S&OP Demande chaine management ( Sales and opérations planning)

Supply chain

ProductionDistribution

MarketingStratégie

Licence professionnelle en Logistique

Université sidi Mohamed Ben Abdellah

PLAN :

Année universitaire 2014/2015 2

Objectifs et principes du S&OPI

Exemples pratique du processus dans certains entreprisesIV

Du S&OP vers la planification d’affaire intégré (IBP)V

Étapes du processus S&OPII

Recommandation de mise en œuvreIII

Introduction

Conclusion

Introduction


S&OP

Définition


Partie I : Objectifs et principes

C’est un Processus de développement des plans tactiques qui donne à

la direction les moyens de piloter l’activité pour obtenir un avantage

concurrentiel de manière continue, en intégrant dans la chaîne

logistique les plans commerciaux des produits actuels ou à venir

Finance Marketing Vente

Les changements de production sont

longs et couteux.

La productivité industrielle est

pénalisée par les changements trop

fréquent.

Les prévisions des

ventes ne sont pas

fiables

Retard de lancement

des nouveaux produits

Rupture de stocks etdifficultéd’approvisionnement

Des demandessystématiques au derniermoment

Des ressources

insuffisantes

retard dans le

lancements des

nouveaux produits.

Des stocks trop élevés

Un impact très négatif

sur le niveau de

trésorerie

Niveau de service

insatisfaisant

Marketing et ventes Production Finance

Supply chain et logistique

Développement des nouveaux produits

(R&D)

Problèmes


Résultats


Résultats

Des stocks élevés


Résultats

Un niveau de service inadéquat par

rapport aux attentes clients


Résultats

Un niveau élevé des commandes en

retard (Backorder)


Client

Résultats

Un comportement général de méfiance et une attitude qui consiste à

pointer du doigt les parties prenantes plutôt que générer un approche

collaborative et constructive


Résultats

Un budget vente non réalisé


La coordination entre les différentes fonctions concernées pour aboutir à un plan

unique partagé et réaliste en ligne avec des objectifs stratégiques de l’entreprise.

Finance

La bonne direction

Ventes MarketingProductionStratégie

Changement des lignesDistribution

Finance Supply chain management

La bonne direction

Aller de …Vers la bonne direction

Objectif


Partie I : Objectifs et principes du S&OP

Harmoniser la demande prévisionnement consolidée en volume et les capacités

disponibles aux plans industriels, logistiques d’approvisionnement et de distribution.

La base de

crédibilité de S&OP

L’implication du top

management de

l’entreprise au

niveaux des

principaux membres

du comité exécutif.

La traduction de ce plan en activités

opérationnelles dans les

axes commerciaux,

industriels, achats,

logistiques et financiers.

un plan réaliste et faisable au plan opérationnel pour toutes les parties concernées.



Principes du S&OP

Caractéristiques :

C’est un processus de planification mensuel qui conduit à l’élaboration

d’un plan partagé unique qui sert donc de référence pour toutes les

parties impliqués.



Il suit une séquence logique de réunions qui doivent être préparées à

l’avance pour permettre pendant ces réunions de se concentrer sur les

problèmes rencontrés ( , ,

actions commerciales retardées, qualité fournisseurs…) et trouver des

solutions qui puissent satisfaire les fonctions impliquées.


Principes du S&OP

Caractéristiques :


Capacité insuffisante problème de production

actions commerciales retardées

problèmes rencontrés

solutions

Ce processus apporte une méthode formelle qui permet aux décideurs

exécutifs de prendre des bonnes décisions en fonction des changements

positifs ou négatifs (Opportunités et risques du marché) sur un horizon de

18 mois


Principes du S&OP

Caractéristiques :


Il permet également à fréquence régulière d’évaluer le déroulement du budget et de

ces objectifs en lien avec le plan stratégique, de mesurer les écarts éventuels et de

prendre les décisions d’ajustement, qui conduit à des plans d’action.


Principes du S&OP

Caractéristiques :


Les 8 principes du S&OP

1. Assurer l’implication du top management dans le processus et en

particulier à la réunion finale (Exécutive S&OP) pour passer outre les points

de blocage et assurer les arbitrages nécessaires.



