(Software-) Projektmanagement aus der Praxis Wolfgang Schnober
(Software-)Projektmanagementaus der Praxis
Wolfgang Schnober
Neue Herausforderungen – neue Bedarfe fürProjektmanagement
Change
Globalization
Time to M
arket
Neue Wettb
ewerb
er
Shareholder Value
Neue Vertriebskanäle
Durchla
ufzeit
enPlan
ung
Supply Chain Management/
Global Sourcing
Innovationsmgmt Globale Märkte
Sychron
onou
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Engine
ering
Custom
izing
/
1:1 M
arketi
ngVergl. Umfragergebn.
Das Problem...
• Nur 8% aller Applikations-Großprojekte (zwischen 5-10 M$) enden erfolgreich• Nur 16% aller IT Entwicklungsprojekte enden mit noch akzeptablen Abweichungen in Bezug auf Kosten, Zeit und Qualität• Kostenüberschreitungen von 100-200% sind typisch• Der Gesamtwert der Kostenüberschreitungen für IT-Projekte in den USA wird nach verschiedenen Studien auf 59 - 100 Milliarden $ geschätzt• IT Mitarbeiter verbrauchen 34 % ihrer Zeit mit „Bugfixing“
(Zitiert aus: Outlook 2000, Nr.1, Hugh W.Ryan, Partner Andersen Consulting)
Vergl. Bspe.: LKW Maut, Denver Intern. Airport,
SDH NMS, MM Stahlwerk
Gesamtüberblick Vorlesung Projektmanagement
Einführung– Das Problem– Neue Herausforderungen– Was ist ein Projekt ? / Brainstorming + DIN– Projekttypen– Projektmanagement / Projektplanung– Themenkarte / Zusammenfassung
Das Ziel– Projektziele / Projektumfeld– Strategische Zielfindungsmethoden /
WirtschaftlichkeitsrechnungPhasenmodell
Qualifikation > Analyse > Design > Implementation > Test/Inbetriebnahme > Betrieb
Die Projektstrukturierung und PM-Werkzeuge– PSP: Projektstrukturierung– Netzplan / Termin- / Kapazitätsplanung
Projektorganisation– Organisationsmodelle: Projekte und Linie– Proj.Org.: Struktur,Aufgaben,Verantwortung– Projektteambildung / Team + Motivation
Projektcontrolling – Vorkalkulation / Schätzmethoden / – Verträge / Claims / Rechtsfragen– Änderungsmanagement– Mitlaufendes Projectcontrolling:
• Arbeitswertmethode(Earned Value)• Kostentrend-/Meilensteintrendanalysen
Wie macht man Projekte erfolgreich ?– Problemanalyse / Risikomanagement– Kreative Problemlösungstechniken– Qualitätsmanagement
Zusammenfassung
Software – Projektmanagement ?
Projektmanagement + Software:
• Auch für Software-Projekte gelten die allgemeinen Regeln für Projektmanagement > Plus die „Ingenieurskompetenz“ für Softwareentwicklung
• Software ist an (fast) jedem Projekt beteiligt: •Softwareentwicklungsprojekt: Fokus auf Entwicklungs-Ergebnis der Software•Software als Bestandteil des Gesamtprojekts (auch beiOrganisations-/Reengineeringprojekten): Fokus aufGesamtergebnis•Software als PM – Tool: Untergeordnete Bedeutung
Die Methode: Learning by cases
„Ich höre und ich vergesseIch sehe und ich erinnereIch tue und ich verstehe“ (chinesisches Sprichwort)
Schüler behalten 10- 20% von dem, was gelesen oder gehört haben80 % was sie persönlich erlebt haben90% was sie selbst getan und mit eigenen Worten erklärt haben
(Robert Glaser, Learning Research Center, Uni Pittsburgh)
Deshalb:
> weniger Vorlesung> mehr Übung (ausgehend von realen Beispielen - daraus lernend)
Definitionen Projektmanagement
Projekt + Management = Projektmanagement
Projekt Management
Projektmanagement
Was ist ein Projekt?Ein Projekt ist ein Vorhaben, dass:• klar definiert und gegen andere Vorhaben abgegrenzt ist
(eindeutige Zielvorgabe)
• sich zeitlich (Anfangs- und Endtermin) und personell abgrenzen lässt
• bei dem sich die Kosten berechnen und abschätzen lassen
• einmalig ist und sich in dieser Form nicht mehr wiederholt
• lösbar sein muss und
• sich aufgrund seiner Komplexität nicht durch bereits vorhandene Betriebsinstanzen lösen lässt.
Was ist ein Projekt?
Ein Projekt ist ein Vorhaben, dass:• eine rechtliche und organisatorische Zuordnung besitzt.
• sich durch interdisziplinäres Arbeiten auszeichnet.
• außergewöhnlich ist.
Was ist ein Projekt?
Definition:
Ein Projekt ist ein einmaliges und zeitlich begrenztes Vorhaben für die Durchführung einer
speziellen Aufgabe.
Vergl. DIN 69901
Projektarten
Projekte lassen sich unterscheiden nach:• dem Projektinhalt: Investitionen, F&E, (Re-)Organisation
• der Stellung des Auftraggebers: externe/interne Projekte
• dem Grad der Wiederholung: Pionier- vs. Routineprojekt
• der beteiligten Organisationseinheiten: abteilungsinterne und abteilungsübergreifende Projekte
• dem zu erstellenden Objekt: Investitionsprojekt (Bau- oder Anlagenbauprojekt), Softwareentwicklungsprojekt, Organisationsprojekt
• der (sozialen) Komplexität/Kompliziertheit: Anzahl und Vernetztheit der beteiligten Elemente
Projektarten - Unterteilungskriterien
Einteilungs-Kriterien
Inhalt
Organisationsprojekt
Innovationsprojekt
Forschungs-/Entw.proj
Auftragsproj.
Auftraggeberintern
extern
Routineprojekt
Pionierprojekt
Beteiligte
Abteilungsintern
Abteilungsübergreifend
Siehe weitere Beispiele
Neuigkeitsgrad
Projekttypen
Kompliziertheit
Kom
plex
i taet
Airbus A380
Umzug 1-FH-Haus
Konzernweite ERP-Einführung
Neues Fahrzeugdesign
Flughafenumzug
Prozessorentwicklung
Organisationsprojekt
Beteiligte Elemente >
Neu
igke
itsgr
ad >
Abteilungsumstrukt.
Was ist Management?
• Planerische Funktion: Vorgaben umsetzen, Ziele setzen, Planen und Entscheidungen treffen.
• Lenkende / realisierende Funktion: Organisieren, Anleiten / Führen, Einwirken und ggf. auch selbst Ausführen.
• Kontrollierend / überwachende Funktion: Ist-Ermitteln, Soll-Ist-Vergleichen, Abweichungen analysieren und Berichten.
• Entwickelnde Funktion: Personen (einschließlich sich selbst) weiterentwickeln.
Was ist Projektmanagement?
Mitarbeiter
Unternehmen(sleitung)
Projekt(leitung)
Projekt
Projektmanagement aus Unternehmenssicht
...der Unternehmenserfolg steht im Vordergrund....
Typische Fragen:
• Wie können die Entwicklungszeiten für ein neues Produkt verkürzt werden?
• Wie lässt sich die Qualität neuer Produkte erhöhen?
• Wie kann die Basis für strategische Entscheidungen verbessert werden?
• .......
Projektmanagement aus UnternehmenssichtKernthemen:
• Projektauswahl und Priorisierung
• Integration der Projektorganisation in die Unternehmensorganisation
• Auswahl von Projektleitern und Projektmitarbeitern
• Berichtswesen und Erfahrungssicherung
• Projektende und Projektabbruch
Projektmanagement aus Projektleitersicht
...Erfüllung des konkreten Auftrags steht im Vordergrund...
Typische Fragen:• Wie kann ich meiner Verantwortung als Projektleiter gerecht
werden?
• Wie schaffe ich es ein Projekt im Griff zu halten?
• Wie behalte ich den Überblick über alle projektrelevanten Daten?
• Wie setze ich mein Projekt und die entstehenden Forderungen durch?
• .......
Projektmanagement aus Projektleitersicht
Kernthemen:
• Realistische Projektplanung
• Projektsteuerung
• Einhaltung des Termin- und Budgetrahmens
• Teamsteuerung und Mitarbeitermotivation
• Transparente und schnelle Entscheidungswege
Projektmanagement aus Mitarbeitersicht
...Auswirkungen der Projektarbeit, eigenes Fortkommen und Sicherung von Arbeitsplatz bzw. Position stehen im Vordergrund...
Typische Fragen:• Welche Anforderungen stellt das PM an mich als
Mitarbeiter?
• Was bedeutet die Mitarbeit an diesem Projekt für meine Karriere?
• Was geschieht nach Projektende mit mir?
• .......
Projektmanagement aus Mitarbeitersicht
Kernthemen:
• Definierte Anforderungen an die MA-Qualifikation
• Transparente Leistungsbeurteilung
• Beeinflussung der Karriere durch Projektarbeit
Was ist Projektmanagement?
Definition:
Projektmanagement ist die Gesamtheit von Führungsaufgaben, -organisation, -techniken und -
mittel für die Abwicklung eines Projektes.
Übersicht Projektmanagement - InhalteGrundlagenkompetenz Soziale Kompetenz Methodenkompetenz Organisationskompetenz
Management
Projekt undProjektmanagement
Projektumfeld undStakeholder
Systemdenken undProjektmanagement
ProjektmanagementEinführung
Projektziele
Projekterfolgs- undMisserfolgskriterien
Projektphasen und Projektlebenszyklus
Normen und Richtlinien
Soziale Wahrnehmung
Kommunikation
Motivation
Soziale Strukturen,Gruppen und Team
Lernende Organisation
Selbstmanagement
Führung
Konfliktmanagement
Spezielle Kom-munikationssituationen
Projektstrukturierung
Ablauf- undTerminmanagement
Einsatzmittelmanagement
Kostenmanagement
Finanzmittelmanagement
Leistungsbewertung undProjektfortschritt
IntegrierteProjektsteuerung
Mehrprojektmanagement
Kreativitätstechniken
Unternehmens- undProjektorganisation
Qualitätsmanagement
Vertragsinhalte und Vertragsmanagement
Konfigurations- undÄnderungsmanagement
Dokumentations-management
Projektstart
Risikomanagement
Informations- undBerichtswesen
EDV-Unterstützung imProjekt
Methoden zurProblemlösung
Projektabschluss undProjektauswertung
Personalwirtschaft undProjektmanagement
Aufgabe
Referat für eine fiktive Geschäftsleitung:
• Geben Sie bitte einen Überblick darüber, was ein Projekt ist und was Projektmanagement bedeutet und beinhaltet.
• Stellen Sie bitte Nutzen, Vorteile und Einsatzmöglichkeiten für das Unternehmen vor.
Vortragszeit: ca. 10 Minuten
Projektmanagement-“Technik“
ZielfindungPlanungWerkzeuge
DasMagische Dreieck des Projektmanagements
Zeit
Umfang/Qualität
Kosten
Projekt-spezifische Balance zwischen den drei
Dimensionen
Generelles Vorgehen
Zielplanung
ProjektstrukturierungProjektorganisationProjektstrukturplan
Projektplanung PhasenplanAblaufplan (Netzplan)Terminplan (Balkenplan)EinsatzmittelplanKostenplan
Projektsteuerung
ÄnderungsmanagementTrendanalysenRisikomanagementFortschrittskontrolleClaimmanagement
ZielfindungsmethodenKreativitätstechnikenSchätzmethoden
Projektabschluss
InbetriebnahmeReviewmeetingNachfolgeprojekteStart Betriebsphase
Grundlagen erfolgreicher Großprojekte• Eine klare Vision: wie ist der angestrebte Zustand• Senior Management Support (Top + nächste Ebene)• Erfahrene und innovationsbereite Projektmitarbeiter• Stabile Architektur• Phasen-/schrittweiser Freigabeprozess >
• Enge Einbindung durch frühzeitige (Teil-)Abnahme durch Enduser• Phasenweise Möglichkeit zur Kurskorrektur einbauen
• Engineering Management•Multiprojekt-, Multiteilprojekt-, Testmanagement
• Meilenstein - Liefer - Management: was wird wann wie zur Verfügung stehen• Verteiltes Risiko - Management
(Ergebnis von Großprojekt-Reviews, zitiert nach: Outlook 2000, Nr.1, Hugh W. Ryan)
Fragen die im Vorfeld eines Projekts zu beantworten sind:
• Was ist der Sinn/Grund des Projekts• wirtschaftliche Gründe
• Marktgründe
• Kundenwünsche
• technologische Gründe
• gesetzliche Gründe
• soziale NotwendigkeitenGenerell:
Projekte werden durchgeführt um entweder Probleme zu lösen, Möglichkeiten zu eröffnen oder auf wirtschaftliche
Veränderungen zu reagieren!
ZieldefinitionKlare Zieldefinition......Klare Zieldefinition.........als einzig sichere Planungsgrundlage zur Förderung ergebnisor...als einzig sichere Planungsgrundlage zur Förderung ergebnisorientierter ientierter ArbeitArbeit
...zur Korrektur falscher Erwartungen z.B. beim Auftraggeber...zur Korrektur falscher Erwartungen z.B. beim Auftraggeber
...als Basis für ein gut funktionierendes, systematisches Projek...als Basis für ein gut funktionierendes, systematisches Projektcontrollingtcontrolling
...als Gradmesser für den Erfolg oder Misserfolg eines Projekts...als Gradmesser für den Erfolg oder Misserfolg eines Projekts
SS –– Spezifisch Spezifisch Ziele mZiele müüssen prssen prääzise und unmissverstzise und unmissverstäändlich formuliert seinndlich formuliert sein
MM –– Messbar Messbar qualitative und quantitative Messbarkeitqualitative und quantitative Messbarkeit
AA –– Anspruchsvoll Anspruchsvoll Ziele sollen Herausforderungen darstellenZiele sollen Herausforderungen darstellen
RR –– Realistisch Realistisch Ziele mZiele müüssen innerhalb der Gesamtplanung ssen innerhalb der Gesamtplanung erreichbar seinerreichbar sein
TT –– Terminiert Terminiert setzen Sie Anfangssetzen Sie Anfangs-- u. Enddaten und Meilensteineu. Enddaten und Meilensteine
Aufgabe...Hausrenovierung:
• Beschreiben Sie ein fiktives Hausrenovierungsprojekt (Sinn/ Grund des Projektes). Rufen Sie sich dabei bitte die „Fragen im Vorfeld eines Projektes“ in Erinnerung.
