstwie, którego na-

stępstwem może być likwidacja fi rmy. Zgodnie z obowiązującym prawem

restrukturyzację winno się przeprowadzać przed procesem upadłościo-

wym, kiedy jest jeszcze szansa utrzymania produkcji i przez restrukturyzację

umożliwia się zaspokojenie wierzycieli i uniknięcie upadłości fi rmy. Przy re-

strukturyzacji wg. Kova [3] chodzi o całkowite przeorganizowanie fi rmy, której

celem jest spełnienie następujących głównych postulatów:

– właściciele winni odzyskać zainwestowany kapitał,

– wierzyciele powinni otrzymać zwrot poniesionych nakładów a mene-

dżerowie winni otrzymać referencje do dalszej kariery, pracownicy

winni mieć pewność stabilizacji zatrudnienia, a przy tym powinien na-

stąpić wzrost produkcji i zatrudnienia.

Procesy naprawcze w przedsiębiorstwach a restrukturyzacja organizacji produkcji

Restrukturyzacja opiera się na dwóch elementach– fi nansowym i sys-

temie zarządzania. Warunkiem sukcesu jest, aby obydwa elementy poprawy

przebiegały równocześnie.

Celem restrukturyzacji fi nansów jest zapewnienie ciągłości fi nanso-

wej, systemu zarządzania przedsiębiorstwa jest z kolei poprawa wydajno-

ści, zwiększenie efektywności pracy, co sprowadza się do przeprojektowa-

nia przebiegających procesów w fi rmie. Kryterium wydajności pracy jest war-

tość dodana na pracownika.

2.1. Rodzaje procesów restrukturyzacyjnych

Teoria zarządzania rozróżnia dwa podstawowe rodzaje restrukturyzacji:

– Strategiczną, która oparta jest na określeniu długofalowej strategii,

wprowadzenia do produkcji nowych wyrobów, sposobów zarządzania,

wdrożenia nowej technologii, wejścia na nowe rynki zbytu zawiązanie

aliansów między fi rmami, wejście na rynki zagraniczne itp.

– Obronną, której celem jest „przeżycie” przedsiębiorstwa w krótkim

okresie czasu. Dla tego celu planuje się odłożenie inwestycji i jakich-

kolwiek innych aktywności aby umożliwić fi nansowanie bieżących

płatności i podtrzymanie fi nansowania dalszej produkcji. Z obronną

restrukturyzacją wiąże się pojęcie „rewitalizacji fi rmy” czyli „ożywie-

nia” stanu upadłościowego przedsiębiorstwa.

Jeżeli w fi rmie postanowiono rozwiązać kryzys własnymi siłami, to moż-

na przy restrukturyzacji wykorzystać wiele znanych metod i technik inżynie-

rii produkcji np, techniki szczupłej produkcji, six sigma, itd. Restrukturyzacja

ma wyzwolić potencjał, który może pomóc fi rmie przetrwać problemy i prze-

prowadzić rewitalizację.

2.2. Zmiany w procesach zarządzania

Cały proces realizacji restrukturyzacji fi rmy wg Novaka [6] dzieli się na

etap konsolidacji i etap rozwoju. Każdy z nich składa się z pięciu podetapów.

Najpierw fi rma czyni się mniejsza, ale efektywniejsza, aby później nastąpił

jej rozwój.

Etap konsolidacji charakteryzuje redukcja aktywności i poszukiwanie we-

wnętrznych rezerw w fi rmie. Pierwszym krokiem konsolidacji jest zabezpiecze-

nie się przed procedura likwidacji przedsiębiorstwa. Drugim etapem jest ana-

liza i „oczyszczenie” gospodarki fi rmy. Należy poznać co się w fi rmie dzieje,

określić na czym się zarabia, a na czym się traci, co ile kosztuje, jaką ma fi rma

wydajność. Z całością działań części trzeciej wiąże się likwidacja zamawiania

środków, głównie w zaopatrzeniu chodzi o to by wszystkie działania procesu

przebiegały w określonym czasie. Czwartym podetapem jest racjonalne wyko-

rzystanie zasobów ludzkich – przez zmianę struktury organizacyjnej z tym pro-

blemem wiąże ocena pracowników z punktu widzenia osiągnięć i prawa pra-

cy. Nie idzie o zwolnienia, ale zamiar postawienia na poszczególnych stanowi-

skach pracowników o odpowiednich kompetencjach.

Bardzo ważną kolejną fazą konsolidacji fi rmy jest motywacja pracowni-

ków. Motywacja to cecha człowieka, która może wiele w zakładzie zmienić.

Taka konsolidacja może trwać aż 5 do 10 miesięcy. Po jej ukończeniu każ-


dy pracownik w fi rmie powinien być w pełni zmotywowany. Widocznym tego

efektem jest poprawa efektywności pracy.

W pierwszym kroku etapu rozwoju trzeba określić wizję, misję i stra-

tegię. W drugim podetapie należy oznajmić, co się chce w przyszłości ro-

bić. W dalszym kroku jest potrzeba przeorientowania fi rmy na koszty i mar-

że w taki sposób aby mogła funkcjonować i aby mogła w pierwszej kolejno-

ści zarabiać pieniądze. Czwarty krok jest związany z określeniem środków

na inwestycyjnych do technologii i innowacji. Piąty krok oznacza aktywizację

przedsiębiorstwa. W zakresie tym fi rma winna rozpatrzyć możliwość kupna

konkurencji, posiłkowania się fi rmą, z którą mogłaby współpracować i zyskać

strategicznego inwestora. Jak się ekonomiczna albo rynkowa sytuacja fi rmy

zmieni tak, że nie można mieć już nadziei na dokończenie restrukturyzacji,

zarząd przedsiębiorstwa winien wnioskować o proces upadłościowym fi rmy.

2.3. Podstawowe narzędzie procesu upadłościowego fi rmy

Do podstawowych narzędzi przy procesie upadłościowym fi rmy są są-

dowe ustanowienia roszczeń i sądowa reorganizacja. Związki między tymi

narzędziami przestawia rys 1,

3. Proces upadłościowyPodstawą procesu upadłościowego jest uporządkowanie majątkowych

roszczeń wierzycieli fi rmy, która jest w upadłości. Proces może być ożywie-

niem fi rmy albo jej likwidacja. W praktyce i teorii istnieje wiele sposobów re-

alizacji procesu upadłościowego. Proces upadłości w Republice Słowackiej

może być ogłoszony na wniosek dłużnika albo wierzyciela.

W procesie upadłościowym jest mianowany likwidator, który ma za za-

danie zaspokoić oczekiwania wierzycieli i uporządkować aktywa. Problem

Rys. 1. Związki między różnymi sposobami likwidacji przedsiębiorstwa

Rys. 2.: Kryteria określania stanu upadłości przedsiębiorstwa

może się sprowadzać do sprzedania całego przedsiębiorstwa. Tok postępo-

wania upadłościowego przebiega stopniowo, najpierw reguluje się długi wo-

bec organów państwowych, kolejno reguluje się zobowiązania wobec pra-

cowników a w drugiej kolejności spłaca się pozostałe należności.

Dłużnik (osoba fi zyczna albo prawna) jest w stanie upadłości, je-żeli: – rys. 2.

– Następuje utrata ciągłości fi nansowej – tzn. dłużnik ma więcej niż jed-

nego wierzyciela i nie jest w stanie dopełnić w ciągu 30 dni więcej niż

jednej płatności.

– Ma duże zadłużenie – tzn. jeżeli ma zobowiązania wobec więcej niż jed-

nego wierzyciela a jego zadłużenie przekracza wartość jego majątku.

Celem procesu upadłościowego jest uzyskanie jak największego efektu

fi nansowego w jak najkrótszym czasie przy jak najniższym nakładzie. Czas

procesu upadłościowego na Słowacji trwa około 3 do 7 lat. Rozrzut wysoko-

ści zaspokajania zobowiązania wobec wierzycieli jest również zróżnicowa-

ny. Wierzycielom średnio udaje się odzyskać około 5 do 10% ze swej wie-

rzytelności.

Od 1 stycznia 2006 roku obowiązuje na Słowacji nowa ustawa (C 7/

2005 Zz) o procesie upadłościowym i restrukturyzacji, która podaje rozwią-

zanie problemu upadłości dłużnika. Jest nim spieniężenie majątku dłużnika

z kolektywnym zaspokojeniem jego wierzycieli albo postępującym zaspoko-

jeniem wierzycieli dogodnym do określonego sposobu w planach restruktu-

ryzacji upadającej fi rmy.

Nowe prawo zmienia system weryfi kacji należności. Nowinką jest odpo-

wiedzialność wierzyciela za poprawne zgłoszenie należności.

Procesy naprawcze w przedsiębiorstwach a restrukturyzacja organizacji produkcjiJaroslav Živčák, Józef Matuszek, Milan Gregor


Prawo ma również spowodować możliwość przeprowadzenia skró-

conej formy procesu upadłościowego małych dłużników, przede wszyst-

kim osób fizycznych. Jednym z celów prawa jest ponadto zadbanie i sty-

mulowanie podmiotów gospodarczych do nieformalnej restrukturyza-

cji, która winna być przeprowadzona przed upadkiem przedsiębiorstwa,

a która miała by być stosowana do jego przeprowadzenia. Według tego

sposobu postępowania miałaby być uproszczona procedura sądowa.

Kiedy się podejmuje decyzje o restrukturyzacji, będzie ona wpływać na

jej postanowienia.

Celem nowej wersji prawa jest zabezpieczenie utraty wartości mająt-

ku upadłego podmiotu, bezpośrednio lub w trakcie procesu upadłościowego,

zabezpieczenie skrócenia procesu i przyjęcie toku postępowania, który sty-

muluje zainteresowane strony do aktywności, określenia sposobu nieformal-

nych restrukturyzacji, które miałby stanowić alternatywę postępowania są-

dowego i poprawę standardów postępowania wszystkich zainteresowanych

stron w postępowaniu.

3.1. Postępowanie sądowe

Wyrok sądowy często opiera się na założeniu, że dłużnik w stanie

upadku spłaca cześć swoich długów, a cześć nie spłaca, cześć niespłaco-

na będzie mu darowana. Najpierw problem roszczeń winni rozwiązać sami

wierzyciele jak do tego nie dojdzie następuje sądowy proces upadłościowy.

Sądowe postępowanie ma tę zaletę w stosunku do procesu upadłościowe-

go, że umożliwia dłużnikowi dobrowolne odłożenie, dłużnik do tego postę-

powania nie może być zmuszony. Sądowe postępowanie jest rzadziej sto-

sowane jako proces naprawczy. W przypadku braku fi nansowych środków

dłużnika, które narzuciło postępowanie sądowe, ten niedostatek rozwiązy-

wany przez wypłaty nowymi akcjami (o ile tym zgadza się wierzyciel). Inne

możliwe sposoby: to uzyskanie środków ze sprzedaży majątku, poręcze-

nia akcjonariuszy, innych osób zewnętrznych, zysk i odpisy, (których zwy-

kle nie można policzyć). Na rys. 1 są przedstawione związki między możli-

wościami likwidacji fi rmy.

4. PodsumowanieNa Słowacji w ostatnich 15 latach przebiegało dużo procesów upadłościo-

wych. Z ich przebiegu można czerpać wiele doświadczeń, na ich podstawie

można poprawić efektywność realizacji aktualnie prowadzonych i przyszłych

procesów upadłościowych a także efektywność zarządzania fi rmą po zakoń-

czeniu procesu naprawczego. W ustawie (C. 7/2006 Zz) o procesie napraw-

czym i restrukturyzacji formułuje się nową koncepcję przeprowadzania zmian,

które mogą dać szanse upadającej fi rmie. Podstawą prowadzenia zachodzą-

cych procesów jest utrzymanie zachowania ciągłości fi nansowej przedsiębior-

stwa. Kolejnym elementem jest wdrożenie takiego postępowania jako sposobu

restrukturyzacji, by można uzyskać jak największe spełnienie powinności wo-

bec dłużników. Zmiany, które dotyczą przedsiębiorców, spółek handlowych są

przede wszystkim ukierunkowane na ochronę wartości mniejszościowych ak-

cjonariuszy i współwłaścicieli. Gwarantuje się ich prawo własności, co powodu-

je zmniejszenie obaw do inwestowania w Republice Słowackiej.

Literatura

[1] GREGOR, M.: Štíhly podnik – riešenie podporujúce rast konkuren-cie–schopnosti. Duševné vlastníctvo, 2004, č. 4, s. 29–40

[2] GREGOR, M. –MIČIETA, B.: Projekty zvyšovania produktivity. Produk-

tivita 4, 2000, s. 19–22

[3] KOVÁČ, I.: Reštrukturalizácia výrobnej organizácie. Projekt dizertačnej

práce. KPI. Žilinská univerzita, 2003, 36 s.

[4] MATUSZEK, J.: Inżynieria produkcji. Wydawnictwo Politechniki Łódz-

kiej, Filia w Bielsku–Bialej, Bielsko– Biała 2000.

[5] MATUSZEK, J. , PLINTA, D.: Modelowanie i symulacja systemów pro-dukcyjnych. Wydawnictwo Politechniki Łódzkiej, Filia w Bielsku–Bialej,

Bielsko– Biała 2000

[6] NOVAK V. : ČR Tooling v praxi, Praha 2005

[7] Nový zákon 7/2005 Z. z. o konkurze a reštrukturalizácii

[8] Regulacje prowne: Zbierka zákonov o konkurze a vyrovnaní 328/1991

Zb. v znení neskorších predpisov.

Jaroslav Živčák (1), Józef Matuszek (2), Milan Gregor (1)

1. Žilinská univerzita v Žiline2. ATH Bielsko Biała

Bankrupt and rescheduling of production association

Abstract: The article is the summary of the accesses, which are used

for identifi cation of the problems in the company, analysis and audits and

concepts of rescheduling of the companies. The important part is the ana-

lyze of the process of bankrupt, the description of the practical utility of se-

lected accesses.

1. Introduction The economic surrounding has rapidly changed since 1989 in Slovakia.

All of a sudden we started to feel freedom in this economic surrounding that

has opened variety of making a business.

Studies of this phase of economic development in Slovakia give a

huge fi eld of understanding to weak points in the future development of

our country.

The basic business target of each fi rm on the market is management

where the result of it is a profi t.The creation of profi t in business is necessa-

ry for the following development of the fi rm. In the beginning, the fi rm has to

put some starting investment which in the process of production is transfor-

med into assets of the fi rm and as a result of it is the money, so called new

investments represented by the profi t of the fi rm. As a result of it is to show

a profi t of each fi rm. The fi rm that cannot fulfi l short term duty has a low le-

vel of liquidity and as this situation takes a long time we talk about inso-

lvency of the fi rm. As the fi rm is in the situation where there are some pro-

blems with the liquidity we talk about misconduction. If the management of

the fi rm do not take any healing steps the fi rm is in a long–term insolven-

cy that can lead to the company wind–up. One of the tool of it is bankrupt.

The bankrupt if it is done properly can be the tool of renew of the fi rm func-

tions so the higher effectivness and fruitfulness is secured. The bankrupt

Procesy naprawcze w przedsiębiorstwach a restrukturyzacja organizacji produkcji Jaroslav Živčák, Józef Matuszek, Milan Gregor


includes variety of activities. It can be done from the point of legislative pro-

cess through the practical realization of its methodology until methods and

technics that can be applied in individual phases of its realizations eventu-

ally after its realizations.

2. Rescheduling – as the fi rm healing toolRescheduling can be characterized as the act for the purpose of ban-

krupt turn and following destruction of businessman. The law predict the prio-

rity of scheduling before bankrupt in the case if there is the assumption of

preservation of the fi rm and certainty that by allowance of scheduling will be

achieved higher yield for the satisfaction of creditor than by announcment of

the bankrupt.

According to Kovac it is about reorganization of production by reschedu-

ling that should fulfi l the aims of all concerned. Proprietors should achieve va-

lorization of investments, creditors should expect the economic return of de-

mands, managers should insure succesful career for themselves, emplyees

should have better job opportunity and profi t and fi naly the state should have

steady growth of GDP and employment. In a general way the rescheduling

has two parts: the fi nancial and business control. One of the condition of suc-

ces is to let work both of these parts together.

The aim of business control system rescheduling is to increase effi cien-

cy of the fi rm by increasing the effectivness of business activities. Basically it

is about redesigning of the processes parallel in the fi rm. The criteria of effi -

ciency acceleration of employee value or productivity.

2.1 Types of rescheduling processes

Management theory devides rescheduling on:

– Strategic rescheduling, which is based on preparation and realization

of long–term business strategy that involves for example to put into

production of new production facilities, technology and processes,

entrance on new markets, merging fi rms etc.

– Defensive where the aim is to stay alive in a short period. For this

purpose it is necessary to postpone any investments and activities so

that the fi rm generated resources for paying out wages and materials

and could refi nance another production. For the defensice reschedu-

ling has come up the name revitalization that characterize the state of

falling fi rm that is to be revitalized.

If the fi rm can solve the crisis with its own power there can be used me-

thods of revitalization and rescheduling and of course lot of other known tech-

niques and approaches like the techniques of industrial engineering, techniqu-

es of slim production, six sigma etc. Rscheduling offers the potention that can

help the fi rm overcome serious problems and make revitalization.

2.2 Changes in control and their solutions

The whole process of rescheduling of the fi em according to Novak is de-

vided into phase of consolidation and phase of development. Each of them is

subdivided into fi ve subclasses.

In the beginning there is a cut back production so that in the end it can

be increased. Phase of consolidation is characterized by cut down of activi-

ties and searching for internal funds in the fi rm. The fi rst step of consolidation

is necesserary to provide the liquidity.

By the second project it must be transparent and and cleaning of mana-

gement. The important is to know what is going on in the fi rm. Second impor-

tant thing is to know where the money take where is the money put and what

is the price. After all of these there must be reduced slides mostly in supplies

and to secure everything is in time.

The fourth phase is organization of human sources – change of organi-

zation structure. It means the saving of workers and redistribution of respon-

sibility and competence. It is not just about the savings but also about getting

the right pwople into right place.

Very important phase of consolidation is motivation of people. This is the

role of he man that controls the change. This consolidation takes at least from

fi ve to ten months. After it is fi nished everyone should have the job in the fi rm.

As a result of it is savings of investments.

The fi rst phase of the production is to come up with vision, mission and

strategy. The important thing is what to do in the future. As the fi rm has to

make money it is important also to redirect sales and marginal contribution.

The fourth step is oriented for investments into technologies and innovations.

The fi fth step is about promotion. Within the frame can fi rm decide to buy a

competition or searches for other subject to get connected with and tries to

get strategic investor.

If the fi nancial or business situation of the fi rm is changed in the way that

there is no chance to make rescheduling controller without any delay asks the

court for bankrupt.

2.3 The basic tools in solving the bankruptcy

Among the basic tools in solving the bankruptcy are: liquidation ban-

krupt, composition proceedings, judicial reorganization. The connections be-

tween all of them are shown in picture 1.

picture 1.

Bankrupt and rescheduling of production associationJaroslav Živčák, Józef Matuszek, Milan Gregor


3. Bankrupt and Competitive examinationsThe nucleus of the bankrupt is set–up of property ratio of the debtor

who is on the fall. The bankrupt can be the tool for retrievement functions

of the fi rm or its liquidation. In praxis or theory exists lot of possibilities how

to manage the bankrupt. The bankrupt in Slovak republic can be set–up by

the debtor’s or creditor’s demand.

In the bankrupt there must be appointed controller of estate of a ban-

krupt whose task is to fi nd out whether debts have been signed and encash

assets. Encash can be done by selling of the whole fi rm. Distribution of the

yield from the bankrupt goes as follows: at fi rst it is necessary to satisfy the

nucleus then there is necessary to satisfy the employees payments and in

the second class the other demands.

