SnĂmek 1 - VŠEM · 2010. 9. 21. · 1980 Hranice rstu, globalizace, spolenost služeb, hyper turbulence Cena, kvalita, výbr Pružnost výroby 1990 Rst globalizace, virtualita,

2010

Strategický management

STRA

TEG

ICKÝ

MA

NA

GEM

ENT

Roman Zuzák

STRATEGICKÝ MANAGEMENT

Doc. Ing. Roman Zuzák, Ph.D.2010

CÍL P�EDM�TU

• VÝZNAM A POSTAVENÍ SM• ZÁKLADNÍ POJMY• POSTUP P�I FORMULACI STRATEGIE• STRATEGIE V GLOBÁLNÍM A

MEZINÁRODNÍM PROST�EDÍ• PROBLÉMY P�I REALIZACI

STRATEGIE

ZÁKLADNÍ LITERATURA• Ková�, F. : Strategický management,

VŠEM, 2008• Doporu�ená:• Ke�kovský, M., Vykyp�l, O.: Stratgické

�ízení, Praha: C. H. Beck, 2002• Sedlá�ková, H.: Strategická analýza.

Praha: C. H. Beck, 2000• Zuzák, R.: Strategické �ízení pro obor

PaA, Praha: PEF �ZU, 2009

STRATEGIE

• Stratagan – ne�ekaný zvrat, p�ekvapující rozuzlení, p�edstírání, klam, lé�ka, past.

• Starov�ké �ecko�strategos – vojev�dce, kterému bylo

sv��eno velení armády,�strategia – vojev�dcovské um�ní.

VOJENSKÁ STRATEGIE• Literární prameny:�Sun C´(Sun Tse, Sun Tze) – asi 500 p�.

n. l. – �ínský generál „O vále�ném um�ní“,

�„Jak vedu vojska na bojišt�, to m�že pozorovat každý. Jak je zavádím do bitvy, odborníci vám vysv�tlí. Ale jak vít�zím, to ví jen má hlava“.

VOJENSKÁ STRATEGIE

Sun C´: „P�t vláken sp�ádá osnovu. Z nich splétáme plán a rozplétáme podstatu strategie. První se jmenuje Cesta, druhé se jmenuje Nebe, t�etí se jmenuje Zem�, �tvrté se jmenuje Vojev�dce, páté se jmenuje Metoda.“

Obdobípo roce Stav okolí

Kritérium pro kupní

rozhodovánízákazník�

Zam��ení podnik�

1945 Obnova ekonomiky, deterministický,

ohrani�en� lineárn� dynamický

Uspokojenízákladních pot�eb po vále�ném

období

Dodat na trh co nejvíce výrobk�

1960 Hospodá�ský r�st, deterministický,

ohrani�en� lineárn� dynamický, ohrani�ená

komplexnost

Cena Efektivnost výroby

1970 Od 1973 destabilizace, turbulentn� dynamický,

komplexní

Cena a kvalita Kvalita výrobk�

1980 Hranice r�stu, globalizace, spole�nost služeb, hyper

turbulence

Cena, kvalita, výb�r

Pružnost výroby

1990 R�st globalizace, virtualita, vytvá�ení sítí, hyper

konkurence, znalosti jako rozhodující faktor pro dosažení konkuren�ní

výhody

Cena, kvalita, výb�r,

jedine�nost

Inovace výrobk�

2000 Hyperglobalizace, zhý�kaný zákazník,

hyperkonzumní spole�nost

Cena, kvalita, výb�r,

jedine�nost, hodnota pro zákazníka

Udržitelnost pozice nebo její zvýšení

na trhu, boj o zákazníka

ZM�NY

• CHARAKTER ZM�N – 2. POL. 20. STOLETÍ

�DISKONTINUITA

�TURBULENCE

�CHAOS

ZM�NY

• HLAVNÍ FAKTORY ZM�N�GLOBALIZACE TRH�• áste�ná liberalizace mezinárodního

obchodu• Rozvoj dopravních prost�edk�, cest a

komunika�ních technologií• Sjednocení techn. standard� a norem• Angli�tina• Vytvá�ení obchodních blok�

ZM�NY

• HLAVNÍ FAKTORY ZM�N�Zintenzivn�ní konkurence� R�st výroby� Zv�tšování podnikatelských subjekt�� Nová podoba konkurence -

superkonkurence

ZM�NY

• Podnik je otev�eným systémem (z hlediska systémového p�ístupu)

�P�sobí na n�j okolí a podnik okolí ovlivuje

�Musí vn�jší prost�edí identifikovat a definovat

STRATEGICKÝ VZTAH• Vojenská terminologie�Strategický cíl� Indiferentní vztah (konkurent v odv�tví,

substituty)�Neinderefentní vztah�Konkurence (st�et)�Kooperace�Neutralizace (umrtvení)�Pravidla sout�že

PRINCIPY STRATEGICKÉHO MYŠLENÍ

• Situace�Pohled do budoucna�Vid�ní souvislostí�Strukturované myšlení• Východisko��ešení dob�e a špatn� strukturovaných

problém��Operativní a strategické �ízení

PRINCIPY STRATEGICKÉHO MYŠLENÍ

• Z p�edchozího vyplývá�Formulace variantních strategií�Permanentnost procesu strategického �ízení�Propojenost a systémové vid�ní�Kreativita� Interdisciplinarita�Riziko a faktor �asu�Zdroje.

Proces strategického �ízeníVymezeníp�edm�tupodnikání

a formulaceposlánípodniku

Stanovenícílù

Hodnocenía volbastrategie

Zavád�ní a realizace strategie

Zhodnocenívýsledk�Analýza situaceIniciováníopravnýchopat�ení

Revidovánípodle pot�eby

Revidovánípodle pot�eby

Vylepšení /zm�na

podle pot�eby

Vylepšení /zm�na

podle pot�eby

Návratke krok�m1, 2, 3nebo 4

POSLÁNÍ A VIZE PODNIKU• Použití v amerických spole�nostech,• „mission“ a „vision“ ,• „povinná výbava“ strategického �ízení

od 80. let,• používaným ekvivalentem je podniková

filozofie• oba pojmy se �asto zam�ují.

POSLÁNÍ PODNIKU• Formuluje ú�el a smysl existence

podniku,• pro� byl založen,• kým je tvo�en (kdo jsme),• jeho cíle (kam sm��ujeme).

POSLÁNÍ PODNIKU• Poslání:• je ve�ejn� sd�lováno a prezentováno

(cílem je pozitivní p�sobení na okolí),• podává orientaci podniku a jeho

hodnoty,• ovlivuje a sjednocuje jednání a názory

zam�stnanc�,• je p�edevším pro vedení podniku cílem

pro jeho naplování.

POSLÁNÍ PODNIKU• Velká variabilita obsahu, obvykle:�odpov�dnost za výrobky a služby,�vztah k zákazník�m,�vztah k dodavatel�m,�vztah k zam�stnanc�m,�vztah k dalším zájmovým skupinám,�sdílené hodnoty a etické zásady.

POSLÁNÍ PODNIKU

• Variabilita rozsahu:�n�kolik v�t,�n�kolik stránek.

VIZE

• Požadavky na formulaci a realizaci vize�Orienta�ní bod, ke kterému všichni

sm��ují�Cíl top managementu a sou�asn�

závazek v��i zájmovým skupinám�Osobní touhy top managementu�Srozumitelnost pro všechny�P�ijmutí všemi zam�stnanci

STRATEGICKÉ CÍLE• Pro� je nutné cíle stanovovat:�Poslání, vize a zám�ry jsou vágní a

abstraktní a proto je nutné další up�esn�ní,

�strategické poslání by mohlo z�stat pouze na úrovni úmysl�,

�jsou bodem, ke kterému podnik (lidé v n�m) sm��uje,

�jsou m��ítkem pro jejich napln�ní.