• Definieren Sie Ihre Ziele „SMART“.
• Erstellen Sie einen Phasenplan für Ihr Projekt.
Vortragszeit: ca. 15 Minuten
Gruppenarbeit √
Präsentation √
Grundlagen der Projektplanung
Phasenmodelle
Projektphasen
Definition (DIN 69 901):
Projektphasen sind zeitliche Abschnitte des Projektablaufs, die sachlich gegenüber anderen Abschnitten getrennt sind.
Phasengliederung ist abhängig von:• Art des Projekts
• Komplexität
Kritik an den Phasenmodellen:• Phasenmodelle sind Modelle und damit Idealisierungen der (Projekt)Realität
• Bei der Durchführung gibt es immer wieder Rücksprünge in frühere Phasen
• In der Praxis werden oft Aktivitäten der einzelnen Phasen zeitlich parallel durchgeführt
Phaseneinteilung ist abhängig von der Art des Projekts
Allgemeines Schema Bauprojekt Poduktentwicklung EDV-ProjektInvestitionsprojekt Entwicklungsprojekt Organisationsprojekt
1. Vorbereitung 1. Grundlagenermittlung 1. Problemanalyse 1. Problemanalyse2. Vorplanung 2. Konzeptfindung 2. Systemplanung
2. Planung 3. Entwurfsplanung 3. Produktdefinition 3. Detailorganisation4. Genehmigungsplanung 4. Produktentwicklung 4. Umsetzung
3. Durchführung 5. Ausführungsplanung 5. Realisierung 5. Installation6. Ausschreibung/Vergabe 6. Produktion 6. Abnahme
4. Kontrolle 7. Bauausführung 7. Außerdienststellung 7. Pflege8. Abnahme
Vergl. Weitere Phasenmodelle
Das Phasenmodell und die Realität
Vorphase > Analyse > Design > Implementierung > Tests/Abnahme/ > Betrieb(Qualifikation) (Realisisierung) Inbetriebnahme
Plan
Ist
Projektphasen in der Realität:
1. Begeisterung
2. Verwirrung
3. Ernüchterung
4. Suche nach den Schuldigen
5. Bestrafung der Unschuldigen
6. Auszeichnung der Nichtbeteiligten
Vergl. Bsp. Fehlerents./-behebung
Generelles Phasenmodell
0. Qualifikation1. Analyse2. Design3. Realisierung4. Inbetriebnahme5. Betrieb
Generelles Phasenmodell
0. Qualifikation1. Analyse2. Design3. Realisierung4. Inbetriebnahme5. Betrieb
0. Qualifikation („Vorphase“)
Voraussetzung:• Vorliegen einer Anfrage / Ausschreibung / Zielsetzung
Tätigkeiten:• Klärung der Möglichkeiten (z.B. für ein Angebot)• Risikoanalyse / Chancenbewertung / Erfolgsaussichten• Erstellen einer groben (Angebots-)Übersicht• Erstellen eines Angebotes bei positiver Entscheidung
Ergebnis: • Qualifikationsbericht („Offer-Screening“)• Evtl.: vorl. Projektplan; Angebot
Abschlusskriterien:• Entscheidung über „Go/NoGo“(z.B.: Angebotserstellung)
ProjektumfeldIN
TERE
SSEN
VERB
ÄNDE
WETTBEWERBER
BEHÖRDEN
BETROFFENE BÜRGER
POLITIK(ER)MEDIEN
Projekt
SWOT - Analyse
Strengths Weaknesses
Opportunities Threats
Innen >
Außen>
Stärken einsetzen, umdie Chancen zu nutzen
Stärken einsetzen,um Gefahren zu meistern
An den Schwächen arbeiten, um Chancen zu nutzen
An Schwächen arbeiten,um Gefahren zu meistern
Projektportfolio: Priorisierungskriterien
Wirtschaftlichkeit >
Stra
tegi
sche
r Nu t
zen
>•Imagegewinn•Marktanteile•Innovation•Neue GF•Motivation•Kundenbeziehungen
Generelles Phasenmodell
0. Qualifikation1. Analyse2. Design3. Realisierung4. Inbetriebnahme5. Betrieb
1. Analysephase
Voraussetzung:• Vorliegen einer Qualifikationsberichtes / vorl. Projektplan• Angebot > Vertrag Analysephase
•Tätigkeit:• Erstellen Grobkonzept• Erstellen Istanalyse, Sollkonzept, funktionale Spezifikation• Grober Projektplan
Ergebnis: • Vorliegen der o.a. Dokumente
Abschlusskriterien:• Abnahme der o.a. Dokumente• Freigabe Designphase
Generelles Phasenmodell
0. Qualifikation1. Analyse2. Design3. Realisierung4. Inbetriebnahme5. Betrieb
2. Designphase
Voraussetzung:• Vorliegen einer funkt. Spezifikation / Grobkonzept• Angebot > Vertrag Designphase
Tätigkeit:• Erstellen Feinkonzept• Erstellen Entwurfs-Spezifikation / Programmbeschr. o.ä.• Detaillierter Umsetzungs-Projektplan• Test-/Abnahmespezifikationen
Ergebnis: • Vorliegen der o.a. Dokumente
Abschlusskriterien:• Abnahme der o.a. Dokumente• Freigabe Realisierung
Generelles Phasenmodell
0. Qualifikation1. Analyse2. Design3. Realisierung4. Inbetriebnahme5. Betrieb
3. Realisierungsphase
Voraussetzung:• Vorliegen eines Feinkonzepts / Entwurfs / Konstruktion...• Angebot > Vertrag Realisierungsphase• Abnahmebedingungen
Tätigkeit:• Erstellen / Programmieren / Bauen des Systems• Realisieren aller Schnittstellen• Realisieren der Testpläne / Testcases• Erarbeiten der Systemdokumentation / Manuals ...
Ergebnis: • Vorliegen eines lauffähigen / nutzbaren Systems• Vorliegen der o.a. DokumenteAbschlusskriterien:• Abnahmefähiges System • Durchführung Einzeltests• Freigabe der o.a. Dokumente
Generelles Phasenmodell
0. Qualifikation1. Analyse2. Design3. Realisierung4. Inbetriebnahme5. Betrieb
4. Inbetriebnahmephase
Voraussetzung:• Vorliegen eines abnahmefähigen getesteten Systems • Vorliegen der Abnahmespezifikationen / Testpläne
Tätigkeit:• Installation des Systems / Systemtest • Integration der Produktionsumgebung / Integrationstest• Enduserschulung / Tests durch EnduserErgebnis: • Vorliegen eines nutzbaren / getesteten Systems• Beginn des Produktionsbetriebs möglichAbschlusskriterien:• System ist abgenommen/keine betriebsver(be-)hindernden Fehler• Enduser sind geschult • User-/System-Unterstützung ist eingerichtet
Generelles Phasenmodell
0. Qualifikation1. Analyse2. Design3. Realisierung4. Inbetriebnahme5. Betrieb
5. Betriebsphase
Voraussetzung:• Betriebsbereites, abgenommenes System
Tätigkeit:• Produktionsaufnahme / Produktion• Gewährleistungsmaßnahmen • Nachbesserungen / Anpassungen / Fehlerbeseitigungen
Ergebnis: • Vorliegen eines optimierten Systems• Produktionsbetrieb
Abschlusskriterien:• Neues System ...
Projektmanagementwerkzeuge:
Planung,Projekt Struktur Plan, Netzplan, Kapazitätsplan ...
Vergl. Weitere Überblicksbilder
PlanungPlanung ist die gedankliche Vorbereitung des zukünftigen Handelns, um
sinnvoll, zielorientiert, wirtschaftlich und effektiv zu gestalten.
Ziel der Projektplanung ist es, die meist vorgegebenen Zielwerte des Magischen Dreiecks daraufhin zu untersuchen, ob sie realistisch machbar
sind.
Planung ist die gedankliche Vorbereitung des zukünftigen Handelns, um sinnvoll, zielorientiert, wirtschaftlich und effektiv zu gestalten.
Ziel der Projektplanung ist es, die meist vorgegebenen Zielwerte des Magischen Dreiecks daraufhin zu untersuchen, ob sie realistisch machbar
sind.
Sichere Termin- und Kostenaussagen
Bestmögliche Projektabwicklung
Rechtzeitige Kapazitätsbereitstellung
Koordination aller Aktivitäten
Vermeiden von „Blindarbeit“
Transparenz und Glaubwürdigkeit
Begrenzung der Risiken
AP 01
AP 02
AP 03
AP 04
AP 05
AP 06
Ein guter Projektplan ist die Basis für...
...das Erreichen der Projektziele!
MeilensteineMeilensteine
Ablauf der PlanungNur eine nach klaren Regeln schrittweise und systematisch aufgebaute
Projektplanung ergibt realistische Planwerte.Nur eine nach klaren Regeln schrittweise und systematisch aufgebaute
Projektplanung ergibt realistische Planwerte.
ZieleZiele
ProduktstrukturProduktstruktur
HilfsmittelHilfsmittel
ProjektstrukturProjektstruktur
AP-ListeAP-Liste
AblaufplanAblaufplan
TerminplanTerminplan
KapazitätsplanKapazitätsplan
KostenplanKostenplan
Aufwands-schätzungAufwands-schätzung
Risiko-management
Risiko-management
Abteilungs-kapazität
Abteilungs-kapazität
Dreigroschenoper...
Das Lied von der UnzulänglichkeitMenschlichen Strebens...
„Ja, mach nur einen PlanSei nur ein großes Licht !Und dann mach noch `nen zweiten PlanGehen tun sie beide nicht ....“
...
...Peachum: Ihr Plan, Brown, war Genial, aber undurchführbar.“
Das Werkzeug
Werkzeuge /Ergebnisse der ProjektplanungDer Ablauf des Projektes ist vorausgeplant.3
Es ist bekannt, welche APe im Projekt abgearbeitet werden müssen.
1Der Kapazitätsbedarf des Projektes in allen betroffenen Abteilungen ist abgedeckt.
5
Die Termine der APe sind realistisch errechnet. Risiken sind bekannt.
4Jedes Arbeitspaket ist klar beschrieben.2 Die Kosten des Projekts sind
bekannt.6
Aufwand Termine
Ergebnis
Voraussetzung
Aktivität
Verantwortliche
Projekt AP 01
AP 02
AP 03
AP 04
AP 05
AP 06
Projektstrukturplan• Das Ziel eines Projektstrukturplans ist es, die vollständige
Erfassung aller Arbeiten zu gewährleisten
• Die Projektstruktur ist hierarchisch gegliedert
• Die Projektstruktur ist Grundlage für:
• die Aufwandsschätzung
• die Erstellung eines Netzplans
• die Identifikation der kritischen Arbeitspakete
• und die Risikoanalyse
Projektstrukturplan Überblick –1-
• Strukturplan – verschiedene Formen:
• Funktionsorientierter PSP
• Objektorientierter PSP
• Gemischter PSP
Objektorient. Strukturplan
Chassis
Gehäuse fertigen Kurbeltrieb zus.bauen Nebenaggr.einbauen
Motor Getriebe Differential
Antrieb Fahrgestell
PKW
Funktionsorientierter Strukturplan
Entwurf
Vorbereitungt
Montage Fertigung Probebetrieb
Bau Prototyp Serienproduktion
Fertigung Konstruktion
PKW
Projektstrukturplan Überblick –2-
• Strukturplan – verschiedene Formen:
• Funktionsorientierter PSP
• Objektorientierter PSP
• Gemischter PSP
Gemischter Strukturplan
Chassis
Gehäuse konstruieren
Entwurfszeichnung anf. Detailzeichn. anf. Zus.stell.zeichn. anf.
Einspritzanl. konstr. Zylinder konstr.
Motorkonstruktion Motorfertigung Motortest
Motor Getriebe Differential
Antrieb Fahrgestell
PKW
Erstellung eines Projektstrukturplans1. Zieldefinition
2. Liefer- und Leistungsumfang erarbeitenProduktkomponenten sammelnProduktkomponenten gliedernProduktstruktur überprüfen
3. Hilfsmittelstruktur erarbeitenHilfsmittel sammelnHilfsmittel gliedernHilfsmittelstruktur überprüfen
4. Projektstrukturplan erarbeitenDefinition der obersten StrukturebeneUntergliederung in Arbeitspakete und AktivitätenDurchführung eines Qualität-Checks
Erstellen eines ProjektstrukturplansZielklärung:
Klären Sie die Ziele und das Lösungskonzept ab.
Sind die Ziele wirklich klar? Hinterfragen Sie, was mit dem Projekt erreicht werden soll und welche Überlegungen bisher zum Lösungskonzept angestellt worden sind.
Nehmen Sie dabei und für alleweiteren Arbeitsschritte die Sicht des Auftraggebers ein !
1. Zielsetzung:
Neue Gardine im Wohnzimmer, die besser zur
Zimmer-Einrichtung passt. Die Gardine wird
manuell betätigt. Die Gardine geht bis zum
Boden.
Lösungskonzept:
Erstellen eines ProjektstrukturplansProduktkomponenten sammeln:Sammeln Sie induktiv (Brainstorming) alle Komponenten des zuliefernden Produktes (Liefer-/Leistungsumfang). Werden Sie sich darüber klar, was am Ende des Projektes geliefert werden soll: Komponenten, Produkt, System, Beratung, Dienstleistung.