Debtor (body or person corporate) is on the fall if he is:

– insolvent – the person who has more than one creditor and is not

able to pay the expenses after 30 days period.

– over debitum – the person who is obliged to make bookkeeping ac-

cording to bookkeeping law has more than one creditor and the va-

lue of his liability is high above the proce of his property.

The purpose of enchashment of the property under bankrupt is to ob-

tain the highest yield in a short time under the lowest investments.

The period of competitive examinations in Slovak republic is from 3 to

7 years in avarage. The range of debts of unsecured creditors is too restric-

ted. It has been done very rarely for creditors to satisfy more than 5 or 10

percent of their demands.

Since 1 January 2006 there is the law no. 7/2005 body of law about

the bankrupt and rescheduling that adjust sollutions of debtors fall:

– encashment of debtor’s property and overall satisfaction of his cre-

ditors or

– progressive satisfaction of his creditors of the debtor in a way that

has been done in rescheduling plan.

The new law proposes better system of demands verifi cation. The ab-

solute novelty is responsibility of creditor for the correctness of application

– demand.

By the fi le proposal on the bankrupt by the debtor himself or by delive-

ry of debtor’s proposal vanish to the debtor to make anything with his pro-

perty. The law should deal with short form of the competitive examinations

in case of so called small debtors fi rst of all physical persons. One of the

task of the law is to stimulate the present subjects to the informal resche-

duling that should be preffered before the fall and that should be used as

the anticipation. According to this change it should be easier for the court to

make that task. As the desision of rescheduling is in est de jure.

Among the tasks of new change of law is included also prevention of

property loss of the debtor in term exactly before the beginning of the ban-

krupt and during the bankrupt, to secure quicker action and undertaking

steps that stimulates both sides to make quick action, showing off starting

points for informal rescheduling that should be the second string of formal

action before the court and increasign responsibility standards of all invo-

lved sides in the action.

3.1 Composition proceedings

Is based according proposal of debtor, that one is in the situation of fall

and is to pay a part of one’s debts and the rest will be forgiven. The pro-

posal have to be approved by creditors, if it does now work the next step is

the bankrupt. Composition proceeding has the advantage to the bankrupt

that there is a possibility to get rid of the debtors’s debts and is voluntary.

The debtor cannot be pushed to do it. Composition proceeding is at the

bottom less used than bankrupt.

Considering that there are insuffi cient fi nancial resources of the deb-

tor that asked for composition proceeding is frequent proposal for paying

by new shares (if creditors agree).

Otherwise there are limited sources: yields from selling the proper-

ty, warranty of shareholders and other persons and internal sources – pro-

fi t and depreciation charge. There are shown connections between the to-

ols of fall in picture 1.

4. Closure

There have been quite a lot competitive examinations in Slovakia in fi -

fteen years from which we can learn and get the knowledge and by the stu-

dying we can increase effectiveness of realizations of bankrupts steps and

also to secure effective control of the fi rm after the bankrupt.

According to the law no. 7/2005 body of law about the bankrupt and

rescheduling is formed the new conception of rescheduling that the task

is to give a chance for the debtor. There has to be done all the important

things in keeping the fi rm alive and if there are certain steps of reschedu-

ling to get the highest satisfaction of creditors demands. Changes that to-

uch businessman, business corporations are in the fi rst place for the secu-

rity of owners and minor shareholders and their fellows. The proprietorship

is to be garanteed and as a result there is no fear in making investments

in Slovak republic.

Literatura

[1] GREGOR, M.: Štíhly podnik – riešenie podporujúce rast konkuren-

cie–schopnosti. Duševné vlastníctvo, 2004, č. 4, s. 29–40

[2] GREGOR, M. –MIČIETA, B.: Projekty zvyšovania produktivity. Produk-

tivita 4, 2000, s. 19–22

[3] KOVÁČ, I.: Reštrukturalizácia výrobnej organizácie. Projekt dizertačnej

práce. KPI. Žilinská univerzita, 2003, 36 s.

[4] MATUSZEK, J.: Inżynieria produkcji. Wydawnictwo Politechniki Łódz-

kiej, Filia w Bielsku–Bialej, Bielsko– Biała 2000.

[5] MATUSZEK, J. , PLINTA, D.: Modelowanie i symulacja systemów pro-

dukcyjnych. Wydawnictwo Politechniki Łódzkiej, Filia w Bielsku–Bialej,

Bielsko– Biała 2000

[6] NOVAK V. : ČR Tooling v praxi, Praha 2005

[7] Nový zákon 7/2005 Z. z. o konkurze a reštrukturalizácii

[8] Regulacje prowne: Zbierka zákonov o konkurze a vyrovnaní 328/1991

Zb. v znení neskorších predpisov.

Bankrupt and rescheduling of production association Jaroslav Živčák, Józef Matuszek, Milan Gregor


Streszczenie: Opisany jest zdecentralizowany system funkcjonowa-

nia kanadyjskiego szkolnictwa wyższego oraz fi nansowania uniwersytetów,

ich trendy rozwojowe, reguły prognozowania ilości studentów oraz rozwoju

kadry w oparciu o istniejący model ścieżki kariery naukowej. Wskazana jest

rola rządu federalnego i rządów prowincji w fi nansowaniu działalności uczel-

ni oraz w rozwoju badań uniwersyteckich w oparciu o uprzednio zdefi niowa-

ne priorytety narodowe. Przedstawione są zasady działania organów fi nan-

sujących badania uniwersyteckie, a także rządowe programy specjalistyczne

umożliwiające maksymalizację efektywności procesu fi nansowania badań.

Artykuł jest kontynuacją tematu zamieszczonego w poprzednim numerze.

1. Dochody i wydatki uczelni

Aby bardziej szczegółowo rozwinąć temat współzależności pomiędzy

działaniami rządu federalnego Kanady a funkcjonowaniem wyższych uczel-

ni jako jednostek naukowo–dydaktycznch, trzeba najpierw przedstawić ogólne

zasady funkcjonowania oraz mechanizmy fi nansowania tych uczelni.

Temat organizacyjny rozpoczęty zostanie od góry. Z naszego punktu wi-

dzenia to będzie znaczyło… od próżni, czyli od ujawnienia, że w Kanadzie

szkolnictwo wyższe jest zdecentralizowane do tego stopnia, ze nie ma tam

ani Ministerstwa Edukacji, ani Ministerstwa Szkolnictwa Wyższego, ani Mi-

nisterstwa Nauki, ani żadnego temu podobnego. Dowodzi to, że taki system

może działać sprawnie bez odgórnych zarządzeń i bez armii urzędników pro-

dukujących sterty okólników na koszt podatnika...

Zgodnie z Konstytucją Kanady, prowincje ponoszą pełną odpowiedzial-

ność (także fi nansową) za edukację obywateli. Rządy dwunastu prowincji fi -

nansują budżety operacyjne 154 uniwersytetów. To nie jest trudne do wy-

obrażenia, bo Polska ma 16 województw, które w założeniu miały być regio-

nami samorządowymi…

Rola Rządu Federalnego Kanady ogranicza się do fi nansowania pro-

gramów badań naukowych w dziedzinach i kierunkach o charakterze prio-

rytetów narodowych. Jak widać z poniższej tabeli, fi nansowanie operacyjne

przez rządy prowincji oraz fi nansowanie badań przez rząd federalny – stano-

wią średnio około połowy dochodów wyższych uczelni. Drugą połowę zara-

biają one na siebie same; z opłat studenckich, z kontraktów naukowych in-

nych niż rządowe, ze sprzedaży usług badawczych i konsultacyjnych, a tak-

że z inwestycji oraz innych dostępnych źródeł.

Dochody i Wydatki uniwersytetów kanadyjskich – 2002/03

Dochody % dochodów i wydatków Rządowe granty i kontrakty 56.0

Granty i kontrakty rządu federalnego 12.0

Krzysztof J. Konsztowicz

Akademia Techniczno-Humanistyczna w Bielsku-Białej

Finansowanie uniwersytetów kanadyjskich

Granty i kontrakty rządów prowincjalnych 43.2

Granty i kontrakty władz miejskich i inne 0.9

Dochody własne 44.0Opłaty studenckie 20.5

Donacje i nie rządowe granty i kontrakty 9.4

Sprzedaż usług i produktów 9.3

Dochody z inwestycji 1.1

Różne 3.7

WydatkiPłace i inne korzyści fi nansowe 55.0

Stypendia 3.9

Budynki 6.7

Operacyjne 16.3

Inne 18.1

(wlicz. koszty administracji 12.0)

Ważnym źródłem dochodów kanadyjskich uczelni wyższych jest komer-

cjalizacja wyników badań w różnej postaci, co ilustruje poniższe zestawienie,

przedstawiające wyniki za jeden przykładowy rok – 1999:

Komercjalizacja wyników badań uniwersytetów kanadyjskich (1999):

• $ 22,665,000 dochodów z własności intelektualnej

• 829 zgłoszonych i 509 chronionych wynalazków

• 616 zgłoszeń patentowych, 325 przyznanych nowych patentów

(na liczbę 1826 posiadanych. Średnia w Starej EU <200/rok…)

• 218 nowych licencji (na liczbę 1109 posiadanych)

• 454 fi rmy aktywowane na bazie wynalazków

• 14 aktywnych parków i/lub inkubatorów badawczych

(Źródło: Statistics Canada. Survey of Intellectual Property Commerciali-zation in the Higher Education Sector, 1999. May 2000, pages 5 and 6.)

Oprócz zajęć dydaktycznych, pracownicy uczelni (profesorowie), mu-

szą wkładać ogromny wysiłek w zdobywanie funduszy i realizację kontrak-

tów przy pomocy których mogą osiągnąć tak znakomite wyniki komercja-

lizacji wiedzy. Prof. Tomasz Troczyński z University of British Columbia

twierdzi wręcz, że jego katedra to nic innego jak normalne przedsiębior-

stwo, w którym rachunek ekonomiczny odgrywa tak samo istotną rolę jak

w każdej innej fi rmie. Tak musi być w każdej katedrze każdego uniwersy-

tetu, jeżeli ma się ona liczyć na mapie kraju, a profesor – chce utrzymać

swoją posadę…


Jak pokazuje przykład prof. Wojciecha Bocka z Université du Québec ŕ

Outaouais, fundusze sprowadzane do katedry przez jednego profesora mogą

sięgać sporych kwot. W roku akademickim 2002/2003 prof. W. Bock uzyskał dla

swojej katedry różnego rodzaju granty o łącznej wartości CAN$ 1,489,752.00.

Nie trzeba przeliczać na złotówki, by dalszy komentarz był zbyteczny…

2. Kariera naukowa

a) Ewaluacja profesorów na tych wydziałach uczelni gdzie dominują

nauki ścisłe i techniczne (czyli większości…), opiera się głównie na ewalu-

acji dokonywanej przez NSERC (Rada Nauk Przyrodniczych i Inżynierskich).

To jest ciało rządowe przyznające granty rządu federalnego (o czym będzie

mowa dalej), a jego wieloletnim prezesem jest dr Tomasz Brzustowski. Ewa-

luacja osobowa kandydatów do grantów przez komitety tej instytucji, złożo-

ne z uznanych specjalistów w określonych dziedzinach, jest bardzo wszech-

stronna i uwzględnia:

• nagrody i wyróżnienia• członkostwo komitetów redakcyjnych pism naukowych i zarządów

organizacji profesjonalnych

• ilość funduszy zebranych z różnych źródeł

• patenty i publikacje• zapoczątkowane nowe fi rmy

Tak rozlicznym i wygórowanym wymaganiom mogą sprostać tylko naj-

lepsi kandydaci.

b) Ścieżka kariery uniwersyteckiej jest w związku z tym szybka i nie-

zwykle intensywna. Nie ma tu czasu na wieloletnią asystenturę, przysłowio-

we noszenie kredy za Profesorem, albo parzenie herbaty dla starszych ko-

legów adiunktów…

Po uzyskaniu doktoratu młody kandydat odbywa 2 letni staż w oparciu o sty-

pendium po–doktorskie (post–doctoral fellowship). Czasem jest tu możliwa powtór-

ka w postaci kolejnych 2 lat, ale koniecznie w innym ośrodku, dla nabrania bardziej

urozmaiconego doświadczenia. W tym czasie trzeba się wykazać jak największą

ilością liczących się prac i publikacji (tylko w recenzowanych czasopismach i mate-

riałach konferencji…), bo inaczej po prostu wypada się z obiegu. Następnie, kiedy

(w kolejnym ośrodku) uda się wygrać konkurs spośród ogromnej, na ogół między-

narodowej konkurencji, kandydat może uzyskać kontrakt czasowy (4–6 lat) – ale już

jako niezależny pracownik (Assistant Professor).

Nic tak dobrze nie zmusza do maksymalnego wysiłku i wydajności jak

kontrakt czasowy… Kiedy wyniki po tym okresie dają szansę wygrać kolej-

ny konkurs, może udać się uzyskać stały kontrakt jako „Associate Professor”,

skąd po paru następnych kontraktach (zawsze związanych z okresową ewa-

luacją) jest już szansa na stałą posadę na stanowisku „Full Professor”.

Najzdolniejsza kadra może i musi wykorzystać swoje najbardziej pro-

duktywne lata, tzn. od czasu ukończenia studiów do ok. 35. – 40. roku życia,

na maksymalnie efektywną pracę w pogoni za najlepszymi wynikami, aby

sprostać normom ewaluacji i surowym wymogom konkursów. Oczywiście

w takim systemie żadna habilitacja nie jest nikomu do niczego potrzebna…

Po pierwsze ten XIX wieczny anachronizm mógł mieć jakie takie zastosowa-

nie tylko w opisanym wcześniej [1] Typie 1. modelu badań naukowych, wy-

konywanych przez (na ogół) pojedynczego naukowca, będącego (na ogół…)

głównym autorem swoich prac.

Po drugie, ten przeżytek w ogóle nie mieści się w dzisiejszych standar-

dach naukowej pracy zespołowej, interdyscyplinarnej i międzynarodowej,

gdzie na każdej prawie publikacji widnieje lista autorów liczebnie dorównu-

jąca drużynie hokejowej. Aktualne systemy ewaluacji istniejące w krajach ta-

kich jak Kanada, są wystarczająco wszechstronne i sprawne, aby umożliwić

(prawdziwe…) odfi ltrowanie najlepszych i najbardziej dynamicznych kandy-

datów na stanowiska profesorów wyższych uczelni.

3. Dane ilościowe uczelni kanadyjskich oraz trendy rozwo-jowe

Teraz inny bardzo ważny temat, nad którym też warto się skupić: mimo,

że nie ma tam ministerstw, które mogłyby mnożyć swoje mniej lub bardziej

potrzebne buchalterie, w Kanadzie bardzo starannie prognozuje się rozwój

uczelni oraz analizuje ich potrzeby wzrostowe, przy zachowaniu dbałości

o utrzymanie wysokich standardów nauczania. Wystarczy, że Zrzeszenie

Uniwersytetów (AUCC) okresowo zleci takie opracowanie prognozowe któ-

rejś z wyspecjalizowanych fi rm konsultacyjnych. Przewidywania rozwojowe

na obecne dziesięciolecie przedstawia poniższa tabela:

Status Uniwersytetów w 2001 i perspektywa zmian do roku 2011 2001 2011 Ilość studentów (dziennych) 645,000 845,000

Stopnie Bakałarza (Licencjata) 129,000 173,000

Stopnie Magistra (Master) 23,400 33,300

Stopnie Doktora (PhD) 4,100 5,300

Profesura (stała) 34,500 54,000

Sponsorowanie Badań CAD 3,2 mld CAD 9,6 mld

Wsparcie Operacyjne CAD 10,7 mld CAD16,9mld

W planowaniu przyszłości uczelni bierze się pod uwagę następujące

najważniejsze trendy rozwojowe:

• Ilość studentów na poziomie uniwersyteckim w wieku 18–21 lat

kształtuje się obecnie w Kanadzie w zakresie ~ 19% tej populacji wiekowej.

W większości najbardziej rozwiniętych krajów świata za optymalną wielkość

przyjmuje się ok. 25% tej grupy, a więc w tym kraju ciągle istnieje pewien po-

tencjał wzrostowy.

W tym miejscu istotna uwaga dla tych, którzy czynią w Polsce pochop-

ne porównania na podstawie nieścisłych lub źle pojętych danych. W niektó-

rych publikacjach polskich można wyczytać, że tzw. współczynnik skolary-

zacji grupy wiekowej 18–21 lat wynosi w Kanadzie – aż 80%!... No i oczywi-

ście niektórzy zapaleńcy chcieliby osiągnąć podobny współczynnik nad Wi-

słą, nie pytając, czy to w ogóle logiczne, i czy naszej gospodarce to do cze-

gokolwiek potrzebne...

Otóż trzeba przypomnieć, że w Kanadzie już od ponad 20 lat obowiązu-

je powszechne wykształcenie średnie (ukłony w stronę naszej niedokończo-

nej reformy...), co oznacza, że wszyscy młodzi ludzie kończą szkoły średnie

typu licealnego, bo innych po prostu nie ma, ani ponad–podstawowych szkół

zawodowych, ani techników. Młodzi ludzie zdobywają dalsze kwalifi kacje

w pomaturalnych szkołach zawodowych (vocational schools) przez tyle cza-

su ile trzeba, zależnie od stopnia trudności zawodu. Ci, którzy chcą być tech-

nikami, studiują średnio ok. 2 lata w specjalistycznych college’ach. Pozosta-

ła część (wspomniane 19%) rozpoczyna studia na uniwersytetach. W takim

układzie średnio rocznie ok. 80 % młodzieży kanadyjskiej podejmuje dalszą

naukę po ukończeniu szkoły średniej, co oczywiście jest doskonałym wyni-

kiem, ale sens tego procentu jest taki właśnie, jak przedstawiono powyżej…

• Planując wzrost ilości studentów o ok. 30% w obecnym dziesięciole-

ciu (czyli bez większych cudów…), myśli się w Kanadzie przede wszystkim

o zachowaniu poziomu jakość studiów uniwersyteckich, a więc o niezbęd-

nych dodatkowych kadrach i fi nansach.

Aktualna sytuacja kadrowa wygląda tak, że ponad 1/3 profesury jest

w wieku powyżej 54 lat. Czyli znaczna część będzie chciała odejść już

niebawem na wcześniejszą emeryturę (55 lat), no a reszta niedługo póź-

niej (65 lat). W związku z tym szacuje się, że w ciągu najbliższych 10 lat

niezbędna jest wymiana około 10 000 profesorów uniwersyteckich. Nie-

które analizy podają tę wartość podwojoną. Dodatkowo, planując wzrost

Finansowanie uniwersytetów kanadyjskich Krzysztof J. Konsztowicz


liczby studentów przy zachowaniu zasad efektywności nauczania (czyli za-

cho wując starą i sprawdzoną zasadę Humbolta: średnia ilość studentów

przypadających na jednego profesora nie większa niż 20), potrzebny bę-

dzie dodatkowy wzrost zatrudnienia o kolejne 10 000 profesorów.

Jak wykazują prognozy i obliczenia, zapewnienie tak dużej ilości no-

wych kadr dla uczelni nie będzie możliwe jedynie przy wykorzystaniu źró-

deł krajowych Kanady. Roczna „produkcja własna” (jeśli tak to można na-

zwać..) kadr z tytułem doktora nauk (PhD) kształtuje się na poziomie ok.

4100 osób, z czego ok. 25% to obcokrajowcy, na ogół powracający do swo-

ich krajów ojczystych po ukończonych studiach podyplomowych. Z kolei

zdecydowana większość rodzimych młodych doktorów nauk wybiera pra-

cę w przemyśle, na ogół lepiej płatną od posad uczelnianych. Dlatego nie-

zbędne jest uruchomienie dodatkowego mechanizmu uzupełnienia kadr na

uczelniach, a najskuteczniejsza jest tutaj selektywna imigracja. Szacuje

się, że dla zaspokojenia wszystkich potrzeb kraju na wysoko kwalifi kowane

kadry, niezbędne będzie sprowadzanie do 2011 roku około 6500 osób rocz-

nie z tytułem magisterskim (M. Sc.) i doktorskim (PhD).

