Innowacyjne rozwiązania skandynawskich f irm w Polsce Patronat Honorowy: Partnerzy Strategiczni: Partnerzy:
Innowacyjnerozwiązania skandynawskich f irm w Polsce
Innovativesolutions of the Scandinavian companies in Poland
Patronat Honorowy:
Partnerzy Strategiczni:
Partnerzy:
Honorary Patronage:
Strategic Partners:
Partners:
OF ECONOMIC
Koordynator projektu:
Sylwia Wojtaszczyk-Ciąćka,
Skandynawsko-Polska Izba Gospodarcza
Publikacja:
Skandynawsko-Polska Izba Gospodarcza
ul. Wiśniowa 40 B lok. 9
02-520 Warszawa
www.spcc.pl
Copyright by Skandynawsko-Polska Izba Gospodarcza, Warszawa, Polska, 2016
Wszelkie prawa zastrzeżone. Wydrukowano w Polsce.
ISBN: 978-83-938621-3-9
Project coordinator:
Sylwia Wojtaszczyk-Ciąćka,
Scandinavian-Polish Chamber of Commerce
Publication:
Scandinavian-Polish Chamber of Commerce
ul. Wiśniowa 40B apt.9
02-520 Warszawa
www.spcc.pl
Copyright by the Scandinavian-Polish Chamber of Commerce, Warsaw, Poland, 2016
All rights reserved. Printed in Poland.
ISBN: 978-83-938621-3-9
Spis treści
Słowo wstępu .................................................................................................................................................................................................................. 2
I. Innowacyjność w wydaniu skandynawskim i pola do współpracy w rozwijaniu innowacyjności między Polską a Skandynawią ............................................................... 4
Czynniki skandynawskiego sukcesu ................................................................................................................................................... 5
Skandynawskie podejście do innowacji w obszarze energii, środowiska oraz nowych technologii ............................................................................................................................................................................. 8
Polska i Skandynawia – pola do współpracy w rozwijaniu innowacyjności ..................................................... 13
II. Innowacyjność skandynawskich firm w Polsce i współpraca biznesowa w rozwijaniu innowacyjności .............................................................................................................................................. 17
Wszystkie oblicza innowacji – Deloitte ............................................................................................................................................ 18
IKEA – szwedzkie innowacje na polskim rynku ....................................................................................................................... 22
VELUX – innowacyjność w trosce o środowisko i dobro ogólnospołeczne ....................................................... 24
Możliwości finansowania innowacji ..................................................................................................................................................... 26
Wsparcie dla działalności R&D w Polsce – Magnusson .......................................................................................... 26
NEFCO – innowacja i zielony rozwój jako zasady przewodnie .......................................................................... 28
SEB inwestuje w innowacyjne rozwiązania technologiczne ............................................................................... 29
Innowacyjne rozwiązania skandynawskich firm w Polsce .............................................................................................. 31
Czy jesteś gotowy na przyszłość? Atlas Copco Polska – stwarzamy nowe możliwości ......... 32
Cybercom – innowacyjny koncept Cybercom Poland dla Hiab ....................................................................... 33
Electrolux – innowacje pełną parą ........................................................................................................................................... 34
Skanska – innowacyjne miejsca pracy ................................................................................................................................. 35
Bjerg Arkitektur – zrównoważona architektura duńska ......................................................................................... 36
Pompy ciepła Danfoss – nowoczesna technologia zapewniająca oszczędności każdego dnia ................................................................................................................................................................................................ 37
DSV International Shared Services – stymulujący model cen transakcyjnych .................................. 37
Ericsson Connected Venue ............................................................................................................................................................... 38
Hub logistics – usługi dodane akceleratorem ................................................................................................................. 39
Stena Recycling – System Stena Multisort ....................................................................................................................... 40
Unicall – zintegrowany system automatycznego raportowania ..................................................................... 40
Volvo – innowacyjne rozwiązania dla zrównoważonego transportu publicznego ............................ 41
Innowacyjnerozwiązania skandynawskich f irm w Polsce
2
Innow
acy
jne
rozw
iąza
nia
ska
ndyn
aw
skic
h fi
rm w
Pols
ce
To szczególne podejście do innowacyjności w krajach
skandynawskich przekłada się też na postrzeganie
przez firmy znaczenia innowacyjności w biznesie.
Innowacyjność wiąże się z otwartością na zmianę,
ciekawością w tworzeniu, usprawnianiu oraz wdraża-
niu nowych pomysłów i rozwiązań, które odpowiada-
ją potrzebom rynku i klientów, a także umiejętnością
uwzględnienia ryzyka z tym związanego. Innowacyjność
jest wpisana w kulturę skandynawskich firm, ich proce-
sy zarządzania w całym łańcuchu wartości, a rozwijając
swoją działalność w Polsce są cennym źródłem inspira-
cji i wiedzy na temat oraz, co bardzo ważne, przykładem
wdrażania innowacji w organizacji z sukcesem.
Niniejsza publikacja jest częścią projektu zainicjowane-
go w tym roku przez Skandynawsko-Polską Izbę Gospo-
darczą we współpracy z firmami członkowskimi, którego
celem jest zaprezentowanie potencjału innowacyjnego
skandynawskiego biznesu w Polsce oraz możliwości wy-
miany wiedzy oraz doświadczeń między skandynawski-
mi i polskimi firmami.
W publikacji zaprezentowane zostały przykłady innowa-
cji wdrażanych przez skandynawskie firmy w różnych
obszarach ich działania – od nowych technologii w pro-
dukcji, poprzez procesy w łańcuchu dostaw, unikalną
ofertę produktów czy usług, partnerstwa biznesowe
i kontakt z klientem.
Dziękujemy partnerom naszego projektu firmie VELUX
i IKEA, a także Atlas Copco, Cybercom, Electrolux, NEFCO
oraz SEB i Skanska za zaangażowanie i wsparcie. Dzię-
kujemy również Patronom Honorowym za docenienie
naszej inicjatywy.
Agnieszka Kowalcze
Dyrektor
Skandynawsko-Polskiej Izby Gospodarczej
Carsten Nilsen
Przewodniczący Zarządu
Skandynawsko-Polskiej
Izby Gospodarczej
Słowo wstępu
Kraje skandynawskie są liderami innowacyjności w Europie i wyróżniają się też pod tym względem w wymiarze globalnym. Poziom ich zaangażowania w innowacyjność ściśle łączy się z poziomem konkurencyjności i stabilności gospodarek krajów skandynawskich jest także motorem ich rozwoju ekonomicznego.
3
Innow
acy
jne
rozw
iąza
nia
ska
ndyn
aw
skic
h fi
rm w
Pols
ce
Stawiamy na industrializację i innowacje, koncentru-
jemy wsparcie na priorytetowych obszarach B+R. Wy-
korzystując fundusze unijne, programy rozwojowe dla
różnych branż, budujemy prężny rynek venture capital.
Zmieniamy prawo w zakresie wspierania innowacyjno-
ści, które usuwa bariery stojące na drodze innowatorów
i przykładamy dużą wagę do wzmocnienia powiązań
pomiędzy przemysłem, biznesem a nauką. Nie zapomi-
namy również o wzmocnieniu kapitału ludzkiego i ka-
pitału społecznego, które stanowią jeden z elementów
zwiększenia innowacyjności polskiej gospodarki. Długo-
falowym celem zarówno „małej”, jak i planowanej „dużej”
ustawy o innowacyjności jest wzrost innowacyjności
polskiej gospodarki, który będzie decydującym czynni-
kiem w tworzeniu wzrostu dochodu narodowego i pod-
niesienia poziomu dobrobytu w Polsce. Spójny system
różnorodnych instrumentów ma premiować i zachęcać
do podejmowania działalności innowacyjnej. System
podatkowy ma być bardziej przyjazny, a sposób finanso-
wania komercjalizacji wyników badań naukowych i prac
rozwojowych – bardziej stabilny. Nowe regulacje odpo-
wiadają na najpilniejsze potrzeby polskich innowatorów
i naukowców. Chcielibyśmy, aby środki z perspektywy
finansowej 2014-2020 były inwestowane, a nie wyda-
wane, abyśmy mogli pochwalić się inwestycjami, które
będą pracować dla gospodarki po 2020 roku.
W tym roku Polska awansowała na 39. pozycję w global-
nym indeksie innowacyjności pośród 128 krajów. To skok
aż o siedem pozycji. Miejsce w rankingu zawdzięczamy
m.in. łatwości zakładania firm, edukacji, wydatkom kra-
jowym brutto na B+R w PKB, zawartym umowom na
rynku venture capital, kreatywności sektora ICT. Polska
odnotowała w tym roku również wzrost wskaźnika in-
nowacyjności wg European Innovation Scoreboard 2016.
Nasz kraj przesunął się o jedno miejsce wyżej, na po-
zycję 23. To oznacza, że cele, które postawiliśmy przed
sobą w Strategii na rzecz Odpowiedzialnego Rozwoju
są słuszne. Nasze ambicje sięgają bardzo wysoko, ale
jednocześnie zdajemy sobie sprawę, że rozpoczynamy
wyścig konkurencyjny z silnymi, innowacyjnymi gospo-
darkami i awans w rankingach będzie coraz trudniejszy.
By zmobilizować kapitał prywatny przez ułatwienia
prawne, prowadzimy pracę nad nowelizacją ustawy
o wspieraniu innowacyjności. To jest pula rozwiązań dla
firm przeznaczających środki na zakup nowej technolo-
gii, ochronę patentową oraz zatrudnienie pracowników
naukowo-badawczych. Jednym z elementów wspierają-
cych inwestowanie w innowacje jest przygotowany pa-
kiet „100 ułatwień dla firm”. Jego celem jest ustanowie-
nie podstawowych zasad podejmowania i wykonywania
działalności gospodarczej oraz usprawnienie relacji
z urzędami. Jesteśmy przekonani, że im prościej będzie
firmom prowadzić działalność gospodarczą, tym łatwiej
będą podążać ścieżką innowacji.
Skandynawia jest cennym źródłem inspiracji i wiedzy
w temacie rozwijania innowacyjnych rozwiązań w róż-
nych obszarach. Warto zatem korzystać z tych do-
świadczeń i rozwijać polsko-skandynawską współpracę
w tym zakresie. Praktyki skandynawskich firm są dla
nas inspiracją. Ta inicjatywa ma szansę przybliżyć nas
do celu: nowoczesnej gospodarki.
Jadwiga Emilewicz
Podsekretarz Stanu
Ministerstwo Rozwoju
Innowacyjność jest szansą dla rozwoju polskiej gospodarki. Liczymy, że dzięki realizacji przygotowanej w Ministerstwie Rozwoju Strategii na rzecz Odpowiedzialnego Rozwoju, wskaźniki innowacyjności w naszym kraju będą znacząco rosły.
Ministerstwo Rozwoju
4
Innow
acy
jne
rozw
iąza
nia
ska
ndyn
aw
skic
h fi
rm w
Pols
ce
1Innowacyjność w wydaniu skandynawskim i pola do współpracy w rozwijaniu innowacyjności między Polską a Skandynawią
Dzięki obecności skandynawskich firm na zagranicz-
nych rynkach, także w Polsce, możliwy jest transfer in-
nowacji i technologii, czego efektem jest tworzenie war-
tości dodanej i nowej jakości w produktach, usługach
czy procesach organizacyjnych wewnątrz firmy.
Skandynawia w globalnych rankingach innowacyjności
Jednym z głównych mierników wskazujących na po-
ziom zaawansowania gospodarek w dziedzinie inno-
wacyjności jest Global Innovation Index – opracowany
przez amerykański Uniwersytet Cornella, INSEAD oraz
wyspecjalizowaną agencję ONZ, Światową Organizację
Własności Intelektualnej (World Intellectual Property
Organization – WIPO) – który bada wyniki gospodar-
cze i zdolność innowacyjną na podstawie danych ze
128 krajów. Innowacyjność jest mierzona za pomocą
79 wskaźników gospodarki związanych z innowacyj-
nymi działaniami w obszarach takich jak: instytucje,
kapitał ludzki, badania, infrastruktura, poziom wyrafi-
nowania rynku, poziom uzyskanej wiedzy i technologii
oraz kreatywne rozwiązania. W najnowszej edycji Global
Innovation Index 2016, Szwecja jest drugim najbardziej
innowacyjnym krajem na świecie, tuż za Szwajcarią. Po-
zostałe państwa skandynawskie także zajęły wysokie
5
Innow
acy
jne
rozw
iąza
nia
ska
ndyn
aw
skic
h fi
rm w
Pols
ce
Czynniki skandynawskiego sukcesu
Kraje skandynawskie zdecydowanie wyróżniają się na globalnej mapie innowacyjności. Szczególną pozycję Skandynawii można zaobserwować na wielu poziomach – od międzynarodowych rankingów wskazujących na konkurencyjność i innowacyjność całych gospodarek, poprzez działania podejmowane przez skandynawski biznes, wyróżniający się innowacyjnością zarówno lokalnie, jak i w wymiarze globalnym.
Radość z innowacji
W Finlandii założenie firmy nie sprawia żadnych kłopotów. Na rynku dostępni są świetnie wykwalifikowani pracowni-cy, a poza tym można skorzystać z publicznego finanso-wania działalności badawczo-rozwojowej. Tekes to najważ-niejsza publiczna jednostka zajmująca się finansowaniem badań i rozwoju oraz innowacyjności.
W badania i rozwój inwestujemy dużo, bo ponad 3% PKB. Możemy się też pochwalić jednym z najwyższych odsetków personelu zatrudnionego w tym sektorze. Wykwalifikowa-ni profesjonaliści światowej klasy są dostępni zwłaszcza w branży technologii informacyjno-komunikacyjnych, urzą-dzeń przenośnych, nauk o życiu i technologii medycznych.
Nie ma się więc co dziwić, że według tablicy wyników w za-kresie badań i innowacji Finlandia jest jednym z liderów innowacyjności w UE.
Z Finami łatwo się pracuje, a firmy i badacze często ze sobą współdziałają.
Finlandia to także doskonałe laboratorium do eksperymen-towania z rozwiązaniami cyfrowymi. Połączone siły użyt-kowników, przedsiębiorstw, badaczy i sektora publicznego pozwalają tworzyć społeczności zorientowane na rozwią-zywanie problemów.
Pracujemy nad dalszym rozwojem Finlandii jako atrakcyjne-go otoczenia dla innowacyjności, w którym bogata wiedza oraz platformy i sieci rozwojowe stanowią inspirację dla przełomowych rozwiązań.
Pekka Soini
Dyrektor Generalny i CEO
Tekes — Fińska Agencja Finansowania Innowacji
pozycje: na miejscu 5. znalazła się Finlandia, Dania na
miejscu 8., a Norwegia na 22.
Kraje skandynawskie wyróżniają się również w europej-
skim krajobrazie innowacyjności. Na potencjał innowacyj-
ny krajów Unii Europejskiej wskazuje ranking Innovation
Union Scoreboard 2016. Według najnowszego rankin-
gu, Szwecja jest drugim najbardziej innowacyjnym kra-
jem Europy, tuż za Szwajcarią; Dania i Finlandia zajmują
kolejno trzecie i czwarte miejsce. Te cztery kraje wraz
z Holandią i Niemcami zaliczono do grupy „Europejskich
Liderów Innowacyjności”. Innowacyjni liderzy to kraje wy-
kazujące wskaźniki innowacyjne znacznie wyższe niż
średnia w UE. Ranking bada osiem wymiarów innowacyj-
ności, czyli: zasoby ludzkie; otwarte, doskonałe i atrakcyj-
ne systemy badań, finansowanie i wsparcie, inwestycje
przedsiębiorstw, powiązania i przedsiębiorczość, aktywa
intelektualne, innowatorów oraz skutki ekonomiczne.
Działania państw skandynawskich w obszarze innowa-
cyjności mają także znaczny wpływ na konkurencyjność
tych gospodarek i stabilność skandynawskiej ekonomii.
Świadczą o tym dane zawarte w Rankingu Konkurencyj-
ności (Global Competitiveness Index), opublikowanym
przez Światowe Forum Ekonomiczne. W zestawieniu
Global Competitiveness Index 2015–2016 kraje skandy-
nawskie znalazły się wśród piętnastu najbardziej kon-
kurencyjnych gospodarek świata, przy czym Finlandia
zajęła ósme, Szwecja dziewiąte, Norwegia jedenaste,
zaś Dania dwunaste miejsce. Duża część wskaźników
w tym rankingu ma także znaczny wpływ na poziom
innowacyjności. To, co wyróżnia kraje skandynawskie
w tym rankingu, to przejrzyste ramy instytucjonalne,
świetne wyniki w sektorze edukacji (zwłaszcza Finlan-
dia i Dania), aktywność w zakresie zgłaszanych paten-
tów na mieszkańca, wykorzystanie technologii ICT i in-
nowacyjny sektor biznesowy.
6
Innow
acy
jne
rozw
iąza
nia
ska
ndyn
aw
skic
h fi
rm w
Pols
ce
W Norwegii mamy trzy główne cele: więcej odnoszących sukcesy przedsiębiorców, więcej firm z potencjałem wzro-stu i więcej innowacyjnych społeczności i klastrów bizne-sowych.
Firmy i przedsiębiorstwa muszą się skupiać na rynkach globalnych, ponieważ Norwegia jest zbyt małym rynkiem. Sektor publiczny powinien odgrywać rolę wymagającego klienta, a klastry powinny wspierać współpracę wywierają-cą wyraźny wpływ na zaangażowane weń firmy.
Wyzwania w obszarze klimatu, nowe technologie, większy napływ uchodźców, rosnąca liczba starszych osób, współ-konsumpcja, gospodarka o obiegu zamkniętym... To tylko niektóre ważne trendy, które podważają dotychczasowe
modele biznesowe, warunki konkurencji i struktury władzy. Te zmiany zachodzą w tym samym czasie, gdy Norwegia mierzy się ze spadkiem cen ropy, utratą dochodów z eks-portu i rosnącym bezrobociem.
Aby stawić czoła tym wyzwaniom, musimy postawić na ob-szary, w których dysponujemy międzynarodową przewagą konkurencyjną; promować liderów o globalnym potencjale wzrostu, wzmacniać kulturę przedsiębiorczości i współpracy, stworzyć mocną markę narodową i nadać impuls kreowaniu wartości w oparciu o zalety na szczeblu regionalnym.
Kjell Arne Nielsen
Dyrektor
Innovation Norway, Warsaw, Bucharest and Sofia
Norweskie podejście do innowacji
fot. Piotr Hajda
Czynniki sukcesu państw skandynawskich w rozwijaniu innowacyjności
Siła innowacyjności skandynawskich gospodarek i biz-
nesu opiera się na kilku czynnikach.
Solidne podstawy zapewnia wyżej wspomniany system
edukacji – kluczem jest nie tylko wysokość wydatków,
ale także wysoka jakość systemu kształcenia. Według
ostatnich dostępnych statystyk UE, najwyższe wydat-
ki na edukację mierzone jako procent PKB przeznaczają
kolejno: Dania (8,8%), Szwecja (7,4%) oraz Finlandia (7,1%)1.
Kolejny element to wydatki na badania i rozwój, które są
najwyższe na świecie, i w przypadku Finlandii sięgają na-
wet 3,78% PKB. Jednocześnie wydatki te w krajach skan-
dynawskich systematycznie rosną, a ich rozdział na po-
szczególne programy jest realizowany poprzez sprawne
agendy rządowe dysponujące kwotami na wsparcie roz-
woju innowacyjności. W Finlandii jest to Tekes, w Szwecji
wsparciem innowacji zajmuje się rządowa agencja Vin-
nova, w Danii – Duńska Agencja Nauki, Technologii i Inno-
wacji, natomiast w Norwegii jest to Rada Badawcza (The
Research Council of Norway). Wysiłki przeznaczone na
wspieranie innowacyjnych rozwiązań są widoczne w wy-
sokiej liczbie zgłaszanych patentów – według National
Innovation Capacity Index, opracowanym przez Harvard
Business School, na przestrzeni ostatnich 15 lat Szwecja
odnotowała drugi co do wielkości wzrost liczby paten-
tów per capita, wśród ocenianych 173 krajów. W rankin-
gu tym, pod względem oceny potencjału innowacyjnego
poszczególnych krajów, Szwecja została sklasyfikowana
na pozycji 8., zaś pod względem liczby wykształconych
inżynierów zajęła drugie miejsce, tuż za Japonią.
Nie bez znaczenia jest także fakt przejrzystych ram in-
stytucjonalnych, a także zaangażowanie i współpraca
różnych podmiotów w realizację polityki innowacyjnej
i silna tradycja partnerstw publiczno-prywatnych. Tego
typu otoczenie zapewnia dobre warunki działania dla
1 http://ec.europa.eu/eurostat/statistics-explained/index.php/Main_Page
biznesu i wspiera kreatywność – jest to widoczne już
w samych zalążkach działalności biznesowej, a mia-
nowicie wspierania startupów. Według European Digi-
tal City Index, skandynawskie stolice – Sztokholm, Ko-
penhaga i Helsinki – należą do najbardziej przyjaznych
miast do zakładania działalności gospodarczej. Sztok-
holm w tym zakresie może konkurować z USA, ponie-
waż posiada drugą po Dolinie Krzemowej największą
liczbę firm o wartości miliarda dolarów w przeliczeniu
na mieszkańca, staje się także jednym z największych
hub’ów technologicznych w Europie.
Oprócz międzynarodowych koncernów motorem ekono-
mii państw nordyckich są także bardzo prężnie działa-
jący mali i średni przedsiębiorcy, konkurencyjni dzięki
innowacjom. Największa część środków przeznacza-
nych przez rządy państw skandynawskich na badania
i rozwój jest wykorzystywana właśnie przez prywatnych
przedsiębiorców – w procentach PKB jest to od ok. 1,35%
w Islandii, 1,45% w Norwegii, 2% w Danii, przez ok. 2,35%
w Szwecji do blisko 2,5% w Finlandii. Pozostała część
działań wspierających obszar badań i rozwoju ma miej-
sce na uniwersytetach, w innych szkołach wyższych
oraz w pozostałych instytucjach publicznych.
