Sperrvermerk - unipub

Sperrvermerk

Die vorliegende Arbeit beinhaltet interne vertrauliche Informationen des AHA Senio-

renzentrum Seeboden GmbH. Die Weitergabe des Inhalts der Arbeit im Gesamten

oder in Teilen sowie das Anfertigen von Kopien oder Abschriften – auch in digitaler

Form – sind grundsätzlich untersagt. Ausnahmen bedürfen der schriftlichen Geneh-

migung der Autorin bzw. der Geschäftsführung.

Sandra Elisabeth Nussbaumer, MAS

Qualitätsmanagement im Seniorenzentrum Seeboden

Vom Pflegeheim zum Seniorenzentrum mit Vorzeigecharakter

Masterarbeit zur Erlangung des akademischen Grades

MBA in Change Management

im Rahmen des Universitätslehrganges

Change Management

Ao.Univ.-Prof. Mag. Dr. Ing. Otto Krickl

Mag. Dr. Martin H. Bauer

Karl-Franzens-Universität Graz

und UNI for LIFE

Möllbrücke, im September 2013

Ehrenwörtliche Erklärung

Ich erkläre ehrenwörtlich, dass ich die vorliegende Arbeit selbstständig und ohne

fremde Hilfe verfasst, andere als die angegebenen Quellen nicht benutzt und die den

Quellen wörtlich oder inhaltlich entnommenen Stellen als solche kenntlich gemacht

habe. Die Arbeit wurde bisher in gleicher oder ähnlicher Form keiner anderen inlän-

dischen oder ausländischen Prüfungsbehörde vorgelegt und auch noch nicht veröf-

fentlicht. Die vorliegende Fassung entspricht der eingereichten elektronischen Versi-

on.

Möllbrücke, 28.9.2013 Sandra E. Nussbaumer

Abstract (in Deutsch) Das AHA Senioren/Innenzentrum in Seeboden kämpft schon seit der Eröffnung vor

rund zwei Jahren mit diversen Problemstellungen. Mehrere Wechsel in der Füh-

rungsetage, hohe Personalfluktuation und Mängel in den Ablaufprozessen im Be-

reich der Pflege haben dazu geführt, dass sich das Senioren/Innenheim nur schlep-

pend füllt und den erhofften Bekanntheitsgrad in der Umgebung nicht erlangt hat. Da

dringend Handlungsbedarf besteht, die Probleme zu beseitigen, hat sich die vorlie-

gende Arbeit das Ziel gesetzt, eine Umsetzungsempfehlung für einen Change-

Prozess zu erarbeiten.

Im ersten Teil der Arbeit wird das Thema „Change-Management“ theoretisch erfasst

und relevante Methoden und Instrumente vorgestellt, um in weiterer Folge einen

passenden Methodenmix für das AHA Seeboden zusammenstellen zu können.

Der zweite Teil der Arbeit beschäftigt sich ausführlich mit dem Change-Prozess im

AHA Seniorenzentrum. Um die Ist-Situation im Alten- und Pflegeheim zu erfassen,

kommt die SWOT-Analyse zum Einsatz, mit deren Hilfe die Ansatzpunkte für das

Veränderungsvorhaben herausgearbeitet werden. Durch die Veranstaltung einer

Großgruppentechnik wird der Change-Prozess initiiert, um gemeinsam mit den Mit-

arbeitern/Innen Maßnahmen zur Verbesserung der aktuellen Situation zu erarbeiten.

Die eigentliche Umsetzung der erarbeiteten Maßnahmen wird in zwei Lösungsansät-

zen aufgegliedert. Der erste Schwerpunkt befasst sich mit gezielter Öffentlichkeitsar-

beit, um die Bekanntheit des AHA Seniorenzentrums zu erhöhen. Der zweite

Schwerpunkt betrifft interne Maßnahmen, um einerseits die Mängel im Bereich der

Pflege zu beheben und andererseits ein beständiges Team aufzubauen.

Abschließend werden die bisher erzielten Erfolge aufgezeigt, um die erfolgreiche

Umsetzung des Change-Prozesses zu belegen. Eine kurzer Ausblick gibt Auskunft

über die geplante Entwicklung des AHA Senioren/Innenzentrums in Seeboden.

Abstract (in english)

The AHA Elderly Care Centre in Seeboden has been struggling since opening two

years ago with various problems. Several changes in the management structure

combined with high staff turnover and deficiencies in the nursing process, have led to

the home having lower than expected levels of occupancy. The reputation oft the

home locally has also suffered as a result of these factors. In ordert to address the

issues identified, urgent changes in the management process were required.

Recommendations as to the implementation oft the management change process

have been identified.

In the first part oft the study ist the theme of „change management“. This was asses-

sed and relevant theories recorded, methods and tools of management were identifi-

ed and presented in order to provide a mix of appropriate management based soluti-

ons that would be relevant for inclusion within the proposed management changes at

AHA Care Centre in Seeboden.

The second part of the study looks in detail at the change process required within the

AHA Elderly Care Centre. In order to fully analyse and understand the actual situati-

on within the nursing home, the SWOT analysis is used. The outcomes from the

SWOT analysis provided the basis for the starting points fort he change process. As

a result of consultation with all members of staff, the process for change was then

developed and initiated, with the ultimate aim of producing measurable improve-

ments to the current situation within the establishment.

The actual implementation oft he change process is divided into two areas. The first

relates to specific public relations campaigns to increase awarness oft he AHA

Elderly Care Centre, whist the second concerns internal measures intended to

address the deficiencies in nursing process and the building of a stable team.

Finally, the improvements achieved to date are presented and demonstrate the suc-

cessful implementation of the change process. This brief overview provides informa-

tion on the planned development of the AHA Elderly Care Centre Seeboden.

Inhaltsverzeichnis

Inhaltsverzeichnis .................................................................................................. 1

Abbildungsverzeichnis ......................................................................................... 3

1 Einleitung .......................................................................................................... 6

1.1 Problemstellung ........................................................................................ 6

1.2 Zielsetzung ............................................................................................... 8

1.3 Bezugsrahmen ........................................................................................ 10

1.4 Aufbau der Arbeit .................................................................................... 11

2 Grundlagen des Change Management ......................................................... 13

2.1 Begriffsdefinition „Change Management“ ............................................... 14

2.2 Typologie von Veränderungen ................................................................ 16

2.3 Arten von Veränderungen ....................................................................... 17

2.4 Grundsätze des Change Management ................................................... 19

2.5 Phasen des Change Management ......................................................... 20

2.6 Projektphasen im Change Management ................................................ 21

2.6.1 Vorbereitung ................................................................................. 21

2.6.2 Analyse und Diagnose ................................................................. 22

2.6.3 Konzepterarbeitung und Planung ................................................. 24

2.6.4 Implementierung und Umsetzung ................................................ 25

2.6.5 Kontrolle und Verbesserung ......................................................... 25

3 Großgruppentechniken ................................................................................. 27

3.1 Begriffsabgrenzung ................................................................................. 27

3.2 Zukunftskonferenz (Future Search Conference) .................................... 29

3.3 Real Time Stratetic Change (RTSC) ...................................................... 30

3.4 World Café (TWC) .................................................................................. 31

3.5 Open Space (OST) ................................................................................. 34

4 Changemanagement im AHA Senioren/Innen zentrum Seeboden ............ 36

4.1 Ausgangssituation im AHA Seeboden .................................................... 37

4.2 Stärken ................................................................................................... 41

4.3 Schwächen ............................................................................................. 44

4.4 Marktpotential ......................................................................................... 46

4.5 Veranstaltung eines World Café ............................................................. 49

5 Umsetzungsempfehlung nach dem Change-Prozess im AHA .................. 54

5.1 Externe Maßnahmen zur Erhöhung des Bekanntheitsgrades mittels

gezielter PR-Maßnahmen ............................................................................... 54

5.1.1 Außenwerbung ............................................................................. 55

5.1.2 Mediale Präsenz .......................................................................... 58

5.1.3 Veranstaltungsmanagement ........................................................ 62

5.2 Interne Maßnahmen zur Reduktion der Qualitätsmängel in der Pflege .. 64

5.2.1 Führung ........................................................................................ 64

5.2.2 Teamentwicklung ......................................................................... 66

5.3 Bisher erzielte Ergebnisse ...................................................................... 69

5.4 Zusammenfassung und Ausblick ............................................................ 74

Literaturverzeichnis ............................................................................................. 77

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Eckpunkte im World Café ................................................................. 32

Abbildung 2: Anderes Haus des Alterns Seeboden ............................................... 37

Abbildung 3: Entwicklung der Bevölkerungsstruktur in Kärnten ............................ 48

Abbildung 4: Entwicklung der Kurzzeitpflegen von März bis August ..................... 71

Abbildung 5: Entwicklung der Tagesstätte 1. Halbjahr 2013 ................................. 72

Tabellenverzeichnis Tabelle 1: Mitarbeiterstand im AHA Seniorenzentrum Seeboden ......................... 40

Abkürzungsverzeichnis

AHA Anderes Haus des Alterns

AVS Arbeitsvereinigung der Sozialhilfe Kärnten

bzw. beziehungsweise

ca. zirka

DGKP Diplomgesundheits- und Krankenpfleger

DGKS Diplomgesundheits- und Krankenschwester

EFQM European Foundation for Quality Management

GGT Großgruppentechnik

GmbH Gesellschaft mit begrenzter Haftung

GuKG Gesundheits- und Krankenpflegegesetz

Hrsg. Herausgeber

IT Informationstechnologie

K-HeimVo Kärntner Heimverordnung

KVP kontinuierlicher Verbesserungsprozess

LKH Landeskrankenhaus

MOG Mitarbeiterorientierungsgespräch

Nr. Nummer

o. S. ohne Seite

ORF Österreichischer Rundfunk

PC Personal Computer

PR Public Relations (Öffentlichkeitsarbeit)

RTSC Real time strategy change

SAT Satellit

SWOT Strength weakness opportunities threaths

SZ Seniorenzentrum

TN Teilnehmer/In

TV Television

TWC The World Café

u. und

usw. und so weiter

vgl. vergleiche

WC water closet

zB zum Beispiel

ZK Zukunftskonferenz

1 Einleitung

6

1 Einleitung

1.1 Problemstellung

Das AHA Senioren/Innenzentrum Seeboden ist ein neu errichtetes Alten- und

Pflegeheim in Seeboden am Millstätter See, welches im Mai 2011 eröffnet wurde.

Es wird privat geführt und gehört zur AHA-Gruppe1, die insgesamt aus acht Alten-

und Pflegeheimen, verteilt in ganz Kärnten, besteht. Das Senioren/Innenzentrum

ist ein Haus der vierten Generation, was bedeutet, dass es nach den neuesten

Erkenntnissen der Forschung errichtet und auf ein Hausgemeinschaftskonzept

ausgerichtet worden ist.

Insgesamt stehen im AHA Seeboden 100 Betten aufgeteilt in sieben Wohneinhei-

ten zur Verfügung. Zusätzlich ist ein Tageszentrum integriert, in dem zwölf Tages-

gäste professionelle Betreuung finden.

Im Senioren/Innenzentrum Seeboden werden bei Vollbelegung ca. 60 Mitarbei-

ter/Innen Beschäftigung finden. Das Führungsteam besteht, wie in der Kärntner

Heimordnung2 gefordert, aus einer Pflegedienstleitung und einer Heimleitung. Das

neuartige Wohngruppenkonzept stellt personaltechnisch als auch organisatorisch

eine Herausforderung für die Führungsebene dar, da diese Art von Betreuung

neuartig ist und in Kärnten bisher in dieser Form noch nicht angeboten wird.3

Obwohl das SZ in geographisch guter Lage mitten im Ort, umgeben von der Schu-

le, dem Kindergarten und der Kirche, errichtet und mit modernster Einrichtung

ausgestattet worden ist, kämpft es mit einem geringen Bekanntheitsgrad und

schlechter Auslastung.4 Dies ist zum Teil auf die starke Konkurrenz im Raum

Oberkärnten zurückzuführen. Allein im Bezirk Spittal/Drau gibt es bereits zehn Al-

1 Vgl. Kapitel 4.1 Ausganssituation im AHA Seeboden S. 37ff 2 Vgl. Kärntner Heimverordnung § 25 und § 26 3 Vgl. Kapitel 4.1 Ausgangssituation im AHA Seeboden S. 37ff 4 Vgl. Kapitel 4.3 Schwächen S. 44ff

1 Einleitung

7

ten- und Pflegeheime, die rund 500 Plätze zur Verfügung haben. Hinzu kommen

noch ca. 440 Betreuungsplätze im Nachbarbezirk Lienz.5

Da sich da Senioren/Innenzentrum in Seeboden noch nicht etabliert hat,6 ist es

nicht nur schwierig, neue Bewohner/Innen zu attraktivieren, sondern lässt sich

langfristig nur schwer gutes und passendes Personal finden. Die hohe Mitarbei-

ter/Innenfluktuation und zahlreiche Führungswechsel in kurzer Zeit unterstreichen

dies.

Hinzu kommt noch die mangelnde Organisation vor der Eröffnung, wodurch Quali-

tätsmängel bei den Ablaufprozessen im Bereich der Pflege verursacht wurden.

Diese Mängel sind im Nachhinein nur mehr unter großen Aufwand von Zeit und

Geld auszugleichen. Die zuvor beschriebenen Qualitätsmängel tragen zusätzlich

zur geringen Auslastung bei, da sowohl die Ärzte/Innen als auch die Angehörigen

der Bewohner/Innen auf diesen Umstand aufmerksam gemacht haben, jedoch

keine Verbesserungsmaßnahmen ergriffen wurden.

Aufgrund dieser schwierigen Ausgangsposition ist es notwendig geworden, durch

Change-Prozesse eine positive Veränderung der zuvor angeführten Themen her-

beizuführen, um den entstandenen Schaden zu begrenzen. Das Hauptaugenmerk

des Veränderungsmanagements soll darauf gerichtet werden, die angeführten

Mängel zu begrenzen, um dann die neue, verbesserte Situation nach außen

kommunizieren und präsentieren zu können.

Wenn dieser „Turn around“ mittels professionellem Change Management gelingt,

kann das AHA Seeboden nicht nur für potentielle „Kunden/Innen“ in ein positives

Licht gerückt werden, es kann auch als Arbeitgeber an Attraktivität gewinnen und

mit einem beständigen Team zur Erhöhung der Qualität im Bereich der Pflege bei-

tragen.

5 Vgl. Kapitel 4.4 Marktpotential S. 46ff 6 Vgl. Kapitel 4.3 Schwächen S. 44ff

1 Einleitung

8

1.2 Zielsetzung

Change Management bedeutet etwas „verändern“. Konkret handelt es sich um

laufende Anpassungen der Unternehmensstrategie und der Unternehmensstruktur

an veränderte Rahmenbedingungen. Dazu zählen jedoch keineswegs nur Verän-

derungsprozesse innerhalb von Unternehmen, sondern auch sämtliche Prozesse

der globalen Veränderung, sei es durch Revolution oder Evolution.7

Die Grundvoraussetzung für erfolgreiche Veränderung ist immer der Faktor

Mensch. Schafft man es, unter den Mitarbeitern/Innen eine positive Grundmotiva-

tion zu verbreiten und sie am Change-Prozess aktiv zu beteiligen, kann das Ver-

änderungsvorhaben gelingen. Zudem muss auch die Unternehmenskultur, sowie

die Unternehmensstrukturen beachtet werden. Deshalb ist das Ziel dieser Arbeit,

gezielte Methoden zu entwickeln, die die Mitarbeiter/Innen unter Beachtung der

kulturellen und strukturellen Gegebenheiten dazu zu bringen, an der Veränderung

mitzuwirken. Sie sollen sich nicht nur als Betroffene fühlen, sondern als Beteiligte

aktiv Beiträge liefern und so das „Wir-Gefühl“ stärken.

Durch den gezielten Einsatz von Methoden zur Teamentwicklung soll ein konstan-

ter Mitarbeiter/Innenstamm aufgebaut werden. Hierfür ist in erster Linie notwendig,

ein beständiges Führungsteam zu installieren, das ihre Tätigkeit nicht nur als „Ar-

beit“ sieht, sondern sich seiner Verantwortung bewusst ist und durch einen mitar-

beiterfreundlichen Führungsstil das Personal motiviert, gemeinsam neue Wege zu

beschreiten.

Wie schon im vorangegangenen Kapitel erwähnt, müssen zuerst die internen

Probleme behoben werden, um sich anschließend der Öffentlichkeit präsentieren

zu können. Es wäre ein fataler Fehler, nach außen etwas zu kommunizieren, das

intern nicht gelebt und praktiziert wird. Dies hätte zur Folge, dass die Institution ihr

Gesicht verliert und nicht mehr glaubhaft ist.

7 Vgl. http://www.wirtschaftslexikon.gabler/Definition/change-management.html;

Zugriff vom 22.9.2013, 20 Uhr

1 Einleitung

9

In der vorliegenden Arbeit wird das Thema „Change Management“ zuerst theore-

tisch erfasst und die relevanten Begrifflichkeiten definiert. Erst wenn klar ist, was

unter Change Management im Allgemeinen verstanden wird, kann die Thematik in

der Praxis angewandt werden.

Anschließend wird speziell auf den stationären Pflegebereich eingegangen. Hier

stellt sich die Frage, wie sich ein Veränderungsprozess unter Berücksichtigung der

individuellen Bedürfnisse und speziellen Anforderungen optimal gestalten lässt.

Da die Probleme im AHA Seeboden sehr breit gefächert sind, wird der Zugang

zum Change auf zwei Ebenen erfolgen:

1. Maßnahmen nach außen: gezielte Öffentlichkeitsarbeit, Empfehlungsma-

nagement, Kooperationspartner/Innen gewinnen, Veranstaltungen.