Strona fi nansowa procesu zwiększenia ilości studentów w bieżącym

dziesięcioleciu stanowi w Kanadzie może jeszcze większy problem do roz-

wiązania niż problem kadr, ponieważ aktualny wzrost dochodów uczelni

nie jest w stanie pokryć przyrostu ilości studentów. Ilość funduszy przy-

padająca na jednego studenta w Kanadzie jest obecnie o ok. 20% mniej-

sza niż 20 lat temu, co jest źródłem poważnego niepokoju, kiedy mówi się

o jakości nauczania. Kontrastuje to mocno z poziomem wydatków w USA,

gdzie w tym samym okresie odnotowano wzrost wydatków na jednego stu-

denta o ok. 30%.

N. B. Wieje grozą, kiedy zdobyć się na odwagę i próbować przyrów-

nać te kanadyjskie dane osobowe do warunków polskich, gdzie na prawie

2 mln studentów przypada dzisiaj z grubsza ok. 10 000 pracowników z tytu-

łem doktora habilitowanego, czyli formalnie uprawnionych do obejmowania

posad profesorskich. A przecież nie wszyscy

doktorzy habilitowani są na takich stanowi-

skach zatrudnieni...

Prosta proporcja wskazuje, że aby za-

pewnić w Polsce standard nauczania na po-

ziomie kanadyjskim (przynajmniej ilościowo

– 20 studentów na jednego profesora…), już

w tej chwili powinno pracować tutaj ok. 100

000 profesorów... W tym świetle nasz obec-

ny stan posiadania ok. 10 000 doktorów ha-

bilitowanych wygląda bardziej jak margi-

nes błędu, niż jakakolwiek świadoma polity-

ka kadrowa... Ba, gdyby wszystkich w ogó-

le doktorów nauk, których jest u nas obecnie

na okrągło ok. 40 000, zatrudnić od dzisiaj

na etatach profesorskich, to ciągle dałoby to

liczbę więcej niż dwukrotnie za małą w sto-

sunku do wymagań kanadyjskich… Tutaj już

trudno mówić o różnicach systemowych.

To raczej obecny system wyższej edukacji

w tym kraju należy uznać za niefunkcjonal-

ny, czego konsekwencją m. in. jest znany

problem wieloetatowości, oraz ubogi poziom

przygotowania zawodowego absolwentów.

Tych kilka naszych uczelni pośród 1000 naj-

lepszych szkół światowych, to i tak raczej na

granicy cudu...

4. Rola rządu federalnego w fi nansowaniu badań uniwer-syteckich

Mimo że, jak to już wspominano, w Kanadzie nie ma federalnego Mi-

nisterstwa Nauki, wpływ rządu federalnego na dobór kierunków badań na-

ukowych jest bardzo znaczący i to zarówno w sensie ogólnym jak i bezpo-

średnim.

W zakresie oddziaływania pośredniego, rząd przede wszystkim określa

zadania polityki związanej z rozwojem nauki, technologii i szkolnictwa wyż-

szego, ustanawia regulacje prawne oraz ustala systemy stymulacji fi nanso-

wych dla osiągnięcia wymaganego wpływu nauki na rozwój społeczny. To

oczywiście ma ogromne znaczenie dla wypracowania właściwego i funkcjo-

nalnego modelu systemu szkolnictwa wyższego. Założenia polityki dotyczą-

ce Nauki i Technologii opracowane są na podstawie ustaleń ciał doradczych,

i dwa takie organy współpracują z rządem kanadyjskim:

– ACST – Advisory Committee on Science and Technology

(Komitet Doradczy d/s Nauki i Technologii)

– CSTA – Council of Science and Technology Advisors

(Rada Doradców Naukowo–Technologicznych). Kanadyjski system fi nansowania badań jest całkowicie zdecentralizo-

wany pomiędzy kilka ministerstw branżowych oraz agencji fi nansujących,

a całość tych działań jest koordynowana przez Ministerstwo Przemysłu. Naj-

ważniejsze ogniwa systemu zarządzania i fi nansowania działań w zakresie

nauki i technologii w tym kraju przedstawia poniższy schemat:

Rząd kanadyjski ma bardzo duży bezpośredni wpływ na proces plano-

wania uniwersyteckich badań naukowych. Program rządu w tym względzie

przestawiany jest w Orędziu Tronowym Gubernatora Generalnego („Speech

from the Throne”), i w sensie czasowym stanowi bardzo niewielką część tego

przemówienia, które ogólnie wyraża stanowisko rządu we wszystkich kluczo-

wych dla kraju kwestiach w danym okresie.

Rys. 1. Organizacja kanadyjskiego systemu planowania badań naukowych

Finansowanie uniwersytetów kanadyjskichKrzysztof J. Konsztowicz


tów potencjalnie wartościowych dla kraju, szczególnie na wczesnym eta-

pie ich rozwoju.

Programy specjalne realizowane przez NSERC:

• Program „Projektów Strategicznych”

Jest przeznaczony do wspierania wczesnych etapów badań – na ogół

o wysokim stopniu ryzyka fi nansowego. Program ten podtrzymuje prace ba-

dawcze o potencjalnie największym znaczeniu dla gospodarki, oraz o poten-

cjalnie największym wpływie na jakość życia społeczeństwa oraz na środo-

wisko naturalne.

• Fundusz „Możliwości”.

Program ten obejmuje przede wszystkim inwestycje w komercjalizację

wynalazków. Celem jego jest wczesne wychwytywanie najbardziej interesu-

jących wyników badań podstawowych, mających największe szanse na prze-

tworzenie na fazę przed–komercyjną wynalazków typu „Made–in–Canada”.

Finansowanie obejmuje także cały proces ich ochrony prawno–patentowej

w trakcie procesu przekazania ich do sektora prywatnego dla przetworzenia

na nowe produkty lub usługi.

5. Programy specjalistyczne Rządu Federalnego Kanady

Opisane poniżej programy wskazują świetlaną drogę dla rządów

(w różnych krajach, wliczając Polskę…), którym w przewidywalnym okre-

sie czasu udałoby się wypracować nadwyżkę budżetową. Już sam począ-

tek brzmi nieźle, więc chyba warto kontynuować?... Otóż jest tutaj napraw-

dę kojąca wiadomość – nie należy obawiać się żadnych problemów z moż-

liwą nadwyżką budżetową!... Wystarczy by tak jak w Kanadzie, powołać

fundacje rządowe czy narodowe, które jako korporacje państwowe wspie-

rać będą fi nansowo dziedziny badań naukowych ważnych dla rozwoju kra-

ju. W dalszej pespektywie (dalszych nadwyżek…), kolejne fundacje mogą

zapewniać wspieranie innych, istotnych dla kraju dziedzin życia społeczne-

go, np. sztuki i kultury…

Rząd federalny Kanady fi nansuje obecnie trzy ogólnokrajowe progra-

my specjalistyczne, pełniące rolę uzupełniającą w stosunku do programów

przydzielających zasoby zarządzane przez agencje fi nansujące, i są to pro-

gramy następujące:

• Canada Foundation for Innovation (program rozbudowy infra-

struktury)

Tu mała dygresja nt. ostatnich naszych wyborów oraz roz-

miarów służby pałacowej w tym kraju: mimo że Kanada jest

(bogatym…) krajem w pełni niezależnym politycznie, to za-

chowała urząd Gubernatora (przedstawiciela korony brytyj-

skiej) jako głowy państwa. Nie tylko przez sympatię dla trady-

cji, ale przede wszystkim z oszczędności; taki urząd wychodzi

tamtejszym podatnikom dużo taniej niż utrzymywanie znacz-

nie większego a więc i kosztowniejszego urzędu prezydenc-

kiego, wraz z całym towarzyszącym dworem, ministrami i po-

zostałą świtą...

Orędzie Tronowe Gubernatora Kanady wyznacza priorytety

narodowe na danym etapie rozwoju społeczeństwa i gospodar-

ki, także w zakresie badań naukowych. Dla przykładu za ostat-

nie priorytety badań rząd uznał, a Gubernator ogłosił, następują-

ce dziedziny badań: biologia komórkowa, genetyka, optoelektro-

nika, energie odnawialne. Tyle na temat nauki ogłasza sam rząd

i ogólnie to wystarcza.

Natomiast ciała fi nansujące czyli agencje i ministerstwa

– przechodząc do szczegółów – dostosowują swoje operacyj-

ne programy działań do wyznaczonych priorytetów politycz-

nych, dodatkowo uwzględniając potrzeby społeczeństwa i re-

gionów kraju, a także biorąc pod uwagę potrzeby badaczy (np. ich związ-

ki z przemysłem) jak również konkurencję międzynarodową w dziedzinie ba-

dań i rozwoju.

W Kanadzie są trzy agencje rządu federalnego, odpowiedzialne za fi -

nansowanie badań w trzech podstawowych dziedzinach:

– Natural Sciences and Engineering Research Council rada nauk przyrodniczych i inżynierskich (NSERC)

– Canadian Institute of Health Research instytut (rada) nauk medycznych (dawniej MRC, obecnie CIHR)

– Social Sciences and Humanities Research Council rada nauk społecznych i humanistycznych (SSHRC)

Jak wyraźnie widać z powyższego diagramu, fundusze rządowe wcale

nie są rozprowadzane sprawiedliwie, czyli „cienko, ale wszystkim po równo...

”. Ze 154 uniwersytetów lwią część funduszy uzyskuje 15 najlepszych i naj-

bardziej renomowanych uczelni. Prawie cała reszta pieniędzy rządu federal-

nego przypada na 25 pozostałych uniwersytetów liczących się z punktu wi-

dzenia jakości wykonywanych badań. Pozostała ogromna większość (ponad

100 uczelni…) musi sobie radzić sama. I chyba jakoś to robi…

Najważniejszą ze wskazanych wyżej rządowych agencji fi nansują-

cych badania uniwersyteckie jest Rada Nauk Przyrodniczych i Inżynierskich

(NSERC). Wydaje ona z grubsza 85% funduszy federalnych przeznaczo-

nych na cele badawcze, dlatego działanie tej właśnie agencji przedstawione

tu będzie nieco szerzej. Głównym zadaniem tej rady jest przyznawanie pod-

stawowych grantów badawczych, których bezpośrednim celem jest opłace-

nie stypendiów podyplomowych („post–graduate fellowship”). Średnio rocz-

nie przeznacza się na ten cel ok. CAD 700 mln, z czego korzysta około 9200

profesorów (a więc ok. 1/4 personelu badawczego uczelni), fi nansując za-

trudnienie ok. 15 500 stypendystów.

W celu uzyskania takiego podstawowego grantu NSERC, profesoro-

wie muszą starannie wypełnić wymaganą dokumentację zawierającą szcze-

góły ich propozycji badawczych, z uwzględnieniem wykazania konieczno-

ści zatrudnienia stypendystów. Dokumentacja oraz propozycje oceniane są

obiektywnie przez komitety najwyższej klasy specjalistów branżowych i wy-

niki ewaluacji są jawne.

Oczywiście, aby zapobiec ryzyku przepuszczenia przez zbyt ogól-

ne sita mało zauważalnych diamentów, NSERC prowadzi także progra-

my specjalne, których celem jest zabezpieczenie wsparcia dla projek-

Rys. 2. Federalne agencje fi nansowania badań uniwersyteckich i dystrybucja środ-ków w podstawowych grupach oraz dla różnych uczelni

Finansowanie uniwersytetów kanadyjskich Krzysztof J. Konsztowicz


• Canada Research Chairs (2000 katedr o najwyższym poziomie

światowym)

• Networks of Centres of Excellence (partnerstwo z przemysłem)

Te programy są bardzo ważnymi ogniwami kompleksowego systemu or-

ganizacyjnego wspierania rozwoju badań naukowych w Kanadzie.

• Kanadyjska Fundacja Innowacji (Canada Foundation for Innovation)

Instytucja ta powstała już w 1977 roku, jako niezależna korporacja fe-

deralna. Została ona zorganizowana na bazie nadwyżek budżetu federalne-

go, w celu umożliwienia inwestowania w uniwersyteckie projekty rozwoju in-

frastruktury badawczej, które są komplementarne do programu grantów ba-

dawczych przydzielanych przez NSERC. Chodzi tutaj o zabezpieczenie in-

frastruktury badawczej dla młodej kadry przyjmowanej na stypendia po–dok-

torskie fundowane przez NSERC, czyli krótko mówiąc chodzi o to, żeby nie

tylko było kim badać, ale i czym badać...

Program ten pokrywa ok. 40% kosztów przyjętego projektu inwestycyj-

nego dotyczącego zakupów nowej aparatury badawczej. Reszta zgłoszone-

go projektu pokrywana jest albo przez zainteresowane instytucje (całe uni-

wersytety lub pojedyncze katedry), ich partnerów instytucjonalnych (prowin-

cje, inne ministerstwa federalne), albo też przez przemysł czy inne działy sek-

tora prywatnego.

• Program Kanadyjskich Katedr Badawczych (Canada Research Chairs).

To jest chyba najbardziej ambitny program ze wszystkich programów wspie-

rania badań sponsorowanych przez rząd federalny Kanady. To jest naprawdę

program na miarę XXI wieku… Jego celem jest osiągnięcie w wybranych dzie-

dzinach badań najwyższego poziomu doskonałości naukowej na skalę światową,

poprzez przyciągnięcie do Kanady najlepszych badaczy ze wszystkich specyfi cz-

nie wybranych, istotnych dla rozwoju kraju dyscyplin badań.

Celem programu jest to, by zatrudnieni w jego ramach profesorowie mogli

dostarczyć dla kraju wizję rozwoju badań w swojej dziedzinie – na najwyższym

poziomie światowym, oraz przywództwo w przygotowaniu programów badaw-

czych najważniejszych dla gospodarki i dla kraju na określonym etapie rozwo-

ju. Celem ilościowym tego programu jest ustanowienie do 2007 roku ok. 2000

katedr uniwersyteckich na najwyższym światowym poziomie pod względem ja-

kości badań naukowych. Przewidziany budżet wynosi około CAD 900 mln rocz-

nie, przy czym zakłada się, że kwoty rzędu CAD 200 000 rocznie będą przy-

dzielane badaczom najwyższej rangi światowej, natomiast kwoty rzędu CAD

100 000 rocznie będą przeznaczane dla wspierania prac najbardziej obiecują-

cych młodych badaczy na podobnych stanowiskach.

Program ten jest bardzo wymagający nie tylko w stosunku do uczestni-

czących w nim profesorów, ale także i w stosunku do uczestniczących w nim

Uczelni, ponieważ wymaga on, by rozwinęły one instytucjonalne Strategiczne

Plany Badań, z uwzględnieniem priorytetów rozwoju długoterminowego, biorąc

także pod uwagę potencjał wybranych przez ten program uczonych…

• Program NCE – Narodowe Centra Doskonałości (Networks of Centres of Excellence)

Ten program (zainicjowany już w 1989 r.) oparty jest o zasady partnerstwa

przemysłu, rządu i uczelni. Odpowiada on przedstawianemu przez pewne szkoły

ekonomiczne modelowi „śruby trójpłatowej”, napędzającej „okręt gospodarki” kra-

ju przy pomocy tych trzech najważniejszych elementów składowych, tak jak śru-

ba napędowa statku. Zgodnie z założeniami tego modelu, źródło jego podstawo-

wego fi nansowania ma pochodzić od Rządu Federalnego.

W Kanadzie istnieją obecnie 22 takie Centra Doskonałości w dziedzinach:

Zdrowie, Rozwój Człowieka i Biotechnologia, Technologia Informatyki i Ko-munikacji, Technologia Surowców Naturalnych, Inżynieria i Zaawanso-wana Produkcja. Centra doskonałości z założenia realizują cele o znaczeniu

narodowym, określone przez Komitet Sterujący, złożony z prezesów rządowych

agencji fi nansujących oraz wiceministra przemysłu. Priorytety badań proponowa-

nych przez takie centra doskonałości są ustalane przez konkursy docelowe.

W Kanadzie pracuje obecnie ponad 5000 uczestników takich centrów,

w tym 1200 profesorów i badaczy uniwersyteckich, ponad 350 badaczy prze-

mysłowych, ok. 3600 asystentów badawczych i studentów. W sumie w pro-

gram włączonych jest ponad 900 organizacji krajowych, w tym 90 uniwersyte-

tów, 130 agencji prowincjalnych i federalnych, około 700 instytucji przemysło-

wych, a dodatkowo ponad 200 organizacji międzynarodowych.

Podsumowanie

Przykład rozwiązań kanadyjskich w zakresie oddziaływania administracji

rządowej na uczelnie oraz ich badania wskazuje, że pomimo pełnej decentrali-

zacji, możliwa (i niezbędna) jest dogłębna analiza stanu bieżącego oraz szcze-

gółowe prognozowanie rozwoju zarówno jakościowego jak i ilościowego, co

stanowi podstawę procesów planowania badań i rozwoju uczelni.

Poprzez mechanizmy fi nansowania oraz dzięki ustaleniom prawno–or-

ganizacyjnym, rząd federalny Kanady wywiera zasadniczy wpływ na rozwój

kierunków badań, zapewniając ich zgodność z priorytetami rozwoju gospo-

darki i społeczeństwa.

Kompleksowe i komplementarne programy fi nansowania zapewniają,

przy właściwej kontroli wydatkowania funduszy budżetowych, możliwość do-

boru najlepszej kadry naukowo–dydaktycznej, możliwości aktualizacji wypo-

sażenia i oprzyrządowania, a także stymulują ścisłą współpracę uczelni z za-

interesowanymi sektorami gospodarki.

Programy fi nansowane przez instytucje rządowe działają w oparciu

o zasady konkurencji rynkowej (otwarte konkursy) oraz na bazie jawności

oceny (panele ekspertów branżowych).

Podziękowania

Autor pragnie podziękować panu Dr Tomaszowi Brzustowskiemu i pa-

nu Alan LeCouteur z NSERC Canada, za dostarczenie raportów i innych ma-

teriałów, danych statystycznych oraz wielu bardzo użytecznych linków. Po-

dziękowania idą także do Prof. Tomasza Troczyńskiego z University of British

Columbia w Kanadzie za szczegółowe dane i cenne dyskusje. Autor dziękuje

również panu Prof. dr hab. inż. J. Matuszkowi z ATH w Bielsku–Białej, za kry-

tyczny i pomocny przegląd rękopisu.

Bibliografi a

1. Konsztowicz K. J., “Ewolucja modelu rozwojowego badań naukowych oraz me-

chanizmów ich fi nansowania. ”, Produktywność i Innowacje, 2 [1] 2006

2. Government of Canada, „Science and Technology Partnerships; the Canadian

Way”, Oct. 2003.

3. Council of Science and Technology Advisers, “Building Excellence in Science and

Technology (BEST) ”. Report, 1999.

4. Brochu M., Williams D., “National Context Study – Research Grants Program of

the Natural Sciences and Engineering Research Council”. KPMG report, June

2001. www.nserc.gc.ca

5. Statistics Canada, “CANSIM”, 2004. http://cansim2.statcan.ca

6. OECD, “Main Economic Indicators”, 2003. http://new.sourceoecd.org

7. OECD, “Main Science and Technology Indicators”, 2003. http://

new.sourceoecd.org/scienceIT

8. OECD Questionnaire “Steering and Funding of Research Institutions. NSERC re-

sponse, 2002.