Durch das induktive Vorgehen wird Freiraum für Kreativität geschaffen. Das ist besonders bei innovativen Vorhaben wichtig.
2.
Gardinen-stange
Gardinen-stange
Halter Gardinen-
stange
Halter Gardinen-
stangeSchraubenSchrauben DübelDübel
GardineGardine Gleiter (Ring)
Gleiter (Ring)
Befestigung Gleiter
Befestigung Gleiter GurtGurt
Erstellen eines ProjektstrukturplansProduktkomponenten gliedern:Strukturieren Sie die Produkt-komponenten in einer Baumstruktur im Sinne einer Stückliste.
Durch das Gliedern in systematische Strukturen erhält man einen guten Überblick über das zu liefernde Produkt. Stellen Sie dazu die Struktur graphisch dar. Gestalten Sie die Gliederung nach sach-inhaltlichenGesichtspunkten-
-
Beachte: Alle in Arbeitsschritt 2 gefundene Komponenten finden Sie auf der untersten Ebene wieder. Für die jeweils darüber liegenden Ebenen werden Oberbegriffe gebildet.
3.
SchraubenSchrauben DübelDübel
GardineGardine Gleiter (Ring)
Gleiter (Ring)
Befestigung Gleiter
Befestigung Gleiter GurtGurt
Lieferungs- und LeistungsumfangLieferungs- und
Leistungsumfang
SchraubenSchrauben DübelDübel
SchraubenSchrauben
Befestigung Gleiter
Befestigung Gleiter
SchraubenSchrauben
Erstellen eines ProjektstrukturplansProduktstruktur überprüfen:Überprüfen Sie die Vollständigkeit der Produktstruktur top-down mit den Fragen:
- "Besteht aus?"
- "Was gehört noch dazu?".
Auf jeder Ebene der Gliederung muss das gesamte Produkt abgebildet sein.
Durch das deduktive Vorgehen wird der systematische Einsatz von Checklisten (auch geistige!) möglich und die beim induktiven Vorgehen vergessenen Elemente aufgespürt. Stellen Sie sich dazu das Produkt möglichst plastisch vor. Machen Sie Skizzen. Nehmen Sie ähnliche Produkte zum Vergleich.
4.
SchraubenSchrauben DübelDübel
GardineGardine Gleiter (Ring)
Gleiter (Ring)
Stangen-abschluß
Stangen-abschluß GurtGurt
Lieferungs- und LeistungsumfangLieferungs- und
Leistungsumfang
SchraubenSchrauben DübelDübel
SchraubenSchrauben
Befestigung Gleiter
Befestigung Gleiter
SchraubenSchrauben
Befestigung Gleiter
Befestigung Gleiter
Wandrosette
Wandrosette
Beim überprüfen zusätzlich gefunden
Beim überprüfen zusätzlich gefunden
Erstellen eines ProjektstrukturplansHilfsmittel sammeln:
Sammeln Sie induktiv für das Projekt und jede Produktkomponente, welche Hilfsmittel, Zwischenergebnisse etc.
Sie für ihre Erstellung benötigen.
Fragen Sie sich für jede Komponente der Produktstruktur, welche Hilfsmittel Sie zu deren Bearbeitung brauchen.
Die Schritte zur Hilfsmittelstruktur dürfen Sie auf keinen Fall auslassen. In FuE-Projekten ist der Aufwandsanteil der Hilfsmittel größer als 50%!
5.
Bohr-maschine
Bohr-maschine
Einkaufsliste
Einkaufsliste MetermaßMetermaß BleistiftBleistift
Staubsauger
Staubsauger PlanskizzePlanskizze LeiterLeiter Schrauben-
zieherSchrauben-
zieher
Erstellen eines ProjektstrukturplansHilfsmittel gliedern:
Strukturieren Sie die Hilfsmittel in eine Baumstruktur mit der Gliederung:
• Notwendige Zwischenergebnisse (vorgesehene Meilensteine)
• Generelle Untersuchungen/ Genehmigungen
• Erstellungshilfsmittel
•Test- und Prüf-Hilfsmittel
• Planungen und Berichte.
Wenn keine Hilfsmittel zu einem dieser Gliederungspunkte benötigt werden, lassen Sie diesen weg. Und Sie können natürlich auch eine eigene Gliederungsstruktur verwenden.
Gehen Sie aber die oben aufgeführten Gliederungspunkte im Sinne einer Checkliste trotzdem durch.
6.
PlanskizzePlanskizze MetermaßMetermaß
Erstellungs-hilfsmittel
Erstellungs-hilfsmittel
Einkaufs-liste
Einkaufs-liste
HilfsmittelstrukturHilfsmittelstruktur
Zwischen-ergebnisseZwischen-ergebnisse
Test- und Prüf-
Hilfsmittel
Test- und Prüf-
Hilfsmittel
LeiterLeiter
Staubsauger
Staubsauger
Bohr maschine
Bohr maschine
BleistiftBleistift
Schrauben-zieher
Schrauben-zieher
Erstellen eines ProjektstrukturplansHilfsmittelstruktur überprüfen:Überprüfen Sie die Vollständigkeit der Hilfsmittelstruktur top-down mit den Fragen:
- "Besteht aus?"
- "Was gehört noch dazu?".
Jede Ebene der Gliederung muss vollständig sein.
Stellen Sie sich dazu den Prozess zur Erstellung der Komponenten bzw. zur Bearbeitung des Projektes möglichst plastisch vor.
7.
PlanskizzePlanskizze MetermaßMetermaß
Erstellungs-hilfsmittel
Erstellungs-hilfsmittel
Einkaufs-liste
Einkaufs-liste
HilfsmittelstrukturHilfsmittelstruktur
Zwischen-ergebnisseZwischen-ergebnisse
Test- und Prüf-
Hilfsmittel
Test- und Prüf-
Hilfsmittel
LeiterLeiter
Staubsauger
Staubsauger
Bohr maschine
Bohr maschine
BleistiftBleistift
Schrauben-zieher
Schrauben-zieher
Einkaufschein
(Prozente)
Einkaufschein
(Prozente)Wasser-waage
Wasser-waage
Farbmuster Sitzgarnitur
Farbmuster Sitzgarnitur
BohrerBohrer
Beim Überprüfen zusätzlich gefunden
Beim Überprüfen zusätzlich gefunden
Die Arbeitspaket-TechnikIm Zentrum der effektiven Projektabwicklung steht das ArbeitspaketIm Zentrum der effektiven Projektabwicklung steht das Arbeitspaket
ArbeitspaketArbeitspaket
Projekt-PlanungProjekt-Planung
Was ist vom Projekt alles zu liefern?
Was ist vom Projekt alles zu liefern?
Welche weiteren Leistungen sind zu
erbringen
Welche weiteren Leistungen sind zu
erbringen
Welche Hilfsmittel müssen
bereitgestellt werden?
Welche Hilfsmittel müssen
bereitgestellt werden?
Welche Arbeiten zur Projektabwicklung sind durchzuführen
Welche Arbeiten zur Projektabwicklung sind durchzuführen
Aufwandsermittlg.Aufwandsermittlg.
RisikoabschätzungRisikoabschätzung
TerminplanTerminplan
KapazitätsplanKapazitätsplan
KostenplanKostenplan
SteuerungSteuerung
AuftragsvergabeAuftragsvergabe
Feststellen Ist-Stand
Feststellen Ist-Stand
Steuerungs-MaßnahmenSteuerungs-Maßnahmen
BerichtswesenBerichtswesen
Was passiert ohne AP-Bildung?
Ungenaue Aufwandsschätzung
Unklare Aufgabenstellung
Pauschale Risiken
Unrealistische Einschätzung
Unrealistische Termine
Unkoordinierte Reaktionen
Überlastung der Mitarbeiter
Das Wesentliche nicht erkannt
Unabgestimmte Kosten
Vorteile der Arbeitspaket-TechnikRegeln für Arbeitspakete Nutzen durch
Arbeitspakete
• Alle Arbeiten des Projekts erfasst
• Überschneidungsfrei
• Definierte Ergebnisse
• Ein Verantwortlicher
• Beherrschbare Größe
• Sinnvolle Schnittstellen
• Klare Ergebnisse
→ Keine ungeplanten Arbeiten
→ Realistische Aufwandsschätzung
→ Risiken erkennbar und minimierbar
→ Optimierter, realistischer Projektplan
→ Klare Vereinbarungen mit Dritten
→ Realistische Zielabsprachen
→ Motivation der Bearbeiter
→ Tatsächlicher Projektstatus erkennbar
→ Rechtzeitige Reaktion bei Abweichungen
Vergl. AP-Vereinbarung
Kritische ArbeitspaketeSachkritische Arbeitspakete Zeitkritische Arbeitspakete
• Werden durch die eindeutige Arbeitspaket-Definition und die Unsicherheitsanalyse erkannt
• Die Zahl dieser Arbeitspakete ist nicht sehr hoch, sie beeinflussen den Projekterfolg besonders stark
• Werden aus der Netzplan-Analyse der Kapazitätsanalyse und der Know-how-Analyse erkannt.
• Die Zahl dieser Arbeitspakete wird von der Parallelität der Arbeiten im Projekt bestimmt. Sie kann bei sequentiellen Projekten hoch sein
Randbe-dingungen absichern
Frühwarn-system
Laufen lassen
Vorziehen, bestes Know-How
zeitkritisch
sachkritisch
wenig stark
wen
igst
ark Die Aufmerksamkeit des
Projektleiters liegt insbesondere bei den kritischen Arbeitspaketen.
Arbeitspakete, die sowohl sachkritisch als auch zeitkritisch
sind, bestimmen ganz besonders den Projekterfolg.
Die Aufmerksamkeit des Projektleiters liegt insbesondere bei
den kritischen Arbeitspaketen. Arbeitspakete, die sowohl
sachkritisch als auch zeitkritisch sind, bestimmen ganz besonders den
Projekterfolg.
Der Vorgangskasten
4.2 Herr Führer
Gardinenstange incl. Gleiter, Halter, Stangenabschluss kaufen
28.09.02
29.09.02
03.10.02
03.10.02
2 Tage
1 Tag
Name des Arbeitspaketes
Frühester Anfang
Spätester Anfang Spätester Ende
Frühestes Ende
VerantwortlicherAP-Nummer
Dauer Puffer
Die wichtigsten projektspezifischen Informationen
Die wichtigsten projektspezifischen Informationen Die wichtigsten errechneten TermindatenDie wichtigsten errechneten Termindaten
Je Vorgang werden die wichtigsten Planungsinformationen im Vorgangskasten festgehalten
Je Vorgang werden die wichtigsten Planungsinformationen im Vorgangskasten festgehalten
Erstellen eines ProjektstrukturplansArbeitspakete sammeln:
Ermitteln Sie die abzuarbeitenden Arbeitspakete (Aktivitäten). Fragen Sie zu jeder Produktkomponente: "Was ist zu tun, um sie zu erhalten?"Fragen Sie zu jeder Hilfsmittel Komponente: "Liegt das bereits vor? Was muss zur Bereitstellung getan werden?" "Wie muss sie angewendet werden?„ Die Arbeitspakete sind so zu formulieren, dass sie einer einzelnen Person zur Bearbeitung übertragen werden können. Der Umfang der einzelnen Arbeitspakete kann dabei unterschiedlich groß ausfallen (siehe Seite 1 ). Dabei können einzelne Arbeitspakete, die sich aus der Hilfsmittelstruktur und dem Liefer- und Leistungsumfang ergeben, auch in einem Arbeitspaket integriert werden. In diesem Beispiel sind die Arbeitspakete sehr klein ausgefallen.
8.
Planskizze erstellen
Planskizze erstellen
Gardinenstoff auswählen (Ehefrau)
Gardinenstoff auswählen (Ehefrau)
Maße für Gardinenstange
und –stoffnehmen
(Einkaufsliste)
Maße für Gardinenstange
und –stoffnehmen
(Einkaufsliste)
Gardinenstoff incl. Gurtstoff
kaufen
Gardinenstoff incl. Gurtstoff
kaufen
Öffnungszeiten Einrichtungshaus
abchecken
Öffnungszeiten Einrichtungshaus
abchecken
Befestigung Gardine an
Gleiter kaufen
Befestigung Gardine an
Gleiter kaufen
Gardinenstange, incl. Gleiter.
Halter Stangenabschluß
kaufen
Gardinenstange, incl. Gleiter.
Halter Stangenabschluß
kaufen
Wandrosette, Schrauben und Dübel kaufen
Wandrosette, Schrauben und Dübel kaufen
Schraubenzieher und Leiter aus
dem Keller holen
Schraubenzieher und Leiter aus
dem Keller holen
Farbmuster Sitzgarnitur besorgen
Farbmuster Sitzgarnitur besorgen
Einkaufschein vom Arbeitgeber ausstellen lassen
Einkaufschein vom Arbeitgeber ausstellen lassen
Bohrmaschine incl. Bohrer,
Wasserwaage von Nachbarn
ausleihen
Bohrmaschine incl. Bohrer,
Wasserwaage von Nachbarn
ausleihen
Metermaß und Bleistift und
Staubsauger von Sohn
zurückgeben lassen
Metermaß und Bleistift und
Staubsauger von Sohn
zurückgeben lassen
Löcher bohren, Halter, Stange und Rosette befestigen
Löcher bohren, Halter, Stange und Rosette befestigen
Gardine aufhängen,
Gardinengurt anbringen
Gardine aufhängen,
Gardinengurt anbringen
Alte Gardine entsorgen
Alte Gardine entsorgen
Staubsaugen nach erledigter
Arbeit
Staubsaugen nach erledigter
Arbeit
Erstellen eines ProjektstrukturplansArbeitspakete gliedern:
Strukturieren Sie die Arbeitspakete nach eindeutigen Strukturregeln:
• Produktkomponenten
• Phasen
• Funktionen (Abteilung, ev. Ort).