2. Schwerpunktmäßig interne Maßnahmen: Teambuilding und -entwicklung,

Mitarbeitermotivation, Führungsstil

Im theoretischen Teil der vorliegenden Arbeit sollen Methoden und Instrumente

des Change Managements auf ihre Eignung hin durchleuchtet werden, mit dem

Ziel, die richtigen Umsetzungsmethoden für das Seniorenzentrum zu identifizieren.

Basierend auf den Informationen und Fakten, die im Laufe der Master Thesis ge-

sammelt werden, soll dann eine Umsetzungsempfehlung für einen erfolgreichen

Veränderungsprozess erstellt werden. Die eigentliche Umsetzung ist nicht Teil

dieser Master Thesis.

1 Einleitung

10

1.3 Bezugsrahmen

1. Ausgangssituation und Problemstellung

1. Ziele

2. Grundlage des Change-Management

- Begriffsdefinition

- Typologien

- Arten v. Veränderungen

- Grundsätze im CM

- Phasen des CM

- Projektphasen im CH

3. Großgruppentechniken - Begriffsabgrenzung

- Zukunftskonferenz

- RTSC

- World Café

- Open Space

4. Change-Management im AHA Seniorenzentrum Seeboden - Ausgangssituation im AHA Seniorenzentrum Seeboden

- Stärken und Schwächen des AHA SZ

- Marktpotential

- Veranstaltung einer Großgruppentechnik

T H E O R I E

5. Umsetzungsempfehlung für den Change-Prozess im AHA - Erhöhung des Bekanntheitsgrades durch gezielte PR-Maßnahmen

Außenwerbung, Medienpräsenz, Veranstaltungsmanagement

- Interne Maßnahmen zur Erhöhung der Pflegequalität

Führung, Teamentwicklung

- Bisher erzielte Ergebnisse

6. Zusammenfassung und Ausblick

1 Einleitung

11

1.4 Aufbau der Arbeit

Im Laufe dieser Arbeit soll eine kompakte Umsetzungsempfehlung erstellt werden,

die als Grundlage für den notwendig gewordenen Change-Prozess dienen und die

geeigneten Methoden und Instrumente beinhalten soll.

Im ersten Teil der Master Thesis wird das Thema „Change Management“ theore-

tisch erfasst und die relevanten Begrifflichkeiten definiert. Außerdem werden die

Methoden, die dem Change Management zur Verfügung stehen, kurz vorgestellt,

um dann im Laufe der Arbeit eine geeigneten Auswahl treffen zu können.

Der nächste Abschnitt befasst sich mit der konkreten Problemstellung des AHA

Seeboden und die zugrundeliegenden Schwierigkeiten. Um eine sinnvolle Umset-

zungsempfehlung für die Veränderung erstellen zu können, muss der Change-

Prozess, wie bereits in Kapitel 1.2 Zielsetzungen8 beschrieben, in zwei Lösungs-

ansätze aufgegliedert werden.

Der erste Schwerpunkt legt Hauptaugenmerk auf Öffentlichkeitsarbeit, um den Ruf

zu verbessern. Dieser Teil der Arbeit befasst sich hauptsächlich mit der Erhöhung

der medialen Präsenz, aber auch die Forcierung des Empfehlungsmanagements

und der Zusammenarbeit mit Kooperationspartnern/Innen.

Den zweiten Schwerpunkt bilden die internen Maßnahmen. Hier sollen einerseits

die Personalsituation verbessert und andererseits die bestehenden und später

genau definierten Qualitätsmängel behoben werden. Weiters soll eine geeignete

Methode eingesetzt werden, mit der die Führungskräfte zusammen mit den Mitar-

beitern/Innen einen Plan erarbeiten, der Lösungsvorschläge für die Behebung der

internen Probleme beinhaltet. Schließlich sollen Maßnahmen zur nachhaltigen

Teambildung entwickelt werden.

8 Vgl. Kapitel 1.2 Zielsetzungen S. 8f

1 Einleitung

12

Letztendlich kann nach Abhandlung der hier vorliegenden Arbeit und den sich da-

raus ergebenden Umsetzungsempfehlungen ein ausgearbeitetes, praxistaugliches

Konzept erstellt werden, welches möglichst genau die notwendigen Maßnahmen

sowie nützliche Methoden und Instrumente für die Organisation eines Change-

Prozesses beinhaltet.

Die Durchführung des Change-Prozesses an sich ist jedoch nicht mehr Teil dieser

wissenschaftlichen Arbeit.

2 Grundlagen des Change Management

13


„Nichts (...) ist beständiger als der Wandel“

Charles Darwin9

Veränderungen, wie beispielsweise die zunehmende Globalisierung, Innovations-

sprünge, Verknappung von Ressourcen, die Finanzkrise oder Fehlplanungen, ge-

hören in unserem Zeitalter zur Normalität. Trotzdem stellt diese Problematik für die

Unternehmen eine enorme Herausforderung dar. Nur Organisationen, die sich den

ständig ändernden Rahmenbedingungen dynamisch anpassen, bleiben auch in

Zukunft wettbewerbs- und somit überlebensfähig. Wobei Veränderungen nicht

immer zwangsläufig das gesamte Unternehmen betreffen müssen. Es ist durchaus

möglich, dass nur einzelne Teilbereiche davon betroffen sind.10

Um mit seinem Unternehmen langfristig erfolgreich zu bleiben, reicht es nicht

mehr aus, sich ständig weiterzuentwickeln und individuelle Lernarbeit zu praktizie-

ren, sondern auch professionelle Planung, Führung, Steuerung, Realisierung und

Verankerung gezielter Veränderungsmaßnahmen tragen zum Erfolg maßgeblich

bei. Dafür braucht es wiederum kompetente Führungskräfte, die die Notwendigkeit

von Veränderungen erkennen und bewusst einen Change-Prozess initiieren.11

In erster Linie betrifft ein Change-Prozess die Menschen, denn ohne ihre aktive

Mitarbeit kann kein Wandel stattfinden. Daher besteht die Hauptaufgabe der Füh-

rungskräfte darin, die betroffenen Mitarbeiter/Innen zu motivieren, am Verände-

rungsprozess aktiv teilzunehmen und eine positive Grundeinstellung zu verbreiten.

Nebenbei spielt auch die im Unternehmen vorherrschende Kultur ein wichtige Rol-

le, da diese informellen Strukturen maßgeblich zum Erfolg - aber auch zum Schei-

tern - eines Veränderungsvorhabens beitragen können.

9 Darwin, 2008 o. S. 10 Vgl. Doppler & Lauterburg, 2009 S. 1f 11 Vgl. Neumann, 2007 S. 183f


14

Zuletzt ist noch die Unternehmensstrukturen zu beachten und in den Change mit-

einzubeziehen. Die formale Ablauforganisation sowie vorhandene Ressourcen

und Strategien sind ebenfalls zu berücksichtigen, da diese Bereiche die für den

Change notwendigen Daten und Fakten liefern.12

2.1 Begriffsdefinition „Change Management“

Unter „Change Management“ lassen sich alle Aufgaben, Maßnahmen und Tätig-

keiten zusammenfassen, die eine weitreichende Veränderung zur Umsetzung von

Strategien, Strukturen, Systeme, Prozesse oder Verhaltensweisen in einer Orga-

nisation bewirken sollen. In der angloamerikanischen Literatur wird Change Ma-

nagement unter anderem auch als „strategic change“ oder „business transformati-

on“ bezeichnet. In jedem Fall handelt es sich um einen geplanten Wandel, der ei-

ne kontinuierliche Weiterentwicklung oder einen radikalen Neugestaltung bewirken

soll.13

GATTERMEYER14 beschreibt „Change Management“ fast spielerisch: „Wandel re-

präsentiert nur eine Spielart in der Gesamtpalette von „Veränderungen“, die durch

das Management gemeistert werden müssen. Nur die tiefgreifenden Veränderun-

gen definieren nach herrschender Auffassung das Betätigungsfeld von Change

Managern. (...) Alle Ansätze des Veränderungsmanagements verfolgen ein ge-

meinsames Anliegen: Sie sollen „Infrastrukturen“ für Veränderung schaffen. Nicht

die Erfindung einer Veränderungsidee selbst bildet den Dreh- und Angelpunkt des

Change Managements, sondern die Bereitstellung einer positiven Umgebung für

diese neuen Ideen.“15

12 Vgl. Lauer, 2010 S. 6f 13 Vgl. Vahs & Weiand, 2010 S. 7f 14 Gattermeyer, 2000 o. S. 15 Vgl. Gattermeyer, 2000 o.S.


15

Seinen Ursprung fand das Change Management in den 30iger Jahren des 20.

Jahrhunderts in Amerika. Im Rahmen von Experimenten für die Organisationsent-

wicklung stellten Wissenschaftler/Innen fest, dass die Leistungsfähigkeit der Mit-

arbeiter/Innen mehr von der Aufmerksamkeit die ihnen gewidmet wurde abhängt,

als von der Veränderung der Arbeitsbedingungen.16

LEWIN17 erforschte dann in den 40iger Jahren die Vor- und Nachteile der Gruppen-

arbeit und fand heraus, dass die Berücksichtigung des Faktors Mensch immense

Vorteile für die Leistungssteigerung bringt. Das Konzept der Organisationsentwick-

lung war demnach nicht mehr zweckgemäß. So wurden die Ansätze der Organisa-

tionsentwicklung für das neu entstandene „Change Management“ genutzt und um

strategische und strukturelle Aspekte erweitert.18

Heutzutage ist Change Management allgegenwärtig. Man darf jedoch auf gar kei-

nen Fall den Fehler begehen und alle Veränderungsprozesse über einen Kamm

scheren. Vielmehr gibt es unzählige verschiedene Arten von Change-Prozessen,

außerdem steckt hinter jeder Veränderung ein anderer Auslöser. Veränderungs-

vorhaben können die unterschiedlichsten Ziele haben, wie zB Sanierung, Perso-

nalabbau, Kostensenkung, Unternehmensverkauf, Fusion, Prozessoptimierung,

Qualitätssicherung, Einführung neuer IT-Systeme, Implementierung einer Strate-

gie oder Kulturveränderungen.19

16 Vgl. Baumöl, 2008 o. S. 17 Vgl. Kamiske, 2009 S. 17 18 Vgl. Kamiske, 2009 S. 7ff 19 Vgl. Berner, 2010 S. 12


16

2.2 Typologie von Veränderungen

Der Erfolg eines Veränderungsvorhabens hängt stark davon ab, welche Erfahrung

die Organisation mit vorhergegangenen Change-Prozessen gemacht hat. Voran-

gegangene Erfolge bewirken Motivation und hohe Bereitschaft mitzumachen, ver-

gangene Misserfolge hingegen hemmen das Change-Projekt. Dabei stellt nicht

das technische System das Problem dar, sondern die soziale Komponente. Men-

schen werden von Emotionen geleitet und reagieren entsprechend auf neue Situa-

tionen. Negative Erinnerungen (wie zB Übersättigung von Methoden, negative

Medienberichte, usw.) können heftigen Widerstand auslösen. Deshalb ist es von

größter Wichtigkeit, dass die Führungsebene schon im Voraus abklärt, wie ähnli-

che Projekte in der Vergangenheit abgelaufen sind, um auftretende Konflikte

schon im Vorfeld zu behandeln. Umgekehrt können positive Erinnerungen für das

aktuelle Veränderungsprojekt vorteilhaft sein und diese Energien als Triebkraft

genutzt werden.

Der „Mutpegel“ der Mitarbeiter/Innen eines Unternehmens trägt ebenfalls zum Ge-

lingen eines Veränderungsvorhabens bei. Organisationen, die generell risikofreu-

dig sind und mutig in neue Projekte starten, werden auch Veränderungen gelas-

sener entgegen sehen, als Unternehmen, die Sicherheit bevorzugen und Bedro-

hungen im Allgemeinen ängstlich gegenüber stehen. Da Angst und Panik typische

menschliche Attribute sind, kommt es häufig vor, dass geplante Change-Prozesse

schon vor dem Start negativ beurteilt werden, obwohl noch niemand über den ge-

nauen Inhalt bescheid weiß.

Bestehende Machtverhältnisse können Veränderungsprojekte ebenfalls erheblich

beeinflussen. Es hängt stark davon ab, wie die Kräfte verteilt sind. Haben die Per-

sonen, die an der Veränderung beteiligt sind genügend Macht, wird die Verände-

rung erfolgreicher sein. Sind die Machtträger/Innen aber gegen den Change-

Prozess, wird es schwer fallen, Mitstreiter/Innen zu gewinnen. Das Veränderungs-

vorhaben darf jedoch auf keinen Fall dafür „benutzt“ werden, um Machtverhältnis-

se zu verändern – damit würde man nur eine Solidarisierung der Gegner/Innen

erreichen.


17

Zusammenfassend kann man sagen, dass zuerst die Vergangenheit durchleuchtet

werden muss, um bei einem neuen Veränderungsprojekt den Erfolg zu erhöhen.

Außerdem sollte vor Beginn abgeklärt werden, wer von den Machtträgern/Innen

als Unterstützung für das Projekt in Frage kommt.20

2.3 Arten von Veränderungen

In erster Linie unterscheidet man Veränderungen der ersten Ordnung und der

zweiten Ordnung:

1. Wandel der ersten Ordnung (gradual change) Diese Veränderung betrifft lediglich einzelne Organisationsbereiche oder

Organisationseinheiten, die im Rahmen des normalen Unternehmens-

wachstums angepasst werden müssen. Da es zu keinen grundlegenden

Veränderungen der Unternehmenswerte kommt, ist die Angst der betroffe-

nen Personen eher gering. Diese Veränderung ist nicht sehr komplex und

bleibt deshalb überschaubar und wirkt logisch.

2. Wandel der zweiten Ordnung (radical change) Die Veränderung der zweiten Ordnung umfasst „eine einschneidende para-

digmatische Veränderung der Arbeitsweise einer Organisation insge-

samt“.21 Dieser Wandel ist tiefgreifend und bringt grundlegende Verände-

rungen der Werte, Verhaltensweisen und Paradigmen eines Unternehmens

mit sich. Er umfasst alle Ebenen und erfolgt quasi „von heute auf morgen“.

Durch diese fundamentalen Veränderungen ist die Angst der Betroffenen

dementsprechend groß, da sie oft die Notwendigkeit bzw. die Sinnhaftigkeit

des Veränderungsprojektes nicht sofort erkennen.22

20 Vgl. Berner, 2010 S. 17ff 21 Staehle, 1999 S. 328 22 Vgl. Vahs & Weiand, 2010 S. 3 f


18

Der Change-Prozess kann aber auch in Bezug auf die Ebenen einer Organisation

unterschieden werden:

• Veränderung in der Aufbauorganisation Die Veränderungen in der Aufbauorganisation betreffen die Strukturen einer

Organisation. Es werden beispielsweise neue Abteilungen implementiert

oder Bereiche zusammengeführt.

• Veränderung in der Ablauforganisation: Die Veränderungen der Ablauforganisation betreffen bereits bestehende

Prozesse in einem Unternehmen. Werden bestehende Arbeitsläufe verän-

dert oder sogar automatisiert, so spricht man von einer Veränderung im Ab-

lauf. Dies könnte zB die Einführung einer automatisierten Fertigungsma-

schine sein.

• Veränderung im sozialen Gefüge und im persönlichen Verhalten Veränderungen im sozialen Gefüge stellen die größte Herausforderung dar,

da diese Veränderungen die personelle Ebene betreffen. Wenn alte Ge-

wohnheiten, Verhaltensweise oder Werte verändert werden sollen, ist dies

immer ein tiefgreifender Einschnitt. Zu solchen Veränderungen gehört zB

die Einführung eines neuen Gehaltsschema oder neue Arbeitszeitmodelle.

Zumeist begrenzt sich jedoch eine Veränderung nicht nur auf eine Unternehmens-

ebene, sondern betrifft mehrere. Je nachdem welche Ebene am meisten betroffen

ist, bildet sich auch dort der Schwerpunkt. Dies muss bei der Planung von Chan-

ge-Prozessen unbedingt berücksichtigt werden, denn üblicherweise werden Ver-

änderungen im sozialen Gefüge anfänglich übersehen oder zu minder bewertet,

was jedoch in weiterer Folge zu großen Widerständen und Konflikten führen

kann.23

23 Vgl. Stolzenberg & Heberle, 2006, 2009 S. 2f


19

2.4 Grundsätze des Change Management

1. Zielorientiertes Management: erfassen der Ausgangslage, Planung, Or-

ganisation, Ziel, Erfolgskriterien, Controlling.

2. Keine Maßnahmen ohne Diagnose: genaue Datenerhebung und Analyse,

Fokus aufs Wesentliche richten, Feedback an die Beteiligten.

3. Ganzheitliches Denken und Handeln: Strukturen, Verhalten und Kultur

ganzheitlich betrachten, dabei immer auf zwischenmenschliche Aspekte

achten.

4. Beteiligung der Betroffenen: dadurch praxisgerechte Lösungen, Motivati-

on, Identifikation mit der Organisation.

5. Hilfe zur Selbsthilfe: Unterstützung durch die Führungskräfte (Feedback

geben, Ausbildung, Moderation, Beratung, Entscheidung).

6. Prozessorientierte Steuerung: regelmäßige Prozessanalyse, auftretende

Konflikte und Widerstände bearbeiten, auf Emotionen und Stimmung ein-

gehen, rollierende Planung.

7. Lebendige Kommunikation: regelmäßiger Austausch, Beteiligung der Be-

troffenen durch gemeinsame Erarbeitung von Lösungen, realistische Zeit-

vorgaben, konstruktiver Umgang mit Kritik, Konflikte offenlegen und bear-

beiten, regelmäßige Information, lebendige Kommunikation.