9. http: //www. aucc. ca/publications/media/2002/trendsback

10. http: //www. aucc. ca/publications/auccpubs/research/trends/

11. http: //www. indirectcosts. gc. ca/

12. http: //www. chairs. gc. ca

13. http: //www. innovation. ca/

14. http: //www. nserc. gc. ca/professors

15. http: //www. admin. uottawa. ca/ResearchPapers/2000/00–11. pdf

Finansowanie uniwersytetów kanadyjskichKrzysztof J. Konsztowicz


Krzysztof J. Konsztowicz

University in Bielsko–Biała

Abstract: Decentralized system of Canadian university education

is presented. Basic developmental trends are shown together with

rules of forecasting of students enrolment and faculty growth, based

on existing model of career path as well as future needs. The role of

federal and provincial governments in sponsoring university research

is shown based on previously defined national priorities. Operating

principles of agencies financing research are described, together

with their specialized programs enabling to maximize the efficiency of

research financing process.

1. University Revenue and ExpendituresGeneral operational principles and mechanisms of funding of

Canadian Universities have to be presented before any further elaboration

be undertaken on working relationship between Federal Government and

universities, as research and instructional institutions.

Organizational scheme will be discussed here from the top, which in

the case of specifi c Polish perspective means from…the void. University

education is decentralized in Canada to the point that there is no Ministry

of Education, Science and the like. It proves that such system can operate

without an army of clerks manufacturing piles of regulations and circulars on

tax–payers’ expense.

According to Canadian Constitution Act, the Provinces are fully

responsible (also fi nancially) for education of citizens of this country.

Governments of twelve provinces are funding operational budgets of 154

universities. Basically, it is not diffi cult to comprehend, as Poland has 16

voivodships, which were also assumed to be self–governing regions…

The role of Canadian Federal Government is limited to fi nancing of

research programs in the areas considered as national priorities. As shown

in the table below, the operational fi nancing by provincial governments and

research fi nancing by federal government constitute almost half of university

revenues. Universities take care of gaining another half by themselves: from

tuition fees, scientifi c contracts other than funded by government, sale of

scientifi c research and consulting services, also from investment and all

other sources.

University Revenue and Expenditures – 2002/03

Revenue % of total revenue and expenditures

Government grants and contracts 56.0

Federal governm. grants and contracts 12.0

Provincial governm. grants and contracts 43.2

Municipal and other governm. grants and contracts 0.9

Private Revenue 44.0Student fees 20.5

Donations and non–governm. grants and contracts 9.4

Sales of services and products 9.3

Investment revenue 1.1

Miscellaneous 3.7

Financing of Canadian Universities

ExpendituresSalaries and other benefi ts 55.0

Scholarships 3.9

Buildings 6.7

Operational 16.3

Other 18.1

(incl. administration) 12.0)

Commercialization of various research results is a signifi cant source of

revenue of Canadian universities, which can be illustrated by the example of

results achieved in 1999:

Commercialization results in Canadian universities (1999):• $ 22,665,000 in intellectual property revenue

• 829 reported and 509 protected inventions

• 616 new patent applications, 325 awarded new patents

(for a total of 1826 patents held. Average for EU(15): < 200/year…)

• 218 new licence awards (for a total of 1109 held)

• 454 active spin–off companies

• 14 active research parks or business incubators

(Source: Statistics Canada. Survey of Intellectual Property Commercialization in the Higher Education Sector, 1999. May 2000, pages 5 and 6.)

As it can be noticed, other than teaching, university professors have to

put substantial efforts into leveraging funds and the realization of contracts

due to which they may achieve such remarkable results. Prof. Tom Troczynski

of the University of British Columbia states that his chair is nothing else but a

regular enterprise, where fi nancial balancing is as important as in any other

company. This is a normal approach for any chair of any university if it wants

to be noticed in the country, and its professor minds keeping his job…

As show by the example of prof. Wojtek Bock of Université du Québec ŕ

Outaouais, the funds leveraged by one individual can be quite substantial. In

the year 2002/2003 he attained the total value of CAN$ 1,489,752.00. Further

comments are not needed, put apart the exchange rate…

2. University Career

a) Evaluationof professors in university departments where science and engineering

dominate (thus – the majority…) is based on principles elaborated by NSERC

(National Science and Engineering Research Council). This is a federal

government agency awarding grants, and it will be presented in more detail

later. Dr. Tom Brzustowski has been its president for many years. Personal

evaluation of candidates for grants is performed by various committees of

this institution, which are made of acknowledged specialists in the fi elds of

their expertise. The performance measurement is a very comprehensive

procedure and gives consideration to the following key–indicators:

• awards and prizes;

• membership on editorial boards of journals and boards of

professional societies;


• funds leveraged from other sources;

• patents and publications (number and impact)

• start–up companies

Only the best candidates can fulfi ll these numerous and exorbitant

requirements.

b) Faculty career pathis fast and very intensive; there is no time for long apprenticeship

as research associate. After receiving his PhD, the candidate applies for

(usually) two year long post–doctoral fellowship at a chosen university.

Sometime another two–year fellowship can be obtained, but necessarily in

another research centre, for more versatile experience. During this period

the largest possible number of research projects has to be completed and

valuable papers published in renown journals and conference proceedings,

otherwise the candidate may not meet further requirements. As the next

step, he or she has to apply for open competition (mostly international) yet in

another university, and if successful, may obtain the term contract (4–6 years)

as Assistant Professor.

Nothing is as effi cient in stimulating the maximum effort and effi ciency

as a term contract… When the results collected during this period give

the chance to win another competition, the candidate may be awarded

longer–term contract as an Associate Professor. After several more contracts

(always subjected to term evaluation) there is a chance to obtain the tenure

position as Full Professor.

The most talented staff can and must make the best of their most

productive years, i.e. from the day of finishing the university, to the age

of around 35–40, working the most efficiently on their best results in

order to meet high standards of evaluation and severe requirements of

competitions. Obviously, in this productive system there is no need for

next degree like D.Sc. Firstly, this 19th century relic could have been

applicable somehow in described earlier [1] Type 1 model of scientific

research, mostly performed by single scientist, usually being the only

author of his publications.

Secondly, this anachronism does not fi t at all the standards of today’s

multidisciplinary, international and team research, where on each paper

published the list of authors is equal in number to a hockey team. Additionally,

the evaluation systems existing in the countries like Canada are suffi ciently

versatile to allow to fi lter out the best and the most dynamic candidates for

university professors’ positions.

3. Status overview of Canadian universities and a perspective of potential changes

Now another issue which is worthwhile paying some attention; despite

the lack of ministries multiplying their less than more needed paperwork, the

forecasting relative to development of universities is very carefully performed

in Canada. The growth needs are precisely analyzed, taking into account

the necessity of maintaining the highest teaching standards. It is enough for

the Association of Universities and Colleges of Canada (AUCC) to requests

such report from one of specialized consulting companies. Current status in

2001 and the potential changes within the next ten years can be seen from

the table below:

Status of universities in 2001 and a perspective of changes by 2011

2001 2011 Full time enrolment 645,000 845,000

Bachelor’s degrees 129,000 173,000

Master’s degrees 23,400 33,300

Doctoral degrees 4,100 5,300

Full–time faculty 34,500 54,000

Sponsored research CDN$3.2 bln, CDN$9.6 bln

Operating support CDN$10.7bln, CDN$16.9bln

When planning the future of universities the following major

developmental trends have to be considered:

• Canada’s university participation rate for full–time students in the

18–21 age group, at roughly 19 percent, is well behind the world’s top 10

nations, all of which surpassed or are at 25 percent participation rates.

Important note is due here for those in Poland attempting some

comparisons based on incomplete or not fully comprehended data. Some

Polish publications cite Canadian university participation in the 18–21 age

group to be as high as…80%, and even are keen to repeat such success

in this country, not considering economic needs for this high rate. It should

be reminded that education at high–school level is mandatory in Canada. To

acquire further professional qualifi cations of any kind, young people have to

continue their education in vocational schools, colleges, and also universities

(at the above mentioned rate of 19%...). On average however, over 80% of

Canadian youth continue education after completing high–school, which is of

course a very good result.

• Expecting full–time enrolment to increse about 30% till 2011 (up to

200,000 additional students…), Canadian universities will need additional

funds and increased faculty numbers in order to maintain the quality of

education.

One third of today’s university professors are over the age of 54.

During the next decade due to retirement and natural attrition universities

will need to replace about 10,000 of their faculty members. Some forecasts

indicate the double of this fi gure. To respond to a projected 30 percent

increase in student enrolment, universities will have to hire at least

additional 10,000 new faculty to maintain valid the Humbolt’s principle of

teaching effi ciency, according to which the number of students per one

professor should not exceed twenty.

Following the forecasts and calculations, Canadian national resources

alone will not ensure this important increase in faculty numbers. Canadian

universities currently award about 4100 doctoral degrees a year, but about

25 percent of these are to foreign students, usually returning to their countries

after post–graduate studies. A majority of PhD holders in Canada occupy

positions outside academia. Selective immigration will be probably the most

effi cient mechanism of addressing this issue. It is estimated that in order to

assure all needs of the country in terms of highly qualifi ed personnel, it will be

necessary to facilitate immigration procedures to about 6,500 persons with

master’s an doctoral degrees.

Funding of Canadian universities currently does not keep pace with

increasing demands. The revenues of Canadian universities alone can not

accommodate the increase in student enrolment. In real terms universities

are receiving nowadays about 20 % less support per student than 20 years

ago, which is a major concern as far as quality of instruction is considered.

This is in sharp contrast with the level of funding in USA, where more than

30 percent increase per student support has been provided over the same

period of time.

N.B. None of the above mentioned standards is close to current

situation in Poland, with almost 2 mln students, and only about 10,000

persons holding the D.Sc. degree, thus formally qualified to occupy

professors’ positions. Simple proportion shows that in order to ensure

in Poland the quality of education comparable to Canada, at least in

quantitative terms (twenty students per one professor…), about 100,000

professors should be working actively right now… Even if all PhD holders

in Poland (roughly about 40,000 persons) were nominated professors as

of today, their number would be still half of what is considered normal

in Canada… It is difficult to name such situation “system’s difference”.

Instead, the system of university education in Poland can be rather

called “disfunctional”, resulting in multi–post profesoral employment

and generally poor professional preparation of graduates. A few Polish

universities found in the rankings of 1000 best world schools seems to

border the miracle…

Financing of Canadian UniversitiesKrzysztof J. Konsztowicz


There are three main granting and research councils in Canada, which

are responsible for funding scientifi c research in three basic areas:

– Natural Sciences and Engineering Research Council (NSERC)

– Canadian Institute of Health Research (formerly MRC, now CIHR)

– Social Sciences and Humanities Research Council (SSHRC)

As it can be seen from the above diagram, federal government

grants are not being disbursed equally to every research unit. Out of

154 universities the lion’s share of funds is received by 15 best and

most renown national schools. Almost the whole rest of funds goes to

25 universities next in importance and quality of their research work. The

remaining majority (over 100 universities…) has to make it somehow with

what is left… And they do…

Natural Sciences and Engineering Research Council (NSERC) is the

most important granting agency of Canadian federal government. It disburses

around 85 percent of federal funds supporting university research. Its main goal

consists of allocating research grants, which are mainly fi nancing scholarships

for postgraduate fellows. On average, about CAD 700 mln

are being disbursed to this end, covering operating needs

of about 9200 professors (25 % of the existing faculty) and

fi nancing work of about 15,500 postgraduate fellows.

To become eligible for NSERC grants, faculty fi ll all

required documentation revealing details of their research

proposals, also including proofs of necessity of employing

postgraduate fellows. Documentation and proposals are

being peer–reviewed and evaluated by committees of most

renown experts in their disciplines.

Obviously, in order to prevent from risk of losing

valuable proposals (scientifi c diamonds…) in general

screening procedures, NSERC’ mission includes also

special programs, supporting research projects in target–

areas of national importance. These target areas have

been defi ned as: biosciences, environment and sustainable

development, information and communication technologies,

value–added products and processes, and new directions.

Special programs currently realized by NSERC:

• „Strategic Projects Program” Supports early stage research projects, usually involving

high degree of fi nancial risk. This program allocates funds to

projects with signifi cant potential impact on economy, society

and its quality of life and/or environment.

4. The role of federal government in fi nancing of university research

Despite the fact that there is no Ministry of Science in Canada, federal

government has strong infl uence on prioritizing the choices of areas of

scientifi c research, both in general and direct terms.

As far as indirect effects are concerned, the government can and does

defi ne political priorities related to development of science, technology and

university education, determines legal regulations and establishes systems

of fi nancial stimulation resulting in required relationship between science

and the level of development of the society. This is an important basis for

formulation of appropriate and functional model of university education

system. The policy guidelines related to Science and Technology are being

developed based on recommendations of two advisory bodies helping federal

government in this domain:

– ACST – Advisory Committee on Science and Technology

– CSTA – Council of Science and Technology Advisors

Canadian system of research fi nancing is decentralized among several

ministries and agencies and co–ordinated by Industry Canada. Each federal

agency and department operates within its own policy and budgetary authority.

Most important elements of management and fi nancing of science and

technology in this country are presented in the diagram shown in Fig.1.

Canadian federal government has signifi cant direct infl uence on

planning of university research. Government’s program is being presented

traditionally during Governor General’s Speech from the Throne. In terms

of time it constitutes small part of this address to the nation, presenting key

areas of current interest of the government.

Governor’s General Speech from the Throne points out national

priorities at a given stage of development of the society and its economy,

also including scientifi c research. Recently the government defi ned, and

the Governor declared, following areas of interest in research: cell biology,

genome, photonics, renewable energy.

The ministries and research granting councils adjust their response

to political interests and priorities, also considering changing needs of the

society, regions, researcher clientele, industry and international scientifi c

competition.

Fig.1. Organization of Canadian federal system of science and technology management

Fig.2. Federal agencies fi nancing university research and the distribution of funds in main areas and for different universities

Financing of Canadian Universities Krzysztof J. Konsztowicz


• „Opportunity Fund ”This program covers investment in commercialization phase of

emerging innovations. Its aim consists of early selecting the most interesting

results of basic research, too small for Venture Capital, however having best

chances for transformation into pre–commercial phase of inventions “made–

in–Canada” type. Financing covers also the processes of legal and patenting

protection during transfer process to private sector and transformation into

new products and/or services.

5. Specialized programs of Canadian federal governmentDescribed below programs point at bright future of governments (of

various countries, including Poland…) which would happen to work out some

budgetary surplus. This headnig sound already pretty well, so it might be

worthwhile continuing?...

Really good news here – there should be no problems whatsoever with

surplus money… It would suffi ce, like in Canada, to establish foundations

(national or government corporations), which will support fi nancially the areas

of scientifi c research important for the country. Further down the road (more

surplus!…) other foundations can be created ensuring support of other domains

important for the country and its society, like arts, culture and the like…

Canadian federal government currently fi nances three national

specialized research programs, complementary to programs allocating

grants by fi nancing agencies. These are the following:

• Canada Foundation for Innovation (infrastructure development

program)

• Canada Research Chairs (2000 chairs of highest word atandard)

• Networks of Centres of Excellence (partnership with industry)

These programs are very important elements of complex and well organized

system supporting the development of scientifi c research in Canada.

• Canada Foundation for Innovation

It has been established in 1977 as independent federal corporation and

organized to manage the budgetary surplus. It invests in university projects of

research infrastructure development, complementary to grants allocated by

NSERC. This program helps to cover the costs of scientifi c infrastructure for

research fellows receiving scholarships funded by NSERC

CFI covers up to 40% of infrastructure project cost, with the remainder

covered by universities, private sector partners or other government

(provinces, other ministries).

• Canada Research Chairs Program

This is probably the most ambitious of all programs of scientifi c

research support sponsored by the federal government of Canada, it is really

a program responding to challenges of 21st century. The key objective of this

program is to achieve the highest, world class excellence in selected areas,

by attracting the best world talents in selected research disciplines, most

important for development of the country.

Professors recruited within the framework of this program should

deliver the vision of research development in their disciplines at the world

class level, as well as the leadership in development of research programs

the most important for the country and its economy at a given stage of

growth. The quantitative goal of this program is the development, till the year

2007, of about 2000 university chairs at the highest world level of research

excellence. The budget of CAD 900 mln will allow to allocate about CAD

200,000 annually to world class researchers, and about CAD 100,000/year to

support the work of most promising young researchers.

This program is very demanding both for participating faculty and universities,

as it requires the development of institutional strategic research plans, including

long–term priorities and elaboration on the potential of participating scientists.

• Networks of Centres of Excellence Program

This program, launched in Canada already in 1988, is based on

the principle of partnership of the industry, government and academia.

It corresponds to the economic model of “triple helix”, propelling the ship of

national economy. According to assumptions of this model, the source of

basic fi nancing comes from federal government.

Nowadays, there are 22 such Centres of Exellence, in the domains

of: Health, Human Development and Biotechnology, Information and

Communication Technology, Natural Resources Technology, Engineering

and Advanced Manufacturing. By defi nition, the Centres of Excellence

realize goals of national importance, defi ned by Steering Committee, made

of presidents of national funding agencies and the deputy minister of industry.

Research priorities proposed by these centres of excellence are determined

by target competitions.

Nowadays there are more than 5000 participants working in such centres

in Canada, including 1200 professors and other university researchers, over

350 industry researchers, about 3600 research associates and students.

All together there are over 900 national organizations involved, including

90 universities, 130 provincial and federal agencies, about 700 industrial

institutions, and additionally over 200 international organizations.

Summary

The example of Canadian solutions relative to interactions of

government administration and universities and their research capabilities

indicate that despite full decentralization, complete analysis of current status

is possible (and necessary), as well as detailed forecasting of future needs

(both qualitative and quantitative), becoming the basis of planning processes

for scientifi c research and the development of universities.

Using both fi nancing mechanisms and legal/organizational groundwork

Canadian federal government has substantial infl uence on development of

new research directions, ensuring compatibility with priorities of social and

economic development of the country.

Complex and complementary fi nancing programs ensure (with

appropriate control of budget expenses) both the possibility of selection of

best research and teaching personnel, updating the equipment as well as

collaboration of universities with concerned sectors of the economy.

All programs fi nanced by government institutions operate on open

competition basis.

Acknowledgements

The author presents his thanks to Dr Tom Brzustowski and Mr Alan

LeCouteur of NSERC Canada, for providing reports and other materials, statistical

data and many useful links. The valuable input of Prof. Tomasz Troczynski of UBC

Canada is also highly appreciated.. Thanks are also due to Prof. J.Matuszek, ATH

Bielsko–Biała, for critical and helpful revision of the manuscript.

References

1. Konsztowicz K.J., “Evolution of the model of scientifi c research and its fi nancing

mechanisms”, Productivity & Innovations, 2 [1] 2006

2. Government of Canada, “Science and Technology Partnerships; the Canadian

Way”, Oct. 2003.

3. Council of Science and Technology Advisers, “Building Excellence in Science and

Technology (BEST)”. Report, 1999.

4. Brochu M., Williams D., “National Context Study – Research Grants Program of

the Natural Sciences and Engineering Research Council”. KPMG report, June

2001. www.nserc.gc.ca

5. Statistics Canada, “CANSIM”, 2004. http://cansim2.statcan.ca

6. OECD, “Main Economic Indicators”, 2003. http://new.sourceoecd.org

7. OECD, “Main Science and Technology Indicators”, 2003. http://

new.sourceoecd.org/scienceIT

8. OECD Questionnaire “Steering and Funding of Research Institutions. NSERC

response, 2002.