2. À un moment ou à un outre du processus, toutes les fonctions suivantes

doivent être impliquées : Marketing, ventes, supply chain et logistique,

production, finance, développement des nouveaux produits, qualité et

technique




3. L’horizon idéal du processus S&OP est 18 mois car il donne à date l’état

de réalisation des objectifs budgétaires sur les volumes de vente et le

chiffre d’affaire et en ajoutant 6 mois complémentaire pour

éventuellement anticiper certains décisions. C’est le processus tactique

par excellence.







Planning

stratégique

Planning tactique

Planning

opérationnel

(Partenaires, comité exécutif)

(Patron de la business unit)

(Responsable fonctionnels)

1 2 3 4 5 6 7 etc.Années

Processus S&OP mensuel

Planning

annuel

Planning

mensuel

Planning

hebdomadaire

quotidien

1 à 5 ou 10 ans

18 mois

2 à 4 mois

Durée d’un processus S&OP

4. La focalisation sur l’horizon de temps au niveau duquel il est possible de

prendre des décisions de manière proactive.







Zone B

RéactiveZone A

ProactiveHistorique

Au moins 3 mois

Des décisions S&OP Proactives

Comparaison prévu

version réalisé

Cette période peut couvrir enfonction des caractéristiquesbusiness de 4 semaines à 4

mois :• C’est la période de

planification détaillée• Les changements difficiles

et très couteux

C ’est dans cette zone que lesdécisions S&OP doivent être prises :• Les changements plus

économiques

5. L’objectif de réconciliation d’objectifs non convergents voire

contradictoires passe également par l’alignement ou à minima la

capacité faire dialoguer par des outils de conversion adaptés les

indicateurs de mesure de performance de chaque fonction concernée




6. La connexion avec la direction financière est fondamentale. Au- delà

des données techniques nécessaires à l’élaboration des différents plans

opérationnels, il est indispensable de traduire ces données en éléments

financiers ce qui participe à la cohérence de l’ensemble. Par ailleurs le

S&OP permet de fournir les alertes en cas d’écart financier par rapport au

budget.




7. L’utilisation d’unités de compte communes est importante pour assurer

une forte cohérence entre les projections financières et la planification des

opérations.




8. L’opération du plan S&OP doit être assurée et ce en animant un

processus interactif entre les plans agrégés et les plan détaillés :




Familles S&OP

L’élaboration des familles S&OP constituées comme des agrégats de références de produits

est critique car les données à partir desquelles sont prises les décisions clés sont construites et

présentées à la maille de ces familles.

Critères de

constitution

des familles

logistiques

Les données relatives aux sourcings et aux fournisseurs.

Les données relatives aux caractéristiques physiques et comportementales des produits

Les données relatives aux spécifiés des clients et de leurs exigences en particulier au niveau des services attendus

ainsi que les canaux de distribution Année universitaire 2014/2015 28




Planstratégique

S&OP

Planification production Planification distribution

Planification de matériels et services

Niveau d’agrégation et processus liés à chacun de ces niveaux :

Chaque année

Chaque mois

Chaque semaine

Chaque jour

Stratégique

Tactique

Op

éra

tio

nn

el

& E

xé

cu

tio

n

Ventes, profits/segments produits

Familles des produits

Sous-familles

Références

articles



Le PIC Coordonne les processus de planification de l’entreprise

Niveaux de planification

Plan

stratégie

Plan industriel et

commercial (PIC)

Programme directeur

de production

Calcul des besoins

Ordonnancementd’atelier

Charges globales

(sites, personnel…)

Charges globales(postes goulets)

Charges détaillées

Gestionde la capacité

Long terme

Court terme

PLA

NIF

ICA

TIO

NEX

EC

UTI

ON

Court terme Moyen terme Long terme

S&OP

Construire ce

que nous

pouvons vendre

Vendre la

capacité que

nous avons

Objectifs financières

Fournisseurs

Plan stratégique

Consommateur

TD

Ventes

Demande

Planning

Livraisons

Finance

Supply

Planning

Cap.

Ex

Délais

Approvi

sionne

ment

Fabrication


L’Intégration dans le Supply Chain

Exec S&OP

Revue de la

demande

Revue des cap.

critiques

Pre-S&OP

Supply side

Les nomenclatures de

produits utilisée par la

production industrielle

en particulier pour

planifier les ressources

des ateliers de

fabrication

Demand side

La segmentation

marketing et les

ventes

Des liens de cohérence qui permet à une

communication et collaboration entre les

différents fonction de la supply chain

Raisons :



Les étapes de constitution des familles S&OP

Collecter les informations

caractérisant les

fournisseurs et les sources

d’approvisionnement, les

produits et les clients

destinataires.