STRATEGICKÉ CÍLE• Úrovn� podnikových cíl�:�globální (nadnárodní spole�nost)�podniku,� �ástí podniku (divize),� výrobk� a služeb,� jednotlivých trh�� funkcionálních oblastí (marketing, výroba,

personální oblast, finance apod.),� etické, ekologické, image, podnikové kultury

atd.

STRATEGICKÉ CÍLE• Požadavky na formulaci podnikových

cíl� (SMART):�stimulace (Stimulating)�vyjád�itelnost v m��itelných jednotkách

(Measurable)�p�ijmutí (Acceptable)�reálnost dosažení (Realistic)�p�esný a jednozna�ný �asový horizont

(krátkodobý, dlouhodobý) – (Timed)

STRATEGICKÉ CÍLE• Zájmové skupiny a jejich zájmy• Analýza zájmových skupin�Identifikace relevantních ZS�Identifikace jejich d�ležitosti�Identifikace jejich zájm� • Postup v��i zájmovým skupinám

STRATEGIE

• STRATEGIE�Vedou k dosažení cíl��Jsou zpracovávány podle cíl��Vazba a hierarchie

• Taktika – cesty a prost�edky

KONKURENNÍ VÝHODA

• POJEM – dv� základní pojetí KV�dlouhodobá schopnost podniku

vytvá�et v�tší nebo kone�nými zákazníky více vnímanou užitnou hodnotu,

�dosahování nadpr�m�rné renty.

KONKURENNÍ VÝHODA• Otázka: jak je možné, že jeden podnik

m�že být v porovnání s ostatními podniky (konkurenty v odv�tví) dlouhodob� úsp�šným?

• Podnik musí mít n�co výjime�ného oproti konkurent�m, co vede k dosažení KV.

• Problém udržitelnosti KV

KONKURENNÍ VÝHODA• Porter – pozi�ní p�ístup: trvalá konkuren�ní

výhoda a z ní vycházející renta je dosažitelná p�sobením v atraktivním odv�tví a zaujmutí odpovídající pozice v n�m efektivní realizací strategie (generické strategie).

• Zdrojový p�ístup – vlastnosti zdroj� �Nelze je b�žn� získat�Nelze je nahradit�Nelze je napodobit

KONKURENNÍ VÝHODA• Zdroje proto musí být výjime�né• Zdroje: �hmotné nap�. technologie, budovy,

pozemky, �nehmotné: pov�st, znalosti a

schopnosti lidí (lidské zdroje), zna�ka, kapitál, procesy, uspo�ádanost

STRATEGICKÉ ANALÝZY

• Problém

• Analýzy vn�jšího (externí) prost�edí

• Analýzy vnit�ního (interního) prost�edí


• STRUKTURA ANALÝZ VE STRATEGICKÉM �ÍZENÍ

�Globálního prost�edí (makrookolí)�Mikrookolí + odv�tví�Podniku

STRATEGICKÉ ANALÝZY• Cíl analýzy globálního prost�edí:�Identifikace faktor� globálního

prost�edí�Identifikace vývoje t�chto faktor��Identifikace možného dopadu p�sobení

na podnik a podnikatelské prost�edí�Identifikace dopadu zm�n na podnikové

zdroje a kompetence (schopnosti)

STRATEGICKÉ ANALÝZY• Analýza STEP, PEST, SLEPTE, PESTLE,

BPEST• SEGMENTY ANALÝZY�S –sociální�T – technický/technologický�E – ekonomický�P – politický�L – legislativní�E – životní prost�edí�B - podnikatelský

STRATEGICKÉ ANALÝZY• PEST – doplující analýzy:�MAP – rozkládá ji do t�í fází�Monitorování – identifikace faktor��Analýza – dosavadního p�sobení

faktor��Predikce – perspektivní analýza (vývoj)