9. http: //www. aucc. ca/publications/media/2002/trendsback

10. http: //www. aucc. ca/publications/auccpubs/research/trends/

11. http: //www. indirectcosts. gc. ca/

12. http: //www. chairs. gc. ca

13. http: //www. innovation. ca/

14. http: //www. nserc. gc. ca/professors

15. http: //www. admin. uottawa. ca/ResearchPapers/2000/00–11. pdf

Financing of Canadian UniversitiesKrzysztof J. Konsztowicz


Edward Margański

Bielik czekaBielik czekaZgodnie z badaniami rynku f–my Dassault Aviation, w nieodległej przy-

szłości, około 6.6 tysiąca odrzutowych samolotów treningowych, używanych

w lotnictwie wojskowym na cały świecie powinno być zastąpione nowymi sa-

molotami. Informacja ta była punktem głównym długiej dyskusji na temat kon-

cepcji perspektywicznego samolotu dla szkolenia i zaawansowanego trenin-

gu pilotów wojskowych, która miała miejsce podczas Air–Show, Radom, we

wrześniu 2001. Pewne opóźnienie obserwowane w programach ukierunko-

wanych na opracowanie i produkcję takiego samolotu nie powinno być tłu-

maczone problemami technicznymi. Wynika ono raczej z faktu, że znajdu-

jemy się w fazie przejściowej, kiedy nie zdefi niowano jeszcze spójnej kon-

cepcji treningu pilota wojskowego – odpowiadającej wprowadzeniu samolo-

tów bojowych nowej generacji. W cywilnym lotnictwie komunikacyjnym pro-

blem wydaje się być rozwiązany przez szerokie zastosowanie symulatorów

lotu. W praktyce, za wyjątkiem wstępnego szkolenia odbywanego na samo-

lotach lekkich, cały proces szkolenia i utrzymania nawyków pilotażowych, jak

również podnoszenia kwalifi kacji oparty jest na symulatorach lotu. Jest to jed-

nak znacznie bardziej skomplikowane w przypadku pilotów myśliwsko–bom-

bowych, ponieważ latają oni w ekstremalnych warunkach, gdzie sukces mi-

sji zależy od działania w warunkach zbliżających się do granic ludzkich moż-

liwości. W tym kontekście zbudowanie stacjonarnego symulatora lotu dla pi-

lotów myśliwsko–bombowych staje się praktycznie niemożliwe, jako że jest

niezmiernie trudne lub niemożliwe symulowanie długotrwałych, zmiennych przeciążeń, którym podlega pilot, połączonych z rzeczywistym zagroże-niem lotów na małej wysokości w szyku lub niekorzystnych warunkach atmosferycznych itp. oraz widzialności na zewnątrz o odpowiednim za-kresie i wierności.

W ostatnich latach, dla zaawansowanego treningu pilotów myśliw-

sko–bombowych stosowano w praktyce następujące rozwiązania:

• samoloty bojowe poprzedniej generacji, nie spełniające już wymagań pola

walki, ale wciąż wypełniające wymagania procesu treningu

• wyspecjalizowane samoloty zaawansowanego treningu o uproszczonych

systemach uzbrojenia i celowania, na które adoptowano aktualnie używa-

ne samoloty bojowe

• samoloty bojowe używane w jednostkach operacyjnych.

Dla postulowanej skuteczności procesu treningu, samoloty używane dla

treningu zaawansowanego pilotów myśliwsko–bombowych powinny wypeł-

niać dwa następujące wymagania:

• osiągi i własności pilotażowe (przynajmniej w zakresie dużych prędkości pod-

dźwiękowych) przypominające osiągi współczesnych samolotów bojowych

• uzbrojenie i systemy operowania uzbrojeniem oraz wyposażenie pilotażo-

wo–nawigacyjne zunifi kowane, zbliżone lub takie same jak wyposażenie

samolotów bojowych.

Wymagania te spełniane są całkowicie przez samoloty bojowe oraz

w wysokim stopniu także przez wyspecjalizowane samoloty zaawansowa-

nego treningu. Dla tych ostatnich przy kosztach zakupu i użytkowania niż-

szych, ale wciąż zbliżonych do kosztów samolotów bojowych. Podczas tej

wspomnianej dyskusji prezentowaliśmy nasze pomysły na temat procesu treningu opartego na opracowanym w naszej fi rmie samolotu „Bielik”.

Koncepcja została przyjęta życzliwie, nawet rozwinięta o pewne wątki, co

uzasadnia przekonanie, że wydaje się ona wewnętrznie spójna, bez zasadni-

czych uchybień czy błędów.

Nowa koncepcja sprowadza się do idei latającego symulatora. Opiera się ona na następujących, zasadniczych spostrzeżeniach:

• możliwe jest zbudowanie samolotu o osiągach i własnościach pilo-tażowych bliskich samolotom bojowym, ale o znacznie niższym cię-żarze (2–3 ton zamiast 15 ton) pod warunkiem, że zamiast kilku ton uzbrojenia samolot wyposażony będzie w 200–300 kg wyspecjalizo-wanych elektronicznych systemów pokładowych

• kilkukrotna redukcja ciężaru samolotu w locie da w efekcie podob-ną, proporcjonalną redukcję ceny zakupu i bezpośrednich kosztów użytkowania

• obecny poziom informatyki i elektroniki pozwala na względnie ła-twe i tanie wytworzenie elektronicznego systemu symulacji zastoso-wań bojowych, zawierającego operowanie uzbrojeniem pokładowym (bomby, działka, rakiety), śledzenie i bieżącą ocenę poprawności uży-cia uzbrojenia, uzupełnioną o możliwość symulowania zagrożenia ze strony przeciwnika – naziemnych urządzeń obrony przeciwlotniczej, samolotów, helikopterów itp.

Wg opinii specjalistów (fi rma Aerospace, Okęcie) taki system może

być wytworzony przy ciężarze nieprzekraczającym 200kg i zabudowany

lub podwieszony w kontenerze na dowolnym samolocie. Zgodnie z propo-

nowanym pomysłem, zaawansowany trening pilotów może być organi-zowany na opracowanym przez nas samolocie „Bielik”, którego para-metry są wystarczające dla tego celu. Wszystko to przy kosztach zaku-pu i eksploatacji na poziomie górnej granicy (około 6 mln USD) samolo-tów turbo–śmigłowych używanych obecnie dla szkolenia podstawowe-go. Jednocześnie, stanowi to połowę najtańszego rozwiązania (15 mln USD) wśród dostępnych dzisiaj odrzutowych samolotów treningowych.

Na części tych samolotów (20–30%) zabudowany byłby elektroniczny system

symulacji, którego koszt prawdopodobnie przekraczałby nieco cenę zakupu

pojedynczego samolotu.

Możliwość zabudowy odnośnego systemu, tylko na niektórych samo-

lotach, wynika z faktu, iż duża część nalotu konieczna jest dla podtrzymania

nawyków pilotażowych indywidualnych pilotów na odpowiednio wysokim po-


ziomie. Przy spełnieniu tego warunku, zadanie pilotowania samolotu podczas

całej misji absorbuje uwagę pilota na możliwie niskim poziomie nie odciąga-

jąc jej od zadań operacyjnych.

Proces treningu oparty o ideę „latającego symulatora” realizowa-ny z wykorzystaniem „Bielika” zapewnia:

• zwielokrotnienie nalotu podczas rocznego szkolenia pilota wojsko-wego, w związku z obniżonym kosztem 1 godziny lotu

• poprawę jakościową szkolenia dzięki możliwości obiektywnej oceny sterowania lotem oraz realizacji misji

• nieosiągalny inną drogą poziom wyszkolenia w operowaniu uzbro-jeniem, ze względu na nielimitowane (tj. nieograniczane przez koszt środków bojowych) ilości treningowych „odpaleń” bądź „zrzutów” sy-mulowanych realistycznie przez system elektroniczny

• oszczędności w resursie samolotów bojowych przez ograniczenie re-alizowanych na nich zadań treningowych

• możliwe ograniczenie fl oty bojowych statków powietrznych w okre-sie względnie niskiego zagrożenia bezpieczeństwa państwa lub szybkie jej powiększenie w razie konieczności, jako że proces szko-lenia pilotów i tworzenia infrastruktury dla lotnictwa wojskowego normalnie wymaga dłuższego czasu niż zakup nowych samolotów bojowych

Niezależnie od bezpośrednich efektów wprowadzenia proponowanego

systemu, należy wziąć pod uwagę następujące czynniki:

• w wieku globalizacji, opracowanie i weryfi kacja systemu szkolenia pilotów,

który jest nowością (na skalę światową) oferuje niezwykłe możliwości eks-

portowe dla systemu i jego komponentów

• sprawna organizacja i przebieg badań „Bielika”, wraz z możliwościami opra-

cowania elektronicznego systemu symulacji w fi rmie Aerospace – Okęcie

przy ewentualnej współpracy za-

granicznej może przyczynić się do

pozytywnej oceny naszego kraju

i jego zdolności realizowania takie-

go projektu

• promocja i realizacja tego projektu

w Polsce, posiadającej wciąż jesz-

cze wystarczające zasoby intelek-

tualne i materialne pozwoli na utrzy-

manie tysięcy miejsc pracy w na-

szym przemyśle lotniczym (Mielec,

Rzeszów, Wrocław, Warszawa)

• komponenty proponowanego sys-

temu są bezpośrednią kontynu-

acją prac wykonanych już w Polsce

tak w ramach projektu „IRYDA”, jak

i w dziedzinie projektowania oraz

budowy symulatorów lotu i jazdy

(czołgi, lokomotywy)

• ponieważ parametry oferowanego samolotu odpowiadają oczekiwaniom

klientów indywidualnych należy oczekiwać, że sprzedaż wersji dla lotnic-

twa cywilnego samolotu (spełniającego wymagania JAR 23) będzie na po-

ziomie porównywalnym z tym dla wersji wojskowej.

Warto raz jeszcze podkreślić, że wszystkie wymienione powyżej

efekty nie są jedynymi. Należy je rozważać w dłuższej perspektywie

jako zdobycie lub utrzymanie pozycji w coraz bardziej elitarnym towa-

rzystwie producentów lotniczych, skutkujące możliwością utrzymania ty-

sięcy miejsc pracy – co więcej tych wymagających najwyższych kwalifi-

kacji i najlepiej płatnych (pracownicy ośrodków badawczo–rozwojowych,

konstruktorzy, programiści, sprzedawcy, zarządzający itp. ) . Zważywszy

na aktualną sytuację kraju oraz fakt, że niezależnie od swej wagi, sa-

molot treningowy rozważany jest w tle wielozadaniowego samolotu bojo-

wego, należy wykluczyć finansowanie projektu w całości z budżetu pań-

stwa. Jedynym dostępnym rozwiązaniem wydaje się być realizacja pro-

jektu jako prywatnego przedsięwzięcia konsorcjum kilku jednostek eko-

nomicznych, przy pewnym wsparciu finansowym ze strony agend rządo-

wych. Wsparcie finansowe może pochodzić ze źródeł przeznaczonych

na naukę, ale także z programu offsetowego, powiązanego z kontraktem

na bojowy samolot wielo–zadaniowy. W negocjacjach ze stronami bio-

rącymi udział w przetargu na wielozadaniowy myśliwiec dla Polskich Sił

Powietrznych można oferować uruchomienie produkcji samolotu trenin-

gowego opracowanego w oparciu o „Bielika”.

Sukces rynkowy całego przedsięwzięcia polegałby na znalezieniu

nabywców na rynku światowym na samolot oraz związane z nim systemy

– tak w jego wojskowej, jak i cywilnej wersji. Tym niemniej, sprzedaż tego

wyrobu na rynku krajowym jest punktem kluczowym dla promocji na ryn-

kach zagranicznych. Mając świadomość wysokiego ryzyka związanego

z promowaniem kompletnie nowej idei na skalę światową, trzeba otwar-

cie powiedzieć, że bez takiego ryzyka nie ma szansy na znaczący sukces

w walce o udział w rynku wysoko przetworzonych towarów.

Jest oczywistym, że należy dołożyć starań dla zminimalizowania

zawartego ryzyka. Ważną okolicznością jest fakt, że potencjalnie duży,

nowy segment cywilnych odbiorców produktów w rodzaju „Bielika” roz-

wija się. „Bielik” jest pierwszym w tej kategorii samolotem zaprojekto-

wanym wg wymagań lotnictwa cywilnego o wysokich osiągach i dla-

tego należy oczekiwać jego dominującej pozycji na rynku. Ten seg-

ment rynku obejmuje dzisiaj ex–wojskowe samoloty bojowe i trenin-

gowe, również pojedyncze samoloty niecertyfikowane wg powszech-

nie akceptowanych standardów wymagań lotniczych, w efekcie – bez

szans na zaistnienie na rynku komercjalnych usług lotniczych. Na pod-

stawie przeglądu kilku realizowanych obecnie projektów, wprowadze-

nie w pełni certyfikowanego samolotu (wykorzystania także dla komer-

cjalnego treningu i usług) na rynek lotnictwa cywilnego jest oczekiwane

Bielik czekaEdward Margański


w bliskiej przyszłości. Drugim czynnikiem obniżającym ryzyko, którego

nie sposób przecenić, jest bardzo kompetentny i zaangażowany zespół

konstrukcyjno–produkcyjny oraz grupa finansująca przedsięwzięcie. To

dobre miejsce by powiedzieć, że projekt i budowa prototypów, łącznie

ze wszystkimi koniecznymi badaniami i próbami zabrała około 4 lat, a jej

koszt osiągnął nieco ponad 5 mln. zł, co stanowi 50% ceny zakupu se-

ryjnego „ORLIKA” z napędem turbo–śmigłowym, używanego w Polskich

Wojskach Lotniczych. Pomyślne wyniki programu prób na prototypie po-

winny pozwolić na decyzję o opracowaniu wersji seryjnej. Wg naszej oce-

ny, wykonanie 2–3 latających prototypów (1–2 samoloty w wersji wojsko-

wej, i 1 – cywilnej) powinno zająć około 1.5–2 lat, przy łącznym koszcie

około 50 mln zł. Suma ta może być niższa o około 10 mln. zł, w związku

z faktem, iż kilku producentów silników lotniczych zaoferowało swoje wy-

roby nieodpłatnie dla tej fazy rozwojowej.

Oczekuje się, że główna część finansów pochodzić będzie od in-

westorów prywatnych. Ponieważ projekt zakłada wysoki stopień wy-

korzystania agregatów i systemów opracowanych w ramach projektu

„IRYDA” to niezbędne inwestycje mogą być wniesione w postaci do-

staw akcesoriów i systemów – przez ich producentów. W dłuższej per-

spektywie, wykorzystanie w nowym samolocie systemów opracowa-

nych w ramach programu „IRYDA” powinno pozwolić na zachowanie

i utworzenie miejsc pracy za nakłady już poniesione. Przy tym, udział

wyposażenia i systemów w ogólnym koszcie samolotu przewyższa

udział samego płatowca.

Niezależnie od powyższego, w trakcie prac nad samolotem BIELIK jego konstruktorzy rozwiązali jeden z trudniejszych pro-blemów w rozwoju techniki lotniczej – uzyskanie zmiany wyważe-nia samolotu bez zmniejszania jego stateczności. Według prze-prowadzonych badań przez Zakłady Lotnicze zarówno na mode-lach latających jak i w tunelu aerodynamicznym (WAT, Politechnika Warszawska) możliwe jest uzyskanie w bardzo prosty sposób cech wysokiej manewrowości samolotu, zasadniczego skrócenia długo-ści startu (nawet do 40 %), a docelowo znaczne uproszczenie kon-strukcji samolotu.

Jesteśmy świadomi faktu, ilustrowanego naszym przykładem, że

jakkolwiek projekt i budowa wyróżniającego się samolotu możliwa jest

w bardzo małej, kompetentnej firmie to nie uda się to w przypadku opra-

cowania seryjnej wersji samolotu wojsko-

wego – spełniającego wszystkie standar-

dy i wymagania klienta. To drugie zadanie

wydaje się być zarezerwowane dla dużych

organizacji gospodarczych. Wobec proble-

mu globalizacji wpływającego w szczegól-

ny sposób na przedsięwzięcia planowane na

dużą skalę, trudno oczekiwać, aby projekt

tego rodzaju mógł być realizowany w całości

w jednym kraju. Dotyczy to tym bardziej kra-

ju o gospodarce odstającej od jego zagra-

nicznych partnerów. Jednocześnie, perspek-

tywiczny produkt lub koncepcja dają dobre

argumenty w dążeniu do udziału w między-

narodowym rynku. Ten argument nie ogra-

nicza się do szansy uczestniczenia w tym

czy innym programie offsetowym, ale doty-

czy także realnych możliwości wykorzysta-

nia środków Wspólnoty Europejskiej dla rozwoju ekonomicznego.

Temat ten powinien być realizowany w ramach szeroko rozumianej

współpracy międzynarodowej m. in. przez konsorcjum utworzone z pol-

skich firm lotniczych elektronicznych przy poparciu i promocji instytu-

cji rządowych. Nie bez znaczenia jest efekt zatrudnienia wielu rodzi-

mych fachowców w różnych „zagłębiach” lotniczych Polski, w których

jest już albo grozi masowe bezrobocie. W szerszym kontekście reali-

zacja tego tematu ze względu na jego innowacyjność wpisuje się do-

kładnie w zapisy „Strategii Lizbońskiej”, a więc m. in. stawieniu czo-

ła koncernom amerykańskim w zawładnięciu rynku produkcji lotnicze-

go sprzętu wojskowego.

EDWARD MARGAŃSKI – ur. 17.08.1943

w Kolbuszowej, już w czasie studiów na

Wydziale Mechanicznym–Energetyki

i Lotnictwa Politechniki Warszawskiej

był aktywnym pilotem szybowcowym,

póżniej pracuje przez 2 lata jako asy-

stent na Wydziale Aerodynamicznym.

W latach 1970 –1977 pracuje w Zakła-

dach Lotniczych „PZL MIELEC”, gdzie

kieruje m. in. budową szkolno– treningo-

wego samolotu EM–5A „Duduś Kudłacz”,

zaprojektowanego na Politechnice

Warszawskiej. Bierze również udział

w innych projektach min. M–15, M–16 i uzyskuje zawodową licencję pilo-

ta oraz licencję pilota oblatywacza. W 1978 obejmuje stanowisko dyrek-

tora Zakładów Szybowcowych w Bielsku–Białej. Następnym doświadcze-

niem jest trwająca 2,5 roku praca w przemyśle motoryzacyjnym, gdzie zaj-

muje się projektowaniem i wytwarzaniem karoserii z materiałów kompozy-

towych. W tym czasie projektuje i buduje w warunkach domowych mały sa-

molot „Kasia”. W 1986 organizuje własną fi rmę „Zakład Remontów i Pro-

dukcji Sprzętu Lotniczego”. W 1998 opracowuje projekt taniego samolo-

tu odrzutowego, o konstrukcji kompozytowej mającego zastosowanie za-

równo wojskowe, jak i cywilne, projekt zyskuje nazwę „ Iskra II”. Od 1999

Edward Margański kieruje w swojej fi rmie zespołem konstrukcyjnym zaj-

mującym się opracowaniem i budową prototy-

pu odrzutowca – który przyjmuje nową nazwę

„Bielik” a następnie od października 2001 nad

prototypem samolotu sportowo–dyspozycyjnego

EM–11”ORKA”, oraz wdrożeniem samolotu do

produkcji seryjnej. W styczniu 2002 został wy-

różniony „Złotym Laurem Umiejętności i Kompe-

tencji” w kategorii menedżerów, liderów społecz-

no–gospodarczych.

Bielik czeka Edward Margański


Edward Margański

Bielik Bielik To market studies by Dassault Aviation, in close future, approx. 6.5

thousand of jet training aircrafts operated in military fl eets all over the world

should be replaced with new ones. This information was a keynote of long–time

discussion on prospectus aircraft concept for primary–, and advanced training

of military pilots, held at the Air–Show, Radom, in September 2001. Certain

delay observed now in programs oriented on design and production of such

aircraft should not be contributed to technical problems. It is rather due to a

fact that we are in a transient phase, when a consistent concept of military

pilot training – one responding to introduction of new–generation combat

aircraft – has not been defi ned yet. In communication civil aviation, problem

seems to be solved by wide application of fl ight simulator. In practice, except

for primary training held on light aircraft, the whole process of training and

pilotage skill maintenance, as well as competence improvement is based on

fl ight simulators. This is however much more complicated with fi ghter/bomber

pilots as these are fl ying in extremal conditions, where success of the mission

depends on operations in conditions approaching human physical limitations.