Lister les décisions

tactiques prises

dans le cadre du

S&OP

Analyser les complexité

d’équilibrage entre le

demand side et le

supply side

Construire des

matrices de

décisions croisant

ces

problématiques

Valider ces familles

auprès des parties

prenantes des business

units.

Mettre en place

ces familles

Les faire évoluer

régulièrement pendant la

période

d’implémentation du

processus



- Segment produit

- Ligne de produit

- Historiques des ventes

- Promotions

- Ventes exceptionnelles

- Erratique/non prédictible

- Prédictible :

Stable, saisonnier

- Qualité de service des

fournisseurs

- Protocoles logistiques

-Organisation industrielles

- Technologies amont

-Technologies spécifiques

- Capacités et délai

d’approvisionnement des

fournisseurs critiques

Variables logistiques

Variables du

marché

Variables

commerciales

Variables logistiques

Variables des

capacités externesVariables des

capacités industrielle

Être capable de prévoir les demandes des

clients, d’expliquer les écarts, de régir et de les

corriger

Être capable de planifier les stocks,

d’anticiper les problèmes de capacités et

de s’engager sur la capacité requise

Du marché aux familles de planification de la demande…

… Aux familles d’approvisionnement



Etapes du processus S&OP

Préparation

des données

Supply chain

Revue de la

demande

Mkt/vente/R&D

Revue des

capacités

critiques

Industriel/Achat

Réunion

d’équilibrage

pré-S&OP

Supply chain

Revue

financière

Réunion de

décision

S&OP

BU manager Directeur financier

Chaque mois

Semaine 1 Semaine 2 Semaine 3 Semaine 4

Logique séquencée du processus S&OP et principales fonctions concernées :

1

2

3

4 5 6


Partie II : Étapes du processus

2. Revue de la demande

Entrées

Sorties

Participants

Historiques de ventes & prévision des marchés

Analyse de l’environnement économique général

Événement commerciaux (promotions, action sur les prix…) et plan média associé

Actions des concurrents

Plan des nouveaux produits

Budget et objectifs

Données clients (S&OP client) et données économiques

Explications des ventes réalisées et des indicateurs de performance (OTIF, fiabilité

des prévisions )

Hypothèses sur les tendances des marchés et sur l’impact des événements

commerciaux

Plan mois par mois sur les 18 prochains mois de la demande des marchés (non

contraint par les capacités de l’activité) par grande famille commerciale

(marché/client)

Scénarios de la demande

Directeur Marketing/ commercial (responsable) Prévisionnistes

Commerciaux marché

Chefs de nouveaux produits



Entrées

Sorties

Participants

Plan de la demande non contrainte

Cumul des Backorder

Taux d’utilisation réaliste des ressources critiques et indicateurs de performance

(TRS, Qualité)

Événement impactant les capacités (ouverture, maintenance, sourcings…)

Capacité disponible

Plan de sourcings

Explication de l’utilisation des capacités des ressources critiques vs capacité

démontrée et déclarée

Déclaration mois par mois sur les 18 prochains mois de la capacité des ressources

critiques (indépendamment de la demande) par grand famille technologique

(type produit/Filière)

Identification des ruptures de stock probable

Liste des solutions alternatives ( transfert de production, jour de production

supplémentaire, équipes additionnelle, ajout d’équipement, arbitrage

commerciaux…)

Plans de production de sourcings, d’approvisionnement et de stocks

Directeur industriel et achat ( Responsable pour leurs ressources)

Responsable d’usines critiques

Acheteurs grand compte


3. Revue des capacités critiques


Entrées

Sorties

Participants

Plan de charge de la demande non contrainte et priorités

État des Backorder

Plan des capacités des ressources critiques

État des stocks physiques et normatifs

Données financières

Objectifs de performance de la Supply Chain (OTIF, Stock…)

Données relatif au plan S&OP du mois précédent

Déséquilibres majeurs identifiés avec analyse de risque

Plan d’action pour les retours à l’équilibre non structurants

Scénarios d’équilibrage avec recommandations de décisions pour les décisions les

plus structurants ( recrutement, arbitrage d’un client, investissement..;)