Według danych fińskiego stowarzysze-nia Venture Capital Association (FVCA), wysokość kapitału podwyższonego ryzy-ka otrzymywana przez przedsiębiorstwa typu startup i spółki w fazie wzrostu w Finlandii, w odniesieniu do PKB jest najwyższa w Europie.
7
Innow
acy
jne
rozw
iąza
nia
ska
ndyn
aw
skic
h fi
rm w
Pols
ce
Innowacje oparte na dialogu i weryfikacji
W Danii dysponujemy bardzo dobrze funkcjonującym systemem innowacyjności opartym na modelu „budo-wy mostów”, dzięki któremu duńskie MŚP mają dostęp do wiedzy i mogą współpracować z międzynarodowy-mi i krajowymi partnerami. Jedną z tajemnic tego suk-cesu jest dialog.
Naszą politykę w dziedzinie innowacyjności opraco-wujemy w ścisłej współpracy ze wszystkimi zaintere-sowanymi stronami; rozwijając narodową strategię in-nowacyjności, zapraszamy zainteresowane strony do przekazywania uwag; ustalając kluczowe obszary w od-niesieniu do usługi technologicznej, zachęcamy zain-teresowane strony do udziału w „Internetowym Forum Lepszych Innowacji”, a określając obszary działania do-tyczące polityki innowacyjności organizujemy warszta-ty, w których biorą udział zainteresowane strony, a któ-re służą omawianiu strategicznych priorytetów.
Duńska polityka w dziedzinie innowacyjności jest wdra-żana w ramach silnego modelu zarządzania opartego na aktywnym dialogu oraz ciągłej weryfikacji. Nasi czę-ściowo niezależni operatorzy realizują swoje działania w ramach jasnych celów wskazanych w umowach za-wartych z Ministerstwem.
Jesteśmy zdania, że współpraca na poziomie strate-gicznym stanowi solidną podstawę pozwalającą na bezproblemowe wykonywanie działań operacyjnych oraz rozkwit innowacyjnej współpracy na terenie Danii.
Hans Müller Pedersen
Dyrektor Generalny
DATSI — Duńska Agencja ds. Nauki, Technologii i Innowacji
Energia i środowisko
W krajach skandynawskich podejście do środowiska
jest szczególne. Zarówno to podejście, jak i efektyw-
ność działań podejmowanych w tym zakresie przez pań-
stwa skandynawskie, jest dobrze widoczna w rankingu
Environmental Performance Index, opracowanym przez
Uniwersytet Yale. W rankingu na rok 2016 państwa nor-
dyckie zajmują czołowe miejsca wśród 180 badanych
państw – pierwsze cztery miejsca zajmują kolejno Fin-
landia, Islandia, Szwecja i Dania2. Działania skierowane
na nowe rozwiązania przyjazne środowisku i podniesie-
nie efektywności energetycznej sprzyjają innowacjom.
2 Norwegia w rankingu zajmuje miejsce 17, natomiast Polska jest na miej-scu 38.
Największym źródłem szkodliwej dla środowiska emisji
CO2 jest tradycyjna energetyka oparta na paliwach ko-
palnych. Kraje skandynawskie, w których ochrona śro-
dowiska jest traktowana priorytetowo, są w czołówce
państw pod względem wielkości funduszy przeznaczo-
nych na badania i rozwój w tej dziedzinie, a także wpro-
wadzania innowacyjnych rozwiązań pozwalających na
zastosowanie energii ze źródeł odnawialnych.
Według raportu Eurostatu udział energii ze źródeł od-
nawialnych w zużyciu energii w UE wzrósł średnio
w 2014 roku do 16%, przy czym celem jest osiągniecie
poziomu 20% do 2020 roku. Państwa nordyckie znacz-
nie przekroczyły ten pułap bijąc unijne rekordy. Naj-
większym stopniem wykorzystania energii ze źródeł
odnawialnych może poszczycić się Szwecja z udziałem
brutto wynoszącym 52,6%, a także Finlandia (38,7%)
i Dania (29,2%). Dane dla Norwegii i Islandii są jeszcze
bardziej obiecujące – w Islandii udział ten wynosi 77%
a w Norwegii – prawie 70%3.
Szwecja: innowacyjna energetyka w służbie środowisku naturalnemu
Wykorzystywana w Szwecji energia pochodzi w głów-
nej mierze ze źródeł odnawialnych. Dzięki najnow-
szym technologiom i bogactwu zasobów naturalnych,
Szwecja jest w awangardzie obserwowanego na całym
3 Dane na koniec 2014r. http://ec.europa.eu/eurostat/statistics-explained/index.php/Energy
8
Innow
acy
jne
rozw
iąza
nia
ska
ndyn
aw
skic
h fi
rm w
Pols
ce
Skandynawskie podejście do innowacji w obszarze energii, środowiska oraz nowych technologii
Kraje skandynawskie wyróżniają się innowacyjnością na wielu poziomach. Warto natomiast przyjrzeć się bliżej ich innowacyjnym działaniom skierowanym na zrównoważony rozwój i rozwiązania energetyczne i środowiskowe – na szczególną uwagę zasługują tutaj rozwiązania z sektora czystych technologii – oraz na efektywne działania skierowane na rozwój sektora technologii informacyjnych i komunikacyjnych.
Według Global Energy Architecture Per-formance Index 2016 (EAPI), trzy kraje skandynawskie znajdują się w czołowej piątce na świecie w zakresie funkcjono-wania krajowych systemów energetycz-nych. Norwegia zajmuje drugie miejsce, Szwecja trzecie, a Dania piąte.
świecie przejścia na bardziej zrównoważone systemy
energetyczne. Od czasu kryzysu naftowego na począt-
ku lat 70. ubiegłego wieku, kraj ten inwestuje ogromne
środki w poszukiwanie alternatywnych źródeł energii.
Dzięki zaawansowanym pracom badawczym i wdroże-
niowym ropa naftowa dostarcza poniżej 20% szwedzkiej
energii, podczas gdy w 1970 roku była źródłem ponad
75% całkowitego zużycia. Ponadto Szwecja w dalszym
ciągu podejmuje wysiłki na rzecz rozwoju odnawialnych,
alternatywnych paliw, dzięki czemu jest jednym ze świa-
towych liderów w badaniach nad etanolem. Szwedzcy
badacze pracują obecnie nad pozyskiwaniem etanolu
z celulozy, który jest nazywany biopaliwem drugiej ge-
neracji, gdyż jest bardziej wydajny od etanolu produko-
wanego ze zbóż i nie wpływa negatywnie na uprawy.
W latach 2011-2015 szwedzki rząd przeznaczył na prace
badawczo-rozwojowe nad etanolem 130 mln koron.
Duńska „Strategia energetyczna 2050”
Fakt, że emisja dwutlenku węgla osiągnęła ostatnio na
świecie rekordowo wysoki poziom, spowodował, iż am-
bicją rządu duńskiego jest uniezależnienie się od paliw
kopalnych do 2050 roku. Rządowa „Strategia energe-
tyczna 2050” określająca tę transformację przewiduje, że
kluczową rolę odgrywać będzie efektywność energetycz-
na. W końcu oszczędzanie energii stanowi o wiele mniej
kosztowną alternatywę niż np. budowa nowych turbin
wiatrowych. Aktualnie około 40-50% zużywanej w Danii
energii przepada, dlatego jej efektywne wykorzystanie
jest kluczowym zabiegiem, który można wprowadzić we
wszystkich obszarach: od rolnictwa, przez biznes, trans-
port, budownictwo, aż po gospodarstwa domowe. Szacu-
je się, że popyt na energię w 2050 roku będzie znacznie
większy niż dziś, ale dzięki zakrojonym na szeroką skalę
działaniom zwiększającym efektywność energetyczną,
będzie go można zaspokoić mniejszą ilością energii.
Duńczycy zakładają, że do 2020 roku zużycie energii
brutto spadnie o około 6%. Uda się to osiągnąć głównie
dzięki zastosowaniu innowacyjnych rozwiązań w bran-
żach i sektorach gospodarki mających wpływ na efek-
tywność produkcji energii elektrycznej i ciepła. Dzięki in-
nowacyjnym rozwiązaniom w systemie produkcji paliwa
kopalne tracą swe dotychczasowe znaczenie, a straty
z tytułu konwersji energii będą bardzo małe. Konieczne
jest również wprowadzanie innowacyjnych usprawnień
u odbiorcy końcowego, tj. w gospodarstwach domo-
wych i firmach, poprzez zastosowanie wydajniejszych
urządzeń elektrycznych i bardziej efektywnych źródeł
ogrzewania. Jednym z obszarów, w których zużywa się
najwięcej energii, są budynki: około 30-40% ogólnego
zużycia energii w Danii przypada na ogrzewanie, wen-
tylację i oświetlenie. Diagnozując i modernizując takie
elementy jak okna, system grzewczy czy izolacja bu-
dynku, będzie można zapobiec marnotrawieniu energii.
Na rozwój sektora B+R, którego zadaniem jest opraco-
wanie i wdrożenie innowacyjnych rozwiązań kluczowych
dla efektywności energetycznej, Dania przeznacza 2%
dochodu krajowego brutto, co lokuje ją powyżej średniej
unijnej wynoszącej 1,3 proc.
Finlandia: nowoczesne formy współpracy na rzecz rozwoju czystych technologii
W południowej Finlandii rozwój klastra w sektorze
czystych technologii (recykling, efektywność energe-
tyczna, gospodarka wodna, odkażanie gleby), pomógł
przekształcić region we flagowe centrum technologii
środowiskowej kraju. Współpracujące między sobą firmy
udoskonalają produkty i procesy, dzięki czemu udało się
stworzyć wyjątkowe środowisko innowacyjne. Kataliza-
torem tego przedsięwzięcia była inwestycja o wartości
1,5 mln EUR pochodzących ze środków UE, która po-
mogła przekonać 20 przedsiębiorstw z branży czystych
technologii do przeniesienia siedziby do miasta Lahti,
co doprowadziło do powstania 170 nowych miejsc pracy
i zapewniło kolejne 30 mln EUR inwestycji. Centra pro-
9
Innow
acy
jne
rozw
iąza
nia
ska
ndyn
aw
skic
h fi
rm w
Pols
ce
Kopenhaga zdobyła w 2016 roku nagrodę inicjatywy European Prize for Urban Public Space w ramach szczególnego uznania dla determinacji i wytrwałości miasta w przywracaniu przestrzeni publicznej pieszym i rowerzystom.
fot. Ewa Rzepa
mują wzrost działalności gospodarczej w pokrewnych
dziedzinach, a wspólnie reprezentują 60% fińskiej dzia-
łalności w sektorze czystych technologii i 80% w sek-
torze badawczym. Finlandia, zajmująca czołowe miej-
sce w rankingu Environmental Performance Index 2016,
swoją pozycję zawdzięcza także oficjalnemu zobowią-
zaniu do osiągnięcia zerowej emisji dwutlenku węgla
i całkowitego zrównoważonego wykorzystania zasobów
naturalnych dla przyszłych pokoleń – osiągnięcie tego
celu założono do 2050 roku4.
Norwegia – lider w produkcji hydroenergii
Norweskie białe złoto to energia pochodząca z wodo-
spadów, wykorzystywanych do potrzeb wytwórczości
już od kilkuset lat. Najbardziej dynamiczna faza rozwo-
ju przemysłu hydroenergetycznego przypadła na lata
60. i 70. Wymagany poziom produkcji energii został
osiągnięty dzięki wypracowanym rozwiązaniom i in-
westycjom. Tym samym energia produkowana przez
4 Environmental Performance Index 2016 report, http://epi.yale.edu/
937 elektrowni wodnych zaspokaja obecnie aż 96%
energetycznych potrzeb kraju. Lokuje to Norwegię na
szóstym miejscu na świecie pod względem ilości wy-
twarzanej energii przy wykorzystaniu elektrowni wod-
nych, co jest bardzo dobrym wynikiem, zważywszy na
zaledwie 5 milionów mieszkańców, Norwegia może jed-
nak dostarczyć o wiele więcej energii, stając się „zieloną
baterią” dla Europy. Innowacyjne rozwiązanie stojące za
koncepcją „zielonej baterii” to magazynowanie nadmiaru
energii elektrycznej pochodzącej z coraz liczniejszych
farm słonecznych i wiatrowych, z możliwością uwolnie-
nia jej do sieci dystrybucyjnych w momencie zwiększo-
nego zapotrzebowania. Prace nad tym rozwiązaniem są
prowadzone na Norweskim Uniwersytecie Nauki i Tech-
nologii (NTNU), gdzie powstało specjalne laboratorium
hydroelektroniczne badające możliwość wykorzystania
powstających przepięć pneumatycznych do magazyno-
wania energii. Strategia przyjęta przez Norwegów, by
uzyskać wysokie moce wytwórcze, opiera się na rozbu-
dowie, optymalizacji i modernizacji istniejących obiek-
tów, co jest znacznie szybszą drogą, niż realizacja no-
wych inwestycji.
Sektor ICT – technologie informacyjne i telekomunikacyjne
Pod koniec lat 90. nowe technologie telekomunikacyjne
(ICT) zaczęły intensywnie wkraczać w życie ludzi. Tele-
fony komórkowe, komputery i Internet otworzyły nowe
kanały komunikacji. Państwa skandynawskie znajdu-
ją się także w czołówce pod względem wykorzystania
technologii teleinformatycznych. Dziś prawie każdy
mieszkaniec Skandynawii dysponuje dostępem do In-
ternetu – zarówno firmy, jak i gospodarstwa domowe.
Finlandia ma jeden z najwyższych odsetków użytkowników usług publicznych i zdrowotnych w Internecie (egovernment i ehealth).
10
Innow
acy
jne
rozw
iąza
nia
ska
ndyn
aw
skic
h fi
rm w
Pols
ce
Kraje skandynawskie znalazły się w pierwszej dziesiąt-
ce rankingu GSMA Mobile Connectivity Index oceniają-
cego zdolność krajów do zapewnienia swoim mieszkań-
com dostępu do mobilnego Internetu. Indeks analizuje
sytuację w 134 krajach, obejmując zasięgiem badania
95% ludności świata5. Państwa skandynawskie zajmu-
ją także wysokie miejsca w rankingu ICT Development
Index opublikowanym przez wyspecjalizowaną agencję
ITU (International Telecommunication Union) Organiza-
cji Narodów Zjednoczonych.
Dania, Szwecja i Finlandia zajmują także najwyższe
notowania w rankingu Digital Economy and Society In-
dex 2016 roku opracowanym przez Komisję Europejską.
Dania już drugi rok z rzędu jest na pierwszym miejscu
w Unii Europejskiej pod względem korzystania z cyfro-
wych technologii. Dynamiczne postępy w takich dzie-
dzinach jak łączność, umiejętności cyfrowe i usługi
publiczne zapewniły z kolei Szwecji i Finlandii miejsca
w pierwszej piątce opublikowanego raportu. Prezento-
wane wskaźniki zawierają informacje dotyczące łącz-
ności (powszechności, szybkości i przystępności ceno-
wej sieci szerokopasmowych), umiejętności korzystania
z Internetu, stopnia wykorzystania jego możliwości
(w zakresie np. czerpania wiadomości lub dokonywa-
nia zakupów) oraz stopnia zaawansowania kluczowych
technologii cyfrowych (faktur elektronicznych, e-handlu
czy usług w tzw. „chmurze”) i cyfrowych usług publicz-
nych, takich jak e-administracja i e-zdrowie6.
Dania wyróżnia się szczególnie pod względem wykorzy-
stywania inteligentnych technologii usprawniających ruch
miejski. Kopenhaga zainwestowała w 380 nowych, inteli-
gentnych sygnalizatorów świetlnych, dzięki którym czas
dojazdu pasażerów podróżujących komunikacją miejską
skróci się o 5-20%. Trzydziestopięcioletnie sygnalizatory
zostaną zastąpione inteligentną sygnalizacją świetlną –
„zielona fala” przysłuży się także rowerzystom, którym po-
dróże do pracy i szkoły zajmą średnio o 10% mniej czasu.
5 http://www.mobileconnectivityindex.com/# Polska znalazła się na pozy-cji 31.
6 Wskaźnik dla Polski osiągnął wartość 0,43, co oznacza pozycję 22. Ran-kingu, Średnia wartość wskaźnika dla całej Unii to 0,52.
Kopenhaga to pierwsze duże miasto w Skandynawii, któ-
re dokona wymiany na tak wielką skalę. Sygnalizatory są
częścią pakietu inwestycyjnego opiewającego na kwotę
47 mln DKK (6,2 mln EUR), którego celem jest uruchomie-
nie w Kopenhadze inteligentnego, opartego na technolo-
giach cyfrowych systemu ruchu.
Autorzy tegorocznego raportu European Digital City In-
dex uznali stolicę Szwecji za trzecie najlepsze w Unii
Europejskiej miasto dla startupów, a także drugi naj-
lepszy ośrodek dla przedsiębiorstw typu scaleup – czyli
startupów będących już po pierwszym etapie rozwoju,
w fazie, w której firma osiąga dobry model biznesowy
i chce się rozwijać. Szwecję doceniono głównie za po-
ziom istniejącej infrastruktury cyfrowej oraz powszech-
ną znajomość języka angielskiego. Sztokholm pokonał
pozostałe skandynawskie miasta: Helsinki, które zajęły
pozycję czwartą, oraz Kopenhagę na piątym miejscu.
Warszawę sklasyfikowano na pozycji 24. Ranking został
opracowany w ramach Europejskiego Forum Cyfrowego
przez NESTA. Autorzy opracowania podkreślają rolę du-
żej liczby specjalistów ICT w Sztokholmie, a także dobry
dostęp do szybkich łączy szerokopasmowych i światło-
wodowych. Szwecja od dawna jest jednym z pionierów
nowoczesnych technologii i jednocześnie liderem w za-
kresie innowacji wśród państw członkowskich UE. To
właśnie w stolicy Szwecji powstało kilka największych
w Europie firm branży cyfrowej, takich jak Spotify, King
Duńscy obywatele są jednymi z najbardziej zaawansowanych użytkowników Internetu – 88% użytkowników Internetu w Danii korzysta z bankowości elektronicznej, a 82% robi zakupy online.
25% duńskich przedsiębiorstw z sektora MŚP prowadzi sprzedaż przez Internet (dla Polski wskaźnik ten wynosi 9,6%), a duńskie firmy uzyskują 15% przychodu ze sprzedaży internetowej, co plasuje je na 3. miejscu w UE.
11
Innow
acy
jne
rozw
iąza
nia
ska
ndyn
aw
skic
h fi
rm w
Pols
ce
(twórcy Candy Crush) i Mojan (twórcy Minecraft). Jest
także jednym z trzech krajów przeznaczających najwię-
cej środków w Europie na badania i rozwój. Nic więc
dziwnego, że to właśnie Sztokholm jest jednym z dwóch
miast, które już wkrótce będą posiadały dostęp do no-
wej, bezprzewodowej technologii mobilnej 5G, nad którą
badania prowadzi szwedzki koncern Ericsson.
Helsinki, podobnie jak cała Finlandia, dysponują ogrom-
nym potencjałem w obszarze technologii finansowych,
które aktualnie są jednym z najbardziej popularnych
tematów biznesowych. Finlandia od dawna jest znana
ze świetnie prosperującej, zorientowanej na przyszłość
branży bankowej oraz najnowocześniejszego know-how
w dziedzinie ICT, a Helsinki wnoszą do tej mieszanki
pełną energii społeczność startupów. Fińskie społe-
czeństwo również chętnie odpowiada na innowacyj-
ne rozwiązania – bankowość mobilna jest w tym kraju
w powszechnym użyciu, a 87% Finów korzysta z usług
bankowości internetowej, uznawanych za jedne z naj-
bezpieczniejszych na świecie.
Helsinki i Finlandia mają także bardzo duże doświadcze-
nie na polu tworzenia gier i aplikacji mobilnych. Helsinki,
po Dolinie Krzemowej, są drugim najbardziej obfitym źró-
dłem pochodzenia udanych aplikacji mobilnych. Zostało
to potwierdzone przez wspólny raport Mozilla i brytyj-
skiego think tanku Caribou Digital na temat globalnego
otoczenia biznesowego aplikacji dla telefonów komórko-
wych. Wynik Finlandii jest zasługą ogromnego sukcesu
odniesionego przez gry takie jak Clash of Clans czy Hay
Day – wyprodukowane przez firmę Supercell – a także
legendarnej już aplikacji Angry Birds firmy Rovio Enter-
tainment. Gra jest jedną z najpopularniejszych aplikacji
mobilnych na świecie. Do tej pory odnotowała ponad mi-
liard pobrań na wszystkich platformach. W tym kontek-
ście koncepcja „grywalizacji”, czyli wykorzystania mecha-
niki stosowanej w grach do rozwiązań funkcjonujących
poza światem gier, jest przez ekspertów oceniana jako
potencjalna szansa na tworzenie nowych startupów i in-
nowacji w dziedzinie technologii finansowych.
Teleinformatyka jest z kolei trzecim co do wielkości sek-
torem norweskiej gospodarki. Według danych Instytutu
Statystycznego branża ta wykazała 16% wzrost w pierw-
szym kwartale 2014 r. Przy takiej dynamice wzrostu
zapotrzebowanie na wykwalifikowanych pracowników
rośnie w tempie 4% rocznie, tak więc outsourcing dla
norweskich firm z branży ICT jest pilną koniecznością.
Finlandia posiada najwyższy w UE odsetek specjalistów IT wśród całości siły roboczej – 6,7%, Szwecja znajduje się na 2. miejscu (6%). Oba kraje plasują się 60% powyżej średniej unijnej w tym zakresie.
Internet szerokopasmowy w Szwecji jest dostępny dla 99% gospodarstw domowych. Dla porównania, w Polsce, która znajduje się na ostatnim miejscu w UE, jest on dostępny dla 86% gospodarstw.
