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Cmo aprovechar las ventajas de las redes sociales
The journal of high-performance business 2011, Nmero 1
O-sarean: una respuesta innovadora de la sanidad pblica
vascaIsolux Corsn: consolidar la internacionalizacin como
estrategia de crecimientoFundacin Tomillo: el xito de creer en la
persona
EntrevistaJos Blanco: La alta velocidad genera riqueza y
empleoTelefnica Espaa: un negocio en transformacin acelerada
ConversacinEnseanzas para la gestin desde el mundo del deporte
con Vicente del Bosque y Edurne Pasabn
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Outlook
Outlook es una publicacinde Accenture
Torre Picasso28020 MadridTel. 91 596 60 00
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www.accenture.es
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Vicente MorenoPresidente de Accenture
Perspectiva de futuro
1
Uno de los aspectos que siempre nos han motivado a todos los que
trabajamos en Accenture es poder ayudar a nuestros clientes a
utilizar la innovacin como palanca de crecimiento y alto
rendimiento. Este hecho es especialmente relevante para m al
presidir una compaa como Accenture en un momento de cambios tan
importantes en nuestro negocio, en los mercados y, en definitiva,
en todo el mundo.
Basndose en nuestras investigaciones y en la experiencia con
nuestros clientes, este nmero de Outlook ofrece nuevas ideas para
diferenciarse en un mercado cada vez ms competitivo. El artculo de
portada analiza un tema tan actual como el uso de las redes
sociales y el mrketing digital y su impacto en la reputacin
corporativa. Otro artculo explora formas nuevas de atraer y retener
el mejor talento, una fuente esencial en todas las
organizaciones.
La innovacin no se limita al sector privado y puede transformar
radicalmente la prestacin de servicios por parte de las
Administraciones Pblicas. La modernizacin de las infraestructuras y
la apuesta por la alta velocidad, como veremos en una entrevista
con el ministro de Fomento, Jos Blanco, son buenos ejemplos de
ello. Tambin la mejora de los servicios sanitarios, en la que el
departamento de Sanidad del Gobierno Vasco es hoy un referente a
escala nacional e internacional.
En un momento dulce para el deporte espaol, Outlook tiene el
honor de contar con la colaboracin del seleccionador nacional de
ftbol, Vicente del Bosque, y de la alpinista Edurne Pasabn. Con
ellos hemos hablado de liderazgo y de
gestin de riesgos. El deporte y la empresa tienen mucho ms en
comn de lo que puede parecer.
La innovacin est en la base de los contenidos de esta revista,
puesto que define lo que somos y lo que hacemos en Accenture. El
momento actual ofrece todo un mundo de nuevas oportunidades
impulsado por nuevas ideas. Espero que, como yo, disfrute con la
lectura de la pequea muestra que este Outlook recoge.
Innovacin, gestin pblica y deporte
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Perspectivas
Contenidos
2 Outlook 2011, Nmero 1
Conversacin
26 Maestra en la gestin del riesgo
Edurne Pasabn, primera mujer en la historia que ha ascendido las
catorce montaas de ms de ocho mil metros del planeta, comparte
reflexiones sobre los factores que influyen en la toma de
decisiones en torno al riesgo.
En accin
92 Fundacin Tomillo: el xito de creer en la persona
Carmen Garca de Andrs
El crecimiento de la Fundacin Tomillo, en su esfuerzo por ayudar
a colectivos vulnerables a travs de la formacin y el apoyo a su
insercin laboral, ha requerido cambios en la organizacin del
trabajo interno, as como en los sistemas de informacin.
Entrevista
8 La alta velocidad genera riqueza y empleo
El AVE es un arma contra la crisis, afirma en esta entrevista el
ministro de Fomento, Jos Blanco. Espaa ostenta cifras de liderazgo
en el sector de la alta velocidad, con un modelo de desarrollo que
constituye un referente a escala internacional.
Entrevista
14 Telefnica Espaa: un negocio en transformacin acelerada
Lejos de conformarse con su posicin de liderazgo en el mercado,
Telefnica Espaa emprende la transformacin de su modelo operativo de
desarrollo de servicios. En esta entrevista, Cristina lvarez,
directora de sistemas y servicios, nos presenta lo que significa
esta transformacin.
Conversacin
20 Gestionar un equipo cuando solo vale ganar
La lnea entre el xito y el fracaso es muy fina en el terreno
deportivo. Qu fortaleza presenta el estilo de liderazgo de Vicente
del Bosque? Una enriquecedora conversacin con el seleccionador
nacional de ftbol permite extraer interesantes enseanzas.
Perspectiva de futuro
1 Innovacin, gestin pblica y deporte
Vicente Moreno
En vanguardia
5 Lo que la alta direccin debe saber sobre analytics
Kishore S. Swaminathan
El anlisis de datos (analytics) es un fenmeno que transformar de
forma radical el discurso de los negocios y el modo de tomar las
decisiones.
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Casos prcticos
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84 O-sarean: una respuesta innovadora al paso de la evolucin
social
Jess Mara Fernndez Daz
Para seguir el paso de las necesidades sociales y garantizar la
calidad y la eficiencia en la prestacin de sus servicios
sanitarios, Osakidetza ha desarrollado el programa O-sarean, un
proyecto innovador y convergente con el que pretende dar respuestas
del siglo xxi a los nuevos retos que hoy se plantean.
88 Isolux Corsn: consolidar la internacionalizacin como
estrategia de crecimiento
Antonio Portela
La trayectoria de Isolux Corsn en los ltimos cinco aos es un
claro reflejo de cmo su estrategia ha permitido al grupo
anticiparse a la curva de evolucin de la demanda de las grandes
infraestructuras.
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4 Outlook 2011, Nmero 1
Competitividad
Mercados emergentes
68 Por qu Occidente necesita aprender a innovar sobre la
marcha
Karen Crennan y Carola Cruz
Las nuevas economas se hallan impregnadas de un enfoque
diferente respecto a la innovacin, que nace de la escasez y se
expresa con unos grados de creatividad, ingenio y entusiasmo que
cada vez resulta ms difcil encontrar en las empresas
occidentales.
Administracin Pblica
76 Uniendo fuerzas David A. Wilson, Michael Henry,
Daniel J. McClure y Jason B. Wolenik
La colaboracin es la clave para una Administracin Pblica
efectiva en tiempos de austeridad fiscal, y no solo porque reduce
los costes.
Outsourcing
48 Cloud computing: el fin del outsourcing?
Jimmy Harris y Gavin Michael
La renovacin de la prestacin de servicios a las empresas ha
aumentado la complejidad de este sector en lugar de reducirla, lo
que ha propiciado la aparicin de una nueva funcin fundamental para
el outsourcing de valor aadido.
Talent & Organization Performance
58 El talento necesario para crecer
David Smith, Catherine S. Farley, Diego Snchez de Len y
Stephanie Gault
Para impulsar el crecimiento, las empresas deben adoptar una
estrategia de capital humano que vincule ms estrechamente la
planificacin de la plantilla con los objetivos del negocio y la
cultura de la organizacin.
Empresas de alto rendimiento 32 Saltando la curva S:
cmo mantener el rendimiento a largo plazo
Paul F. Nunes y Tim Breene
Para dar el salto de un negocio lder en un mercado al siguiente,
las empresas de xito gestionan el crecimiento desde mltiples
frentes.
Mrketing
38 Aprovechar las ventajas de las redes sociales
Caroline Firstbrook y Robert Wollan
Las empresas que experimenten activamente con las redes sociales
en sus procesos de negocio transformarn sus relaciones con los
clientes y crearn valor de formas que ni siquiera han
imaginado.
Si desea ms informacin sobre las reflexiones en materia de
liderazgo de Accenture, incluidos el Accenture Institute for High
Performance Business y Accenture Technology Labs, le rogamos que
visite www.accenture.com/ideas. Si desea recibir una newsletter
electrnica personalizada, en la que se destaquen sectores y
cuestiones especficas, suscrbase a My Outlook en
www.accenture.com/myoutlook.
Las continuas incertidumbres de la situacin econmica actual
subrayan un dato fundamental sobre las estrategias de negocio que
se desarrollan: para crecer con eficacia, al ritmo adecuado y de la
forma correcta, se necesita talento.
El talento necesario para crecer (pgina 58)
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5
El estudio de un caso prctico tras otro revela que el anlisis de
datos (analytics) reafirma su propuesta de valor en una amplia gama
de reas de la empresa; en particular, en la determinacin de
precios, la segmentacin en el mrketing, la optimizacin de la cadena
de suministro, la gestin de las relaciones con los clientes y los
recursos humanos. En mi opinin, el anlisis de datos es mucho ms que
una tecnologa rentable; se trata de un fenmeno que transformar de
forma radical el discurso de los negocios y el modo de tomar las
decisiones. Una analoga puede ayudar a comprender por qu.
Si deja caer desde la misma altura una pluma y una piedra, cul
de las dos llegar antes al suelo? En un momento de la historia,
esta fue una pregunta a la que los filsofos deban responder.
Aristteles opinaba que la roca, como era ms pesada, caera ms rpido
y chocara antes con el suelo. La teora de saln de Aristteles no fue
cuestionada hasta el siglo xvi, cuando Galileo, mediante
experimentos ingeniosamente diseados, demostr que estaba
equivocado y estableci una base emprica para responder a las
preguntas sobre el mundo fsico.
De una forma muy similar a la que sigui el mtodo cientfico de
base emprica para convertirse en el cimiento de la comprensin del
mundo que nos rodea, el anlisis de datos terminar trayendo el
empirismo al discurso de los negocios y destronar muchas de las
actuales prcticas de los negocios.
Decisiones cotidianasHace poco recib una nota que deca que todos
los empleados de mi lugar de trabajo tendran que limpiar y ordenar
sus oficinas, las cuales seran objeto de revista cada dos viernes.
Yo quera una explicacin, as que pregunt si haba datos que
demostraran que las oficinas limpias promovan una mayor
productividad.
Mi pregunta, por supuesto, fue soslayada, y me dijeron que las
oficinas limpias causaban mejor impresin a los clientes. Sin
inmutarme, pregunt si haba datos que demostraran que los clientes
que recorran nuestras oficinas contrataban ms servicios o
expresaban esa mejor impresin de cualquier otra forma. Como era de
esperar, la cpula me pregunt si estaba realmente dispuesto a librar
una batalla por esa cuestin.
He elegido este ejemplo para ilustrar cmo se toman normalmente
las decisiones ordinarias en las organizaciones: a partir de teoras
de saln bienintencionadas y aparentemente aceptables que, sin
embargo, como las de Aristteles, carecen de prueba emprica. Aunque
las funciones altamente especializadas, como la determinacin de
precios o la segmentacin de clientes, pueden estar basadas en
modelos sofisticados y datos empricos, mi argumento es
que el impacto a largo plazo del anlisis de datos depender de su
capacidad de inculcar una cultura de decisiones basadas en los
datos en todos los niveles de la empresa.