In this context, construction of stationary fl ight simulator for fi ghter/bomber

pilots becomes practically impossible, as it is extremely diffi cult or impossible to

simulate: ong–lasting, variable G–loads exerted on pilot, combined with actual

threat resulting from low–altitude, formation fl ight or adverse weather condition

etc, and exterior visibility of adequate range and fi delity.

Over the recent years, for advanced training of fi ghter/bomber pilots the

following solutions have been practiced:

• former generation combat aircraft, not complying with actual battle fi eld

demands still, meeting the requirements of training process.

• specialized, advanced training jet aircraft, with simplifi ed armament and

sight systems, adopted from actual combat machines.

• combat aircraft, used in operational units.

For the postulated training process effectiveness, planes used

in advanced training of fi ghter/bomber pilot should fulfi ll two following

requirements:

• performance and pilotage properties (at least over the high, subsonic

airspeed range) resembling these of contemporary combat aircraft.

• armament, and armament operation systems, as well as pilotage and navigation

equipment standardized with, or close to these of combat aircraft.

These demands are fulfi lled entirely by combat aircrafts and, to high percent,

also by specialized, advanced training aircrafts – for the latter at purchase and

operational costs remarkably lower still, on a level of these for combat machine.

During the a.m. discussion we hav e presented our ideas of training process based

on the developed at our company “Bielik” aircraft. The concept itself has been kindly

accepted with some plots even amplifi ed further, which justifi es belief that it seems

internally consistent, with no major gaps or errors.

In general the new concept resolves itself into idea of fl ying simulator.

This has been based on the following fundamental observations:

• construction of aircraft with performance and pilotage characteristics close

to these of combat machine, but at considerably lower weight (2–3 tons

instead of 15 tons) is feasible provided that, in place of several tons

armament this will be equipped with 200–300 kg of specialized electronic

onboard systems.

• several times reduction of aircraft in–fl ight weight will result in similar/

proportional reduction of its purchase price and direct operational costs.

• current level of informatics and electronics allows for relatively easy and

cheap production of combat applications electronic simulation system,

one including board armament (bombs, guns, rockets) operation, real–

time supervision and assessment of armament operation correctness,

supplemented with possibilities to simulate “enemy threads” – ground

air–defense facilities, aircrafts, helicopters etc.

To the opinion from specialists (AEROSPACE company, Okęcie) such a

system could be produced at a weight not exceeding 200 kg, and installed or

underslung in a container on any aircraft. To the idea proposed, pilot advanced

training could be organized on the developed by us “Bielik” aircraft, the

parameters of which (see enclosures) are suffi cient for this purpose. All this

at purchase price and operation costs falling at upper limit (approx. 6 million

US$) of turboprop category aircrafts used now for primary training. At the same

time, it is one half of cheapest solution (15 million US$) among available today

jet training aircrafts. On a portion of this fl eet (20–30 per–cent), an electronic

simulation system is to be installed, the costs of which would most probably

exceed slightly purchase price of single aircraft.

Possible installation of the concerned system on certain planes only

results from fact that the high percent of fl ight time is necessary to maintain

individual pilot pilotage skill on adequately high level. With this, aircraft

piloting task during the whole mission would absorb pilot attention to the

lowest level thus not distracting him from operational task.

Training process based a idea of “fl ying simulator” and realized with

“Bielik” promises:

• due to reduced cost of 1 fl ight hour, multiplication of trained military pilot

annual fl ying time.

• thanks to facilitated in a process objective assessment, fl ight control and

mission realization – improvement to training quality.

• unattainable on other way level of training in armament operation due to

unlimited (i.e. not restricted by cost of warfare agents) amount of training

“fi ring” or “”drops” available, realistically simulated by electronic system.

• savings in combat aircraft service life by reducing the realized on these

training task.

• possible reduction of combat machine fl eet over the period of relatively low

threat to security of the state and prompt growth of these in necessity, as the

process of pilots training and formation of infrastructure for military aviation

normally takes longer time than purchase of new combat aircraft.

Regardless from immediate effects from introducing the proposed

system, the allowances are to be made for the following:

• in the age of globalization, development and verifi cation of pilot training

system which is novel (in global scale) offer tremendous export possibilities

for the system and its components.

• effi cient organization and run of “Bielik” tests, together with possibilities

of electronic simulation system development at AEROSPACE company,

Okęcie, with eventual foreign cooperation might contribute to favorable

estimation of our country and it’s capabilities for realization of this project.

• promotion and realization of this project in Poland, possessing still suffi cient

int ellectual and material resources should allow to preserve thousands of

workplaces in our aviation industry (Mielec, Rzeszów, Wrocław, Warszawa).

• components of system proposed are direct continuation of works made

already in Poland within “IRYDA” project, as well as in the domain of

design and construction of fl ight and run simulator (tanks, locomotives).

• as the parameters of offered aircraft coincide with expectations of

individual customers, it is to be expected that sales of General Aviation

(GA) version (aircraft complying with JAR 23 standards) would be on a

level comparable with this for military version

To summarize, it is to emphasize once again that all a.m. effects are not

single ones, these should be considered in long–time perspective as entering,

or maintaining position in a more and more exclusive circle of aircraft producers

results in capabilities to preserve thousands of workplaces, what more, most

sophisticated and best paid ones (R&D employee, designers, programmers,

tradesmen, managers etc.). Considering the actual situation of a country, as

well as fact that regardless from its importance, training aircraft is considered

in a background of multi–task combat aircraft problem, fi nancing of the whole

BielikEdward Margański


project entirely from budget sources is to be excluded. The single feasible solution

seems to be the project realization as private enterprise of several economic units

consortium, with certain fi nancial support from government agencies. This

fi nancial support could come from sources assigned to science, but also from

offset program, connected with multi–role combat aircraft contract. In negotiations

with parties participating the tender for multi–role fi ghter for Polish Air Force,

starting a production of “Bielik” based training aircraft could be offered. Market

success of the whole enterprise would consists in fi nding customers on a world

market for the aircraft and involved systems – both in its military, and GA version.

Nevertheless, sale of this product to domestic market is a key–point in promotion

action on foreign market. Being conscious of high risk involved with promotion

of completely new concept in a world scale, it must be said frankly that without

such a risk there is no chance for meaning success in a struggle for a share in

high–tech products market.

It is obvious the efforts should be made to minimize risk involved.

Important circumstance consist in fact, the potentially large new segment of civil

customers market for product like “Bielik” is growing. Since “Bielik” is fi rst one in

this category designed to civil aviation requirements, at the same time offering

high performances, its dominant market position is to be expected. This market

segment contains today ex–military combat and training aircrafts, as well as

single planes, not certifi ed to commonly accepted airworthiness standards,

thus with no chance to appear on a market of commercial aviation service.

Introduction of fully–certifi ed aircraft (possibility of utilization in commercial

training and services) on a civil aviation market is expected in close future,

basing on survey of several projects under work now. Second risk–reducing

factor, not to be overestimated here consists in a very competent and involved

team. This is both for design team and fi nancing group.

It is a good moment to say that the design and prototypes construction,

including all tests necessary, has taken approx. 4 years and its cost reached

slightly above 5 million zł, which is just 50 per–cent of purchase price for

serial turbo–prop “ORLIK” – used in Polish Air Force.

Favorable result of test program on prototype should allow for decision

on serial version development. To our estimation, production of 2–3 fl ying

aircrafts (1–2 planes in military, and 1 in GA version) should take 1.5–2 years,

at a total cost of approx. 50 million zł. This sum could be reduced by approx.

10 million zł, due to a fact that several engine producers have offered their

products free of charge for this a.m. development phase.

It is expected that the major part of fi nances will come from private

investors. Since the project assumes high utilization of accessories and

systems developed within “IRYDA” project, thus investments indispensable

could be brought in a form of accessories and systems delivery from

producers of these. In longer perspective, utilization of systems developed

within “IRYDA” program in a new plane should allow to preserve and create

workplaces at costs already paid. At the same time, equipment and systems

share in total aircraft cost exceed this of pure airframe.

We are conscious of fact, demonstrated with our case, that however

design and construction of outstanding aircraft is possible in a very small,

competent company, this will not be true with development of military aircraft

serial version – one complying with all standards and customer demands.

The second task seems reserved for huge economic organization.

In face of globalization problem, infl uencing in particular projects

planned for large scale, it is hard to expect that project like this could be

realized entirely in one country. It is the more so in case of country with

economy lag behind its foreign partners. At the same time, good perspective

product or concept offers much better argument in struggle for shares in

international market. This argument is not limited to chances of participating

in this one or other offset program, but also real possibility of using European

Community sources for economical development.

Janusz Konaszewski

Niewiele jest pojęć tak obcią¿onych nieporozumieniami jak wzornic-two przemysłowe (Industrial Design). Tadeusz Mazowiecki napisał niedaw-no, ¿e wolność jest jak powietrze. Nie zawracamy sobie nim głowy, dopóki nie znajdziemy się pod wodą, a wtedy bywa ju¿ za późno. Z twierdzeniem, ¿e wzornictwo nas nie interesuje, jest podobnie.

Wszystko, co nas otacza, wszystkie przedmioty wytworzone przez człowieka były kiedyś wykoncypowane i wyprodukowane nakładem kapitału, pracy i surowców. Zarówno meble, samochody, sprzęty domo-we, maszyny, narzędzia, tekstylia, odzie¿, opakowania, jak i nawet artykuły spo¿ywcze zostały przez kogoś zaprojektowane. Ka¿dy z nas jest projek-tantem, podobnie jak „śpiewać ka¿dy mo¿e...”, rzecz w tym, ¿e czasem le-piej lub gorzej.

WZORNICTWO PRZEMYSŁOWE

– OGRANICZENIA I MOŻLIWOŚCI

Nasze postrzeganie świata w przewa¿ającej mierze następuje na drodze wizualnej, a blisko 80% przyswajanych informacji trafi a tą drogą bezpośrednio do naszej podświadomości. To ona, niezale¿nie od racjonal-nych argumentów, decyduje o tym, czy przedmiot obserwacji wzbudza naszą sympatię czy antypatię. Wa¿na jest zgodność pomiędzy tym, co wie-my a tym, co widzimy. Nie wystarczy informacja o wysokich parametrach jakościowych produktu, je¿eli wzrok przekazuje nam obraz zgoła odmien-ny. I odwrotnie – je¿eli przedmiot drogi i efektowny reprezentuje marną jakość, czujemy się oszukani. Zjawisko taniej, niekiedy nawet ładnej, tandety przyszło do nas razem z wolnym rynkiem i globalizacją i zamieszkało obok starego, dobrze nam znanego kiczu.

Potrzeba strategii

Przedsiębiorca, przystępując do planowania nowego produktu, musi jasno zdefi niować swoją strategię. Ostatecz-nym celem jest zaakceptowanie produktu przez konsumen-tów a w konsekwencji zysk. Precyzyjne określenie grupy doce-lowej, strategii cenowej, parametrów technicznych i metod re-alizacji to oczywistość. Wielkie korporacje mogą sobie pozwolić

na błędy lub wielotorowe szukanie optymalnych rozwiązań, ale mała fi rma ma zwykle środki na jeden tylko strzał, celny lub

Zasilacz ever duo Producent: Ever sp. z o. o., Projekt: Robert Nowakowski i Mikołaj Wierszyłłowski


chybiony. Nale¿y świadomie sprecyzować cel i starać się trafi ć w dziesiątkę. W polskich warunkach powszechnego braku kapitału inwestycyjnego wyrzu-canie pieniędzy na nieudane przedsięwzięcia jest samobójstwem.

Przez blisko 50 lat gospodarki niedostatku ka¿dy produkt na rynku był wykupywany, a szczytem szczęścia były podróbki artykułów zachodnich lub wyroby licencyjne. Nie trzeba było się zbytnio trudzić, aby sprzedać całą produkcję. Obecnie, gdy wszystkie produkty świata mo¿na po prostu kupić, a w podrabianiu i tak nie dorównamy Azjatom, trzeba mieć sporo odwagi i mocne argumenty, ¿eby posiadany kapitał zainwestować w produkcję no-wego wyrobu. Ni¿sza cena w stosunku do produkcji na Zachodzie jest ta-kim argumentem, ale tylko do czasu. Nie zawsze będziemy tacy tani a ta-nizną nigdy nie zbudujemy renomy kraju ani fi rmy. To właśnie renoma jest najwa¿niejszym kapitałem przedsiębiorstwa pracowicie budowanym przez lata (przykładem mo¿e być fi ńska fi rma Fiskars) .

Znakomita renoma wielu przedwojennych polskich fi rm poszła w za-pomnienie, a w PRL–u nie mieliśmy ¿adnych szans. Teraz czeka nas mozol-ne budowanie od nowa dobrej opinii o polskich fi rmach i produktach. Na szczęście jest ju¿ w Polsce szereg fi rm na wysokim poziomie, odnoszących międzynarodowe sukcesy i to one są źródłem nadziei, ¿e jednak czasem mo¿na. . . . Nie zbudujemy od nowa renomy produktów „made in Poland”, będąc krajem tanich montowni produktów zaprojektowanych i zbudowa-nych gdzieś w macierzystych koncernach za granicą.

Na podstawie mojego wieloletniego doświadczenia w pracy na Zacho-dzie twierdzę, ¿e szansą małych i średnich polskich fi rm jest wrodzona Po-lakom umiejętność adaptacji, improwizacji i talent do wynalazków. Stać nas na rozwiązania oryginalne i niekonwencjonalne. Niestety, jesteśmy te¿ kra-jem o bardzo wysokiej śmiertelności nowo narodzonych innowacji i dopie-ro na obczyźnie udaje nam się pokazać, na co nas stać. Tylko rozwiązania nowe, oryginalne i reprezentujące normalną europejską jakość mają szansę

prze¿ycia w obliczu morderczej konkurencji na wolnym rynku. Prawdziwa innowacja, aby stać się produktem odnoszącym

sukces, wymaga uwiarygodnienia przez swoją postać materialną. Prezentacja na przykład rewolucyjnego systemu napędu w karoserii niezapomnianej syrenki brzmi jak dowcip, ale analogiczne sytuacje mają miejsce codziennie. Dla wynalazców i konstruktorów liczy się tylko treść, a nie forma, a potem okazuje się, ¿e potencjalni adresaci jakoś „nie mają serca. . . ”. W krajach bardziej doświadczonych wia-

domo od dawna, ¿e zdobycie kapitału wymaga przekonania potencjalnych inwestorów (często osób prywatnych) do wizji przyszłego produktu a w kon-sekwencji perspektywy zysku. Udział projektantów wzornictwa jest przy tym rzeczą oczywistą, pomimo dodatkowych kosztów.

Obawa przed kosztami projektu wzorniczego bywa często przyczyną bra-ku współpracy z projektantem. Trzeba sobie jednak uświadomić, ¿e wypusz-czenie na rynek produktu o miernej atrakcyjności wymaga nakładów fi nan-sowych nie mniejszych ni¿ wyprodukowanie rynkowego przeboju. Zakładając oczywiście autentyczną jakość techniczną nowego produktu, pieniądze trzeba i tak wydać na konstrukcję, próby, narzędzia, prototypy, produkcję, dystrybucję itd. Pozostaje tylko pytanie: dlaczego wydawać je głupio? Wolny rynek to bezli-tosny sędzia i za błędne decyzje przychodzi płacić wysoką cenę.

Obcią¿enie fi nansowe z tytułu zatrudnienia projektantów wzornic-twa przemysłowego to zwykle promile ogólnych kosztów nowych inwesty-cji, a więc nie tutaj le¿y prawdziwa przyczyna grzechu zaniechania. Problem le¿y w sferze świadomości. W programach kształcenia polskich in¿ynierów i ekonomistów nie znajdziemy ¿adnych informacji o istnieniu i potencjal-nym znaczeniu wzornictwa przemysłowego. Powszechne dowcipy o „ar-tystach” i „plastykach” zastępują autentyczną wiedzę o dyscyplinie pro-jektowej, będącej przedmiotem pełnowymiarowych studiów akademic-kich. Mylenie pojęć (na przykład z reklamą) oraz okazyjne zatrudnianie lu-dzi o niewłaściwych lub niskich kwalifi kacjach prowadzi do nieporozumień i dalszego wzajemnego zniechęcenia.

Praca projektantów wzornictwa nie jest w Polsce ani szanowana, ani nale¿ycie wynagradzana. Niski poziom honorariów w zestawieniu z wyso-kimi kosztami prowadzenia fi rm skutkuje brakiem dostatecznej ilości profe-sjonalnych fi rm projektowych o sprawdzalnej renomie. Inwestor, ryzykując ogromny kapitał na wprowadzenie nowego produktu, oczekuje od swo-ich partnerów projektowych gwarancji przyszłego sukcesu rynkowego.

Wagon Śląskiej Kolei NadziemnejPraca studencka, projekt: Rafał Ginko

Elektrokardigraf E600GProducent: FARUMProjekt (wzorniczy): Tomasz Andrzej Rudkiewicz (NC.ART)Projekt (konstrukcyjny): in¿. Radosław Fąfara (NC.ART)

Automat Termoformujący TES 405Producent: TES sp. z o. o.Projekt: Włodzimierz Dolatowski, Piotr Jędrzejewski

Ilustracje pochodzą z towarzyszącej konferencji wystawy,

na której zaprezentowano dorobek polskich projektantów

w zakresie dizajnu narzędzi, środków pracy i komunikacji.

Wzornictwo przemysłowe – ograniczenia i możliwościJanusz Konaszewski


Dokumentacja dorobku stabilnej fi rmy projektowej jest dla klienta tą właśnie gwarancją właściwego wyboru.

Znalezienie odpowiedniego dla danego zadania zespołu projektowego to osobny problem. Stowarzyszenia projektantów wzornictwa w ró¿nych krajach dysponują informacjami o biurach projektowych (projektantach) i ich specjalizacjach. W Polsce jest to Stowarzyszenie Projektantów Form Przemysłowych w Warszawie. Konkursy organizowane przez potencjalnych zleceniodawców powinny odbywać się na uczciwych zasadach, ujętych w stosowne regulaminy. Nieuczciwe niby–konkursy, mające na celu zdo-bycie wielu nowych projektów za niewielkie pieniądze, z reguły są omijane przez profesjonalistów.

Praktyka projektowa

Profesjonalny projektant wzornictwa przemysłowego powinien być integralną częścią zespołu realizacyjnego i jako taki wnosić szereg no-wych wartości w proces powstawania nowego produktu. Warunkiem jest włączenie wzornictwa przemysłowego ju¿ na poziomie zało¿eń wstępnych i umo¿liwienie projektantowi nabycia wysokiego stopnia poznania specjali-stycznej materii. Częstym błędem jest powierzanie projektantowi gotowej

konstrukcji do „estetycznego opakowania”. Mo¿na to porównać do ograni-czenia zadań architekta tylko do zdobienia fasady gotowego budynku.

Projektant przemysłowy zawsze pracuje dla osoby numer jeden w fi r-mie i jest przez nią wspierany. Praca projektanta ingeruje często w party-kularne interesy indywidualne lub grupowe i nie mo¿e być delegowana w dół hierarchii słu¿bowej. W przeciwnym wypadku prawdziwy profesjo-nalista nie podejmie się zadania. Z racji specyfi cznego, wielokierunkowego wykształcenia, projektant wzornictwa jest często czynnikiem integrującym specjalistów z ró¿nych dziedzin. To on przenosi zwykle koncepcje strategicz-ne marketingu w obszar realizacji technicznej lub pośredniczy w implemen-tacji zało¿eń ergonomicznych i bezpieczeństwa pracy.