12
Innow
acy
jne
rozw
iąza
nia
ska
ndyn
aw
skic
h fi
rm w
Pols
ce
fot. Ewa Rzepa
13
Innow
acy
jne
rozw
iąza
nia
ska
ndyn
aw
skic
h fi
rm w
Pols
ce
Polska i Skandynawia – pola do współpracy w rozwijaniu innowacyjności
Współpraca duńsko-polska
Duńsko-polskie stosunki gospodarcze w ostatnich la-
tach rozwijały się szybko, co znajduje odzwierciedlenie
w danych dotyczących handlu i inwestycji. Zagregowa-
ne na 2015 rok duńskie inwestycje w Polsce wyniosły
w sumie ponad 12 mld PLN i stworzyły w różnych sekto-
rach ok. 60 000 miejsc pracy.
Duński sposób na innowacje
Dania – jeden z europejskich i światowych liderów innowa-
cji (2. pozycja wśród krajów UE w rankingu European Inno-
vation Scoreboard 2016, 8. pozycja w Global Innovation In-
dex 2016) – wyróżniana jest głównie za bliskie powiązania
i współpracę przemysłu z badaniami, przedsiębiorczość
oraz współautorstwo publikacji i aktywa intelektualne.
Oczywistym jest – biorąc pod uwagę obydwa powyższe
aspekty – że to właśnie innowacje są najlepszym kie-
runkiem współpracy między Polską i Danią. Ale w jakich
obszarach stwarzają największy potencjał?
Zrównoważony rozwój i zdrowie
Dania od dawna szczyci się mianem światowego lidera
w zielonych rozwiązaniach i technologiach. Mogą to być
tak zaawansowane urządzenia jak siłownie wiatrowe, ale
także takie „proste” rozwiązania, jak lepsza izolacja bu-
dynków czy też relatywnie niewielkie urządzenia pozwa-
lające na energooszczędność, które w efekcie mogą mieć
duży wpływ na środowisko i na naszą kieszeń. W Danii
zdaliśmy sobie także sprawę, że należy stosować holi-
styczne podejście np. w rozwoju miast. Oznacza to, że
bierzemy pod uwagę różne zmienne – włączając w to,
choć nie ograniczając się do – zrównoważonej produkcji
żywności, bardziej efektywnego energetycznie budownic-
twa i gospodarki odpadami czy bardziej przyjaznych śro-
dowisku środków transportu. Równie ważny aspekt sta-
nowią dobrze poinformowani i zaangażowani mieszkańcy.
Z duńskiej perspektywy zrównoważony rozwój stanowi
jeden z najbardziej interesujących obszarów do rozwijania
współpracy, handlu i inwestycji z partnerami w Polsce.
Smart Living – platforma współpracy
W 2014 roku Ambasada Królestwa Danii w Warszawie
zainicjowała trzyletni projekt „Smart Living”, który słu-
ży jako platforma do wymiany wiedzy, doświadczeń
i know-how. Jego główne filary tematyczne to efek-
tywność energetyczna i zdrowie. Projekt rozpoczął się
serią warsztatów i seminariów, w których udział biorą
przedstawiciele duńskich i polskich partnerów: samo-
rządy, eksperci i specjaliści, a także dostawcy technolo-
gii. W dłuższej perspektywie mamy nadzieję, że projekt
zaowocuje nawiązaniem długofalowej współpracy.
Jednym z wiodących obszarów jest efektywność ener-
getyczna budynków. W ramach projektu „Smart Living”
partnerzy z Polski – głównie miasta i samorządy różnych
szczebli – mają okazję zapoznać się z najlepszymi do-
stępnymi rozwiązaniami i możliwościami redukcji zuży-
cia energii, które jednocześnie zapewniają lepszy klimat
wewnętrzny i lepsze doświetlenie wnętrz. Partnerami
ze strony duńskiej są Rockwool, Danfoss i Velux. Firmy
te są aktywne na polskim rynku nie tylko w aspekcie
sprzedażowym, ale także długofalowych inwestycji, że
wspomnę ostatni projekt inwestycyjny firmy Rockwool
Dania
Ole Egberg MikkelsenAmbasador Danii w Polsce
14
Innow
acy
jne
rozw
iąza
nia
ska
ndyn
aw
skic
h fi
rm w
Pols
ce
Zarówno w przypadku Finlandii, jak i Polski innowacje
uważa się za główną siłę napędową przyszłego rozwoju.
Innowacje leżą u podstaw fińskiego sukcesu i pomimo
stosunkowo ciężkich czasów, przez jakie przechodzi na-
sza gospodarka, procentowe nakłady PKB na inwesty-
cje w badania i rozwój zalicza się do najwyższych na
świecie. Mamy wielu naukowców i inżynierów, a wielo-
letnia fińska tradycja w zakresie szkolnictwa wyższego
oraz współpracy badawczej pomiędzy uniwersytetami
i biznesem położyła fundamenty pod firmy innowacyjne
z branży teleinformatyki, opieki zdrowotnej i gier.
Polska planuje skok w rozwoju wiedzy, aby rozwijać swo-
ją gospodarkę, co z kolei pozwoli krajowi poradzić sobie
z wyzwaniami w przyszłości. Finlandia ma ogromne do-
świadczenie i może podzielić się bogatymi praktykami,
a zatem może doradzać i służyć wskazówkami dotyczą-
cymi łączenia działań badawczo-rozwojowych w sekto-
rze prywatnym i publicznym. Według raportu Światowe-
go Forum Ekonomicznego dotyczącego konkurencyjności
za lata 2015–2016, Finlandia zajmuje najwyższe na świe-
cie miejsce w zakresie współpracy badawczo-rozwojowej
pomiędzy światem akademickim a przemysłem. Dzięki
temu powstało rozkwitające środowisko startupów, a na
corocznej jesiennej konferencji startupów Slush, organi-
zowanej w Helsinkach, zauważa się rosnący optymizm.
Władze fińskie i polskie wspólnie przeanalizowały naj-
lepsze praktyki w obszarze innowacji. Na początku bie-
żącego roku zorganizowano polsko-fińskie seminarium
innowacyjności. Dialog kontynuowano później w Helsin-
kach i stworzono wspólną płaszczyznę dla dalszej in-
tensyfikacji naszych dwustronnych relacji w tym zakre-
sie. W trakcie obu wydarzeń obecni byli przedstawiciele
kilkunastu firm i szczerze wierzymy, że inicjatywy tego
rodzaju mogą przynieść wymierne rezultaty oraz możli-
wości współpracy dla sektora prywatnego.
Obecnie kilkanaście fińskich firm ma swoje oddziały
badawczo-rozwojowe w Polsce, a ich dobre doświad-
czenia na pewno przyczynią się do utrzymania obec-
nego napływu inwestycji z Finlandii. Klastry celowe
polskiego długoterminowego planu gospodarczego od-
powiadają doświadczeniom fińskich firm. Finlandia ma
kilkanaście zaawansowanych technologicznie klastrów
obejmujących wiele firm technologicznych o świato-
wym doświadczeniu, na przykład firmy specjalizujące
się w rozwiązaniach dla komunikacji bezprzewodowej
i mobilnej, czystej technologii oraz nowych materiałach
i procesach. Branże stoczniowa, bezpieczeństwa cyber-
netycznego oraz biotechnologiczna są naszymi wspól-
nymi silnymi stronami i w tych dziedzinach dostępne są
znaczące możliwości współpracy.
– nowoczesnej linii produkcyjnej otwartej w tym roku
w zakładzie w Cigacicach, wartej ok. 80 mln euro.
Sektor ochrony zdrowia to kolejny obszar, w którym
Dania wyznacza standardy innowacyjności, co znajdu-
je odzwierciedlenie w globalnych rankingach przyzna-
jących Danii czołowe miejsca. W duńskim systemie
zdrowia stosowane są wspólne standardy informatycz-
ne, dzięki czemu duża część komunikacji odbywa się
drogą elektroniczną. To innowacyjne podejście pozwala
na ogólną poprawę efektywności całego systemu, ale
także na lepszą jakość leczenia pacjentów. Dania podej-
muje także istotne dla obu naszych krajów kwestie, ta-
kie jak starzenie się społeczeństwa. Jak najlepiej urzą-
dzić i wyposażyć mieszkanie dla seniorów? Jak sobie
radzić z narastającymi problemami ze słuchem? W od-
niesieniu do ostatniej kwestii mamy świetny przykład
współpracy badawczo-rozwojowej – Demant Technolo-
gy Centre (część William Demant Group), który właśnie
rozpoczął swoją działalność w Warszawie z zamiarem
zatrudnienia kilkudziesięciu informatyków i inżynierów,
by tworzyć innowacyjne rozwiązania do urządzeń wspo-
magających słyszenie.
Wspomniany wcześniej projekt „Smart Living” to jeden
z wielu sposobów na realizację innowacyjnych projek-
tów między Polską i Danią, ale jesteśmy otwarci na
inne. Nie ogranicza nas także wybór konkretnych sek-
torów. Wiele z nich jest wartych bliższej współpracy, jak
choćby cyfryzacja, architektura czy design. Innowacyjna
współpraca ma na celu osiąganie zysków i tworzenie
miejsc pracy po obu stronach Morza Bałtyckiego, ale
powinna mieć także swój udział w poprawie jakości ży-
cia i zdrowia obywateli oraz wyznaczać kierunek ku bar-
dziej czystemu środowisku i zrównoważonej przyszłości
– z korzyścią dla wszystkich zaangażowanych stron.
Finlandia
Hanna LehtinenAmbasador Finlandii w Polsce
15
Innow
acy
jne
rozw
iąza
nia
ska
ndyn
aw
skic
h fi
rm w
Pols
ce
Jednym z głównych celów obecnego fińskiego progra-
mu rządowego jest cyfryzacja i w tym zakresie widzi-
my znaczące wsparcie ze strony polskich decydentów.
Przełomowe technologie, na przykład rozwiązania inte-
ligentnego miasta, które łączą w sobie technologie in-
ternetowe i teleinformatyczne, w sposób nieunikniony
zmienią społeczeństwa jako całość i sprawią, że nasze
codzienne życie będzie łatwiejsze i bardziej zrówno-
ważone. Ponieważ rozwijające się polskie aglomeracje
startupów będą pilotować rewolucyjne rozwiązania glo-
balne w przyszłości, Finlandia może być dla nich najlep-
szym polem testowym. I odwrotnie, gęsto zaludnione
polskie miasta mogą zapewnić rynek zbytu dla fińskich
rozwiązań mobilnych jako operatorów usług. Cyfryzacja
zdecydowanie może stać się w przyszłości łącznikiem
innowacji dla Finlandii i Polski.
Innowacja – rozumiana jako wprowadzenie lepszych roz-
wiązań odnoszących się do istniejących lub przyszłych
potrzeb – ma kluczowe znaczenie dla każdej wykonal-
nej koncepcji nowej działalności. Inwestycje sektora pu-
blicznego i prywatnego w badania i rozwój są niezbęd-
ne dla stworzenia sprzyjających warunków dla takich
nowych pomysłów, a wcześniejsze doświadczenia uzy-
skane w wyniku programów i praktyk promujących inno-
wacje sugerują, że międzynarodowa współpraca może
mieć szczególne znaczenie, ponieważ kojarzy ze sobą
podmioty o świeżych perspektywach, znających różne
technologie i rynki.
Możliwości współpracy pomiędzy Polską i Norwegią są
liczne, ponieważ nasze kraje łączy wiele wspólnych ce-
lów i wyzwań. Występujące trendy, które stawiają wy-
zwanie utrwalonym modelom prowadzenia działalności
pod względem konkurencyjności i struktur władzy, obej-
mują zmiany klimatu, postęp technologiczny, starzeją-
ce się populacje, wspólną gospodarkę oraz gospodarkę
obiegową. W celu stawienia czoła tym wyzwaniom mu-
simy rozwijać modele o globalnym potencjale rozwojo-
wym oraz konkurencyjnych kulturach przedsiębiorczości
i współpracy.
„Green Industry Innovation Programme Poland” to
program rozwoju przedsiębiorstw finansowany z nor-
weskich grantów, w ramach którego przekazano
17,8 milionów euro na 28 projektów zwiększających
ekologiczność polskiego przemysłu. Wszystkie wspo-
mniane projekty są obecnie w fazie wdrażania, efek-
tywnie przyczyniając się do ekologicznej innowacyj-
ności i zwiększonej konkurencyjności ekologicznych
przedsiębiorstw oraz polsko-norweskiej współpracy. Do
2021 r. na projekty w Polsce zostaną przekazane nor-
weskie granty w kwocie 809 milionów euro, odnoszące
się do różnych obszarów zainteresowań, obejmujących
m.in.: rozwój przedsiębiorstw, innowacyjność i MŚP,
badania oraz przedsiębiorczość młodzieży. Działania
te przyczynią się do rozwoju poprzez wspieranie go-
spodarki opartej na wiedzy oraz wzmocnią powiązania
pomiędzy systemami kształcenia i szkoleń a rynkiem.
Finansowanie zapewnia istotne możliwości strategicz-
nego pilotowania i testowania innowacyjnych podejść,
jak również międzynarodowej współpracy i wymiany
wiedzy i doświadczeń.
Te znaczące inwestycje wzmocnią fundamenty współ-
pracy pomiędzy Polską i Norwegią w przyszłości. Będą-
ce ich wynikiem obustronne powiązania i sieci pomiędzy
podmiotami zarówno z sektora publicznego, jak i pry-
watnego, ułatwią dopasowanie właściwych dostawców
do popytu rynkowego, a badaczom zrozumienie rynków
w obu krajach.
Z samej natury innowacji wynika, że nie wiemy gdzie
i kiedy pojawią się nowe rozwiązania, ale wiemy, że
przedsiębiorstwa, które współpracują i są częścią
określonych sieci, charakteryzują się większą innowa-
cyjnością, wydajnością i konkurencyjnością. Tak samo,
efektywna dwustronna współpraca służy wzmocnieniu
naszych krajowych gospodarek na rynku światowym.
Ponieważ lepsze powiązania zapewnią firmom lepszy
dostęp do niezbędnego kapitału i doświadczenia, obni-
żamy bariery dla globalnego sukcesu.
Wierzę, że grunt dla nowych idei nigdy wcześniej nie był
tak żyzny, a poprzez wspólne działania będziemy dalej
wspierać ten pozytywny rozwój.
Norwegia
Karsten KlepsvikAmbasador Norwegii w Polsce
16
Innow
acy
jne
rozw
iąza
nia
ska
ndyn
aw
skic
h fi
rm w
Pols
ce
W wielu międzynarodowych rankingach Szwecja plasuje
się wśród najbardziej innowacyjnych społeczeństw na
świecie. Lista wynalazków i nowych rozwiązań starych
problemów, które można określić mianem prawdziwych
sukcesów komercyjnych, rozciąga się od dynamitu i sa-
mochodowych pasów bezpieczeństwa do usług cyfro-
wych, takich jak Spotify czy Skype.
Wiele jest przyczyn szwedzkiego sukcesu w dziedzinie
innowacji. Jedną z nich jest handel. Na początku, reformy
wolnorynkowe i wczesna globalizacja w XIX wieku umoż-
liwiła dostęp do nowych rynków tym, którzy potrafili zna-
leźć innowacyjne sposoby na wykorzystanie zasobów,
które do tej pory wydawały się bezwartościowe, jak np.
odległe lasy czy wodospady. Wolny handel i nieustan-
ne przemiany strukturalne, jak również powstała w ten
sposób konkurencja, były i są impulsem dla innowacji.
Wartość szwedzkiego eksportu per capita jest wyższa
niż Chin i Stanów Zjednoczonych razem wziętych.
Wysokie środki wydawane w ostatniej dekadzie na
badania i rozwój, między 3,3 a 3,5 procent PKB, także
przyczyniły się do tego, że Szwecja mogła utrzymać się
w czołówce. Tylko kilku krajom udało się przekroczyć
ten poziom inwestycji. Dwie trzecie środków zainwesto-
wał sektor prywatny, resztę rząd, głównie za pośrednic-
twem uniwersytetów.
Innowacje są priorytetem rządu. Jednym z przykładów
może tu być Narodowa Rada ds. Innowacyjności, której
przewodzi premier, a w jej skład wchodzą kluczowi mi-
nistrowie i czołowi przedsiębiorcy. Celem jej działania
jest usuwanie barier, by poprawić warunki dla dalszych
innowacji.
Szwedzki system edukacji kładzie większy nacisk na
naukę krytycznego myślenia niż wiedzę zdobywaną
przez zapamiętywanie. Ma to swoje wady, np. niezbyt
dobre wyniki w badaniach PISA, sprzyja jednak innowa-
cyjnemu myśleniu od najmłodszych lat.
Kluczowym czynnikiem jest także szwedzkie przywią-
zanie do przestrzegania praw człowieka i instytucji de-
mokratycznych. Innowacyjny umysł ma w sobie zwy-
kle coś z rebelianta. Społeczeństwo odznaczające się
tolerancją dla szerokiej gamy możliwości i pobudzające
eksperymentalne podejście, podnosi swoją zdolność do
innowacji.
Kolejnym czynnikiem jest długa tradycja inwestowania
w infrastrukturę komunikacyjną. Jednym z przykładów
może być powszechny dostęp do szerokopasmowego
Internetu, czemu nie przeszkadza nawet rozproszenie
szwedzkiej populacji na bardzo dużym terenie. Inny
przykład to klasyczny już program motywacyjny z lat
90. minionego wieku o nazwie „Domowy pecet”, który
miał na celu podniesienie umiejętności komputerowych
społeczeństwa. Program ten sprawił, że komputery
osobiste stały się bardziej dostępne dla wielu Szwe-
dów, a także że ich dzieci, przyszli przedsiębiorcy z sek-
tora IT, otrzymały zaawansowaną technicznie zabawkę,
która wielu otworzyła oczy na możliwości cyfrowego
świata.
Wreszcie, Szwecja stopniowo rozwijała zintegrowany
system wspierania innowacyjności, w którym kluczowi
partnerzy, w tym gminy, uczelnie i przedsiębiorstwa, ści-
śle ze sobą współpracowali, by wynalazki i wyniki ba-
dań przekształcać w rentowne i komercyjne innowacje.
Zawsze można zrobić więcej, by usprawnić ten proces.
Można np. jeszcze bardziej ułatwić dostęp do funduszy
pozwalających na rozpoczęcie działalności, jednak jak
na razie obrana strategia przynosi oczywiste dobre re-
zultaty.
Wiele szwedzkich innowacyjnych przedsiębiorstw dzia-
ła na terenie Polski. Ich interakcja z polskimi dostawca-
mi, klientami i doskonale wykształconymi pracownikami
stanowi znaczącą siłę, dzięki której następuje wymiana
myśli między naszymi krajami, co z kolei napędza in-
nowacyjność po obu stronach Bałtyku. Nasza ambasa-
da jest gotowa zrobić wszystko, co w naszej mocy, by
wspierać dalszy rozwój tej wymiany, w myśl szwedzko-
-polskiej Deklaracji o współpracy w dziedzinie innowa-
cyjności.
Celem porozumienia jest rozszerzanie innowacyjnej
współpracy pomiędzy naszymi krajami, wymiany, w któ-
rej może wziąć udział każdy. Ambasada Szwecji i inni
aktorzy działający w ramach Team Sweden angażowali
się ostatnio w działania mające na celu intensyfikację
współpracy na kilku obiecujących polach, takich jak czy-
ste technologie, efektywność energetyczna, kolejnictwo
i zarządzanie ruchem lotniczym. Widzimy potencjał do
dalszych działań także w nadchodzącym roku.
Szwecja
Inga Eriksson FoghAmbasador Szwecji w Polsce
17
Innow
acy
jne
rozw
iąza
nia
ska
ndyn
aw
skic
h fi
rm w
Pols
ce
2Innowacyjność skandynawskich firm w Polsce i współpraca biznesowa w rozwijaniu innowacyjności
Innowacyjność to obecnie bardzo szeroko dyskutowane
zagadnienie. Jest przedmiotem zainteresowania zarów-
no firm chcących uzyskać przewagi konkurencyjne, jak
i organów państwowych czy władz lokalnych szukają-
cych sposobu na przyspieszenie rozwoju gospodarczego
i społecznego. Sytuacja ta przyczyniła się do powsta-
nia wielu mitów i niejasności wokół tematu innowacji.
Z uwagi na nowatorski charakter tych działań braku-
je rozpowszechnionego i jednoznacznego zrozumienia,
czym właściwie są innowacje. Jednocześnie funkcjonuje
szereg przekonań, że innowacyjność jest jedynie dome-
ną firm technologicznych, posiadających duże budże-
ty przeznaczone na poszukiwanie nowych wynalazków
bez obietnicy jakiegokolwiek zysku. W naszej codziennej
pracy staramy się wyjaśnić te wątpliwości i pokazać ra-
cjonalne podejście do innowacyjności dla każdego typu
podmiotów.
Jak rozumieć innowacje
Aby przejść do omawiania działalności innowacyjnej
firm, konieczne jest prawidłowe zdefiniowanie tego ter-
minu. W Deloitte, na podstawie wieloletnich doświad-
czeń, definiujemy innowacyjność jako każde nowe,
wdrażalne rozwiązanie. Poniższy diagram pokazuje, że
każdy element tego opisu jest istotny.
Definicja przede wszystkim wskazuje, że innowacje mu-
szą być wykonalne i możliwe do rynkowej implementa-
cji. Kluczową cechą jest właśnie przynoszenie zysków
przedsiębiorcom. Innowacyjność na pokaz czy działanie
bez jasno podkreślonego celu nie ma sensu. Podana de-
finicja jest również odpowiedzią na często podnoszo-
ną kwestię, że innowacje są za drogie dla wielu firm,
w szczególności mniejszych podmiotów. Jest wręcz od-
Innowacje to nie tylko wynalazki Rzadko są zupełną nowością Muszą być zyskowne Nowe produkty to tylko jedna z możliwości
Mogą bazować na nowych odkryciach, ale znaczą dużo więcej, np. w efektywny sposób odpowiadając na potrzeby klientów.
Większość innowacji bazuje na już funkcjonujących rozwiązaniach. Może być to np. implementacja sposobów znanych w innych branżach na nowe pola eksploatacji.
Bycie innowacyjnym wymaga identyfikacji istotnych problemów i ich rozwiązywania w systematyczny sposób, który pozwoli na dostarczanie na rynek odpowiednich rozwiązań.
Konieczne jest przynoszenie korzyści dla przedsiębiorstwa, które przewyższają nakłady poniesione na wytworzenie innowacji.