Von Ebene zu Ebene wird die Strukturregel wechseln. Bei kleinen Projekten hat sich auf der 1. Ebene die Strukturierung nach Phasen bewährt (siehe Ergebnis). Ein Beispiel für die Strukturierung der 1. Ebene nach Funktionen wäre:
Ehefrau, Ehemann, Freund Fritz.
Beachte: Jede Ebene sollte nicht mehr als 7 Elemente umfassen. Ansonsten muß weiter aufgegliedert werden.
9.
Löcher bohren, Halter, Stange und Rosette befestigen
Löcher bohren, Halter, Stange und Rosette befestigen
Gardine aufhängen, Gardinengurt anbringen
Gardine aufhängen, Gardinengurt anbringen
Alte Gardine entsorgen
Alte Gardine entsorgen
Staubsaugen nach erledigter Arbeit
Staubsaugen nach erledigter Arbeit
Planskizze erstellen
Planskizze erstellen
Gardinenstoff auswählen (Ehefrau)
Gardinenstoff auswählen (Ehefrau)
Maße für Gardinenstange und –stoff nehmen (Einkaufsliste)
Maße für Gardinenstange und –stoff nehmen (Einkaufsliste)
Öffnungszeiten Einrichtungshaus abchecken
Öffnungszeiten Einrichtungshaus abchecken
Farbmuster Sitzgarnitur besorgen
Farbmuster Sitzgarnitur besorgen
Einkaufschein vom Arbeitgeber ausstellen lassen
Einkaufschein vom Arbeitgeber ausstellen lassen
Gardinenstoff incl. Gurtstoff kaufen
Gardinenstoff incl. Gurtstoff kaufen
Befestigung Gardine an Gleiter kaufen
Befestigung Gardine an Gleiter kaufen
Gardinenstange, incl. Gleiter. Halter Stangenabschlußkaufen
Gardinenstange, incl. Gleiter. Halter Stangenabschlußkaufen
Wandrosette, Schrauben und Dübel kaufen
Wandrosette, Schrauben und Dübel kaufen
Schraubenzieher und Leiter aus dem Keller holen
Schraubenzieher und Leiter aus dem Keller holen
Bohrmaschine incl. Bohrer, Wasserwaage von Nachbarn ausleihen
Bohrmaschine incl. Bohrer, Wasserwaage von Nachbarn ausleihen
Metermaß und Bleistift und Staubsauger von Sohn zurückgeben lassen
Metermaß und Bleistift und Staubsauger von Sohn zurückgeben lassen
Vorbereitung
Vorbereitung
Beschaffung
Beschaffung MontageMontage NacharbeitNacharbeit
P S PP S P
Erstellen eines ProjektstrukturplansÜbergeordnete Arbeitspakete:Überprüfen Sie, welche übergeordnete Arbeitspakete zu erledigen sind.
Es sind Arbeitspakete, die nicht unmittelbar aus der Strukturierung der 1. Ebene abgeleitet werden können und deshalb leicht übersehen werden.
10.
Projekt-Management
Projekt-Management
Integration und Test / Change
Management
Integration und Test / Change
Management
Erstellen eines ProjektstrukturplansProjektstrukturplan überprüfen:Überprüfen Sie den Projektstrukturplan top-down auf Vollständigkeit mit den Fragen:
- "Besteht aus?"
- "Was gehört noch dazu?".
Auf jeder Ebene der Gliederung muss der Plan vollständig sein.
Stellen Sie auf jeden Fall sicher; dass der von Ihnen erarbeitete Projekt- strukturplan alle für den Projekte/folg notwendigen Arbeitspakete umfasst. Fehlende bzw. vergessene Arbeitspakete sind die Hauptursache für Zeit- und Kostenüberschreitungen in Projekten.
11.
Löcher bohren, Halter, Stange und Rosette befestigen
Löcher bohren, Halter, Stange und Rosette befestigen
Gardine aufhängen, Gardinengurt anbringen
Gardine aufhängen, Gardinengurt anbringen
Alte Gardine entsorgen
Alte Gardine entsorgen
Staubsaugen nach erledigter Arbeit
Staubsaugen nach erledigter Arbeit
Planskizze erstellen
Planskizze erstellen
Gardinenstoff auswählen (Ehefrau)
Gardinenstoff auswählen (Ehefrau)
Maße für Gardinenstange und –stoff nehmen (Einkaufsliste)
Maße für Gardinenstange und –stoff nehmen (Einkaufsliste)
Öffnungszeiten Einrichtungshaus abchecken
Öffnungszeiten Einrichtungshaus abchecken
Farbmuster Sitzgarnitur besorgen
Farbmuster Sitzgarnitur besorgen
Einkaufschein vom Arbeitgeber ausstellen lassen
Einkaufschein vom Arbeitgeber ausstellen lassen
Gardinenstoff incl. Gurtstoff kaufen
Gardinenstoff incl. Gurtstoff kaufen
Befestigung Gardine an Gleiter kaufen
Befestigung Gardine an Gleiter kaufen
Gardinenstange, incl. Gleiter. Halter Stangenabschlußkaufen
Gardinenstange, incl. Gleiter. Halter Stangenabschlußkaufen
Wandrosette, Schrauben und Dübel kaufen
Wandrosette, Schrauben und Dübel kaufen
Schraubenzieher und Leiter aus dem Keller holen
Schraubenzieher und Leiter aus dem Keller holen
Bohrmaschine incl. Bohrer, Wasserwaage von Nachbarn ausleihen
Bohrmaschine incl. Bohrer, Wasserwaage von Nachbarn ausleihen
Metermaß und Bleistift und Staubsauger von Sohn zurückgeben lassen
Metermaß und Bleistift und Staubsauger von Sohn zurückgeben lassen
Vorbereitung
Vorbereitung
Beschaffung
Beschaffung MontageMontage NacharbeitNacharbeit
P S PP S P
Alte Gardine abbauen
Alte Gardine abbauen
Zurückgeben der ausgeliehenen Sachen
Zurückgeben der ausgeliehenen Sachen
Beim Überprüfen zusätzlich gefunden
Beim Überprüfen zusätzlich gefunden
Projekt-management
Projekt-management
I/T/Change Management
I/T/Change Management
ProduktstrukturDie Produktstruktur zeigt den Umfang (Leistungsumfang) des Projektes,
aufgeteilt in einzelne, physische Produktkomponenten.Die Produktstruktur zeigt den Umfang (Leistungsumfang) des Projektes,
aufgeteilt in einzelne, physische Produktkomponenten.
Produkt-
struktur
Gardine
Gardinen-stoff
Gurt
Gardinen-stange
Wand-befestigung
Aufhäng-ung ......
Die Produktstruktur ist hierarchisch gegliedert nach Produktkomponenten
Die Produktstruktur richtet sich nach der Funktionsstruktur, nach Strategien der Modellierung und nach technischen Gesichtspunkten
Die Produktstruktur ist Grundlage für:
• Absprachen mit dem Auftraggeber
• den Projektstrukturplan
• den Konfigurationsplan
• den Qualitätssicherungsplan
HilfsmittelstrukturDie Projektstruktur zeigt alle im Laufe des Projektes zu erarbeitenden Hilfs-
und Zwischenergebnisse.Die Projektstruktur zeigt alle im Laufe des Projektes zu erarbeitenden Hilfs-
und Zwischenergebnisse.
Hilfsmittel-struktur
Erstellungs-hilfsmittel
Leiter
Staub-sauger
Zwischen-ergebnisse
Test- + Prüf-Hilfsmittel
Die Hilfsmittelstruktur ist hierarchisch gegliedert.
Die Hilfsmittelstruktur enthält:• alle Entwurfsdokumente
• alle Zwischenergebnisse
• notwendige Untersuchungen
• verwendete Hilfsmittel
• die Testergebnisse und -hilfsmittel
• Planung und BerichteDie Hilfsmittelstruktur ist Grundlage für:• den Projektstrukturplan
• den Konfigurationsplan
• den Qualitätssicherungsplan
Bleistift
Plan-skizze
Einkaufs-liste
...
Meter-maß
...
ProjektstrukturplanDie Projektstruktur zeigt alle Arbeitspakete, die im Projektverlauf zu
erledigen sind. Sie enthält das gesamte Arbeitsvolumen des Projektes.Die Projektstruktur zeigt alle Arbeitspakete, die im Projektverlauf zu
erledigen sind. Sie enthält das gesamte Arbeitsvolumen des Projektes.
Projekt-struktur
Vor-bereitung
Planskizze entwerfen
Farbmuster besorgen
Be-schaffung Montage
Das Ziel des Projektstrukturplans ist es, die vollständige Erfassung aller Arbeiten zu gewährleistenDer Projektstrukturplan ist hierarchisch gegliedert
Die Projektstruktur ist Grundlage für:• die Aufwandsermittlung
• die Erstellung des Netzplans
•die Identifikation der kritischen Arbeitspakete
•die Risikoanalyse
•die Erteilung von Unteraufträgen.Stoff auswählen
Stoff kaufen
Schrauben-zieherbesorgen
Befestigung kaufen
Löcher bohren
.....
Gardine aufhängen
Aufwands- und DauerabschätzungDie Aufwands- und Dauerabschätzung in Projekten anhand des
Projektstrukturplans bringt die besten Ergebnisse.Die Aufwands- und Dauerabschätzung in Projekten anhand des
Projektstrukturplans bringt die besten Ergebnisse.
Projekt-struktur
Vor-bereitung
Planskizze entwerfen
Farbmuster besorgen
Be-schaffung Montage
• Der Aufwand bzw. die Dauer wird für jedes Arbeitspaket abgeschätzt.
• Da das Arbeitspaket klar definiert ist, ist der Schätzfehler geringer, als bei pauschaler Schätzung
• Fehlschätzungen gleichen sich wegen der Anzahl der Arbeitspakete tendenziell aus.
• Die Schätzung wird von dem vorgesehen Bearbeiter abgegeben. Falls der Bearbeiter noch nicht bekannt ist, schätzt der Projektleiter.
• Bei Fremdvergabe werden Aufwand und Dauer mit dem Auftragnehmer verhandelt.
• Die optimistischen Schätzungen müssen hinterfragt werden.
Stoff auswählen
Stoff kaufen
Schrauben-zieherbesorgen
Befestigung kaufen
Löcher bohren
.....
Gardine aufhängen
Arbeitspaket-DauerDie Dauer von Arbeitspaketen, die von personeller Kapazität abhängen, ist
variabel.Die Dauer von Arbeitspaketen, die von personeller Kapazität abhängen, ist
variabel.
Bei ungefähr gleichem Aufwand kann die Dauer eines Arbeitspaketes sehr unterschiedlich sein.
Mit sinnvollem Druck kann die Dauer des Arbeitspaketes ohne Einbußen reduziert werden.
Zu starker Druck erzeugt starke Demotivation und Leistungsabfall.
Schnelle Bearbeitung erzeugt Motivation - Richtiger Druck ist also positiv.
Steigende Motivation ermöglicht wiederum eine schnellere Bearbeitung.
Motivation
Aufwand für AP
ZielDauer
MotivationAufwand
„Eine Aufgabe dauert so lange, wie Zeit für Sie zur Verfügung steht.“„Eine Aufgabe dauert so lange, wie Zeit für Sie zur Verfügung steht.“
N. Parkinson
Auswahl der Planungstechnik für den AblaufplanNetzplanung mit Tool Manuelle Balkenplanung
+ Automatische Terminrechnung
+ Kritischer Weg (Pfad)
+ Kapazitätsanalyse
+ Flexible Auswertungen
+ Simulation und Optimierung
+ Leichte Aktualisierung
+ Automatische Terminrechnung
+ Kritischer Weg (Pfad)
+ Kapazitätsanalyse
+ Flexible Auswertungen
+ Simulation und Optimierung
+ Leichte Aktualisierung
→ Große komplexe Projekte
→ Viele Abhängigkeiten
→ Hohe Dynamik
→ Zeitkritische Projekte
→ Kapazitätsengpässe
→ Große komplexe Projekte
→ Viele Abhängigkeiten
→ Hohe Dynamik
→ Zeitkritische Projekte
→ Kapazitätsengpässe
+ Aufwandsarm
+ Flexibel änderbar
+ Gewohnte Darstellung
+ Soll/Ist-Vergleich
+ Aufwandsarm
+ Flexibel änderbar
+ Gewohnte Darstellung
+ Soll/Ist-Vergleich
→ Standard-Projektabwicklung
→ Einfachere Projekte
→ Einstieg in Planungstechniken
→ Geringe Vernetzung
→ Standard-Projektabwicklung
→ Einfachere Projekte
→ Einstieg in Planungstechniken
→ Geringe Vernetzung
Welche Stärken?
Wann anwenden
?