Projection des indicateurs de performance de la Supply Chain

Supply Chain manager (Responsable) Commerciaux

Acheteurs

Chefs nouveaux produits Année universitaire 2014/2015 38

4. Réunion d’équilibrage pré-S&OP


Entrées

Sorties

Participants

Plan S&OP proposé (ventes, production et stocks) par famille agrégée S&OP

Jeu de scénarios évalués en termes financiers

Analyse des coûts élémentaires et complets

Analyse du chiffre d’affaire prenant en compte le mix produit, les augmentations

de prix, les campagnes promotionnelles…)

Déséquilibres majeurs identifiés avec analyse de risque

Plan d’action pour les retours à l’équilibre non structurants

Scénarios d’équilibrage avec recommandations de décisions pour les décisions les

plus structurants ( recrutement, arbitrage d’un client, investissement..;)

Projection des indicateurs de performance de la Supply Chain

Directeur financier (Responsable) Marketing et commerciaux

Responsables usines

Contrôleur de gestion

Supply Chain


5. Revue financière


Entrées

Sorties

Participants

Déséquilibres majeurs

Indicateurs clés de performance

Scénarios d’équilibrage valorisés avec recommandation de décision au niveau de

chaque famille S&OP

Proposition de plan financier

Recommandations issues des quatre réunions précédentes

Plans de ventes, production, stock et approvisionnement validés pour

communication

Plans d’action pour équilibrage

Performance prévisionnelle de la Supply Chain

Décisions formalisées et plan de suivi

Préparation des éléments communiqués aux entités opérationnelles

Manager de l’activité / CEO (responsable Supply Chain manager (animateur / facilitateur)

Directeur marketing/commercial

Directeur industriel

Directeur des achats

Directeur financier

Directeur technique

Directeur des ressources humaines Année universitaire 2014/2015 40

6. Réunion de décision S&OP


Cette réunion doit bien évidemment être à la fois très professionnelle et menée

dans une ambiance positive même si la notion de stress doit aussi être présente

pour pousser des décisions collectives.




Meilleures pratiques d’agenda S&OP

Revue macro de la performance business (Balanced Scored Card)

Tendances futures du marché et hypothèses

Revue de chaque famille S&OP et décisions à travers une page résumé

Nouveaux produits

Impact consolidé sur le business plan

Problèmes spécifiques

Récapitulatif des décisions

Critique sur la réunion

Agenda S&OP

% du temps

passé

10%

10%

40%

15%

15%

5%

5%

En

tre 1

h e

t 2h

eu

res




Séquençage du processus avec valeur ajoutée spécifique aux différentes étapes

Il est possible de définir quatre grandes phases dans le déroulement du processus S&OP :

Intelligence pour

comprendre les

données du marché

externe et les actions

décidées par le

marketing et les ventes

Simulation de plans de

vente et de production au

niveau des familles S&OP et

identification des facteurs

critiques générateurs

d’opportunités et de risques

Évaluation des risques,

préparations de scénarios

et de recommandations

pour le top management

Décisions prises par le

comité exécutif


Partie III : Recommandation de mise en œuvre et cas d’entreprises

Intégration entre les hommes, les processus et les outils



Personnes & Comportements

OutilsProcessus

Organisé

Intégré Intégré

État d’esprit

Au-delà des procédures et des outils, la dimension humaine est strictement

fondamentale et il est important de rappeler :

1. L’implication du top management qui doit contribuer par son arbitrage

et son exemplarité, et rappeler que l’exercice du S&OP est au service de

la stratégie



État d’esprit



2. L’approche collaborative et gagnant-gagnant qui doit prévaloir en

démontrant via ce processus qu’une performance supérieure à la somme

de décisions élémentaires



État d’esprit



3. Une orientation vers la résolution des problèmes et la prévention des

risques plutôt que la sanction des résultats passés



État d’esprit



4. L’approche du type amélioration continue. Le S&OP n’est pas appliqué

dans une logique vrai-faux mais cherche à s’adapter aux évolution

normales des mondes commerciaux et industriels



État d’esprit



5. La valorisation d’un processus top-down en s’attachant à étudier la

situation avec une vue d’hélicoptère sans se soucier des détails et étudier

à un niveau plus fin une fois les décisions majeurs prises



État d’esprit



6. L’idée de casser la notion de scénario unique ou d’un futur unique. Il ne

faut pas hésiter à un pousser les acteurs à penser au-delà de leur scénario

de préférence propre prenant en compte leurs propres objectifs et

contraintes



Mise en œuvre

Il ne faut pas croire qu’il est possible de mettre en place un processus S&OP

Greenfield en quelques semaines. C’est dans le cadre d’un véritable projet qu’un projet

S&OP robuste et légitime peut se mettre en place.