Metodologia 10 typów innowacji w uporządkowany sposób prezentuje różne możliwości innowacyjnego podejścia do biznesu, w tym w obszarze procesów wewnętrznych czy zewnętrznych kanałów kontaktu z klientami.
Innowacje to stworzenie nowego, możliwego do wdrożenia rozwiązania
Jakub Weber, Starszy Menedżer Jerzy Grzesiak, KonsultantZespół ds. Innowacji Deloitte
18
Innow
acy
jne
rozw
iąza
nia
ska
ndyn
aw
skic
h fi
rm w
Pols
ce
Wszystkie oblicza innowacji
wrotnie – to są inwestycje, które powinny przynosić po-
nadprzeciętną stopę zwrotu. W obliczu rosnącej presji
konkurencyjnej oraz przy coraz szybciej zmieniającym
się otoczeniu7, żaden podmiot nie może sobie pozwolić
na bycie nieinnowacyjnym.
Kolejnym członem definicji innowacyjności jest pojęcie
nowości. To doskonale zrozumiałe, ponieważ innowacja
to coś unikalnego. Jednak to intuicyjne rozumowanie
także rodzi wiele niejasności i problemów. W praktyce
rynkowej większość innowacyjnych rozwiązań jest bu-
dowana na bazie innych, już funkcjonujących. Nieczę-
ste są zupełnie nowe wynalazki, od razu zmieniające
reguły gry. Zwykle jest to długi proces, wymagający
wielu iteracji, a także wielu porażek. Większość z firm
wymienianych jako najbardziej innowacyjne na świecie
wcale nie było pierwszymi w swojej kategorii. Dość wy-
mienić choćby Facebook (którego przewagą było raczej
iteracyjne dopracowanie platformy przed rozpoczęciem
skalowania i determinacja twórców, niż nowość serwisu
społecznościowego, bo takie funkcjonowały już wcze-
śniej) czy Uber (podobny produkt testował wcześniej
Google, jednak gotowość technologiczna i np. liczba
użytkowników smartfonów była zbyt niska w tamtym
czasie – przedsięwzięcie okazało się porażką). Nieoczy-
wiste łączenie znanych już komponentów czy adapta-
cja rozwiązań z innych sektorów stanowi równie dobry
sposób na innowacje, co praca w laboratorium, a może
nawet lepszy, bo w większości przypadków szybszy
i tańszy.
Z aspektem nowości łączy się inna nieodłączna cecha
innowacji – ryzyko. Nie można przedstawiać tego zagad-
nienia jedynie ze strony superlatyw. Nowatorskie działa-
nia najczęściej nie prowadzą do osiągnięcia początkowo
ustalonych celów. Nie musi być to zjawisko negatywne.
Czasami oczekiwania są po prostu spełniane z nawiąz-
7 Według badań „długość życia” firm z listy Fortune 500 ciągle się skraca, a estymacje pokazują, że 40% z nich przestanie istnieć w ciągu najbliż-szych 10 lat.
ką lub osiągnięte wyniki są odmienne, choć również
prowadzą do pozytywnych efektów dla firmy. Czasami
jednak projekt innowacyjny kończy się niepowodzeniem
i z tym również podmioty muszą się liczyć. Skuteczni
innowatorzy nie tylko pozwalają na zwiększone ryzyko
prowadzonych działań, lecz są w stanie tworzyć środo-
wiska akceptujące odpowiedni poziom niepewności, bez
uszczerbku dla bieżących działań operacyjnych. Wysiłki
innowacyjne prawie nigdy nie kończą się porażką przez
brak kreatywności. Zwykle winą należy obarczać brak
systematycznego podejścia, dyscypliny i odpowiednich
metodologii.
Nie tylko produkty
Ostatni człon definicji wskazuje, że innowacje są roz-
wiązaniami, czyli zdecydowanie wykraczają poza ob-
szar produktowy. Innowacyjność oferuje znacznie
więcej możliwości działania niż wprowadzanie na ry-
nek nowych lub udoskonalonych produktów lub usług.
W ciągu ponad 30 lat intensywnej pracy konsultantów
Doblin/Deloitte opracowaliśmy model 10 typów innowa-
cji. Wychodząc od pytania „w jaki sposób robić inno-
wacje, żeby osiągać sukces?”, wyróżniliśmy aż 10 ob-
szarów, w których każda organizacja może poszukiwać
nowatorskich sposobów generowania zysków. Badania
wskazują, że skuteczni innowatorzy stosują więcej niż
jeden typ innowacji.
Dowodów na skuteczność tej metody dostarcza cho-
ciażby porównanie stopy zwrotu z inwestycji w akcje
spółek innowacyjnych w stosunku do inwestycji refe-
rencyjnej w indeks S&P500. Okazuje się, że używanie
nawet 2 typów innowacji pozwala osiągać ponadprze-
ciętne wyniki giełdowe. Najlepiej radzą sobie jednak fir-
my stosujące ponad 5 typów innowacji, osiągając po-
nad 100% lepsze wyniki niż szeroki rynek. Możliwych
kombinacji działań innowacyjnych jest bardzo wiele.
Samych taktyk w ramach poszczególnych typów inno-
wacji jest około 100, a kombinacji różnych z nich zna-
cząco więcej.
Źródło: L. Keeley, “Ten Types of Innovation. The discipline of building breakthroughs”; © Deloitte Development, LLC
Konfiguracja Oferta Doświadczenie klienta
Partnerstwa tworzące wartość dodaną
Unikalność i efektywność procesów
Komplementarneprodukty i usługi
Dostarczanie oferty do klientów i użytkowników
Poziominterakcji z klientami
Sposób generowania przychodów
Wykorzystanie aktywów, w tym talentów
Wyróżniające cechyi funkcjonalności
Wsparcie i dodatkowe zachęty otaczające ofertę
Postrzeganie firmy i portfolio produktów
Osiąganie zysku Partnerstwa Struktura Proces Wydajność
produktuEkosystem produktów
Serwis / Obsługa Dystrybucja Marka Zaangażowa-
nie klienta
19
Innow
acy
jne
rozw
iąza
nia
ska
ndyn
aw
skic
h fi
rm w
Pols
ce
10 typów innowacji
Pokazaliśmy, że więcej znaczy lepiej, przynajmniej
w zakresie typów innowacji. Wszystkie możliwości
wskazuje kompletny model 10 typów innowacji, które-
go spektrum rozciąga się od wewnętrznego funkcjono-
wania firmy (konfiguracja), poprzez jej produkty i usługi
(oferta), aż po interakcje z otoczeniem zewnętrznym
i klientami (doświadczenie klienta). W każdym z typów
wyróżniliśmy szereg możliwych taktyk, jakie mogą sto-
sować firmy. Projektując np. nowe rozwiązanie bizne-
sowe czy formułując cele przedsiębiorstwa w dłuższej
perspektywie, zastosowanie filtra 10 typów innowacji
pozwala nie tylko odpowiednio ustrukturyzować pla-
nowane działania, ale też najczęściej dostrzec nowe
możliwości.
Sztandarowym wzorem innowacyjności jest oczywiście
IKEA. Stosowane przez firmę płaskie pakowanie zło-
żonych mebli nie jest wbrew pozorom innowacją pro-
duktową, a stanowi rozwiązanie procesowe. Jednolity
sposób pakowania, bez względu na region czy kraj, ta-
kie same instrukcje i narzędzia do składania mebli są
ułatwieniem dla IKEA w zakresie wewnętrznych proce-
sów (od projektowania, przez produkcję, po logistykę).
IKEA jest również bardzo aktywna w typach innowacji
związanych z doświadczeniem klienta, stawiając mocno
na markę i zaangażowanie odbiorców. Przykładem są
choćby katalogi meblowe stworzone z autentycznych
zdjęć klientów dzięki crowdsourcingowi. Również restau-
racje w sklepach, stanowiące ofertę komplementarną,
są faktycznie ukierunkowane na podtrzymanie relacji
z klientami.
Innym ciekawym przykładem firmy wykorzystującej
mniej oczywiste typy innowacji jest Spotify. Analiza
działania Spotify pokazuje, w jaki sposób innowacyjne
podejście może zagrozić tradycyjnie działającym pod-
miotom. Zmieniony model dystrybucji muzyki był no-
wym rozwiązaniem nie tylko w stosunku np. do kupna
tradycyjnego CD, ale także do ściągania plików choćby
poprzez iTunes (dodatkowo wprowadzono model sub-
skrypcyjny osiągania zysku). Wykorzystując również
efekt marketingu viralowego i zaangażowanie użytkow-
ników poprzez integrację z serwisami społecznościowy-
mi, firma przyczyniła się do gruntownej zmiany działa-
nia całej branży muzycznej.
Wybieraj nieoczywiste
Z doświadczenia wiemy, że większość firm wybiera
najbardziej typowe rozwiązania i skupia swoją aktyw-
ność na centralnym obszarze typów innowacji – roz-
szerzaniu i ulepszaniu oferty rynkowej. Rodzi to dwoja-
kie konsekwencje. Konkurencja jest tutaj najostrzejsza.
Znaczna część środków przeznaczanych choćby na
prace badawczo-rozwojowe jest koncentrowana wła-
śnie na tym obszarze. W celu wyróżnienia się na tle
innych podmiotów często trzeba ponosić jeszcze
większe nakłady, a zysk krańcowy może okazać się
stosunkowo niewielki. Jednocześnie skupienie się na
produkcie powoduje, że w innych obszarach występują
znaczne niewykorzystane możliwości. Eksperymento-
wanie z nowymi modelami dystrybucji czy modelami
biznesowymi często może przynieść bardzo dobre
efekty, kosztując znacząco mniej niż opracowanie no-
wego typu funkcjonalności produktowej. Takie struktu-
Osiąganie zysku Partnerstwa Struktura Proces Wydajność
produktuEkosystem produktów
Serwis / Obsługa Dystrybucja Marka Zaangażowa-
nie klienta
Konfiguracja Oferta Doświadczenie klienta
5%0%
0%
100%
5%
10% 81% 9%
3% 3% 3% 3%
78%
0%
Źródło: Innovation in Mining, Canada 2015, Prospectors and Developers Association of Canada, Monitor Deloitte
0%
20
Innow
acy
jne
rozw
iąza
nia
ska
ndyn
aw
skic
h fi
rm w
Pols
ce
ry widzimy we wszystkich branżach. Przykładem może
być analiza sektora wydobywczego8 przeprowadzona
przez Monitor Deloitte w Kanadzie. Większość inicja-
tyw innowacyjnych znajdowała się w zakresie oferty
(lepsze i tańsze metody wydobycia) i nie brała pod
uwagę istotnych możliwości zarówno w obszarze kon-
figuracji, jak i doświadczenia.
10 typów to nie wszystko
Aktywność na wielu polach to nie jedyny czynnik suk-
cesu. Specyfika działalności innowacyjnej, w tym przede
wszystkim podwyższone ryzyko prowadzenia tego typu
prac, wymaga innego podejścia biznesowego i przygo-
towania całej organizacji na zmiany. Firmy muszą po-
godzić bezpieczeństwo aktualnego biznesu z koniecz-
nością dostosowywania się do zmian i korzystania
z najnowszych trendów, w szczególności technologii
ICT. Tradycyjna struktura zarządcza i metody pracy kor-
poracji nie sprawdzają się. Jak mówi Salim Ismail z Sin-
gularity University:
Z doświadczenia wiem, że kiedy próbujesz wprowadzić
przełomowe innowacje wewnątrz dużej firmy, jej układ
odpornościowy zaatakuje Cię. Duże organizacje są tak
zbudowane, aby przetrzymywać zmiany i unikać ryzyka.
Tymczasem teraz nakazujemy im, żeby się szybko do-
stosowały i zaryzykowały.9
Aby dostosować lub wyłączyć ten „system odporno-
ściowy”, stosowane są odpowiednie metodologie pro-
wadzenia projektów (takie jak stage-gate czy lean star-
tup), podział zasobów między innowacje inkrementalne,
8 Innovation in Mining, Canada 2015, Prospectors and Developers Associa-tion of Canada, Monitor Deloitte
9 Singularity’s Salim Ismail on Exponentials, WSJ, http://deloitte.wsj.com/cio/2015/06/02/singularitys-ismail-on-disruptive-exponentials/
przyległe i przełomowe (słynna zasada 70:20:1010), czy
model otwartej innowacyjności. Mimo szerokiego in-
strumentarium zmniejszającego ryzyko, wiele firm, na-
wet tych największych, nie podejmuje odpowiednich
wysiłków lub nie jest świadoma faktu, że brak innowa-
cyjności i skłonności do ryzykowania naraża je na nie-
bezpieczeństwo.
O tym, że nie jest to optymalna postawa, świadczą na-
sze doświadczenia z Programu Partnerskiego dla firm
z listy Fortune 500. Program, organizowany wspólnie
przez Singularity University, X Prize Foundation i Deloit-
te, jest skierowany do zarządzających największymi fir-
mami na świecie. Na początku prosimy przedsiębiorców
o ocenę ich wiedzy nt. technologii ekspotencjalnych,
które zmieniają aktualnie każdą bez wyjątku branżę
w gospodarce. Około trzy czwarte uczestników zazwy-
czaj wie niewiele lub nic nie wie o tych technologiach.
Pod koniec warsztatów prosimy ich o ponowne opisa-
nie możliwego wpływu technologii ekspotencjalnych
na branże, w jakich działają. Osiemdziesiąt procent
zarządzających zgadza się, że technologie te zmienią
zasady gry w sektorze w ciągu dwóch lat, natomiast
wszyscy są przekonani o zmianie w ciągu 5 lat. Wyniki
firm prezentowanych w raporcie często świadczą o tym,
że ich organizacje są świadome nadchodzących zmian.
Jednak w tak dynamicznym środowisku tylko najlepiej
przygotowane firmy będą w stanie utrzymać swoją po-
zycję konkurencyjną.
Zachęcamy do lektury niniejszej publikacji i zapoznania
się ze stosowanymi przez skandynawskie firmy typami
innowacji, które pozwoliły im osiągnąć sukces.
10 Zasada zastosowana pierwotnie w firmie Google, wg której pracownicy powinni przeznaczyć 70% czasu na główny cel swojego zatrudnienia, 20% – na projekty powiązane z jego głównym zatrudnieniem, zazwyczaj nowe projekty, które dopiero będą wdrażane, a 10% na inicjatywy własne.
21
Innow
acy
jne
rozw
iąza
nia
ska
ndyn
aw
skic
h fi
rm w
Pols
ce
Wizją grupy IKEA jest „Tworzenie lepszych wa-runków codziennego życia dla wielu ludzi”. W ramach globalnej strategii zrównoważonego rozwoju IKEA angażuje się w liczne działania, których efektem jest pozytywny wpływ na lu-dzi i naszą planetę. Firma dąży do osiągnięcia celu, jakim jest uzyskanie 100% energii ze źródeł odnawialnych we wszystkich 27 krajach, w któ-rych operuje, produkując tyle energii, ile zużywa we wszystkich budynkach. IKEA Polska już osią-gnęła ten cel – firma nabyła 6 farm wiatrowych i używa także biomasy w swoich fabrykach. www.ikea.pl
Nowe modele konsumpcji, zmiany klimatyczne oraz
intensywna eksploatacja kurczących się zasobów na-
turalnych stanowią impuls do przemian współczesnej
gospodarki – z materiałochłonnej, opartej o ekonomię
skali, do budującej swoją konkurencyjność na potencja-
le intelektualnym, innowacjach i odpowiedzialnym po-
dejściu do surowców. Inspiracją dla toczących się zmian
jest Szwecja, która od lat zajmuje czołowe miejsca
w międzynarodowych rankingach innowacyjności. Kraj
przeznacza na badania i rozwój ponad 3% swojego PKB,
jest także światowym liderem wykorzystania odnawial-
nych źródeł energii, inwestuje w panele fotowoltaiczne
i turbiny wiatrowe, jak również czysty transport publicz-
ny, rozwój inteligentnych sieci energetycznych i syste-
my magazynowania energii.
Innowacyjne myślenie oraz proekologiczne rozwiąza-
nia są kluczowe także dla – mającej szwedzkie korze-
nie – Grupy IKEA. Szacunek do zasobów naturalnych to
siła napędowa dla innowacji w IKEA – zmieniamy nie
tylko sposób projektowania produktów, ale również ich
wytwarzania, pakowania, transportu czy nawet prze-
znaczenia użytkowego. Wszystko po to, by efektywnie
dysponować ograniczonymi zasobami naszej planety
i zamykać obieg gospodarki – podkreśla Anna Pawlak-
-Kuliga, prezes IKEA Retail w Polsce.
Koncept firmy opiera się na idei oferowania szerokie-
go asortymentu artykułów wyposażenia domu w przy-
stępnych cenach. Wszystkie produkty powstają zgod-
nie z ideą demokratycznego wzornictwa. Koncepcja ta
zakłada tworzenie ciekawie zaprojektowanych, funkcjo-
nalnych i dobrych jakościowo artykułów wyposażenia
wnętrz, wykonanych z dbałością o środowisko, a jedno-
cześnie przystępnych cenowo.
W 2012 roku Grupa IKEA przyjęła globalną strategię
zrównoważonego rozwoju – People & Planet Positive,
w której wyznacza cele do 2020 roku. Obejmuje ona
każdy etap działania firmy: od wyboru surowców, po
oferowane produkty. Firma stara się minimalizować
swój wpływ na środowisko w każdym etapie łańcucha
produkcyjnego. Widoczne jest to zwłaszcza w wyborze
surowców, np. dostawcy drewna wykluczają pozyski-
wanie go z nielegalnych źródeł, z obszarów konfliktów
społecznych oraz lasów o dużej wartości przyrodni-
czej. W 2015 r. w globalnej produkcji IKEA udział drewna
z bardziej zrównoważonych źródeł, z recyklingu oraz la-
sów certyfikowanych FSC, wynosił 50%. Założeniem na
2020 rok jest osiągnięcie 100%. Również od 2015 roku
IKEA w swoich produktach wykorzystuje bawełnę z bar-
dziej zrównoważonych źródeł. Jest to wynikiem działań,
jakie podjęła firma już ponad dekadę temu, czyli roz-
powszechniania idei odpowiedzialnej uprawy bawełny.
Do inicjatywy przyłączyli się liczni partnerzy, między in-
nymi organizacja WWF. Wspólnie powołali Better Cotton
IKEA – szwedzkie innowacje na polskim rynku
22
Innow
acy
jne
rozw
iąza
nia
ska
ndyn
aw
skic
h fi
rm w
Pols
ce
Initiative, której celem są działania polepszające pro-
dukcję bawełny na globalną skalę.
W ramach strategii People & Planet Positive Grupa zobo-
wiązała się do zakupu 314 turbin wiatrowych w dziewię-
ciu krajach i zainstalowania 700 tys. paneli słonecznych
na dachach swoich budynków. W Polsce IKEA osiągnę-
ła niezależność energetyczną na początku 2016 roku.
Wszystkie sześć farm wiatrowych grupy IKEA w Polsce
będą co roku wytwarzać do 473 GWh energii wiatrowej,
co razem z energią cieplną produkowaną z biomasy po-
kryje całe zapotrzebowanie sklepów i fabryk IKEA In-
dustry na terenie kraju. Energia wiatrowa na poziomie
473 GWh odpowiada średniemu rocznemu zużyciu elek-
tryczności przez 225 tys. polskich gospodarstw domo-
wych i umożliwia redukcję emisji dwutlenku węgla do
atmosfery o 449 tys. ton – tyle, ile 155 tys. samochodów.
Do działań związanych ze zrównoważonym rozwojem
IKEA w Polsce zachęca także swoich klientów. Od 2015
roku w sprzedaży dostępne jest wyłącznie oświetlenie
LED. Technologia ta jest przyjazna środowisku przez
brak szkodliwej rtęci i dłuższą żywotność, żarówki LED
mogą świecić nawet przez 20 lat i zużywają 85% mniej
energii niż tradycyjne. IKEA, by jeszcze lepiej wypromo-
wać tę technologię wśród swoich konsumentów, obni-
żyła w ciągu trzech lat ceny żarówek o 80%, tak by były
one dostępne dla szerszego grona.
Kolejnym krokiem IKEA w Polsce będzie planowane już
na 2017 rok wprowadzenie do sprzedaży paneli fotowol-
taicznych do domowego użytku. Panele fotowoltaiczne
są już dostępne w sklepach IKEA w Wielkiej Brytanii,
Holandii i Szwajcarii. Polska jest kolejnym krajem, w któ-
rym zostaną one wprowadzone do oferty obok innych
przystępnych cenowo produktów zachęcających do
bardziej zrównoważonego życia w domu.
Wierzę, że takie decyzje określą przyszłość i kierunek
rozwoju w najbliższych dekadach. Wiąże się z tym wiel-
ka odpowiedzialność: odpowiedzialność za środowisko.
Spada ona w dużej mierze na biznes, który posiada
wszelkie narzędzia i zasoby do tego, by uczynić roz-
wój świata bardziej zrównoważonym – komentuje Anna
Pawlak-Kuliga.
IKEA w swojej działalności dokłada starań, by minimali-
zować i w konsekwencji wyeliminować potencjalnie ne-
gatywny wpływ na środowisko. Ten cel realizuje na każ-
dym poziomie i etapie działania firmy, angażując w ten
proces współpracowników i partnerów biznesowych.
Dotyczy to zarówno pozyskania surowców, produkcji,
transportu i dystrybucji, jak i codziennej pracy sklepów.