8. Sorgsame Auswahl der Schlüsselpersonen: Personen einsetzen, die in

der Organisation geschätzt werden und hohe Akzeptanz genießen, Ehrlich-

keit, Teamfähigkeit, Entscheidungsfreudig, Authentizität, „Menschlichkeit“.24

24 Vgl. Höfler, 2010 o. S.


20

2.5 Phasen des Change Management

In der Literatur werden zahlreiche Phasenmodelle, wie zB das Drei-Phasen-Modell

von LEWIN25 oder auch verschiedene Fünf-Phasen-Modelle beschrieben.26 Natür-

lich existieren noch zahlreiche andere Phasenmodelle, die verschiedenste Ansät-

ze integrieren bzw. miteinander verbinden. Nach ausführlicher Recherche wird für

diese Arbeit das Modell nach KUEBLER-ROSS27 herangezogen.

Unternehmen, die rasch auf Veränderungen reagieren und Herausforderungen

annehmen, können sich einen nachhaltigen Wettbewerbsvorteil verschaffen. Im

Rahmen dessen ist enorm wichtig, dass die verantwortlichen Proponenten/Innen

die Organisation gut kennen und ständig das eigene Verhalten reflektierten, denn

Veränderungsprozesse hängen immer stark vom Wohlwollen der Mitarbeiter/Innen

und deren Einstellung zum Change ab. Jede/r Einzelne reagiert auf den Verände-

rungsprozess und je besser die Organisation seine Mitarbeiter/Innen kennt, desto

eher können Widerstände schon im Vorfeld minimiert werden. Grundsätzlich

durchläuft der Veränderungsprozess nach KUEBLER-ROSS in sieben Phasen ab:

1. Schock, Überraschung: Konfrontation mit der Tatsache „Veränderung“

2. Verneinung, Ablehnung: Werte und Paradigmen sind vordergründig, Ver-

änderung „muss“ nicht vorgenommen werden.

3. Rationale Einsicht: Notwendigkeit der Veränderung wird erkannt, Bereit-

schaft, eigenes Verhalten zu ändern ist noch nicht vorhanden.

4. Emotionale Akzeptanz: Chancen und Risiken werden erkannt, Bereit-

schaft mitzumachen entsteht – jedoch neuerliche Ablehnung möglich.

5. Ausprobieren, lernen: Akzeptanz der Veränderung, Erfolge und Misserfol-

gen als Lernprozess, Übung und Ausprobieren der neuen Verhaltenswei-

sen.

6. Erkenntnis: erweitertes Bewusstsein, neue Verhaltensweisen werden ein-

gesetzt 25 Vgl. Kaminske, 2009 S. 17 26 Vgl. Vahs & Weiand, 2010 S. 11ff 27 Vgl. Kubler-Ross, 1997 o. S.


21

7. Integration: Integration der neuen Denk- und Verhaltensweisen wird

selbstverständlich.

Jede Führungskraft sollte diese Phasen verinnerlichen. Denn nur wenn man weiß,

was sich in den Köpfen der Mitarbeiter/Innen bei Veränderungen abspielt, kann

man gezielt dagegen wirken und Betroffene zu Beteiligte machen.28

2.6 Projektphasen im Change Management

Wie bei jedem anderen Projekt ist auch bei Change-Projekten gute Planung, klare

Zielformulierungen, detaillierte Planung und die Auswahl der richtigen Methoden

und Instrumente von größter Wichtigkeit. Da viel Geld und hohe Erwartungshal-

tungen seitens der Auftraggeber/Innen hinter dem Veränderungsvorhaben stehen,

ist eine durchdachte und strukturierte Vorgehensweise unumgänglich. In den fol-

genden Kapiteln werden die einzelnen Projektphasen beschrieben und die geeig-

neten Instrumente aufgezeigt.29

2.6.1 Vorbereitung

Die Vorbereitungsphase ist sehr wichtig im Change-Prozess. Denn je besser und

sorgfältiger ein Projekt geplant und vorbereitet ist, desto weniger Fehler und Hin-

dernisse beeinträchtigen das Vorhaben. Vor allem lassen sich Probleme, die wäh-

rend des Veränderungsprojektes auftreten, nur mehr unter Einsatz von zusätzli-

chen Ressourcen beheben. Die folgenden Instrumente tragen erheblich dazu bei,

dass ein Projekt grundlegend gut vorbereitet werden kann:

28 Vgl. Kamiske, 2009 S. 12ff 29 Vgl. Reichert, 2011 S. 6f


22

• Präziser, genau definierter Auftrag und transparente Auftragsklärung

• Berater/In: Rollendefinition, richtige Auswahl

• Beratungsprozess: Prozess-, Fach-, Komplementärberatung

• Betriebsrat mit einbeziehen

• Change-Manager/In: Aufgabenbeschreibung und Anforderungsprofil für

Veränderungsmanager/In als Instrument der Personalauswahl

• Change-Team: Veränderungsteam

• Problembewusstsein: Bewusstsein für die Dringlichkeit des Wandels schaf-

fen

• Klare, transparente Projektorganisation

• Veränderung der Unternehmenskultur: Organisationskultur, Veränderungs-

phasen30

Um das geplante Änderungsvorhaben optimal vorbereiten zu können, muss der

tatsächliche Auslöser und die Beweggründe für den Change bekannt sein. Auf-

bauend darauf kann die genaue Vorgehensweise festgelegt werden.31

2.6.2 Analyse und Diagnose

Die verwendeten Instrumente dieser Phase sind ganz vom Thema des Change-

Prozesses abhängig. Ist das Ziel, eine neue Strategie zu implementieren, wird

man ganz andere Analyseinstrumente verwenden, als wenn beispielsweise eine

neue IT-Software eingeführt werden soll. Abhängig vom Fachgebiet des/der Bera-

ters/In wird auch die Wahl der Diagnoseinstrumente sein. Folglich gibt es unend-

lich viele Instrumente, die in dieser Phase angewandt werden können.

Die am meisten betroffenen Bereiche im Change Management sind die Strategie,

das kulturelle System und das technisch-organisatorische System. Entsprechend

30 Vgl. Vahs & Weiand, 2010 S. 17ff 31 Vgl. Baumöl, 2008 S. 64f


23

dazu werden im Folgenden die Analyseinstrumente angeführt, die für diese Berei-

che relevant sind.

Instrumente zur Analyse der Strategie:

• Benchmarking

• Delphi-Technik

• Kunden/Innenbefragung

• SWOT-Analyse

• Umweltanalyse

• Wertkettenanalyse

Die wichtigsten Instrumente zur Analyse des kulturellen Systems sind:

• Diagnose

• Kraftfeldanalyse

• Leitbild

• Mitarbeiter/Innenbefragung

• Risikoanalyse

• Stakeholder-Analyse

• Systemische Fragen

• Werte

Wichtige Instrumente zur Analyse des technisch-organisatorischen Systems:

• Ablaufdiagramm

• Arbeitsanalyse

• Aufgabenanalyse

• Due Dilligence

• Ereignisgesteuerte Prozesskette

• Organigramm

• Prozessanalyse

• Stellenbeschreibung32

32 Vgl. Vahs & Weiand, 2010 S. 77ff


24

Die Hauptthemen, die in der Analysephase herangezogen werden, beziehen sich

auf die Zeit, die Kosten und den potentiellen Nutzen. In Bezug auf den Nutzen

muss jedoch sowohl der qualitative als auch der quantitative Ansatz beachtet wer-

den. Denn bei einigen Themenbereichen, wie zB der Informations- und Kommuni-

kationstechnologie, ist der Nutzen nicht komplett quantifizierbar.33

2.6.3 Konzepterarbeitung und Planung

Ein Sprichwort sagt, dass Planung den Zufall durch den Irrtum ersetzt.34 Dies

weißt auf die Ungewissheit hin, die jede Planung mit sich trägt. Man kann die Er-

gebnisse zwar auf der Basis von vorhandenen Daten, Informationen und Erfah-

rungen vorhersagen, ob jedoch das Erwartete auch eintritt, bleibt ungewiss. Trotz-

dem ist die Planung eine enorm wichtige Phase im Change-Prozess, auf die kei-

nes Falls verzichtet werden darf. Vielmehr sorgt eine sorgfältige Planung unter

Beachtung aller möglichen Einflusspunkte dafür, dass sich die Erfolgswahrschein-

lichkeit um ein Vielfaches erhöht und die Nachhaltigkeit verbessert wird. Um die

Planung genau und ordentlich durchführen zu können, sind folgende Instrumente

hilfreich:

• Balanced Score Card

• Gremienlandschaft

• Interventionen auswählen

• Interventionsarchitektur und -design

• Kommunikationsmatrix

• Pay-off-Matrix

• Top-down- und Bottom-up-Strategie

• Veränderungsmatrix35

33 Vgl. Baumöl, 2008 S. 65 34 Vgl. Vahs & Weiand, 2010 S. 203 35 Vgl. Vahs & Weiand, 2010 S. 203ff


25

2.6.4 Implementierung und Umsetzung

Um den Change-Prozess erfolgreich weiterzutreiben, ist es notwendig, die erarbei-

teten Maßnahmen auch umzusetzen und in weiterer Folge in die Organisation zu

implementieren. Damit die Gestaltung dieser Phase optimal gelingt, sollten die

wichtigsten Voraussetzungen beachtet werden:

• Training und Partizipation

• Informations- und Kommunikationspolitik

• Committment, Ziel- und Zeitvorgaben

• Auftreten von Opponenten/Innen und Konflikten36

Da die plangerechte Umsetzung nicht immer einfach ist, soll darauf geachtet wer-

den, dass die notwenigen Ressourcen zeitgerecht bereit stehen und die Kommu-

nikation reibungslos verläuft. Wenn die verfügbaren Instrumente richtig eingesetzt

werden, können viele Schwierigkeiten schon im Vorfeld ausgeräumt werden.37

2.6.5 Kontrolle und Verbesserung

Veränderungsprojekte starten üblicher Weise mit einem klaren Projektauftrag.

Auch die Umsetzung erfolgt problemlos, trotzdem verlaufen die im Projekt erarbei-

teten Maßnahmen sehr oft im Sande und die Organisation kehrt zu ihren alten

Gewohnheiten zurück.

Grund für diese unangenehme Begleiterscheinung ist die fehlende Verlaufs- und

Erfolgskontrolle. Um den Erfolg eines Veränderungsprojektes nachhaltig zu gestal-

ten, ist es wichtig, messbare Ziele zu formulieren, die Fortschritte laufend kontrol-

lieren und letztendlich die Verbesserungen schrittweise auszubauen.

Um eine laufende Projektsteuerung durchführen zu können, müssen Instrumente

eingesetzt werden, die nicht nur Veränderungen und Abweichungen während des

36 Vgl. Vahs & Weiand, 2010 S. 257ff 37 Vgl. Zell, 2013 S. 91f

3 Großgruppentechniken

26

Projektes erkennen, sondern auch frühzeitig alarmieren, damit mit so wenig Res-

sourcen wie möglich gegengesteuert werden kann. Zu den wichtigsten Kontrollin-

strumenten zählen:

• Controlling

• Debriefing

• Six Sigma

• Kunden/Innenbefragung

• Mitarbeiter/Innenfragung

• Stakeholder Analyse.38

Idealerweise sollte das Projektcontrolling schon zum Projektstart festgelegt wer-

den. Ist dies nicht der Fall, muss spätestens vor Beginn der Umsetzung geklärt

werden, wie, wann und durch wen die Kontrolle erfolgt. Die wichtigsten Zielgrö-

ßen, zu denen die Qualität, das Einhalten von Terminen und die Kosten zählen,

sollten regelmäßig einer Soll-Ist-Analyse unterzogen werden, um auf Abweichun-

gen so früh wie möglich reagieren zu können. Zusammenfassend kann man sa-

gen, dass die wichtigsten Elemente in der Projektüberwachung die Planung, die

Überwachung und die Steuerung sind.39

38 Vgl. Vahs & Weiand, 2010 S. 381ff 39 Vgl. Zell, 2013 S. 94ff


27


Im Change Management gibt es zahlreiche Methoden, die angewandt werden

können. Dazu zählen beispielsweise die Balanced Score Card, Projektmanage-

ment, Prozessmanagement, EFQM Excellence-Modell, SWOT-Analyse oder Situ-

ationsanalysen.40

In der vorliegenden Arbeit wird eine Großgruppentechnik als Methode im Change-

Prozess herangezogen. Der Einsatz von Großgruppentechniken eignet sich her-

vorragend, um gemeinsam mit den Mitarbeitern/Innen Lösungsansätze zu erarbei-

ten und durch die große Beteiligung hohe Umsetzungsmotivation zu erzeugen.

3.1 Begriffsabgrenzung

Um die Bedeutung von „Großgruppen“ zu verstehen, ist es zunächst einmal wich-

tig, die in diesem Zusammenhang verwendeten Begriffe genau abzugrenzen.

Für den Begriff „Gruppe“ existieren zahlreiche Definitionen. LINDGREN41 beispiels-

weise stellt die These auf, dass sich eine Gruppe bildet, wenn zwei oder mehrere

Personen in irgendeiner Beziehung zueinander stehen.42 Eine andere Definition

lautet: „Mehrere Personen bearbeiten über eine gewisse Zeit nach gewissen Re-

geln eine (...) Arbeitsaufgabe, um gemeinsame Ziele zu erreichen (...) und fühlen

sich als Gruppe.“ 43

Von einer Großgruppe ist dann die Rede, wenn die Gruppe aus mehr als 30 Teil-

nehmern/Innen besteht und eine face-to-face Kommunikation zwar noch möglich

40 Vgl. Kostka & Mönch (Hrsg.), 2009 S. 30ff 41 Lindgren, 2003 S. 41 42 Vgl. Lindgren, 2003 S. 41 43 Kriz & Nöbauer, 2008 S. 25


28

ist, jedoch nicht mehr gemeinsam an einer Problemstellung gearbeitet werden

kann.44

In der Praxis spricht man von einer Großveranstaltung, wenn mehr als 30 Perso-

nen teilnehmen und die Veranstaltung mindestens drei Stunden dauert. Je nach-

dem welchen Zweck die Veranstaltung hat, unterscheidet man zwischen Events,

Großseminaren, Präsentationen, Tagungen oder Konferenzen. Die Ziele von

Großveranstaltungen ergeben sich aus dem Veranstaltungszweck. Grundsätzlich

sollen Veranstaltungen in diesem Ausmaß immer lebendig gestaltet werden, um

den Austausch unter den Teilnehmern/Innen zu fördern. Das erreicht man, indem

die Gäste zur aktiven Mitarbeit angeregt werden, was am besten gelingt, wenn die

folgenden Wirkfaktoren bei der Planung der Großveranstaltung berücksichtigt

werden:

• Wohlfühlen

• Ressourcenaktivierung

• Kleingruppenarbeit

• Ergebnisorientierung

• Rhythmisieren

• Selbstorganisation

• Virtualität.45

Die Frage, warum Großgruppentechniken überhaupt erfolgreich sind, lässt sich

ganz leicht beantworten: indem die Menschen die Möglichkeit bekommen, das

„Ganze“ zu erleben, entwickeln sie eine gewissen Verantwortung gegenüber der

Organisation. In der Großgruppe stellen sie die eigenen Interessen zurück und

handeln im Sinne der Veränderung, um gemeinsam etwas zu bewegen.46

In den folgenden Kapiteln werden die wichtigsten Großgruppentechniken im

Change Management vorgestellt.

44 Vgl. Boss & Königswieser, 2008 S. 17 45 Vgl. Bruck & Müller, 2007 S. 29ff 46 Vgl. Bonsen, 2003 S. 11


29

3.2 Zukunftskonferenz (Future Search Conference)

Bei einer Zukunftskonferenz soll die ganze Organisation bzw. das ganze System

in einem Raum geholt werden. Zusätzlich zu den eigenen Mitarbeitern/Innen (bei

Konzernen ein Querschnitt der Organisation) können auch externe Personen hin-

zugeholt werden, die zum Erfolg der Veranstaltung beitragen können. Die große

Teilnehmer/Innenzahl (50 bis 100 bei einer Veranstaltung) soll einerseits möglichst

viele Ideen und Sichtweisen bringen, andererseits sollen die Ziele gemeinsam er-

arbeitet und getragen werden. Durch die aktive Beteiligung der gesamten Organi-

sation erreicht man eine sehr hohe Akzeptanz bei den Mitarbeitern/Innen und folg-

lich viel Engagement bei der Umsetzung.

Zukunftskonferenzen sind geeignete Methoden, um Maßnahmen nachhaltig um-

zusetzen, ohne dass eine weitere externe Betreuung notwendig ist.47

Die Zukunftskonferenz dauert zweieinhalb Tage und setzt sich aus sechs Phasen

zusammen:

1. Rückblick in die Vergangenheit: Wo kommen wir her?

2. Analyse der Ist-Situation: Was sind unsere internen Stärken und Schwä-

chen (sogenanntes „Stolz und Bedauern“)

3. Analyse des Umfeldes: Welche externen Trends und Entwicklungen beein-

flussen uns zukünftig?

4. Gemeinsame Zukunftsvision: Wo wollen wir hin?

5. Konsens finden: Welche Ziele werden von allen getragen?

6. Handlungsplan: Was müssen wir tun, um die Ziele zu erreichen?48

47 Vgl. Hauser, 2012 S. 283ff 48 Vgl. Hagemann, 2009 S. 94


30

3.3 Real Time Stratetic Change (RTSC)

Eine RTSC-Konferenz ist eine sehr strukturierte Veranstaltung, mit der die Mitar-

beiter/Innen für Veränderungen gewonnen werden sollen. Wobei das Ziel des

Veränderungsvorhabens schon im Vorfeld von den Führungskräften definiert wur-

de – bei einem RTSC geht es rein um die Umsetzung.

Den größten Teil der Zeit wird in Kleingruppen gearbeitet, Ergebnisse präsentiert

und im Plenum diskutiert. Vorträge sind sehr kurz zu halten – sie sollen nur den

Gedanken untermauern, dass es bei der Veranstaltung um Zusammenarbeit und

Nähe geht.

Dadurch, dass bei der RTSC-Konferenz sehr viele Menschen anwesend sind, ge-

winnt das Veränderungsvorhaben hohe Umsetzungskraft und zugleich Tempo.