Dans la mise en œuvre, il s’agira d’accorder une attention toute particulier à :



Évaluer les

scénarios

Valoriser les plans

au niveau financier

des différents plans

alternatifs en

évaluent des

indicateurs business

financiers

Sélectionner le

bon horizon de

temps

Construire des

scénarios qui

prennent

en compte des

situations possibles

Identifier les facteurs

qui peuvent affecter

les évolutions futures

et évaluer la

probabilité que ces

facteurs.


Dimension organisationnelle

Dans le cas d’entreprise mondiales organisées le déploiement du S&OP dans

l’ensemble de l’organisation peut prendre deux voies possibles :

Soit de réaliser des revues de la

demande dans chaque zone

puis de consolider de manière

verticale ces revues pour tenir

une revue globale de la

demande au niveau corporate,

puis de dérouler la revue

d’équilibrage pré-S&OP avant

les réunions financier et S&OP

finale en central

Soit de dérouler l’ensemble du

processus S&OP dans chacune

des zones puis de mener une

réunion finale S&OP de

consolidation au niveau central

corporate



Synthèse

Les responsabilité clés des acteurs impliqués dans le processus S&OP :

CEO/ Directeur

général

-Valider les éléments structurels duS&OP (Familles agrégées…)-Garantir le respect des agendas-Démontrer la notion deresponsabilité lors des réunionsclés-Diriger la réunion de décisionS&OP-Fournir les règles de priorisation-prendre et faire prendre desdécisions-S’assurer si les décisions sont

suivies, documentées etdistribuées-Valider le plan d’action S&OP-Arbitrer

Marketing et

ventes

-Partager la performance du plan de vente,l’analyse des causes d’écarts et les actionscorrectives-Partager les tendances futures, les actionspromotionnelles et les opportunités et lesrisques liées au marché-Définir les exigences de service

-Evaluer la faisabilité des solutionsalternatives-Construire des scénarios-Valider et être responsable des plan devente

Supply chain

-Partager la performance du plan de stock,

l’analyse des causes et les actionscorrectives-Réaliser l’analyse de la demande et del’approvisionnement et proposer lessolutions alternatives-Piloter les processus S&OP-Vérifier si le processus S&OP est bienimplanté-Partager le plan charge industriel et plande stock-Contrôler le plan d’action-Concevoir les modèles de décision-Formaliser les règles-Faciliter les réunions S&OP

Production

-Partager la performance industrielle(Output industriel, coût, niveau de service,qualité du stock…)-Conduire les actions correctives depuisl’analyse des causes-Partager l’évolution des capacités futures-évaluer la faisabilité des solutionsalternatives-Valider et être responsable pourl’exécution du plan industriel

Finance

-Intégrer la planification S&OP dans le planfinancier-Proposer des modèles de prix et de coûtpour aider à la prise de décision-Evaluer la performance du plan annuel-Fournir des éléments tendanciels (cours desmatières premières, prix, devis…)-Préparer les analyse de causes

R&D et technique

-Partager l’état du plan de lancement desnouveaux produits-Réaliser l’analyse de risque et proposer des

solutions alternatives-Assurer la responsabilité du plan demaintenance-Assurer la responsabilité du pland’investissement

54

Partie IV : Cas d’entreprise

La société MAYA fabrique des produits de beauté. Pour la famille des crèmes (Famille

1, qui représente 80% du CA). En tant que responsable Supply Chain et animateur du

processus S&OP. On vous demande d’ajuster l'utilisation des Ressources

1. Collecte des données :

STOCKS DEBUT DE PERIODEStock Produits Finis disponibles 130

Ruptures 0

PREVISIONS DE VENTES ( Prix de vente = 400 €)

FAMILLE 1 Janvier Février Mars Avril Mai Juin Juillet Août Septembre Octobre Novembre Décembre

PREVISION VENTES

(Quantité)344 440 656 840 680 440 360 336 568 904 1080 1160

HORAIRES D'OUVERTURE

Nombre de jours

ouvrés 21 19 22 21 15 20 18 15 21 20 22 22

Ouverture par jour (en

heures) 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8

COÛTS UNITAIRES

Coûts d'embauche 1 000 €

Coûts de licenciement 1 500 €

Coût matière et composants 200 €

Coût main-d'Œuvre (par heure) 30 €

Coût de stockage (produits finis) 20 €

Coût de rupture - €

Dans cet exemple il n'y a pas de coût

de Rupture (=pas de pénalité, de perte

de client,...)