Więcej o proekologicznych innowacjach IKEA w raporcie:
http://www.ikeawpolsce.pl/raport
Katarzyna Dulko-Gaszyna
Menadżer ds. zrównoważonego rozwoju
IKEA Retail Polska
23
Innow
acy
jne
rozw
iąza
nia
ska
ndyn
aw
skic
h fi
rm w
Pols
ce
Grupa VELUX i spółki siostrzane w Polsce, na-leżące do duńskiego holdingu VKR, są naj-większym producentem i eksporterem okien w Polsce, a ich poziom obrotów wynosi ponad 1,5 mld zł. Zatrudniają ponad 3500 osób, w tym większość w czterech zakładach zlokalizowa-nych w Gnieźnie (dwie fabryki), Namysłowie i Wędkowach koło Tczewa. www.velux.pl
Jeden eksperyment jest więcej wart niż 1000 opinii eks-pertów
inż. Villum Kann Rasmussen, wynalazca okna dachowego,
założyciel firmy VELUX
Grupa VELUX istnieje dzięki pomysłowości i innowacyj-ności jej założyciela, duńskiego inżyniera Villuma Kann Rasmussena, który wymyślił współczesne okno dacho-we i udoskonalał je przez całe swoje życie. Jego inno-wacjom zawsze przyświecał cel społeczny – rozwiązanie problemu braku mieszkań po wojnie poprzez zagospoda-rowanie poddasza i poprawa energooszczędności w oba-wie przed kryzysem paliwowym. Takie podejście do inno-wacji również dziś stanowi podstawę działalności firmy, która stawia sobie za cel tworzenie produktów przyja-znych dla społeczeństwa w zrównoważony sposób.
Od 75 lat firma VELUX wyznacza trendy w rozwoju branży
stolarki na świecie i w Polsce. Ma na swoim koncie wiele
wynalazków, które zmieniły oblicze dzisiejszych domów
oraz poprawiły jakość życia ludzi w budynkach. Oferta
VELUX obejmuje szeroki asortyment okien do poddaszy
oraz system doświetleń modułowych, jak również różnego
rodzaju rolety wewnętrzne i zewnętrzne, żaluzje, zestawy
do ciepłego montażu okien oraz do zdalnego sterowania.
Oprócz bazowej działalności firma jako przedsiębiorstwo
modelowe angażuje się w wiele inicjatyw, które są odpo-
wiedzią na globalne wyzwania społeczne. Ważne miejsce
w strategii firmy znajduje dbałość o środowisko. Ma to
odzwierciedlenie w podejściu do kreowania oferty produk-
tów, jak również procesów w zakładach produkcyjnych.
Zrównoważone produkty na bazie analizy LCA
Produkty VELUX są nie tylko innowacyjne, lecz także
przyjazne dla środowiska w całym ich cyklu życia. Two-
rząc je firma stosuje analizę Cyklu Życia Produktu (LCA),
która uwzględnia wpływ produktów na klimat i środowi-
sko, począwszy od zakupu surowców, przez produkcję
i użytkowanie, aż po ich utylizację. Wyniki analizy są
podstawą do ich udoskonalania, a także wprowadza-
nia zmian w procesie produkcji. Kilka lat temu ogólno-
światowa presja na energooszczędność zmusiła rynek
do tworzenia okien o grubszych i cieplejszych ramach,
zmniejszając tym samym ilości światła i ciepła wpada-
jącego przez okna. W 2013 roku Grupa VELUX wypuściła
na rynek produkt pozornie niemożliwy do wykonania –
bardziej energooszczędne okno Nowej Generacji o cień-
szej ramie i jednocześnie większej powierzchni szyby.
Udało się to dzięki całkowitej zmianie procesów produk-
cyjnych we wszystkich zakładach na świecie (w Polsce
80% maszyn zostało wymienionych) i zastosowaniu do
ocieplania konstrukcji okna unikalnej technologii Ther-
moTechnology™. Ogromny wysiłek innowacyjny i orga-
nizacyjny spotkał się z wielkim uznaniem konsumentów.
Własna strategia klimatyczna ambitniejsza od celów europejskich
Wyrazem troski o środowisko naturalne jest również
ogłoszona w 2009 roku globalna strategia klimatyczna,
której celem jest obniżenie do roku 2020 własnej emisji
CO2 o połowę w porównaniu z rokiem 2007. Założenia
te przewyższają unijne cele w tym zakresie o 15%. Dzięki
dobrym rezultatom strategii już teraz Grupa wyprzedziła
założone cele unijne na rok 2015 o około 9 lat. Polskie
fabryki VELUX, pomimo istotnego zwiększenia produkcji,
w ciągu ostatnich 5 lat zmniejszyły emisję CO2 o 16%.
System zarządzania energią w oparciu o normę ISO 50001
Na początku 2016 roku polskie zakłady produkcyjne
Grupy VELUX, jako pierwsze w branży stolarki, przeszły
pozytywnie audyt energetyczny i otrzymały certyfikat
ISO 50001. W praktyce wdrożenie systemu zarządza-
nia energią w fabrykach VELUX oznacza stałą i syste-
matyczną koncentrację na efektywności energetycznej
24
Innow
acy
jne
rozw
iąza
nia
ska
ndyn
aw
skic
h fi
rm w
Pols
ce
VELUX – innowacyjność w trosce o środowisko i dobro ogólnospołeczne
Dzięki konstrukcji ThermoTechnology™ w oknach dachowych VELUX poddasza są energooszczędne, komfortowe i zdrowe.
wszystkich procesów operacyjnych, maszyn, sprzętu,
jak również stałe podnoszenie świadomości pracowni-
ków poprzez system szkoleń, gdyż ich zachowania mają
również istotny wpływ na wskaźniki zużycia energii.
W ciągu pierwszego roku po wdrożeniu ISO planowane
jest uzyskanie oszczędności zużycia energii na pozio-
mie około 10%, na przykład skracając czas pracy ma-
szyn w trybie gotowości i przestoju oraz usprawniając
mechanizmy kontroli bieżącego zużycia.
Fabryka okien w Gnieźnie ogrzewana wiórami
Fabryka okien VELUX w Gnieźnie stosuje biomasę do uzy-
skania energii na potrzeby procesów produkcyjnych oraz
ogrzewania hal. Nowoczesny kocioł opalany jest zrębkami
drewna, tzw. wiórami, które są naturalnym odpadem pro-
cesów produkcyjnych. Kocioł pokrywa aż 85% rocznego
zapotrzebowania fabryki w Gnieźnie na ciepło, przynosząc
jednocześnie oszczędności na poziomie około 570 tysię-
cy złotych rocznie. Poprawie uległy również warunki pracy
w zakładzie ze względu na lepsze ogrzewanie przestrzeni
produkcyjnej. Pełne wykorzystanie surowca wpływa rów-
nież na zmniejszenie ilości odpadów produkcyjnych.
Oszczędzające zasoby rozwiązanie logistyczne CUBE
Innowacyjność firmy VELUX znalazła swoje odzwier-
ciedlenie również w procesie logistycznym. Tradycyj-
nie okna transportuje się na paletach, firma VELUX
wymyśliła bezpaletowy system pakowania i transpor-
tu okien – CUBE (od ang. kostka). Dzięki temu uspraw-
nieniu w jednym transporcie przewożonych jest więcej
okien, niż przy użyciu palet. Potrzebnych jest więc mniej
przejazdów, co przekłada się na oszczędność paliwa,
a tym samym redukcję emisji CO2. Ma to znaczące
konsekwencje dla środowiska, ponieważ w skali roku
zmniejsza łączną liczbę przebytych kilometrów o ok.
2,5 miliona. Oszczędności dotyczą też wykorzystywa-
nych surowców, ponieważ system eliminuje drewniane
palety. Zakłady produkcyjne zyskują dodatkową po-
wierzchnię magazynową i wygodny system wysokiego
składowania, bo CUBE można układać jeden na drugim.
Komponenty na linii produkcyjnej JUST IN TIME w fabryce w Namysłowie
Tegoroczna inwestycja w budowę nowej hali magazy-
nowo-produkcyjnej wpłynęła na usprawnienie procesu
produkcji, ograniczenie emisji CO2, poprawę warunków
pracy, niższe koszty magazynowania komponentów.
Uruchomiono proces zaopatrywania linii montażowej
komponentami w systemie Just-in-time – dokładnie na
czas. Wymagało to reorganizacji procesów wewnętrz-
nych, a także automatyzacji monitorowania poziomu
komponentów na każdym stanowisku pracy. Dzię-
ki wdrożonej innowacji procesowej udało się uzyskać
konkretne oszczędności. Długość dróg transportowych
została zmniejszona o równowartość około 14 000 km
rocznie, co jest w przybliżeniu ekwiwalentem 1/3 dłu-
gości równika. Ograniczenie pokonywanego dystansu
przekłada się bezpośrednio na redukcję zasobów w po-
staci liczby wózków i koszów z nimi związanych, rodzaju
używanego sprzętu, zużycia energii, codziennej obsługi.
Zaangażowanie pracowników w tworzenie innowacji – KAIZEN w praktyce
Firma VELUX aktywnie zachęca swoich pracowników do
angażowania się na rzecz zgłaszania swoich pomysłów
i usprawnień w procesie produkcji. Zdecydowana więk-
szość propozycji pracowników jest wdrażana w życie,
a najlepsze są nagradzane. Niektóre są również wdrażane
w innych fabrykach VELUX na świecie. Wiele z nich przy-
nosi bardzo wymierne korzyści finansowe, środowiskowe,
poprawy bezpieczeństwa lub jakości produktów. Wiara
w pomysły pracowników jest przejawem innowacyjno-
ści w czystej postaci. Dodatkowo buduje pełne poczucie
odpowiedzialności szeregowych pracowników za procesy
zachodzące w firmie. W 2015 roku w Polsce dzięki pomy-
słom zgłaszanym przez pracowników zostało wdrożonych
5539 usprawnień produkcyjnych i środowiskowych.
25
Innow
acy
jne
rozw
iąza
nia
ska
ndyn
aw
skic
h fi
rm w
Pols
ce
Produkcja okien drewniano-poliuretanowych w fabryce okien w Namysłowie.
Fabryka okien VELUX w Gnieźnie.
26
Innow
acy
jne
rozw
iąza
nia
ska
ndyn
aw
skic
h fi
rm w
Pols
ce
Możliwości finansowania innowacji
Zwiększenie innowacyjności polskiej gospodarki jest jed-
nym z głównych deklarowanych celów gospodarczych
polskiego rządu. Powyższy cel jest realizowany obecnie
poprzez m.in. pracę nad dwiema ustawami mającymi na
celu zwiększenie atrakcyjności podejmowania działalno-
ści badawczo-rozwojowej w Polsce, tj. małą ustawą o in-
nowacyjności dotyczącą głównie zachęt podatkowych
oraz dużą ustawą o innowacyjności, która zgodnie z zapo-
wiedziami ma regulować pozostałe aspekty prowadzenia
działalności innowacyjnej (m.in. ułatwienia w angażowa-
niu kapitału w rozwój innowacyjności).
Dotychczas, z uwagi na konieczność uchwalenia zmian
w przepisach podatkowych przed końcem roku kalen-
darzowego, rząd przedstawił projekt małej ustawy o in-
nowacyjności, która trafiła do sejmu 25 sierpnia 2016 r.
i ma zacząć obowiązywać od 1 stycznia 2017 r. Propo-
nowane zmiany dotyczą głównie kwestii zwiększenia
atrakcyjności już obowiązującej ulgi na działalność R&D.
Obecnie obowiązująca ulga pozwala podatnikom na od-
liczenie od podstawy opodatkowania tzw. kosztów kwa-
lifikowanych, czyli pewnych kategorii wydatków ponie-
sionych na działalność R&D (wydatki te mogą stanowić
również standardowe koszty podatkowe). Działalnością
R&D w rozumieniu ustaw podatkowych jest działalność
twórcza obejmująca badania naukowe lub prace rozwo-
jowe, podejmowana w sposób systematyczny w celu
zwiększenia zasobów wiedzy oraz wykorzystania zaso-
bów wiedzy do tworzenia nowych zastosowań. Obec-
ne regulacje przewidują następujące kategorie kosztów
kwalifikowanych:
wynagrodzenia pracowników zaangażowanych
w działalność R&D;
nabycie materiałów (w tym surowców) związanych
z prowadzoną działalnością R&D;
wydatki na ekspertyzy, opinie, usługi doradcze
i usługi równorzędne, a także nabycie wyników ba-
dań naukowych wykonywanych przez jednostki na-
ukowe;
wydatki na odpłatne korzystanie z aparatury na-
ukowo-badawczej;
odpisy amortyzacyjne od środków trwałych i warto-
ści niematerialnych i prawnych wykorzystywanych
do działalności R&D.
Wartość wydatków, która może zostać dodatkowo od-
liczona od podstawy opodatkowania, jest ograniczona
do 30% w stosunku do wynagrodzeń i 20% w przypad-
ku pozostałych kategorii wydatków (10% w przypadku
przedsiębiorców innych niż mali i średni). Przedsiębiorcy
są uprawnieni do skorzystania z ulgi w terminie trzech
lat podatkowych następujących bezpośrednio po roku,
w którym skorzystali lub mieli prawo skorzystać z odli-
czenia.
Zwiększenie atrakcyjności ulgi ma nastąpić poprzez
zarówno rozszerzenie kategorii wydatków, które mogą
stanowić koszty kwalifikowane, jak również zwiększenie
wartości kosztów kwalifikowanych, które mogą zostać
odliczone. W szczególności, zgodnie z planowanymi
zmianami, mikroprzedsiębiorcy, mali oraz średni przed-
siębiorcy będą uprawnieni do dodatkowego odliczania
od podstawy opodatkowania 50% wszystkich kosztów
kwalifikowanych. Pozostali przedsiębiorcy będą upraw-
nieni do odliczenia 50% kosztów wynagrodzeń oraz 30%
Wsparcie dla działalności R&D w Polsce
Tomasz RysiakRadca prawny/PartnerMAGNUSSON
27
Innow
acy
jne
rozw
iąza
nia
ska
ndyn
aw
skic
h fi
rm w
Pols
ce
pozostałych kosztów kwalifikowanych. Rozszerzeniu
o koszty uzyskania patentu ulegnie ustawowy katalog
wydatków stanowiących koszty kwalifikowane. Jedno-
cześnie wydłużeniu do 6 lat (po roku poniesienia wydat-
ku) uległa również możliwość uwzględnienia kosztów
kwalifikowanych w rozliczeniach podatników.
Nowością, adresowaną w szczególności do startupów,
jest wprowadzenie możliwości nie tylko odliczenia kosz-
tów kwalifikowanych od podstawy opodatkowania (co
wymaga wykazania dochodu przez danego przedsię-
biorcę), ale również możliwości uzyskania kwoty odpo-
wiadającej 19% kosztów kwalifikowanych. Takie prawo
będzie miało zastosowanie do przedsiębiorców, którzy
wykażą stratę podatkową lub dochód w kwocie nie-
wystarczającej na pełne uwzględnienie kosztów kwa-
lifikowanych w rozliczeniach podatkowych. Możliwość
uzyskania powyżej opisanego wsparcia dotyczyć bę-
dzie przedsiębiorców w pierwszym roku prowadzenia
działalności (z pewnymi wyjątkami), a mikroprzedsię-
biorców, jak również małych i średnich przedsiębiorców,
również w drugim roku prowadzenia działalności. Uzy-
skaną kwotę będzie trzeba zwrócić tylko w przypadku,
gdy przedsiębiorca został postawiony w stan upadłości
lub likwidacji w terminie trzech lat od końca roku podat-
kowego, w którym przedsiębiorca złożył zeznanie po-
datkowe wykazujące prawo do zwrotu części kosztów
kwalifikowanych.
Poza kwestiami ściśle związanymi z ulgą podatkową na
działalność R&D, rząd zaproponował również przepisy
mające na celu wprowadzenie neutralności podatkowej
operacji wniesienia aportem do spółki kapitałowej tzw.
komercjalizowanej własności intelektualnej (m.in. pa-
tenty, autorskie prawa majątkowe do programu kom-
puterowego, know-how czy też licencje). Jest to kolejna
zmiana adresowana głównie do startupów, które często
rozwijają własność intelektualną w ramach jednooso-
bowej działalności ich założycieli. Dotychczasowe regu-
lacje, które mogły skutkować opodatkowaniem aportu
własności intelektualnej do spółki kapitałowej, często
utrudniały dalsze rozwijanie biznesu już w formie spół-
ki kapitałowej mogącej łatwiej pozyskać zewnętrznych
inwestorów.
Poza propozycjami zmian w zakresie podatków, mała
ustawa o innowacyjności zawiera regulacje adresowane
do sektora szkolnictwa wyższego mające na celu m.in.
ustalenie kwestii własności wyników prac badań nauko-
wych, czy też ułatwienie komercjalizacji wyników badań
naukowych.
Co zwraca uwagę w projekcie małej ustawy o innowacyj-
ności oraz publicznych deklaracjach rządu to fakt, iż rząd
skupia się na ulgach podatkowych w celu zwiększenia
innowacyjności polskiej gospodarki. Praktyka państw eu-
ropejskich odnoszących największe sukcesy w polu inno-
wacji i kreowaniu technologicznych startupów wskazuje,
że ulgi podatkowe niekoniecznie są decydujące. Przykła-
dowo, w Szwecji, europejskiej stolicy startupów, regula-
cje w zakresie ulg dotyczących działalności R&D obo-
wiązują dopiero od 2014 r. i przewidują znacznie niższe
wsparcie przedsiębiorców niż chociażby ulga na działal-
ność R&D funkcjonująca obecnie w Polsce. Szwedzkie
przepisy pozwalają przedsiębiorcom na obniżenie wyso-
kości składek na ubezpieczenie społeczne pracowników
w wieku pomiędzy 25-64 lat, związanych z działalnością
R&D (75% czasu pracy, nie mniej niż 15 godzin miesięcz-
nie). Maksymalna wartość, o którą może nastąpić obni-
żenie wysokości składek na ubezpieczenie społeczne, to
10% wynagrodzenia pracownika netto.
Zgodnie z danymi OECD na niewiele większe wsparcie
ze strony systemu podatkowego mogą obecnie liczyć
przedsiębiorcy z Finlandii. Po zakończeniu programu
wsparcia działalności R&D poprzez możliwość podwój-
nego obniżenia podstawy opodatkowania o wynagro-
dzenia pracowników związanych z działalnością R&D
(program obowiązywał w latach 2013-2014), głównym
wsparciem podatkowym jest możliwość przyspieszo-
nej amortyzacji składników majątkowych związanych
z działalnością R&D, podczas gdy głównym źródłem fi-
nansowania startupów i działalności innowacyjnej po-
zostają bezpośrednie dotacje.
28
Innow
acy
jne
rozw
iąza
nia
ska
ndyn
aw
skic
h fi
rm w
Pols
ce
NEFCO jest międzynarodową instytucją finan-sową założoną przez pięć krajów nordyckich. NEFCO finansuje inwestycje w zielony i zrów-noważony rozwój, głównie w Europie Wschod-niej. W Polsce, NEFCO oferuje firmom nordyckim wsparcie w postaci pożyczek oraz finansowania kapitału. www.nefco.org
Przemysł czystych technologii stale się rozwija. We-
dług oceny sporządzonej przez międzynarodową spółkę
konsultingową Frost & Sullivan całkowita wartość glo-
balnego rynku czystych technologii wynosiła dwa lata
temu 601 mld USD. Zgodnie z globalnym wskaźnikiem
innowacji czystych technologii, ok. 41 mld USD zostało
zainwestowanych w kapitał udziałowy nowych spółek
działających w tej branży w ciągu ostatnich pięciu lat.
Ten sam wskaźnik umieścił Finlandię, Danię i Szwecję
w pierwszej globalnej dziesiątce krajów posiadających
najlepsze otoczenie biznesowe pod kątem zakładania,
prowadzenia i rozwijania spółek czystych technologii.
Według Cleantech Group oraz WWF, wartość globalne-
go rynku czystych technologii wzrośnie do 2,1 bln USD
przed rokiem 2020. Zielony i zrównoważony rozwój nie
jest już marginalną działalnością kilku przedsiębior-
ców i entuzjastów. W samej tylko Finlandii przemysł
czystych technologii obejmuje 200 spółek o łącznym
obrocie 26 mld EUR. Ponad jedna trzecia wszystkich
krajowych inicjatyw badawczych i rozwojowych w Fin-
landii realizowanych jest aktualnie w tej właśnie bran-
ży. Skandynawskie spółki sektora czystych technologii
już tworzą warunki ogólne życia korporacyjnego w wielu
sektorach we wszystkich krajach nordyckich. Kraje pro-
dukujące najwięcej czystej, przyjaznej dla środowiska
technologii, ograniczającej zużycie surowców natural-
nych, zasobów i energii, będą w stanie sprostać mię-
dzynarodowej konkurencji.
Nordic Environment Finance Corporation (NEFCO) za-
uważyła ten trend rozwojowy na wielu płaszczyznach.
Otrzymujemy coraz więcej wniosków i zapytań od spół-
ek sprzedających innowacje środowiskowe i poszukują-
cych nowych rynków zbytu dla swoich produktów i usług
związanych z czystymi technologiami. W konsekwencji
uczestniczyliśmy m.in. w finansowaniu alternatywnych
paliw morskich o niskiej zawartości siarki, projektów
opartych na pirolizie w rolnictwie, a także usprawniania
ponownego wykorzystania surowców w przemyśle, jak
również inwestycji wykorzystujących ciepło z odpadów
produkcyjnych.
W krajach, w których jesteśmy obecni, widoczna jest
głęboko zakorzeniona gotowość do testowania nowych
technologii środowiskowych. Inwestowaliśmy w wiele
projektów dotyczących biogazu, bezpośrednio związa-
nych z hodowlą zwierząt lub z wysypiskami odpadów
w kilku krajach Europy Wschodniej. Angażowaliśmy
się także w różne projekty komunalne mające na celu
oszczędność energii, w których żarówki LED były wyko-
rzystywane do oświetlania ulic, lub odnawianie produk-
cji i dystrybucji ciepła dzięki unowocześnionym stacjom
przepompowywania wyposażonym w przetwornice czę-
stotliwości. Wielu współpracujących z nami partnerów
zdecydowało się na inwestycje w kolektory energii sło-
necznej i panele fotowoltaiczne instalowane na budyn-
kach komunalnych. Nawet jeżeli NEFCO w zasadzie nie
finansuje projektów w zakresie badań i rozwoju, zale-
NEFCO – innowacja i zielony rozwój jako zasady przewodnie
Od lewej CEO firmy Vardar Thorleif Leifsen, Johannes Rauboti CEO Sogn og Fjordane Energi AS oraz były CEO Vardar i obecny Senior Investment Manager NEFCO, Amund Beitnes. Fot. 4Energia.