O, dicho ms claramente, que las propuestas de negocio y las
decisiones sean pequeas o grandes tendrn que dar respuesta
satisfactoria a esta pregunta: Pensamos que esto es verdad o lo
sabemos? (esta formulacin particular se atribuye a Gary Loveman,
consejero delegado de Harrahs Entertainment).
Una organizacin del futuro sofisticada y orientada al anlisis se
comportar y actuar de manera diferente que las empresas actuales en
cinco dimensiones principales.
Alta preparacin en analyticsLos datos son un arma de doble filo.
Cuando se utilizan adecuadamente, pueden conducir a decisiones
sensatas y bien informadas. Si se usan de una forma inadecuada,
esos mismos datos pueden llevar no solo a malas decisiones, sino
adems a malas decisiones tomadas con un elevado grado de confianza
que, a su vez, podran dar lugar a acciones errneas y costosas.
Veamos algunos ejemplos concretos.
Cuando uno tiene acceso a datos en tiempo real, resulta tentador
tomar decisiones en tiempo real. Por ejemplo, si usted es un
minorista y tiene acceso en tiempo real a los datos de ventas de
las cajas registradoras de todas sus tiendas y al inventario de su
almacn, puede sentir la tentacin de poner en prctica promociones de
ventas sobre la marcha y gestionar su cadena de suministro en
paralelo para apoyar sus promociones en tiempo real.
Sin embargo, es poco probable que ese sistema ofrezca buenos
Lo que la alta direccin debe saber sobre analytics
Kishore S. SwaminathanCientfico jefeAccenture
En vanguardia
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6 Outlook 2011, Nmero 1
En vanguardia
Por el contrario, la empresa analtica del futuro tendr que ser
diseada en torno a la volatilidad, no en torno a la
reiterabilidad.
Cuando se dispone de una visin refinada de los procesos, los
clientes, los proveedores y los competidores, se tiene la capacidad
de tomar decisiones igualmente refinadas. De hecho, las reglas
pueden incluir sutilezas como aumentar las existencias de cerveza
los domingos por la tarde en lugares en los que el equipo de ftbol
local tenga una racha ganadora. Estas decisiones son muy sensibles
al contexto y pueden cambiar tan rpidamente como la suerte del
equipo de ftbol.
La volatilidad o las decisiones que cambian rpidamente y que
dependen del contexto y del momento constituir un gran reto para
las empresas. Las decisiones ya no se pueden explicar con
facilidad; las inversiones de capital no se pueden basar en la
reiterabilidad a gran escala, sino que deben atender a la
volatilidad endmica.
Conocimiento integradoLas empresas actuales tienen ms informacin
que la que pueden utilizar, porque la informacin est almacenada en
muchos repositorios aislados por distintos motivos: tecnolgicos
(datos de diferentes sistemas que no se pueden recopilar), de
organizacin (datos de unidades diferentes que no se pueden reunir)
o de propiedad (datos internos frente a datos externos). La empresa
del futuro ser (o estar obligada a ser) consciente, en el sentido
de que sabr que debe integrar todo lo que tiene a su alcance.
Como ejemplo extremo de conciencia integral, pensemos en la
industria farmacutica, un sector que se basado tradicionalmente en
los datos de ensayos clnicos como medio para establecer la eficacia
y los efectos secundarios de un medicamento.
En la actualidad una empresa farmacutica puede, legal y
moralmente, invocar inmunidad con
respecto a cualquier efecto adverso de un medicamento que no
haya quedado de manifiesto durante los ensayos clnicos, es decir,
con respecto a toda informacin que no haya quedado explcitamente
recogida en el marco de un protocolo de ensayo clnico. No obstante,
en un mundo de blogs y redes sociales, en el que esta informacin se
comparte de manera espontnea y pblica, ser responsabilidad y
obligacin de las empresas farmacuticas estudiar las fuentes pblicas
e integrar la informacin que recogen con sus propios datos clnicos
(si se desea ms informacin sobre el impacto de los medios sociales
en la empresa, vase el artculo de la pgina 38).
Debera haberlo sabido (ya sea por motivos reglamentarios o de
competencia) ser la nueva normalidad, que sustituir al actual
enfoque basado en el no lo saba o no podra haberlo sabido a la hora
de abordar el conocimiento y la integracin de la informacin.
El final de la parlisis por anlisisEn el futuro, las empresas
probablemente estarn dirigidas por lderes empiristas que no se
andarn por las ramas; no movern un dedo hasta que se hayan
recopilado y analizado todos los datos pertinentes. Una receta para
la parlisis por anlisis en la organizacin? No se trata de un temor
injustificado, pero, aunque pueda parecer contradictorio, una
empresa emprica con una amplia formacin en anlisis tiene menos
probabilidades de ser presa de este mal que las empresas
actuales.
Hay tres maneras muy distintas de que las organizaciones caigan
en la trampa de la parlisis por anlisis. Una de ellas es la
tendencia de las empresas a exagerar el ajuste de la curva, una
expresin estadstica que se refiere a la reduccin del valor de los
datos adicionales una vez que se ha descubierto un patrn (o curva,
en el sentido grfico). La recogida de datos tiene un precio, la
inaccin tiene un precio y la organizacin alfabetizada
analticamente
resultados, ya que los tres tipos de hechos (sus decisiones, el
comportamiento de los clientes y las acciones en la cadena de
suministro) operan en diferentes horizontes temporales, por lo que
la toma de decisiones a una velocidad mayor que la del hecho que
evolucione ms lentamente puede ser, en el mejor de los casos, intil
y, en el peor, peligrosa.
Otro problema con los datos y el anlisis es que ofrecen una
visin muy refinada de sus procesos de negocio, por lo que se puede
sentir la tentacin de sobreoptimizar los procesos. Los procesos muy
optimizados (por ejemplo, el inventario just-in-time) son muy
frgiles, debido a que pueden surgir circunstancias que escapen a su
control y hay poco margen para el error.
Un tercer problema es lo que se conoce como sobreviraje, es
decir, la adopcin de decisiones cuando no son necesarias. As, por
ejemplo, sus datos pueden indicarle que un proyecto lleva retraso,
lo que a su vez puede llevarle a llamar la atencin al director del
proyecto o a comunicar a los grupos de inters que el proyecto se va
a retrasar. Sin embargo, tal vez no sea necesaria ninguna de estas
acciones si en el proyecto se han previsto contingencias, si la
actualizacin de estado tiene una frecuencia diferente a la de
muestreo o si los empleados que son conscientes del retraso estn
dispuestos a trabajar ms horas para que el proyecto vuelva a
encontrarse dentro del plazo.
VolatilidadLas empresas prosperan en entornos estables y
reiterativos. Unos procesos estables y reiterativos justifican las
inversiones de capital a gran escala y la formacin de todos los
empleados, adems de reducir la sobrecarga cognitiva porque los
procesos y las decisiones no cambian y por tanto no es necesario
explicar una y otra vez las razones en las que se basan.
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comprender claramente el coste del ajuste exagerado.
La segunda causa de la parlisis por anlisis consiste en esperar
datos que simplemente no existen, lo que refleja una incapacidad
para disear experimentos que generen los datos necesarios. Como se
ha sealado anteriormente, la experimentacin tiene un precio y la
inaccin tiene un precio, por lo que una organizacin alfabetizada
analticamente se caracteriza por una clara comprensin de las
lagunas de datos y del valor que tiene la experimentacin para
romper el estancamiento.
La tercera causa de la parlisis por anlisis es el hecho de que
la mayora de las empresas no conocen o no articulan claramente su
tolerancia al riesgo y son mucho ms propensas a penalizar la accin
que no consigue buenos resultados que la falta de accin. En
consecuencia, muchos directivos no actan si no disponen de
suficientes datos que les garanticen un resultado de xito. Una
organizacin formada en el anlisis conocer claramente su tolerancia
al riesgo. Contando con directrices y modelos para actuar en
situaciones de incertidumbre, restaurar la simetra entre la forma
en la que trata la accin que fracasa y la inaccin.
El nuevo plpito de la intuicinEl empirismo y el anlisis de datos
parecen anunciar la desaparicin de rasgos empresariales tan
alabados como la intuicin, las impresiones, el instinto asesino y
dems, verdad?
Pues no.
La ciencia es absolutamente emprica y desapasionada, pero los
cientficos no lo son. La ciencia es objetiva y mecnica, pero tambin
valora a los cientficos creativos, intuitivos y capaces de saltar
al vaco.
Los datos, por s mismos, pueden ser interpretados de muchas
maneras. Imagine un fenmeno fsico o corporativo que produjera la
siguiente
secuencia de datos: 1, 2, 6, 24, 33. Tal vez sea una secuencia
factorial en la que el 33 es ruido o una secuencia en la que cada
cuarto trmino es el doble del mltiplo de los tres anteriores. O tal
vez cada quinto trmino sea la suma de los cuatro anteriores.
Todas esas afirmaciones son igualmente correctas. Para probar o
refutar una teora se necesitan los siguientes trminos de la
secuencia. Un buen cientfico sabe cundo hay datos suficientes para
justificar una teora, cundo no los hay, qu nuevos datos debe
recopilar y cmo disear un experimento para obtener los datos
adecuados.
Steve Jobs es conocido por desentenderse explcitamente del valor
de las encuestas y de los focus groups a la hora de disear nuevos
productos. Cmo explicar este aparente antiempirismo?
Una explicacin es que, al igual que a un cientfico creativo, a
las personas como Jobs les gusta reconocer cundo no hay suficientes
datos o no hay datos adecuados para formar una teora. Son
conscientes de que, en el caso de lneas de productos completamente
nuevos que van a modificar la experiencia del usuario o su
comportamiento, el nico dato til es la observacin del
comportamiento experimental, no los comentarios y las reacciones de
personas que nunca han utilizado el producto.
Jobs y las personas como l se parecen a los cientficos en que
saben qu tipo de datos se necesitan para apoyar una teora (en este
caso, si un producto tendr xito), reconocen que estos datos no se
pueden obtener a travs de focus groups (un tipo de experimento) y
disean de manera decidida nuevos tipos de experimentos (lanzar el
producto y recoger datos de las experiencias).
Cabe sealar que algunos productos en el caso de Apple fue el
Newton no tienen xito y son retirados del mercado. La intuicin, los
saltos al vaco y la experimentacin
inteligente no son incompatibles con el empirismo; de hecho, el
valor de esos rasgos se entender an mejor en la empresa del futuro,
por analoga con los cientficos tericos y los experimentales.
La empresa del futuro, cimentada en el empirismo y en la toma de
decisiones basadas en el anlisis, ser considerablemente diferente a
la empresa actual. Lo cierto es que tiene todo el derecho a hacer
la siguiente pregunta: Cree que eso es verdad o lo sabe?.
Touch.
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8 Outlook 2011, Nmero 1
Entrevista
La alta velocidad genera riqueza y empleo
Espaa se permite blandir cifras de liderazgo en el sector de la
alta velocidad, y su modelo de desarrollo constituye un referente a
escala internacional. Los beneficios de este transporte exceden a
los generados de forma directa por su actividad, para contribuir de
manera an ms trascendente a la creacin de riqueza y de empleo. Tan
convencido est de ello el ministro de Fomento, Jos Blanco, que en
esta entrevista afirma que el AVE es un arma contra la crisis.