AP 01AP 02
AP 03AP 04
AP 05AP 06
Mo Di Mi Do Fr Sa SoMo Di Mi Do Fr Sa SoMo Di Mi Do
Aktivitäten
Löcher bohren, Halter, Stange und Rosette befestigen
Löcher bohren, Halter, Stange und Rosette befestigen
Gardine aufhängen, Gardinengurt anbringen
Gardine aufhängen, Gardinengurt anbringen
Alte Gardine entsorgen
Alte Gardine entsorgen
Staubsaugen nach erledigter Arbeit
Staubsaugen nach erledigter Arbeit
Planskizze erstellen
Planskizze erstellen
Gardinenstoff auswählen (Ehefrau)
Gardinenstoff auswählen (Ehefrau)
Maße für Gardinenstange und –stoff nehmen (Einkaufsliste)
Maße für Gardinenstange und –stoff nehmen (Einkaufsliste)
Öffnungszeiten Einrichtungshaus abchecken
Öffnungszeiten Einrichtungshaus abchecken
Farbmuster Sitzgarnitur besorgen
Farbmuster Sitzgarnitur besorgen
Gardinenstoff incl. Gurtstoff kaufen
Gardinenstoff incl. Gurtstoff kaufen
Befestigung Gardine an Gleiter kaufen
Befestigung Gardine an Gleiter kaufen
Gardinenstange, incl. Gleiter. Halter Stangenabschlußkaufen
Gardinenstange, incl. Gleiter. Halter Stangenabschlußkaufen
Wandrosette, Schrauben und Dübel kaufen
Wandrosette, Schrauben und Dübel kaufen
Schraubenzieher und Leiter aus dem Keller holen
Schraubenzieher und Leiter aus dem Keller holen
Bohrmaschine incl. Bohrer, Wasserwaage von Nachbarn ausleihen
Bohrmaschine incl. Bohrer, Wasserwaage von Nachbarn ausleihen
Metermaß und Bleistift und Staubsauger von Sohn zurückgeben lassen
Metermaß und Bleistift und Staubsauger von Sohn zurückgeben lassen
VorbereitungVorbereitung BeschaffungBeschaffung MontageMontage NacharbeitNacharbeit
P S PP S P
Alte Gardine abbauen
Alte Gardine abbauen
Zurückgeben der ausgeliehenen Sachen
Zurückgeben der ausgeliehenen Sachen
Projekt-management
Projekt-management
I/T/Change Management
I/T/Change Management
Aktivitäten-Dauer
Löcher bohren, Halter, Stange und Rosette befestigen
Löcher bohren, Halter, Stange und Rosette befestigen
Gardine aufhängen, Gardinengurt anbringen
Gardine aufhängen, Gardinengurt anbringen
Alte Gardine entsorgen
Alte Gardine entsorgen
Staubsaugen nach erledigter Arbeit
Staubsaugen nach erledigter Arbeit
Planskizze erstellen
Planskizze erstellen
Gardinenstoff auswählen (Ehefrau)
Gardinenstoff auswählen (Ehefrau)
Maße für Gardinenstange und –stoff nehmen (Einkaufsliste)
Maße für Gardinenstange und –stoff nehmen (Einkaufsliste)
Öffnungszeiten Einrichtungshaus abchecken
Öffnungszeiten Einrichtungshaus abchecken
Farbmuster Sitzgarnitur besorgen
Farbmuster Sitzgarnitur besorgen
Gardinenstoff incl. Gurtstoff kaufen
Gardinenstoff incl. Gurtstoff kaufen
Befestigung Gardine an Gleiter kaufen
Befestigung Gardine an Gleiter kaufen
Gardinenstange, incl. Gleiter. Halter Stangenabschlußkaufen
Gardinenstange, incl. Gleiter. Halter Stangenabschlußkaufen
Wandrosette, Schrauben und Dübel kaufen
Wandrosette, Schrauben und Dübel kaufen
Schraubenzieher und Leiter aus dem Keller holen
Schraubenzieher und Leiter aus dem Keller holen
Bohrmaschine incl. Bohrer, Wasserwaage von Nachbarn ausleihen
Bohrmaschine incl. Bohrer, Wasserwaage von Nachbarn ausleihen
Metermaß und Bleistift und Staubsauger von Sohn zurückgeben lassen
Metermaß und Bleistift und Staubsauger von Sohn zurückgeben lassen
Vorbereitung
Vorbereitung
Beschaffung
Beschaffung MontageMontage NacharbeitNacharbeit
P S PP S P
Alte Gardine abbauen
Alte Gardine abbauen
Zurückgeben der ausgeliehenen Sachen
Zurückgeben der ausgeliehenen Sachen
Projekt-management
Projekt-management
I/T/Change Management
I/T/Change Management
0,5h
2h
1h
1,5h
0,5h
2h
0,5h
0,5h
2h
3h
1h
0,5h
2h
0,5h
0,5h
Dauer
Dauer
Dauer
Dauer
Dauer
Dauer
Dauer
Dauer
0,5h
0,5h
2h
Arbeitszeit ist von:
08:00 Uhr – 21:00 Uhr
Arbeitszeit ist von:
08:00 Uhr – 21:00 Uhr
Der Ablaufplan (Netzplan:Vorgangsknotennetzplan)
Start
Öffnungszeiten Einrichtungshaus abchecken08:00
08:00
Maße für Gardinenstange und –stoff nehmen (Einkaufsliste)
Farbmuster Sitzgarnitur besorgen
Planskizze erstellen
Gardinenstoff auswählen (Ehefrau)
Metermaß und Bleistift und Staubsauger von Sohn zurückgeben lassen
Schraubenzieher und Leiter aus dem Keller holen
Bohrmaschine incl. Bohrer, Wasserwaage von Nachbarn ausleihen
Gardinenstoff incl. Gurtstoff kaufen
Gardinenstange, incl. Gleiter. Halter Stangenabschlußkaufen
Befestigung Gardine an Gleiter kaufen
Wandrosette, Schrauben und Dübel kaufen
1
2
Der Ablaufplan (2)
Alte Gardine abbauen
Löcher bohren, Halter, Stange und Rosette befestigen
Gardine aufhängen, Gardinengurt anbringen
Zurückgeben der ausgeliehenen Sachen
Alte Gardine entsorgen
Staubsaugen nach erledigter Arbeit End
e
1
2
Kapazitäts-DiagrammDas Kapazitäts-Diagramm zeigt für einzelne Zeitperioden die zur Verfügung
stehende Kapazität und die auf Grund der Projektplanung erforderliche Kapazität.
Das Kapazitäts-Diagramm zeigt für einzelne Zeitperioden die zur Verfügung stehende Kapazität und die auf Grund der Projektplanung erforderliche
Kapazität.
Apr Mai Jun
Jul Aug Sep
Okt NovDez
Jan FebMär
Apr Mai Jun
Jul Aug Sep
Oct NovDez
2. Quartal 3. Quartal 4. Quartal 1. Quartal 2. Quartal 3. Quartal 4. Quartal
Verfügbare Kapazität
Man
n-M
onat
e
0-
1-
2-
3-
4-
5-
6-
7-
8-
Kapazität des Mitarbeiters für ProjekteFür die Projektarbeit steht im allgemeinen weniger Zeit zur Verfügung, als
gedachtFür die Projektarbeit steht im allgemeinen weniger Zeit zur Verfügung, als
gedacht
• Diese Rechnung muß jedes Jahr für Abteilungen und Schlüsselpersonen in Projekten aufgestellt werden.
• Die allgemeinen Arbeiten betreffen Planungen, Abteilungsbesprechungen, Betriebsversammlungen, etc..
• Die Festlegung des Anteils der Projektarbeit an der verfügbaren Arbeitszeit ist eine strategische Entscheidung. Die Höhe ist stark abhängig von der Aufgabe der jeweiligen Abteilung
• Nur die tatsächlich für die Projektarbeit verfügbare Zeit darf für Projekte verplant werden.
• Je erfahrener ein Mitarbeiter ist, um so mehr Tagesarbeit und Altlasten hat er.
• Überstunden sind nicht berücksichtigt.
ZahlenbeispielZahlenbeispiel
KalendertageSamstage/SonntageFeiertage
ArbeitstageUrlaubKrankheitstage (statistisch)Pass. Weiterbildung
AnwesenheitAllgemeine Arbeiten
Verfügbare Arbeitszeit
Tagesarbeit (z.B. 50%)Sonderaufgaben (z.B. 10%)
Projektarbeitszeit
365 T104 T
11 T
250 T30 T10 T10 T
200 T20 T
180 T
90 T18 T
72 T
1500 h150 h
1350 h
675 h135 h
540
100%10%
90%
45%9%
36%
Kostenzuordnung im ProjektDie Projektkosten werden ja Arbeitspaket behandelt und nach der
Kontenstruktur kumuliert.Die Projektkosten werden ja Arbeitspaket behandelt und nach der
Kontenstruktur kumuliert.
Projekt
(285 T€)
Projekt
(285 T€)
Kontenebene 1
Projekt
TP 1
(75 T€)
TP 1
(75 T€)TP 2
(170 T€)
TP 2
(170 T€)Integration
(45 T€)
Integration
(45 T€)
AP 3
(60 T€)
AP 3
(60 T€)AP 4
(80 T€)
AP 4
(80 T€)AP 5
(30 T€)
AP 5
(30 T€)AP 1
(50 T€)
AP 1
(50 T€)AP 2
(25 T€)
AP 2
(25 T€)
Kontenebene 2
Teilprojekt
Kontenebene 3
Arbeitspaket
MaterialkostenMaterialkosten
PersonalkostenPersonalkosten
FremdkostenFremdkosten
Kalk. KostenKalk. Kosten
Sonst. KostenSonst. Kosten
RessourcenRessourcen
PlanoptimierungNach der ersten Planung muss die Planung hinsichtlich der Ziele optimiert
werden.Nach der ersten Planung muss die Planung hinsichtlich der Ziele optimiert
werden.
Ziele, Liefer- und LeistungsumfangZiele, Liefer- und Leistungsumfang
HilfsmittelstrukturHilfsmittelstruktur
Aufwands-PlanAufwands-Plan
ProjektstrukturProjektstruktur
AblaufplanAblaufplan
ProjektplanProjektplan
EMüssen die Ziele und der
Liefer- und Leistungsumfang angepasst werden?
Können effizientere Hilfsmittel eingesetzt werden?
Kann das Risiko anders gesehen werden
Kann der Ablauf geändert werden?
Kann/Muss die Kapazität anders eingesetzt werden?
E
E
E
E
Werden Sachziel
Termin
Kosten
wie gewünscht erreicht?
Werden Sachziel
Termin
Kosten
wie gewünscht erreicht?
Schritt für Schritt zum Projektplan (1)Nr. Schritt Ergebnis Wer Zu beachten
1.1. Bestimmen des Liefer- und Leistungsumfangs
Bestimmen des Liefer- und Leistungsumfangs
Vollständige Gliederung der Ergebnisse des Projektes, die an den Auftraggeber übergeben werden.
Vollständige Gliederung der Ergebnisse des Projektes, die an den Auftraggeber übergeben werden.
PT, AGPT, AG Aus den Zielen ableiten und mit dem Auftraggeber intensiv abstimmen.
Aus den Zielen ableiten und mit dem Auftraggeber intensiv abstimmen.
2.2. Systemstruktur ermittelnSystemstruktur ermitteln
Die technische Struktur der Projektergebnisse liegt vor. Sie ist die Basis für die Ermittlung der Hilfsmittel und Arbeitspakete.
Die technische Struktur der Projektergebnisse liegt vor. Sie ist die Basis für die Ermittlung der Hilfsmittel und Arbeitspakete.
PT, FAPT, FA Meist kann eine gute Planung auch auf Grund einer groben Systemstruktur erstellt werden.
Meist kann eine gute Planung auch auf Grund einer groben Systemstruktur erstellt werden.
3.3. Hilfsmittel erarbeitenHilfsmittel erarbeiten
Alle für die Projektabwicklung notwendigen Hilfsmittel sind ermittelt und für deren Verfügbarkeit ist gesorgt.
Alle für die Projektabwicklung notwendigen Hilfsmittel sind ermittelt und für deren Verfügbarkeit ist gesorgt.
PT, MAPT, MA In vielen Projekten liegt ein wesentlicher Anteil des Aufwandes bei der Bereitstellung der Hilfsmittel
In vielen Projekten liegt ein wesentlicher Anteil des Aufwandes bei der Bereitstellung der Hilfsmittel
4.4. Sammlung der ArbeitspaketeSammlung der Arbeitspakete
Ein vollständiger Projektstrukturplan mit allen im Projekt zu bearbeitenden Arbeitspaketen.
Ein vollständiger Projektstrukturplan mit allen im Projekt zu bearbeitenden Arbeitspaketen.
PT, MAPT, MA Vergleich mit anderen Planungen; beachten, dass keine AP vergessen werden, insbesondere nicht AP, deren Verantwortung derzeit unklar ist.
Vergleich mit anderen Planungen; beachten, dass keine AP vergessen werden, insbesondere nicht AP, deren Verantwortung derzeit unklar ist.
5.5. Erstellung Arbeitspakete-ListeErstellung Arbeitspakete-Liste
Eine geordnete Aufstellung der Arbeitspakete des Projektes.Eine geordnete Aufstellung der Arbeitspakete des Projektes.
PTPT Versuchen Sie nicht, die AP in eine strenge zeitliche Ordnung zu bringen, das wird erst später gemacht.
Versuchen Sie nicht, die AP in eine strenge zeitliche Ordnung zu bringen, das wird erst später gemacht.
Schritt für Schritt zum Projektplan (2)Nr. Schritt Ergebnis Wer Zu beachten
6.6. Detaillierte RisikoanalyseDetaillierte Risikoanalyse
Für jedes AP sind die wesentlichen Risiken identifiziert; Vorbeugungsmaßnahmen sind dokumentiert.
Für jedes AP sind die wesentlichen Risiken identifiziert; Vorbeugungsmaßnahmen sind dokumentiert.
PTPT Fragen Sie bei jeden AP: „Was könnte hier schiefgehen, was ist bei ähnlichen AP schon schiefgegangen?“
Fragen Sie bei jeden AP: „Was könnte hier schiefgehen, was ist bei ähnlichen AP schon schiefgegangen?“
7.7. Bestimmung der Abhängigkeiten der Arbeitspakete
Bestimmung der Abhängigkeiten der Arbeitspakete
Für jedes Arbeitspaket sind die unmittelbaren Vorgänger ermittelt.Für jedes Arbeitspaket sind die unmittelbaren Vorgänger ermittelt.
MA, PTMA, PT Fragen Sie sich: „Was mußfertig sein, damit dieses AP begonnen werden kann?“
Fragen Sie sich: „Was mußfertig sein, damit dieses AP begonnen werden kann?“
8.8. Ermitteln des Mengengerüsts je Arbeitspaket
Ermitteln des Mengengerüsts je Arbeitspaket
Je Arbeitspaket ist klar, welche Mengeneinheit betrachtet werden und deren Werte liegen fest.
Je Arbeitspaket ist klar, welche Mengeneinheit betrachtet werden und deren Werte liegen fest.
PT, MAPT, MA Vergleichswerte aus abgelaufenen Projekten, Trendentwicklungen.
