MAASKADE 119 3071 NK ROTTERDAM +31 (0)10 304 20 70 [email protected] SOCIALE INNOVATIE IN DE SUPPLY CHAIN
M A A S K A D E 1 1 93 0 7 1 N K R O T T E R D A M
+ 3 1 ( 0 ) 1 0 3 0 4 2 0 7 0I N F O @ V E N T U R N . N L
S O C I A L E I N N O VAT I E I N D E S U P P LY C H A I N
v e n t u r n2 8 / 1 1 / 2 0 1 9
W A A R O M S O C I A L E I N N O V AT I E ?
Sfeer, energie & creativiteit
Ideeën samen met
de werkvloer bedenken
Gehoord en gewaardeerd
worden
Bijdrage leveren en
impactmaken
v e n t u r n
CO N T E X T
O N D E R ZO E K N A A R S O C I A L E I N N OVAT I E I N D E M A R I T I E M E E N LO G I S T I E K E S E C TO R
2 8 / 1 1 / 2 0 1 9
• Aanleiding: Havenbarometer 2017 (Volberda et al.)
• Operationalisatie van “sociale innovatie”: welke kenmerken
en hoe zien we dit terug in de praktijk?
• Survey onder 200+ professionals in de branche om mate
van sociale innovatie in hun organisatie te bepalen
• Managers/directie
• Werkvloer
• Verschillende uitkomsten o.b.v. branche, bedrijfsgrootte en
rol (directie/niet-directie)
v e n t u r n
D E F I N I T I E VA N S O C I A L E I N N O VAT I E( H A V E N B A R O M E T E R , 2 0 1 1 )
2 8 / 1 1 / 2 0 1 9
Het vernieuwen van de arbeidsorganisatie en het maximaal benutten van competenties gericht op het verbeteren van de bedrijfsprestaties en de ontplooiing van talent.
v e n t u r n2 8 / 1 1 / 2 0 1 9
S O C I A L E I N N O VAT I E S C E N A R I O S
Tijd Kosten
Business Case
Project: Technologische
Innovatie
Meer vertraging
Vertraging project
Sociale Innovatie
Sociale Interventie
BenefitManagement
Ideaal: het is geïntegreerd
Het gaat niet werken
Het levert niets op
0
v e n t u r n
S O C I A L E I N N O VAT I E I N D I C AT O R E N
2 8 / 1 1 / 2 0 1 9
O N D E R N E M E N D D N A
D E C E N T R A L E B E D R I J F S S T R U C T U U R
Z E L F S T U R E N D E T E A M S
M U L T I - I N Z E T B A R E M E D E W E R K E R S
T E A M - & I N D I V I D U E L E V A A R D I G H E D E NC U L T U U R & O R G A N I S A T I E
v e n t u r n
ONDERNEMEND DNA
2 8 / 1 1 / 2 0 1 9
• Bewerkstelligen van co-creatie en nieuwe
verdienmodellen
• Klantgerichtheid
• Durven nemen van risico’s
• Groeimogelijkheden voor personeel
v e n t u r n
DECENTRALE BEDRIJFSSTRUCTUUR
2 8 / 1 1 / 2 0 1 9
• Beslissingsbevoegdheid laag in de organisatie
• Samenwerking tussen afdelingen
• Platte hiërarchie
v e n t u r n
ZELFSTURENDE TEAMS
2 8 / 1 1 / 2 0 1 9
• Minimaliseren van micromanagement
• Nemen van eigen verantwoordelijkheid op
ieder niveau
• Effectief teammanagement
v e n t u r n2 8 / 1 1 / 2 0 1 9
MULTI-INZETBARE MEDEWERKERS• Opleidingsniveau & certificatie
• Werkzaamheden buiten de eigen
functieomschrijving
• Training & learning-on-the-job
• Agility & flexibele werkhouding
v e n t u r n2 8 / 1 1 / 2 0 1 9
S U R V E Y O N D E R Z O E K S O C I A L E I N N O VAT I E
74 directieleden128 werknemers
• <50 FTE• 50-250 FTE• >250 FTE
1. Terminals2. Toeleveranciers3. Logistiek
dienstverleners
4. Rederijen5. Offshore6. Overig
F U N C T I E B E D R I J F S O M VA N G S U B S E C T O R E N
202 RESPONDENTEN
35 STELLINGEN
(zeer mee oneens — zeer mee eens)
v e n t u r n
S O C I A L E I N N O VAT I E I N D I C AT O R E N
2 8 / 1 1 / 2 0 1 9
O N D E R N E M E N D D N A
D E C E N T R A L E B E D R I J F S S T R U C T U U R
Z E L F S T U R E N D E T E A M S
M U L T I - I N Z E T B A R E M E D E W E R K E R S
T E A M - & I N D I V I D U E L E V A A R D I G H E D E NC U L T U U R & O R G A N I S A T I E
“Het management stimuleert de medewerkers om te leren
vernieuwen.”