Jos Blanco, ministro de Fomento
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Entrevista
Es indudable la importancia de las comunicaciones y las
infraestructuras de transportes en el desarrollo de regiones y
pases. Cules son los principales impactos que se producen en este
mbito?El crecimiento econmico de los pases y la competitividad de
las ciudades dependen en gran medida de la capacidad de transportar
ciudadanos y mercancas. Sin lugar a dudas, una buena red de
infraestructuras de transporte es para las regiones y los pases una
de las principales palancas de desarrollo econmico y social. La
cohesin regional y la vertebracin territorial en torno a un modelo
eficiente y eficaz de transporte generan unos beneficios claros,
como hoy demuestra el esfuerzo que estn haciendo los Gobiernos de
todos los pases dedicando grandes inversiones a crear
infraestructuras de transporte para cubrir las necesidades de
movilidad de sus ciudadanos.
Cules son las principales caractersticas del modelo espaol de
transporte?Tanto en el transporte de pasajeros como en el de
mercancas, el desarrollo de un modelo sostenible y
competitivo de transporte es un objetivo prioritario. En el de
mercancas estamos poniendo en marcha corredores completos
eficientes para tener una red de ferrocarril bien conectada a los
puertos, a los aeropuertos y a la red de terminales logsticas
intermodales que, junto con una gestin eficiente, permita a Espaa
posicionarse como una plataforma logstica intercontinental. Nuestro
objetivo es potenciar la figura de Espaa como entrada y salida de
Europa hacia Amrica, frica y Asia. Esta red nodal est permitiendo a
las empresas que la explotan aumentar su eficacia y rentabilidad,
adems de dar lugar a un incremento de la calidad y la fiabilidad
del servicio que subsana situaciones anteriores de prdida de
competitividad del tejido productivo, sobre todo en el actual
contexto de globalizacin de la economa.
En el transporte de personas, los retos estn en articular un
sistema que facilite la movilidad de los ciudadanos, con
alternativas ms cmodas y eficientes que contribuyan a agilizar los
desplazamientos y a reducir la congestin en determinados puntos y
medios de transporte. Esto produce la
A tres aos de la inauguracin de la lnea Madrid-Barcelona, y
cumplidos ya los primeros cien das de funcionamiento del corredor
Madrid-Levante, el momento se revela oportuno para la reflexin
sobre el posicionamiento que hoy tiene Espaa en el sector de la
alta velocidad a escala internacional y las oportunidades y los
retos que este medio de transporte abre al modelo de desarrollo
econmico y social. La convergencia regional, la creciente
comunicacin entre las ciudades, la mayor interaccin social y la
mejora de la calidad de vida de los ciudadanos se encuentran entre
las oportunidades ms claras. Sus retos no son menos exigentes y
apuntan hacia la eficiencia en la gestin, la racionalizacin de los
costes y una correcta interpretacin de las cambiantes necesidades
de movilidad de los pasajeros, en un entorno caracterizado por la
restriccin presupuestaria de las Administraciones Pblicas y por la
creciente liberalizacin del sector. De todo ello habla en esta
entrevista el ministro de Fomento, Jos Blanco.
10 Outlook 2011, Nmero 1
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www.accenture.com/Outlook
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consiguiente mejora en la productividad y en ahorros de
combustible, facilita la disminucin del trfico en las zonas urbanas
y periurbanas y reduce el impacto del transporte en el medio
ambiente, favoreciendo la sostenibilidad.
En este modelo de transporte que se est desarrollando, as como
en el europeo, qu papel desempea la alta velocidad?El ferrocarril
est dejando atrs aquellos aos en los que ceda puntos a favor de la
carretera o el avin gracias a las nuevas tecnologas, que estn
permitiendo una mejora clara del servicio, y tambin, en buena
medida, a la mayor preocupacin medioambiental.
Este hoy eficaz medio de transporte tiene un papel central en
nuestro plan de desarrollo. Tanto es as que estamos destinando al
ferrocarril en torno al 60 % de las inversiones en
infraestructuras, por su demostrada contribucin a la sostenibilidad
del sistema de transportes. En este marco, la alta velocidad
desempea un papel estratgico no solo por su eficiencia en tiempo y
costes en distancias entre los 100 y los 900 kilmetros, sino tambin
por su eficiencia energtica, la reduccin de emisiones que consigue,
su contribucin a la descongestin en los principales nudos de trfico
y el estmulo econmico que produce, creando empleo, mejorando la
cohesin territorial y favoreciendo el surgimiento de nuevos modelos
tursticos.
A escala mundial, las redes de alta velocidad se han duplicado
en la ltima dcada y est previsto que se tripliquen en los prximos
quince aos, con Europa y Asia a la cabeza, seguidas de Estados
Unidos.
Sobre qu estrategia se asienta el sistema de alta velocidad
espaol?El eje fundamental es la estrategia a largo plazo que
estamos siguiendo en el sistema de alta velocidad espaol, basada en
un apoyo poltico activo, una financiacin asegurada y la excelencia
industrial. Esto se demuestra con el compromiso del
Estado, que est dedicando los recursos pblicos necesarios, adems
de llevar a cabo las adaptaciones oportunas para contar con un
marco regulador favorable.
Es de destacar que la financiacin del desarrollo de la alta
velocidad espaola se asegura mediante la combinacin de distintos
modelos de financiacin, un mbito en el que Espaa ha liderado la
evolucin de la colaboracin pblica y privada. Adems, es
absolutamente destacable la excelencia de la industria vinculada a
este sector, con empresas lderes en todos los niveles de la cadena
de valor ferroviaria: operacin y gestin, desarrollo, financiacin,
construccin y equipamiento tcnico.
Cul es el balance del impacto que est teniendo en Espaa la alta
velocidad en trminos econmicos y sociales?El impacto de la alta
velocidad es enorme tanto a corto como a largo plazo. Hablamos, y
valga la metfora, de un tren cargado de externalidades positivas.
Es evidente que la alta velocidad genera riqueza y empleo, lo que
trasciende adems al momento de su construccin para prolongarse
durante varias generaciones. Hoy, cuatro de cada diez espaoles
viven a menos de cincuenta kilmetros de una estacin de alta
velocidad, lo que abre la puerta a una inmensidad de oportunidades,
pero, adems, el AVE est siendo un emblema de la modernizacin de
Espaa. Estamos utilizando la alta velocidad para abrir mercados y
para romper tpicos sobre la imagen de Espaa en el mundo. Hoy,
cuando exhibimos nuestra red ferroviaria, estamos mostrando a Espaa
como un pas capaz de asumir retos colectivos de gran
envergadura.
Desde el punto de vista del usuario, la alta velocidad espaola
tiene tambin una valoracin alta en la percepcin de la calidad del
servicio. Cmo se sita esta percepcin en comparacin con la de otros
pases?La alta velocidad ofrece unas condiciones muy ventajosas a
las necesidades de movilidad de los ciudadanos, que, como es
natural, se muestran cada vez ms exigentes con respecto a los
distintos medios de
El eje fundamental es la estrategia a largo plazo que estamos
siguiendo en el sistema de alta velocidad espaol, basada en un
apoyo poltico activo, una financiacin asegurada y la excelencia
industrial.
-
Entrevista
transporte. Una de sus demandas es la rapidez, ante lo que la
alta velocidad espaola muestra la mayor velocidad media de Europa
en el transporte comercial, con 221 km/h en las conexiones
directas. Otra de las demandas se refiere al precio y, en este
aspecto, Espaa ofrece la tarifa media ms baja europea, lo que
garantiza que viajar en alta velocidad sea asumible para la mayor
parte de la poblacin. Otra de las exigencias se articula en torno a
la experiencia del viaje, en aspectos como la comodidad, los
servicios o la limpieza, con una valoracin media tambin por delante
de todos los pases del mundo, incluidos Inglaterra, Francia,
Alemania o Japn, que se encuentran claramente por detrs en la
valoracin del servicio.
Con estos datos tan positivos que ofrece, cul es el
posicionamiento de la alta velocidad espaola en el contexto europeo
y global?Espaa se sita a la cabeza de la alta velocidad en todo el
mundo, con la primera red de Europa y la tercera a escala mundial,
solo detrs de Japn y de China, que ha tenido en estos ltimos aos un
desarrollo incomparable.
Adems, hoy tenemos 3.000 kilmetros de nuevas lneas en proyecto y
en construccin para conectar todas las regiones de la pennsula, con
una inversin diferencial en infraestructura ferroviaria que
convierte nuestro pas en objeto de estudio y anlisis por distintas
instituciones y Gobiernos.
Asimismo, como le deca, estamos sabiendo conformar con nuestra
industria un cluster de conocimiento y desarrollo que nos posiciona
como referente en el sector de la alta velocidad.
Cules son las capacidades clave de esta industria
ferroviaria?Nuestra industria cuenta con empresas lderes en toda la
cadena de valor, lo que conforma un tejido industrial en torno a
una tecnologa que combina lo ms avanzado a todos los niveles y se
aplica en cada uno de
los proyectos, creando, adems, empleo y riqueza.
Tenemos empresas lderes en la operacin de servicios y gestin de
infraestructuras, en ingeniera y consultora, en construccin y
concesiones, en financiacin y en tecnologa ferroviaria, que no solo
estn mostrando nuestra capacidad frente al desafo financiero y
tecnolgico de construir la red de alta velocidad ms extensa y
avanzada de Europa, sino que adems estn participando en los
principales proyectos de alta velocidad en todo el mundo. Estas
empresas lderes estn haciendo que hoy, cuando un pas quiere
modernizar su sistema de transportes, pregunte a Espaa.
Las capacidades del modelo espaol de desarrollo y explotacin de
infraestructuras ferroviarias estn sirviendo de referente en los
pases ms avanzados. Qu caracteriza a este modelo? Cules son sus
fortalezas y cules las debilidades que hay que superar?Espaa es
pionera en la colaboracin pblica y privada en el desarrollo,
construccin y operacin de infraestructura ferroviaria de alta
velocidad, apoyada en este liderato mundial por nuestra industria
en el sector de las concesiones. Nuestro modelo tiene claros
factores diferenciales que hacen que contemos con ventajas
competitivas muy importantes.
Estas ventajas van desde el coste de construccin de la red
espaola el cual, a pesar de que Espaa tiene una orografa
desafiante, es el segundo ms bajo de Europa hasta el coste de
gestin de las infraestructuras, que incluye su explotacin y el
mantenimiento de las instalaciones, que, una vez ms, es de los ms
reducidos.
Creo que estos son datos ms que evidentes de la eficacia del
modelo seguido.
En cuanto a nuestras debilidades, posiblemente la ms importante
sea la necesidad de desarrollar una mayor
Estamos sabiendo conformar con nuestra industria un cluster de
conocimiento y desarrollo que nos posiciona como referente en el
sector de la alta velocidad.
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cultura comercial para aprovechar las oportunidades que a escala
internacional nos abre este sector tan altamente competitivo.
