Sourcing awareness day 2

INSOURCING

OUTSOURCING

XaaS

STAFFING

BPO

OFFSHORING

NEARSHORING

OUT-TASKING

CO-SOURCING

X-SOURCING

K

Phone: +31(0)578 - 642575 / | e-mail: [email protected]

Intro

Specificeren Selecteren Contracteren Bestellen BewakenNazorg &evaluatie

Initiëren

PRO-ACTIEF REACTIEF

TECHNISCH – COMMERCIEEL LOGISTIEK / ADMINISTRATIEF

INKOOPFUNCTIE BESTELFUNCTIE

Bron: Van Weele



Source: FitzgeraldBrunel University

Y

Y

YY

Y

Y

Y

Y

Y

Y

Y

\

Wanneer je er niet voor zorgt dat iemandde contracten goed managedkunnen we net zo goedstoppen met inkopenGerco Rietveld, auteur van “Inkoop een nieuwe Paradigma”

\Gerco Rietveld, auteur van “Inkoop een nieuwe Paradigma”

Het goed managen van contracten gaat nog verder dan relatiemanagement, het gaat over samenwerken en bij elkaar brengen van stakeholders

ERVARING


Intro

Specificeren Selecteren Contracteren Bestellen BewakenNazorg &evaluatie

Initiëren

Bron: Van Weele

ROL VAN SUPPLIER & CONTRACT MANAGEMENT

Voorbereidingbepaalt

van het succes75%


Alle activiteiten gericht op het verkennen, starten en onderhouden en – waar relevant – verder ontwikkelen van een samenwerkingsrelatie met leveranciers met als doel continue een optimale bijdrage te leveren aan het realiseren van de doelstellingen van de organisatie.

“één van de vele”

Bron: Nevi, contract management dag 2015


















Het proces van systematisch en efficiënt besturen van de contractcreatie tot en met executie en het analyseren, met als doel het maximaliseren van de operationele en financiële leveranciersprestatie en reductie van de risico’s.








Het proces van systematisch en efficiënt besturenvan de contractcreatie tot en met executie en het analyseren, met als doel het maximaliseren van de operationele en financiële leveranciersprestatie en reductie van de risico’s.







fromCraddle to Grave





Geen eenrichtingsverkee

r

je hebt elkaar nodig

PERFORMANCE CONFORMANCE

RISK REWARD


In je eentje maak je niets klaar, als opdrachtgever alleen ook niet

Als team (opdrachtgever en supplier) ben je goed,zolang je samen blijft leren!

Wie de prestatie wil managen, moet de relatie managen. En een relatie managen is topsport

Relatie management


De klantvraag verandert continu,we moeten tijdig sturing geven om de kansen die we zien te vertalen naar mogelijkheden, dat betekent blijven communiceren en verbinden.

Betrokkenheid van supplier & contract management begint al bij de opstart van het project.

Relatie management


Van kostendrukken en wurgcontracten naar het creëren van win-winsituaties

De hele keten betrekken om resultaat te behalen, dus samenwerken en het bij elkaar brengen van stakeholders

Verantwoordelijkheid van contractmanagement ligt bij IT service management, maar inkoop moet het aanjagen

Uitdagingen


Het is een wisselwerking tussen:“contractual governance” en “relational governance”

Niet te veel op het inhoud van het contract sturen, meer focus op communicatie, change management en verantwoordelijkheid

“Price is what you buy, value is what you get”

Warren Buffet

Balansen


Grip op risico’s;

Lage kosten door minder “lekkage”;

Hogere klanttevredenheid;

Hogere leverancierstevredenheid;

Transparantie.

Wat levert het op?

Outsourcing risico verhoogd met het toenemen van de “afstand” tot de

supplier


Benodigde inspanning

VertrouwenBetrokkenheid

VerbondenheidBereidheid te verbeteren

SUCCES

HOE ZIET DELEVERANCIER JOU?