Vergleichswerte aus abgelaufenen Projekten, Trendentwicklungen.
9.9. Bestimmen der VerantwortlichenBestimmen der Verantwortlichen
Für jedes Arbeitspaket ist ein Verantwortlicher nominiert. Er hat das Arbeitspaket übernommen.
Für jedes Arbeitspaket ist ein Verantwortlicher nominiert. Er hat das Arbeitspaket übernommen.
PTPT Das Einverständnis des Betroffenen ist Voraussetzung.
Das Einverständnis des Betroffenen ist Voraussetzung.
10.10. Schätzen des Aufwandes je Arbeitspaket
Schätzen des Aufwandes je Arbeitspaket
Schätzwerte für Aufwand, Kosten und Dauer liegen für jedes Arbeitspaket vor.
Schätzwerte für Aufwand, Kosten und Dauer liegen für jedes Arbeitspaket vor.
MA, PTMA, PT Benutzen Sie andere Planungen zur Hilfe. Fragen Sie sich wie viele eigene Mitarbeiter werden an dem Arbeitspaket arbeiten?
Benutzen Sie andere Planungen zur Hilfe. Fragen Sie sich wie viele eigene Mitarbeiter werden an dem Arbeitspaket arbeiten?
Schritt für Schritt zum Projektplan (3)Nr. Schritt Ergebnis Wer Zu beachten
11.11. Erstellen des Netz-oder BalkenplanesErstellen des Netz-oder Balkenplanes
Ein kompletter Netz-/Balkenplan mit Terminen liegt vor, für die erste Phase auf der Ebene AP.
Ein kompletter Netz-/Balkenplan mit Terminen liegt vor, für die erste Phase auf der Ebene AP.
PTPT Dieser Vorgang hängt stark von der verwendeten Planungsmethodik ab.
Dieser Vorgang hängt stark von der verwendeten Planungsmethodik ab.
12.12. Optimierung der PlanungOptimierung der Planung
Die Planungsergebnisse sind auf Plausibilität und Akzeptanz geprüft und gegebenenfalls optimiert
Die Planungsergebnisse sind auf Plausibilität und Akzeptanz geprüft und gegebenenfalls optimiert
PT, PLPT, PL Prüfen Sie zuerst fixe, externe Termine, dann die restliche Planung. Stellen Sie sicher, daß Sie alle Zeiten soweit möglich reduziert haben.
Prüfen Sie zuerst fixe, externe Termine, dann die restliche Planung. Stellen Sie sicher, daß Sie alle Zeiten soweit möglich reduziert haben.
13.13. Ressourcen
planung
Ressourcen
planungDer Ressourcenbedarf des Projektes je Abteilung und Zeitabschnitt liegt vor.Der Ressourcenbedarf des Projektes je Abteilung und Zeitabschnitt liegt vor.
PT, MAPT, MA Die LV werden vom Mitarbeiter darüber informiert, wann welche Kapazitäten in seiner Abteilung beansprucht wird, dieser Bedarf wird abgestimmt.
Die LV werden vom Mitarbeiter darüber informiert, wann welche Kapazitäten in seiner Abteilung beansprucht wird, dieser Bedarf wird abgestimmt.14.14. Regelmäßige
Revision der Planung
Regelmäßige Revision der Planung
Alle zum gegenwärtigen Zeitpunkt bekannten relevanten Fakten sind im Plan zu berücksichtigen.
Alle zum gegenwärtigen Zeitpunkt bekannten relevanten Fakten sind im Plan zu berücksichtigen.
PL, PTPL, PT Ein Plan der nicht aktuell ist, ist wertlos und wird nicht respektiert.
Ein Plan der nicht aktuell ist, ist wertlos und wird nicht respektiert.
Legende:
AG = Auftraggeber FA = Fachabteilung MA = Mitarbeiter PT = Projektteam
AP = Arbeitspaket LV = Linienvorgesetzter PL = Projektleiter
Legende:
AG = Auftraggeber FA = Fachabteilung MA = Mitarbeiter PT = Projektteam
AP = Arbeitspaket LV = Linienvorgesetzter PL = Projektleiter
Meilensteine
Definition:
Meilensteine sind Ereignisse / Ergebnisse besonderer Bedeutung im Projektablauf. Sie können am Beginn oder am Ende einer Projektphase stehen.
MeilensteineMarch May June …….July August Sept.April
InitializingPreparation
Kick-Off Meeting
Proposal for Standardization12.06.03
2nd PhaseDecision New Global ContractsDecision Standardization
product Families
1st PhaseRealizing DatabaseCurrent Conditions
RenegotiatedProposal for Standardization
Project ManagementCommunication Management
DB realized28.05.03
Conditions Renegotiate
d15.05. 03
Kick Off12.03.0
3
2003
Projektorganisation, Teambildung, Motivation...
Formen der Einbindung von Projekten in die Organisation:• Reine Projektorganisation• Matrix - Projektorganisation• Stab-Linie-Projektorganisation
Reine ProjektorganisationProjektleiter:- hat disziplinarische Kompetenzen über die Projektmitarbeiter;- hat fachliche Kompetenz über die zu erfüllenden Aufgaben;- trägt fachliche- wie auch Führungsverantwortung
Mitarbeiter: - werden zu 100% für die Projektarbeit eingesetzt
Projektleiter:- hat disziplinarische Kompetenzen über die Projektmitarbeiter;- hat fachliche Kompetenz über die zu erfüllenden Aufgaben;- trägt fachliche- wie auch Führungsverantwortung
Mitarbeiter: - werden zu 100% für die Projektarbeit eingesetzt
Matrix - Projektorganisationzeitlich befristetes Mehrliniensystem durch Überlagerung einer bestehenden Organisation durch projektbezogene Linie ; Mischform aus reiner - und Stab-Linien Projektorganisation;
Voraussetzung: fachlich kompetente und führungsstarke Projektleitung, da Kompetenzüberlappung:gesamtheitliche Entscheide werden von funktionellem Leiter und Projektleiter gemeinsam gefällt;häufig eingesetzte Organisationsform, insbesondere bei routinemäßig abzuwickelnden Projekten,
Mitarbeiter:verbleiben in der Linienorganisation, arbeiten anteilsmäßig mit.
zeitlich befristetes Mehrliniensystem durch Überlagerung einer bestehenden Organisation durch projektbezogene Linie ; Mischform aus reiner - und Stab-Linien Projektorganisation;
Voraussetzung: fachlich kompetente und führungsstarke Projektleitung, da Kompetenzüberlappung:gesamtheitliche Entscheide werden von funktionellem Leiter und Projektleiter gemeinsam gefällt;häufig eingesetzte Organisationsform, insbesondere bei routinemäßig abzuwickelnden Projekten,
Mitarbeiter:verbleiben in der Linienorganisation, arbeiten anteilsmäßig mit.
Stab- Linien ProjektorganisationProjektleiter:- Leitung als Koordinationsaufgabe, ohne formale
Weisungsrechte; “Projektkoordinator”;- ist für den sachlichen und terminlichen Ablauf
mitverantwortlich;- ist verantwortlich für: Empfehlungen und Berichte;
Informationsfluss; Qualität der Vorschläge,...
Projektmitarbeiter: - sind lediglich funktionell beteiligt;- bleiben in ihren Linienstellen und unterstehen ihren
Linienvorgesetzten;
Projektleiter:- Leitung als Koordinationsaufgabe, ohne formale
Weisungsrechte; “Projektkoordinator”;- ist für den sachlichen und terminlichen Ablauf
mitverantwortlich;- ist verantwortlich für: Empfehlungen und Berichte;
Informationsfluss; Qualität der Vorschläge,...
Projektmitarbeiter: - sind lediglich funktionell beteiligt;- bleiben in ihren Linienstellen und unterstehen ihren
Linienvorgesetzten;
Vorteile/Nachteile einer reinen Projektorganisation
Vorteile:+ die volle Konzentration der Mitarbeiter auf das Projekt
steigert deren Leistung und die Effizienz des Vorhabens;+ klare Kompetenzzuteilung einer ganzheitlichen Führung;+ klare Verantwortlichkeiten sind festgelegt;+ auf veränderte Situationen kann sofort reagiert werden;
Nachteile:- zeitweilige Überkapazitäten durch 100% Zuteilung möglich;- hohe Umstellungskosten durch neue Institutionalisierung;- Teammitglieder müssen aus der Firmenhierarchie aus- und
wieder eingegliedert werden: Umstellungsschwierigkeiten;
Vorteile:+ die volle Konzentration der Mitarbeiter auf das Projekt
steigert deren Leistung und die Effizienz des Vorhabens;+ klare Kompetenzzuteilung einer ganzheitlichen Führung;+ klare Verantwortlichkeiten sind festgelegt;+ auf veränderte Situationen kann sofort reagiert werden;
Nachteile:- zeitweilige Überkapazitäten durch 100% Zuteilung möglich;- hohe Umstellungskosten durch neue Institutionalisierung;- Teammitglieder müssen aus der Firmenhierarchie aus- und
wieder eingegliedert werden: Umstellungsschwierigkeiten;
Vorteile/Nachteile einer Matrix-Projektorganisation
Vorteile:+ optimale Kapazitätsauslastung durch Ressourcenverteilung
auf Linien- und Projekttätigkeit;+ keine Loslösung der Mitarbeiter aus Linie;+ geringe Umstellungskosten;
Nachteile:- erhöhte Konfliktanfälligkeit durch Mehrliniensystem;- die Doppelunterstellung erfordert von den Mitarbeitern
hohe Selbständigkeit und gute Nerven;- hohe Anforderungen an Teamgeist und Fairness von
Mitarbeitern und Vorgesetzten.
Vorteile:+ optimale Kapazitätsauslastung durch Ressourcenverteilung
auf Linien- und Projekttätigkeit;+ keine Loslösung der Mitarbeiter aus Linie;+ geringe Umstellungskosten;
Nachteile:- erhöhte Konfliktanfälligkeit durch Mehrliniensystem;- die Doppelunterstellung erfordert von den Mitarbeitern
hohe Selbständigkeit und gute Nerven;- hohe Anforderungen an Teamgeist und Fairness von
Mitarbeitern und Vorgesetzten.
Vorteile/Nachteile einer Stab-Linien-Projektorganisation
Vorteile:+ geringe organisatorische Umstellungen, da Mitarbeiter in
ihren Stamm-Einheiten bleiben; kostengünstig; + fachspezifische Konzentration auf Problematik;+ große Einsatzflexibilität, da Mitarbeiter auch für mehrere
Projekte/Aufgaben tätig sein können;
Nachteile:- Interessenskonflikte zwischen Mitarbeitern und
Abteilungsleitern möglich, da Projekt über keine eigenen Sachmittel verfügt; Kompetenzschwierigkeiten;
- umständliche, ggf. langwierige Entscheidungsfindung;- das Gesamtrisiko vergrößert sich aufgrund der
Dezentralisierung markant; starke Kontrollinstanz ist erforderlich.
Vorteile:+ geringe organisatorische Umstellungen, da Mitarbeiter in
ihren Stamm-Einheiten bleiben; kostengünstig; + fachspezifische Konzentration auf Problematik;+ große Einsatzflexibilität, da Mitarbeiter auch für mehrere
Projekte/Aufgaben tätig sein können;
Nachteile:- Interessenskonflikte zwischen Mitarbeitern und
Abteilungsleitern möglich, da Projekt über keine eigenen Sachmittel verfügt; Kompetenzschwierigkeiten;
- umständliche, ggf. langwierige Entscheidungsfindung;- das Gesamtrisiko vergrößert sich aufgrund der
Dezentralisierung markant; starke Kontrollinstanz ist erforderlich.
Projektorganisation - AuswahlkriterienKriterien bei der Wahl einer klassischen ProjektorganisationsformKriterien bei der Wahl einer klassischen Projektorganisationsform
Aufbauorganisation im ProjektDie Gestaltung der Projektorganisation geht von den Aufgaben aus, die im
Projekt wahrzunehmen sind.Die Gestaltung der Projektorganisation geht von den Aufgaben aus, die im
Projekt wahrzunehmen sind.
ProjektzieleProjektziele
Aufgaben-träger
Aufgaben-träger
Proj
ekto
rgan
isat
ion
V R
V RLinien-organisation
Linien-organisation
AufgabenAufgaben
• Die Aufgaben leiten sich aus dem Projektstrukturplan ab. Sie können nach Projektfunktionen (Aufgabenträger) gegliedert werden.
• Die Aufgabenträger können Personen, Organisationsstellen, externeAuftragnehmer oder spezielle Projektstellen sein.
• Verantwortung, Aufgaben und Rechte (VAR) der Aufgabenträger müssen mit dem VAR der Linie abgestimmt sein.