Capacité MACHINES

Nombre de machines 1

Temps machine unitaire (h) 0,1

Taux de rendement synthétique 60%

Capacité HOMMES

Effectifs disponibles 5

Temps unitaire (h) 0,8

Productivité 70%

1. Collecte des données :


2. Mettre en forme les données :


0

200

400

600

800

1000

1200

1400

1600

1800

214440

656840 785 700

360 336568

904

1284

1674

Charges

2. Mettre en forme les données :

Famille 1 400 € Janvier Février Mars Avril Mai Juin Juillet Août Septembre Octobre Novembre Décembre Total

Charges 214 440 656 840 785 700 360 336 568 904 1284 1674

Charge / Capacité MACHINES 21% 48% 62% 83% 109% 73% 42% 47% 56% 94% 122% 159%

Charge / Capacité HOMMES29% 66% 85% 114% 150% 100% 57% 64% 77% 129% 167% 217%


3. Analyse rapide du plan industriel et commercial :

Suivant le scénario PIC initial quel serait l'opportunité de CA de l'entreprise et la perte de CA

possible sur 12 mois causée par les ruptures ?

CHIFFRE D'AFFAIRE

Mois Janvier Février Mars Avril Mai Juin Juillet Août Septembre Octobre Novembre Décembre

Chiffre d'Affaire prévisionnel 137 600 € 176 000 € 262 400 € 294 000 € 210 000 € 176 000 € 144 000 € 134 400 € 227 200 € 280 000 € 308 000 € 308 000 €

Ruptures sur 12 mois 904

Chiffre d'Affaire prévisionnel 2 657 600 €

Perte de CA sur 12 mois 361 600 €



88%

12%

Chiffre d'Affaire prévisionnel

Chiffre d'Affaire

prévisionnel

Perte de CA sur 12 mois

=> Perte de CA de 361 600 € à cause d'un manque d'anticipation



Nous comparons la Demande avec les Ressources de l'entreprise :

Demande VS Capacité

Mois Janvier Février Mars Avril Mai Juin Juillet Août Septembre Octobre Novembre Décembre

Demande 344 440 656 840 680 440 360 336 568 904 1080 1160

Production Totale 735 665 770 735 525 700 630 525 735 700 770 770

Production Machines 1008 912 1056 1008 720 960 864 720 1008 960 1056 1056

Production Hommes 735 665 770 735 525 700 630 525 735 700 770 770



0

200

400

600

800

1000

1200

1400Ja

nvie

r

Fé

vrie

r

Ma

rs

Avril

Ma

i

Ju

in

Ju

ille

t

Ao

ût

Se

pte

mb

re

Oc

tob

re

No

ve

mb

re

Dé

ce

mb

re

Demande VS Ressources

Production Totale

PREVISION VENTES

'=> La Capacité au mois ne permet pas de satisfaire toute la Demande


0

200

400

600

800

1000

1200

1400

Jan

vie

r

Fév

rie

r

Ma

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Av

ril

Ma

i

Juin

Juill

et

Ao

ût

Se

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mb

re

Oc

tob

re

No

ve

mb

re

Dé

ce

mb

re

Demande VS Ressources Machines

Production Machines

PREVISION VENTES

'=> Nous constatons un manque de Capacité Machines pour Décembre



0

200

400

600

800

1000

1200

1400

Ja

nvie

r

Fé

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Avril

Ma

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Ju

in

Ju

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t

Ao

ût

Se

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mb

re

Oc

tob

re

No

ve

mb

re

Dé

ce

mb

re

Demande VS Ressources Hommes

Production Hommes

PREVISION VENTES

=> Nous observons un manque de Capacité Hommes sur 5 mois



Quel est la répartition des coûts de fabrication sur ces 12 mois ?