1. Relatie met de inkoop- of verkoopfunctie wordt effectiever- ontwikkelen van het optimale contractmanagementproces

2. Van focus op kosten naar gezamenlijke waardecreatie- cocreatie is hierin het sleutelwoord (naar waardecontract, ruimte om te innoveren)

3. Kosten terugdringen en risico’s beperken- door goed relatiemanagement en risk management

4. Centraal beleid met decentrale uitvoering- centraal beleid is leidend maar kan decentraal binnen de BU’s worden uitgevoerd

5. Contractmanagers eerder betrokken in het inkoopproces- cruciaal op operationeel vlak, goed inrichten van de processen

Trends


Latten of trouwen?

Effectief=

latrelatie

Elementair=

huwelijk met kinderen

Efficiënt=

relatie op afstand

Exploratief=

verliefd

Politiek-bestuurlijke impact / business impact

Com

plex

iteit

HOOGLAAG

HOOG

LAAGBron: Deal! Februari 2015, “Lekker latten of liever trouwen”

[

Van

STERin de

SPOTLIGHT

Naar

WERKERop de

ACHTERGROND

CENTRALECOÖRDINATIE

WAT IS HET?HET MANAGEN VANDEMAND & SUPPLY

WAAROM?


Negenvlaksmodel van Maes

Bedrijfsstrategie

Informatiestrategie

ICTstrategie

Ontwerpenbedrijfsvoering

OntwerpenInformatie

voorzieningen

OntwerpenICT-services

Plannenbedrijfsvoering

PlannenInformatie

voorzieningen

PlannenICT-services

Procesbeheer

Functioneelbeheer

Technischbeheer

Operatiebedrijfsvoering

GebruikInformatie

voorzieningen

ExploitatieICT-services

STRATEGISCHrichten

TACTISCHinrichten

OPERATIONEELverrichten

Bedrijfsvoeringprocessen

ORGANISATIE

Informatievoorziening

VRAAG

ICTdienstenAANBOD

STRATEGISCHrichten

TACTISCHinrichten


BUSINESSDOMEIN

ICTDOMEIN

ALIGNMENTDOMEIN

Business Regie Delivery

KLANT LEVERANCIERKLANT / LEV.

Managenvan de

demand

customerintimacy

Managenvan desupply

operationalexcellence

Vereenvoudigde weergavedie we in de IT praktijk vaak zien

en aangeduid wordt als Demand / Supply organisatie

Bron: Negenvlaksmodel van Maes

Wat bepaalthoe eenregiefunctieeruit ziet?

Omvang & complexiteit

van de

klantorganisatie

BUSINESSDOMEIN

ICTDOMEIN

ALIGNMENTDOMEIN



Hoe groter en complexerhoe groter de regie-organisatie

ROL &POSITIE

van deregiefunctie

BUSINESSDOMEIN

ICTDOMEIN

ALIGNMENTDOMEIN



BUSINESSDOMEIN

ICTDOMEIN

ALIGNMENTDOMEIN



FRONT-END BACK-END

Sourcing scope Aantal leveranciers Interne vs Externe

leveranciers

LEVERANCIERS-PORTFOLIO

LEVERANCIERS-PORTFOLIO

BUSINESSDOMEIN

ICTDOMEIN

ALIGNMENTDOMEIN



BACK-END

SOURCING-MODEL

HORIZONTAALVE

RTIC

AAL

HORIZONTAALVE

RTIC

AAL

IT-INFRA APPLICATIEMANAGEMENT

Integratierolligt bij de

interneregiefunctie

HORIZONTAALVE

RTIC

AAL

APLIC

ATIE

X

APLIC

ATIE

Y

APLIC

ATIE

Z

Hardware

Verbindingen / netwerk

Middleware

HORIZONTAALVE

RTIC

AAL

APLIC

ATIE

X

APLIC

ATIE

Y

APLIC

ATIE

Z

Hardware

Verbindingen / netwerk

MiddlewareBLACK BOXINTEGRATIEROL

BIJ DE LEVERANCIER


Gebaseerd op descope van outsourcing(intern versus extern) en het sourcingmodel(integratierol)onderscheidt Quinteen viertalregiefunctiearchetypen.

Regiefunctie archetypen



Bemoeit zich intensief met het spel.Heeft bevoegdheden te straffen,zaken goed- en af te keuren.

Staat langs de zijlijn.Stuurt op input & output.

Speelt zelf mee. Is niet de baas,maar geeft wel aanwijzingen enspeelt anderen de bal toe.