• PEST – doplující analýzy:�ETOP – Enviromental Threat and

Opportunity Profile – d�lí vlivy na�neutrální�p�íležitosti�hrozby

SCÉNÁ�E• Selhání prognóz

• Vazba na analýzu globálního prost�edí

• Pr�kopníkem spole�nost Royal Dutch/Shell

• Hledání variant budoucího vývoje

SCÉNÁ�E• Postup zpracování scéná��:�Sb�r informací� Identifikace hnacích (hybných) sil�Rozlišení v�cí, na ovlivnitelné a

neovlivnitelné�Ur�ení 7-9 po�áte�ních „mini scéná��“�Redukce scéná�� na 2-3�Zpracování scéná�� Identifikování vyplývajících problém�

SCÉNÁ�E

• Alternativní scéná�e – optimistické, pr�m�rné/realistické, pesimistické

STRATEGICKÉ ANALÝZY• Analýzy odv�tví

• Vymezení odv�tví

�Charakteristika odv�tví

�Struktura odv�tví

STRATEGICKÉ ANALÝZY• Analýzy

�Strategické konkuren�ní skupiny (strategické mapy)

�Hybné (zm�notvorné) síly odv�tví

�Klí�ové faktory úsp�chu

STRATEGICKÉ ANALÝZY• Porter�v model p�ti sil• Cíl a použití�Sou�asní konkurenti�Potenciální noví (budoucí) konkurenti�Zákazníci (odb�ratelé)�Dodavatelé �Substituty

STRATEGICKÉ ANALÝZY• Identifikace konkuren�ní pozice

podniku – vychází z p�edchozích analýz

�Analýza strategických skupin – na základ� strategické mapy


podniku –

�Tržní segmentace- Princip a cíl- Atraktivnost trhu

�Analýza o�ekávání zákazník�


podniku –

�Portfoliové analýzy

�Identifikace klí�ových p�íležitostí a hrozeb


• Interní analýza podniku�Cíl analýzy

STRATEGICKÉ ANALÝZY• Analýza zdroj��Fyzické zdroje�Lidské zdroje�Finan�ní zdroje�Zdroje nemateriální povahy

�Klí�ové kompetence

STRATEGICKÉ ANALÝZY• Analýza hodnotového �et�zce�Primární aktivity�Podp�rné aktivity�Analýzy H� a klí�ové kompetence��ešení aktivit na základ� analýzy H�- Nákladová efektivita- Efektivita p�idané hodnoty

STRATEGICKÉ ANALÝZY• Srovnávací analýzy�Finan�ní analýza- Ukazatele rentability- Likvidity- Aktivity- zadluženosti

STRATEGICKÉ ANALÝZY• Analýza kritických faktor� úsp�chu�Pro každé odv�tví jsou charakterické

ukazatele úsp�šnosti�Co zákazník požaduje a jak jsme

schopni ho uspokojit�Jaké máme schopnosti k jeho

uspokojení


• Analýza kritických faktor� úsp�chu�Zákazník ur�uje hodnotu a tím i úsp�ch

podniku�Jak si stojíme v porovnání s

konkurenty�Jaké je naše postavení

STRATEGICKÉ ANALÝZY• SWOT analýza�Silné stránky (strenghts)�Slabé stránky (weaknesses)�P�íležitosti (opportunities)�Hrozby (threats)