Wysoki udział metodyki projektowania w wykształceniu oraz fakt uczestniczenia w wielu projektach z ró¿nych dziedzin, prowadzi często do oryginalnych asocjacji a w konsekwencji do innowacji i wynalazków, które znacznie wzbogacają pierwotną koncepcję produktu. Warto wykorzystywać te mo¿liwości.

Projektant jest nauczony myśleć systemowo, a więc rozpro-szone zadania projektowe stara się łączyć w przewidywalne systemy u¿ytkowe. Często wyprzedza w tym działaniu zleceniodawcę i konstruk-tora całkowicie zaabsorbowanych bie¿ącymi problemami.

Szlifi erka kątowa pneumatycznA SK 180 A9Producent: ARCHIMEDES – WROCŁAWProjekt: Krzysztof Laidler, Andrzej Dymek (Studio DES), Czesława Frejlich

Maszyna do pakowania – zgrzewarkaProducent: PolpackProjekt: Grzegorz Niwiński, Michał Stefanowski (Towarzystwo Projektowe)

Tarminal płatniczy do kart bezstykowychProducent: ASEC S.A.Projekt: Janusz Konaszewski

Maszyna do druku fl eksografi cznego Nifl ex CC250 6+2Producent: Nikelman Sp. z o.o.Projekt: Michał Dro¿d¿

Aparat do krioterapii miejscowejProducent: Cryo Flex PolandProjekt: Wojciech Małolepszy (novo projekt)

Wzornictwo przemysłowe – ograniczenia i możliwości Janusz Konaszewski


Specjalnością projektanta jest generowanie i wizualizacja wyobra¿eń projektowych ju¿ na poziomie zało¿eń i później sukcesywne korygowanie ich w trakcie kolejnych etapów. W ten sposób wszyscy członkowie zespołu mają cały czas przed sobą dotykalny cel ostateczny, z którym mogą się uto¿samić. Na etapie końcowym wizualizacje produktu słu¿ą strategii rynkowej na długo zanim powstanie materialny obiekt, który mo¿na sfotografować.

Studia projektowe na wydziałach wzornictwa przemysłowego obej-mują obok nauki projektowania produktu i środków produkcji tak¿e grun-towne wykształcenie w dziedzinie komunikacji wizualnej. To projektant jest naturalnym sprzymierzeńcem w dziele tworzenia wizerunku fi rmy (Corpo-rate Identity) . Przykładowo idea przewodnia zawarta w ukształtowaniu produktu powinna znaleźć swoją kontynuację w grafi ce opakowań, folde-rów i instrukcji. Powierzanie tego zadania np. fi rmom reklamowym prowa-dzi często do kakofonii.

Projektowanie powierzchni obsługowych (Human–Machine Interface) powinno być klasyczną domeną projektanta, a wiec fachowca łączącego w swoim wykształceniu elementy: metodyki projektowania, ergonomii, psychologii postrzegania, komunikacji wizualnej, konstrukcji i estetyki. In-formatyk, mechanik lub grafi k nie dysponują pełnym zestawem koniecz-nych kwalifi kacji.

Wnioski:

– Podstawą polskiej gospodarki są małe i średnie przedsiębiorstwa oraz lu-dzie, którym pomimo niezliczonych trudności chce się coś po¿ytecznego wyprodukować.

– Braki kapitału inwestycyjnego wymuszają konieczność „strzału w dziesiątkę”.

– Szansą polskiej przedsiębiorczości na przyszłość jest innowacja i wysoka jakość. – Innowacja i wysoka jakość muszą iść w parze z formą, która te cechy

uwiarygodnia. – Projektant wzornictwa przemysłowego jest naturalnym sprzymierzeńcem

przedsiębiorcy w walce o akceptację fi rmy i jej produktu przez konsu-mentów.

– Wzornictwo przemysłowe wymaga profesjonalizmu i właściwego usy-tuowania.

– Nie będzie polskiego wzornictwa przemysłowego bez polskiej przedsiębiorczości.

The pattern–designing of production means

The topic article of the second issue of „Produktivity & Innova-

tion” is the pattern–designing of tools and production means. The

common opinion about „designing” (model–making) is that it me-

ans creating nice items – a designer deals with furniture, household

appliances, occasionally fashion or something else, but it is always an

item that should be nice and attractive! A product must tempt and en-

courage us to buy it.

However, many designers have decided to specialise in a fi eld that

seems to have no sense for a layman. Why bother about the image of

ordinary tools? What is the link between designing and production me-

ans? As Janusz Konaszewski wrote: „Why does a machine need to be

beautiful? ”

The conference (together with an exhibition) that was organi-

sed at the beginning of October in the Silesian Castle of Art and En-

trepreneurship dealt with that particular subject. In his keynote text,

Janusz Konaszewski (the trustee of the conference) , writes: „Desi-

gning production means, such as machines, appliances, equipment

and tools, is the most diffi cult fi eld of industrial design. Ergonomics,

labour safety, construction, technology, materials science, economy

and a company’s strategy are just a few problems faced by a desi-

gner. The most diffi cult aspect is the common lack of understanding

of the need for designing”.

[More in the article]

Koncepcyjny projekt ciągnika siodłowego – VolvoPraca nagrodzona na konkursie Interior Motives Design Awards 2005Projekt: Michał Latko

Wózek widłowy GPW 2011Producent: ZREMB GliwiceProjekt: Andrzej Sobaś

Janusz Konaszewski – projektant, studiował architekturę oraz wzor-nictwo przemysłowe na ASP w Krakowie. Praktykuje od 1971 r., od 1982 w Szwajcarii jako szef wzornictwa w koncernie Sulzera oraz własnej fi rmie projektowej. Liczne polskie i międzynarodowe wyró¿nienia. W ostatnich la-tach równie¿ praca dydaktyczna na ASP w Krakowie i Poznaniu.

Wzornictwo przemysłowe – ograniczenia i możliwościJanusz Konaszewski


Wojciech Sadowiec

Polska Agencja Rozwoju Przedsiębiorczości w Warszawie

Historia Konkursu

Konkurs „Polski Produkt Przyszłości”, objęty honorowym patronatem

Prezesa Rady Ministrów, jest organizowany corocznie, począwszy od 1997

roku. Od 2002 roku organizatorem Konkursu jest Polska Agencja Rozwoju

Przedsiębiorczości (PARP).

Celem Konkursu jest promocja i upowszechnianie osiągnięć twórców

innowacyjnych produktów (wyrobów i technologii) , które mają szansę z aist-

nieć na rynku polskim.

W dziewięcioletniej historii Konkursu zgłoszono kilkaset innowacyjnych

wyrobów i technologii z różnych obszarów techniki. Zdecydowana większość

projektów wywodzi się z placówek badawczo-rozwojowych, w mniejszym stop-

niu z przedsiębiorstw produkcyjnych i od osób fi zycznych.

Kapituła Konkursu w oparciu o opinie niezależnych ekspertów ocenia-

jących wnioski konkursowe nagrodziła dotychczas 18 projektów i przyznała

37 wyróżnień. Większość projektów, które zdobyły uznanie Kapituły odniosła

również sukces w wymiarze gospodarczym. Produkty fi nalne powstałe na ba-

zie zgłaszanych wniosków konkursowych zaistniały na rynku polskim, a nie-

które z nich stały się towarem eksportowym.

Sukcesy te są po części zasługą działań promocyjnych realizowanych

przez PARP zgodnie z Regulaminem Konkursu. Laureaci uzyskują możli-

wość uczestnictwa m. in. w różnego rodzaju imprezach targowo-wystawien-

niczych. Ponadto informacje o nowych wyrobach i technologiach zamiesz-

czane są w szeregu publikacji oraz przedstawiane są w środkach masowe-

go przekazu. Dodatkowo informacje o Laureatach Konkursu przedstawiane

są przez PARP podczas licznych konferencji i seminariów poświęconych te-

matyce innowacyjności.

Uczestnicy Konkursu

Do Konkursu mogą przystąpić osoby fi zyczne i prawne, na przykład jed-

nostki badawczo-rozwojowe, instytuty naukowe, przedsiębiorstwa, zakłady do-

świadczalne, indywidualni wynalazcy itp., z krajów Unii Europejskiej.

Warunki udziału w Konkursie

Przedstawienie projektu nowego, innowacyjnego wyrobu lub technologii.

Do Konkursu mogą być zgłaszane programy informatyczne, jednak tyl-

ko i wyłącznie jako elementy sterowania procesem technologicznym.

Kategorie Konkursu

• „Wyrób Przyszłości”

• „Technologia Przyszłości”

Nagrody

Nagroda w obydwu kategoriach Konkursu przyznawana jest za propo-

zycję nowego, innowacyjnego produktu doprowadzonego najdalej do etapu

prac wdrożeniowych.

Nagrodzeni w Konkursie otrzymują:

• statuetkę

• dyplom

• możliwość posługiwania się w korespondencji i promocji Znakiem i Ha-

słem „Polski Produkt Przyszłości” przez 3 lata od przyznania nagrody

• pomoc w promocji produktu

Wyróżnieni w Konkursie otrzymują: • dyplom

• możliwość posługiwania się w korespondencji i promocji Znakiem

i Hasłem „Polski Produkt Przyszłości” przez 2 lata od przyznania wy-

różnienia

• pomoc w promocji produktu

Wymagane dokumentyW celu przystąpienia do Konkursu należy złożyć następujące dokumenty:

• formularz zgłoszenia projektu do Konkursu

• dokumentację konkursową przygotowaną zgodnie z instrukcją

• zgodę na przetwarzanie danych

Wszystkie dokumenty powinny być sporządzone w języku polskim. For-

mularz zgłoszenia oprócz wersji papierowej należy przygotować także na no-

śniku magnetycznym (1egzemplarz).

Dokumenty konkursowe dostępne są w Portalu Innowacji na stronie

www.pi.gov.pl

Kapituła KonkursuKapitułę Konkursu „Polski Produkt Przyszłości” powołuje Prezes Pol-

skiej Agencji Rozwoju Przedsiębiorczości. Tryb pracy Kapituły określa regu-

lamin Konk ursu.

Rozpatrywanie wniosków konkursowychWnioski konkursowe rozpatrywane są dwuetapowo:

Etap I – ocena wstępna, mająca na celu wyłonienie projektów dopusz-

czonych do Nagrody PPP

Etap II – ocena zasadnicza każdego z projektów dopuszczonych do Na-

grody PPP

EksperciDo oceny wniosków konkursowych Przewodniczący Kapituły powołuje:

• ekspertów z grona pracowników PARP do oceny wstępnej, z możliwo-

ścią powoływania ekspertów zewnętrznych

• ekspertów zewnętrznych do oceny zasadniczej

Miejsce i termin składania wniosków konkursowychWnioski konkursowe w dwóch egzemplarzach można składać drogą

pocztową lub bezpośrednio w siedzibie Polskiej Agencji Rozwoju Przedsię-

biorczości – ul. Pańska 81/83, 00-834 Warszawa, w nieprzekraczalnym ter-

minie do dnia: 17 lipca 2006 roku

Ogłoszenie wyników KonkursuWyniki Konkursu zostaną ogłoszone podczas gali wręczania nagród.

O terminie i miejscu gali uczestnicy Konkursu będą powiadamiani w formie

pisemnej.

Kontakttel.: (22) 432 83 12, e-mail: [email protected]

Z A P R A S Z A M Y

X EDYCJA KONKURSU

„POLSKI PRODUKT PRZYSZŁOŚCI”


Ewa Gołębiowska

Śląski Zamek Sztuki i Przedsiębiorczości

– historia optymistyczna

Warto wiedzieć, jak doszło do powstania Śląskiego Zamku Sztu-ki i Przedsiębiorczości w Cieszynie, bo to rzadki w naszym kraju do-wód na to, ¿e konsekwencja i praca przynosi pozytywne efekty.

To ju¿ historia

Pomysł utworzenia unikalnego centrum przedsiębiorczości, wykorzystującego potencjał sztuki i wzornictwa dla pobudzenia gospo-darki, powstał w 2000 roku, kiedy śląski Urząd Marszałkowski kompleto-wał projekty inwestycji dla funduszu Phare ESC (Spójność Społeczno Gospo-darcza) . W przygotowaniu dokumentacji mocno zaanga¿owało się nie tyl-ko miasto, ale i Wydział Funduszy Europejskich wspomnianego urzędu. Czas był naprawdę krótki, projekt trudny, bo nietypowy, ale udało się! Podpisane w grudniu 2001 roku memorandum ujmowało pośród wielu w większości drogowych inwestycji budowę centrum przedsiębiorczości w Cieszynie. Praktycznie cały 2002 rok zajęło przygotowywanie dokumentacji tech-nicznej, a znaczną część 2003 roku wyłonienie wykonawcy. Sama inwe-stycja trwała jedynie 13 miesięcy i objęła remont oraz adaptację do nowych celów niewykorzystywanej od prawie 20 lat części zamku na cieszyńskim Wzgórzu Zamkowym oraz wybudowanie od podstaw, w miejscu zburzonej w 1966 roku Oran¿erii – budynku centrum przedsiębiorczości. Koszt prac, łącznie z dokumentacją, wyniósł ponad 12 milionów, z czego 1 700 000 euro pochodziło z funduszów Unii Europejskiej.

W Cieszynie jest unikalną w skali kraju, wielofunkcyjną jednostką Gminy Cieszyn. Jego głównym zadaniem statutowym jest rozwój przedsiębiorczości

poprzez promocję wzornictwa przemysłowego, a ponadto wsparcie rzemiosła artystycznego i ginących zawodów oraz rozwój turystyki.

W ten sposób, dzięki pomocy UE, na le¿ącym tu¿ nad graniczną rzeką Olzą Wzgórzu Zamkowym, w sąsiedztwie średniowiecznej Rotundy św. Mikołaja i Wie¿y Piastowskiej powstał kompleks łączący nowoczesną sztukę, wzornictwo, ginące techniki i zawody z wymogami globalizującego się i nastawionego na konkurencję rynku. Realizacji ambitnych zadań poma-ga atrakcyjna lokalizacja, warto równie¿ wiedzieć, ¿e na zamkowych gości czeka mały hotel, elegancka winiarnia i kawiarnia z oryginalnymi deserami.

Co posiadamy?

Podstawowa baza lokalowa mieści się w trzech budynkach: – Zamek Sztuki zajmuje część dawnego Myśliwskiego Pałacyku Habs-

burgów, posiada ciekawą przestrzeń ekspozycyjną (ponad 430 m2 z an-tresolą), salę konferencyjną, pracownie ceramiki, tkaniny, a w niedalekiej przyszłości nowych mediów i wzornictwa

– w wolnostojącym budynku (dawniej mieszkalnym) mieści się Infor-macja Turystyczna oraz sklep promujący lokalne produkty rzemiosła arty-stycznego, a obok scena na wolnym powietrzu z zapleczem

– w nowo wybudowanym centrum przedsiębiorczości, zwanym nie bez przyczyny „Oran¿erią”, mamy niewielką salę konferencyjną i salę wysta-wową (320m2) , przeznaczoną dla promocji wzornictwa. Na I piętrze znaj-duje się 12 biur dla nowo zakładanych fi rm, głównie z dziedziny wzornictwa, nowych technologii, doradztwa, rzemiosła artystycznego i turystyki.

Przedsiębiorcy mogą uzyskać poradę w punkcie konsulta-cyjnym, prowadzonym przez Górnośląską Agencję Przekształceń Przedsiębiorstw S. A. w Katowicach. Ci, którzy chcą rozszerzyć działalność gospodarczą o Czechy czy Słowację znajdą eksper-tów, a tak¿e partnerów w biznesie. W „Oran¿erii” mieszczą się równie¿ biura projektów „Śląska Sieć na Rzecz Wzornictwa” oraz „Regionalna sieć promocji i Transferu Technologii”

Co musimy osiągnąć?

Pieniądze, jakie udało się nam pozyskać nie były przezna-czone na restaurację zabytków, a na gospodarczy rozwój woje-wództwa. Głównym celem inwestycji i nowej instytucji jest po-prawa konkurencyjności fi rm, co powinno w ciągu 5 lat działania przynieść 150 miejsc pracy (w tym 30 w turystyce) , 15 nowych fi rm (5 w turystyce) i 10 nowych produktów. Łatwo napisać, trudniej wykonać. . .

Zakładamy, ¿e kołem zamachowym będzie wzornictwo przemysłowe oraz projektowanie grafi czne. Wykorzystanie potencjału projektantów przyniesie polepszenie jakości śląskich


produktów, wizerunku fi rm i ich pozycji na rynku, powstanie nowych i wzmocnienie istniejących marek.

Palącą potrzebą jest przygotowanie małych i średnich fi rm do konku-rencji na rynku Unii Europejskiej, dlatego wa¿ne jest zapewnienie stałego doradztwa w zakresie nowych tendencji i technologii, budowania marki, certyfi katów jakości, ochrony własności intelektualnej itp. .

Dlaczego wzornictwo?

Wzornictwo w Polsce nie znajduje w ostatnich latach zrozumie-nia, większość utalentowanych projektantów (a świadczą o tym choćby międzynarodowe nagrody) nie pracuje w zawodzie, a design ciągle rozu-miany jest jako luksus dla bogatych. Umiejscowienie designu pomiędzy sztuką (w Polsce wzornictwo wykładane jest głównie na ASP) a gospo-darką skazuje projektantów na pozycję niechcianego dziecka, gdy¿ ani Mi-nisterstwo Kultury, ani Ministerstwo Gospodarki, Pracy i Polityki Społecznej nie czuje odpowiedzialności za wspieranie rozwoju i promocję wzornictwa. Najwa¿niejsze wystawy promujące osiągnięcia polskich producentów i pro-jektantów powstawały praktycznie bez pomocy państwa. Nie inaczej jest zresztą w Cieszynie, gdzie oprócz unijnej widoczna jest tylko pomoc Urzędu Marszałkowskiego i samego miasta. A przecie¿ wykorzystanie wzornictwa przemysłowego mo¿e zwiększyć zyski producentów nawet o 40%! Nie mówiąc ju¿ o polepszeniu jakości codziennego ¿ycia.

Dlaczego w Cieszynie?

Cieszyn nie jest miastem typowym. ¯y je tu 37 tysięcy mieszkańców, prawie drugie tyle w Czeskim Cieszynie. Graniczne poło¿enie, obecność za-bytków i Uniwersytetu Śląskiego, imponujący kalendarz kulturalny z fe-stiwalem „Era Nowe Horyzonty” wskazuje, ¿e powa¿ne zamierzenia mogą tutaj padać na podatny grunt. Oczywiście, zdajemy sobie sprawę z peryferyjności Cieszyna, czasem trudności komunikacyjnych, dlatego bar-dzo musimy dbać o jakość naszej oferty i przekonywać, ¿e do nas po pro-stu warto przyjechać.

Współpraca ze Stowarzyszeniem Projektantów Form Przemysłowych ułatwia nawiązanie kontaktu z najlepszymi w Polsce projektantami, umo¿liwia dostęp do wiedzy. Nie mamy czasu ani pieniędzy na wymyślanie wszystkiego od nowa, dlatego musimy uczyć się od najlepszych.

Dotychczas. . .

Dzięki pomocy Fundacji Kulturalnej „Pro Helvetia” nasza pierwszą wy-stawą była prezentacja szwajcarskiego wzornictwa „Criss& Cross”. Przykład Szwajcarii pokazuje, jak niewielki kraj dzięki starannemu wzornictwu i per-fekcyjnemu wykonaniu mo¿e stać się symbolem jakości i znaczącym pro-ducentem wielu dóbr. Wystawa uzupełniona została o skromną prezentację wyjątkowych pod względem wzornictwa produktów śląskich „Start. Di-zajn szansą dla Śląska”. Wystawy obejrzało około 5 000 widzów, a dla wielu z nich było to pierwsze spotkanie z wzornictwem.