Największa farma wiatrowa w krajach bałtyckich została otwarta we wrześniu w Silute, Fot. Amund Beitnes, NEFCO
29
Innow
acy
jne
rozw
iąza
nia
ska
ndyn
aw
skic
h fi
rm w
Pols
ce
SEB pisze swoją historię w Polsce od 1990 roku, odkąd otworzył przedstawicielstwo Banku w Warszawie. W trakcie swojej ponad 20-letniej obecności na polskim rynku, SEB reprezentuje unikalne połączenie skandynawskiego podej-ścia do biznesu oraz lokalnej wiedzy i doświad-czenia. www.sebgroup.com
W 2016 r. SEB zainwestowało w dwa startupy z branży
FinTech: w spółkę Tink, koncentrującą działalność na pla-
nowaniu finansowym, oraz w spółkę Coinify, opracowującą
rozwiązania dla płatności w technologii Blockchain. Sku-
piamy się na spółkach zaawansowanych technologii, ofe-
rujących innowacyjne rozwiązania, które mogą być istotne
dla naszych klientów i dla nas samych jako banku — mówi
David Sonnek, szef jednostki SEB Venture Capital.
SEB Venture Capital działa od połowy lat 90. Zada-
niem SEB Venture Capital jest inwestowanie w startupy
z branży zaawansowanych technologii, które potrzebu-
ją wsparcia kapitałowego typu venture capital. Celem
jest generowanie zysków dla banku przy jednoczesnym
podejmowaniu odpowiedzialności społecznej poprzez
wspieranie nowego obiecującego wzrostu.
Jest to zgodne z naszymi tradycjami jako banku świad-
czącego usługi dla firm. Od czasu powstania w 1856 r.
SEB było bankiem przedsiębiorców i wspierało rozwój
innowacyjnych firm szwedzkich, z których wiele zaj-
muje dziś pozycję światowego lidera — mówi David
Sonnek.
Jednostka Venture Capital rozpoczęła działalność z ka-
pitałem inwestycyjnym w wysokości 250 milionów SEK;
kapitał ten był stopniowo zwiększany i obecnie wynosi
dwa miliardy koron szwedzkich. W sumie jednostka za-
inwestowała w około 110 spółek, z czego 85 było popro-
wadzonych aż do ich sprzedaży. W skład portfela wcho-
dzi obecnie 25 aktywnych inwestycji.
W ostatnich latach główny nacisk jest kładziony na inwe-
stycje w obiecujące spółki oferujące najnowocześniejsze
technologie i skupiające się na naukach przyrodniczych.
Jednak — wraz z rozszerzaniem cyfryzacji przez SEB —
jednostka Venture Capital otrzymała wyraźną wskazów-
kę potrzeby skupienia się na branży FinTech.
żymy od nowej technologii środowiskowej pod kątem
maksymalizacji redukcji emisji, na której zależy naszym
właścicielom – krajom skandynawskim.
Znaczne poziomy inwestycji szczególnie w sektorze
energetycznym muszą być zapewnione, jeżeli mamy
złagodzić skutki zmian klimatycznych i wspierać sku-
teczne przejście na energie odnawialne. Inwestycje
w energię wiatrową obecnie nabierają rozpędu w kra-
jach sąsiadujących z Polską. We wrześniu bieżącego
roku duża farma wiatrowa nad Bałtykiem została otwar-
ta w Silute na Litwie – jej budowa była częściowo finan-
sowana przez NEFCO. Na Łotwie byliśmy zaangażowani
w finansowanie rozbudowy i modernizację mniejszych
zakładów hydroenergetycznych działających na biogaz,
a w Estonii zrealizowaliśmy dużą inwestycję w wydaj-
ność energetyczną, energię wiatrową i biogaz. Nadszedł
również czas na inwestycje w energię słoneczną na
większą skalę. Według zespołu badawczego z Uniwer-
sytetu w Oksfordzie, cena ogniw słonecznych będzie
spadać o ok. 10% co roku, co toruje drogę na poważne
inwestycje w zakresie energii słonecznej. Raport z ba-
dań pt. Na ile przewidywalny jest postęp technologicz-
ny? stwierdza, że ok. 20% energii światowej musi być
dostarczona w formie energii słonecznej. Nowe wyna-
lazki mogą zmieniać świat w miarę jak struktury cen
ulegają zmianom i kalkulacje opłacalności nabierają no-
wego światła. NEFCO jest docenianym partnerem w za-
kresie takich wyzwań.
Mikael Sjövall
kierownik ds. komunikacji w NEFCO
SEB inwestuje w innowacyjne rozwiązania technologiczne
30
Innow
acy
jne
rozw
iąza
nia
ska
ndyn
aw
skic
h fi
rm w
Pols
ce
Inwestując w ekscytujące nowe spółki z branży FinTech,
mamy możliwość budowania wiedzy, wyszukiwania cie-
kawych partnerstw oraz identyfikowania nowych, intry-
gujących pomysłów, które następnie mogą być rozwi-
jane przez SEB. Chcemy zbliżyć się do innowacyjnych
MŚP oraz inspirować się nimi, dając im jednocześnie
możliwość bliższego poznania naszego banku. To jest
korzystne dla obu stron.
Jakie rynki monitoruje SEB?
Chcemy ściśle współpracować ze spółkami i dlatego
skupiamy się na krajach skandynawskich, Niemczech
i krajach bałtyckich, gdzie prowadzimy rozległą dzia-
łalność.
Co z inwestycjami w Polsce?
Tak, dopuszczamy taką ewentualność, jeżeli znajdziemy
odpowiednią spółkę, ale prawdopodobnie w takim przy-
padku działalibyśmy we współpracy z lokalnym opera-
torem.
Jak ocenia Pan klimat dla innowacji w Polsce?
Czuję, że jest tutaj wielu inteligentnych programistów
i matematyków, ale na razie niezbyt wiele spółek z bran-
ży zaawansowanych technologii. Jednak jest to kwestia
czasu.
Nowe inwestycje
W 2016 r. jednostka Venture Capital poczyniła dwie in-
westycje w branżę FinTech. Przed latem SEB podjęło
strategiczną współpracę partnerską i stało się właści-
cielem Tink — szwedzkiej spółki, która opracowała apli-
kację pomagającą użytkownikom w uzyskaniu lepszego
wglądu we własne dochody i wydatki. Współpraca ta
oznacza, że SEB będzie w stanie włączyć to narzędzie
do swojej aplikacji na telefony.
W sierpniu SEB poczyniło inwestycję w Coinify — duń-
ską spółkę, która opracowała platformę dla płatności
w technologii Blockchain. Nowa technologia, pierwotnie
opracowana dla kryptowaluty Bitcoin, ma wielki poten-
cjał do poprawienia efektywności przepływów płatni-
czych, gdyż usuwa potrzebę korzystania z pośredników.
Podstawy dla cyfryzacji
Jednostka Venture Capital wpisuje się w strategię SEB
i jest jednym z podmiotów, które tworzą dla banku pod-
stawy w zakresie badań i rozwoju.
Mowa tu również o laboratorium innowacji — Innovation
Lab, które wspiera wewnętrzne pomysły innowacyjne
i zachęca do ich zgłaszania. Dzięki laboratorium pra-
cownicy mają możliwość — w kreatywnym środowisku
oraz zgodnie z codziennymi wymogami pracy — opraco-
wywania innowacji i prezentowania ich przed kierownic-
twem wyższego szczebla.
Funkcję strategiczną pełni również wewnętrzna organi-
zacja konsultingowa o nazwie SEB Way, która — wykorzy-
stując metodę Rapid Process Development (szybkiego
rozwoju procesów) — pomaga jednostkom sprzedażo-
wym w cyfryzacji i uproszczeniu procesów.
Innym kluczowym elementem jest Bankowość Cyfrowa,
w której SEB zawarło całe swoje doświadczenie w za-
kresie funkcjonalności oraz interfejsów cyfrowych. Jed-
nostka koncentruje się na tworzeniu atrakcyjnej i bez-
problemowej obsługi klienta we wszystkich kanałach.
Wszystkie wspomniane jednostki ściśle współpracują
z organizacją IT banku, wewnątrz której powstała m.in.
grupa umiejętności nazwana Wschodzące Technologie
(Emerging Technologies), która monitoruje rozwój tech-
nologii.
Najważniejszym jest zburzenie murów pomiędzy depar-
tamentami sprzedażowymi i IT. Bank staje się coraz bar-
dziej spółką IT, a zatem sprzedaż i IT muszą się połączyć
i stać się jednością. Widzimy to wyraźnie w przypadku
spółek z branży FinTech. Spółki te świetnie sobie radzą
w zakresie pełnej integracji — mówi David Sonnek.
31
Innow
acy
jne
rozw
iąza
nia
ska
ndyn
aw
skic
h fi
rm w
Pols
ce
W tej części publikacji zaprezentowanych zostało kil-
kanaście przykładów innowacji wdrożonych przez fir-
my skandynawskie obecne na polskim rynku. Firmy te
operują w różnych sektorach gospodarki, oferując swo-
je produkty i usługi dla klienta indywidualnego lub dla
biznesu.
Wdrożone przez skandynawskie firmy innowacje są
widoczne na różnych etapach działalności firmy – od
procesu produkcji i wdrażanie nowoczesnych techno-
logii, poprzez proces logistyczny i wewnętrzne procesy
organizacyjne, na unikalnej ofercie dla klienta kończąc.
Innowacje niejednokrotnie są efektem partnerstwa biz-
nesowego i tworzenia rozwiązań dla potrzeb klienta, jak
w przykładach zaprezentowanych przez Cybercom oraz
Ericsson. Nowymi, usprawniającymi pracę rozwiązania-
mi, dzielą się także firmy z prężnie rozwijającego się
sektora usług wspólnych. Ważnym elementem przenika-
jącym podejście do innowacyjności w skandynawskich
firmach jest stałe dążenie do zmniejszenia wpływu na
środowisko i nastawienie na efektywność energetyczną
– zarówno w procesach produkcji, jak i w ofercie produk-
towej. Dobrze obrazują to zaprezentowane wcześniej
działania takich firm jak IKEA i VELUX, ale także Skan-
ska czy Stena Recycling.
Firmy skandynawskie w Polsce wspierają innowacyj-
ność także poprzez swoje centra badawczo-rozwojo-
we funkcjonujące w naszym kraju. Tego typu jednostki
istnieją przy zakładach Volvo we Wrocławiu, Electrolux
w Żarowie, DGS w Mierzynie, czy Kongsberg Automoti-
ve w Pruszkowie. Duńska firma Wiliam Demant Group
otworzyła we wrześniu 2016 roku Demant Technology
Centre w Warszawie.
Innowacje tworzą ludzie i to człowiek jest ich końcowym
odbiorcą. Sam proces kreowania innowacji jest fascynu-
jący, a dróg budowania kultury innowacyjności wiele. In-
nowacje są ważne w środowisku pracy – dzięki jednym
innowacjom tworzone są kolejne. Zebrane przykłady to
tylko kilkanaście rozwiązań z całego spektrum innowa-
cji rozwijanych przez skandynawskie firmy, często we
współpracy z innymi firmami, w tym także polskimi. Wie-
rzymy, że będą dobrą inspiracją do dalszych działań.
Innowacyjne rozwiązania skandynawskich firm w Polsce
fot. Magdalena Jarzyńska
Czy jesteś gotowy na przyszłość? Atlas Copco Polska – stwarzamy nowe możliwości
32
Innow
acy
jne
rozw
iąza
nia
ska
ndyn
aw
skic
h fi
rm w
Pols
ce
Atlas Copco jest międzynarodową grupą prze-mysłową zajmującą pozycję światowego lidera w zakresie rozwiązań zwiększających wydaj-ność z poszanowaniem zasad zrównoważone-go rozwoju. Grupa oferuje klientom innowacyjne sprężarki, rozwiązania w zakresie technologii próżniowej, systemów uzdatniania powietrza, sprzęt budowlany i górniczy, narzędzia elek-tryczne, pneumatyczne i hydrauliczne oraz systemy montażowe. Firma została założona w 1873 r. Jej siedziba mieści się w Sztokholmie, w Szwecji, a działalność jest prowadzona w po-nad 180 krajach świata. www.atlascopco.pl
Innowacyjność w Atlas Copco jest jednym z ważniejszych
celów działalności. Dzięki innowacyjnemu podejściu firma
jest w stanie konkurować na rynku, dostarczając produk-
ty i usługi zapewniające naszym klientom zrównoważony
rozwój. Atlas Copco szczególną uwagę zwraca na wydaj-ność, oszczędność energii, bezpieczeństwo i ergonomię.
Atlas Copco rozszerzyła ofertę, wprowadzając nową ge-
nerację rewolucyjnej technologii napędu o zmiennej pręd-
kości obrotowej VSD +. Sprężarka typu VSD automatycz-
nie dostosowuje prędkość obrotową silnika i elementu
sprężającego do zapotrzebowania na sprężone powietrze
(tradycyjne sprężarki stałoobrotowe mogą znajdować się
w dwóch stanach: dociążenia lub odciążenia).
W porównaniu do tradycyjnych sprężarek serii GA pozwa-
la na uzyskanie oszczędności energii sięgających średnio nawet 50% (w porównaniu do sprężarek stałoobrotowych).
Sprężarki Atlas Copco GA VSD+ oferują wiele innowacyj-
nych rozwiązań, między innymi silnik z magnesami sta-
łymi IPM (Permanent Magnet), nowy element sprężają-
cy oraz zawór wlotowy. Parametry wydatku powietrza
(FAD) oraz specyficznego zapotrzebowania na energię
(SER) poprawiły się nawet o 9%. Oznacza to, że korzy-
stając ze sprężarek GA VSD+ (w porównaniu do GA VSD)
klienci otrzymają do 9% więcej powietrza, zużywając
w tym samym czasie maksymalnie o 9% mniej energii.
Co więcej, sprężarki GA VSD+ to również znaczna oszczęd-
ność powierzchni instalacyjnej oraz niski poziom hałasu:
67dB. Oznacza to, że mogą być zainstalowane bezpośrednio
w miejscu produkcji, a nie w osobnej sprężarkowni. Pozwa-
lają na zdalny monitoring
(Smartlink) oraz mogą być
wyposażone w system
odzysku energii (ER).
Dla naszych klientów
oznacza to, że otrzyma-
ją sprawdzony i wysokiej
jakości produkt, który za-
pewni im wysoką efek-
tywność oraz znaczne
oszczędności energii, powiedział Bert Derom, wiceprezes
działu marketingu w Atlas Copco dywizji Industrial Air.
Z początkiem 2016 roku w ofercie Atlas Copco pojawił się
także nowy, rewolucyjny młot o nazwie RTEX. Urządzenie
to wywraca do góry nogami to, co do tej pory wiedzieli-
śmy o młotach pneumatycznych. Waży zaledwie 25 kg,
a wydajnością dorównuje młotom znacznie cięższym.
Zużywa jednak od nich znacznie mniej powietrza – zale-
dwie 18 litrów powietrza na sekundę. To wyjątkowe osią-
gnięcie, które docenią wszyscy, którzy dotychczas mu-
sieli pracować młotami dużymi, ciężkimi i nieporęcznymi.
Nowy młot generuje dużo mniejsze wibracje niż młoty
ważące powyżej 30 kg, co pozwala na bezpieczną, cało-
dzienną pracę. A wszystko to bez konieczności posiada-
nia amortyzowanych uchwytów.
Obecnie w Polsce Atlas Copco realizuje nowy innowa-
cyjny projekt inwestycyjny, jakim jest budowa Centrum
Serwisowego maszyn górniczych w Polkowicach, na te-
renie Legnickiej Specjalnej Strefy Ekonomicznej. Decyzja
o budowie nowoczesnego Centrum Serwisowego ma-
szyn górniczych w Polkowicach związana jest z obecną
długoterminową strategią firmy Atlas Copco w regionie
Centralnej Europy. Jest to odpowiedź na obecne i przy-
szłe potrzeby rynku, który stawia przed światowymi lide-
rami w przemyśle górniczym coraz większe oczekiwania,
co do poziomu jakości dostarczanych produktów i świad-
czonych usług. Inwestycja umacnia pozycję naszej firmy
w Polsce, prezentując odpowiednio silną markę Atlas Cop-
co oraz misję długotrwałego, stabilnego rozwoju spółki
w oparciu o nasze podstawowe wartości, tj. innowacyj-
ność, zaangażowanie i współdziałanie. Przedsięwzięcie
budowane jest zgodnie z wytycznymi LEED, z poszano-
waniem środowiska naturalnego. Inwestujemy w kompe-
tencje pracowników, nowoczesne zaplecze warsztatowe
oraz efektywność energetyczną nieruchomości. Planuje-
my zakończenie inwestycji w I kwartale 2017 roku. Jest to
kolejny etap w ponad 20-letniej historii działalności firmy
Atlas Copco w naszym kraju – mówi Andrzej Mielko, Dy-
rektor Operacyjny Techniki Górniczej na Polskę.
Cybercom Poland to część międzynarodowej grupy z siedzibą w Szwecji. W Polsce zatrudnia-my ponad 250 inżynierów w Łodzi, Warszawie oraz Bydgoszczy. Jesteśmy zwinną organizacją technologiczną działającą w obszarach softwa-re house, IoT, Security, Automotive czy Telecom R&D. Razem zmieniamy jutro poprzez innowa-cyjne projekty m.in. w sektorze przemysłowym (IoT). Wspólnie kształtujemy świat, dostarczając dedykowane rozwiązania IT naszym klientom z całego świata. Nasze wartości to zaufanie, pasja oraz innowacja. I w tym duchu działamy z naszymi partnerami biznesowymi. W obszarze Internetu Rzeczy możemy pochwalić się działa-jącymi konceptami dla takich klientów jak Hiab, Intel czy Skanska. Wciąż szukamy nowych part-nerów, których możemy wesprzeć na drodze do digitalizacji. www.cybercom.pl
Innowacyjność to jedna z najważniejszych wartości fir-
my Cybercom. Na całym świecie grupa Cybercom po-
wołała do życia kilka Innovation Labs (w tym w Polsce),
których zadaniem jest realizacja ciekawych projektów
z obszaru szeroko rozumianej innowacji. W portfolio fir-
my są zatem nowoczesne aplikacje webowe czy mo-
bilne oraz projekty z obszaru IoT (Internet of Things).
Wychodząc z roli typowej firmy outsourcingowej, prze-
sunęliśmy się na pozycję partnera i advisora, dzięki
temu razem z naszymi klientami tworzymy wspólnie
koncepty ciekawych rozwiązań.
Kierujemy się zasadą prototypowania w kontekście in-
nowacyjności, a więc iteracyjnie tworzymy kolejne, ulep-
szone wersje rozwiązania, usprawniając je każdorazowo,
aż do wersji produkcyjnej. Podobnie, stosując metodolo-
gię agile, działamy w obszarze wytwarzania oprogramo-
wania. Dzięki temu możemy być zwinni i zawsze up-to-
date w kontekście nowinek technologicznych. Nasze
Innovation Labs to przestrzeń, w której kreatywni de-
veloperzy, Product Ownerzy oraz partnerzy Cybercom
Poland mogą eksperymentować z najnowszymi rozwią-
zaniami technologicznymi. Zasada działania jest prosta.
Poszukujemy projektów innowacyjnych, o znamionach
startupu, i wspólnie pozyskujemy ich finansowanie.
Często to nasi klienci chcą zrealizować PoC (Proof of
Concept) z udziałem naszego Innovation Lab, wówczas
możemy zrobić coś w warunkach eksperymentalnych.
W takim właśnie podejściu narodziło się kilka niekomer-
cyjnych oraz komercyjnych rozwiązań digitalowych pro-
mowanych przez Cybercom Poland.
Jednym z naszych flagowych projektów w obszarze
innowacyjności jest koncept zrealizowany dla skandy-
nawskiej firmy Hiab, która jest światowym liderem ryn-
ku w dziedzinie rozwiązań załadunkowych do montażu
na podwoziach samochodów ciężarowych.
Nasza współpraca rozpoczęła się w roku 2013, kiedy Cy-
bercom został wybrany jako partner strategiczny w za-
kresie innowacji biznesowych i connectivity. Flagowym
projektem, który wynikł z tej współpracy, stało się pilo-
tażowe rozwiązanie dla floty dźwigów Hiaba. Konsultan-
ci Cybercom Poland uczestniczyli w projekcie od fazy
projektowania usług i zatwierdzania dostawców, po-
przez prototypowanie, aż do fazy działającego koncep-
tu. W 2016 Hiab komercyjnie uruchomił swoją pierwszą
generację usług IoT związanych z „koncepcją dźwigów
połączonych”, w ramach strategii połączenia wszystkich
produktów firmy w roku 2018.
Wraz z oficjalnym wprowadzeniem tej koncepcji w życie,
na wystawie Bauma2016, Hiab zyskał pozycję pierwsze-
go wchodzącego na rynek IoT, znacznie wyprzedzając
swoich konkurentów w tym zakresie. Cybercom Poland,
jako główny partner w tym projekcie, stał się jedną
z niewielu firm technologicznych w Europie, mogącą po-
chwalić się komercyjnym rozwiązaniem IoT.
33
Innow
acy
jne
rozw
iąza
nia
ska
ndyn
aw
skic
h fi
rm w
Pols
ce
Innowacyjny koncept Cybercom Poland dla Hiab
Electrolux jest światowym liderem na rynku urządzeń gospodarstwa domowego i urządzeń profesjonalnych. Każdego roku sprzedaje ponad 60 milionów produktów w ponad 150 krajach. Firma skupia się na starannie zaprojektowanych innowacjach, które powstają w oparciu o wnikli-wą analizę potrzeb konsumentów i odpowiadają rzeczywistym potrzebom konsumentów i profe-sjonalistów. www.electrolux.pl
Electrolux jest firmą z silnie zakorzenioną kulturą inno-
wacyjności. Już w 1908 roku Axel Wenner-Gren, założy-
ciel Electrolux, miał wizję stworzenia odkurzacza lek-
kiego, łatwego w obsłudze i przystępnego cenowo. Od
tego czasu innowacje stanowią kluczowy czynnik suk-
cesu firmy Electrolux na bardzo konkurencyjnym rynku
urządzeń AGD.