�Strategie –SO, WO, ST, WT

STRATEGICKÉ ANALÝZY• SWOT�Výhody a nevýhody�Praktické použití

• Kauzální analýza silných a slabých stránek

�Matice p�í�in a d�sledk�

TYPOLOGIE STRATEGIÍ• Význam typologií• Základní �len�ní ve vazb� na

konkurenty�Ofenzivní�Neutrální�Defenzivní

TYPOLOGIE STRATEGIÍ• GENERICKÉ STRATEGIE�Nízké ceny/nákladového vedení- Nízká p�idaná hodnota (nap�. základní

výrobek)- Zachování standardu

TYPOLOGIE STRATEGIÍ

• GENERICKÉ STRATEGIE�Diferenciace (odlišení)- Zákazník ho musí ocenit/akceptovat a

zaplatit za ní více- Musí být jedine�ná- Musí být dosaženo dynamiky difer. v

�ase- Rizika

TYPOLOGIE STRATEGIÍ

• GENERICKÉ STRATEGIE�Hybridní strategie-propojení nízké ceny

s diferenciací

• Zam��ení - segment trhu (cílená diferenciace nebo nízké náklady)

STRATEGICKÁ KONTROLA

• Kontrola dosahování cíl�• Korekce strategie• Nástroje - Finan�ní analýza- Balanced scorecard

GLOBÁLNÍ STRATEGIE• Globální podnik – je aktivní mimo

vlastní zemi ve sv�tovém prostoru bez omezení a zvládá

�využití globální efektivnosti�aktivní a rychlé p�emís�ování inovací�flexibilitu a schopnost reakce

GLOBÁLNÍ STRATEGIE

• Co vede k volb� globální strategie�omezenost národního trhu�vysoké fixní náklady nebo náklady na

vývoj�dosahování vyšších cen�zdroje


�umíst�ní a vyšší zhodnocení kapitálu�uplatn�ní klí�ových kompetencí a

duševního vlastnictví�dosahování globální konkuren�ní

výhody�rozložení rizika

GLOBÁLNÍ STRATEGIE• Globální hybné síly a faktory - nutnost

jejich identifikace – zejména�Národní kultura�Globální trhy�Ekonomické faktory�Vládní zásahy a legislativa�Globální konkurence


• Národní kultura

�Obchodní jednání

�Marketingové postupy

�Podniková kultura (Hofstedova studie)


• Globální trhy�Globální zákazníci

�Globální výrobky

�Globální zna�ky

GLOBÁLNÍ STRATEGIE• Ekonomické faktory

�Úspory z rozsahu

�Nízké náklady na suroviny a dopravu

�Nízká cena pracovní síly

GLOBÁLNÍ STRATEGIE• Vládní zásahy a legislativa

�Vytvá�ení velkých celk�

�V�tší vliv státu


• Globální konkurence

�Identifikace odlišností národních trh� a z toho plynoucí volba strategie

�Podle možností využívání globálních strategií.


�Multilokální strategie�Odlišení podle trh�

�Regionální strategie�Vyhledávání region� (blok� zemí), kde

se hledají zdroje, umís�uje výroba, používá stejný marketing

GLOBÁLNÍ STRATEGIE�Transnárodní�Ek. efektivnost z globálních operací p�i

vyhledávání lokální výhody

� Mezinárodní�Koncentrace vytvá�ení hodnotového

�et�zce a centralizace �ízení


• METODA „4C“ – používá se p�i rozhodování, zda

�se zam��it na lokální nebo globální trh�vstoupit na nový trh�používat globální nebo lokální strategie


• METODA „4C“ se zam��uje na:�Zákazníky (Customers)- Odlišnosti v pot�ebách a marketingu�Národní specifika (Country)- kultura, spole�enské normy, obchodní

politika a technické standardy�Konkurence (Competition)- míra konkurence, provázanost �inností�Náklady (Costs)- úspory z rozsahu, dopravní náklady

Nárožní 2600/9a,158 00, PRAHA 5

tel. +420 841 133 166

[email protected]

www.vsem.cz

SnĂmek 1 - VŠEM · 2010. 9. 21. · 1980 Hranice rstu, globalizace, spolenost služeb, hyper turbulence Cena, kvalita, výbr Pružnost výroby 1990 Rst globalizace, virtualita,

Documents