Mois Janvier Février Mars Avril Mai Juin Juillet AoûtSeptembr

eOctobre

Novembr

e

Décembr

e

COÛTS Unitaire 68 000 € 110 800 € 157 600 € 172 200 € 123 000 € 164 000 € 93 600 € 85 200 € 138 800 € 164 000 € 180 400 € 180 400 €

Coûts d'embauche 1 000 € - € - € - € - € - €-

€- € - € - € - € - € - €

Coûts de licenciement 1 500 € - € - € - € - € - €-

€- € - € - € - € - € - €

Coût matière et

composants200 € 42 800 € 88 000 € 131 200 € 147 000 € 105 000 € 140 000 € 72 000 € 67 200 € 113 600 € 140 000 € 154 000 € 154 000 €

Coût main-d'Œuvre

(h)30 € 25 200 € 22 800 € 26 400 € 25 200 € 18 000 € 24 000 € 21 600 € 18 000 € 25 200 € 24 000 € 26 400 € 26 400 €

Coût de stockage (produits

finis)20 € - €

-

€- € - € - € - € - € - € - € - € - € - €

Coût de rupture - € - €-

€- € - € - € - € - € - € - € - € - € - €

COÛT TOTAL 1 638 000 €

Coûts d'embauche - €

Coûts de licenciement - €

Coût matière et composants 1 354 800 €

Coût main-d'Œuvre 283 200 €

Coût de stockage (produits finis) - €

Coût de rupture - €

Chiffre d'Affaire prévisionnel 2 657 600 €

Coûts / CA 61,63%

=> Les coûts représentent 61,63% du CA



Exemples de Solutions

Cas Surcharge Sous charge

Machines+ Temps d'ouverture Maintenance

Investir - Temps d'ouverture

HommesEmbaucher Congés

Heures supplémentaires Formation

3. Prendre des décisions:


Exemples de scénarii simples :

Scénario 1 EMBAUCHER = Variable Embaucher uniquementScénario 2 STOCKER = Variable Stocker uniquement

Scénario 3 (1+2) = Variable Embaucher + Stocker

Définir des solutions adaptées

Valoriser les impacts

FEUILLETS

Critères

Mettre en formes les

Données

(Plan Initial)

Scénario 1

EMBAUCHER

Scénario 2

STOCKER

Scénario 3

(1+2)

CA 2 657 600 € 3 072 000 € 3 123 200 € 3 123 200 €

Ruptures 904 128 - -

Perte de CA 361 600 € 51 200 € - € - €

Coût total 1 638 000 € 1 853 940 € 1 902 600 € 1 874 820 €

Part de Coût

total / CA61,6% 60% 61% 60%



Scénario 1 EMBAUCHER

0

200

400

600

800

1000

1200

1400

Jan

vie

r

Fé

vrie

r

Ma

rs

Av

ril

Ma

i

Juin

Ju

ille

t

Ao

ût

Se

pte

mb

re

Oc

tob

re

No

ve

mb

re

Dé

ce

mb

re


Stock Produits Finis

PRODUCTION TOTALE

PREVISION VENTES



Scénario 1 STOCKER

0

200

400

600

800

1000

1200

1400

1600

1800

Jan

vie

r

Fé

vrie

r

Ma

rs

Av

ril

Ma

i

Juin

Juill

et

Ao

ût

Se

pte

mb

re

Oc

tob

re

No

ve

mb

re

Dé

ce

mb

re



PRODUCTION TOTALE

PREVISION VENTES



0

200

400

600

800

1000

1200

1400

Jan

vie

r

Fé

vrie

r

Ma

rs

Av

ril

Ma

i

Juin

Ju

ille

t

Ao

ût

Se

pte

mb

re

Oc

tob

re

No

ve

mb

re

Dé

ce

mb

re



PRODUCTION TOTALE

PREVISION VENTES

Scénario 1 EMBOUCHER + STOCKER



VALORISER LES IMPACTS

SCENARIO 1 : En raison d'un manque de Capacité Machines pour

Décembre, avec le scénario 1 la perte de CA est inévitable

SCENARIO 2 :

-Pas de perte de CA mais les coûts de stockage impactent fortement le

Coût total des produits

-Le personnel travail 10 mois à charge maximale (autorise aucune flexibilité)

SCENARIO 3 : Offre une combinaison optimale entre les scénarii 1 et 2

(Embaucher + Stocker)



Partie V : Du S&OP vers la planification d’affaire intégré (IBP)

La plupart des entreprises considèrent le processus S&OP comme un processus supply

chain, regardent simplement les chiffres (souvent à court terme) et n’intègrent pas les plans

financiers et opérationnels. Avec la maturité et une meilleure compréhension le processus

S&OP a évolué en Planification Intégrée de l’Entreprise.