Cuando han transcurrido ya cien das desde que comenz a operar la
lnea Madrid-Valencia (tiempo que se prev que habr transcurrido
cuando se publique esta entrevista), qu valoracin hace de esta
nueva infraestructura y de su explotacin?La lnea Madrid-Valencia
supone un importante hito, con un corredor de 438 kilmetros que ha
constituido un importante reto de ingeniera, con construcciones
ferroviarias nicas y estaciones de ltima generacin. Esta lnea
acerca a dos de las principales reas econmicas del pas, que suponen
13,5 millones de personas y el 31,1 % del PIB nacional.
Desde el punto de vista de aspectos tan importantes como son el
medioambiental, el energtico y el relativo a la descongestin del
trfico, constituye tambin la mejor solucin de comunicacin. Solo en
lo referido al medio ambiente, va a permitir reducir en los prximos
cinco aos la emisin de 400.000 toneladas de CO2, adems de otros
gases de efecto invernadero, con una reduccin total de un 35 % para
el ao 2016.
En el reto de la eficiencia energtica, este corredor evitar en
el mismo perodo el consumo de 1.650 GWh. Adems, est disminuyendo en
un 4 % la dependencia del petrleo y aumentando el consumo de
energas renovables en un espectacular 200 %.
En este mix de consumo de energa ms limpio y sostenible
medioambientalmente, vamos a reducir tambin la importacin 340.000
barriles de crudo al ao en el 2016, lo cual supondr un ahorro en la
balanza de pagos de hasta 100 millones de euros en estos cinco
aos.
Pero quiz lo ms sensible e inmediato son los beneficios que se
producen con respecto a la movilidad de los ciudadanos, con un
transporte ms rpido y seguro, con el que, por ejemplo, se prev una
reduccin del ndice de siniestralidad de un 27 % y se acorta de
forma muy significativa el tiempo necesario para desplazarse entre
ambas ciudades.
La innovacin viene desempeando tambin un papel importante en
toda esta estrategia...En el objetivo de situarse en un papel de
liderazgo e ir por delante, la innovacin desempea un papel
fundamental. No solo innovacin en el
planteamiento del modelo de desarrollo y explotacin, que es
totalmente pionero, sino tambin desde el punto de vista de
innovacin tecnolgica; podemos decir que la alta velocidad espaola
presenta el nico sistema abierto que permite la interoperabilidad
de material mvil con los sistemas de sealizacin. La red espaola de
alta velocidad es la nica capaz de interactuar con las principales
tecnologas de material rodante.
Estamos sabiendo hacer frente al desafo financiero y tecnolgico
construyendo la red de alta velocidad ms extensa y avanzada de
Europa. Y lo estamos haciendo con innovacin, por lo que, por
primera vez, Espaa lidera un proceso de modernizacin de la red de
transporte.
Y esto, que representa para nosotros una clara oportunidad, es
tambin uno de nuestros retos principales. Debemos seguir innovando
para conseguir cada vez mayores cotas de eficiencia en este y en
otros transportes para reforzar y saber defender nuestro buen
posicionamiento de lderes en alta velocidad a escala
internacional.
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Entrevista
Telefnica Espaa: un negocio en transformacin aceleradaSi hay un
sector caracterizado por su continua redefinicin, ese es el de las
telecomunicaciones. Algunos de los desafos ms palpables a los que
se enfrentan unos modelos de negocio que se transforman a velocidad
de vrtigo para prestar los mejores servicios y maximizar los
resultados en un entorno cambiante y complejo son la entrada de
nuevos actores, la fuerte presin en los costes, las nuevas
regulaciones, las renovadas exigencias en la prestacin de servicios
y los nuevos modelos de servicio y de tarificacin. Telefnica Espaa,
lejos de conformarse con su posicin de liderazgo en el mercado,
emprende una transformacin de calado en su modelo operativo de
desarrollo de servicios para continuar por la senda del liderazgo.
En esta entrevista, Cristina lvarez, directora de sistemas y
servicios de Telefnica Espaa, nos presenta lo que significa esta
transformacin.
Cristina lvarez, CIO de Telefnica Espaa
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Entrevista
El cliente como pilar indiscutible e inspirador en el desarrollo
de servicios; un radar que permite analizar las tendencias ms
relevantes del mercado de las telecomunicaciones; un sentido comn
que favorece la adecuada toma de decisiones y la definicin de la
estrategia de negocio que permita cumplir con los imponderables
actuales al tiempo que favorezca un crecimiento sostenido y
sostenible... Telefnica Espaa posee unos valores diferenciales que
le han asegurado estar a la vanguardia. Pero esta organizacin suma
y sigue. El plan estratgico de la compaa se apoya hoy en un
elemento clave: un renovado modelo operativo alrededor del
desarrollo de servicios que ayudar significativamente a afrontar
los desafos de transformacin que la empresa tiene por delante.
Cristina lvarez explica en esta entrevista en qu consiste dicha
renovacin.
Cules son los principales retos a los que se enfrenta Telefnica
Espaa?No cabe duda de que, hoy por hoy, la eficiencia puede
considerarse la batuta que marca el ritmo y la direccin de la
mayora de las empresas. Es fundamental para el desarrollo y el
crecimiento del negocio, que constituye nuestra mxima prioridad
independientemente del momento econmico en el que nos
encontramos.
Nuestra misin en el contexto de Telefnica Espaa es generar
capacidades competitivas basadas en la tecnologa, para contribuir
al liderazgo de Telefnica Espaa, con la transformacin constante de
nuestro modelo operativo, entendiendo e impulsando tanto la
eficiencia como la calidad de lo que hacemos en el da a da. Las
lneas de actuacin de este programa de transformacin giran en torno
a cuatro ejes: estrategia, transformacin, calidad y eficiencia.
Adems, tenemos un objetivo de time-to-market muy agresivo, pero
entendido no solo como un objetivo final, sino tambin como un
medio
que nos capacita para ser una empresa mucho ms gil y
flexible.
Son muchos los frentes abiertos, y no poda ser de otro modo,
puesto que en nuestra organizacin el soporte y el servicio al
negocio desde las distintas reas es nuestro norte.
De qu manera contribuye el rea de Desarrollo de Servicios y
Sistemas a afrontar los desafos del negocio?El rea de Desarrollo de
Servicios y Sistemas est totalmente orientada a ofrecer una
respuesta ptima y rpida a los retos y las necesidades del negocio.
Somos una organizacin de servicios, en la que la innovacin
tecnolgica a la que dirigimos gran parte de nuestros esfuerzos y
recursos, y el despliegue de nuevos sistemas de informacin y
plataformas de servicio no son ms que un medio para lograr el fin
por excelencia, que es seguir liderando el mercado.
Con esta filosofa, hemos desarrollado un nuevo modelo operativo
de desarrollo de servicios, con el que prestamos un completo apoyo
a la transformacin del negocio, porque
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nuestras capacidades, ms all de ofrecer soporte a nuestras
operaciones, nos permiten tambin desarrollar capacidades para
alcanzar mejoras competitivas, generar mayores ingresos y ganar
cuotas de mercado.
Es absolutamente indispensable seguir mejorando nuestra
eficiencia interna, lo que conseguiremos mediante este nuevo
modelo, que tiene que ayudarnos a transformarnos en una compaa ms
on-line, permitindonos unos tiempos de respuesta propios del
ecosistema digital.
Podra explicarnos en qu consiste este modelo renovado?Este
modelo se basa en hacer convivir el da a da del negocio con la
transformacin de este, garantizando su sostenibilidad.
En el eje de la estrategia es necesario implementar un modelo
que permita trasladar todas las necesidades del negocio a
capacidades tcnicas en plazo y calidad, adems de trabajar
anticipando las capacidades que permitirn la transformacin del
negocio en el medio plazo. La innovacin tecnolgica es clave para
ayudarnos a capturar nuevos ingresos.
En el eje de la transformacin, estamos trabajando para definir
nuestro mapa de servicios y capacidades clave de acuerdo con la
estrategia de Telefnica Espaa de convertirse en la mejor compaa de
comunicaciones del mundo digital, en el que, por ejemplo, ser ms
on-line es uno de nuestros objetivos estratgicos. Tambin es
fundamental simplificar nuestro mapa de sistemas, as como definir
un modelo de integracin de servicios con terceros que nos permita
lanzar nuevos servicios de la mano de nuestros partners en unos
plazos mucho ms ajustados.
Todo lo anterior deber ir acompaado de unos exigentes objetivos
de calidad tanto en la entrega de los nuevos desarrollos como en
hacer sostenible el da a da de nuestros procesos de negocio.
Finalmente, la eficiencia es un elemento que debe guiar
todas
Es absolutamente indispensable seguir mejorando nuestra
eficiencia interna, lo que conseguiremos mediante este nuevo
modelo, que tiene que ayudarnos a transformarnos en una compaa ms
on-line, permitindonos unos tiempos de respuesta propios del
ecosistema digital.
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Entrevista
nuestras decisiones, as como ayudarnos a asegurarnos de que
ponemos los recursos de Telefnica Espaa en aquellos objetivos ms
prioritarios y estratgicos.
Tratndose de un proyecto de tal envergadura, qu prioridades se
han marcado?Esta iniciativa no solo afecta al rea de Desarrollo de
Servicios y Sistemas, sino que es absolutamente transversal en
Telefnica Espaa. Por ello, una de nuestras prioridades es
identificar todos los equipos que tenemos que compartir estos
objetivos de time-to-market y mejora de nuestro proceso operativo.
Es clave que todos entendamos qu significa dicho modelo, qu cambios
tenemos que llevar a cabo y cmo vamos a seguir la correcta ejecucin
de este proyecto de transformacin.
Nos hemos marcado objetivos muy ambiciosos en este ao 2011:
cinco meses de time-to-market en los proyectos ms prioritarios, el
90 % del cumplimiento de fechas en los proyectos prioritarios para
el negocio, incremento de la eficacia de nuestra fbrica de
desarrollo a pesar de la reduccin de la inversin asociada y mejora
radical de la calidad de nuestros desarrollos.
Qu tipo de ventajas esperan obtener con la implantacin de este
modelo?Desde un punto de vista interno, garantizar que nuestros
recursos humanos y econmicos estn dedicados a lo que es ms
importante y prioritario para nuestro negocio, al tiempo que
aseguramos el da a da de todos los procesos que dan servicio a
nuestros clientes, como nuestras tiendas y centros de atencin, y de
todas las personas que visitan las casas de nuestros clientes.
Tenemos que conseguir una organizacin ms gil, flexible y capaz
de responder a los plazos que nuestros clientes nos demandan, todo
ello teniendo la eficiencia y la calidad como objetivos
irrenunciables, sinnimos de competitividad y liderazgo.
Adems, Espaa es fuente de innovacin e inspiracin para el Grupo
Telefnica con una mirada comn que es la de compartir, mediante la
transferencia de mejores prcticas, conocimiento e informacin.