Proces tworzenia innowacji w Electrolux rozpoczyna się
od dogłębnego zrozumienia potrzeb konsumentów. Na
podstawie badań zdefiniowano cztery obszary, które są
istotne z punku widzenia użytkowników: radość z goto-
wania, zdrowie i dobre samopoczucie, zrównoważony dom
i wygodne życie. Każdy z nich jest dalej analizowany, aby
doprecyzować na czym należy się skupić tworząc nowe
rozwiązania, które ułatwią codzienne życie konsumentom.
Ponieważ innowacyjność oznacza ciągły rozwój, Electro-
lux dąży do przyspieszenia procesu tworzenia innowacji
o 30% i zwiększenia liczby innowacji w kluczowych ob-
szarach o 75% rocznie. Firma chce osiągnąć te cele, za-
chęcając swoich pracowników do aktywnego udziału
w procesie innowacji. Podczas organizowanych corocznie
72-godzinnych sesji iJam pracownicy spotykają się na
specjalnych forach online i generują pomysły dotyczą-
ce określonego tematu. W tym roku w sesji iJam wzię-
ło udział ponad 7200 osób, które stworzyły ponad 1100
kreatywnych pomysłów. Najlepsze zostały przekazane do
dalszych prac zespołom złożonym ze specjalistów z dzie-
dziny marketingu, wzornictwa oraz badań i rozwoju, i będą
przekształcane w nowe produkty. Zanim jednak produkty
te trafią do sprzedaży, zostaną ocenione przez użytkow-
ników. Co najmniej 70% badanych musi uznać, że są lep-
sze niż alternatywne
rozwiązania dostępne
na rynku, aby Electro-
lux zdecydował się na
ich wdrożenie. W ten
sposób powstało wie-
le innowacji, ułatwia-
jących np. korzystanie
ze zmywarek. Satelitar-
ne ramię spryskujące
z 5 poziomami natry-
sku zapewnia doskona-
łe rezultaty zmywania
niezależnie od ułożenia
naczyń w zmywarce.
Specjalny kosz na kie-
liszki z elastycznymi
zaczepami umożliwia
bezpieczne umieszcza-
nie kieliszków w zmy-
warce. Ostatnio Electrolux wprowadził kolejne przełomo-
we rozwiązanie – ComfortLift pierwsze w historii zmywarki
z dolnym koszem, który może być podniesiony do wy-
sokości bioder. Każdy, komu bóle pleców nie są całkowi-
cie obce, od razu zrozumie znaczenie tej innowacji, któ-
ra w ogromnym stopniu ułatwi wkładanie i wyjmowanie
naczyń z urządzenia. Zmywarki ComfortLift są obecnie
wprowadzane na polski rynek. W procesie tworzenia
i wdrażania innowacji usprawniających zmywanie ważną
rolę odgrywa zespół badań i rozwoju z laboratorium zmy-
warek, które działa w fabryce Electrolux w Żarowie koło
Wrocławia.
Jedną z najciekawszych innowacji produktowych stwo-
rzonych przez Electrolux w ostatnim czasie było wprowa-
dzenie programów parowych do piekarników domowych.
Technika gotowania i pieczenia z wykorzystaniem pary,
stosowana w najlepszych restauracjach i hotelach, była
wcześniej dostępna jedynie w urządzeniach profesjonal-
nych. Electrolux udostępnił ją także w piekarnikach domo-
wych, oferując konsumentom zupełnie nowe możliwości
przygotowywania potraw. Korzystanie z pary zapewnia
doskonały smak dań i zmniejsza ryzyko porażki kulinar-
nej, czyli odpowiada istotnym potrzebom konsumentów
odkrytym podczas badań. Piekarniki CombiSteam Deluxe
i CombiSteam Pro mają wszystkie funkcjonalności najlep-
szych tradycyjnych piekarników i dodatkowo 3 programy
wykorzystujące parę i gorące powietrze w różnych propor-
cjach: CrispSteam (25% pary) do pieczenia mięs i drobiu,
SoftSteam (50% pary) do podgrzewania potraw i uzyski-
wania chrupiącej skórki na chlebie czy cieście, PureSteam
(100% pary) do gotowania ryżu, kasz czy warzyw, tak aby
zachowały jak najwięcej witamin, minerałów i składników
34
Innow
acy
jne
rozw
iąza
nia
ska
ndyn
aw
skic
h fi
rm w
Pols
ce
Electrolux – innowacje pełną parą
Skanska jest jedną z wiodących światowych firm deweloperskich i budowlanych. Przez ostat-nich 40 lat obecności w Polsce, projektowaliśmy i budowaliśmy, kierując się zasadami zrówno-ważonego rozwoju. W Polsce, Skanska działa w obszarze generalnego wykonawstwa w wielu różnych segmentach rynku. Jesteśmy także de-weloperem innowacyjnych i zielonych przestrze-ni biurowych oraz budynków mieszkaniowych w skandynawskim stylu. www.skanska.pl
Innowacyjne miejsce pracy to przestrzeń sprytna, wy-
chodząca naprzeciw potrzebom swoich użytkowników.
Aby uzyskać taki efekt, pracujemy w bardzo różnorod-
nym zespole, reprezentującym różne kompetencje oraz
inne style myślenia. Zaczynamy od warsztatu kreatyw-
nego (tzw. Project Compass), w trakcie którego po-
szukujemy pomysłów i tworzymy wizję biurowca wraz
z miejscem, które go otacza. Zawsze koncentrujemy się
na wyzwaniach biznesowych naszych klientów oraz na
wyzwaniach osobistych końcowych użytkowników biu-
ra. Przyświeca nam w tym metodologia Design Thinking,
która stawia użytkownika w centrum. Takie podejście
pozwala tworzyć wyjątkową strategię na każdy obiekt
i wypracowywać innowacje odpowiednie do profilu przy-
szłych użytkowników danego biura.
Jednym z rozwiązań, które wypracowaliśmy dzięki ta-
kiemu podejściu, jest tzw. Activity Based Parking, czy-
li Aktywny Parking. Innowacja ta jest odpowiedzią na
wyzwania związane z niewystarczającą ilością miejsc
w garażach. Skupiając się na zmotoryzowanych użyt-
kownikach, zaobserwowaliśmy, że duża ilość miejsc
postojowych jest niewykorzystana, mimo że wszystkie
mają przypisanych właścicieli. Powód jest jeden – zwięk-
szająca się mobilność pracowników. Ktoś jest w podró-
ży służbowej, ktoś na urlopie, a jeszcze ktoś inny tego
dnia pracuje z domu.
Activity Based Parking jest innowacją opartą o coraz
bardziej popularne rozwiązanie Internetu Rzeczy (IoT),
który pozwala na komunikowanie się wielu urządzeń.
Wdrażany przez nas system będzie zarządzał miejsca-
mi i ruchem aut w taki sposób, aby udostępnić jak naj-
większej ilości osób możliwość korzystania z parkingu.
Po pierwsze system zintegrowany z aplikacją budyn-
kową jeszcze przed wyjściem z domu informuje nas jak
wygląda sytuacja na parkingu w pracy. Kolejno brama
garażowa otwiera się dla nas automatycznie, poznając
nasz numer rejestracyjny. Parking przypisuje nam miej-
sce na dziś, tak aby efektywnie ustawiać auta kolejno
przyjeżdzających pracowników. Dodatkowym benefitem
jest wiedza, która płynie z użytkowania zasobów – na-
jemca budynku z takim systemem będzie mógł obser-
wować i analizować swoje prawdziwe potrzeby i realne
wykorzystanie miejsc postojowych.
odżywczych oraz naturalny kolor i smak. Od czasu wpro-
wadzenia tej rewolucyjnej technologii Electrolux stworzył
wiele dalszych innowacji, które sprawiają, że korzystanie
z piekarników parowych stało się prostsze i bardziej in-
tuicyjne. Dodano, między innymi, funkcję SousVide, aby
wzbogacić możliwości gotowania, powiększono wnętrze
urządzenia oraz zainstalowano kolorowy panel dotykowy
z zintegrowaną książką kucharską Varioguide.
Nowe możliwości przygotowywania potraw, jakie po-
wstały dzięki piekarnikom parowym, wymagały nowych
modeli komunikacji z konsumentami, które pozwoliłyby
na przekazanie użytkownikom wiedzy z zakresu goto-
wania i nauczenie ich korzystania z urządzeń. Dlatego
Electrolux zaprosił do współpracy najlepszych szefów
kuchni, aby dzielili się z konsumentami swoim doświad-
czeniem, technikami i kulinarnymi sztuczkami. W trak-
cie wielu imprez z pokazami gotowania na żywo, ta-
kich jak Dziel się Radością Pieczenia czy Projekt Plaża,
konsumenci mieli okazję sprawdzić jak działają nowe
piekarniki. We wrześniu 2016 roku Electrolux postanowił
zrobić kolejny krok, otwierając Electrolux Taste Center
w Warszawie. To ponad dwustumetrowe studio wyposa-
żone w najnowocześniejsze urządzenia Electrolux, gdzie
konsumenci, partnerzy biznesowi oraz przedstawiciele
mediów dowiedzą się więcej o produktach Electrolux,
odkryją nowe techniki gotowania i doświadczą niezwy-
kłych podróży po krainie smaków pod okiem wybitnych
szefów kuchni. Żeby w pełni wykorzystać potencjał
nowego miejsca Electrolux nawiązał także współpracę
z kulinarną gwiazdą Anną Starmach i rozpoczął produk-
cję serialu „Życie Pełną Parą” z jej udziałem.
35
Innow
acy
jne
rozw
iąza
nia
ska
ndyn
aw
skic
h fi
rm w
Pols
ce
Skanska – innowacyjne miejsca pracy
Mobilna budowa
36
Innow
acy
jne
rozw
iąza
nia
ska
ndyn
aw
skic
h fi
rm w
Pols
ce
Bjerg Arkitektur projektuje nowe i modernizu-je istniejące budynki publiczne, dostosowując je do najwyższych standardów domów pasyw-nych. Tego typu projekty, obejmujące poprawę efektywności energetycznej i komfortu budyn-ków, w szczególności szkół i przedszkoli, domów kultury, domów społecznych, domów spokojnej starości oraz urzędów, stanowią do 80% nasze-go portfolio. www.bjerg.nu/pl
Innowacja dla nas w Bjerg Arkitektur to stałe i konse-
kwentne dążenie do rozwoju. To ciągła gotowość do
kwestionowania każdego kroku, który czynimy – czy to
ze względu na konieczność kontynuowania rozpoczę-
tego dzieła, czy też z potrzeby posuwania się naprzód.
Innowacja to przeprojektowywanie naszych wewnętrz-
nych procesów z wykorzystaniem metod i narzędzi, któ-
re mogłyby wydawać się nie na miejscu, a jednak umoż-
liwiają zmianę naszego sposobu działania. Bowiem my,
jako architekci, musimy reagować na potrzeby otaczają-
cego nas świata. Projektujemy i budujemy innowacyjne
ultraenergooszczędne budynki w standardzie pasyw-
nym oraz tworzymy niskoemisyjne i trwałe rozwiąza-
nia budowlane, wykorzystując w możliwie największym
stopniu pasywną energię słońca jako jedno z uzupeł-
niających źródeł ciepła, tworząc wspaniały klimat po-
mieszczeń, w cenie nieodbiegającej od standardowych
budynków – nie tylko dlatego, że potrafimy, ale ponie-
waż są one odpowiedzią na potrzeby otaczającej nas
rzeczywistości. Połączenie strategii opartych o standar-
dy domu pasywnego oraz efektywnych energetycznie
systemów ogrzewania wraz z odpowiednią ilością ener-
gii produkowanej ze słońca dowiodło, że możliwe jest
tworzenie prawdziwych domów pasywnych PREMIUM.
Przeprowadzamy innowacyjne wielkoskalowe remonty
energetyczne budynków, osiągając uprzednio trudne do
wyobrażenia w tych miejscach oszczędności energe-
tyczne, zdecydowanie przekraczając nowoczesne stan-
dardy w tym zakresie – remonty energetyczne, które
przyczyniają się m.in. do znacznego obniżenia kosztów
utrzymania danego budynku. W swojej pracy bazujemy
na innowacyjnych, zielonych i zrównoważonych rozwią-
zaniach architektonicznych, bowiem mottem naszego
studia architektonicznego jest niezłomna wola, by dzia-
łać lepiej niż wczoraj, wypełniając tym samym zobowią-
zanie wobec naszych klientów, naszych dzieci i świata,
który po sobie zostawimy.
Jednym z naszych flagowych projektów jest projekt reno-
wacji energetycznej szkoły EUC Nord w Hjorring. Władze
samorządowe gminy Hjorring, po zapoznaniu się z kon-
cepcjami budownictwa pasywnego w trakcie wyjazdu stu-
dyjnego do Frankfurtu, w którym towarzyszyli im przed-
stawiciele dyrekcji duńskiej gminnej szkoły technicznej
EUC Nord, podjęły strategiczną decyzję o wprowadzeniu
pasywności jako standardu budowlanego dla wszystkich
budynków publicznych w gminie. Częścią zainicjowane-
go projektu był remont energetyczny wraz z rozbudową
szkoły EUC Nord. Po jego wykonaniu, w latach 2011-2015
prowadzono monitoring, który wykazał, że efekty moder-
nizacji są nawet lepsze od zakładanych. Szkoła w stan-
dardzie pasywnym osiągnęła wynik 7,7 kWh/m2/rok dla
ciepła w 2015 roku, a obciążenie grzewcze wyniosło za-
ledwie 10% poziomu odpowiedniego dla przeciętnego bu-
dynku! Wszystko dzięki innowacyjnemu i holistycznemu
podejściu architektonicznemu do bryły szkoły.
Bjerg Arkitektur – zrównoważona architektura duńska
Naturalnym dopełnieniem dla innowacji w biurowcu jest in-
nowacyjny sposób jego budowania. W tym celu wykorzystu-
jemy modelowanie informacji budynkowej BIM. Doskonałym
wzorem jest wrocławski biurowiec Green2Day, którego plac
budowy aż kipi od szeregu innowacyjnych rozwiązań, m.in.:
- BIM 360 – system aplikacji do koordynacji i wymia-
ny informacji projektowej oraz aplikacji do zarządza-
nia komunikacją podczas budowy. Te dwa środowiska
uzupełniają aplikacje do projektowania oraz analizy
danych. Wykorzystując wszystkie te środowiska, mo-
żemy mówić o zaawansowanym zastosowaniu BIM.
- QR kody – umieszczane na elementach budowlanych
dają szybki dostęp do całej bazy danych (rysunki, sche-
maty, karty katalogowe). Korzystamy z nich, aby spraw-
nie zarządzać materiałami oraz śledzić progres budowy.
- SMART kiosk – duże multimedialne stanowisko z do-
stępem do modelu BIM projektu, z którego może sko-
rzystać każdy w dowolnej chwili. Odbywają się przy
nim odprawy i omawiane są wykonywane prace.
- tablety na budowie – eliminujemy papier, dając dostęp inży-
nierom do wielobranżowej informacji projektowej. Znacząco
podnosi to efektywność czasową w komunikacji na budo-
wie. Pozwala też na bieżąco weryfikować poprawność wy-
konywanych prac, a także przewidywać ewentualne kolizje.
- wiedza w chmurze – wszystkie dane przechowywa-
ne w chmurze są na bieżąco uzupełniane i dostęp-
ne dla wszystkich w tym samym czasie. Oznaczamy
w modelu różne elementy, np.: otwarte zagadnienia do
wyjaśnienia, kwestie BHP, czy liczbę zainstalowanych
elementów konstrukcji.
Połączenie tych innowacji na budowie umożliwia szyb-
ką analizę sytuacji i ułatwia podejmowanie decyzji oraz
zarządzanie ryzykiem. Nie ukrywamy, że innowacyjny
sposób pracy podnosi również zaangażowanie pracow-
ników, którzy nie tylko mogą uczyć się nowych rozwią-
zań, lecz również wdrażać innowacyjne rozwiązania
i czuć się współautorami sukcesu całego zespołu.
Danfoss jest liderem w zakresie energooszczęd-nych i przyjaznych dla środowiska rozwiązań pozwalających na obniżenie kosztów energii i redukcję emisji CO2. Produkty Danfoss są wy-korzystywane do ogrzewania i chłodzenia bu-dynków, chłodzenia w przemyśle spożywczym, sterowania pracą silników elektrycznych oraz zasilania dużych maszyn rolniczych i budow-lanych. Firma zatrudnia 23 400 pracowników i świadczy usługi na rzecz klientów w ponad 100 krajach. W Polsce znajdują się 4 zakłady produkcyjne: w Grodzisku Mazowieckim, Tucho-miu, we Wrocławiu i Bielanach Wrocławskich. Łączne zatrudnienie kształtuje się na poziomie 1400 osób. Więcej: www.danfoss.pl
Jednym z przykładów wykorzystania technologii pomp
ciepła jest fabryka mebli w Czersku na Pomorzu, gdzie
ciepło jest odzyskiwane za pomocą powietrznych
pomp ciepła montowanych przy sprężarkowni. Ciepłe
powietrze odpadowe ze sprężarkowni jest kierowa-
ne do pomp ciepła, gdzie następuje zamiana nośnika
z powietrza na wodę, podwyższenie temperatury wody
i skierowanie jej do suszarni lakierniczych. Ciąg tech-
nologiczny suszenia mebli po lakierowaniu wykorzy-
stuje 9 powietrznych pomp ciepła Danfoss o łącznej
mocy 158 kW. Dotychczas zakład musiał latem utrzy-
mywać pracę kotła o mocy 1,5 MW, którego sprawność
ze względu na częściowe obciążenie latem była ob-
niżona. Jego praca, pomimo że wykorzystywane były
odpady poprodukcyjne, wymuszała dokupowanie pali-
wa na zimę. Obecnie zakład odłącza kotłownię wiosną
i oszczędza własne paliwo. Użyte powietrzne pompy
ciepła DHP-AQ pracują w bardzo korzystnych warun-
kach, ponieważ temperatura powietrza ze sprężarkowni
osiąga 40°C. Ciepło zasila nagrzewnice wodne zamon-
towane w kabinach lakierniczych i w liniach produk-
cyjnych fabryki mebli, a pełna automatyka systemu
utrzymuje stałą temperaturę 30 – 45 st. C w kabinach.
Typowo, w warunkach zimowych pompy ciepła tracą
na sprawności przy ujemnych temperaturach. Innowa-
cyjne wykorzystanie ciepła odpadowego z zakładu pro-
dukcyjnego, które wprowadzone zostało bezpośrednio
na wymiennik ciepła w pompie Danfoss, spowodowało,
że DHP-AQ 18 pracują przez cały rok z bardzo wysoką
i stałą sprawnością. Oszczędności z tytułu inwestycji
dają jej zwrot już w 1,5 roku. Na podobną modernizację
czeka następny tego typu zakład. Za wdrożenie rozwią-
zania odpowiada autoryzowany instalator pomp ciepła
i innych systemów Danfoss w Polsce – firma ECO Syner-
gia. Jest ona pomysłodawcą pierwszego innowacyjne-
go rozwiązania wykorzystania ciepła odpadowego do
stworzenia optymalnych warunków pracy pompy cie-
pła Danfoss, która produkuje ciepło potrzebne w proce-
sach technologicznych klienta.
DSV jest jedną z wiodących na świecie firm z branży TSL (Transport, Spedycja, Logistyka). Nasza siedziba znajduje się w Danii. DSV obej-muje spółki: DSV ISS, DSV Road, DSV Air & Sea oraz DSV Solutions. DSV ISS, najmłodsza spół-ka w grupie, która jest ulokowana w Warszawie, świadczy usługi w obszarach: Finance, Master Data Management, Claims Handling, Customs, Operational Shared Services, Global Acco-unt Support, Global Commercial Organization. www.pl.dsv.com
Outsourcing procesów biznesowych jest narzędziem słu-
żącym do zwiększania efektywności i jednocześnie re-
dukcji kosztów przedsiębiorstwa. Jedną z pułapek, w któ-
rą łatwo wpaść przy outsourcingu, jest stagnacja bądź
chęć uzyskania zbyt dużej redukcji kosztów. Przenosząc
procesy ze spółki X do Z, ustala się mechanizm rozlicze-
niowy przynoszący korzyści dla obu spółek. I tak wycena
kosztu dostarczenia usługi przez jednostkę Z dokonywa-
na jest w oparciu o koszt operacyjny tego samego serwi-
Podobnie jak władze Hjorring były zainspirowane wizytą
studyjną we Frankfurcie kilka lata wcześniej, również wła-
dze Lublina znalazły źródło inspiracji w wizycie w Hjor-
ring wiosną 2016 roku. Miasto Lublin jest zainteresowa-
ne standardem pasywnym dla budynków publicznych,
w szczególności dla przedszkoli. Aktualnie Bjerg Arkitek-
tur pracuje nad dwoma projektami pilotażowymi/demon-
stracyjnymi w Lublinie. Bjerg Arkitektur, wspólnie z Dansk
Passive Hus Centre, analizuje perspektywy dostosowania
jednego z istniejących lubelskich przedszkoli do stan-
dardu domu pasywnego. Drugi projekt dotyczy dosto-
sowania do standardu pasywnego istniejącego projektu
Centrum Obsługi Klienta MPWiK Lublin. Wyniki obu wyżej
wymienionych analiz będą znane pod koniec 2016 roku.
37
Innow
acy
jne
rozw
iąza
nia
ska
ndyn
aw
skic
h fi
rm w
Pols
ce
Pompy ciepła Danfoss – nowoczesna technologia zapewniająca oszczędności każdego dnia
DSV International Shared Services – stymulujący model cen transakcyjnych
Ericsson oferuje społeczeństwu sieciowemu efektywne rozwiązania pozwalające nam wszystkim swobodniej studiować, pracować i żyć w zrównoważonych społecznościach na całym świecie. Ericsson jest obecny w 180 kra-jach, w których zatrudniamy ponad 115 000 pra-cowników. W Polsce firma działa od 1904 roku. www.ericsson.com
Innowacyjność jest kluczem do sukcesu w branży ICT,
w której działa Ericsson. Firma wykorzystuje wiedzę
i doświadczenie ponad 25 tysięcy pracowników działu
badań i rozwoju (w tym ponad 2000 inżynierów Eric-
pol) do budowania przewagi konkurencyjnej operatorów
telefonii komórkowej, przemysłu, dostawców mediów
i innych branż. Ericsson od roku jest partnerem bizne-
sowym Legii Warszawa, rozwijając unikalne usługi na in-
ternetowej platformie usługowej.