Außerdem werden die Entscheidungen von vielen mitgetragen, die durch das ent-

standene Gemeinschaftsgefühl „beflügelt“ wurden.

Trotz der vielfältigen Möglichkeiten darf keinesfalls auf die Grenzen einer RTSC

vergessen werden. Bei tiefgreifenden Kulturveränderungen ist die Konferenz nicht

geeignet, da dies längerfristige Lernprozesse erfordert. Auch einzelne Zielformu-

lierungen für Unterbereiche (zB Abteilungen) sind nicht Inhalt einer RTSC, da das

zu den Führungsaufgaben gehört.

Die Planung einer erfolgreichen RTSC sollte unbedingt folgende Bausteine bein-

halten:

• Aufrütteln: Durch ein kurzes Einführungsreferat werden die aktuellen Prob-

leme aufgezählt, um die Realität wahrheitsgetreue darzustellen.

• Hoffnung auf eine positive Zukunft schaffen: die „Ich habe einen

Traum“-Rede soll das Gefühl wecken, dass trotz aller Schwierigkeiten die

Chance auf eine positive Zukunft besteht.

• Maßnahmen planen: In Kleingruppen werden die notwendigen Maßnah-

men erarbeitet und geplant.


31

• Gelungener Schluss: Letztendlich sollte die Führung einen Ausblick ge-

ben, wie es weitergehen wird und zu den geplanten Maßnahmen Stellung

nehmen.

Der/die Moderator/In hat im Rahmen einer RTSC ein sehr wichtige Rolle. Er/Sie

muss den Rahmen schaffen, dass der Prozess stattfinden kann und sich die Teil-

nehmer/Innen entsprechend entfalten können. Außerdem muss er/sie als Puffer

dienen, wenn Konflikte auftreten.49

3.4 World Café (TWC)

Das World Café ist eine sehr kreative Methode, um Menschen in großen Gruppen

miteinander ins Gespräch zu bringen. Dabei steht nicht das Ergebnis im Vorder-

grund, sondern vielmehr sollen die Menschen miteinander sprechen und dabei

durch die verschiedenen Ansichten und Meinungen eine „neue“ Zukunft gestalten.

Diese Methode ist strukturarm und es gibt keine Vorgaben, obwohl das Ziel darin

besteht, Maßnahmen zu einem bestimmten Thema zu entwickeln.

Die Veranstaltung hat den Flair eines gemütlichen Cafés, indem die Teilneh-

mer/Innen zwanglos umhergehen, um dann bei einem Tisch Platz zu nehmen, der

ihr Interesse weckt. Dort wird dann unkompliziert über ein Thema gesprochen, bis

man sich entschließt, weiterzugehen. Die Tischdecken sind dabei aus Papier, da-

mit die kreativen Ideen und Gedanken festgehalten werden können. In der nach-

folgende Abbildung 1 werden die Eckpunkte eines World Cafés graphisch darge-

stellt.

49 Vgl. Bonsen, 2003 S. 13ff


32

Abb. 1: Eckpunkte im World Café50

Ein World Café ist sehr vielfältig einsetzbar. Es können 20 bis 1000 Leute teilneh-

men, wobei die Veranstaltung selbst von zwei Stunden bis zu zwei Tagen dauern

kann.51

Damit die Veranstaltung eines World Cafe´s auch gelingt, muss unbedingt auf die

folgenden Kernprinzipien geachtet werden:

• Dialog: In einem wissensorientierten Wirtschaftsunternehmen ist Reden

der wichtigste Bestandteil des Arbeitsprozesses. Probleme werden am effi-

zientesten durch gemeinsame Dialoge gelöst. 52

50 Quelle Brown & Isaacs, 2007 S. 30 51 Vgl. Hauser, 2012 S. 285f 52 Vgl. Brown & Isaacs, 2007 S. 36


33

• Kontext festlegen: Unter Kontext versteht man, wie Situationen, Bezugs-

rahmen und Umgebungsfaktoren unsere Erfahrungen beeinflussen. Nur

wenn wir die Arbeitsinhalte und Prozesse mit unserem Kontext in Verbin-

dung bringen, sind wir fähig optimale Ergebnisse zu schaffen.

• Gastfreundliche Räumlichkeiten schaffen: Will man eine große Gruppe

dazu anregen, miteinander in Kontakt zu treten und gemeinsam zu lernen,

muss für eine angenehmen Umgebung gesorgt werden. Der Wohlfühlfaktor

hat erheblichen Einfluss auf die Ergebnisse und fördert fruchtbare, offene

Gespräche.

• Bedeutsame Fragen bearbeiten: Nicht alltägliche Fragen benötigen Krea-

tivität um beantwortet zu werden. Deshalb sind bei einem World Café auch

„geistreiche“ Fragen willkommen, da sie zum Denken anstoßen und innova-

tive Ideen entstehen lassen.

• Alle zur Mitarbeit einladen: Bei einem World Café ist die Vielfalt der Teil-

nehmer/Innen sehr wichtig. Da keine externen Experten/Innen daran teil-

nehmen, ist das Fachwissen der Mitarbeiter/Innen von großer Bedeutung.

• Unterschiedliche Perspektiven austauschen und verknüpfen: Dadurch,

dass sich Wissen mit Wissen verknüpft und unterschiedlichen Ideen zum

Nachdenken anregen, entstehen wiederum neue Ideen.

• Gemeinsame Einsichten, Muster und tiefer gehende Fragen heraushö-ren: Beim World Café ist es enorm wichtig einander zu- und hinzuhören,

um die Ansichten des Gegenübers zu verstehen. Nur wenn man den Hin-

tergrund des anderen erkennt und man bereits ist, auch zwischen den Zei-

len zu „hören“, können gemeinsam innovative Lösungen für komplexe

Problemstellungen entwickelt werden.

• Kollektive Erkenntnisse sammeln und teilen: Das Sammeln von ver-

schiedenen Ideen und Ansichtsweisen bildet die Grundlage für die Lösun-


34

gen. Mit vereinten Kräften kann die Gruppe das individuelle Wissen in kol-

lektives Wissen zusammenfügen.53

Ein TWC darf jedoch nicht eingesetzt werden, wenn die Ergebnisse bereits vorge-

geben sind und nur noch eine Feinplanung der Umsetzung erfolgen soll. Weiters

ist diese Methode ungeeignet, wenn großes Konfliktpotential vorhanden ist.54

3.5 Open Space (OST)

Die Open-Space-Technology (OST) ist eine Methode, die den Teilnehmern/Innen

sehr viel Freiraum lässt. Sie bestimmen die Richtung und den Verlauf der Veran-

staltung selbst, wobei sämtliche Teilnehmer/Innen – auch die Führungskräfte und

die Initiatoren/Innen – für den gesamten Prozess und die daraus resultierenden

Ergebnisse verantwortlich sind. Trotzdem ist die Unterstützung der Geschäftsfüh-

rung unabdingbar, da sie mit der Umsetzung der erarbeiteten Maßnahmen einver-

standen sein müssen.

An einer OST-Konferenz können zwischen acht und 1000 Menschen teilnehmen.

Die Veranstaltung selbst dauert optimaler Weise drei Tage, wobei täglich ca. vier

Einheiten in Kleingruppen stattfinden.

Die Teilnehmer/Innen werden zwar mündlich oder schriftlich eingeladen, die Teil-

nahme ist jedoch nicht zwingend. Nach dem Motto „wer kommt, der kommt“ folgt

man dem Gedanken, dass genau die „richtigen“ Personen kommen werden.

Für die Methode an sich gelten vier Richtlinien:

• Wer auch immer kommt – er/sie ist die richtige Person

• Was auch geschieht – es ist das einzige, was geschehen kann

• Wann auch immer es beginnt – es ist der richtige Zeitpunkt

53 Vgl. Brown & Isaacs, 2007 S. 38ff 54 Vgl. Hauser, 2012 S. 286

4 Changemanagement im AHA Senioren/Innen zentrum Seeboden

35

• Vorbei ist Vorbei.

Wichtig ist, dass die Führung den Prozess am Laufen hält, ihn jedoch niemals be-

einflusst. Die Teilnehmer/Innen sollen am Ende das Gefühl haben, die vielfältigen

Ergebnisse von selbst erarbeitet zu haben.

Die OST-Methode kommt dann zum Einsatz, wenn das Problem sehr komplex ist

und nur wenig Zeit für eine Lösung bleibt. Außerdem eignet sich diese Veranstal-

tung, um Themen mit hohem Konfliktpotential zu bearbeiten. So wird sie bei-

spielsweise oft bei Fusionen eingesetzt, um die verschiedenen Kulturen miteinan-

der zu vereinen. Da der Verlauf einer OST-Konferenz nicht vorhersehbar ist, ist

die einzige sichere Komponente die Veränderung.55

55 Vgl. Petri, 2008 S. 146ff


36


Um einen Change-Prozess initiieren zu können, muss zuerst die Ausgangslage

der betroffenen Organisation klar sein, außerdem muss das Unternehmen hin-

sichtlich seiner Stärken und Schwächen analysiert werden.

Zur Analyse des AHA Senioren/Innenzentrums wird die SWOT-Analyse herange-

zogen. SWOT steht für Stärken (strengths), Schwächen (weakness), Chancen

(opportunities) und Bedrohungen (threats). Die Stärken- und Schwächenanalyse

bezieht sich auf das Unternehmen selbst, die Chancen und Bedrohungen durch-

leuchten die Unternehmensumwelt.

Die SWOT-Analyse wurde gewählt, weil sie ein sehr effizientes Instrument ist, um

die Verbesserungspotentiale eines Unternehmens in relativ kurzer Zeit sehr genau

herauszuarbeiten.56

56 Vgl. Mussnig, Hoppe, & Rausch, 2007 S. 174ff


37

4.1 Ausgangssituation im AHA Seeboden

Abb. 2: Anderes Haus des Alterns Seeboden57

Das AHA Senioren/Innenzentrum Seeboden ist eine private Seniorenresidenz und

wurde im Mai 2011 eröffnet. Betrieben wird es in Form einer GmbH. Zwischen der

Kapitalgesellschaft und dem Land Kärnten besteht schon seit der Eröffnung ein

Vertrag, der finanzielle Unterstützung für mittellose Senioren/Innen zusichert.

Das Senioren/Innenzentrum in Seeboden gehört zur AHA-Gruppe. Die AHA-

Gruppe gibt es seit zwei Jahrzehnten und betreibt insgesamt acht Alten- und Pfle-

geheim im Großraum Kärnten. Die Niederlassung der Geschäftsführung ist in Vil-

lach beheimatet.58

57 Quelle: AHA-Gruppe, 2012 58 Vgl. AOS GmbH, 2012 S. 1ff


38

Da der örtliche Kindergarten, mehrere Pflichtschulen und die Kirche in unmittelba-

rer Nähe zum Senioren/Innenzentrum liegen, wird von einem Generationenpark

gesprochen, der ermöglicht, dass Menschen aller Altersgruppen miteinander in

Kontakt stehen. Gemeinsame Projekte, wie zB musikalische Veranstaltungen, bei

denen der Schulchor im Seniorenzentrum auftritt, fördern dieses Zusammenspiel

der Generationen.

Das Senioren/Innenzentrum Seeboden ist ein Haus der vierten Generation. Das

heißt, es wurde nach den neuesten Erkenntnissen der Forschung im Bereich der

Geriatrie59 gebaut. Außerdem wird hier - als eines der ersten Häuser in Österreich

- das Hausgemeinschaftskonzept gelebt.60 Das bedeutet, es findet keine strikte

Trennung zwischen Pflege und Hauswirtschaft statt. Vielmehr werden diese Berei-

che miteinander verwoben und in den Alltag integriert. Dadurch entfernt man sich

von festgefahrenen Krankenhausstrukturen und geht zu kleineren Wohneinheiten

hin, wodurch eine familiäre Atmosphäre entsteht. Die soziale Umgebung ent-

spricht dem Umfeld von zu Hause und erhöht dadurch die Lebensqualität der Se-

nioren/Innen.

Unter Hausgemeinschaft versteht man eine Wohngruppe mit rund zwölf pflegebe-

dürftigen61 Menschen, die von einer festen Bezugsperson betreut werden. In sol-

chen Hausgemeinschaften gibt es kleine Küchen und Aufenthaltsbereiche,

wodurch zentrale Versorgungseinheiten, wie zB Großküchen oder Wäschereien,

wegfallen.62

Im Senioren/Innenzentrum Seeboden sind sieben Wohngruppen zusammen ge-

fasst, die jeweils klingende, einfache Namen (wie zB Rosengarten oder Abendrot)

haben. Insgesamt stehen 53 Einzel- und 22 Doppelzimmer zur Verfügung. Jedes

59 Geriatrie ist die Lehre von den Krankheiten des alternden Menschen (vgl. Bundesverband

Geriatrie, 2010 o. S.) 60 Vgl. AHA Geschäftsführung, 2013 o. S. 61 Vgl. http://www.wirtschaftslexikon.de/Definition/pflegebeduerftigkeit.html; Zugriff vom 29.9.2013,

14.30 Uhr 62 Vgl. http://www.schweriner-bildungswerkstatt.de; Zugriff vom 2.9.2013, 13.20 Uhr


39

Zimmer ist mit einer behindertengerechten Dusche, WC, TV- und SAT-Anlage so-

wie einer Telefon- und Lichtrufanlage ausgestattet.

Weiters wurde ein großzügiger Garten mit Wasserspielen angelegt, indem sich

auch Demenzkranke gefahrlos frei bewegen können. Einmal in der Woche kommt

ein/e Frisör/In und ein Fußpflegeteam ins Haus, um den Bewohnern/Innen kompli-

zierte Transporte zu ersparen.

Zum Portfolio des Alten- und Pflegeheimes zählen neben der Langzeitpflege die

rehabilitative Übergangspflege und die Kurzzeitpflege. Zusätzlich können im inte-

grierten Tageszentrum bis zu zwölf Senioren/Innen täglich professionell betreut

werden.63

Unter Überganspflege versteht man die pflegerische Begleitung und Unterstützung

von Pflegebedürftigen nach einem stationären Aufenthalt in einem Krankenhaus.

Die Patienten/Innen sollen mit Hilfe der Pflege und physiotherapeutischen Maß-

nahmen soweit wieder hergestellt werden, dass sie in ihre Wohnungen zurückkeh-

ren und selbstständig den Alltag zu Hause meistern können.64

Die Kurzzeitpflege ist ebenfalls ein temporär begrenzter Aufenthalt in einem Pfle-

geheim. Sie dient dazu, pflegende Angehörige zu entlasten und ihnen eine Erho-

lungsphase zu ermöglichen.65

Der Bezirk Spittal/Drau ist mit rund 80.0000 Einwohnern/Innen flächenmäßig der

größte Bezirk in Kärnten. Dementsprechend groß ist auch das Einzugsgebiet für

das SZ Seeboden. Vor allem da die Zahl der über 65jährigen in Kärnten bereits

jetzt schon 111.910 beträgt. Hochrechnungen zufolge sollen in Kärnten im Jahr

2020 bereits rund 124.466 über 65jährige leben.66

63 Vgl. AHA Geschäftsführung, 2013 o. S. 64 Vgl. http://www.psd-wien.at/psd/54.html; Zugriff vom 3.9.2013, 14.35 Uhr 65 Vgl. http://www.ktn.gv.at/42109_DE-ktn.fv.at; Zugriff vom 3.9.2013, 14.45 Uhr 66 Vgl. www.statistik.at/web_de/statistik/bevölkerung/index.html; Zugriff vom 4.9.2013, 20.30 Uhr


40

Das Führungsteam des AHA Seeboden besteht, wie in der Kärntner Heimverord-

nung (K-HeimVo)67 gefordert, aus einer Heimleitung, die für die finanziellen Be-

lange zuständig ist, sowie einer Pflegedienstleitung, die mit der fachlichen Leitung

des SZ betraut ist.

Derzeit sind von den sieben verfügbaren Wohngruppen sechs in Betrieb, da das

Haus noch nicht voll belegt ist. Wie schon anfangs erwähnt stehen insgesamt 100

Betten zur Verfügung, von denen derzeit rund 75 belegt sind. Diese 75 Bewoh-

ner/Innen werden von 35 Pflegefachkräften (dazu zählen Diplomfachkräfte, Pfle-

gehelfer/Innen und Pflegehelfer/Innen in Ausbildung) und fünf Heimhilfen (davon

befinden sich vier in Ausbildung) professionell betreut. Zusätzlich sorgen drei Rei-

nigungskräfte für die notwendige Sauberkeit. Wenn das Haus voll belegt ist, wer-

den im AHA Seeboden ca. 60 Personen Arbeit finden.

Aktuell setzen sich die Belegschaft im AHA Seeboden wie folgt zusammen:

Qualifikation Mitarbeiteranzahl

Pflegedienstleitung 1

Heimleitung 1

Bürokraft 1

DGKS/DGKP68 8

Pflegehelfer/Innen 11

Pflegehelfer/Innen in Ausbildung 5

Fachsozialbetreuer/Innen 11

Heimhilfen 1

Heimhilfen in Ausbildung 4

Reinigungskräfte 3

Hausmeister/In 1

GESAMT 47

Tabelle 1: Mitarbeiterstand AHA SZ Seeboden, Stand 4. September 201369

67 Vgl. Kärntner Heimverordnung § 25 und § 26 68 DGKS steht für Diplomgesundheits- und Krankenschwester, DGKP steht für Diplomgesundheits-

und Krankenpfleger


41

4.2 Stärken

Es bedarf viel Arbeit, umfangreiches Wissen und Fachkompetenz um ein Alten-

und Pflegeheim adäquat zu betreiben und Qualität sowohl hinsichtlich der Pflege

als auch den Rahmenbedingungen zu gewährleisten.