„The human factor“
Kompetenz – Profile
Persönlichkeitsstrukturen
Teambildung
Motivation
Kompetenz-Profil Modell
Soziale oder Verhaltenskompetenz
Methoden oderProzeßkompetenz
Intrapersonelle oderSelbstentwicklungs-kompetenz
methodische oderprozeßtechnische Fertigkeiten
kommunikative oder kooperative Fähigkeiten
Grundmuster oderIdentität der Persönlichkeit
Funktionale oder FachkompetenzWissen und Können
Kompetenz-Profil Modell (mit Kompetenzkatalogauszug)
Soziale oder Verhaltenskompetenz
Methoden oderProzeßkompetenz
Intrapersonelle oderSelbstentwicklungs-kompetenz
methodische oderprozeßtechnische Fertigkeiten
kommunikative oder kooperative Fähigkeiten
Grundmuster oderIdentität der Persönlichkeit• Abstraktionsvermögen• Belastbarkeit• Eigeninitiative• Engagement• Entscheidungsstärke• Flexibilität• Innovationsfähigkeit• Kreativität• Lernfähigkeit• Mobilität• Persönliche Motivation• Pflichtbewußtsein• Risikobereitschaft• Selbständigkeit
• Aktives Zuhören• Erscheinungsbild• Einfühlungsvermögen• Kontaktfähigkeit• Konfliktbewältigungsfähigkeit• Kooperationsvermögen• Motivationsfähigkeit• Streßtoleranz• Schriftl./Rhetor. Fähigkeiten• Überzeugungsstärke
• Analysemethoden• Arbeitsmethodik• Delegation• Eskalation• Organisation• Didaktik• Information• Steuerung• Tätigkeitstechniken
z.B. Verkaufen, Beraten, SW-Entwicklung, etc
Funktionale oder FachkompetenzWissen und Können
• Branchenwissen• Fachwissen• Produktwissen• Wettbewerbskenntnisse• Anwendungswissen• Fremdsprachen• Marktwissen
Kompetenz-Profil Modell (mit Kompetenzkatalogauszug)
Soziale oder Verhaltenskompetenz
Methoden oderProzeßkompetenz
Intrapersonelle oderSelbstentwicklungs-kompetenz
methodische oderprozesstechnische Fertigkeiten
kommunikative oder kooperative Fähigkeiten
Grundmuster oderIdentität der Persönlichkeit
• Abstraktionsvermögen• Belastbarkeit• Eigeninitiative• Engagement• Entscheidungsstärke• Flexibilität• Innovationsfähigkeit• Kreativität• Lernfähigkeit• Mobilität• Persönliche Motivation• Pflichtbewußtsein• Risikobereitschaft• Selbständigkeit
• Aktives Zuhören• Erscheinungsbild• Einfühlungsvermögen• Kontaktfähigkeit• Konfliktbewältigungsfähigkeit• Kooperationsvermögen• Motivationsfähigkeit• Streßtoleranz• Schriftl./Rhetor. Fähigkeiten• Überzeugungsstärke
• Analysemethoden• Arbeitsmethodik• Delegation• Eskalation• Organisation• Didaktik• Information• Steuerung• Tätigkeitstechniken z.B. Verkaufen, Beraten, SW-Entwicklung, etc
Funktionale oder Fachkompetenz
Wissen und Können
• Branchenwissen• Fachwissen• Produktwissen• Wettbewerbskenntnisse• Anwendungswissen• Fremdsprachen• Marktwissen
Kompetenz-Profil Modell: Beispielhafte ProfileFunktionale oder Fachkompetenz
Methoden oder
Prozeßkompetenz
Soziale oder Verhaltenskompetenz
Intrapersonelleoder
Selbstentwicklungs-
kompetenz
Funktionale oder Fachkompetenz
Methoden oder
Prozeßkompetenz
Soziale oder Verhaltenskompetenz
Intrapersonelleoder
Selbstentwicklungs-
kompetenz
Funktionale oder Fachkompetenz
Methoden oder
Prozeßkompetenz
Soziale oder Verhaltenskompetenz
Intrapersonelleoder
Selbstentwicklungs-
kompetenz
Funktionale oder Fachkompetenz
Methoden oder
Prozeßkompetenz
Soziale oder Verhaltenskompetenz
Intrapersonelleoder
Selbstentwicklungs-
kompetenz
Techn. Pj.ltr Projektmanager
Account Manager Entwickler
Kompetenz-Profil: Anwendungsbeispiel
Methoden oderProzeßkompetenz methodische oderprozeßtechnische Fertigkeiten
• Analysemethoden• Arbeitsmethodik• Delegation• Eskalation• Organisation• Didaktik• Information• Steuerung• Tätigkeitstechniken z.B. Verkaufen, Beraten, SW-Entwicklung, etc
1 2 3 4 51 2 3 4 51 2 3 4 51 2 3 4 51 2 3 4 51 2 3 4 51 2 3 4 51 2 3 4 51 2 3 4 5
Ziel: Synchronisation der Selbst- und FremdeinschätzungSchritte: 1. gemeinsame Besprechung des Kompetenz-Profil-Modells
2. getrennte (selbst und ‘Anderer’) Erstellung des Profils3. Vergleich der Profile und Herausarbeiten der Deltas4. Sicherstellen, daß gleiches Verständnis über Begriffe vorhanden5. Besprechen der gemeinsam als wesentlich erkannten Abweichungen
mögliche Folgeschritte:6. Sollprofil für aktuellen oder zukünftigen Job formulieren7. Aus Deltas konkrete Entwicklungsmaßnahmen ableiten
Verwendetes Hilfsmittel:
Kompetenzprofilkatalog mit AusprägungsskalaAuszug:
Kompetenzmerkmal Ausprägung
Persönlichkeitsstrukturen
Genau, zurückhaltend Ruhig, stetig
Kommunikativ, initiativEnergisch, dominantExtrovertiert
Introvertiert
Men
sche
nori
ent ie
rt
Auf
gabe
nori
entie
rt
Motivationsanreize und Persönlichkeitsstruktur
RuheVertrautheitLobKarriere
SicherheitHarmonieFreiheitWettbewerb
SinnhaftigkeitGeordnete AbläufeVeränderungZielvereinbarung
QualitätAnerkennungOffenheitEigenverantwortung
SachlichkeitSicherheitTeamHerausforderung
Zurückhaltende, genaue Persönlichkeit
Ruhige, stetigePersönlichkeit
Kommunikative, initiative Persönlichk.
Energische, dominantePersönlichkeit
Motivation
Aspekte der Motivation
Ansehen
Zielerreichung
Erfolg
Sicherheit Neue Kontakte
Angenehmes Umfeld
WissenWerte / Sinn
Anerkennung
Regeln zur Erreichung hoher Projektmotivation:• Eigenmotivation fördern : „Führung... Ist die Kunst, Menschen dazu zu bringen,dass sie für ein gemeinsames Ziel arbeiten“ (Daniel Goleman“)• Werte, Ziele und Regeln besprechen (vorher und laufend)• Klare individuelle Zielvereinbarung („Ich erwarte von Dir in diesem Projekt...“)• Eigenverantwortlichkeit fordern, fördern und zulassen• Beteiligung (auch materielle) am Projekterfolg• Adäquates Arbeitsumfeld schaffen
Teambildung
• 1.Priorität: Die „richtigen“ Mitarbeiter auswählen –dabei nicht nur nach dem „Kopf“ gehen
• Auf Erfahrungen achten: haben der / die „Kandidaten“ schonähnliche Aufgaben erfüllt
• Auf die „richtige“ Teamzusammensetzung achten:Kann das Team miteinander - fachlich und emotional
• Teams, die schon zusammengearbeitet haben, möglichstzusammenlassen („never change a winning team“)
• Brooke`sches Gesetz:„ Der Einsatz zusätzlicher Arbeitskräfte bei bereits verzögertenSoftwareprojekten verzögert sie nur noch mehr“• Druck hilft nicht viel:„ Leute, die unter Druck stehen, denken nicht schneller“(Tom De Marco)
Rollen im Team
Spontaner Typ
Methodischer Typ
Nor
mat
iver
Typ
Ko n
zep t
ion e
ller
Ty p
Der
Koordinator
DerKreative
Der Macher
DerAnalytiker
DerUmsetzer
Teamzustand
Zielorientierung
Qua
lifik
atio
n
Zusa
mm
ense
tzun
g
Führungsstil
Konflikte und Probleme im Team - Beispiele
Mangelnde Identifikation mit dem ProjektZu wenig Information / Rückmeldung über ProjektergebnisseFrust unter Teammitgliedern, mangelnde EigeninitiativeStrukturlosigkeit, Planlosigkeit
Machtspiele: Profilierung einzelnerMangelnde Leistung Einzelner
Mehr Information, klarere Zielvereinbarung,Mehr Team-/individuelle AutonomieIntensivere Diskussion der Projektziele, Feedback an TeammitgliederFührungsstil ändern, positives Feedback geben, aktive Einbeziehung des TeamsProjekthandbuch erarbeiten, klareres Feedback, dedtaillierte Aufgabenbeschreib.Teambedeutung betonen, FeedbackBei Überforderung > Schulung, Feedback, klare Aufgabenzuordnung
Die Team-Entwicklungs-Uhr (nach Francis/Young)Jede Gruppe durchläuft diesen oder einen ähnlichen EntwicklungsprozessJede Gruppe durchläuft diesen oder einen ähnlichen Entwicklungsprozess
Phase IV:
Verschmelzung- Ideenreich
- Offen, flexibel
- Leistungsfähigkeit
- Solidarisch
- Hilfsbereit IV I
III II
Phase I:
Test- Höflich
- Unpersönlich
- Gespannt
- Vorsichtig
Phase III:
Organisieren- Feedback
- Standpunkte
- Neue Umgangsformen
- Neue Verhaltensweisen
Phase II:
Nahkampf- Konflikte
- Konfrontationen
- Ausweglosigkeit
- Cliquen
- Mühsam
• Keine der Phasen kann übersprungen werden.
• Häufige Sitzungen kürzen den Prozess ab.
• Der Stil der ersten Phase prägt den Projektverlauf!
• Phase 1: Vertrauen und Sicherheit geben
• Phase 2: Struktur und Werte geben
• Phase 3: Methoden und Moderation geben
• Phase 4: Schützen nach außen hin
• Keine der Phasen kann übersprungen werden.
• Häufige Sitzungen kürzen den Prozess ab.
• Der Stil der ersten Phase prägt den Projektverlauf!
• Phase 1: Vertrauen und Sicherheit geben
• Phase 2: Struktur und Werte geben
• Phase 3: Methoden und Moderation geben
• Phase 4: Schützen nach außen hin
Projektcontrolling
SchätzmethodenWirtschaftlichkeitsrechnungenMitlaufendes Controlling
Das 90%-SyndromWenn Projektleiter den Fertigstellungsgrad ihrer Projekte ohne methodische
Unterstützung ermitteln:
2/3 der Zeit sind die Projekte zu 90 % und mehr fertig!
Wenn Projektleiter den Fertigstellungsgrad ihrer Projekte ohne methodische Unterstützung ermitteln:
2/3 der Zeit sind die Projekte zu 90 % und mehr fertig!
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100999895
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1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13
Laufzeit der Projekte
Subj
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ertig
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Gezielte Befragung und Analyse von 64 Software-Projekten durch B.Boehm, TRW.
Es handelt sich dabei um das Erreichen definierter Ziele, nicht um permanente Verbesserung.
Gezielte Befragung und Analyse von 64 Software-Projekten durch B.Boehm, TRW.
Es handelt sich dabei um das Erreichen definierter Ziele, nicht um permanente Verbesserung.
Funktionen des ProjektcontrollingProjektcontrolling dient der Zielerreichung. Projektcontrolling ist ein kybernetisches
System mit Planung, Überwachung und Steuerung aller relevanten Größen.Projektcontrolling dient der Zielerreichung. Projektcontrolling ist ein kybernetisches
System mit Planung, Überwachung und Steuerung aller relevanten Größen.
ProjektcontrollingProjektcontrolling
StrukturplanungStrukturplanung
AufwandsplanungAufwandsplanung
TerminplanungTerminplanung
RisikoplanungRisikoplanung
- Produktstruktur
- Projektstruktur
- Arbeitspakete
- Aufwand
- Kosten
- Finanzierung
- Ablauf
- Dauer/Termine
- Kapazität
- Ermittlung
- Vorsorge
- Frühwarnung
- Harte Fakten
- Weiche Fakten
- Abweichungsanalyse
- Ursachenanalyse
- Empfänger
- Rhythmus
- Inhalt
- Aktuelle Situation
- MbO
- Mittelfreigabe
- Ergebnisabnahme
- Steuerungsmaßnahmen
- Plan-Fortschreibung
- Zielerreichung
- Umsetzbarkeit
- Nebenwirkungen
Projekt-PlanungProjekt-Planung
InformationserfassungInformationserfassung
Soll/Ist-VergleichSoll/Ist-Vergleich
BerichtswesenBerichtswesen
Projekt-Überwachung
Projekt-Überwachung
ArbeitspaketfreigabeArbeitspaketfreigabe
EntscheidungenEntscheidungen
SteuerungsmaßnahmenSteuerungsmaßnahmen
Projekt-SteuerungProjekt-Steuerung
Schätzmethoden
Analogiemethode:
Relationenmethode:
Gewichtungsmethode:
Parametrische Methode:
Function Point Verfahren:
Parametrische Function Point Methode:
Vergleich zu bisherigen, weitgehend vergleichbaren Projekt
Vergleichbarkeit + formalisierte Plausibilitätsprüfungen Zusätzlich zum Vergleich mit vorherigen Projekten kommen wertmäßig auszuprägende Faktoren wie Mitarbeiter – Qualität,Vorliegen bestimmter Bedingungen)Mittels Korrelationsanalysen wird versucht, Einflussfaktoren zu finden, die in einem direkten Zusammenhang mit dem Aufwand stehen, daraus wird eine Gleichung erstelSchätzverfahren mit genauer Bewertung des Umfangs bestimmter Schwierigkeitsklassen (Eingabefelder, Schnittstellen, Datenumfang etc.)Function Point Verfahren unter Berücksichtigung von Einflussfaktoren
Parametrische Function Point Methode - Vorgehen
Projektanforderungen: Umfang der Vorfälle
Klassifizierung nach den Vorgaben derFunction Point Methode
Grad der Beeinflussung ermitteln
Gemäß Einflußfaktoren bewertete Function Points
FP
Aufwand
Einflussfaktoren – Gewichtung / Beispiele
Zahl der Projektmitarbeiter
Bis zu 2 MA 5 Mitarb. >10 Mitarb.