Wacht tot zijn inbreng nodig is.Voorwaardenscheppend(facilitator).



Item Scheids Trainer Spelverdeler Verzorger

Strategie Voorschrijven en handhaven van regels.

Randvoorwaarden en eindresultaat bepalen. Juiste partij kiezen.

Partijen bewegen door belang te delen, te stimuleren en faciliteren

Aansprekende ideeën inbrengen, inspelen op behoeften.

Stijl Leiders hebben sterke opvattingen over het resultaat en te volgen proces. Opdrachtgeven tot concretisering van bestuurlijke uitgangs-punten in normen en regels.

Leiders hebben sterke opvattingen over het resultaat en geeft ruimte aan de professionaliteit van anderen.

Vraagt medewerkers naar de behoeften van andere partijen en probeert hiervoor mogelijkheden te creëren.

Geeft medewerkersmaximale ruimte te komen tot “welk resultaat dan ook”. Is als persoon zeer actief betrokken als boegbeeld.

Personeel Projectmatig werken beschikt over een brede toolkit.

Heel goed weten hoe het spel gespeeld wordt. Kennis van beïnvloedings-instrumenten.

Betrokkenheid creëren. Draagvlak, motivatie, vertrouwen.

Lobbyist, netwerker. Creativiteit. Proces regisseren. Wel verstand van inhoud maar niet inh. sturen.



Item Scheids Trainer Spelverdeler Verzorger

Structuur(TVB)

Binnen heldere normen mandatering aan medewerkers

Veel verantwoordelijk-heid voor “account-manager”. Medewerker die contact met geregiseerde heeft.

Sterke overleg- en coördinatiestructuur.

Ruimte bieden aan “vrije vogels”. Lichte overleg-en coördinatiestructuur.

Cultuur Duidelijke regels. Strikt handhaven.

Het is het resultaat dat telt.

Openheid. Bottom up samenwerking.

Samen ben je altijd (sterker) beter.

Systemen Gedetailleerde controle systemen. PDCA-cyclus.

Goede monitoring op randvoorwaarden en resultaten.

Gericht op de relatie. Weinig inspannings-ondersteuning en niet resultaatgericht.


Insteek: intern vernieuwen en outsourcing bij afbouw.

Cases

I. Case A.

II. Case B.

Let op! Dit zijn stellingen.

De opdracht: case


Programma

20 min analyse en uitwerking

5 min pauze

20 min resultaten presenteren

Iets onbekend?

Noteer de aanname!

De opdracht: instructie

Doel

1) Welke archetype is het best passend en waarom?

2) Welk type regisseur is het best passend en waarom?

Beantwoording met gebruikmaking van de archetypen.


Ontwikkeling & dilemma

Klassieke IT-afdelingZelf doen

Tran-sition

Tran-sition

IT regieLaten doen

NIEUWE& ANDERE

COMPETENTIES

[

[

Q

Z

Wie?

Iemand?

MEERDERE DINGENMAAR VOOR DE MEESTEN VAN ONS

VAAG…OP Z’N MINST!

“It’s putting structure

around how organizations

align IT strategy

with business strategy”Weil & Ross, 2004.

“It’s putting structure

around how organizations

align IT strategy

with business strategy”Weil & Ross, 2004.

Weil & Ross, 2004.

IT governance is:\

Specifying the

decision rights and

accountability frameworkto encourage

desirable behaviorin using IT.

SIMPLICITY COMPLEXITY

DECISION RIGHTSACCOUNTABILITY

DESIRABLEBEHAVIORS

Wenselijk gedrag behelst: Waarden en normen, m.a.w.

de cultuur van de organisatie Visie & missie Principes Rituelen Mores in de organisatie

BEHAVIOURSnot

strategiescreate value

HET GAAT MIS ALSER GEEN BALANS IS

Weil & Ross, 2004.

So IT governance is NOT aboutmaking IT decisions (management does that)but rather determinesWHO systematically MAKES and CONTRIBUTES to those decisions.

\


Key IT governance decisions / concepts


Key IT governance archetypes


The IT governance matrix

/Concept

Effectieve governance1) WELKE besluiten moeten er

genomen worden, om effectief management en gebruik van IT te waarborgen?

2) WIE moet deze besluiten nemen?