Da das AHA Senioren/Innenzentrum Seeboden, wie schon zuvor erwähnt, zur

AHA-Gruppe70 gehört, kann auf viele Jahre wertvolle Erfahrung und notwendiges

Wissen im Bereich Altenpflege zurückgeblickt werden, denn die Gruppe wurde

bereits 1993 gegründet.

Das Senioren/Innenzentrum in Seeboden ist mit einer zeitgemäßen Ausrüstung

ausgestattet und sehr elegant und modern eingerichtet. Durch die Umsetzung des

zuvor erklärten Wohngruppenkonzeptes71, ist es eines der ersten Pflegeheime in

Kärnten, das wohnliches und familiäres Ambiente mit professioneller Betreuung

kombiniert.

Die integrierte Tagesstätte bietet den Senioren/Innen einen schonenden Übergang

von zu Hause ins Seniorenzentrum. Als Tagesgast können die betagten Men-

schen einerseits den Heimalltag kennenlernen, andererseits werden die noch vor-

handenen Ressourcen durch sinnvolle Beschäftigung in der Gemeinschaft geför-

dert. Da auch Übernachtungsmöglichkeiten für die Tagesgäste angeboten werden,

können sich die pflegenden Angehörigen eine wohlverdiente Erholung gönnen,

ohne sich Sorgen um die zu Pflegenden machen zu müssen.

In der Langzeitbetreuung legt man den Fokus ebenfalls auf die Förderung vorhan-

dener Ressourcen. Dazu gibt es – im Gegensatz zu vielen anderen Altersheimen -

regelmäßige Animation, wo für die Bewohner/Innen neben Gedächtnistraining

auch Bewegungsübungen und Bastelstunden stattfinden. Dadurch wird nicht nur

69 Quelle: Streißnig (Personalabteilung AHA-Gruppe) 70 Vgl. Kapitel 4.1 Ausgangssituation im AHA Seeboden S. 37ff 71 Vgl. Kapitel 4.1 Ausgangssituation im AHA Seeboden S. 37ff


42

der Alltag kurzweiliger, es entstehen Freundschaften und die Selbstständigkeit der

Senioren/Innen bleibt länger erhalten.

Jeden Donnerstag organisiert das Führungsteam einen unterhaltsamen Gesell-

schaftsnachmittag, zu dem auch die Angehörigen der Heimbewohner/Innen einge-

laden werden. Die Einladungen erfolgen einerseits persönlich, andererseits wer-

den die Veranstaltungen im monatlich erscheinenden Newsletter angekündigt.

Dieser Newsletter wird per Email an die Angehörigen gemailt. Im Seniorenzentrum

selbst wird das Veranstaltungsprogramm monatlich an diversen Stellen ausge-

hängt und zusätzlich werden die Bewohner/Innen am Tag der Veranstaltung

nochmals persönlich eingeladen.

Das Veranstaltungsprogramm umfasst unter anderem Gartenfeste mit verschie-

denen Mottos (zB Eisschlemmen wie in Kindertagen, Kaffee und Kuchen, Son-

nenblumenzeit), Gottesdienste, Singnachmittage (mit den Chören aus der Umge-

bung und den umliegenden Schulen), Live Musik (zB mit der Lendorfer Stuben-

musi, Gstanzlsingen, Familienmusik, usw.) oder Kino-Nachmittage, wo alte

schwarz-weiß Filme auf einer Leinwand gezeigt werden.

Zusätzlich finden, passend zur jeweiligen Jahreszeit, stimmungsvoll gestaltete

Brauchtumsfeste statt. So nimmt das AHA Seniorenzentrum jährlich am Ernte-

dankfest in Seeboden teil. Heuer wird erstmalig ein Christkindlmarkt am Gelände

des AHA veranstaltet, außerdem kommt der Nikolaus samt Krampus zu den Be-

wohnern/Innen ins Altenheim und verteilt kleine Nikolosäckchen. Auch zu Ostern

werden Palmbuschen gebunden und Weihfleisch verspeist, das vom örtlichen Pa-

ter persönlich gesegnet wird.

Im Sommer lädt der professionell gestaltete Garten im Innenhof sowohl die Be-

wohner/Innen, als auch die Besucher/Innen zum Verweilen ein. Dieser speziell

gestaltete Garten liegt im Innenhof des AHA Seeboden und ist so eingerichtet,

dass sich auch demenzkranke Menschen frei bewegen können, ohne sich zu ver-

irren. Die Wasserspiele verströmen zusätzlich ein beruhigendes Ambiente.


43

Außerdem wurde in der Seniorenresidenz ein kleines Cafè eingerichtet, indem die

Bewohner/Innen und die Besucher/Innen Kaffee, hausgemachte Kuchen, Torten

und Eisspezialitäten konsumieren können. Im Sommer ist die angrenzende Ter-

rasse mit Blick auf dem Garten im Innenhof geöffnet und kann natürlich auch von

Gästen außerhalb des Pflegeheimes besucht werden.

Die Tagesstätte kann, wie schon im Kapitel zuvor erwähnt, bis zu zwölf Besu-

cher/Innen täglich betreuen.72 Die speziell geschulten Altenfachbetreuer/Innen

sind von Montag bis Freitag vor Ort und gewährleisten eine professionelle Betreu-

ung für die betagten Menschen, die täglich am Morgen von zu Hause kommen

und am Abend wieder abgeholt werden – wobei auch ein Hol- und Bringdienst für

einen geringen Kostenbeitrag angeboten wird. Da das Tageszentrum speziell auf

demenzkranke Personen ausgerichtet ist, findet sie großen Anklang.

Dadurch, dass das AHA Seeboden im derzeit nicht voll belegt ist, sind noch Kapa-

zitäten frei, die zur Kurzzeitpflege angeboten werden können. Dies steigert wiede-

rum den Bekanntheitsgrad, zusätzlich wird den betagten Menschen die Möglich-

keit geboten, das Seniorenzentrum kennen zu lernen. Auf lange Sicht hin ist ge-

nau dieses Klientel der/die Bewohner/In der Zukunft.

Einmal im Monat treffen sich die Führungskräfte aller acht Pflegeheime in den

Räumen der Zentrale der AHA-Gruppe in Villach. In diesen regelmäßig stattfin-

denden Jour fixes werden aktuelle Themen und Problemstellungen besprochen

und aufbereitet. Die Gruppe arbeitet sehr konstruktiv zusammen, da kein Konkur-

renzdenken herrscht, sondern das „Miteinander“ wirklich gelebt wird. Dieser Aus-

tausch untereinander fördert einerseits die Bildung hilfreicher Netzwerke und dient

andererseits als wichtiger Wissensaustausch und Wissenstransfer. Dadurch wie-

derum steigert sich die Qualität in jedem einzelnen Heim der Gruppe.

72 Vgl. Kapitel 4.1 Ausgangssituation im AHA Seeboden S. 37ff


44

4.3 Schwächen

Obwohl die Belegschaft im Senioren/Innenzentrum Seeboden sehr bemüht ist,

qualitativ hochwertige Arbeit zu leisten und mit zahlreichen Aktivitäten die Attrakti-

vität des Alten- und Pflegeheimes zu erhöhen, gibt es doch gravierende Schwä-

chen.

Ein relevantes Problem stellen die Mängel in den Ablaufprozessen im Bereich der

Pflege dar. Der Grundstein für diese Problemstellung wurde schon vor Eröffnung

des Pflegeheimes gelegt. Da kein durchdachtes Konzept erstellt wurde, wie die

Betreuung von Wohngruppen zu erfolgen hat, herrschte schon beim Einzug der

ersten Bewohner/Innen Chaos. Anstatt zuerst nur mit einer Wohngruppe zu star-

ten, wurden gleich mehrere eröffnet, sodass sich durch große Distanzen lange

Gehwege für das Personal ergaben. Dies verlängerte klarer Weise auch die War-

tezeiten für die Bewohner/Innen, wenn sie etwas benötigten. Durch den ständig

herrschenden Arbeitsstress konnten keine konstruktiven Arbeitsabläufe erfolgen,

vielmehr versank das gesamte Pflegepersonal im Chaos. Zusätzlich kam noch

hinzu, dass dringend notwendige Arbeitsmittel (wie zB PC´s, Pflegewägen, usw.)

fehlten und erst zu einem späteren Zeitpunkt angeschafft wurden.

Auch eineinhalb Jahre nach der Eröffnung des Senioren/Innenzentrums existieren

keine logisch durchdachten Arbeitsabläufe und Prozesse. Erschwerend kommt

hinzu, dass durchgehend Personalmangel in der Pflege herrscht, weil die Perso-

nalberechnungen zu knapp bemessen sind.

Die Tatsache, dass das Pflegepersonal unter enormen Zeitdruck steht und noch

dazu zu wenig Arbeitsmittel zur Verfügung stehen, schlägt sich sehr negativ auf

die Stimmung nieder. Dies hat wiederum zur Folge, das die Fluktuationsrate so-

wohl unter dem Pflegepersonal, als auch bei den Führungskräften sehr hoch ist,

da viele unter diesen Belastungen leiden und das Unternehmen wieder verlassen.

Speziell in der Führungsetage stellen die mehrmaligen Wechsel ein Problem dar,

das der Organisation schadet. Innerhalb von rund eineinhalb Jahren wurde die


45

Heimleitung vier Mal und die Pflegedienstleitung zwei Mal neu besetzt. Dieser

Führungswechsel hat zur Folge, dass das Personal kein Vertrauen zu den Füh-

rungspersonen aufbauen kann und auch die Qualität der Führung stark leidet, da

keine Kontinuität gegeben ist.

Insgesamt gesehen, sorgen die Pflegemängel, die hohe Mitarbei-

ter/Innenfluktuation und der ständige Führungswechsel für negative Werbung in

der Umgebung. Denn die bestehenden Probleme lassen sich sowohl vor den Be-

wohnern/Innen und deren Angehörigen als auch vor den Kooperationspart-

nern/Innen (zB Ärzte/Innen, Apotheke, usw.) nicht verheimlichen.

Obwohl das AHA Senioren/Innenzentrum eine elegant und großzügig gestaltete

Rezeption besitzt, wird diese von ankommenden Personen als überflüssig emp-

funden, da sie nicht besetzt ist. Aufgrund des herrschenden Personalmangels ist

es nicht möglich, den Empfang dauerhaft zu besetzen. Daher finden die Besu-

cher/Innen oft einen leeren Eingangsbereich vor und müssen sich auf die Suche

nach einem Angestellten begeben, um Informationen zu erhalten.

Erschwerend kommt hinzu, dass es keine Bereichsbeschriftungen und kein Leit-

system gibt, um den Gästen die Suche nach den Bewohnerzimmern oder dem

Schwesternstützpunkt zu erleichtern. Auch Einsatzkräfte (wie zB das Roten Kreuz)

haben keine Anhaltspunkte, um zum Einsatzort zu gelangen, wenn zB ein Notarzt

im Altenheim gebraucht wird.

Der geringe Bekanntheitsgrad des AHA Seeboden stellt ein weiteres Problem für

das Unternehmen dar. Obwohl die örtliche Lage mitten im Grünen einen hohen

Wohlfühlfaktor bietet, ist das Pflegeheim für ortsunkundige Menschen schwer zu

finden, da das Seniorenzentrum nicht direkt neben der Hauptstraße liegt und von

dort aus auch nicht einzusehen ist. Erschwerend kommt hinzu, dass die Beschil-

derungen im Ort fehlen und Navigationsgeräte die Adresse nicht orten können.

Die Adresse „Kraut 1“, die eigens für das AHA angelegt wurde, ist digital noch

nicht erfasst.


46

Das am Gebäude selbst weder eine Außenbeschilderung angebracht noch eine

ordentliche Beleuchtung installiert ist, macht es zu dem noch schwerer für an-

kommende Menschen das AHA als Pflegeheim zu erkennen.

In weiterer Folge leidet die neu errichtete Seniorenresidenz unter zu geringer Me-

dienpräsenz. Da nur spärlich PR-Maßnahmen ergriffen werden, wird die Aufmerk-

samkeit der Öffentlichkeit nicht erregt und die Bekanntheit bleibt gering.

In Summe haben die vorher genannten Probleme zur Folge, dass sich das Pfle-

geheim nur schleppend füllt. Der erwartete Zustrom blieb aus und es finden sich

nur langsam potentielle Kunden/Innen, die ernsthaft an einem Pflegeplatz im AHA

Seeboden interessiert sind. Wie schon mehrmals erwähnt, stehen 100 Betten zur

Verfügung, wovon rund zwei Jahre nach der Eröffnung noch immer 25 leer stehen.

4.4 Marktpotential

Dass die Bewohnerzahl nur schleppend steigt ist sicherlich auch darauf zurück zu

führen, dass die Konkurrenz in der näheren Umgebung sehr hoch ist. Erschwe-

rend kommt hinzu, dass es sich bei den umliegenden Pflegeanstalten um alt ein-

gessesene Institutionen handelt, die das Vertrauen der Bevölkerung genießen.

Allein in der Stadt Spittal sind fünf Pflegeheime ansässig, die rund 220 Pflegeplät-

ze zur Verfügung haben. Davon gehören vier Häuser dem Sozialhilfeverband und

eines der Diakonie de la tour.

Im Bezirk Spittal sind insgesamt zehn Alten- und Pflegeheime ansässig, die insge-

samt über ca. 510 Betten verfügen. Darüber hinaus existieren noch zahlreiche

Angebote im Nachbarbezirk Lienz, mit einer Kapazität von rund 440 Pflegeplätzen.

Auch die alternativen Pflegedienste haben Einfluss auf den Bewoh-

ner/Innenzustrom. Dadurch, dass am betroffenen Markt auch Alternativen zum

Pflegeheim angeboten werden, sind die Chancen am Markt reduziert. So bieten


47

zB die AVS (Arbeitsvereinigung der Sozialhilfe Kärnten), das Hilfswerk Kärnten,

die Caritas Spittal/Drau und das Rote Kreuz Spittal/Drau mobile Pflegedienste im

Bezirk Spittal/Drau an, die es den pflegebedürften Menschen trotz körperlichen

und geistigen Einschränkungen sehr lange ermöglichen, zu Hause zu bleiben.

Außerdem werden immer mehr private Agenturen gegründet, die 24-Stunden-

Betreuung mit Hilfe von ausländischen Bereuungskräften anbieten. Im Internet

findet im Moment regelrecht ein „Boom“ statt. Unzählige Anbieter/Innen bzw.

Agenturen bieten kostengünstig 24h-Betreuung mit Pflegekräften aus dem Aus-

land an, wie beispielsweise www.24hstundenpflege.at73.

Bei dieser großen Anzahl bereits bestehender Angebote ist es verständlicher Wei-

se eine große Herausforderung, ein Haus mit 100 verfügbaren Pflegeplätzen in

kurzer Zeit voll zu belegen.

Zur starken Konkurrenz kommt noch erschwerend hinzu, dass in Kärnten aktuell

ein Überschuss an Pflegebetten herrscht. Erstmals seit geraumer Zeit gibt es kei-

ne Wartezeiten von drei bis vier Monaten auf ein Pflegebett, da seit 2009 rund

1000 neue Pflegebetten errichtet wurden. Laut Landesrätin Beate Prettner werden

aktuell ca. 460 leere Pflegebetten Kärntenweit angeboten, unter die im Bedarfsfall

ausgewählt werden kann.74

Obgleich die derzeitige Situation am Markt angespannt ist, ergeben sich Chancen

für die Zukunft. Wie allgemein bekannt ist, wird die Bevölkerung immer älter und

mit dem Alter steigt der Bedarf an Betreuungsplätzen. Die folgenden Abbildung 3

zeigt die Entwicklung der Alterspyramide in Kärnten.

73 Vgl. http://www.24stundenpflege.at; Zugriff vom 28.9.2013, 19.30 Uhr 74 Vgl. http://www.kleinezeitung.at/kaernten/klagenfurtland/3243078/erstmals-keine-wartezeit-ein-

pflegebett.story; Zugriff vom 2.9.2013, 12.20 Uhr


48

Abb. 3: Entwicklung der Bevölkerungsstruktur in Kärnten75

Wie klar zu erkennen ist, werden die über 65jährigen bereits im Jahr 2020 rund

20% der Gesamtbevölkerung in Kärnten ausmachen.

Rund um das Altersheim in Seeboden gibt es noch zahlreiche Institutionen, die als

Empfehler/Innen in Frage kommen. Zahlreiche Krankenanstalten betreuen täglich

Menschen, die sich für einen Pflegeplatz interessieren könnten. Das nahe gelege-

ne Krankenhaus Spittal/Drau ist neben dem Bezirkskrankenhaus Lienz der wich-

tigste Kontakt. Zudem kommen noch das Klinikum Klagenfurt als Kärntens größtes

Landeskrankenhaus und die in der Umgebung gelegenen Landeskrankenhäuser

in Villach und Laas. Aber auch die rundumliegenden Sanatorien und Rehabilitati-

onskliniken, wie zB die Gailtalklinik oder die Privatklinik im Warmbad Villach kön-

nen als Kooperationspartner/Innen gewonnen werden.

Weiters gibt es zahlreiche niedergelassene Ärzte/Innen im Raum Spittal/Drau, die

wohl als die wichtigsten Empfehler/Innen für das AHA Seniorenzentrum in Seebo-

75 Quelle: Statistik Austria, Bevölkerungsprognose 2012, erstellt am 4.9.2013


49

den betrachtet werden können. Die Hausärzte/Innen genießen großes Vertrauen

seitens ihrer Patienten/Innen und niemand stellt ihr Wohlwollen in Frage.

Aber auch die umliegenden Apotheken, Sanitätshäuser und sonstigen Gesund-

heitseinrichtungen, sowie die örtlichen Pensionistenvereine und Pfarren haben

Kontakt zu Menschen die als potentielle Bewohner/Innen für das Seniorenzentrum

in Frage kommen.

4.5 Veranstaltung eines World Café

Auf Basis der Ergebnisse, die mit Hilfe der SWOT-Analyse erarbeitet wurden,

müssen nun Maßnahmen geplant werden, um die identifizierten Problemstellun-

gen zu lösen.