Si el anlisis de las ventajas se lleva a cabo desde la
perspectiva de la relacin con nuestros clientes, la compaa estar
preparada para prestar nuevos servicios de ecosistema digital,
apoyados en los nuevos desarrollos tecnolgicos, en tiempo rcord y
totalmente adaptados a las nuevas exigencias del mercado.
El mejor aprovechamiento de los recursos favorece su reasignacin
a reas clave que nos permitan capturar ingresos de nuevos negocios,
como, por ejemplo, hogar digital, vdeo, cloud, M2M (Internet de las
cosas), servicios financieros (medios de pago y productos
financieros) e eHealth (servicios de teleasistencia, monitorizacin
remota de pacientes, telerrehabilitacin, etc.), que colmen las
mximas expectativas del nuevo cliente digital.
Qu aspectos son considerados claves para satisfacer las
necesidades de este nuevo cliente digital?Conocer al cliente y su
evolucin en el entorno digital, as como detectar sus necesidades,
es lo que permite dirigir los esfuerzos en innovacin hacia
soluciones tiles y de gran valor aadido.
De cualquier forma, es preciso tener en cuenta que el valor de
una compaa como la nuestra reside no solo en la amplitud de la gama
de productos y servicios que ofrece, sino tambin en la capacidad de
ofrecerlos en el lenguaje que habla el cliente para proporcionarle
una experiencia nica. Esta es, sin duda, una de las claves ms
importantes para alcanzar el xito.
Para estar en sintona con el cliente digital, la clave es
desarrollar un profundo conocimiento de sus hbitos, costumbres,
usos y cambios,
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as como de sus contactos con la empresa. En este sentido, es
necesario disponer de sistemas analticos que permitan apalancarse y
extraer el mximo provecho de este gran volumen de informacin para
construir una ventaja competitiva nica, basada en una oferta
consistente, personalizada y segmentada.
Cules han sido las principales aportaciones de Accenture al
desarrollo de este proyecto?La dilatada experiencia de Accenture y
su profundo conocimiento del sector de las telecomunicaciones la
sitan como un aliado para Telefnica; por ello viene actuando como
socio estratgico en reas clave de nuestro negocio.
Accenture ha estado involucrada en la transformacin del modelo
de desarrollo de servicios desde el inicio del proyecto de
time-to-market en el ao 2008, ayudndonos a revisar nuestro proceso
de desarrollo de servicios y a adecuarlo a los ambiciosos objetivos
de time-to-market que nos habamos marcado, as como
en la convergencia de los modelos de desarrollo. Adems, como
socio estratgico en la parte de los sistemas, est participando en
mltiples iniciativas de este proyecto de transformacin, como el
nuevo modelo de bloques de desarrollo BSS, los nuevos sistemas
alineados con el nuevo mapa (programas GALA y HERA) y el nuevo
catlogo ION, que nos permite una gestin unificada y convergente del
cliente.
Cules son los prximos pasos de cara al futuro?Tenemos que seguir
avanzando en la implantacin de todos los ejes del modelo, que nos
permita garantizar el cumplimiento de los objetivos que nos hemos
marcado. Todos ellos igualmente importantes para el xito de esta
transformacin, en la que todos hemos puesto mucha energa, dedicacin
y compromiso.
Es una transformacin muy profunda, que implica mucho tiempo y
esfuerzo de la organizacin, pero cuyos resultados compensan
sobradamente, ya que permitir continuar ostentado una posicin lder
en el mercado, y
vendrn nuevos retos, nuevas oportunidades y nuevas lneas
estratgicas que explotar, porque el mundo cambia rpidamente y
nuestro negocio es uno de los ejes de ese cambio. No hay tiempo
para dormirse en los laureles si el propsito es liderar y
evolucionar. Hoy ms que nunca es clave acelerar la
transformacin.
Es necesario disponer de sistemas analticos que permitan
apalancarse y extraer el mximo provecho de este gran volumen de
informacin para construir una ventaja competitiva nica, basada en
una oferta consistente, personalizada y segmentada.
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Conversacin
Coherencia, discrecin, sintona: el estilo de liderazgo de
Vicente del Bosque al frente de la seleccin espaola de ftbol
Gestionar un equipo cuando solo vale ganarLa lnea entre el xito
y el fracaso es muy fina en el terreno deportivo. Reconocimientos y
trofeos esperan tras el triunfo. Irritacin y olvido son los premios
para el segundo. Esfuerzo y lucha constante son ingredientes
fundamentales para la competicin. Pero hay mucho que hacer antes de
salir al terreno de juego. Detrs del xito conseguido por la
seleccin espaola de ftbol en Sudfrica se encuentran una buena labor
de equipo y el estilo particular de liderazgo de su entrenador.
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Conversacin
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Son muchos los paralelismos que otras disciplinas, entre las que
destaca el deporte, ofrecen al mundo de las organizaciones y al
estilo de gestin que hoy se sigue en las empresas. Los deportes que
se juegan en equipo, y en concreto el ftbol, ofrecen siempre buenas
enseanzas de lo que hay que hacer y, posiblemente, tambin de lo que
a veces puede no constituir una buena prctica. El xito de la
seleccin espaola de ftbol en el Mundial de Sudfrica es, sin duda,
el resultado de un buen modelo de gestin, que ha sabido sacar el
mximo partido de sus capacidades, al tiempo que ha gestionado con
acierto las dificultades y los retos que han podido surgir por el
camino. Determinacin, valenta, capacidad de liderazgo, juego en
equipo y una buena estrategia antes del campeonato y durante l son
algunos de los atributos que el anlisis de su comportamiento
permite descubrir. A ella son llamados 23 de los mejores jugadores
de la liga espaola, lo que no significa necesariamente un buen
despliegue del juego.
El seleccionador y entrenador desempea un papel fundamental
desde el mismo momento en el que realiza el seguimiento de cada uno
de los jugadores para llamarlos a sus filas. A partir de ah, los
valores de la seleccin y el estilo de liderazgo de Vicente del
Bosque han permitido traspasar la delgada lnea entre el fracaso y
el xito consiguiendo el primer triunfo en un Mundial de Ftbol para
Espaa. La euforia es total y la visibilidad, mxima; sin embargo,
Del Bosque se empea en mantener una actitud casi imposible de
normalidad y de no excesiva autoconfianza. Qu fortaleza presenta
este estilo de liderazgo, que Del Bosque basa ante todo en las
relaciones humanas? Una enriquecedora conversacin de Diego Snchez
de Len, responsable del rea de Talent & Organization
Performance de Accenture en Europa, Oriente Medio, frica y
Latinoamrica, con el seleccionador nacional de ftbol permite
extraer interesantes enseanzas.
Diego Snchez de Len: En el mundo del ftbol, la diferencia entre
ganar y perder marca consecuencias excesivas.
Vicente del Bosque: Si comparamos el mundo de la empresa con el
del ftbol, sin duda tienen muchos puntos en comn, pero hay dos
singularidades clave en la actividad futbolstica. Una
es esa gran diferencia entre ganar o perder, y la otra, que en
la empresa todos los das juegan todos y hay unas claras jerarquas.
En el ftbol solo juegan 11 de 23, y en el banquillo dejas a 12, que
adems, en el caso de la seleccin, son titulares en sus equipos
respectivos. El elemento clave de ambos entornos radica en que
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detrs de todo ello estn las relaciones humanas, porque en el
ftbol se ha de tener tambin muy en cuenta el vestuario.
Diego Snchez de Len: Efectivamente, en la empresa hay que hacer
jugar a todos, mientras que en tu actividad tienes que escoger a
quin convocas y despus quin juega. Un elemento clave debe ser ese
momento de comunicar a un jugador que est convocado, porque eso
mismo ya genera descartes...
Vicente del Bosque: En nuestro da a da, las relaciones deben ser
iguales para todos, debemos ser lo ms justos posible con todos,
pero despus llega un momento en el que tienes que escoger. Todos
los jugadores espaoles son seleccionables, pero entre ellos hay que
elegir a 18, 20 o 23, dependiendo de la competicin. En esto tenemos
que ser muy selectivos y, claro, aunque acertemos en la mayora,
seguro que siempre dejamos fuera a alguno que debera estar.
Diego Snchez de Len: Llamas a los que te generan dudas o te
comunicas de alguna forma con ellos?
Vicente del Bosque: No, generalmente no. Siempre suelo
interesarme por aquellos que son habituales, por su estado fsico o
por si han estado lesionados, pero no podemos estar justificando
todo el da nuestras decisiones, porque sera casi imposible no
generar agravios comparativos o no caer en contradicciones. No digo
que no se den explicaciones, pero en un tono general. Si intentas
individualizar, seguro que te confundes.
Diego Snchez de Len: Hay algo que llama poderosamente la
atencin: en tu entorno nunca se oye un comentario negativo,
solamente positivos. Es eso parte de tu estilo?
Vicente del Bosque: Yo estoy convencido de que es mejor
potenciar lo bueno. Aquellos estilos en los que pareca que levantar
la voz era necesario para imponer un criterio estn fuera de poca.
Incluso en los
momentos en los que hay que corregir algo en un jugador es mucho
ms efectivo hacerlo desde la parte positiva. Se trata, de nuevo, de
relaciones humanas. Tienes que conseguir unos objetivos, pero
tienes que tener en cuenta que cada persona es un mundo, con una
formacin, una experiencia, un carcter y una personalidad
diferentes. Cada uno acta en funcin de todo eso.
Diego Snchez de Len: La disciplina desempear tambin aqu un papel
importante, teniendo en cuenta, adems, la juventud de los
jugadores...
Vicente del Bosque: S, pero la disciplina no se impone; se
logra. Claro que hay que tener algunas normas y unas pautas que
seguir, pero se trata de un da a da lento. Hay que hacerlo sin que
casi se perciba, logrando una disciplina, pero sin hacer ruido. El
grupo imprime mucha presin para que el individuo se comporte.
Diego Snchez de Len: Entre convocatoria y convocatoria ser
difcil profundizar en el conocimiento de los jugadores.
Vicente del Bosque: Es ms fcil en los clubes. Cuando hay un
contacto diario, una simple mirada dice mucho. De todas formas, los
jugadores te analizan desde el momento en el que entras en el
vestuario y, en poco tiempo, te conocen perfectamente. En el caso
del ltimo mundial, venamos de una situacin de xito tras la
Eurocopa, pero era tambin necesario ganarnos la confianza de los
jugadores, mostrndoles nuestra disposicin a colaborar con ellos y
aprovechando todo lo que la seleccin ya traa del pasado. De esta
forma, creo que es muy difcil que haya problemas de
convivencia.
Diego Snchez de Len: Cuando hay malos resultados, cmo se pueden
combatir el desnimo y el desequilibrio que pueden producir?
Vicente del Bosque: No solo con victorias se logra el buen
ambiente; estas tambin pueden producir a veces
cierto desasosiego a los que no han jugado. No es tan sencillo
como ganar o perder. Con respecto a perder, el mejor ejemplo lo
tenemos en el Campeonato del Mundo, cuando perdimos el primer
partido contra Suiza. Nos mantuvimos firmes en nuestros criterios y
con un estilo de juego definido. Mantener esa coherencia, que era
la que nos haba llevado hasta Sudfrica, fue fundamental, y los
jugadores, con su madurez y su generosidad, as lo entendieron y
desplegaron su mejor juego.