Wybór kolejnych, zupełnie ró¿nych wystaw – „Władysław Wołkowski – projektowanie z wikliny. Z historii polskiego designu”, „Kooperacje. Wy-stawa prac studentów ASP w Warszawie”, czy „E–A–T eksperyment i typo-grafi a” – miał pokazać, jak wielu aspektów ¿ycia i produkcji dotyczy wzor-nictwo.

Śląski Zamek Sztuki i Przedsiębiorczości w Cieszynie ma ambicję pełnić rolę pomostu między projektantami i producentami, sztuką a przemysłem. Te zamierzenia na Śląsku nie powinny dziwić, Śląsk jest bowiem drugim w Polsce regionem pod względem wielkości produkcji i nie jest to tylko prze-mysł cię¿ki! Nie wszyscy wiedzą, ¿e 20% śląskiej produkcji przemysłowej stanowi ¿ywność, dobrze rozwija się meblarstwo, sektor opakowań czy produkcja maszyn i narzędzi. Projektanci będą mieli na Śląsku co robić, a dzięki nim nasza codzienność mo¿e stać się choć trochę lepsza, ładniej-sza i łatwiejsza.

W przekonaniu, ¿e warto pomóc tej inicjatywie prosimy o mądre wsparcie i ¿yczliwość – nieustannie, zapraszamy do Cieszyna!

The Silesian Castle of Art & Enterprise

In this issue, Ewa Gołębiowska, the director of the Castle, sums up

the year’s activities of the institution she manages. Working together,

we have achieved a lot and know that we still have a lot to do.

We are a new and unconventional municipal body closely linked

to an investment project fi nanced by the PHARE ESC 2001 Fund. The

project envisages the creation of a unique enterprise centre in Cieszyn

whose main aim is to harness the potential of designers and artists to

stimulate economic development in Silesia and to increase the com-

petitiveness of businesses. Approximately PLN 12 million has been in-

vested in the project, 75% of the total being fi nancial support by the

European Union, with support also from the Polish state budget, the

Marshal Offi ce of Silesia and Cieszyn Commune Council 2004 saw the

construction of the new enterprise centre on the site of the former

orangery. Part of the castle and a building situated on the Castle Hill

have been renovated and adapted for new functions. Our aims are:

› support for the development of enterprise by promoting indu-

strial design

› support and promotion of craft and disappearing trades

› promotion of contemporary art

› development of tourism

[More in the article]

Śląski Zamek Sztuki i Przedsiębiorczości – historia optymistyczna Ewa Gołębiowska


Co to jest euroregion?

„Euroregion” defi niowany jest w ró¿ny sposób. Często mówi się, ¿e „euroregion to formalna struktura współpracy transgranicznej, która skupia przedstawicieli szczebla lokalnego i regionalnego”.

Inna defi nicja wyjaśnia, ¿e „euroregion jest związkiem dwóch lub wię-cej jednostek reprezentujących regiony sąsiadujących ze sobą państw, two-rzone na podstawie prawa wewnętrznego poszczególnych krajów poprzez zawarcie między nimi umowy o współpracy”.

„Euroregion” określany jest tak¿e jako obszar transgraniczny w inte-grującej się Europie.

Podstawową kategorią powiązaną z euroregionami jest współpraca trans-graniczna. Wielu badaczy twierdzi wręcz, ¿e euroregiony są właśnie najściślejszą i najbardziej zinstytucjonalizowaną formą współpracy transgranicznej.

Termin „euroregion” wywodzi się od najstarszego euroregionu „EURO-REGIO”, utworzonego na pograniczu holendersko–niemieckim w roku 1958. Od tego czasu „euroregion” jest powszechnie stosowany, chocia¿ w dal-szym ciągu nie fi guruje w ofi cjalnych dokumentach Unii Europejskiej.

Idea euroregionów

Euroregiony powstały aby rozwijać współpracę transgraniczną państw Unii Europejskiej oraz ich sąsiadów. Bywały przypadki, kiedy zalą¿kiem eu-roregionu był wspólny transgraniczny projekt. Pozytywne rezultaty takie-go projektu skłaniały obie strony do zawiązania bli¿szej i bardziej formal-nej współpracy. W taki sposób utworzony został m. in. francusko–niemiec-ki Euroregion Pamina. Jednak większość euroregionów powstała z inicjaty-wy władz samorządowych, zachęconych korzyściami płynącymi ze współ-pracy transgranicznej, równie¿ tymi pozafi nansowymi.

Idea funkcjonowania euroregionów jest w du¿ej części zbie¿na z cela-mi Unii Europejskiej.

Euroregiony mają szczególne znaczenie jako instrument stabilizacji w re-gionach przygranicznych, przyczyniają się do zwalczania negatywnych ste-reotypów o sąsiadach po drugiej strony granicy oraz zachęcają mieszkańców pogranicza do podejmowania wspólnych działań, zwłaszcza w zakresie go-spodarczym, kulturalnym, turystycznym, naukowym i ochrony środowiska.

Euroregiony działają w oparciu o zasadę Unii Europejskiej, która mówi ¿e „granice polityczne i administracyjne państwa nie powinny ograniczać zrów-nowa¿onego rozwoju i integracji obszaru europejskiego”. Z tego powodu utrwaliło się określenie, ¿e Euroregiony są „mostami do Europy bez granic”.

Współpraca transgraniczna euroregionów, określana równie¿ jako współpraca euroregionalna, dotyczy w największym stopniu samorządów lokalnych oraz instytucji z nimi powiązanymi (takich jak szkoły, czy ośrod-ki kultury i promocji gminy) .

Działalność euroregionów wspomagana jest przez Unię Europejską po-przez przedakcesyjny program pomocowy PHARE CBC oraz programy Ini-cjatywy Wspólnotowej INTERREG.

Euroregion Beskidy

Od roku 2000 na pograniczu polsko–czesko–słowackim funkcjonu-je Euroregion Beskidy, skupiający 171 gmin i 3 powiaty. Jest on jednym z naj-

Maciej Kołoczek

Stowarzyszenie „Region Beskidy”w Bielsku–Białej

INTEGRACYJNA ROLA EUROREGIONU BESKIDY

młodszych wśród 15 euroregionów, które istnieją na granicach Polski. Podstawowe cele, dla których powołano euroregion to:

I) Rozwój procesów integrujących społeczność Euroregionu Beskidy i bu-dujących demokrację lokalną.

II) Rozwój gospodarczy aktywizowany szczególnie przez budowanie trans-granicznych powiązań kooperacyjnych.

III) Dbanie o bogactwo zasobów przyrody i ochrona środowiska. IV) Optymalny rozwój potencjału ludzkiego i podniesienie jakości ¿ycia

mieszkańców Euroregionu Największą atrakcją euroregionu są góry Beskidy, które posiadają du¿e

walory przyrodnicze i turystyczne. W granicach euroregionu znajduje się Ba-biogórski Park Narodowy, ¯ ywiecki Park Krajobrazowy, Park Krajobrazowy Beskidu Małego, a w części słowackiej Horna Orava oraz Park Krajobrazo-wy Kysuce. Du¿e zró¿nicowanie i atrakcyjność terenu, jeziora górskie, źró-dła termalne, dobrze rozwinięta infrastruktura turystyczna, baza noclegowa i gastronomiczna powodują, ¿e do Euroregionu Beskidy przyje¿d¿ają przez cały rok rzesze turystów.

Silną stroną euroregionu jest tak¿e jego potencjał gospodarczy i kul-turowy. Szczególne znaczenie ma 180–tysięczne miasto Bielsko–Biała, któ-re nale¿y do czołówki najprę¿niej rozwijających się gmin w Polsce. Związa-ne jest to m. in. z bardzo aktywną działalnością małych i średnich przedsię-biorstw oraz rosnącą ilością du¿ych, krajowych i światowych koncernów, które chętnie inwestują w Bielsku–Białej. Obecnie w tym mieście zarejestro-wanych jest ju¿ ponad 20.000 podmiotów gospodarczych, w tym du¿e fi r-my jak Fiat Auto Poland S. A. (wraz z wieloma fi rmami kooperującymi) , Tek-sid Aluminium Poland Sp. z o. o. , GK Techmex S. A. , Philips Lighting Poland,

Mapa Euroregionu Beskidy


Śląska Wytwórnia Wódek Gatunkowych Polmos, Fabryka Maszyn Elektrycz-nych „Indukta” S. A. , Delphi Automotive Systems Poland Sp z o. o. , Aqua S. A. , czy dynamicznie rozwijająca się fi rma JANTAR Sp z o. o.

Stopa bezrobocia w Bielsku–Białej jest jedną z najni¿szych w Polsce. W kwietniu 2006 r. osiągnęła ona wartość poni¿ej 9%.

W słowackiej części Euroregionu Beskidy największym miastem jest ̄ y-lina, która ma 85 tysięcy mieszkańców. Jest to wa¿ny ośrodek przemysłowy, edukacyjny i administracyjny Słowacji.

To właśnie to miasto Koreańska fi rma Hyundai Motor wybrała na miej-sce powstania swojej nowej fabryki samochodów. Inwestycja ta jest ocenia-na na jedną z największych w Europie Środkowej w ostatnich latach.

Największym czeskim miastem Euroregionu Beskidy jest Frydek–Mi-stek, który liczy ponad 60 tysięcy mieszkańców. Jest to miasto posiadają-ce ciekawe zabytki architektoniczne i wyró¿niające się dobrze rozwiniętą bazą turystyczną.

Stowarzyszenia „Region Beskidy”

Dla koordynacji działań w Euroregionie Beskidy utworzone zostały 3 sto-warzyszenia: Stowarzyszenie „Region Beskidy” w Bielsku–Białej, Sdru¿eni „Re-gion Beskidy” we Frydku–Mistku oraz Zdru¿enie „Region Beskidy” w ¯ylinie.

Stowarzyszenia reprezentujące Euroregion Beskidy podejmują wiele działań, które są skierowane przede wszystkim na integrowanie społeczności, zamieszku-jącej polsko–czesko–słowackie pogranicze. Do takich działań nale¿y m. in. organi-zowanie euroregionalnych imprez kulturalnych oraz sportowo–rekreacyjnych. Or-ganizowane są takie cykliczne imprezy jak Międzynarodowe Zawody Szybowco-we, Międzynarodowe Zawody Lekkoatletyczne Dzieci i Młodzie¿y Euroregionu Beskidy, Międzynarodowy Turniej Piłki No¿nej Samorządowców o Puchar Eurore-gionu Beskidy oraz Międzynarodowy Piknik Lotniczy Euroregionu Beskidy.

Działalnością Stowarzyszenia w Bielsku–Białej kieruje 9–osobowy Za-rząd, na czele którego stoją: Prezes, Wiceprezes i Sekretarz. Bie¿ące zadania Stowarzyszenia realizuje biuro.

Do najwa¿niejszych zadań biura nale¿ą:

– ogłaszanie naboru wniosków o dofi nansowanie tzw. „miękkich” pro-jektów transgranicznych ze środków Unii Europejskiej oraz monitoring i rozliczanie tych projektów,

– przeprowadzanie szkoleń dla wnioskodawców i benefi cjentów, – pomoc w znalezieniu dla wnioskodawcy partnera po drugiej stronie granicy, – przygotowanie wspólnych polsko–czesko–słowackich stoisk na Między-

narodowe Targi Turystyczne, – działalność wydawnicza informacyjno–promocyjna, dotycząca Eurore-

gionu Beskidy, – przygotowywanie międzynarodowych imprez kulturalnych oraz sporto-

wo–rekreacyjnych, – organizowanie konferencji, spotkań, posiedzeń Prezydium Euroregionu

i Walnego Zebrania Członków, – uczestniczenie w pracach związanych z dokumentami związanymi ze

współpracą transgraniczną i funduszami unijnymi, – podejmowanie nowych inicjatyw oraz zachęcanie gmin do tworzenia

grup partnerskich, skupionych wokół wspólnych projektów, – koordynowanie szlaku dziedzictwa przyrodniczo–kulturowego Kra-

ków–Morawy–Wiedeń Greenways na odcinku przebiegającym przez Euroregion Beskidy,

– nawiązywanie współpracy z innymi euroregionami, instytucjami poza-rządowymi,

– działalność informacyjna, związana z funkcjonowaniem Euroregionu Beskidy.

Projekty w Euroregionie Beskidy

Od 2001 roku Stowarzyszenie „Region Beskidy”, zarządza Wspólnym Funduszem Małych Projektów PHARE (edycja 2000, 2001, 2002 i 2003) dla współpracy przygranicznej (CBC) , na podstawie umów z Władzą Wdra¿a-jącą Program PHARE.

Dzięki PHARE CBC w polskiej części Euroregionu Beskidy dofi nansowanie otrzymało 39 projektów. Obecnie realizowane są jeszcze projekty z edycji 2003.

PIKNIK LOTNICZY EUROREGIONU BESKIDY (10–11.09.2005 r. ) Impreza dofi nansowana z funduszu mikroprojektów Euroregionu Beskidy programu Interreg IIIA Czechy – Polska. Mieszkańcy Bielska–Białej i okolic mogli podziwiać m. in. spektakularne akrobacje odrzutowców TS–11 Iskra.

MIĘDZYNARODOWE TARGI TURYSTYCZNE W WARSZAWIEW dniach 21–23 kwietnia 2006 r. miał miejsce największy w Polsce przedwa-kacyjny kiermasz ofert turystycznych – Targi Turystyki i Wypoczynku LATO 2006. Oferty turystyczne spędzenia wakacji w Beskidach prezentowane były wspólnie przez Euroregion Beskidy oraz Euroregion Śląsk Cieszyński.

Integracyjna rola Euroregionu Beskidy Maciej Kołoczek


Po przystąpieniu Polski, Czech i Słowacji do Unii Europejskiej w kompe-tencji polskiego Stowarzyszenia „Region Beskidy” oraz czeskiego Sdru¿eni „Region Beskydy” znalazło się zarządzanie Mikroprojektami w ramach Ini-cjatywy Wspólnotowej INTERREG IIIA.

Celem zarówno tzw. małych projektów PHARE CBC oraz mikropro-jektów INTERREG IIIA jest integracja społeczności lokalnej, wspomaga-nie oddolnych inicjatyw mieszkańców i władz samorządowych w zakre-sie kultury, sportu, oświaty, turystyki, ochrony środowiska oraz rozwoju gospodarczego.

Wśród benefi cjentów, którzy skorzystali z dofi nansowania z progra-mów PHARE CBC oraz Interreg IIIA w Euroregionie Beskidy są urzędy miast i gmin, starostwa powiatowe, gminne oraz regionalne ośrodki kultury i pro-mocji, szkoły publiczne i prywatne, stowarzyszenia, fundacje, policja, park narodowy, PTTK oraz wiele innych instytucji.

Dzięki PHARE CBC wielu wnioskodawców zdobyło doświadczenie w pisaniu i realizowaniu projektów. Obecnie niektóre instytucje przygoto-wują min. 1 wniosek podczas ka¿dego naboru. Takim dobrym przykładem jest Akademia Techniczno–Humanistyczna w Bielsku–Białej.

Do bardzo ciekawych projektów tej uczelni nale¿y „Rozwój transgra-nicznej współpracy gospodarczej – wirtualne centrum współpracy drob-nych, małych i średnich przedsiębiorstw w Euroregionie Beskidy”.

Uczelnia prowadziła badania potrzeb przedsiębiorstw w regionie i mo¿liwości uruchomienia kooperacji. Prowadzone były seminaria z przed-siębiorcami. Wydany został poradnik nt. nowoczesnych narzędzi w zarzą-dzaniu i in¿ynierii produkcji oraz polsko–słowacki poradnik rozpoczynania działalności i tworzenia fi lii przedsiębiorstw na terenie Polski przez podmio-ty słowackie. Utworzono portal internetowy dotyczący współpracy drob-nych, małych i średnich przedsiębiorstw w Euroregionie Beskidy www.inter-cooperate.com.

Mo¿na z pewnością powiedzieć, ¿e jest to jeden z tych projektów, które przynoszą długofalowe efekty i wspoma-gają rozwój transgranicznej współpracy gospodarczej w Eu-roregionie Beskidy.

Nale¿y podkreślić, ¿e Polska w latach 2007–2013 otrzy-ma z Unii Europejskiej a¿ 8,2 mld euro na wprowadzanie in-nowacji w gospodarce. Więcej pieniędzy będzie przyznane tylko na infrastrukturę, ochronę środowiska oraz na 16 re-gionalnych Programów Operacyjnych. Dlatego wyjątkowo wa¿ne jest zdobywanie doświadczenia przez instytucje przy pozyskiwaniu funduszy na tego typu projekty.

Przyszłość Euroregionu Beskidy i współpracy transgranicznej w Europie

Współpraca transgraniczna ma wyjątkowe znaczenie dla procesu integracji europejskiej. Działalność euroregionów systematycznie się rozwija. Obecnie prawie wszystkie tereny przygraniczne w państwach Unii Europejskiej nale¿ą do ja-kiegoś euroregionu. W nowym okresie fi nansowania 2007 – 2013 planowane jest powierzenie euroregionom kolejnych funduszy, które z pewnością przyczynią się do uzyskania lep-szych rezultatów współpracy euroregionalnej.

Współpraca w Euroregionie Beskidy poprawia stosunki dobrosąsiedzkie Polski, Czech i Słowacji. Dzięki temu tworzo-ne są fundamenty współdziałania przy du¿ych projektach.

Mnogość benefi cjentów oraz du¿a ró¿norodność pro-jektów, które do tej pory zostały zrealizowane w Euroregio-nie Beskidy napawają optymizmem i pozwalają wierzyć, ¿e w przyszłości powstanie jeszcze więcej wspólnych, interesu-jących inicjatyw polsko–czesko–słowackich.

Mgr Maciej Kołoczek – Specjalista ds. współpracy transgranicznej Stowarzy-szenie „Region Beskidy”, kontakt w Pol-sce: Stowarzyszenie „Region Beskidy”, ul. Piastowska 40, 43–300 Bielsko–Biała, tel. /fax: +48 33 813 6333, e–mail: biuro-@euroregion–beskidy.pl

Portal internetowy dotyczący współpracy drobnych, małych i średnich przedsiębiorstw w Euroregionie Beskidy www.intercooperate.comPortal powstał w ramach projektu Akademii Techniczno–Humanistycznej w Bielsku–Białej przy wsparciu funduszy Unii Europejskiej, którymi zarządza Euroregion Beskidy.

Literatura:

1. Barański M. (red.): Samorząd – rozwój – integracja, Katowice 2003 2. Dobrowolski P. (red.): Współpraca transgraniczna i międzyregionalna

województwa śląskiego, Katowice 2004 3. Doliwa – Klepacki Z.: Integracja europejska po zakończeniu negocjacji

Polski z Unią Europejską, Białystok 2003 4. Greta M.: Euroregiony a integracja europejska: wnioski dla Polski, Łódź

2003 5. Johnson S., Kozak M., Pyszkowski A., Sieradzki J.: Od programu Phare

do zreformowanych Funduszy Strukturalnych, Warszawa 1999 6. Malendowski W., Ratajczak M.: Euroregiony – Pierwszy krok do integra-

cji europejskiej, Wrocław 1998 7. Malendowski W., Szczepaniak M.: Euroregiony – Mosty do Europy bez

granic, Warszawa 2000 8. Michniowski Z.: Polsko-czesko-słowacka współpraca w Euroregionie

Beskidy, [w:] Perspektywy i szanse Euroregionu Beskidy, pod red. Pie-trzyk I., Bielsko-Biała 2005

9. Więckowski M.: Przyrodnicze uwarunkowania kształtowania się pol-sko–słowackich więzi transgranicznych, Warszawa 2004

Integracyjna rola Euroregionu BeskidyMaciej Kołoczek

SPIS TREŚCI: CONTENT - kip.ath.bielsko.pl · krzysztof j. konsztowicz finansowanie uniwersytetÓw kanadyjskich ..... 23 edward margaŃski ... janusz konaszewski the pattern–designing

Documents