Um den Change-Prozess im AHA Seniorenzentrum Seeboden zu initiieren, haben

die Führungskräfte beschlossen, eine Großgruppentechnik (GGT) zu organisieren,

weil durch die Einbeziehung der Mitarbeiter/Innen eine hohe Akzeptanz der Er-

gebnisse erreicht wird und große Umsetzungsenergien freigesetzt werden. Zudem

fördern GGT´s durch die gemeinsame Erarbeitung eines Themas den Zusam-

menhalt untereinander und stärken das Team.76

Nach ausführlicher Recherche haben sich die Führungskräfte für die Veranstal-

tung eines World Cafe´s77 entschlossen, um mit den Mitarbeitern/Innen gemein-

sam Maßnahmen zur Erhöhung des Bekanntheitsgrades, zur Teamentwicklung

und zur Verbesserung der Arbeitsabläufe zu erarbeiten. Bei dieser Methode sind

innovatives Denken, neue Lösungswege und Einfallsreichtum gefragt. Da kein

genaues Ziel definiert ist und bis dato auch noch keine Lösungsansätze existieren,

wurde das World Café von den Führungskräften als die am besten geeignete Me-

thode ausgewählt.

76 Vgl. Kapitel 3 Großgruppentechnik S. 27ff 77 Vgl. Kapitel 3.4 World Café S. 31ff


50

Die Veranstaltung wird für Donnerstags Abend von 18 bis 22 Uhr angesetzt. Da

das TWC anstatt der monatlichen Dienstbesprechung stattfindet, müssen die Mit-

arbeiter/Innen nicht zusätzlich einen freien Abend opfern und die Dauer der Ver-

anstaltung kann als Dienstzeit angerechnet werden, um den Mitarbeitern/Innen zu

verdeutlichen, dass auch die Geschäftsführung hinter dem Vorhaben steht. Insge-

samt soll das TWC nicht länger als vier Stunden dauern, da die Konzentration am

Abend ohnedies nachlässt. Außerdem könnte es bei zu langer Dauer zu aus-

schweifenden Diskussionen kommen, die für die Ergebnisse nicht relevant sind.

Ca. zweieinhalb Wochen vor der Veranstaltung werden die Mitarbeiter/Innen

schriftlich von den Führungskräften eingeladen. Die Einladung wird mit einer Rau-

pe und mit einem Schmetterling gestaltet, um den Wandel in etwas Schönes zu

symbolisieren. Es wird aber nicht nur der Pflegedienst eingeladen, sondern auch

die Reinigungskräfte, die Bürokraft und der/die Hausmeister/In, da jede/r Einzelne,

egal ob direkt oder indirekt, mit den Prozessen in der Pflege in Verbindung steht.

Außerdem gilt, je mehr Köpfe sich über ein Thema Gedanken machen, umso

mehr kreative Ideen und Lösungsansätze entstehen. Hinzu kommt, dass dadurch

Wertschätzung vermittelt und der Teamgeist gestärkt wird, denn das Team im

AHA Senioren/Innenzentrum besteht schließlich nicht nur aus dem Pflegeperso-

nal, sondern aus den gesamten Angestellten, egal welcher Berufszugehörigkeit.

Das TWC wird in der Tagesstätte stattfinden, da dieser Raum sämtliche Grunde-

lemente bietet, die in einem World Café erforderlich sind.78 Es handelt sich um

einen hellen, gastfreundlichen Raum, der mit 160 Quadratmetern groß genug ist,

um genügend Freiraum für die Teilnehmer/Innen zu bieten. Außerdem ist die Ta-

gesstätte mit reichlich Tischen und Stühlen ausgestattet, verfügt über eine Terras-

se und ist mit einer Glaswand teilbar.

Für die eigentliche Veranstaltung müssen vier Pinnwände, genügend Plakate und

bunte Stifte vorbereitet werden. Da man mit ca. 40 Teilnehmern/Innen rechnet,

werden drei Gruppen zu rund 13 bis 15 Leuten gebildet, das heißt, es müssen

drei Tische und ausreichend Stühle für die Kleingruppen im Raum verteilt werden.

78 Vgl. Kapitel 3.4 World Café S. 31ff


51

Außerdem müssen drei Moderatoren/Innen gesucht werden, die an jeweils einen

Tisch eingeteilt sind. Um die passenden Moderatoren/Innen zu finden, müssen die

zwei Führungskräfte im Vorfeld ein Briefing unter den diplomierten Fachkräften

vornehmen, damit geeignete Personen für diese äußerst wichtige Rolle festgelegt

werden können. Die Suche nach Moderatoren/Innen wird auf das diplomierte Per-

sonal reduziert, da dies die einzige Berufsgruppe ist, in deren Ausbildung Präsen-

tation und Moderation gelehrt wird. Das Briefing selbst erfolgt eine Woche bevor

das TWC stattfindet, damit den ausgewählten Moderatoren/Innen genügend Zeit

bleibt, um sich auf seine/ihre Rolle vorbereiten zu können.

Drei Tage vor der Veranstaltung bestellt die Pflegedienstleitung beim benachbar-

ten Kaufhaus Brötchen, Mehlspeisen und Getränke und vereinbart die Lieferung

der Verpflegung am Veranstaltungstag um 17 Uhr.

Am Veranstaltungstag selbst bereiten die zwei Führungskräfte zusammen mit

dem/der Hausmeister/In und den zwei Mitarbeiter/Innen der Tagesstätte den

Raum entsprechend vor. Wie schon zuvor erwähnt, werden drei Tische im Raum

verteilt und mit Papiertischdecken und genügend Stiften versehen. Rund herum

kommen jeweils genügend Stühle, damit jede/r Teilnehmer/In eine Sitzgelegenheit

hat. Eventuell zusätzlich benötigte Stühle können rasch vom Abstellraum geholt

werden. Zu jedem Tisch kommt noch eine Pinnwand zur Präsentation der Ergeb-

nisse.

Vor der Küchenfront wird das Buffet aufgebaut, Servietten und Tassen vorbereitet

und ein Kaffeevollautomat bereit gestellt, damit sich die Teilnehmer/Innen selbst

bedienen können. Zuletzt wird der Raum dekorativ (wieder mit Raupen und

Schmetterlingen) gestaltet, um eine gemütliche Atmosphäre zu schaffen, in dem

sich die Mitarbeiter/Innen wohlfühlen.

Durchführung:

18 Uhr

Die Teilnehmer/Innen werden von der Heimleitung und die Pflegedienstleitung

begrüßt. Anschließend erklärt die Pflegedienstleitung den Grund und den Ablauf


52

des World Cafe´s. Danach werden die Teilnehmer/Innen aufgefordert, sich in drei

gleichgroße Gruppen aufzuteilen und an den vorbereiteten Tischen Platz zu neh-

men. Die Moderatoren/Innen begeben sich während dessen ebenfalls zu jeweils

einen Tisch.

Nun erfolgt die Festlegung der drei Themenfelder:

1. Möglichkeiten zur Erhöhung des Bekanntheitsgrades

2. Teamentwicklungsmaßnahmen

3. Optimierung der Arbeitsabläufe

Jede/r Moderator/In schreibt das gewählte Themenfeld mit einem Rotstift in gro-

ßen Lettern auf die Tischdecke.

Ca. 18.30 Uhr

Nun beginnt die erste Gesprächsrunde. Die Kleingruppen unterhalten sich unter-

einander und jeder kann seine Gedanken, Einfälle und Ideen am Plakat aufschrei-

ben – der Kreativität sind hier keine Grenzen gesetzt. Wichtig ist, dass die Mode-

ratoren/Innen ihre Rolle gut beherrschen und darauf achten, dass der rote Faden

nicht verloren geht. Wer möchte, kann sich zwischendurch am Buffet etwas zu

essen oder zu trinken holen.

Nach 20 Minuten läutet die Pflegedienstleitung eine Glocke und die Teilneh-

mer/Innen wechseln zum nächsten Tisch. Lediglich die Moderatoren/Innen bleiben

immer am gleichen Tisch und präsentieren der nächsten Gruppe kurz die zuvor

erarbeiteten Vorschläge. Insgesamt finden drei Gesprächsrunden pro Themenfeld

statt, wobei der Zeitrahmen von 90 bis 100 Minuten eingehalten werden soll.

Die zwei Führungskräfte sind während der Gesprächsrunden zwar im Raum, mi-

schen sich jedoch nicht unter die Gruppen, sondern beobachten den Verlauf des

World Cafe´s und achten darauf, dass der Zeitrahmen eingehalten wird.

5 Umsetzungsempfehlung nach dem Change-Prozess im AHA

53

Ca. 20.30 Uhr

Nach einer 10minütigen Pause findet eine kurze Feedbackrunde über das subjek-

tive Empfinden der Teilnehmer/Innen während des World Cafés statt. Auch die

Führungskräfte sprechen über ihre Beobachtungen und Eindrücke. Anschließend

präsentieren die Moderatoren/Innen die erarbeiteten Ideen im Plenum, gefolgt von

einem sofortigem Feedback durch die Großgruppe. Die Präsentationen sollen ma-

ximal 15 Minuten dauern.

Ca. 21.15 Uhr

Nun bewerten die Teilnehmer/Innen mittels dem klassischen 4-3-2-1 Punktesys-

tem die ausgearbeiteten Ideen, wobei jeder zehn Punkte zur Verfügung hat.

Dadurch werden die notwendigen Veränderungsmaßnahmen priorisiert und fest-

gelegt. In dieser Phase ist eine klare Einweisung und Begleitung durch die Füh-

rungskräfte notwendig, damit den Teilnehmern/Innen die Reichweite ihrer Ent-

scheidungen bewusst wird.

Ca. 21.45 Uhr

Die Führungskräfte präsentieren nun die festgelegten Veränderungsmaßnahmen

und geben Auskunft darüber, wie es nun weitergeht und was mit den Ergebnissen

geschieht. Außerdem werden die erarbeiteten Ergebnisse in Form einer Aufga-

benliste dokumentiert.

Anschließend laden die Führungskräfte noch zu einem Glas Sekt ein, um mitei-

nander auf die gute Leistung und die gemeinsam erarbeiteten Ergebnisse anzu-

stoßen.79

79 Vgl. Brown & Isaacs, 2007 o. S.


54


Am Anfang dieser Arbeit wurde bereits erwähnt, dass sich der Change-Prozess im

AHA Seeboden aus zwei Schwerpunkte zusammenstellt. Ein Schwerpunkt be-

schäftigt sich mit gezielten PR-Maßnahmen, um den Bekanntheitsgrad des Senio-

renzentrums zu erhöhen und dem negativen Ruf in der Umgebung entgegenzu-

wirken.

Der zweite Schwerpunkt legt das Hauptaugenmerk auf interne Maßnahmen, die

die Personalsituation verbessern und Qualitätsmängel im Bereich der Pflege be-

heben sollen.80

Bei der Veranstaltung des World Cafe´s wurden viele, teils innovative Lösungsan-

sätze zur Behebung der aktuellen Problemstellungen in der Seniorenresidenz er-

arbeitet. Die Ergebnisse der Großgruppentechnik werden in den folgenden Kapi-

teln vorgestellt.

5.1 Externe Maßnahmen zur Erhöhung des Bekanntheitsgrades mittels gezielter PR-Maßnahmen

Wie schon mehrmals in der vorliegende Arbeit ausführlich erläutert, kämpft das

AHA Seeboden mit einem zu geringen Bekanntheitsgrad.81 Um dies zu ändern,

müssen diverse PR-Maßnahmen ergriffen werden, damit das neu errichtete Senio-

renzentrum am Millstättersee in der Region an Bekanntheit gewinnt. Die Öffent-

lichkeitsarbeit muss zum einen in Zusammenarbeit mit den regionalen Medien er-

folgen und zum anderen durch persönliche Kontaktaufnahme mit den umliegen-

den Institutionen, wie zB den Krankenhäusern, den Sozialreferenten/Innen in den

80 Vgl. Kapitel 1.4 Aufbau der Arbeit S.11f 81 Vgl. Kapitel 4.3 Schwächen S. 44ff


55

Gemeinden oder den niedergelassenen Ärzten/Innen. In den folgenden Kapiteln

finden sich diverse Maßnahmen wieder, die zur Erhöhung des Bekanntheitsgrades

beitragen können.

5.1.1 Außenwerbung

Der erste Schritt, um im Heimatort Seeboden auf die Präsenz des Senio-

ren/Innenzentrums aufmerksam zu machen, ist die Anbringung einer ordentlichen

Beschilderung. Dies muss in erster Linie in Abstimmung mit der Marktgemeinde

Seeboden passieren. An jeder Ortseinfahrt sowie im gesamten Ortsgebiet müssen

gut ersichtliche Wegweiser angebracht werden, damit interessierte Personen ohne

größere Verzögerung zum AHA finden. Außerdem würden Hinweistafeln allein

durch ihre Präsenz die Aufmerksamkeit vieler Menschen auf das Seniorenzentrum

lenken.

Am Gebäude selbst muss eine gut sichtbare Außenbeschriftung angebracht wer-

den. Denn zurzeit gibt es nichts, dass einen Hinweis darauf gibt, um welche Insti-

tution es sich handelt.82 Um das Senioren/Innenzentrum für ankommende Gäste

klar zuordenbar zu machen, muss an den beiden Hauptseiten ein Schild ange-

bracht werden, das das Logo der AHA-Gruppe und den Zusatz „Haus Seeboden“

beinhaltet. Als Alternative könnte dies auch in Form einer Bemalung an der Fas-

sade erfolgen. Da diese Entscheidung kostenabhängig ist, obliegt sie der Ge-

schäftsführung, welche Variante umgesetzt werden könnte.

Zusätzlich sollte zumindest jeweils ein großflächiges Fenster auf der Vorder- und

auf der Rückseite mit dem Werbemotiv der AHA-Gruppe beklebt werden. Dies

kann mit einer Klebefolie erfolgen. Die Investition wäre kostentechnisch gesehen

relativ gering, hätte jedoch einen großen Wiedererkennungswert und würde nach-

haltig für Bekanntheit sorgen.

82 Vgl. Kapitel 4.3 Schwächen S. 44ff


56

Auch im Empfangsbereich des Alten- und Pflegeheimes sollten Aufsteller ange-

bracht werden, die mit dem AHA-Logo versehen sind. Je öfters dieses Logo prä-

sentiert wird, desto höher ist der Wiedererkennungswert.

Der Eingangsbereich ist ohnehin sehr groß gehalten, doch da die jedoch Gestal-

tung fehlt, wirkt er leer und einsam. Hier könnte an der Wand ebenfalls wieder ein

AHA-Logo angebracht. Die leere Fläche darunter könnte mit Fotos und Namen

von den Mitarbeitern/Innen geschmückt werden, sodass eintreffende Gäste ein

Gesicht zu den Angestellten haben. Dies würde zu einer freundlichen Atmosphäre

beitragen und dem Eingang eine persönliche Note verleihen. Außerdem würde es

den Mitarbeitern/Innen gegenüber Respekt und Wertschätzung ausdrücken und

den Teamgedanken unterstreichen.

Derzeit bietet sich den ankommenden Gästen ein düsterer Anblick, wenn sie zum

Gebäude hinkommen, denn es fehlt eine adäquate Außenbeleuchtung. Speziell in

den Abendstunden versinkt das Haus in Dunkelheit. Institutionen dieser Größen-

ordnung sollten normaler Weise rund herum gut beleuchtet sein. Dieser Umstand

trägt nicht nur zur Außenwerbung bei und wäre eine optische Verschönerung,

sondern ist auch in Punkto Sicherheit ein ausschlaggebendes Detail.

Im Ortszentrum selbst könnten an diversen Orten Prospektaufsteller angebracht

werden. Dies würde enorm zur Erhöhung der Bekanntheit beitragen, denn die

Gemeinde Seeboden ist ein beliebter Urlaubsort, wo nicht nur viele Touristen den

Sommer über ihre Ferien verbringen, sondern Einheimische aus ganz Oberkärn-

ten zum Sonnenbaden in die vielen Strandbäder an den Millstättersee kommen.

Als Standorte für die Prospektaufsteller kommen folgende Orte in Frage:

• Bäckerei Meixner-Müller

• Café und Konditorei Claus

• Gemeindeamt Seeboden

• Gemeindeamt Millstatt (Nachbargemeinde)

• Praktische Ärzte/Innen (Dr. Schranz, Dr. Linder, Dr. Stoxreiter, Dr. Seeberg,

Dr. Andratsch)


57

• Jakobus Apotheke

• Seeapotheke Millstatt

• Wohnhaus „Betreubares Wohnen“

• Ortsansässige Frisöre/Innen (Strauch und Modern Style Millstatt).

In den umliegenden Gemeinden bzw. in den angrenzenden Städten Spittal/Drau

und Lienz sollten die beiden Führungskräfte in Frage kommende Institutionen per-

sönlich besuchen, um das AHA Senioren/Innenzentrum zu präsentieren. Durch

den persönlichen Kontakt würden sich die besuchten Personen wertgeschätzt füh-

len und die eventuelle Zusammenarbeit erleichtern, da durch das persönliche

Kennenlerne eine Hemmschwelle überwunden wird und die Kommunikation in

weiterer Folge leichter fällt. Um das persönliche Gespräch nachhaltig zu gestalten,

sollten gleich Visitenkarten ausgetauscht und einige Flyer vom AHA Seeboden

übergeben werden, zusätzlich sollte eine Einladung zur Besichtigung erfolgen.