Diego Snchez de Len: El esquema de juego de la seleccin debe ser
algo distinto al de los clubes, teniendo en cuenta que cada
jugador, con sus virtudes y sus defectos, con sus querencias y sus
vicios, tiende a seguir el estilo que trae de su club. Cmo es
posible ajustar ese nuevo puzle y lograr que una persona haga algo
distinto?
Vicente del Bosque: En esa tarea, los jugadores que tienen ya un
cierto peso en la seleccin constituyen un apoyo vital. Por su
rendimiento y por su antigedad, desempean en cierto modo el papel
de lderes del vestuario. Entre estos lderes los hay que son ms
famosos o destacan ms, pero hay tambin otros en los que la gente no
repara tanto y que tambin son lderes por naturaleza y cumplen una
funcin fundamental. Por otra parte, est el equipo tcnico, parte de
la gran familia de la seleccin en la que hay muchas personas
trabajando y que supone tambin un gran apoyo a la hora de conformar
este espritu de equipo.
Diego Snchez de Len: Adems de los premios, en vuestra actividad
tambin tendrn cabida los castigos, que pueden venir en forma de una
simple mirada, una actitud... Hay castigos establecidos?
Vicente del Bosque: Como sealbamos, la relacin no se establece
nicamente a travs de las palabras, sino que hay muchas maneras de
transmitir que no ests contento. Sin embargo, s te puedo
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Conversacin
Tiene que haber una colaboracin y una solidaridad al poner la
inteligencia individual a disposicin del equipo; en el plano
personal es tambin fundamental ser humilde, modesto, un to
normal.
decir que, aunque est en el reglamento, nosotros no hemos puesto
nunca una multa a nadie. Estoy convencido de que una multa econmica
no arregla nada y de que se consiguen mejores resultados partiendo
del entendimiento.
Diego Snchez de Len: El hecho de que los miembros de la seleccin
sean los mejores profesionales de un entorno ya de por s muy
visible pblicamente, con sueldos elevados y que normalmente se
pueden permitir cosas muchas veces inaccesibles para la mayora,
complica la labor de manejarlos en equipo?
Vicente del Bosque: Mi respuesta es tajante: no. Hoy la
mentalidad del jugador es ms madura y sabe que su vida deportiva es
corta. Como en cualquier mbito de la vida, pueden existir los celos
y el amor propio, pero esto resulta normal en un entorno en el que
ests compitiendo siempre.
Diego Snchez de Len: A veces te habrs encontrado con
situaciones, no necesariamente en la seleccin, de individualismo.
Cmo se gestiona?
Vicente del Bosque: Esa es una lucha que tienen que llevar a
cabo el entrenador y todo el equipo tcnico que tiene a su
alrededor. Hay que luchar contra ese individualismo y contra el
egosmo propio de la sociedad, que tambin est presente en un equipo
de futbol, cmo no? Para conseguirlo hay que tener y transmitir una
mentalidad de equipo: solo si el equipo gana, cada jugador ganar y
ser ms valorado. Un jugador puede ser una estrella, pero nunca podr
ganar sin la intervencin de sus compaeros. El que crea que puede
ganar yendo por su cuenta se equivoca.
Diego Snchez de Len: Cmo se convierten en compaeros jugadores
que son rivales todos los domingos?
Vicente del Bosque: En ese sentido, creo que esa supuesta
rivalidad es ms una influencia externa que una realidad dentro de
la seleccin. Hay que tener en cuenta, adems, que
muchos de ellos se conocen desde hace aos, porque vienen de
otros campeonatos o porque han coincidido en categoras inferiores.
Algunos se han conocido cuando estaban forjndose como jugadores, lo
cual une mucho.
Diego Snchez de Len: Sigues alguna tctica especial para
favorecer esas relaciones en la convivencia del da a da? Por
ejemplo, con la distribucin de las mesas en el desayuno, las
habitaciones...
Vicente del Bosque: No, dejamos libertad para que se distribuyan
como ellos elijan. Creo que eso permite un comportamiento ms
natural. Por ejemplo, en estos momentos los jugadores no comparten
habitacin para tener ms autonoma.
Diego Snchez de Len: Ante los resultados adversos, como, por
ejemplo, ante Suiza, qu tipo de mensaje lanzas?
Vicente del Bosque: El entrenador tiene dos tareas principales:
una es potenciar las relaciones humanas, y la otra, desarrollar la
estrategia deportiva. Se trata de abordar tanto los asuntos
emocionales como los deportivos, porque las causas del mal juego
pueden ser diversas. Puede ser un desajuste en el plano emotivo,
que no hemos salido bien preparados o que no hemos tenido la
mentalidad justa; o, en lo deportivo, que no ha funcionado bien una
pareja, que no hemos desplegado el juego adecuado... Es tambin muy
importante conocer las sociedades que hay dentro del equipo para
que fluya el juego.
Diego Snchez de Len: Nosotros, en Accenture, hablamos mucho de
los valores de las organizaciones, los ingredientes irrenunciables
en la gestin de equipos... Qu valores de la seleccin
destacaras?
Vicente del Bosque: El principal es el esfuerzo. Indudablemente,
para llegar aqu es necesario un gran esfuerzo, y eso hay que
tenerlo en cuenta. Junto con este valor, se combinan todos los
necesarios para el trabajo en equipo.
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Tiene que haber una colaboracin y una solidaridad al poner la
inteligencia individual a disposicin del equipo. En el plano
personal es tambin fundamental ser humilde, modesto, un to
normal.
Diego Snchez de Len: Posiblemente, trasladar esa sensacin de
normalidad y de desdramatizacin sea de lo ms importante...
Vicente del Bosque: Efectivamente. En esto, ms que las palabras,
cuentan los hechos. Quien tenga que dirigir a un equipo ha de
aplicarse en dar ejemplo porque, si las palabras se quedan vacas,
los resultados no van a ser buenos.
En un entrenador, el equilibrio emocional es fundamental, y eso
hay que mostrarlo tanto en la charla directa con los jugadores como
en las ruedas de prensa o en cualquier otro momento. Son detalles
que van calando y creando un estilo que es el que queremos seguir.
No hay un solo estilo de liderazgo; depende mucho de la
personalidad, pero esa capacidad hace que te vayan creyendo o
no.
Diego Snchez de Len: La motivacin cumple un papel fundamental en
todos los mbitos, y en vuestra actividad ha de ser crucial. Cmo
consigues motivar a un jugador que tiene un bajn de rendimiento o
ante partidos en los que, en principio, no hay mucho que perder
porque son amistosos?
Vicente del Bosque: A veces no es fcil, porque los jugadores que
vienen a la seleccin estn inmersos en una competicin muy intensa,
jugando los mircoles y los sbados, en la Liga, la Copa, la
Champions... Sin embargo, cuando vienen aqu, hay que exigirles
tambin un comportamiento muy competitivo. Para ello hay que hacer
que el jugador se sienta suficientemente motivado y con una buena
mentalidad en cada partido. Esta mentalidad, adems, no puede ser
selectiva, espordica, sino maratoniana; es decir, con continuidad.
El futbolista tiene una carrera deportiva muy corta y debe
jugar al mximo nivel en todo momento.
Diego Snchez de Len: Hay un hecho que particularmente llama la
atencin en Sudfrica: ese elogio que en determinado momento haces a
Busquets, cuando la prensa pone en cuestin a este jugador. Tus
palabras exactas son Si me tuviera que reencarnar como jugador, me
gustara ser como Busquets. Qu valor tiene este gesto?
Vicente del Bosque: En estas valoraciones siempre influyen los
resultados. A toro pasado es fcil analizar las causas de por qu se
ha perdido un partido o por qu no se ha jugado bien y, en caso
contrario, cul ha sido la clave del xito. Si quieres buscar
factores negativos en un equipo, es fcil; si lo que buscas son
hechos positivos, tambin los encuentras. Este es el eterno debate
del mundo del ftbol. En aquel momento nosotros habamos efectuado un
ejercicio previo, antes de ir al Mundial, analizando los distintos
escenarios posibles que se podran dar, y ante ese hecho nos
comportamos como habamos planificado. Me alegro muchsimo de haber
realizado ese comentario en aquel momento, despus de una derrota.
Porque ahora no tendra mrito. Se trataba de apoyar y reforzar a un
jugador al que tenemos estima tanto personal como futbolstica.
Diego Snchez de Len: Cmo se consigue que un xito tan grande
sirva al equipo para continuar mejorando y que no se produzca una
excesiva relajacin o confianza?
Vicente del Bosque: En eso estamos. Lo mejor es apoyarse en el
pasado, viendo como muchos de esos chicos, la mayora, haban ganado
la Eurocopa y fueron capaces de prepararse para el Mundial. Hay que
tener en cuenta, como deca antes, que la vida futbolstica es corta
y que es necesario aprovechar al mximo cada oportunidad. Si no se
conciencian de eso, algo estaremos haciendo mal nosotros, ya que
pensar que el hecho de haber sido campeones del mundo
nos va a acercar al triunfo europeo dentro de dos aos es
ilusorio. En el deporte, cuando ms te crees que ests ah, ms fcil es
que caigas.
Diego Snchez de Len: Una pregunta que tiene que ver con los
apoyos dentro del campo y la vista del terreno de juego desde el
banquillo. Lgicamente, el entrenador delega responsabilidades y
tareas concretas en determinados miembros del equipo, porque da la
impresin de que desde el banquillo la visibilidad no es
buena...
Vicente del Bosque: Hoy prcticamente ningn entrenador se queda
quieto, metido en el banquillo. Adems, a nuestro alrededor, cada
profesional tiene su funcin. Es muy importante dar indicaciones y
que lleguen a quien tiene que ejecutarlas. Pero tambin escuchar a
su equipo forma parte de las funciones de un entrenador.
Diego Snchez de Len: En definitiva, en el fondo de la
estrategia, lo que prima es la sintona...
Vicente del Bosque: As tiene que ser. No cabe la desconfianza,
ya que, para que las relaciones funcionen, las cosas se deben
tratar con normalidad y naturalidad, sin grandes aspavientos. En
todo esto nos ayuda un gran equipo de profesionales, que son los
delegados, los mdicos, los fisios y todos los miembros de esta
organizacin, que tambin hacen que todo vaya hacia delante y que van
solucionando los asuntos para que no haya desgastes innecesarios y
nos centremos todos en conseguir el mximo rendimiento.
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Conversacin
Los catorce ochomiles de Edurne Pasabn
Maestra en la gestin del riesgoEl clima, la forma fsica, las
condiciones de la montaa, el factor emocional, la competencia... El
riesgo se viste en el alpinismo de muy diversas formas. Su
evaluacin es fundamental, y su buena gestin, vital. Las condiciones
no son siempre las mismas, ni siquiera ante la misma ruta.