3) HOE worden deze besluiten genomen en gemonitord?


Negenvlaksmodel van Maes

Bedrijfsstrategie

Informatiestrategie

ICTstrategie

Ontwerpenbedrijfsvoering

OntwerpenInformatie

voorzieningen

OntwerpenICT-services

Plannenbedrijfsvoering

PlannenInformatie

voorzieningen

PlannenICT-services

Procesbeheer

Functioneelbeheer

Technischbeheer

Operatiebedrijfsvoering

GebruikInformatie

voorzieningen

ExploitatieICT-services

STRATEGISCHrichten

TACTISCHinrichten


Bedrijfsvoeringprocessen

ORGANISATIE

Informatievoorziening

VRAAG

ICTdienstenAANBOD

STRATEGISCHrichten

TACTISCHinrichten


BUSINESSDOMEIN

ICTDOMEIN

ALIGNMENTDOMEIN



Managenvan de

demand

customerintimacy

Managenvan desupply

operationalexcellence

Vereenvoudigde weergavedie we in de IT praktijk vaak zien

en aangeduid wordt als Demand / Supply organisatie

Bron: Negenvlaksmodel van Maes


Van regie organisatie naar bijbehorende governance


Van regie organisatie naar bijbehorende governance

Per gremium

Wie participeert

En heeft welke rol

Frequentie van overleg

Waarover wordt besloten (beslispunten)

Wat is het mandaat

Hoe loopt escalatie


Insteek: intern vernieuwen en outsourcing bij afbouw.

Cases

I. Case A.

II. Case B.

Let op! Dit zijn stellingen.

De opdracht: case


Programma

30 min analyse en uitwerking

10 min pauze

20 min resultaten presenteren

Iets onbekend?

Noteer de aanname!

De opdracht: instructie

Doel

1) Stel de IT governancematrix op voor de case.

Beantwoording met gebruikmaking van de IT governance matrix.

Hoe kleiner hetaantal “regels”hoe effectiever

de werking

[

REQUIREMENTSSPECIFICATION

a

Verwoorden van het gewenste resultaat

FUNCTIONAL REQUIREMENTS

NON-FUNCTIONAL REQUIREMENTS

FunctiesFit for purposeUtility

KwaliteitenFit for useWarranty

SpecifiekMeetbaarAcceptabelRealistischTijdgebonden

Verliesniet

de zielvan het

requirement

RISICOMANAGEMENT


Theorie

KANS X IMPACTKA

NS

IMPACTLAAG HOOG

LA

AG

HO

OG

IDENTIFICEREN

BEOORDELEN

MITIGEREN

Niet onderde pijngrensdoorgaan.

Vergetentussen de regelsdoor te lezen

Niet (meer willen) stoppen

The policy ofbeing too cautious isthe greatest risk of all.

- Jawaharlal NehruIndian Prime Minister

(1889 - 1964)

\

Nie (meer willen) stoppenONDERHANDELEN

Niet (meer willen) stoppen

Alles voor onsof win=win

Niet (meer willen) stoppenGEVEN NEMEN

Geef elkaar de ruimte

De leverancier moet ook winst

maken en kunnen

blijven maken

Niet (meer willen) stoppenGEVEN NEMEN

Geef elkaar de ruimte

Legal Affairs


Een basis begrip van het juridisch kader helpt “ongelukken” te voorkomen.

Net zoals voor een IT-er geldt zal dat ook voor een jurist gelden; “zonder specifieke IT contract kennis wordt het moeilijk”.

Niet alleen adviseren! Ook kleur bekennen.

Betrokkenheid van een jurist begint al bij de opstart van het project.

Denk in oplossingen en niet in moeilijkheden

Als vaardigheid

SPREKENis

ZILVERZWIJGEN

is

GOUD

Schrijf eerst deexit clause

voordat je andere clausules toezegt.

Dichtzetten of ruimte laten?

EXPERTSVS

EXPERTS

Mo


+31(0)6 – 51 123 500

+31(0)6 – 43 247 157

+31(0)578 – 64 25 75

[email protected]

www.lucide.org

Huttenbosweg 2

8167 LB OENE

The Netherlands


twitter.com/LucideBV

linkedin.com/lucide

t

See you soon!