Folgende Institutionen würden für einen Besuch in Frage kommen:

• Umliegende Apotheken

• Umliegende Ärzte/Innen und Ärztehäuser

• Pflegeberater/Innen (wie zB das Pflege- und Gesundheitsservice)

• Krankenhäuser (Pflegedirektoren/Innen und Sozialarbeiter/Innen)

• Mobile Pflegedienste (Pflegedienstleitungen)

• Seniorenverbände

• Sanitätshäuser

• Rotes Kreuz (sämtliche Bezirksstellen im Bezirk Spittal sowie in der Stadt

Lienz)

• Gemeindeämter (Sozialreferenten/Innen)


58

5.1.2 Mediale Präsenz

Durch Öffentlichkeitsarbeit hat jedes Unternehmen die Möglichkeit, sich nach au-

ßen hin zu präsentieren und sich dadurch zu etablieren. Konkret geht es darum,

mit der Öffentlichkeit zu kommunizieren, damit sich die Bevölkerung ein Bild über

die jeweilige Organisation machen kann. Dabei können die verschiedensten

Kommunikationstechnologien, wie zB Rundfunk oder Printmedien, genutzt wer-

den.83 Eine weitere effektive Möglichkeit, sich einer breiten Öffentlichkeit zu prä-

sentieren, sind Zeitungen.

Im AHA-Seniorenzentrum sind speziell die regionalen Zeitungsmedien interes-

sant, da sich genau die in Frage kommende Zielgruppe des Alten- und Pflegehei-

mes in den Lesern/Innen wiederfindet. Daher wäre es sinnvoll, in den Regionalzei-

tung wöchentlich Inserate zu schalten und in Abständen von zwei Monaten einen

Artikel zu veröffentlichen, in denen die neuesten Entwicklungen des AHA präsen-

tiert, aber auch aktuelle Themen rund um das Thema Pflege (wie zB Demenz,

Pflegegeld, usw.) veröffentlicht werden. Durch die Kombination von Fachartikeln

und Neuigkeiten aus dem AHA würde das Senioren/Innenzentrum den Le-

sern/Innen Kompetenz vermitteln und sich nachhaltig einen Ruf als Exper-

ten/Innenzentrum in Sachen Pflege aufbauen.

Folgende Regionalzeitungen kommen in Frage:

• Seebodner Gemeindezeitung

• Der Millstätter

• Der Spittaler

• Oberkärntner Nachrichten

• Osttiroler Bote

• Volltreffer.

83 Vgl. Schieferdecker, 2006 S. 5


59

Dadurch, dass die oben genannten Zeitungen hauptsächlich Berichte aus dem

Raum Oberkärnten und Osttirol beinhalten, ist das Interesse der Bevölkerung sehr

groß, diese zu lesen. Die Oberkärntner Nachrichten beispielsweise erscheint wö-

chentlich und wird von ca. 15.000 Lesern/Innen gekauft.84 Der Osttiroler Bote ist

eine kostenlose Zeitschrift, der wöchentlich an rund 33.100 Haushalte in Raum

Osttirol und Oberkärnten verteilt wird.85 Dementsprechend groß ist der Le-

ser/Innenkreis, der regelmäßig die Informationen über das AHA Senio-

ren/Innenzentrum in Seeboden erhalten würde.

Ein anderer Weg, die Bekanntheit über die Printmedien zu forcieren, sind Ein-

schaltungen in den Tageszeitungen. Die Kleine Zeitung und die Kronenzeitung

sind die auflagenstärksten Tageszeitungen im Bezirk Spittal/Drau. Nahezu jeder

Haushalt in Oberkärnten bezieht täglich die neuesten Informationen aus dem Be-

zirk über diese zwei Printmedien. Die Kronenzeitung wird in Kärnten täglich von

rund 231.000 Menschen gelesen86, die Kleine Zeitung von rund 180.000 Perso-

nen.87

In diesen beiden Tageszeitungen sollte im Abstand von zwei bis drei Monaten je-

weils ein doppelseitiger Bericht erscheinen, der das AHA Senioren/Innenzentrum

präsentiert. Wichtig dabei ist, dass das Leistungsspektrum transparent beschrie-

ben und mit Fotos hinterlegt wird. Außerdem sollten Fotos von den beiden Füh-

rungskräften abgedruckt und die Kontaktdaten samt Bürozeiten genannt werden.

So erhält der Bericht eine persönliche Note und interessierte Leser/Innen erfahren

schon im Vorhinein, wer die primären Ansprechpersonen sind.

84 Vgl. http://www.okn.at/index.php?1&p=static&page=okn; Zugriff vom1.9.2013, 14 Uhr 85 Vgl. http://osttiroler-bote.at/werbung-anzeigen/print/20.html; Zugriff vom 11.9.2013, 14.10 Uhr 86 Vgl. http://kronenanzeigen.at/index.php?mod=regional&pid=10; Zugriff vom 11.9.2013, 14.40 Uhr 87 Vgl. http://www.kleinezeitung.at/allgemein/tarif/2075583/aktuelle-zahlen-

oesterreichische-auflagenkontrolle.story; Zugriff vom 11.9.2013, 14.50 Uhr


60

Folgende Zeitungsmedien könnten ebenfalls als Berichterstatter für das AHA

Seeboden in Frage kommen. Da sie bezirksübergreifend erscheinen, erreichen

ebenfalls einen entsprechend großen Leser/Innenkreis, der sich positiv auf die

Bekanntheit des Seniorenzentrums auswirken könnte:

• Kärntner Tageszeitung

• Die Woche

• Tiroler Tageszeitung Osttirol

• Der Standard

• Kärntner Seniorenzeitung

• Der Kärntner Gesundheitsführer

• Kärntnerin

Da die Nutzung des Internets rasant steigt, bietet auch diese Informationsquelle

Möglichkeiten für das AHA Seeboden. Mittlerweile zählt dieses Medium zu den am

meisten genutzten Informationsquellen. Alleine in Österreich nutzen rund 5,2 Milli-

onen Menschen das Internet und die Tendenz ist weiterhin stark steigend.88 Für

die ältere Generation im Alter von 60+ ist diese Kommunikations- und Informa-

tionsform noch eher fremd, dafür nutzen die Jüngeren diesen schnellen Weg der

Informationsbeschaffung umso lieber. Daher ist es durchaus möglich, dass bei der

Suche nach einem geeigneten Pflegeplatz auch das Internet zu Hilfe genommen

wird.

Aufgrund dieser Fakten ist es durchaus sinnvoll, auch auf einschlägigen Websites

Berichte und Inserate des AHA Senioren/Innenzentrums zu veröffentlichen. Für

das Alten- und Pflegeheim könnten folgenden Seiten relevant sein:

• www.oberkaernten.at

• www.osttirol-online.at.

88 Vgl. http://www.statistik.at/web_de/statistiken/informationsgesellschaft/ikt-einsatz_in_haushalten

022202.html; Zugriff vom 26.9.2013, 20.20 Uhr


61

Außerdem könnten über Online-Redaktionen, wie zB „Newsversand“ oder „pres-

setext austria - Rubrik Leben“ dieselben Inserate und Berichte veröffentlicht wer-

den, wie in den Printmedien.

Ein anderer Zugang, um die Medienpräsenz zu erhöhen, ist die Nutzung von

Rundfunk und Fernsehen.

Der regionale Sender „Radio Kärnten“ bietet die optimalen Möglichkeiten, um das

Senioren/Innenzentrum in Seeboden bekannt zu machen. Dieser Sender gehört

zu den ORF-Regionalradios und ist in Kärnten klarer Marktführer.89 Dadurch bietet

er die optimalen Bedingungen, um das AHA Senioren/Innenzentrum über den

Rundfunk vorzustellen. Hier würde sich ein Interview mit den Führungskräften des

Hauses eignen, indem das Pflegeheim samt seinem Leistungsspektrum vorgestellt

wird. Außerdem könnten im Nachmittagsprogramm Spezialberichte gesendet wer-

den, indem zB das gelebte Wohngruppenkonzept, die Vorteile der Tagesstätte90

oder auch das Thema Demenz in der Seniorenresidenz Seeboden vorgestellt

werden.

Durch die hohen Einschaltquoten wäre dies nicht nur eine sehr nachhaltige Wer-

bemaßnahme, sondern auch einzigartig. Bisher gab es nämlich noch kein Alten-

und Pflegeheim, dass sich übers Radio präsentiert hat.91

Dasselbe gilt auch für das Medium TV. Wenn es dem Führungsteam gelingt, den

ORF ins Senioren/Innenzentrum zu holen und einen kleinen Bericht zu gestalten,

könnte ebenfalls eine große Menge an Menschen erreicht werden. Das Programm

„Kärnten heute“ bietet sich als idealer Sendeplatz für einen Kurzbericht über das

AHA Senioren/Innenzentrum an, denn die Ausstrahlung in der Heimatregion wür-

de wieder eine Vielzahl an potentiellen Kunden/Innen ansprechen.

89 Vgl. http://www.oesterreich.orf.at/stories/2542817; Zugriff vom 11.9.2013, 20 Uhr 90 Vgl. Kapitel 4.1 Ausgangssituation im AHA Seeboden S. 37f 91 Vgl. Nadrag, 2013 o. S.


62

Das einfachste Mittel, um die Bekanntheit in der näheren Umgebung zu steigern

ist eine Postwurfsendung an jeden Haushalt in den umliegenden Gemeinden, wo

das Haus Seeboden kurz vorgestellt wird.

Damit die ergriffenen Maßnahmen wirklich nachhaltig sind, müssen sie kontinuier-

lich stattfinden. Das heißt, die Maßnahmen müssen in regelmäßigen Abständen

wiederholt werden, um das AHA Seeboden immer wieder in Erinnerung zu rufen.

Schaltet man beispielsweise nur einmalig ein Inserat, ist die Wahrscheinlichkeit

sehr hoch, dass der Inhalt in Vergessenheit gerät. Um wirklich präsent zu sein,

müssen die Anzeigen und Inserate in regelmäßigen Abständen immer wieder ge-

druckt werden.

Da die Kosten für die oben erwähnten Werbemaßnahmen sehr hoch sind, obliegt

die Entscheidung, welche Medien gewählt werden, der Geschäftsführung, da die-

se auch die Kosten tragen. Das Führungsteam von Seeboden kann bei der Ent-

scheidung beratend mitwirken.

5.1.3 Veranstaltungsmanagement

Auch Veranstaltungen können zur Erhöhung des Bekanntheitsgrades beitragen.

Einerseits sollen im AHA Seeboden vierteljährlich Vorträge zu speziellen Themen

rund um die Altenpflege veranstaltet werden. Als Vortragenden könnten geeignete

Mitarbeiter/Innen des AHA fungieren, die spezielle Kompetenzen und Fachwissen

zu den jeweiligen Themen besitzen.

Andererseits könnten die Räume im Seniorenzentrum externen Veranstal-

tern/Innen zur Verfügung gestellt werden, um dort beispielsweise Vorträge, Le-

sungen oder Kunstausstellungen zu organisieren. Davon würden speziell die örtli-

chen Vereine profitieren, da sie gleich in der Nähe großzügige Räume kostenlos

zur Verfügung hätten.


63

Ein anderer Ansatzpunkt im Veranstaltungsmanagement ist die Teilnahme des

AHA Senioren/Innenzentrums an externen Veranstaltungen. Zum einen sollte das

Altenheim bei den örtlichen Festen, wie zB Sommerfeste beim See, beim Kirchtag

oder beim Dorffest teilnehmen, zum anderen ist es wichtig, dass sich die Senio-

renresidenz auf Messen und Gesundheitstagen präsentiert. Insbesondere betrifft

dies folgende Veranstaltungen:

• Messe Gesund Leben, Klagenfurt

• Messe Gesund und glücklich, Sittersdorf

• Spittaler Messe

• Recare Messe, Klagenfurt

• Diverse Gesundheitsveranstaltungen in den umliegenden Gemeinden (zB

Gesundheitstage, Pflegestammtisch, usw.).

Durch die internen Veranstaltungen lockt man viele Besucher/Innen ins Senio-

ren/Innenzentrum, sodass sie die Möglichkeit nutzen können, das Pflegeheim zu

besichtigen und kennen zu lernen.

Die Teilnahme an den externen Veranstaltungen zeigt, dass das Pflegeheim sehr

viel wert auf Aktivität legt und den Bewohnern/Innen ein abwechslungsreiches

Programm geboten wird.

Insgesamt erreicht man durch diese Maßnahmen nicht nur, dass die Seniorenre-

sidenz bekannter wird, man trägt auch dazu bei, dass sich das Heim in der Umge-

bung etabliert. 92



64

5.2 Interne Maßnahmen zur Reduktion der Qualitätsmängel in der Pflege

Voraussetzung für den Erfolg der Öffentlichkeitsarbeit sind die wahrheitsgetreuen

Inhalte jeder einzelnen PR-Maßnahme. Egal welches Medium gewählt wird, es

kommt immer darauf an, dass die erwähnten Umstände und Tätigkeiten auch tat-

sächlich gelebt werden.

Damit die Kommunikation mit der Öffentlichkeit authentisch ist, müssen zuerst die

Qualitätsmängel in der Ablauforganisation im Bereich der Pflege behoben werden.

Wie diese Verbesserung erreicht werden kann, wird im folgenden Abschnitt be-

handelt.

5.2.1 Führung

Gute Personalführung entsteht immer aus der Interaktion zwischen den Füh-

rungspersonen, den Mitarbeiter/Innen und der jeweiligen Situation. Da das Ver-

hältnis zwischen dem/der Vorgesetzen und den Mitarbeitern/Innen maßgeblich für

den Erfolg eines Unternehmens beitragen, zählen Führung und Mitarbeitermotiva-

tion zu den wichtigsten Aufgaben einer Führungskraft. Die Kunst dabei ist, jede/n

einzelne/n Mitarbeiter/In so zu fördern, dass er/sie seine/ihre Kompetenzen opti-

mal einbringen kann und die richtige Mischung zwischen „Wollen“, „Können“ und

„Dürfen“ zu finden.

Da die Führungskräfte heutzutage ohnedies zahlreichen Herausforderungen ge-

genüberstehen und täglich komplexe Aufgaben lösen müssen, ist es enorm wich-

tig, dass sie mit den richtigen Methoden und Instrumente ausgestattet sind, um

qualitativ hochwertige Führungsarbeit leisten zu können.93

93 Vgl. Liebhart, 2007 S. 572f


65

Wie schon einige Male zuvor erwähnt, kämpft das AHA Senioren/Innenzentrum

mit ständig wechselnden Führungskräften.94 Dieses Problem kann nur von der

Geschäftsführung gelöst werden. Um die Führungspersonen zu unterstützen, soll-

te zuerst eine angemessene Einschulungszeit eingeplant werden, damit der/die

Mitarbeiter/In einen Überblick über seinen/ihren Aufgabenbereich erhält und die

Prozesse kennenlernen kann.

Im nächsten Schritt sollte die Geschäftsführung den Führungskräften den Besuch

eines mehrtätigen Führungskräftetrainings ermöglichen, indem relevante Metho-

den und Instrumente vorgestellt und erlernt werden. Da bereits zahlreiche Anbie-

ter/Innen am Markt existieren, könnte dieses Seminar zB eigens für die Führungs-

kräfte der gesamten AHA-Gruppe veranstaltet werden.

Die Führungskräfte selbst sollten im Senioren/Innenzentrum Seeboden dafür sor-

gen, dass sie das Vertrauen der Mitarbeiter/Innen aufbauen bzw. gewinnen. Dies

gelingt durch Ehrlichkeit und Authentizität – Versprochenes muss unbedingt ein-

gehalten und jede/r Einzelne gleichberechtigt und fair behandelt werden. Etwaige

Probleme müssen unter vier Augen besprochen und unter Verschluss gehalten

werden. Außerdem ist es wichtig, nicht nur negative Dinge zu besprechen, son-

dern auch Lob und Anerkennung auszusprechen.

Um den Einstieg für neue Mitarbeiter/Innen zu erleichtern, sollte ein Einstellungs-

programm erarbeitet werden, dass eine angemessene Einschulungsphase, sowie

konkrete Arbeitsabläufe und Prozesse, wichtige Kontaktdaten und Ansprechper-

sonen beinhaltet.

Zu Vereinfachung der Arbeitsabläufe sollten für bestimmte Tätigkeiten (wie zB das

Legen eines Harnkatheters, die Durchführung einer hygienischen Händedesinfek-

tion oder die Aufbereitung von Sterilgut) Arbeitsanweisungen und Richtlinien er-

stellt werden.



66

Eine weitere Maßnahme, die die Führungskräfte zur Unterstützung der Beleg-

schaft ergreifen sollten, ist die Einführung von Mitarbeiterorientierungsgesprächen

(MOG). Diese Gespräche sollen zum Austausch von Sachinformationen dienen,

aber auch dazu genützt werden, um dem/der Mitarbeiter/In Feedback zu geben

und seine/ihre Leistung zu beurteilen. Außerdem sollten Zielvereinbarungen ge-

troffen werden, um den/die Mitarbeiter/In einerseits zu fordern, andererseits aber

auch zu fördern. Wichtig dabei ist, dass sich sowohl die Führungskraft als auch

der/die Mitarbeiter/In auf das Mitarbeitergespräch entsprechend vorbereiten.

Grundsätzlich soll das MOG das Vertrauensverhältnis vertiefen und Unsicherhei-

ten bei der Kommunikation und Zusammenarbeit abbauen.95

5.2.2 Teamentwicklung

Teams brauchen Zeit, um sich zu finden – sie sind nicht in der Lage, sofort pro-

duktiv zusammen zu arbeiten. Jede Gruppe durchläuft mehrere Phasen, bis jedes

einzelne Teammitglied seinen Platz im Team gefunden hat, um dann mit der Be-

arbeitung der eigentlichen Aufgabenstellung zu beginnen. Im Rahmen dieser Ent-

wicklungsphasen können sich diverse Problemfelder auftun und Schwierigkeiten

entstehen.