Entonces, de poco sirve mirar al pasado; hay que mirar hacia el
futuro, pensando y eligiendo la mejor alternativa. Cmo se lleva a
cabo la medicin del riesgo y cmo es el ejercicio de toma de
decisiones?
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Conversacin
28 Outlook 2011, Nmero 1
Los deportes comparten muchas caractersticas en comn, como son
el esfuerzo, el reto constante o el espritu competitivo, pero
posiblemente lo que en el alpinismo marca la gran diferencia es el
riesgo. En el reto de alcanzar cada vez cumbres ms altas, en menos
tiempo y por la cara ms desafiante, la correcta evaluacin de los
riesgos que en cada momento se presentan es fundamental para
alcanzar el objetivo definido. Los riesgos son bien diversos. Los
hay internos y los hay externos. En ocasiones el mayor riesgo
pueden presentarlo las propias emociones, mientras que en otras son
las condiciones del tiempo o la montaa las que presentan las mximas
dificultades o imprevistos.
En su apasionante lucha por ser la primera mujer en hollar los
catorce ochomiles, Edurne Pasabn se ha enfrentado a todo tipo de
factores exgenos, contra otros deportistas y contra s misma,
realizando en todo momento una exhaustiva medicin del riesgo, que
en algunos momentos la ha hecho seguir adelante y en otros ha
conllevado tomar la decisin de abandonar el proyecto.
En esos momentos, la decisin es determinante. Se trata del xito
o el fracaso, o incluso de la vida o la muerte. Cmo se valora el
riesgo? Qu paralelismos o enseanzas se pueden extraer para la toma
de decisiones y la asuncin de riesgos en la empresa? Josep Nadal,
socio director de Risk Management de Accenture Espaa, Portugal,
frica e Israel, y Edurne Pasabn, primera mujer en la historia que
ha ascendido las catorce montaas de ms de ocho mil metros del
planeta, comparten reflexiones sobre los factores que influyen en
la toma de decisiones en torno al riesgo.
Josep Nadal: En el proceso emprendedor de un negocio, la toma de
decisiones es una constante. Esta toma de decisiones incorpora la
asuncin de riesgos, que han sido evaluados al considerar las
diferentes alternativas existentes. Creo que, en el fondo, esta
componente de emprender (tomar riesgo) es un factor motivador en
nuestro negocio. En tu caso, se puede decir que en el alpinismo va
an ms all y, si no hay riesgo, no hay motivacin?
Edurne Pasabn: El alpinismo comparte los mismos valores y
retos
con otros deportes, pero, efectivamente, el riesgo est aqu
presente de forma muy significativa. Sabemos el riesgo elevado que
corremos, pero tomamos decisiones de forma muy consciente, con el
mximo conocimiento de dnde se encuentra el riesgo y cmo
controlarlo. Depende mucho de la toma de decisiones que hagas en la
ejecucin de la escalada.
En el alpinismo tenemos esta conciencia clara del riesgo, pero
en la vida el riesgo est en todas partes. Tanto en las empresas
como en la
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Yo siempre digo que en la montaa, y entiendo que en el mundo de
la empresa puede ser igual, es muy importante tambin saber darse la
vuelta; en muchos casos, el xito no es hacer cumbre, sino darse la
vuelta a tiempo.
montaa tienes que arriesgarte un poco para conseguir tus
objetivos. En nuestro caso, evidentemente, el riesgo puede llegar a
suponer la muerte de una persona de nuestro equipo, por lo que debe
ser meticulosamente medido. No obstante, en el mundo de la empresa
tambin implica algn tipo de prdida o incluso la muerte de una
empresa.
Josep Nadal: Entonces, dnde est el lmite? Si no se hace cumbre,
no hay xito?
Edurne Pasabn: El lmite lo ponemos en funcin de hasta dnde
podemos llegar y hasta dnde podemos arriesgarnos en la toma de
decisiones. Yo siempre digo que en la montaa, y entiendo que en el
mundo de la empresa puede ser igual, es muy importante tambin saber
darse la vuelta. En muchos casos, el xito no es hacer cumbre, sino
darse la vuelta a tiempo.
Creo que una gran virtud tanto en un gran alpinista como
posiblemente en un gran empresario es saber cundo darse la vuelta.
No es fcil, porque cuando t te has propuesto un objetivo en tu
empresa, y mi actividad es tambin una empresa con objetivos y
recursos, siempre valoras distintas posibilidades y tu propia
capacidad. Hay que hacerse un estudio de uno mismo. Yo siempre digo
que, cuando me vengo de una montaa sin hacer cumbre, lo primero que
tengo que hacer es una autocrtica, un anlisis detallado de todos
los factores, internos y externos.
Cuando en el 2001 me di la vuelta en el Dhaulagiri, los motivos
fueron que los italianos eran ms fuertes que yo, que tena miedo de
pasar por un sitio en el que no haba buena visibilidad y que en ese
momento no tena el nivel tcnico adecuado al reto. En el ao 2008
volv a esa montaa y me encontr en el mismo sitio y en las mismas
condiciones, pero yo no era la misma Edurne que siete aos antes.
Tena ms experiencia y valor otros muchos factores que saba que me
haran pasar las dificultades y llegar a la cumbre.
Josep Nadal: Me parece muy interesante lo que indicas sobre la
toma de decisiones o la habilidad de saber dar la vuelta. A
diferencia de lo que ocurre en la mayora de las ocasiones en el
mundo de la empresa, en la montaa eres t misma quien est midiendo
el riesgo para poder seguir adelante hacia tu objetivo. Creo que
esto es una leccin para la empresa, y para las entidades
financieras en particular, en las que la evaluacin del riesgo y el
gestor comercial estn demasiado distantes, tanto en objetivos como
en equipos. Creo que si estas dos funciones no se coordinan mejor
para conseguir juntas el mismo objetivo, la empresa sale perdiendo
a la larga. En ltima instancia, creo que la leccin aprendida para
la funcin de riesgos es la necesidad de aprender a generar
alternativas. No se trata de poner puertas al campo, sino de
entender el terreno y trazar el camino ms seguro... que conduzca al
objetivo.
Edurne Pasabn: Ante un gran proyecto con un objetivo concreto,
sea cual sea, en la vida hay dos posiciones bien distintas que se
pueden adoptar. Una es de vctima, y otra, de protagonista. El papel
de vctima es aquel en el que continuamente buscas excusas para el
no, cuando continuamente te ests cuestionando cosas con el nimo de
encontrar respuestas negativas. Sin embargo, el futuro es del
protagonista, de quien busca de forma constante alternativas
posibles para hacer las cosas, para ir hacia delante, para resolver
situaciones, siempre encontrando nuevas alternativas.
Josep Nadal: Otra leccin aprendida, tan importante como la
anterior y de ms sentido comn si cabe, es que no debemos basar
tanto nuestra toma de decisiones en las experiencias anteriores. Te
imaginas un conductor que avanza rpidamente en una carretera
desconocida mirando por el retrovisor? Demasiadas veces, la funcin
de riesgos hace un uso excesivo del retrovisor. Creo que debemos
usarlo como referencia, pero el reto y el valor estn en la
exploracin de las alternativas futuras,
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Conversacin
para entender cun acordes estn con nuestros objetivos y apetito
de riesgo. Me parece que en otras facetas de la vida, especialmente
en la montaa, esto es ms intrnseco y mucho ms natural.
Edurne Pasabn: Es un tema de oportunidades. En la vida, algunas
oportunidades vienen, pero otras hay que crearlas, hay que ir a
buscarlas. Si te basas solo en el pasado, en herencias pasadas,
poco vas a poder ir creciendo. Yo he llegado a terminar los catorce
ochomiles y dedicarme profesionalmente a esto porque he ido a
buscar las oportunidades, he hecho que esto ocurra. En mi propia
vida, renunci a un trabajo como ingeniero en la empresa familiar
para dedicarme al deporte. De alguna manera, para conseguir
cualquier objetivo hay que arriesgar.
Josep Nadal: Otro peligro inherente a la empresa es la visin
excesivamente
cortoplacista, sobre todo en las empresas cotizadas. La mayora
de las veces trabajamos con un horizonte temporal demasiado corto.
Ponemos objetivos que aprietan demasiado hacia los resultados
trimestrales, y a veces esto va en contra de una visin ms
sostenible a medio plazo. Creo que la funcin de riesgos debe
contribuir a equilibrar esta balanza, lo que por otra parte tendra
efectos positivos en la gestin del estrs que el cortoplacismo
absoluto genera.
Edurne Pasabn: Efectivamente, el estrs desempea un papel
importante. Hay que saber gestionar el estrs que produce el riesgo
para ponerlo de nuestra parte y hacerlo positivo. Y esto no es
fcil. Adems, el estrs viene muchas veces producido por factores
externos que no puedes controlar. En nuestro caso, puede ser que la
prensa te critique, las opiniones de unos y de otros... Todo eso
produce muchsimo
estrs en una expedicin, por lo que en muchas ocasiones hemos
cerrado los ordenadores para no tener estas influencias externas.
La opinin est ah fuera, pero debemos tener claro nuestro objetivo y
no dejar que nos descentre. Y, para conseguirlo, hace falta
talento.
Josep Nadal: En la montaa, en ocasiones os enfrentis a riesgos
que parecen muy evidentes y otras a riesgos que pueden estar ms
ocultos. Cmo evaluis el riesgo? Cunto es ciencia y cunto es
arte?
Edurne Pasabn: La toma de decisiones es complicada y en
ocasiones requiere asumir algunos riesgos mayores que otros. En el
ao 2009, a falta tan solo de dos ochomiles para ser la primera
mujer en conseguir ese reto y con mi rival ms inmediata a falta
solamente de uno, emprendimos la ascensin al Shisha Pangma. Era uno
de los dos que me quedaban, pero, cuando llegamos, la montaa nos
dijo que no. Los motivos fueron varios, y adems habamos perdido
todo el material y las condiciones eran malas. El equipo estaba
animado a emprender el ascenso para ponernos al mismo nivel que la
coreana. Tenamos la alternativa de ir a Katmand y que nos trajeran
material nuevo, pero yo evalu la situacin y dije que no: Vmonos a
casa, porque hay algo que nos est diciendo que debemos
retirarnos.
Ya sea la natura o algo que percibes alrededor, en la vida hay
mensajes a los que hay que atender. Hay que olfatear todo lo que
pasa en nuestro entorno y, cuando vienen esos vientos, hay que
saber escucharlos y mirar hacia el futuro. En esa ocasin nos fuimos
a casa, mientras que los italianos lo intentaron y perdieron a uno
de sus compaeros.