“Medewerkers mogen fouten maken en durven hier voor uit te
komen.”
“De meeste beslissingen die medewerkers nemen, vergen
goedkeuring van een manager.”
“Binnen de organisatie kan iedereen met elkaar praten, ongeacht rang of positie.”
“Medewerkers hebben zelf invloed op het inroosteren van
de werktijden.”
“Medewerkers worden betrokken bij de ontwikkeling
van producten en/of diensten.”
“Medewerkers kunnen gemakkelijk verplaatst worden
naar andere locaties zonder uitgebreide omscholing.”
“Medewerkers hebben een brede set aan vaardigheden
zodat zij collega's op verschillende functies kunnen
ondersteunen.”
v e n t u r n
KEYF I N D I N G S
PERCEPTIEKLOOF
2 8 / 1 1 / 2 0 1 9
Directieleden scoren op 77% van de stellingen hoger dan
werknemers.
VERSCHIL IN AANDACHTSPUNTENOndervraagde subsectoren verschillen in scores op de
4 indicatoren.
SIZE DOES MATTER…Bedrijfsomvang is van belang bij vormgeven aanpak
sociale innovatie.
v e n t u r n2 8 / 1 1 / 2 0 1 9
P E R C E P T I E K LO O F
Directieleden scoren hoger op stellingen die een decentrale structuur aangeven dan werknemers.
Werknemers ervaren ook een mindere mate van ondernemend DNA en zelfsturende teams dan directieleden.
De werkvloer geeft hogere scores dan directieleden als het gaat om multi-inzetbaarheid.Werknemers zien meer kansen om zich te ontwikkelen en schatten het belang van multi-inzetbaar zijn hoger in.
Management heeft een rooskleuriger beeld dan de werkvloer.
Traditionele bedrijfshiërarchie is gebruikelijker in de sector dan flexibele structuren.
v e n t u r n2 8 / 1 1 / 2 0 1 9
A A N DAC H T S P U N T E N P E R S U B S E C TO R
Logistics Service Providers
Terminals
Rederijen
Maritieme toeleveranciers
Offshore
v e n t u r n2 8 / 1 1 / 2 0 1 9
A A N DAC H T S P U N T E N P E R S E G M E N T
Klein (<50 FTE)
Middelgroot (50-250 FTE)
Groot(>250 FTE)
O N D E R N E M E N DD N A
D E C E N T R A L E B E D R I J F S -
S T R U C T U U R
Z E L F S T U R E N D E T E A M S
O N D E R N E M E N DD N A
Z E L F S T U R E N D E T E A M S
Naarmate organisaties groeien, ontstaan meer rigide structuren die creatieve manieren van samenwerken beperken.
v e n t u r n2 8 / 1 1 / 2 0 1 9
ONZE VISIE
• People en performance zijn
onlosmakelijk verbonden
• Investeren in innovatie
noodzaakt investeren in de
mensen die deze innovatie
moeten realiseren
• Door in mensen te investeren
is succesvolle vernieuwing
van organisaties mogelijk