Les différences entre les processus PIC et IBP

Source : Michael LECOMTE (2009)

Demande, capacité, stocks et prixDemande et capacitéDonnées clés

Collaborative à l’intérieur et à l’extérieurPlutôt à l’intérieur de l’entrepriseOrientation

La plupart du temps mensuel avec des

exceptions fréquentes

Généralement mensuel ou

trimestrielFréquence

Elle permet le processus grâce aux flux

d’informationFaiblement intégréeTechnologie

Basé sur des règles et exceptionsRigide et normatifProcessus

Relation étroite avec la finance - Les

objectifs financiers et logistiques sont

alignés

Faible intégrationIntégration

de la finance

Pas seulement adéquation

charge/capacité

Premier objectif : le profit

Adéquation charge / capacitéObjectifs

IBPPICCritères

Demande, capacité, stocks et prixDemande et capacitéDonnées clés

Collaborative à l’intérieur et à l’extérieurPlutôt à l’intérieur de l’entrepriseOrientation

La plupart du temps mensuel avec des

exceptions fréquentes

Généralement mensuel ou

trimestrielFréquence

Elle permet le processus grâce aux flux

d’informationFaiblement intégréeTechnologie

Basé sur des règles et exceptionsRigide et normatifProcessus

Relation étroite avec la finance - Les

objectifs financiers et logistiques sont

alignés

Faible intégrationIntégration

de la finance

Pas seulement adéquation

charge/capacité

Premier objectif : le profit

Adéquation charge / capacitéObjectifs

IBPPICCritères


Les raisons d’être du processus Integrated Business Planning

Favoriser une stratégie transverse qui prendra en compte des contraintes

pertinentes et surtout financières

Optimiser les politiques de profitabilité en restant alignée avec la stratégie

Améliorer les processus de planification existants et élargir la collaboration pour

optimiser la profitabilité

Fournir automatiquement les données pour le budget et les processus de

planification financière


La transversalité du processus Integrated Business Planning

Source : Michael LECOMTE (2009)

Prévisions financières

• Croissance chiffre d’affaires et profits

• Cash flow

• Bilan

• Bénéfice par action (BPA)

• Retour sur fonds propres

Stratégie• Impact des acquisitions

sur la performance

• Alignement stratégie /

Plan opérationnel

Marketing• Profitabilité des familles

de produits

• RSI des dépenses

marketing

Ventes• Croissance du chiffre

d’affaires

• Taux de remise moyen

• Taux de marge par

commande

Demande• Marge du mix produit

• Précision des prévisions

Logistique• Coûts logistiques

• Taux livraisons conformes

• Taux de commande

réalisées

Production• Utilisation des ressources

• Capacités disponibles

• Allocation de la production

Opérations• Coût par unité

• Retour sur actifs

• Flexibilité de la logistique

Finance• RSI

• Gestion des risques

• Optimisation allocation

ressources

Bibliographie/webographie

Logistique supply chain 6° édition ; Michel FENDER et Yves PIMOR 2013 L'orchestration du succès : mieux contrôler les activités grâce à la planification industrielle et

commerciale par Dick Ling Le guide des responsables de la planification industrielle et commerciale) par Tom Wallace et Bob

Stahl Le manuel de planification industrielle et commerciale, 2e édition) par Tom Wallace La Planification industrielle et commerciale : manuel de l'auto-audit) par Tom Wallace et Bob Stahl Meilleures pratiques de planification industrielle et commerciale) par John Dougherty et Chris Gray Planification industrielle et commerciale : kit de démarrage) par Dave Garwood La planification industrielle et commerciale de l'entreprise) par George E. Palmatier avec Colleen

Crum http://www.dys.com/fr/solutions/procurement-planning/ http://www.infor.fr/product-summary/scm/sales-operations-planning/ http://blog.lean-supply-chain.fr/category/pic/ http://azap.net/fr/offres-logicielles/logiciel-planification-de-production-et-planification-de-distribution/ http://www.quintiq.fr/blog/reduire-ecarts-entre-plans-sop-realite/ http://fr.demandsolutions.com/sales-and-operations-planning.html

Merci pour votre attention

S&OP Demande chaine management ( Sales and opérations planning)

Leadership & Management