Der amerikanische Psychologe TUCKMAN96 erstellte bereits 1965 ein Modell, dass

die unterschiedlichen Entwicklungsphasen eines Teams beschreibt. Dieses Modell

findet bis heute in der einschlägigen Literatur Anwendung. TUCKMAN unterteilt die

Teamentwicklung in vier Reifephasen:97

95 Vgl. Liebhart, 2007 S. 573 96 Vgl. Tuckman 1965 S. 386f 97 Vgl. Bender, 2002 o. S.


67

• Forming: Orientierungsphase, Kennenlernen, erste Regeln und Aufgaben

• Storming: näheres Kennenlernen, erste Konflikte, unterschiedliche Zielvor-

stellungen

• Norming: Stabilisierung, Definition der gemeinsamen Ziele, Tun steht im

Vordergrund, Kompromisse

• Performing: Produktive Arbeitsphase, hohe Zielorientierung, Eigenverant-

wortung.98

In Bezug auf die starke Fluktuation im AHA Seeboden99 sind diese Teamentwick-

lungsphasen von größter Wichtigkeit. Durch den ständigen Wechsel der Teammit-

glieder können die einzelnen Phasen nie abgeschlossen werden, vielmehr kommt

das Team nie über die Storming-Phase hinaus, wodurch es nahezu unmöglich

wird, in die produktive Arbeitsphase zu gelangen und die eigentlichen Problemstel-

lungen zu lösen. An dieser Stelle ergibt sich die große Herausforderung an die

Führungsebene, die Fluktuation zu reduzieren und ein konstantes Team zu schaf-

fen.

Dieses Problem kann jedoch nur zum Teil von den Führungskräften beeinflusst

werden. Wie schon im Kapitel zuvor erwähnt, wäre es wichtig, eine Stabilität in der

Führungsebene herbeizuführen.100 Wenn die Mitarbeiter/Innen erst einmal eine

konstante Ansprechperson haben und ein Vertrauen zu den Führungskräften auf-

bauen können, wird dies die Zufriedenheit im Team erhöhen und die Personalfluk-

tuation allmählich minimieren.

Die Schaffung dieser Stabilität obliegt jedoch hauptsächlich der Geschäftsführung,

genauso wie die Schaffung von mitarbeiterfreundlichen Arbeitskonditionen. Da

trotz Häufung der Überstunden und angesammelter Urlaubstage kein zusätzliches

Personal genehmigt wird, ist auch die Motivation der Mitarbeiter/Innen, über einen

längeren Zeitraum im AHA Seeboden tätig zu sein, gering. Erschwerend kommt

hinzu, dass immer wieder Fehler bei der Gehaltsabrechnung passiert sind, sodass

98 Vgl. Kuster, 2008 S. 241f 99 Vgl. Kapitel 4.3 Schwächen S. 44ff 100 Vgl. Kapitel 5.2.1 Führung S. 64f


68

sich das Personal betrogen vorkommt. Bezüglich dieser Vorfälle sind auch den

Führungskräften die Hände gebunden – diese Probleme kann alleine die Ge-

schäftsführung aus dem Weg schaffen.

Es gibt jedoch zahlreiche Möglichkeiten, ein stabiles Team aufzubauen, die

durchaus von der Führung initiiert werden können. Die erste Maßnahme, die er-

griffen werden sollte, ist eine Verbesserung des Informationsflusses. Da die Mitar-

beiter/Innen immer wieder darüber klagen, dass nur wenig Informationen zu ihnen

durchdringen und sie mehr Mitspracherecht haben wollen, muss die Kommunika-

tion untereinander verbessert werden.

Zunächst sollte ein täglich stattfindendes Jour fixe eingeführt werden, indem sich

die gesamte Tagesbelegschaft (inklusive Reinigungs- und Büropersonal) trifft, um

aktuelle Themen zu besprechen. Auch die zwei Führungskräfte sollten sich einmal

wöchentlich zu einem Meeting treffen, um sich gegenseitig auszutauschen, anste-

hende Entscheidungen zu diskutieren und etwaige Probleme zu besprechen.

Um offene Themen mit dem gesamten Team gemeinsam besprechen und wichti-

ge Informationen seitens der Geschäftsführung weitergeben zu können, sollten die

Dienstbesprechungen zumindest in einem sechswöchigen Intervall stattfinden.

Bisher waren diese Teammeetings unregelmäßig, sodass der Informationsfluss

immer wieder ins Stocken kam und Neuerungen nicht in einem angemessenen

Zeitraum weitergegeben worden sind.

Um die Mitarbeiter/Innen hinsichtlich Teambildung zu unterstützen, sollte ein zwei-

tägiger Workshop organisiert werden, indem der Zusammenhalt und das „Wir-

Gefühl“ gestärkt und für die Teamarbeit relevante Methoden und Instrumente er-

lernt und geübt werden. Da diese Maßnahme Kosten verursacht, muss die Ge-

schäftsführung ihre Zustimmung geben.

Um der Belegschaft Wertschätzung und Respekt zu zollen und ihnen das Gefühl

zu geben, dass die täglich geleistete Arbeit anerkannt wird, sollte ein Betriebsaus-

flug organisiert werden.


69

Zu Verbesserung der Zusammenarbeit mit den Ärzten/Innen und den Angehörigen

der Bewohner/Innen sollten regelmäßig Informationsveranstaltungen stattfinden.

Dadurch werden etwaige Missverständnisse und/oder Konflikte aus dem Weg ge-

räumt. Da die Ärzte/Innen und Angehörige sich oft im AHA aufhalten, ist ein gutes

Einvernehmen für das Team im Senioren/Innenzentrum enorm wichtig. Außerdem

können außenstehende Personen wertvolles Feedback geben, da sie eine andere

Sichtweise auf das Team haben.

Die Veranstaltung des World Cafés101 war bereits eine wirkungsvolle Maßnahme,

um die Teamfindung zu unterstützen. Die gemeinsame Erarbeitung von Verbesse-

rungsmaßnahmen hat erheblich dazu beigetragen, dass sich das AHA Team als

Gemeinschaft sieht und das „Wir-Gefühl“ gestärkt wird. Dadurch konnte schon ein

guter Beitrag zur Teamentwicklung geleistet werden.

5.3 Bisher erzielte Ergebnisse

Seit sich im Oktober 2012 die Lage im AHA Seeboden zuspitzte und kein deutli-

cher Anstieg der Bewohnerzahl in den vergangenen Monaten zu verzeichnen war,

beschloss die Geschäftsführung erstmals, Maßnahmen zu ergreifen, um die Situa-

tion im Senioren/Innenzentrum zu verbessern. Also wurde ein/e externe/r Bera-

ter/In hinzugezogen, mit der Aufgabe, die Seniorenresidenz zu analysieren und

entsprechende Maßnahme zu ergreifen, um die Bekanntheit zu steigern, wobei

das Hauptziel die „Vollbelegung des AHA Seeboden“ war (bzw. immer noch ist).

Seither sind einige Monate vergangen und es konnten bereits einige Verbesse-

rungsmaßnahmen, die im Rahmen des World Cafés erarbeitet wurden, erfolgreich

umgesetzt werden.

Um den Bekanntheitsgrad zu erhöhen wurden zahlreiche PR-Maßnahmen ergrif-

fen. Seit Februar sind insgesamt vier Artikel über das AHA Senioren/Innenzentrum

101 Vgl. Kapitel 4.5 Veranstaltung eines World Cafés S. 49ff


70

erschienen. Der erste doppelseitige Bericht wurde bereits im Februar in den

„Oberkärntner Nachrichten“ veröffentlicht. Weitere folgten am Ostersonntag in der

„Kleinen Zeitung“ und Anfang Juni in der „Kronenzeitung“. Die „Kärntner Woche“

brachte zusätzlich zum zweiseitigen Artikel über die Seniorenresidenz am Millstät-

tersee immer wieder kleinere Texte mit Fotos von den Bewohnern/Innen.

Der Höhepunkt im Frühjahr war jedoch die Übertragung des „Radio Kärnten“-

Frühschoppen aus dem AHA Senioren/Innenzentrum Seeboden am 19. Mai. Dass

die Übertragung genau am Pfingstsonntag stattfand, war ein zusätzlicher Vorteil,

da dadurch die Zuhörerfrequenz sehr hoch war. Außerdem war dies der erste

Frühschoppen, der aus einem Altenheim gesendet wurde.102

Weiters war das AHA im März 2013 bei der Spittaler Messe und im Mai 2013 bei

der Recare Messe in Klagenfurt mit einem schön gestalteten Stand präsent.

Dadurch konnten viele Flyer verteilt werden. Zusätzlich wurden Gutscheine für

einen kostenlosen Schnuppertag im Tageszentrum verschenkt, um interessierte

Personen dazu zu bewegen, die Seniorenresidenz persönlich kennen zu lernen.

Da das Senioren/Innenzentrum speziell auf „Demenz“ ausgerichtet ist und rund 75

Prozent der Bewohner103 an einer dementiellen Entwicklung leiden, wurde eine

Demenzexpertin engagiert. Die Expertin war von Februar bis Juni einmal wöchent-

lich im AHA Seeboden und stand den Mitarbeitern/Innen unterstützend zur Seite.

Neben wertvollem Fachwissen gab sie den Mitarbeitern/Innen Tipps und beant-

wortete Fragen, um den Umgang mit Demenzkranken zu erleichtern. Im März fand

eine verpflichtende Grundschulung für das gesamte Personal statt, in dem die Ex-

pertin Grundlagen zum Thema Demenz lehrte. Die Fortbildung wurde für die Mit-

arbeiter/Innen kostenlos veranstaltet, da die Geschäftsführung der AHA-Gruppe

sich bereit erklärt hatte die Kosten zu übernehmen. Dieser Umstand trägt dazu

bei, dass sich das Personal wertgeschätzt fühlt und erzeugt zusätzlich Motivation

unter der Belegschaft.

102 Vgl. Nadrag, 2013 o. S. 103 Vgl. AHA-Gruppe, 2013


71

Außerdem kamen von der Demenzexpertin zahlreiche Vorschläge, wie das AHA

räumlich gestaltet werden könnte, damit sich die Menschen mit Gedächtnisverlust

darin wohlfühlen und man Gefahren aus dem Weg räumt.

Insgesamt können die bisherigen Verbesserungs-Maßnahmen als Erfolg verbucht

werden, da sie sich deutlich in der Bewohnerzahl niedergeschlagen haben. Die

folgende Abbildung 4 zeigt, dass die Kurzzeitpflegen104 in den letzten Monaten

deutlich angestiegen sind. Waren es im März noch 59 verkaufte Tage, können im

August Stolze 150 Belegstage verbucht werden. Das entspricht einer Steigerung

von rund 180% in nur sechs Monaten.

Abb. 4: Entwicklung der Kurzzeitpflegen von März bis August

Bei den Tagesgästen konnte ebenfalls ein sattes Plus erzielt werden. Innerhalb

eines halben Jahres konnte die Anzahl der verkauften Tage auf das Siebenfache

erhöht werden. Im Eröffnungsmonat Jänner waren es lediglich 13 verkaufte Tage,

nach drei Monaten konnten die Tage bereits verdoppelt werden. In den Sommer-

monaten kam es dann zu einem rasanten Anstieg, der im Juli mit 100 verkauften

104 Vgl. Kapitel 4.1 Ausganslage im AHA Seeboden S. 37ff


72

Tagen den bisherigen Höhepunkt erlangte. Die Abbildung 5 zeigt den Anstieg der

Tagesgäste sehr anschaulich.

Abb. 5: Entwicklung der Tagesstätte 1. Halbjahr 2013

Ein weiterer Erfolg, den das Team des AHA Senioren/Innenzentrums feiern konn-

te, ist die Einführung eines Unterstützungsdienstes, wo zusätzlich Heimhilfen ein-

gestellt wurden, um die Pflege im Bereich der Wohnküchen zu entlasten. Durch

den Unterstützungsdienst kann das Pflegepersonal den Fokus wieder vermehrt

auf die Pflege der Bewohner/Innen richten, da die Heimhilfen sämtliche Wohnkü-

chen betreuen. Somit konnte einerseits die Pflegequalität erhöht und andererseits

schon eine deutliche Verbesserung der Arbeitsabläufe erreicht werden.

Außerdem wurde bereits zu Beginn des Change-Projektes im Jänner ein zehn

minütiges Jour fixe eingeführt, wo sich die Dienstmannschaft täglich um 10 Uhr

trifft und sich kurz über wichtige Fakten austauscht. Da bei diesem Treffen die

Führungskräfte ebenfalls anwesend sind, konnte der Informationsfluss deutlich

verbessert werden. Zusätzlich findet monatlich jeweils eine Besprechung der dip-

lomierten Fachkräfte und eine Dienstbesprechung mit dem gesamten Pflegeteam


73

statt. Dadurch sind alle Mitarbeiter/Innen auf dem selben Informationsstand und

eventuell auftretende Konflikte können rasch bearbeitet und gelöst werden.

Zudem fand ein Ärztestammtisch statt, bei dem sehr viele konstruktive Vorschläge

eingebracht wurden, um die Zusammenarbeit zu verbessern. Außerdem wurden

mittlerweile bereits zwei Angehörigenabende organisiert, die von den Besu-

chern/Innen sehr positiv angenommen wurden.

Durch eine Umstrukturierung im administrativen Bereich konnten die Arbeitszeiten

der Bürokraft optimiert werden, sodass eine dauernde Besetzung des Empfangs-

bereiches möglich geworden ist. Nun werden die eintreffenden Gäste freundlich

begrüßt und die Einsatzkräfte (wie zB die Rettung) rasch der Weg zum Einsatzort

gezeigt.


74

5.4 Zusammenfassung und Ausblick

„Qualitätsmanagement im AHA Seeboden“ - Auf den ersten Blick klingt der Titel

der vorliegenden Arbeit sehr umfassend und so manche/r Leser/In wird sich die

Frage stellen, wie dieses Thema mit Change-Prozessen in Verbindung steht. Tat-

sächlich hängen diese beide Managementansätze enger zusammen, als der erste

Anschein zu Tage bringt. Der Untertitel „Vom Pflegeheim zum Seniorenzentrum

mit Vorzeigecharakter“ schafft schon eine klarere Sichtweise.

In Bezug auf das AHA Senioren/Innenzentrum Seeboden kann nach umfassender

Analyse behauptet werden, dass ohne Veränderungen kein nachhaltiges Quali-

tätsmanagement möglich ist. Zahlreiche interne Schwächen und zum Teil auch

das Unternehmensumfeld schlagen sich negativ auf die Qualität im Alten- und

Pflegeheim nieder.

Obwohl das AHA Seeboden als „Seniorenresidenz“ bezeichnet wird und sowohl

die elegante Ausstattung als auch das neuartige Hausgemeinschaftskonzept viel-

versprechend klingen, sieht die Realität anders aus. Schon seit der Eröffnung im

Mai 2011 kämpft das Senioren/Innenzentrum mit zahlreichen Problemen, die

letztendlich dazu führten, dass sich das Heim nur schleppend füllt und auch zwei

Jahre später noch immer nicht voll belegt ist.

Da sich dieser Umstand auch in den Kosten niederschlägt, hat sich die Geschäfts-

führung im November 2012 dazu entschlossen, gezielt gegen die Problemstellun-

gen vorzugehen und ein Veränderungsprojekt zu starten.

Nun sind rund acht Monate vergangen und das Change-Projekt im AHA-

Seniorenzentrum Seeboden befindet sich Mitten in der Umsetzungsphase. Mittels

zahlreicher Analysen hinsichtlich Stärken und Schwächen der Organisation konnte

unter Beachtung der aktuellen Marktentwicklungen eine aussagekräftige Ist-

Situation erstellt werden. Dadurch war es möglich, bereits viele Problemstellungen

zu bearbeiten und teilweise sogar zu lösen. Mit vereinten Kräften konnte das Füh-


75

rungsteam zusammen mit den Mitarbeitern/Innen Konflikte bearbeiten und innova-

tive Lösungswege beschreiten.

Die bisher erzielten Erfolge sprechen für sich, dass die Seniorenresidenz am rich-

tigen Weg ist. So konnte unter anderem die Besucherfrequenz im Tageszentrum

innerhalb eines halben Jahres versiebenfacht werden und sowohl die Bewoh-

ner/Innen als auch deren Angehörige und zahlreiche Kooperationspartner/Innen

fungieren ob der positiven Veränderungen als Empfehler/Innen für das AHA See-

boden.

Durch zahlreiche Medienberichte wurde das Interesse der Bevölkerung geweckt,

sodass das Alten- und Pflegeheim auf gutem Weg ist, sich im Raum Oberkärnten

zu etablieren. Die positiven Veränderungen sind nun auch bis zu den umliegenden

Krankenanstalten durchgedrungen, was die stetig wachsende Zusammenarbeit

beweist. Mittlerweile werden immer mehr Bewohner/Innen über die Sozialarbei-

ter/Innen der hiesigen Krankenhäuser ins AHA Seeboden vermittelt.

Trotz aller Erfolge, die bisher gefeiert werden konnten, darf die gesamte Beleg-

schaft des Seniorenheims nicht darauf vergessen, den Fokus auch weiterhin auf

die Maßnahmen des Change-Prozesses zu richten. Obgleich schon vieles umge-

setzt wurde, ist man noch lange nicht am Ziel. Zahlreiche Lösungsansätze müssen

noch implementiert werden, um sich als Seniorenresidenz zu etablieren und die

Konkurrenz hinter sich zu lassen.

Erst wenn das AHA Senioren/Innenzentrum in Seeboden voll ausgelastet ist und

als attraktive/r Arbeitgeber/In stolz auf eine lange Bewerber/Innenliste blicken

kann, ist man dem Ziel einen Schritt näher. Zumal die Vision des AHA Senio-

ren/Innenzentrum sehr hohe Erwartungen weckt:

„Das AHA Senioren/Innenzentrum Seeboden ist durch hohe Qualitätsstan-dards, spürbarem Wohlfühlfaktor und hoher Mitarbeiter/Innenzufriedenheit

Nr. 1 in Kärnten.“


76

Um diese Unternehmensvision zu erreichen, ist noch viel Umsetzungsenergie und

stetige Weiterentwicklung sowohl innerhalb der Organisation, als auch jedes/r ein-

zelnen Mitarbeiters/In erforderlich.

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