Legia Warszawa prócz realizacji swej misji sportowej
dąży do bycia najbardziej zaawansowanym biznesowo
klubem piłkarskim w Polsce. Chcąc zapewnić wydaj-
ne i niezakłócone połączenie internetowe dla ponad
trzydziestu tysięcy kibiców na stadionie, Legia, jako
pierwszy klub piłkarski w Europie, sięgnęła po rozwią-
zanie Small Cell as a Service (SCaaS) oferowane przez
Ericsson.
Szwedzka firma stworzyła sieć WiFi, która może obsłu-
żyć ruch w sieci internetowej porównywalny z tym, któ-
ry generuje miasto o średniej wielkości. Na stadionie
zamontowano kilkanaście rodzajów urządzeń, takich jak
przełączniki agregacyjne, kontrolery WiFi, routery i sys-
tem zarządzania Ericsson WiFi Manager. Ułożono ponad
dziesięć kilometrów kabli – głównie światłowodowych.
Bezprzewodowa sieć działająca na stadionie od 2015 roku
umożliwia korzystanie z platformy usługowej, będącej
głównym elementem współpracy Ericsson i Legii Warszawa.
Platforma oferuje zestaw usług wzbogacających wizytę
na stadionie. Do tej pory wdrożono m.in. głosowanie na
piłkarza meczu i możliwość zamawiania cateringu na
stadionowe krzesełko. Do korzystania z usług wystar-
czy aplikacja na smartfon. W najbliższym czasie apli-
kacja pozwoli na zakup gadżetów dostępnych w Legia
FanStore i biletów na mecze.
Rozwiązanie Ericsson Small Cell as a Service na war-
szawskim stadionie stało się przykładem dla innych
klubów piłkarskich, lotnisk, centrów, które mogą wyko-
rzystać je do swoich potrzeb.
Innowacja to jedna z głównych wartości którymi kieruje
się Ericsson od 140 lat, od chwili założenia firmy. Ericsson
tworzy innowacje, które zmieniły sposób w jaki komuni-
kują się ludzie na całym świecie. Nasze produkty i roz-
wiązania miały kluczowe znaczenie w rozwoju telefonii
stacjonarnej, sieci 2G, 3G, 4G. Są również ważną częścią
nadchodzącej technologii 5G. Stworzyliśmy Bluetooth i ję-
zyk programowania Erlang. Ericsson posiada 39 000 pa-
tentów; firma w ciągu ostatnich trzech lat zainwestowała
w badania i rozwój 12 mld dolarów. Dzięki temu nasi pra-
cownicy mogą tworzyć innowacje każdego dnia.
su, wykonywanego niegdyś przez jednostkę X. Następnie
koszt outsourcowanego serwisu oferowany jest w posta-
ci zryczałtowanej opłaty (FTE) bądź ceny transakcyjnej.
DSV International Shared Services oparł swój model ce-
nowy na wynikach, których beneficjentem jest klient.
Na przykład, kiedy outsourcujemy telefoniczną obsługę
klienta, nabywca serwisu otrzymuje ekspertyzę, zaosz-
czędza pieniądze na sprzęcie, który musiałby zakupić
w celu świadczenia usługi, oraz na wynagrodzeniach
(koszt stałej liczby etatów, nieadekwatnej do bieżących
potrzeb). Sytuacja, w której płacimy za transakcje a nie
za cały serwis, przenosi ryzyko operacyjne z klienta na
dostawcę. Dzieje się tak, gdyż klient płaci tylko za zakoń-
czone rozmowy, a nie liczbę zatrudnionych pracowników.
Centra Usług Wspólnych z reguły nie skupiają się na mo-
delu cen jednostkowych, który dokładnie przewiduje po-
trzeby przerobowe klienta, implikując zyski dla obu stron.
W przypadku naszego rozwiązania klient oraz dostawca
dodatkowo dążą do tych samych celów biznesowych.
Ponadto, stwarza to okazje obu stronom do uczenia się
na błędach i pokazuje korelacje pomiędzy wolumenem,
a kosztem jego wytworzenia – na przykład zmniejszona
liczba płatności manualnych implikuje niższy koszt dla
klienta (obciążenie za wykonaną pracę), a dodatkowo re-
dukuje ryzyko prób wyłudzenia czy zdefraudowania pie-
niędzy istniejące przy takich transakcjach. Tenże model
składa się z katalogu świadczonych usług i przypisanych
do nich cen. Ustalona cena odzwierciedla rzeczywisty
czas wykonania danej transakcji i jej koszt. Ceny bodź-
cowe stymulują nabywcę usługi do eliminowania danych
o niskiej jakości, ze względu na ich wysoką cenę. Aktyw-
ności nie uwzględnione w katalogu są wycenione jako ro-
boczogodzina, będąca nośnikiem kosztu. Wdrożenie tego
modelu prowadzi do sytuacji, w której klient otrzymuje
godziwą cenę za otrzymany serwis, adekwatną do prze-
tworzonego wolumenu oraz jego czasochłonności.
Sebastian Surewicz
Accounting Services Director, DSV
38
Innow
acy
jne
rozw
iąza
nia
ska
ndyn
aw
skic
h fi
rm w
Pols
ce
Ericsson Connected Venue
HUB logistics to innowacyjna firma świadcząca spersonalizowane usługi logistyczne, które wy-kraczają daleko poza tradycyjne zarządzanie lo-gistyką i outsourcing procesów magazynowych. W ramach naszej działalności zapewniamy szczegółową analizę, przeprojektowanie pro-cesów, zmianę w zarządzaniu i technologiach, oraz pełną kontrolę nad zintegrowaniem tych działań i procesów w łańcuchu dostaw klienta. www.hublogistics.pl
Innowacja w HUB logistics stanowi „wartość dodaną”,
którą zapewniamy w każdym projekcie, którego się po-
dejmujemy. Oferujemy pełen zakres usług dla naszych
klientów, co oznacza kontrolę i zarządzanie: materiałami,
zasobami i informacją, a także wsparciem w finansowa-
niu projektów. Wyróżniamy się serwisem, który jest cał-
kowicie dostosowany do poszczególnych potrzeb klien-
tów. Elastyczny model współpracy gwarantuje rozwój
przedsiębiorstwa oraz oszczędności. Każdy z naszych
projektów jest inny i tym samym innowacyjny, ponieważ
za każdym razem tworzymy nowe rozwiązania i procesy.
Posłużymy się przykładem działań dla jednego z naszych
klientów. Zmagał się on z problemami w każdej możliwej
dziedzinie swojej działalności: produkcja była źle zaplano-
wana, zaś nowy magazyn niewydolnie zarządzany. Kon-
sekwencją były złe relacje z dostawcami i niepochlebna
postawa pracowników (których praca była niewłaściwie
rozdysponowana). Rozwiązanie wszystkich tych proble-
mów wymagałoby zatrudnienia wielu konsultantów spe-
cjalizujących się w różnych dziedzinach. Takie rozwiąza-
nie byłoby kosztowne i skutkowałoby w dłuższym czasie
realizacji. HUB logistics zapewnił pełen pakiet rozwiązań:
kompleksową analizę wszystkich procesów oraz wspól-
ne przygotowanie i wdrożenie wszystkich udoskonaleń.
Nasze analizy były na bieżąco konsultowane z klientem,
dzięki czemu płynnie rozpoczęto wprowadzać zmiany:
– realokację linii produkcyjnych,
– usprawnienie procesu produkcji i tym samym jego
przyspieszenie,
– implementację ściśle określonych ścieżek dla wózków
widłowych,
– wdrożenie systemu zarządzania magazynem.
HUB pozostał odpowiedzialny za logistykę produkcji
klienta. Odpowiadamy za przyjmowanie dostaw, ma-
gazynowanie, przygotowywanie produktów do wysyłek,
a także montaż zamówień i ich dostawy do poszczegól-
nych linii produkcyjnych. Ciągłe doskonalenie i dążenie
do doskonałości są naszymi celami. Łańcuch produkcji
naszego klienta zaczął działać prawidłowo, zaś produk-
tywność jest teraz lepsza niż kiedykolwiek. Ekonomicz-
ne podejście i opisane zmiany przyniosły następujące
rezultaty:
– redukcję kosztu jednostkowego produktu o 30% po
pierwszym kwartale współpracy, przy zmniejszeniu
liczby procesów o 22% i redukcji zatrudnienia o 11%,
– znaczący wzrost satysfakcji z pracy u pracowników,
a także w obsłudze klienta.
LEAN know-how, Plan For Every Part, bliska współpraca
z klientem oraz dogłębne zrozumienie jego problemów
i potrzeb, w połączeniu z 25-letnim doświadczeniem
i proponowanymi rozwiązaniami są gwarancją sukcesu
we współpracy z HUB logistics.
40% ruchu w sieciach mobilnych przechodzi przez sprzęt
dostarczany przez Ericsson. Wspierane przez nas sie-
ci obsługują 2,5 miliarda subskrybentów. Naszym do-
świadczeniem i prognozami dotyczącymi rozwoju rynku
dzielimy się w cyklicznych publikacjach Ericsson Mobili-
ty Report i raportach Consumer Lab.
W kwestii innowacji Polska nie jest wyjątkiem. W ostatnich
latach zaprezentowaliśmy innowacyjne rozwiązania we
współpracy z naszymi partnerami. W trakcie Mistrzostw
Świata w Piłce Siatkowej Mężczyzn 2014, razem z Polkom-
tel jako pierwsi na polskim rynku testowaliśmy rozwiązanie
LTE Broadcast. Nasza współpraca z Legią Warszawa za-
owocowała powstaniem pierwszego stadionu piłkarskiego
połączonego z Internetem (Connected Venue) w Europie.
Niedawnym przejęciem firmy Ericpol, Ericsson otwiera ko-
lejny etap innowacji. 2200 inżynierów i twórców oprogra-
mowania zlokalizowanych w ośrodkach rozwoju radiowe-
go w Krakowie i Łodzi pracuje nad innowacjami które są
ważnym elementem Ericsson Radio System – rozwiązania
sprzedawanego na całym świecie. Innowacje są kluczem
do dalszych sukcesów na rynku ICT, dlatego stawiamy na
nie, aby pozostać liderem rynku w nadchodzących latach.
Martin Mellor, Country Manager, Ericsson
Jako największy klub piłkarski w regionie, musimy mieć
pewność, że nasi partnerzy charakteryzują się wysokim
profesjonalizmem. Zdecydowaliśmy się wybrać firmę
Ericsson na partnera projektu Connected Venue, ponie-
waż wiedzieliśmy, że jest firma, która zna technologię,
ma odpowiednie doświadczenie i jest w stanie sprawnie
poprowadzić z nami ten projekt.
Wiktor Cegła, Dyrektor Marketingu, Legia Warszawa
39
Innow
acy
jne
rozw
iąza
nia
ska
ndyn
aw
skic
h fi
rm w
Pols
ce
HUB logistics – usługi dodane akceleratorem innowacyjnego biznesu
Unicall to contact center i centrum BPO o skan-dynawskich korzeniach, które świadczy usłu-gi obejmujące infolinie produktowe, help-desk, obsługę klienta, telesprzedaż, generowanie le-adów, profilowanie bazy danych, umawianie spotkań oraz back office. Nasze biura znajdują się w Polsce, Czechach, Słowacji, Litwie, Łotwie oraz na Węgrzech. www.unicall.pl
Na wczesnym etapie rozwoju firmy podjęliśmy decyzję
o możliwe największym stopniu automatyzacji kluczo-
wych procesów oraz unifikacji rozwiązania we wszyst-
kich lokalizacjach w Europie, aby zespoły operacyjne
i menadżerowie mogli skupić się na realizacji kluczo-
wych zadań – kontroli jakości oraz pracy nad kluczowy-
mi wskaźnikami efektywności.
Rozwiązanie składa się z dwóch podstawowych elemen-
tów. Systemu contact center Aheeva, który służy do ob-
sługi połączeń i interakcji z klientami oraz autorskiego
systemu raportowania, który został zintegrowany z apli-
kacją contact center. System składa się kilku podsta-
wowych modułów: (1) raportowania podstawowych sta-
tystyk prowadzonych kampanii; (2) zarządzania bazami
danych, który pozwala na wgląd w strukturę bazy oraz
dowolne zarządzanie wieloma zbiorami w ramach jednej
kampanii; (3) systemu odsłuchu rozmów, który pozwala
na natychmiastowy dostęp do nagrań oraz dowolny eks-
port wybranych plików; (4) modułu oceny jakości nagrań,
który obejmuje 100% rozmów kończących się transakcją
lub wstępem do transakcji z klientem; (5) modułu samo-
oceny jakości rozmowy przez konsultanta, co z kolei daje
możliwość szybkiej identyfikacji potencjalnych zagrożeń
i wpływa pozytywnie na postrzeganie firmy przez klienta.
Poza dostępem do raportów z własnych kampanii, każ-
dy menadżer ma wgląd do raportów z innych projek-
Unicall – zintegrowany system automatycznego raportowania
Stena Recycling jest liderem kompleksowych rozwiązań w dziedzinie gospodarowania odpa-dami, recyklingu oraz usług środowiskowych na rynku polskim i skandynawskim. W 13 loka-lizacjach w Polsce, każdego roku przetwarza-my 500 tysięcy ton odpadów pochodzących z działalności biznesowej i przemysłowej, uzy-skując z nich nowe surowce. Od ponad 75 lat działania na rynkach międzynarodowych kie-rujemy się filozofią CARE – dbałości o Klientów, Pracowników, Biznes, Środowisko i Społeczeń-stwo. www.stenarecycling.pl
Stena Recycling każdego dnia stara się wyprzedzać
oczekiwania klientów, szukając nowoczesnych rozwią-
zań obniżających koszty związane z wytwarzaniem
i składowaniem odpadów. Dążymy do zmniejszenia ne-
gatywnego wpływu na środowisko, dbając jednocześnie
o potrzeby naszych klientów.
System Stena MultiSort to jedna z naszych innowa-
cji skierowana do administratorów biur. Głównym pro-
blemem, z jakim muszą mierzyć się zarządcy budyn-
ków, jest brak przestrzeni, którą można by „poświęcić”
na segregowanie odpadów. Standardowe pojemniki są
nieestetyczne i nie pasują do nowoczesnych wnętrz.
W Stena Recycling postawiliśmy sobie za cel spełnie-
nie wymagań w zakresie gospodarki odpadami w bu-
dynkach z „zielonymi” certyfikatami oraz oszczędność
cennej powierzchni biurowej. Najpopularniejsze rozwią-
zania Stena MultiSort pozwalają segregować odpady
na 3, 6 lub 11 frakcji w eleganckich, zajmujących mało
miejsca szafach. W porównaniu z klasycznymi pojem-
nikami przeznaczonymi do składowania tylko jednej
frakcji, nasze rozwiązanie pozwala oszczędzić ok. 60%
dotychczasowej powierzchni przeznaczonej na segrega-
cję. Duża ilość kategorii i ustawienie szaf w miejscu ge-
nerowania konkretnych frakcji pozwala odzyskać aż 75%
odpadów, które codziennie generują pracownicy biuro-
wi. Zadbaliśmy, aby obsługa systemu była możliwie jak
najprostsza dla jej użytkowników. Dedykowany personel
ułatwia kontrolę nad prawidłowym sortowaniem, jed-
nocześnie zmniejszając o 10-20% czas zaangażowania
serwisu sprzątającego. Wyzwaniem było stworzenie
rozwiązania pasującego do każdej, często zaprojekto-
wanej z dbałością o szczegóły przestrzeni. W trosce
o aspekty wizualne wprowadziliśmy możliwość dosto-
sowania kolorów szafek do wnętrz, lub identyfikacji wi-
zualnej przedsiębiorstwa. Rozwiązanie Stena MultiSort,
stało się rozpoznawalnym system, ułatwiającym sorto-
wanie w miejscach z ograniczoną przestrzenią. Świad-
czy o tym rosnąca popularność tego rozwiązania oraz
opinie naszych partnerów, którzy zdecydowali się sto-
sować je w swojej przestrzeni biurowej.
40
Innow
acy
jne
rozw
iąza
nia
ska
ndyn
aw
skic
h fi
rm w
Pols
ce
Stena Recycling – system Stena MultiSort
Grupa Volvo to jeden z wiodących światowych producentów samochodów ciężarowych, auto-busów i maszyn budowlanych. W Polsce firma obejmuje usytuowaną we Wrocławiu najwięk-szą fabrykę autobusów Volvo w Europie, a tak-że organizacje sprzedaży autobusów, samocho-dów ciężarowych i maszyn oraz globalne centra usług biznesowych w sektorze IT, finansowym i HR. Firma zatrudnia ponad 3 tys. pracowników i jest wiodącym pracodawcą utytułowanym m.in. takimi wyróżnieniami, jak Top Employer 2016. www.volvogroup.pl
Volvo Buses oferuje kompletne rozwiązania w zakresie
zelektryfikowanego transportu autobusowego. Gama
pojazdów obejmuje hybrydę Volvo 7900 Hybrid (do-
stępną również w wersji przegubowej), elektryczną hy-
brydę Volvo 7900 Electric Hybrid oraz najnowszy model
– w pełni elektryczny autobus Volvo 7900 Electric.
Dzięki wszechstronnej gamie zelektryfikowanych auto-
busów Volvo umacnia swoją pozycję lidera w dążeniu
do osiągnięcia czystszego, bardziej cichego oraz ener-
gooszczędnego transportu publicznego. Zelektryfiko-
wane autobusy, produkowane w polskiej fabryce Volvo
we Wrocławiu, cieszą się dużym zainteresowaniem ze
strony wielu miast, zarówno w Europie, jak i w innych
częściach świata. Do tej pory Volvo Buses na całym
świecie sprzedało ponad 2700 zelektryfikowanych po-
jazdów.
Volvo poprzez swoje innowacyjne rozwiązania w za-
kresie elektromobilności, oferuje nowe możliwości mia-
stom, które chcą wdrażać zrównoważony transport, pro-
mować bezpieczny ruch drogowy i zdrowe środowisko,
z mniejszym poziomem hałasu i czystszym powietrzem.
W pełni elektryczny autobus Volvo 7900 Electric repre-
zentuje nowe podejście do rozwoju transportu publicz-
nego. Jest to pojazd ekologiczny, cichy i bezemisyjny,
co pozwala na tworzenie tras przebiegających przez
najwrażliwsze rejony miasta, jak na przykład zabytkowe
centrum czy okolice szpitali, a także na budowanie przy-
stanków w miejscach, w których mieszkańcy naprawdę
ich potrzebują, w tym nawet wewnątrz budynków. Jest
to ważny etap w zakresie rozwoju nowych rozwiązań
dla zelektryfikowanych autobusów. Ciche i całkowi-
cie bezemisyjne działanie autobusu na przystankach
i w ruchu miejskim przyczynia się do polepszenia środo-
wiska miejskiego oraz zmniejszenia wpływu na środowi-
sko naturalne, a tym samym stwarza nowe możliwości
osiągnięcia zrównoważonego transportu publicznego.
W lipcu 2016 roku dwa autobusy Volvo 7900 Electric
były testowane na ulicach Wrocławia.
tów w dowolnym kraju, co daje możliwość swobodnego
dzielenia się wiedzą, a ponadto skraca i ułatwia pro-
ces wdrożenia nowych kampanii. Dodatkowo, realizując
zasadę transparentnej współpracy, system jest udo-
stępniany naszym klientom, przez co mają oni natych-
miastowy dostęp do danych. Z jednej strony znacznie
redukuje to prawdopodobieństwo popełnienia błędów,
a z drugiej jest dodatkowym narzędziem kontroli jako-
ści, ponieważ nasi partnerzy mają dostęp do „surowych
danych” na temat własnego projektu.
Implementacja rozwiązania spełniła wszystkie zakłada-
ne cele związane z kontrolą jakości i przyczyniła się do
oszczędności środków, które zostały przeznaczone na
inwestycje w infrastrukturę i kadrę, co z kolei miało nie-
bagatelny wpływ na obniżenie poziomu rotacji pracow-
ników. Dodatkową korzyścią, dzięki unifikacji systemu,
jest możliwość realizacji jednego projektu z kilku lokali-
zacji w Europie.
Volvo – innowacyjne rozwiązania dla zrównoważonego transportu publicznego
41
Innow
acy
jne
rozw
iąza
nia
ska
ndyn
aw
skic
h fi
rm w
Pols
ce
Patroni SPCC:
Skandynawsko-Polska Izba Gospodarcza (SPCC) jest jedną z największych izb gospo-
darczych w Polsce – obecnie zrzesza około 400 członków. Jest to stowarzyszenie
ludzi biznesu stworzone przez i dla przedsiębiorców związanych ze Skandynawią lub
zainteresowanych tym regionem. Główna siedziba SPCC znajduje się w Warszawie, ale
organizacja jest aktywna na terenie całego kraju – w Poznaniu, Trójmieście, Krakowie,
Szczecinie i we Wrocławiu. Izba oferuje swoim członkom możliwość udziału w różno-
rodnych spotkaniach biznesowych takich jak business mixery, seminaria, spotkania
tematycznych komitetów branżowych, konferencje oraz śniadania biznesowe, na któ-
re zapraszani są czołowi przedstawiciele świata ekonomii oraz polityki. Członkostwo
w Izbie to możliwość nawiązywania kontaktów z elitarną grupą osób zarządzających
prężnymi firmami skandynawskimi i polskimi, to także źródło inspiracji dla każdego
menadżera dążącego do rozwoju swojej firmy.
42
Innow
acy
jne
rozw
iąza
nia
ska
ndyn
aw
skic
h fi
rm w
Pols
ce