0,5 1 1,5
Erfahrung der Projektmitarbeiter0,5 1 1,5
0,5 1 1,5
Keine Erfahrung Normale Erfahrg. Umfangreiche Erf.mit den gegebenen Projektanforderungen
Hoher Neuigkeitswert / Komplexe Modifikationen
Keine Erfahrung Normale Erfahrg. Umfangreiche Erf.mit den erforderlichen Änderungen / Neuigkeiten
Wirtschaftlichkeitsrechnungsmethoden
• Statisch: Kosten- / Nutzenvergleich
• Statisch: Return-on-Invest – Rechnung / Cashflow - Rechnung
• Dynamisch: Kapitalwertrechnung
• Dynamisch: Interner Zinsfuß
Beschreibung:• Höhere Transparenz über Lieferanten und deren Produkt-
/Leistungsprogramme• Verknüpfung mit public marketplaces für Lieferantensuche• Schnellerer Datenzugriff von Lieferanten auf für sie relevante
Daten
Nutzen: Zeit, Prozessqualitätwenig viel
Beschreibung:• Beschaffung: ca. 30% Einsparung der Zeit für
Lieferantenmarktanalyse; Zeit für Lieferantenmarktanalyse ca. 5%5%x30%x 40 Mio. DM = 0,6 Mio. €
• Weitere Prozesskostensenkungen bei anderen Funktionen mit Lieferantenkontakten (Entwicklung, Program Readiness) TBD
Nutzen: Prozesskosten
Beschreibung• Zufallstreffer möglich• Schätzung (konservativ):
• Für 50% des Volumens besteht in 10% der Fälle geringe Transparenz
– in 50% dieser Fälle besseres Ergebnis (5%)50%x10%x50%x5%x 40 Mrd. = 50 Mio. € p.a.
Nutzen: MaterialkostensenkungBeschreibung:• Datenbankstruktur und Software: Discovery (Suche, Aufbau)• Inhaltliches Betreiben: tbda) Dienstleisterb) Kunde selbst
Aufwand: wenig viel
wenig viel
wenig viel
viel
wenig
wenig viel
Aufwand
Nutzen
Impact Nutzen-Aufwand
Impact Bewertung - Lieferantendatenbank
Beispiel einer Wirtschaftlichkeitsrechnung
„Mitlaufendes Controlling“
Projektbegleitendes Controlling –Methoden und Werkzeuge:
• Mitlaufende Kalkulation • Earned Value („Arbeitswertkonzept“)• Meilensteintrendanalyse (MTA)• Kostentrendanalyse (KTA)
Mitlaufende Kalkulation: Vom Budgetzum Forecast
Mehrungen inGesamt-n.z.erw.Kost. MehrungenNoch zu erw. imForecastKosten
Mehrung im Dispo-Wert
Ursprüngl. Erwart.WertAuftrags- Noch zu erw. ForecastKalkulation Kosten / (Ist+n.z.K.)
Dispo-Wert/ Budget (=Obligo)
Mehrung imIST-WertIST-Wert
UrsprünglicherPlan
Abweichung (Mehrungen)
Forecast
Earned Value (Arbeitswertmethode)
t
Kosten
Stichtag
Sollkosten
Istkosten
Arbeitswert
Kostenabweichung ( + )
Leistungsabweichung ( - )
Prognose aufgrund Arbeitswert
Prognose aufgrund Kostenverlauf
Planverla
uf
Earned Value Beispiel
Arbeitswert: Leistungsfortschritt in % * Budget/Ges.Beispiel AP2: 70% * 100 = 70 € Leistungsabweichung: Arbeitswert – SollBeispiel Gesamt: 270 € - 310 € = - 40 €Kostenabweichung: Arbeitswert – IstBeispiel Gesamt: 270 € - 330 € = - 60 €Prognose: (Budget*Istkosten) / ArbeitswertBeispiel Gesamt: (550*330)/270= 672 €
€€
€ €Budget € LF in % Soll € ytd. AW € ytd Istkos/€
Kostentrendanalyse
Vertragsrecht
Einführung VertragsrechtGenerelle Rechtsfragen in Zusammenhang mit ProjektenChange ManagementClaim Management
Vertragsformen
Grundlage: Kaufvertrag(Austausch von Sachen / Rechten gegen Geld)BGB §433
Projektvertrag:Werkvertrag / Werklieferungsvertrag(Herstellung / Bezahlung eines Werks)BGB §631 ff
Dienstvertrag (auch: Arbeitsvertrag)BGB § 611 ff
Leistungspflichten und -störungen
Leistungspflicht:Was soll geleistet werden ?
WAS Richtige Leistung
§§ 242,243
WORichtiger Ort§§ 269, 270
WANNRichtige Zeit
§ 271
Leistungsstörung:Was, wenn etwas schief gegangen ist ?
Gewährleistung:Fehlerhafte Leistung
§§ 459ff,(537ff),634ff
Schuldnerverzug:Leistung zu spät
§§ 284,285
Gläubigerverzug:Leistung zu spät empf. §§ 293 ff
Unmöglichkeit:Leistung nicht
möglich §§ 275, 306
Vertragsbestandteile
• Spezifikation:•Anforderungen, Lieferungen + Leistungen
• Projektleitung, Projektorganisation, Dokumentation• Preise / Kosten
•„Preistyp“ (Festpreise, variable Anteile etc.), Bonus-/Malus-Regelungen, Leistungsstörungsregelungen•Zahlungsplan
• Projektdurchführung, Zeitplan, Meilensteine, Abnahmen• Allg. Gesch.bedingungen
Erfolgreiche Projekte & Risikomanagement
Risikoanalysen / Risiko-Ursachen / Risiko-ManagementKreative ProblemlösemethodenQualitätsmanagement
Risikomanagement
• Managen Sie Projekte, indem Sie Risiken managen• Führen Sie Buch über die Risiken jedes Projektes• Setzen Sie sich mit den Ursachen statt nur den Folgen eines Risikos auseinander• Antizipieren Sie für jedes Risiko das allererste Symptom, mit dem es sich ankündigen wird• Ernennen Sie einen „Risiko-Beauftragten“, der Sie von der „Das-Schaffen-Wir“-Haltung entbindet• Lassen Sie schlechte Nachrichten durchkommen• Schaffen Sie Sicherheit:
• Menschen können Veränderungen nur in Angriff nehmen, wenn sie sich sicher fühlen• Veränderung ist eine entscheidende Voraussetzung für Projekterfolg • Fehlende Sicherheit bedeutet fehlende Risikobereitschaft• Risikovermeidung ist fatal: sie führt dazu, dass die mit einem Risiko verbundenenChancen nicht genutzt werden
(zitiert nach: Tom DeMarco, Der Termin)• Erstellen Sie eine detaillierte Risikocheckliste mit Kompensationsmöglichkeiten
Problemeskalation im Projekt
Da wird das Projekt zum Projektil!
Aufgabe Problem Krise
Probleme können im Projektablauf bis zum Projektabbruch eskalieren. Die Tragweite und Dynamik von Abweichungen ist nicht
immer rechtzeitig zu erkennen.
Probleme können im Projektablauf bis zum Projektabbruch eskalieren. Die Tragweite und Dynamik von Abweichungen ist nicht
immer rechtzeitig zu erkennen.
Abweichungen erkennen
Normale Steuerung
Besondere Maßnahmen
Gravierende Maßnahmen
Ein Projektziel ändern (z.B.
Projektkosten
Projektziele ändern
Projektabbruch
Daten für die Projektsteuerung
Für eine erfolgreiche Projektsteuerung brauchen wir diese Typen von Daten: Für eine erfolgreiche Projektsteuerung brauchen wir diese Typen von Daten:
Harte DatenHarte Daten
• Kosten
• Termine
• Kapazitäten
• Erledigte AP‘e
• Zahl der Fehler
• Zahl der Komponenten
Weiche DatenWeiche Daten
• Gerüchte
• Probleme
• „Feeling“
• Stimmung
• Motivation
Diese Daten beschreiben die
Vergangenheit des Projektes
Diese Daten beschreiben die Zukunft des Projektes
→ Spüren
→ Diskutieren
→ Einschätzen
→ Erfassen
→ Analysieren
→ Prognosen
Ursachen für Abweichungen...
Die Ursachen für Planabweichungen müssen intensiv analysiert werden. Nur so können zielorientierte Maßnahmen eingeleitet werden.
Die Ursachen für Planabweichungen müssen intensiv analysiert werden. Nur so können zielorientierte Maßnahmen eingeleitet werden.
Beispiele solcher Ursachen sind:
• ungenügend präzises Angebot• Planungsmängel• vergessene Arbeitspakete• unnötige Arbeiten• geänderte Kundenanforderungen (Mehrung/Minderung)• Änderung der Rahmenbedingungen / Zielstellungen• Nichtbeachtung externer Einflüsse• Behinderungen/Verzögerungen (z.B. Entscheidungen, Beistellungen,...)• Risiken treten ein (z.B. technische Schwierigkeiten)• Störungen• Qualitätsmängel• Rollen im Projekt unklar• Zu viel Bürokratie – oder: zu viel Anarchie• mangelnde Transparenz der aktuellen Situation• Motivationsmängel• Keine Projektpromotoren ...
Beispiele solcher Ursachen sind:
• ungenügend präzises Angebot• Planungsmängel• vergessene Arbeitspakete• unnötige Arbeiten• geänderte Kundenanforderungen (Mehrung/Minderung)• Änderung der Rahmenbedingungen / Zielstellungen• Nichtbeachtung externer Einflüsse• Behinderungen/Verzögerungen (z.B. Entscheidungen, Beistellungen,...)• Risiken treten ein (z.B. technische Schwierigkeiten)• Störungen• Qualitätsmängel• Rollen im Projekt unklar• Zu viel Bürokratie – oder: zu viel Anarchie• mangelnde Transparenz der aktuellen Situation• Motivationsmängel• Keine Projektpromotoren ...
Typische RisikoquellenUm Risiken vermeiden zu können müssen die Risikobereiche und deren
Ursachen vorausschauend analysiert werden.Um Risiken vermeiden zu können müssen die Risikobereiche und deren
Ursachen vorausschauend analysiert werden.
RisikoRisiko
RisikoRisiko RisikoRisiko
UmweltUmwelt• Ungenaue Anforderungen
• Anforderungsänderungen
• Patente
• Neue Technologien
• Zulieferqualität
TechnikTechnik• Unerwartete Phänomene
• Systemschnittstellen
• Qualität der Hilfsmittel
UmweltUmwelt•Strategieänderung
• Prioritätenänderungen
• Konkurrenzverhalten
• Finanzierung
RessourcenRessourcen• Kapazitätsbereitstellung
• Know-How
• Personalprobleme
SchnittstellenSchnittstellen• Abteilungswechsel
• Verträge
• Unterauftragnehmer
Hauptursachen:• Fehlendes Wissen
• Missverständnisse
• Optimismus
• Grundeinstellung
• Fehlendes Wissen
• Missverständnisse
• Optimismus
• Grundeinstellung
Priorität der AufgabeOb ich eine Aufgabe erledige, hängt von der Priorität ab, die ICH der Aufgabe
(unbewusst) gebe.Ob ich eine Aufgabe erledige, hängt von der Priorität ab, die ICH der Aufgabe
(unbewusst) gebe.
Glaube ich daran, dass
diese Aufgabe
lösbar ist?
Habe ich die Kapazität für
diese Aufgabe?
Habe ich eine Vorliebe für
solche Aufgaben?
Habe ich das Know-Howfür diese Aufgabe?
Welchen Nutzen
ziehe ich aus dieser Aufgabe?
Fühle ich mich zur Erledigung
verpflichtet, wurde ich
verdonnert?
Sehe ich den Sinn/die
Notwendigkeit dieser
Aufgabe ein?
Welche Priorität ist vorgegeben?
Risikocheckliste
Nr. Risikobeschreibung Evtl. davon beeinfl.Bereiche WahrscheinEinfluss Massn. zur Risikovermeidung/H M N H M N Risikominimierung
Hoch
Mittel
Niedrig
KeinNiedrig Mittel Hoch
Verhältnis Wahrscheinlichkeit :Einfluss
Wahrscheinlichkeit
Einfluss
Risiken im ProjektRisiko ist ein ungewolltes Ereignis, das mit einer gewissen Wahrscheinlichkeit
eintritt und dann Schaden mit einer bestimmten Tragweite auslöst.Risiko ist ein ungewolltes Ereignis, das mit einer gewissen Wahrscheinlichkeit
eintritt und dann Schaden mit einer bestimmten Tragweite auslöst.
Ursachen von Risiken:• Schlamperei
• Fehler
• Unsicherheiten
Quellen von Risiken• Produkt (technische Inhalte)
• Projekt (Abwicklung)
• Umgebung (z.B. Markt)
Inhalte von Risiken• Qualitätsmängel
• Mehraufwand
• Terminverschiebung
Vorgehen bei Risiken• Konsequente Analyse (AP)
• Behandlung nach Klassifizierung
• Vorbeugung, Frühwarnsystem
Wahrscheinlichkeit
Tragweite
vorbeugensituativ behandelnignorieren
A
B
C
niedrig mittel hoch
nied
rigm
ittel
hoch
Risk Diamond
Größe
Komplexität
StrukturTechnologie
Das gute Projekt-Berichtswesen
Der Inhalt entspricht der Realität• Information tatsächlich vorhanden?• Nachweisbarkeit / Nachvollziehbarkeit
Der Inhalt entspricht der Realität• Information tatsächlich vorhanden?• Nachweisbarkeit / Nachvollziehbarkeit
Ein Berichtswesen ist nur sinnvoll, wenn folgende Regeln beachtet werden:Ein Berichtswesen ist nur sinnvoll, wenn folgende Regeln beachtet werden:
Der Inhalt wird gelesen und verstanden• Zielorientierter Verteiler• Für Empfänger wichtig• Auf das Wesentliche beschränkt• Management by Exception• Graphische Darstellung• Kurz und knapp („One page memo“)
Der Inhalt wird gelesen und verstanden• Zielorientierter Verteiler• Für Empfänger wichtig• Auf das Wesentliche beschränkt• Management by Exception• Graphische Darstellung• Kurz und knapp („One page memo“)
Der Bericht ermöglicht Reaktionen• Ampelprinzip• Reaktionsvorschläge• Entscheidungsebene des Empfängers beachtet
Der Bericht ermöglicht Reaktionen• Ampelprinzip• Reaktionsvorschläge• Entscheidungsebene des Empfängers beachtet