Josep Nadal: En esto que sealas hay una parte de valoracin en
equipo y otra de toma de decisiones. Cmo se gestionan la parte
individual y la parte de equipo? En tu trabajo, en el que hay un
esfuerzo muy individual y de lucha incluso contra ti misma,
Los catorce ochomiles de Edurne Pasabn
1. Everest (8.848 metros), China/Nepal, 23 de mayo del 2001.2.
Makalu (8.465 metros), China/Nepal, 16 de mayo del 2002.3. Cho Oyu
(8.201 metros), China/Nepal, 5 de octubre del 2002.4. Lhotse (8.516
metros), China/Nepal, 26 de mayo del 2003.5. Gasherbrum II (8.035
metros), China/Pakistn, 19 de julio del 2003.6. Gasherbrum I (8.068
metros), China/Pakistn, 26 de julio del 2003.7. K2 (8.611 metros),
China/Pakistn, 26 de julio del 2004.8. Nanga Parbat (8.125 metros),
Pakistn, 20 de julio del 2005.9. Broad Peak (8.047 metros),
China/Pakistn, 12 de julio del 2007.10. Dhaulagiri (8.167 metros),
Nepal, 1 de mayo del 2008.11. Manaslu (8.156 metros), Nepal, 5 de
octubre del 2008.12. Kangchenjunga (8.598 metros), India/Nepal, 18
de mayo del 2009.13. Annapurna (8.091 metros), Nepal, 17 de abril
del 2010.14. Shisha Pangma (8.027 metros), Tbet, 17 de mayo del
2010.
Un riesgo bien calculado
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cmo se toman las decisiones para gestionar ese riesgo? Hasta qu
punto las tomas t o lo haces con tu equipo?
Edurne Pasabn: El equipo es muy importante, por lo que siempre
he intentado que las decisiones se tomen por consenso. Evaluamos
todos los factores y tomamos las decisiones de comn acuerdo,
intentando asumir el mnimo riesgo posible y determinando entre
todos dnde est nuestro lmite.
Creo que los grandes proyectos se consiguen con grandes equipos
bien gestionados. Es verdad que para esto siempre alguien tiene que
asumir el papel de lder. Estos tres ltimos aos me ha tocado a m,
porque quien estaba subiendo a los catorce ochomiles era yo, pero
siempre hay que tener en cuenta tambin que en nuestro trabajo puede
perder la vida un compaero.
Josep Nadal: Y cmo consigues y ejerces ese liderazgo teniendo en
cuenta, como dices, ese factor de riesgo tan elevado como es la
vida de una persona?
Edurne Pasabn: Se trata de un proceso lento, porque un lder va
adquiriendo su posicin a medida que va demostrando lo que es capaz
de hacer. Es tambin muy importante cmo formas tu equipo. Para m es
crtico que los integrantes de mi equipo sean grandes profesionales,
pero tambin es fundamental que sean grandes como personas. Hay que
tener en cuenta todo el tiempo que pasamos con los compaeros
desempeando nuestro trabajo, por lo que la faceta personal es
bsica.
Otro tema importante es comunicar bien el objetivo desde el
primer momento y la posicin de cada uno dentro del equipo. Esto no
me result nada fcil porque, como puedes imaginar, todos ramos
alpinistas y cada uno tena objetivos propios, pero debamos tener
muy en cuenta que el objetivo del proyecto era que Edurne Pasabn
subiera los catorce ochomiles, y el proyecto haba que hacerlo de
todos.
En cada empresa, cada uno tiene su papel, que hay que asumir y
desempear de la mejor manera. Una clave fundamental ha sido no
dejar conversaciones pendientes, que a menudo se enquistan y
producen problemas, sino trabajar todos para que las cosas fluyan y
alcancemos el objetivo.
Josep Nadal: Se trata de un tema de comunicacin y de gestin de
las emociones, tanto personales como del equipo. Supongo que todo
esto llevar una preparacin muy importante en el mbito emocional, ya
que una emocin mal gestionada puede tambin generar riesgo. Cmo las
trabajis?
Edurne Pasabn: Esto es una clave fundamental en el trabajo de
los grandes equipos. La empata, el saber escuchar y el entender las
emociones de las personas sabiendo cmo est cada una en cada
momento, es muy importante para funcionar en equipo.
Recuerdo que, al poco tiempo de abrir mi restaurante y en un
momento de mxima tensin ante el boom que se produce un domingo a la
hora de las comidas, una jefa de cocina le dijo a uno de sus
cocineros: Oye, tus problemas, de esa puerta para fuera. En aquel
momento no le dije nada, pero cuando termin el servicio le dije:
Mira, Izaskun, si t consigues que una persona deje sus problemas
fuera cuando viene a trabajar, sers la nica.
Si en la montaa no prestas atencin a un compaero que ves que
tiene un problema porque ha hablado con su casa y algo va mal, es
muy posible que al da siguiente siga centrado en su problema y que,
cuando estemos pasando por las grietas o venga una avalancha, no
est atento a lo que est pasando a su alrededor. Hay que saber
escuchar a las personas y saber cmo estamos emocionalmente para que
todo funcione.
Josep Nadal: En este plano emocional y personal, como dices,
deberamos saber escuchar... mucho ms que comunicar. En vuestra
actividad,
incluso se ve todo esto ms al desnudo, ms real. En la empresa o
en la vida misma, donde no te juegas la vida en el siguiente paso y
todo no es tan extremo, creo que tendemos a poner demasiados
elementos entre la realidad y nuestra percepcin, y ello conduce al
autoengao... o a hacernos trampas en el solitario en algunas
decisiones, hasta que es demasiado tarde. En ambientes ms extremos,
como el tuyo, imagino que se trata ms de ti misma y de tu equipo,
sin que valga el autoengao.
Edurne Pasabn: Posiblemente, aunque yo creo que el autoengao es
inherente a la persona en cualquier cosa que hacemos. Una palabra
para m muy importante en todo esto es compromiso. El compromiso con
lo que haces y con lo que quieres hacer.
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Empresas de alto rendimiento
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Las empresas de xito suelen gestionar el crecimiento de su curva
de rendimiento financiero. Sin embargo, esto no resulta suficiente.
Las empresas de alto rendimiento tambin estn atentas a la maduracin
de otros tres elementos igualmente importantes de su actividad para
dar el salto de un negocio lder en un mercado al siguiente.
Saltando la curva S
Cmo mantener el rendimiento a largo plazo Paul F. Nunes y Tim
Breene
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34 Outlook 2011, Nmero 1
Empresas de alto rendimiento
En el ao 2003, cuando Accenture inici su programa de
investigacin continua sobre las empresas de alto rendimiento, se
hablaba mucho sobre buenas empresas que se convertan en empresas
extraordinarias. Una generacin antes, las conversaciones se
centraban en el significado de la excelencia en los negocios.
Sin embargo, nuestra investigacin continua, reforzada por las
lecciones aprendidas gracias a nuestra experiencia de colaboracin
con clientes globales de diversos sectores, nos ha enseado que el
alto rendimiento no consiste nicamente en conseguir la grandeza o
la excelencia, dos conceptos demasiado estticos. Tampoco se trata
simplemente de garantizar la supervivencia a largo plazo mediante
la creacin de una empresa que perdure en el tiempo. El alto
rendimiento consiste en superar a los rivales una y otra vez,
incluso cuando cambian los fundamentos en los que se basa la
competencia en un sector o mercado.
Las empresas con un rendimiento verdaderamente extraordinario
demuestran al mundo que su llegada a
la cumbre no fue producto de la casualidad. Para lograrlo,
llevaron a cabo una difcil proeza: anticiparse a lo que Accenture
denomina la curva S del rendimiento de un negocio.
Cuando hablamos de la curva S, nos referimos a una pauta de
crecimiento de los ingresos segn la cual una empresa de xito
empieza siendo pequea, con unos cuantos clientes ilusionados, crece
rpidamente a medida que aumenta la demanda y, con el tiempo,
alcanza el nivel mximo y se estabiliza cuando el mercado madura.
Las empresas de alto rendimiento no solo se las arreglan para
ascender con xito las curvas S: a medida que cada una de las curvas
de rendimiento de un negocio empieza a presentar un perfil plano,
se anticipan y saltan al inicio de la siguiente curva.
Cadena de xitoLa capacidad para ascender y encadenar las curvas
S es lo que diferencia a las empresas de alto rendimiento de las
que nunca consiguen convertir un breve perodo de logros con una
nica oferta de xito en una sucesin de xitos para el negocio.
Saltar una y otra vez de una curva S a la siguiente resulta
fundamental para el xito sostenido de la empresa y para alcanzar un
mejor rendimiento que el de los competidores del sector. Hay que
tener en cuenta que, una vez que el crecimiento de los ingresos de
una empresa experimenta un parn como Matthew Olson y Derek Van
Bever sealan en su libro Stall Points, la probabilidad de que se
recupere totalmente es inferior al 10 %. No se trata de una cifra
optimista, lo que explica en gran medida por qu las dos terceras
partes de las empresas que se estancan terminan absorbidas,
alejadas del mercado de valores o en quiebra.
Existen muchas razones que explican por qu las empresas no son
capaces de evitar el estancamiento. Algunas simplemente no perciben
que se acerca el final y prefieren considerar la desaceleracin del
crecimiento de los ingresos como una consecuencia de la debilidad
de la economa o de la ralentizacin del sector, no como una
calificacin de sus propios productos o servicios. Otras no se dan
cuenta de lo escasas que son realmente sus probabilidades de
recuperacin y cambio en las etapas posteriores y, por
Fuente: anlisis de Accenture.
Tiempo
Madurez
Las curvas S ocultas del alto rendimiento Tres aspectos
esenciales de la actividad de la empresa maduran e inician su
declive mucho antes que el rendimiento financiero de la compaa.
Naturaleza distintiva de las capacidadesDisminuye cuando se
intensifica la competencia y tiene lugar la imitacin
Desarrollo del talentoSe ralentiza cuando las empresas aprenden
a conseguir ms con menos y la competencia obliga a reducir los
costes
Relevancia de mercadoDecae cuando la base de la competencia en
el sector se aleja del modelo dominante
Curvas S ocultas
Curva S del rendimiento financiero
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Mucho antes de que un negocio de xito alcance su punto mximo de
ingresos, los principios en los que se basa para competir habrn
caducado. Pensemos en el caso de los telfonos mviles. La base de
competencia en
ese sector, tanto para los fabricantes como para los proveedores
de servicios, ha cambiado varias veces, del precio a la cobertura
de la red, al valor de los servicios, al diseo, a la creacin de
marca y a las aplicaciones.
Las empresas de alto rendimiento aprecian el cambio y son
capaces de crear la siguiente base de competencia de su sector
incluso mientras obtienen beneficios de un negocio existente que an
no ha tocado techo.
La curva oculta de la competencia
La curva oculta de las capacidades
Al crear las ofertas que les permiten ascender por la curva S de
los ingresos, las empresas de alto rendimiento siempre desarrollan
nuevas capacidades, que, si tienen xito, se convierten en
capacidades distintivas. Sin embargo, esta naturaleza distintiva es
efmera. Al igual que ocurre con la base de
competencia, puede ocurrir que los directivos no vean con
claridad el final de la curva de las capacidades hasta que ya no
haya tiempo suficiente para desarrollar otras nuevas. Pensemos en
el caso de Polaroid y Xerox, dos empresas icono cuyos nombres
fueron en su poca sinnimos de sus ofertas y de las capacidades
distintivas que
posean. En el caso de Xerox, la renovacin de las capacidades,
incluidas las d